8

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Manajemen Proyek

Teknik paling penting yang dipakai dalam manajemen proyek dewasa ini berasal dari

karya Henry Gantt pada akhir 1800-an. Gantt mengembangkan sebuah sistem yang

dinamakan ”The Task and Bonus System” dan diimplementasikannya pada Bethlehem Steel

(Nancy Mingus, 2006, p5). Dalam sistem ini dia memperkenalkan sekaligus memperbaiki

beberapa konsep manajemen proyek, seperti membagi-bagi suatu proyek menjadi

serangkaian tugas, melaksanakan pekerjaan sesuai dengan estimasi standar pada tugas-

tugas tersebut, dan memeriksa kemajuannya sehingga dapat diverifikasi dengan ”sekali

pandang,” demikian dia menyebutkan diagram Gantt masih merupakan alat pemeriksaan dan

penjadwalan yang terpopuler.

Pada 1950-an, diperkenalkan dua strategi baru perencanaan proyek. Keduanya

dimaksudkan untuk meminimalkan risiko pada jadwal proyek.

Yang pertama disebut Program Evaluation and Review Technique atau PERT. PERT

menggunakan teknik pembuatan diagram jaringan kerja yang disebut aktivitas pada anak

panah dan teknik estimasi yang dinamakan rata-rata tertimbang. Yang kedua disebut Critical

Path Method atau CPM juga merupakan diagram jaringan dan teknik penjadwalan. Teknik ini

menggunakan metode penyusunan diagram yang disebut aktivitas pada titik dan

menciptakan jadwal proyek berdasarkan jalan terpanjang melalui jaringan.

Meski sudah ada banyak manajer proyek selama berabad-abad, pengakuan atas manajer

proyek sebagai suatu profesi baru muncul belakangan. Pada 1970-an, individu dan organisasi

mulai mengakui bahwa manajer proyek memerlukan keahlian yang berbeda dengan manajer

fungsional. Menjelang akhir 1990-an, manajer proyek secara umum diakui sebagai profesi.

Pengakuan manajer proyek sebagai profesi sebagian besar dapat dirunut kembali ke Project

9

Management Institute (PMI), sebuah organisasi perdagangan internasional untuk manajer

proyek. PMI juga tidak hanya memperbesar cakupannya, tetapi juga menetapkan standar

praktik untuk manajer proyek.

Mereka melakukannya dengan dua cara. Pertama, mereka menyaring banyak informasi

tentang manajemen proyek dan menghasilkan satu buku berjudul ”A Guide to the Project

Management Body of Knowledge,” yang biasa disingkat PMBOK Guide (Nancy Mingus, 2006,

p7). Pedoman pertama yang diakui luas ini diterbitkan 1987, dan pedoman ini

mengidentifikasi praktik yang sudah diterima dalam manajemen proyek dan

mengorganisasikannya dengan area fungsional proyek. Pada 1996, pedoman ini diperbarui

(updated) dan dikembangkan, dan pada 2000 pedoman ini diperbarui lagi. Selain merevisi

pedoman tersebut, PMI terus mengembangkan standar untuk beberapa proses manajemen

proyek khusus, termasuk penyusunan Work Breakdown Structures (WBS). Cara kedua di

mana PMI mempromosikan profesional manajer proyek adalah melalui sertifikat.

Dengan penjelasan diatas tentang sejarah manajemen proyek dari ditemukannya

manajemen proyek hingga pembuatan pedoman untuk manajemen proyek serta pembuatan

sertifikat untuk para profesional manajer proyek supaya diakui sebagai profesi. Maka

sekarang akan dibahas tentang pengertian dari proyek itu sendiri. Ketika seseorang

menyebut istilah ”proyek,” semua orang punya gambaran yang berbeda-beda yang muncul

dibenak setiap orang. Kebanyakan orang-orang akan menghubungkannya dengan: deadline,

tanggal mulai, tanggal selesai, jadwal, tugas, sumber daya, biaya, dan urutan proyek.

Ratusan istilah lainnya mungkin dikemukakan untuk mendeskripsikan berbagai macam aspek

proyek. Karena itu sangat penting untuk mempunyai definisi yang umum dari kata ini.

Meskipun proyek mempunyai banyak definisi, definisi yang sederhana dan inklusif

adalah urutan tugas yang dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu yang unik dalam

kerangka waktu yang telah ditetapkan (Nancy Mingus, 2006, p8).

10

Untuk menstandarkan definisi kata proyek, Project Management Institute, dalam PMBOK

Guide, mendefinisikan proyek sebagai berikut: ”Usaha temporer yang dilakukan untuk

menciptakan proyek atau jasa (service) yang unik (Nancy Mingus, 2006, p9).

Secara tradisional, manajemen proyek dilihat sebagai perencanaan, penjadwalan, dan

pengendalian proyek untuk memenuhi tujuan proyek tersebut. Meski ini masih merupakan

definisi yang valid, namun perlu diingat bahwa ini tidak mencakup komponen hubungan

manusia dan evaluasi proyek yang lazimnya dilakukan setelah proyek selesai dilakukan.

Project Management Institute menggunakan definisi ini untuk manajemen proyek: ”Aplikasi

pengetahuan, keahlian, alat, dan teknik untuk aktivitas proyek guna memenuhi atau

melampaui kebutuhan yang diharapkan stakeholder dari proyek tersebut.” (Nancy Mingus,

2006, p9)

Dengan mengetahui definisi manajemen proyek dari beberapa sudut pandang maka

dapat dipastikan bahwa manajemen proyek sudah di pahami secara mendetail maka dari itu

proyek dapat dilakukan dengan beberapa tahapan dalam mempersiapkan perencanaan

proyek struktur organisasinya, penugasan, jadwal proyek dan segala sesuatu yang

mendukung keberhasilan suatu proyek. dibawah ini adalah Dua tolak ukur keberhasilan

proyek secara tradisional bahwa proyek itu harus:

1. Tepat waktu.

2. Sesuai dengan anggaran.

Akan tetapi, ada tiga tambahan tolok ukur sukses yang perlu dipertimbangkan:

3. Apakah tujuan proyek terpenuhi? (Cakupan).

4. Apakah kliennya puas? (Mutu/Kualitas).

5. Apakah tidak ada kerusakan, entah itu pada tim atau hubungan mereka? (Sumber

daya).

11

Sayangnya, banyak orang terlalu berkonsentrasi pada dua ukuran pertama – waktu dan

anggaran – dan tidak memedulikan baik bagi manajer proyek dan organisasinya dalam

jangka pendek, namun dalam jangka panjang tolak ukur semacam itu akan berakibat buruk.

Hubungan-hubungan antara kelima tolak ukur keberhasilan proyek dapat

direpresentasikan secara grafis sebagai bagan yang dinamakan ”Segitiga Manajemen Proyek”

atau ”Segitiga Waktu, Biaya, Cakupan”. Sisi cakupan (scope) merepresentasikan kesepakatan

proyek dan persyaratan atau kebutuhan, sisi biaya merepresentasikan total biaya proyek,

dan sisi waktu merepresentasikan durasi proyek. Didalam segitiga, sumber daya mengacu

pada orang-orang dan peralatan yang dipakai dalam proyek, dan kualitas atau mutu

mengacu pada seberapa dekat proyek itu memuaskan harapan klien.

Gambar 2.1: Gambar Segitiga Manajemen Proyek

Gambar diatas menunjukan adanya hubungan antara cakupan proyek, berapa lama

proyek akan berlangsung dan berapa besar biayanya.

Setelah melihat gambar diatas dan mengetahui hubungan antara cakupan proyek.

sekarang akan dibahas tentang faktor-faktor yang membantu keberhasilan proyek

berdasarkan ukuran kriteria-kriteria (Nancy Mingus, 2006, p11):

waktu biaya

Kualitas Sumber daya

Cakupan

12

1. Pernyataan tujuan dan kebutuhan proyek ditulis secara jelas dan disepakati.

2. Partisipasi sponsor proyek, klien, dan tim dalam proyek.

3. Estimasi waktu dan biaya proyek yang realistis.

4. Kendali mutu dan perubahan

Diatas sudah diberitahu tentang faktor-faktor yang membantu keberhasilan proyek

berdasarkan ukuran. Dengan mengetahui faktor-faktornya dan hubungan cakupan proyek

maka proyek dapat dijelankan tetapi sebelum menjalankan proyek harus mengetahui

metodologi proyek apa yang akan dipakai dan bagaimana cara organisasi mendapatkan

metodologi tersebut. Sebelum menentukan cara penetapan metodologi, harus dimengerti

dahulu apa itu metodologi manajemen proyek, Metodologi manajemen proyek adalah

pedoman untuk tipe dokumentasi dan otoritas yang diperlukan untuk menjalankan berbagai

hal di dalam proyek. dibawah ini organisasi menciptakan metodologi manajemen proyek

dengan tiga cara (Nancy Mingus, 2006, p16-17):

1. Membeli metodologi dari perusahaan lain.

2. Mengembangkan metodologi sendiri sejak awal.

3. Menyusun metodologi sendiri berdasarkan metodologi yan telah dibeli.

Metodologi sudah diciptakan oleh organisasi, hubungan cakupan proyek sudah

dimengerti dan faktor-faktor yang membantu keberhasilan proyek sudah diketahui sekarang

saatnya mendapatkan gambaran yang lebih komplit tentang pekerjaan yang akan dilakukan

di dalam proyek. Dengan menggunakan Struktur Proyek atau Work Breakdown Structures

(WBS), yang dipakai untuk membagi total pekerjaan dari suatu proyek menjadi unit-unit

yang dapat dikelola.

Untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap tentang pekerjaan yang ada di

dalam suatu proyek, dengan cara membagi total pekerjaan menjadi unit-unit yang dapat

dikelola. Setelah WBS telah dibuat maka diagram jaringan dapat dibuat. Penyusunan diagram

13

jaringan dapat dilakukan dengan dua cara. Yang pertama dengan PERT dan yang kedua

dengan CPM. Disini hanya akan dibahas tentang CPM.

2.1.1 Menyusun Diagram Metode Jalur Kritis (CPM)

Diagram CPM diciptakan pada 1950-an di DuPont untuk menjadwalkan renovasi pabrik

kimianya. CPM membuat asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui pasti, hingga hanya

diperlukan satu faktor waktu untuk tiap kegiatan. ada Perbedaan utama diagram PERT

dengan CPM adalah pada representasi garis dari tugas. PERT menggunakan aktivitas pada

panah dan node bulat, tetapi CPM menggunakan aktivitas pada node kotak.

Ini berarti masing-masing node adalah tugas, yang menghilangkan problem tugas

dummy. untuk menunjukan hubungan pada diagram CPM, cukup menarik garis panah dari

tugas sebelumnya ke tugas sesudahnya.

PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar (Jay Heizer dan Barry Rander,

2006, p80):

1. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja.

2. Membangun hubungan antara kegiatan. Memutuskan kegiatan mana yang harus

lebih dahulu dan mana yang harus mengikuti yang lain.

3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan.

4. Menetapkan perkiraan waktu dan /atau biaya untuk tiap kegiatan.

5. menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis.

6. menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan

pengendalian proyek.

Dalam pembuatan CPM harus diketahui jaringan kerjanya. Karena didalam jaringan

kerja terdapat serangkaian tugas. Tugas-tugas tersebut akan dijadwalkan untuk berjalan

secara simultan. Tetapi banyak tugas sangat bergantung satu sama lain, yang berarti bahwa

14

awal atau akhir suatu tugas adalah sesuatu yang saling berkaitan dengan awal atau akhir

tugas lainnya. Hubungan ini disebut sebagai ketergantungan lintas tugas. Ada empat tipe

ketergantungan lintas-proyek (Nancy Mingus, 2006, p139):

• Finish – Start

• Start – Start

• Finish – Finish

• Start – Finish

dibwah ini akan dijelaskan dari empat tipe ketergantungan lintas proyek:

A. Mempertimbangkan hubungan Finish – start

Hubungan ketergantungan yang paling lazim adalah hubungan Finish – Start (FS).

Dalam hubungan FS, tugas sebelumnya harus selesai sebelum tugas sesudahnya bisa

dimulai.

Dalam kebanyakan kasus, tugas sesudahnya dalam tugas dengan hubungan finish –

start dapat dimulai segera sesudah tugas sebelumnya selesai. Ini disebut hubungan As Soon

As Possible (ASAP). Akan tetapi terkadang tugas bisa memiliki hubungan As Late As Possible

(ALAP).

Aspek lain dari hubungan ketergantungan yang harus dipertimbangkan adalah

penundaan (delay). Terkadang penundaan waktu terjadi di antara akhir dari satu tugas

dengan awal dari tugas lain. Ini disebut keterlambatan (lag time adalah jumlah waktu

minimum dimana sebuah aktivitas dependen harus ditunda untuk mulai atau akhir).

Penggunaan lag time telah dikembangkan untuk menawarkan fleksibilitas yang lebih besar

dalam kontruksi jaringan. Penggunaan lag dalam jaringan proyek terjadi untuk dua

pertimbangan utama berikut ini:

1. Jika aktivitas dengan durasi panjang menunda start atau finish dari aktivitas

pengganti, desainer jaringan umumnya membagi aktivitas ke dalam beberapa

aktivitas yang lebih kecil untuk menghindari penundaan yang cukup panjang/lama

15

dari aktivitas pengganti. Penggunaan lag dapat menghindari keterlambatan seperti

itu dan mengurangi detail jaringan.

2. Lag dapat digunakan untuk membatasi start dan finish dari sebuah aktivitas.

Dibawah ini adalah gambar penggunaan lag pada hubungan dari finish to start

Gambar 2.2 Hubungan Finish - Start

B. Mempertimbangkan Hubungan Start – Start

Hubungan start – start (SS) adalah hubungan ketergantungan yang kurang lazim.

Dalam hubungan SS, tugas sebelumnya harus dimulai sebelum tugas sesudahnya dapat

dimulai. Hubungan ini sering kali secara keliru diinterpretasikan sebagai berarti bahwa kedua

tugas itu dilakukan pada waktu yang sama. Meski terkadang tugas-tugas tersebut dilakukan

pada saat bersamaan, namun kenyataanya tidak selalu demikian.

Gambar 2.3 Hubungan Start - Start

16

C. Mempertimbangkan Hubungan Finish – Finish

Hubungan finish – finish (FF) juga hubungan ketergantungan yang kurang lazim. Dalam

hubungan FF, tugas sebelumnya harus selesai sebelum tugas selanjutnya bisa selesai.

Hubungan ini sering kali secara keliru diinterpretasikan sebagai berarti bahwa kedua tugas

akan selesai pada waktu yang sama. Tetapi, seperti yang telah dicatat dalam bagian

hubungan start – start, kenyataanya tidak selalu demikian.

Gambar 2.4 Hubungan Finish - Finish

D. Mempertimbangkan Hubungan Start – Finish

Hubungan yang sangat tidak lazim adalah start – finish. Ini berarti bahwa tugas

sebelumnya harus dimulai sebelum tugas sesudahnya dapat selesai. Hubungan ini hanya

benar-benar masuk akal jika ada penundaan. Dalam hubungan start – finish mengaitkan

start dari tugas sebelumnya dengan finish dari tugas sesudahnya.

Selain mempertimbangkan hubunagan didalam lingkungan internal proyek manajer

proyek juga harus mempertimbangkan hubungan di lingkungan eksternal

Salah satu kunci untuk membuat proyek selesai tepat waktu adalah menyusun model

saling ketergantungan tugas. Diatas sudah dijelaskan tipe-tipe hubungan ketergantungan,

dan manajer proyek untuk menentukan hubungan ketergantungan di dalam proyek.

17

Gambar 2.5 Hubungan Start - Finish

E. Mempertimbangkan Kombinasi Hubungan Lag

Lebih dari satu hubungan lag dapat dihubungkan dengan sebuah aktivitas.

Hubungan ini pada umumnya kombinasi start-to-start dan finish-to-finish yang dikaitkan

dengan dua aktivitas.

Gambar 2.6 Kombinasi hubungan Lag

Dari penjelasan diatas tentang empat ketergantungan lintas proyek, maka dapat dilihat

tugas mana yang muncul pertama kali disebut ”tugas sebelumnya (predecessor)” dan yang

mengikutinya disebut ”tugas sesudahnya (successor).” cara mengetahui tugas mana yang

muncul pertama dan yang mengikutinya adalah dengan menggunakan CPM. CPM dapat

meninjau dan mengestimasi tugas mana yang pertama dan tugas mana yang mengikutinya.

Jadi CPM dapat digunakan untuk melihat ketergantungan didalam setiap tugas, menghitung

durasi tugas untuk mengetahui seberapa lama proyek akan berjalan dan akan selesai.

Setelah meninjau maka sekarang menentukan jadwal. Banyak metode di dalam penjadwalan

namun yang lazim adalah penjadwalan berdasarkan tanggal, maksudnya menjadwalkan dari

tanggal awal. Keuntungan dari arah ini adalah mungkin akan melihat bahwa jadwal yang

18

dibuat secara aktual menunjukkan proyek dapat diselesaikan sebelum deadline yang

diajukan. Tetapi, itu belum tentu karena yang biasanya terjadi adalah penyelesaian proyek

yang melampaui deadline-nya. Maka dalam hal ini diperlukan negosiasi ulang cakupan

sumber daya proyek, dan sebagainya.

Namun bila penjadwalan dimulai dari deadline yang diusulkan akan diketahui kapan

proyek akan dimulai. Tetapi kelemahan dari penjadwalan ini adalah tanggal mulai yang

dijadwalkan tersebut mungkin jatuh sebelum ”current date”.

Setelah jadwal ditentukan maka terlebih dahulu jadwal tersebut harus dilakukan

penyesuaian. Banyak pertimbangan didalam penyesuaian jadwal, yaitu, hari-hari nonkerja

dalam proyek, batasan waktu proyek, penugasan pekerjaan.

Mempertimbangkan hari-hari nonkerja proyek. ada tiga jenis hari non kerja (Nancy

Mingus, 2006, p159):

• Korporat

• Proyek

• Sumber daya manusia

Di dalam kebanyakan organisasi, weekend adalah hari nonkerja. Hari libur nasional,

rencana pengistirahatan fasilitas, dan event-event korporat lainnya juga merupakan hari-hari

nonkerja korporat.

Sehabis mempertimbangkan hari-hari nonkerja, mengevaluasi batasan waktu proyek.

Mungkin ada batasan waktu (tanggal) pada proyek yang akan mempengaruhi jadwal. Yang

paling umum adalah bahwa tugas harus diawali atau diakhiri pada tanggal tertentu.

Batasan ”paling cepat” atau ”paling lambat” lebih dianjurkan karena memberikan lebih

banyak opsi penjadwalan, yang umumnya memudahkan penyusunan jadwal lebih cepat.

Batasan proyek sudah di evaluasi dan sudah diketahui batasan waktu ”paling cepat”

atau ”paling lambat”. Mempertimbangkan patokan proyek perlu diperhatikan karena patokan

19

menentukan jadwal proyek. Patokan ditentukan pada waktu tertentu dan dikaitkan dengan

penyelesaian proyek penting. Patokan biasanya mengandung batasan waktu ”harus.”

Patokan juga bisa ”mengambang.” Ini berarti bahwa patokan itu masih terkait dengan

peristiwa, tetapi peristiwa tersebut tidak ditentukan pada tanggal spesifik. Karena patokan

adalah waktu tertentu, maka patokan tidak mengandung durasi yang mengubah jadwal.

Tetapi jika mengandung tanggal yang ”harus” dan tugas selanjutnya yang ”harus,” maka

tanggal ”harus” tersebut bisa mempengaruhi jadwal selanjutnya. Meskipun suatu tugas

dibatasi oleh waktu, tugas itu masih mengandung pekerjaan yang dikaitkan dengannya.

Pekerjaan ini dapat dialokasikan untuk tugas dengan tiga cara utama. Pertama adalah pada

awal tugas, kedua adalah pada akhir tugas, dan ketiga adalah merata di seluruh tugas.

Setelah menghitung durasi, mempertimbangkan hari-hari nonkerja, batasan dan

patokan tanggal, dan meninjau penugasan staf, waktunya untuk menyusun jadwal. Membuat

jadwal dalam metode CPM tradisional melibatkan dua perangkat perhitungan yang pertama

adalah perhitungan yang dinamakan ”forward pass.” dan yang kedua adalah ”backward

pass.” Forward pass memberi durasi total dari proyek dan tanggal penyelesaian proyek.

untuk mencari tahu apakah tugas dalam proyek mengandung kemungkinan untuk terlambat,

diperlukan backward pass.

Dengan dua pendekatan yang digunakan untuk menetapkan jadwal proyek adalah

activity-on-node (AON) dan activity-on-arrow (AOA). Kedua metode tersebut menggunakan

dua blok pembangun anak panah dan node (kotak). Didalam praktik, metode AON

mendominasi kebanyakan proyek. Tetapi ada beberapa organisasi menggunakan AOA

didalam proyeknya.

Ada beberapa ketentuan dasar didalam menetapkan jaringan proyek:

1. Jaringan umumnya mengalir dari kiri ke kanan

2. Sebuah aktivitas tidak bisa mulai sampai semua aktivitas yang mendahuluinya telah

diselesaikan.

20

3. Panah didalam jaringan menandakan adanya aktivitas yang mendahului dan jalur

Panah dapat bersilang sama lain.

4. Masing-masing aktivitas harus memiliki nomor identifikasi (ID) unik.

5. Nomor identifikasi sebuah aktivitas harus lebih besar dari semua aktivitas yang

mendahuluinya.

6. Pengulangan (looping) tidak diperbolehkan (dengan kata lain, mendaur ulang melalui

serangkaian aktivitas tidak boleh terjadi)

7. Pernyataan bersyarat tidak diperbolehkan.

8. Pengalaman menyarankan bahwa ketika ada banyak start, dapat digunakan sebuah

node start yang umum untuk mengindikasikan permulaan proyek pada jaringan.

Dengan cara yang sama, node akhir proyek tunggal dapat digunakan untuk

mengindikasikan akhir proyek.

2.1.2 Dasar-Dasar AON

Tersedianya komputer pribadi dan program grafis secara luas mendorong digunakannya

AON (kadang-kadang disebut metode diagram presedensi). Tabel 2.1 menunjukkan

beberapa penggunaan blok pembangun untuk konstruksi jaringan AON. Sebuah aktivitas

diwakili oleh sebuah node (kotak). Node dapat mengambil banyak bentuk, tetapi tahun-

tahun terakhir ini node direpresentasikan oleh sebuah kotak bujur sangkar (box).

Ketergantungan antaraktivitas dilukiskan dengan anak panah di antara bujur sangkar pada

jaringan AON. Anak panah menandai bagaimana aktivitas-aktivitas dikaitkan dan urutan

dimana beberapa hal harus dipenuhi/diselesaikan.

Ada tiga hubungan dasar yang harus dibuat untuk aktivitas-aktivitas yang tercakup pada

sebuah jaringan proyek. Hubungan dapat ditemukan dengan menjawab tiga pertanyaan

berikut ini untuk masing-masing aktivitas (Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen

Proyek proses manajerial, 2006, p143):

21

1. Aktivitas-aktivitas mana yang harus diselesaikan segera sebelum aktivitas ini?

Aktivitas ini disebut aktivitas pendahulu (predecessor).

2. Aktivitas mana yang harus seketika mengikuti aktivitas ini? Aktivitas ini disebut

aktivitas pengganti (succesor).

3. Aktivitas-aktivitas mana yang dapat terjadi selagi aktivitas ini terjadi? Dikenal sebagai

hubungan paralel atau konkuren.

Beberapa gambar ini memperlihatkan bagaimana cara pembuatan jaringan AON dari

forward pass, backward pass, dan dengan menggunakan slack:

Tabel 2.1 Jaringan AON

Tabel 2.2 Dasar-Dasar Jaringan AON

22

Gambar 2.7 Forward Pass Jaringan AON

Gambar 2.8 Backward Pass Jaringan AON

23

Gambar 2.9 Jaringan AON dengan Slack

Tabel 2.3 perbandingan metode AON dengan AOA

Metode AON

Kelebihan:

1. Tidak menggunakan aktivitas dummy

2. Tidak menggunakan peristiwa

3. AON mudah digambar jika ketergantungan tidak cukup kuat

4. Aktivitas yang ditekankan mudah dipahami oleh manajer tingkat pertama

5. Pendekatan CPM menggunakan waktu deterministik untuk menyusun jaringan

Kelemahan:

1. Pelacakan jalur dengan menggunakan nomor aktivitas sulit dilakukan. Jika jaringan

tidak ada, output komputer harus mendaftarkan aktivitas pendahulu dan aktivits

pengganti untuk masing-masing aktivitas.

2. Menggambar dan memahami jaringan lebih sulit jika ada banyak ketergantungan

24

Metode AOA

Kelebihan:

1. Pelacakan jalur dipermudah dengan skema penomoran aktivitas/peristiwa

2. AOA lebih mudah digambar jika ketergantungan cukup kuat

3. Peristiwa kunci atau milestone dapat mudah ditandai (flag)

Kelemahan:

1. Penggunaan aktivitas dummy meningkatkan kebutuhan data

2. Penekanan pada peristiwa dapat merusak beberapa aktivitas. Penundaan aktivitas

menyebabkan peristiwa dan proyek lambat.

Diatas dijelaskan cara penggunaan AON namun tidak dijelaskan secara detail bagaimana

menentukan ES, EF, LS, LF serta Float/Slack. Karena dengan ES, EF, LS, LF serta Float/Slack

maka akan diketahui keterkaitan diantara tugas yang dimasukan kedalam AON. maka dari itu

sebelum membuat AON akan dijelaskan apa itu ES, EF, LS, LF serta Float/Slack. Dibawah ini

adalah penjelasannya:

A. Memahami Start Awal (ES) dan Finish Awal (EF)

Start awal (ES) adalah waktu paling awal dimana suatu tugas dapat dimulai berdasarkan

hubungan ketergantungan, prioritas tugas, dan batasan-batasan. Berdasarkan definisinya,

start awal (ES) dari tugas pertama dalam jaringan kerja adalah hari pertama. Dalam

hubungan finish-strat, start awal (ES) dari tugas sesudahnya adalah finish awal (EF) dari

tugas sebelumnya plus satu. (Asumsinya adalah bahwa tugas ini selesai di akhir tanggal

finish awal (EF), sehingga tugas sesudahnya yang paling awal dapat dimulai pada ari

berikutnya). Pada tugas dengan lead time, ini adalah start awal (ES) dari tugas sebelumnya

plus lead time. Dalam start awal (ES) mengharuskan mengingat tiga hal ketika menghitung

25

waktu aktivitas awal, yaitu (Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek proses

manajerial, 2006, p148):

1. Menambahkan waktu aktivitas sepanjang masing-masing jalur di dalam jaringan (ES

+ Dur = EF)

2. Membawa finish awal (EF) ke aktivitas berikutnya dimana ia menjadi start awal(ES),

kecuali

3. Aktivitas berikutnya adalah aktivitas gabungan. Dalam hal ini dipilih angka finish awal

(EF) paling besar dari semua aktivitas pendahulunya.

Finish awal (EF) adalah waktu paling awal dimana suatu tugas selesai jika segala

sesuatu berjalan sesuai dengan rencana. Finish awal (EF) sama dengan start awal (ES) plus

durasi tugas minus satu. Didalam menentukan ES dan EF antara AON dan AOA konsepnya

hampir sama tetapi yang membedakan terletak pada pengenalan dan penggunaan peristiwa

untuk menetapkan start awal dan start akhir dan waktu finish untuk berbagai aktivitas.

B. Memahami Start Akhir (LS) dan Finish Akhir (LF)

Start akhir (LS) adalah waktu paling akhir dimana suatu tugas dapat dimulai tanpa

penundaan tugas berikutnya. Perhitungannya dengan mengurangi durasi tugas dari finish

akhir (LF) dan kemudian menambah satu hari.

Start akhir (LS) serupa dengan (ES); diharuskan mengingat tiga hal berikut (Clifford F.

Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek proses manajerial, 2006, p149):

1. Mengurangi waktu aktivitas sepanjang masing-masing jalur mulai dengan aktivitas

terakhir dari proyek (LF – Dur = LS)

2. membawa LS ke aktivitas mendahului berikutnya untuk menetapkan LF, kecuali

3. kativitas mendahului berikutnya adalah aktivitas menggelembung (burst activity);

dalam hal ini memilih LS terkecil dari semua aktivitas pengganti berikutnya untuk

menetapkan LF-nya

26

Finish akhir (LF) adalah waktu paling akhir dimana suatu tugas akan selesai jika segala

sesuatu sesuai dengan rencana. Berdasarkan definisinya, finish akhir (LF) dari tugas terakhir

dalam jaringan kerja sama dengan finish awal (EF) dari tugas terakhir. Dalam hubungan

finish-start, finish akhir (LF) dari tugas selanjutnya adalah start akhir (LS) dari tugas

sesudahnya minus satu. Pada tugas dengan lead time, hitunganya adalah finish akhir (LF)

dari tugas selanjutnya minus lead time.

C. Memahami Float/Slack

Setelah menghitung tanggal akhir, dapat dilihat apakah ada tugas yang berpeluang

untuk mundur atau meleset (slip) dari jadwal tanpa membahayakan proyek. Ruang untuk

meleset ini dinamakan float atau slack. Ini dihitung sebagai jumlah hari kerja di antara finish

awal (EF) dan finish akhir (LF) pada masing-masing tugas. Ada dua tipe float:

• Free float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda tugas berikutnya.

• Total float adalah lamanya suatu tugas dapat mundur tanpa menunda seluruh proyek.

Dalam proyek sederhana, free float dan total float biasanya sama, tetapi dalam proyek

dengan beberapa jalur paralel, keduanya dapat berbeda secara signifikan.

Sesudah mengetahui ES , EF, LF, LS dan juga float sekarang menentukan ”Jalur kritis”

dari setiap proyek. Jalur kritis adalah jalur terpanjang dalam jaringan. Setiap tugas di jalur

kritis yang lepas dari jadwal aslinya akan memperpanjang seluruh jadwal proyek.

Dalam beberapa proyek, adalah cukup mudah untuk mengidentifikasi jalur kritis, yang

dengan melihat pada diagram jaringannya, tetapi dalam proyek yang kompleks, jalur kritis

memuat semua tugas yang tidak mengandung float. Proyek biasanya mempunyai jalur kritis

yang bercabang sejajar dua atau tiga pada titik tertentu di dalam proyek.s

27

Setelah jalur kritis dapat diidentifikasi, biasanya jalur ini digarisbawahi dengan beberapa

cara. Cara yang umum adalah dengan memberi warna merah pada tugas nonkritis

menggunakan node kotak tradisional tetapi node jalur kritisnya mungkin kotak dengan ujung

yang tidak siku (rounded).

2.1.3 Evaluasi

Evaluasi adalah suatu bagian dari metodologi yang sangat dekat hubungannya dengan

penelitian sosial, tetapi bisa dibedakan dengan jenis penelitian sosial. Evaluasi menggunakan

banyak metodologi-metodologi yang sama didalam penelitian sosial. Karena evaluasi itu

biasanya digunakan didalam konteks politik dan organisasi, evaluasi membutuhkan keahlian

dalam berorganisasi, kemampuan dalam me-manage, kepekaan terhadap berbagai

kepentingan stakeholders dan keahlian-keahlian lain dimana penelitian sosial sangat tidak

mengandalkan keahlian-keahlian tersebut.

Maka dari itu disini akan dijelaskan pengertian dan hal-hal yang berkaitan dengan

evaluasi. Pengertian evaluasi yang dikutip dari www.socialresearchmethods.net/kb/interval

adalah sebagai berikut:

1. Evaluation is the systematic assessment of the worth or merit of some object.

2. Evaluation is the systematic acquisition and assessment of information to provide useful

feedback about some object.

Dalam melakukan evaluasi diperlukan strategi-strategi yang menunjang dilakukannya suatu

evaluasi. Strategi-strategi yang digunakan untuk mengevaluasi sebagai berikut:

1. Scientific-experimental models adalah strategi evaluasi yang diambil dari nilai-nilai dan

metode-metode yang berkaitan dengan penelitian sosial.

2. Management-oriented system models adalah yang paling umum dari model strategi

adalah PERT dan CPM. Kedua teknik ini sudah dipergunakan secara luas pada bisnis dan

pemerintahan diseluruh dunia.

28

3. Qualitative/anthropological models adalah menekankan pada pentingnya observasi,

kebutuhan untuk mempertahankan ”the phenomenological quality of the evaluation

context”, dan nilai intepretasi manusia yang subjektif tentang proses evaluasi.

4. Participant-oriented models adalah menekankan pada pentingnya partisipasi didalam

evaluasi terutama klien dan pengguna program atau teknologi.

2.2 Smartcard

Sebuah Smart card, chip card, atau integreted circuit card (ICC), adalah dijelaskan

sebagai mana kartu berukuran saku yang lainnya dengan tertanam sirkuit yang saling

terintegrasi yang mana dapat memproses informasi. Ini menyiratkan bahwa smart card dapat

menerima input yang diproses melalui ICC aplikasi dan dikirimkan sebagai suatu output. Ada

dua kategori dari ICCs. Kartu memori yang berisi hanya komponen memori yang tidak

mudah menguap, dan barangkali beberapa spesifikasi logika keamanan. Kartu

mikroprosesor berisi memori mudah menguap dan komponen mikroprosesor. Kartu tersebut

terbuat dari plastik, umumnya PVC, tapi terkadang ABS. Kartu tersebut terdapat hologram

untuk menghindari pemalsuan.

Karakteristik dari smart card sebagai berikut(www.en.wikipedia.org/wiki/smart_card,

22 Juni 2008) :

1. Dimensi adalah normalnya ukuran kartu kredit.

2. Berisi sistem keamanan dan memungkinkan untuk penyediaan layanan keamanan.

3. Mengelola aset melalui suatu sistem administrasi terpusat yang merubah informasi

dan pengaturan konfigurasi dengan kartu melalui sistem keamanan. Yang

belakangan meliputi card hotlisting, memperbaharui untuk aplikasi data.

4. Data karut di kirim ke pusat sistem administrasi melalui alat pembaca kartu, seperti

tiket reader, ATMs dan lain-lain.

29

Beberapa keuntungan yang didapat dari menggunakan smart card didalam

bertransaksi adalah lebih fleksibel maksudnya dimanapun dapat bertransaksi, lebih aman

didalam bertransaksi, tidak perlu membawa uang kontan didalam bertransaksi, dan tidak ada

intervensi dari siapapun karena smart card itu untuk personal, lebih terjamin keakuratan

didalam bertransaksi.

Smart card ditemukan dan dipatenkan sekitar tahun1970-an. Ada beberapa

perselisihan tentang siapa penemu asli kartu ini. Dari Helmut Grottrup dan Jurgen Dethloff

ilmuwan dari Jerman yang mengaku telah menemukan smart card pada tahun 1968 dan

dipatenkan pada tahun 1982, Roland Moreno mengaku telah mematenkan konsep memory

card pada tahun 1974, pada tahun 1977 Michel Ugon menemukan smart card mikroprosesor,

yang terakhir mengklaim bahwa ia yang menemukan smart card adalah Arimura dari Jepang.

Pada tahun 1983, Smart card pertama kali dipergunakan untuk pembayaran rekening

telepon. Ledakan penting penggunaan smart card terjadi pada tahun 1990-an, dengan

memperkenalkan SIM yang didasarkan pada smart card yang digunakan pada perlengkapan

telepon genggam GSM di Eropa. Dengan adanya telepon genggam di mana-mana di seluruh

Eropa maka smart card menjadi sangat umum keberadaannya.

Merek kartu pembayaran berskala internasional semacam MasterCard, Visa dan

Europay pada tahun 1993 setuju melakukan kerja sama untuk mengembangkan spesifikasi

penggunaan smart card untuk kebutuhan kartu pembayaran yang bisa dipergunakan baik

sebagai kartu debit maupun kartu kredit.

Ada dua jenis atau tipe dari smart card:

1. Contact smart card

Contact smart card mempunyai suatu contact area, terdiri atas beberapa bantalan

kontak gold-plated, sekitar 1 cm persegi. Ketika dimasukan kedalam sebuah alat

pembaca (reader), maka chip akan terhubung dengan konektor elektronik yang akan

30

membaca informasi dari chip dan menulis kembali informasi tersebut. Biasanya seri

standar yang digunakan adalah seri ISO/IEC 7816 dan seri ISO/IEC 7810.

Contact smart card reader digunakan sebagai suatu medium penghubung antara

smart card dan host, komputer, suatu titik tempat penjualan, atau suatu telepon

genggam.

2. Contactless smard card

Jenis kedua dari smart card adalah contactless smart card, di mana chip dapat

dilihat dengan card reader melalui teknologi induksi RFID. Kartu-kartu ini hanya butuh

didekatkan pada card reader untuk menyelesaikan transaksi. Kartu ini sering digunakan

ketika transaksi harus diproses dengan cepat, seperti pembayaran toll,dll.

Standar contactless smart card adalah ISO/IEC 14443, tahun 2001. standar

tersebut mempunyai dua jenis kartu tanpa kontak langsung (”A” dan ”B”) yang dapat

beroperasi dengan jarak hingga 10 cm. Telah ada pengajuan untuk ISO 14443 jenis C, D,

E dan F yang sudah ditolak oleh organisasi internasional untuk standarisasi. Sebuah

standar alternatif untuk contactless smart card adalah ISO 15693 yang dapat beroperasi

dengan jarak hingga 50 cm.

Contoh dari contactless smart card yang sudah digunakan secara luas adalah

Hongkong’s Octopus card, dan Japan Rail’s Suica card. Dibawah ini contoh dari

contactless smart card:

Gambar 2.10 Singapore Metro EZlink

31

Gambar 2.11 Novosibirsk (Russia). Transport farecollection terminal CFT

Gambar 2.12 Smartcard used for paying for public transportation in the

Helsinki area; the card is read remotely.

Gambar 2.13 Obverse side of a standard adult Octopus card, a contactless

smart card.

Setelah membahas jenis-jenis kartu dari smartcard. sekarang akan dibahas tentang

merek-merek kartu dari smartcard yang tersedia di pasaran. Merek-merek tersebut adalah

MIFARE, SMART MX, GEMALTO, dan SONY FELICA. Dibawah ini akan dijelaskan satu persatu

dari setiap merek tersebut.

32

1. MIFARE

MIFARE merupakan merek dagang dari NXP semicondutors yang telah terjual lebih

dari 1 milyar kartu dengan 5 juta reader. MIFARE pun merupaka Contacless smartcard.

dikutip dari www.mifare.net, keunggulan MIFARE sebagai berikut:

1. Open architecture platform – convenient, fast and flexible

2. Compatibility with all current and future products

3. Broadest product portfolio available

- microcontrollers and hardwired logic ICs available

- mixed installation possible

4. Broadest offer of card and reader suppliers

- multiple sourcing for cards (50 card manufacturers)

- multiple sourcing for readers (200 reader manufacturers)

5.Proven compatibility through a competent and independent

6. Operable in harsh environmental conditions

- maintenance-free, reliable and proven technology

7. Established and running infrastructure around the world

8. Proven, reliable and robust technology

33

- more than 1 billion smart card ICs in the field

- more than 7 million reader components sold

9. Highest security available via contacless interface

MIFARE pun memiliki beberapa tipe untuk solusi tertentu, yaitu MIFARE Ultralight,

MIFARE 1k, MIFARE 4k, MIFARE Plus, MIFARE DESFire, SMART MX. Akan dibahas secara

rinci dibawah ini:

A. MIFARE Ultralight

NXP MIFARE Ultralight merupakan pengganti system tiket konvensional untuk tiket

single trip pada jaringan transportasi masal, loyalty card atau pada sebuah event

besar.

Fitur-fitur (www.mifare.net):

• 100% compatible with existing MIFARE infrastructure

• Real anti-collision supported

• Operating distance up to 10 cm

• 106 kbits/s data transfer rate

• Unique 7 byte serial number (ISO 14443A, cascade level 2)

• High data integrity – 16 bit CRC, parity per byte, bit coding, bit count check

• 512 bit EEPROM, organized in 16 pages of 4 bytes

• 32 bit one-time programmable (OTP) area

• 384 bit read / write area for user data

• Field programmable ‘Read only’ locking function per page

• DESFire SAM based security methods supported

34

B. MIFARE Mini

MIFARE Mini dirancang untuk system yang memerlukan memori kecil, misalnya

kartu akses atau loyalty; namun MIFARE Mini memiliki fitur keamanan dan struktur file

seperti MIFARE 1k.

Fitur-fitur:

• 320 Byte EEPROM

• Unique serial number (4 Byte)

• 5 securely separated sectors supporting multi-application:

• 5 sectors consist of 4 blocks with a length of 16 Byte

o 2 x 48 bit keys per sector for key hierarchy

• Access conditions free configurable based on 2 level key hierarchy

• Number of single write operations: 100.000

• Data retention: 10 years

C. MIFARE 4k

MIFARE 4k merupakan MIFARE 1k dengan memori yang lebih besar untuk solusi

kartu dengan banyak aplikasi. Penggunaan kartu tersebut untuk jaringan transportasi

public, kartu akses, e-commerce, e-business, gaming, kartu identitas.

Future-future:

• 4 Kbyte EEPROM (3480 Byte free available)

• Unique serial number (4 Byte)

35

• 40 securely separated sectors supporting multi-application:

• 32 sectors consist of 4 blocks with a length of 16 Byte

o 8 sectors consist of 16 blocks with a length of 16 Byte

o 2 x 48 bit keys per sector for key hierarchy

• Access conditions free configurable based on 2 levelkey hierarchy

• Number of single write operations: 100.000

• Data retention: 10 years

D. MIFARE PLUS

MIFARE Plus merupakan pengganti dari MIFARE Classic (1k & 4 k) yang telah

berhasil di bobol. Kartu ini memiliki level keamanan yang berlapis, termasuk enskripsi

AES dan menawarkan kemudahan untuk migrasi dari MIFARE Classic. MIFARE PLUS

baru tersedia akhir 2008 itupun sample. Penggunaan utamanya adalah transportasi

masal, kartu akses, event ticketing, gaming, kartu identitas.

Future-future:

• 2 or 4 kbyte EEPROM

• Simple fixed memory structure compatible with MIFARE Standard

• Memory structure (sectors, blocks) as in MIFARE 4k

• Unique serial number (7 Byte)

• Multi-sector authentication

• Multi-block read

• Anti-tear function for writing keys

• Keys can be stored as MIFARE Classic keys (2 x 48 bit per sector) or AES

keys (2 x 128 bit per sector)

36

• Access conditions free configurable

• Number of single write operations: 100.000

• Data retention: 10 years

E. MIFARE DESFire

MIFARE DESFire merupakan solusi untuk smartcard multi aplikasi pada jaringan

transportasi masal, e-government, kartu akses, event ticketing, kartu identitas.

Future-future:

• Fully ISO 14443A 1-4 compliant

• 4 Kbytes EEPROM with fast programming

• Secure, high speed command set

• Flexible file structure

• Anti-collision

• Unique 7-byte serial number (ISO cascade level 2)

• Data integrity: CRC and bit counting on physical layer

• Open DES/3DES crypto algorithm in hardware

• Based on NXP advanced 0.35 µm NV-technology

• Available in MOA4 modules or 8" sawn (bumped) wafer

F. SMART MX

SMART MX platform merupakan teknologi CMOS 18mm terdepan yang diposisikan

untuk transaksi high-volume dan multi aplikasi. SMART MX mempermudah

implementasi open platform, termasuk Java Card Global Platform and MULTOS serta

37

State-of-the-art-operating system. Penggunaan utama adalah e-government,

banking/finance, mobile communication, jaringan trasnportasi masal.

Future-future:

• 20 KB to 144 KB EEPROM

• 200 KB user ROM

• 6144 B RAM

• High-performance secured Public Key Infrastructure (PKI) coprocessor (RSA,

ECC)

• Secured dual/triple-DES coprocessor

• Secured AES coprocessor

• Memory Management Unit (MMU)

• ISO/IEC 7816 contact interface

• Optional ISO/IEC 14443 A Contactless Interface Unit (CIU)

• Optional S2C link for NFC communication link

• 5-metal-layer 0.14 µm CMOS technology

• EEPROM with typical 500000 cycles endurance and minimum 20 years

retention time

• Broad spectrum of delivery types

• Optional certified crypto library modules for RSA and ECC

38

2. GEMALTO

Gemalto memiliki 2 produk, yaitu: Optellio dan Clarista (www.gemalto.com) :.

A. Clarista

Clarista merupakan smartcard untuk institusi financial dari Gemalto, yang terdiri

dari 2 tipe:

- Clarista contactless S1 R2: produk untuk aplikasi magstripe

contactless

- Clarista contactless D8 R1 : generasi terbaru dengan fitur tambahan

untuk EMV contactless

B. Optellio

Optellio merupaka smartcard yang ditawarkan oleh Gemalto untuk institusi

financial dengan future MPCOS (multi application toolbox/framework), aplikasi di

kartu ini dapat dikonfigurasi sesuai keinginan user dan beberapa fitur tambahan.

Penggunaan utama dari produk ini adalah home banking, biometry, universitas,

jaringan transportasi, mobile banking

Future-future:

• Dual interface cards for MasterCard, Visa and JCB issuers

• Supporting Visa Contactless Payment Specification 2.0.2, MasterCard

PayPass M/Chip 1.3 specification and JCB JSpeedy specifications

• Mifare 1K emulation supported

• Full embossing

• I36k or 72k EEPROM version available

39

3. SONY FELICA

Sony Felica merupakan teknologi smartcard contactless yang dikembangkan oleh

Sony. Berbeda dengan Java based smartcard atau MIFARE, Sony Felica membutuhkan

reader dan SDK khusus yang dikembangkan oleh Sony.

Future-future (www.Sony.net) :

• Carrier 13.56 MHz

• Sub-carrier None

• Modulation ASK 10%

• Bit coding Manchester

• Communication speed 212 kbps (Fc/64)

• Anti-collision Time slot

• Performance 0.1s (termasuk enkripsi)

• Multi application

2.2.1 Smart card Bank BNI

Setelah dibahas tentang jenis-jenis smart card dan telah dijabarkan secara singkat

tentang sejarah ditemukannya smart card sekarang membahas smart card di bank BNI.

Smart card di bank BNI menggabungkan antara contact smart card dan contactless

smart card. Smart card di bank BNI sama halnya dengan smart card pada umumnya

yang sudah beredar, smart card ini untuk memenuhi kebutuhan pembayaran mikro

seperti bayar tol, belanja di mall, dan pembayaran mikro lainnya. Yang membedakan

smart card ini dengan smart card yang ada di kartu kredit dan kartu debit adalah smart

card ini harus mendepositokan uang atau dengan kata lain harus mentop-up atau isi

ulang ke smart card tersebut dengan cara melalui ATM, EDC (alat gesek untuk kartu

40

debit dan kartu kredit), melalui sms banking. Dibawah ini akan dijelaskan alur transaksi

menggunakan kartu :

Scheme OperatorCardholder

Point-of-Sales

Service Provider/ Merchant

2a) buy and topup card

1a) provided initialized card for sale

Card has been initialized without

stored-value amount

Buy and topup card by cash,

debit or credit card

3a) purchase

3b) deduct stored-value in card

Terminal will authorize the transaction offline and will store the transaction locally in the terminal for further settlement

2b) topup stored-value in card

4a) settlement

4b) payment to Merchant

Scheme Operator will update card master data and perform settlement to merchant

1b) melaporkan penjualan kartu perdana maupun

topup

Gambar 2.14 Alur Transaksi Penggunaan Kartu

Sumber: Design Document – CMS, 2008, p28

Ada dua alat dalam proses transaksi yang pertama EDC dan MiFare. Alat ini yang

membantu didalam baik mengisi ulang atau topup maupun dalam bertransaksi. MiFare

digunakan untuk contactless smart card dan EDC digunakan untuk contact smart card.

41

2.3 Kerangka Pemikiran

Analisis aktivitas

Pengaplikasian Metode CPM , AON, Lag, Merek-Merek Smartcard

Hasil Evaluasi Proyek

Rekomendasi solusi

penyelesaian

faktor yang mengakibatkan

aktivitas tersebut terlambat

Aktivitas yang kritis dalam proyek CMS

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk

Proyek pembuatan Card Management Systam (Micro payment)

Aktivitas yang dibutuhkan

dalam proyek CMS