strategi pengembangan usaha nata de coco pt. daya …
TRANSCRIPT
i
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
NATA DE COCO PT. DAYA AGRO MITRA MANDIRI,
JOMBANG-CIPUTAT, KOTA TANGERANG SELATAN
Restu Widya Lestari
11140920000016
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019/1440 H
i
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA NATA DE COCO PT
DAYA AGRO MITRA MANDIRI, JOMBANG-CIPUTAT,
KOTA TANGERANG SELATAN
Restu Widya Lestari
NIM : 11140920000016
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana
Pertanian Pada Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019/1440 H
3
SURAT PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR HASIL
KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI
SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU
LEMBAGA MANAPUN.
4
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Nama : Restu Widya Lestari
Jenis Kelamin : Perempuan
Tempat/Tanggal Lahir : Kediri, 22 Januari 1996
Kewarganegaraan : Indonesia
Agama : Islam
Alamat : Jl. Bina Asih 2 No 123 Rt 04/Rw 09
Jatiasih, Kota Bekasi, Jawa Barat
No. Hp : 082213931773
E-mail : [email protected]
PENDIDIKAN FORMAL
2014-2019 : UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
2011-2014 : SMA Negeri 11 BEKASI
2008-2011 : SMP Negeri 30 BEKASI
2002-2008 : SDN 1 Jati Asih
PENDIDIKAN NON-FORMAL
2012 : Pelatihan Dasar Kepemimpinan Siswa - Cibubur
2013 - 2015 : Beladiri Karate JKA (Japan Karate Assosiation)
PENGALAMAN ORGANISASI
2009-2011 : Bendahara OSIS SMPN 30 BEKASI
2014-2015 : Anggota Himpunan Mahasiswa Jurusan Agribisnis
2015 – sekarang : Bendahara Kegiatan Sosial UNKNOWN
PENGALAMAN Bekerja
2017 : Bagian Produksi Rollade Sapi dan Ayam
CV. Fiva Food Meat & Supply
PELATIHAN DAN SEMINAR
Seminar Internasional : Readiness of Agriculture in Indonesia to
Face AEC (Asean Economic Community) Jakarta,
17-18 November, 2014
Sociopreneur Expo 2014 : “Empowering People with Social Business”
UIN Jakarta, 11 Desember 2014
Seminar Nasional : Sosialisasi Buku Strategi Induk Pembangunan
Pertanian 2015-2045
5
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim
Alhamdulillahirabbilalamin, banyak nikmat yang telah Allah berikan
tetapi sedikit sekali yang dapat kita ingat. Puji dan syukur penulis panjatkan
kehadirat Allah SWT atas berkat, rahmat dan karunia-Nya yang tiada terkira
besarnya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Strategi
Pengembangan Bisnis Nata De Coco PT Daya Agro Mitra Mandiri, Jombang-
Ciputat, Tangerang Selatan”. Shalawat serta salam penulis haturkan kepada Nabi
Muhammad SAW, para sahabat dan keluarga beliau serta semua kaum muslimin.
Semoga kita selalu mendapatkan kebahagiaan dunia dan akhirat serta diberikan
syafa’at oleh beliau.
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini, penulis
memperoleh banyak bantuan dari berbagai pihak. Pada kesempatan kali ini,
penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya atas bimbingan
dan arahan yang diberikan kepada penulis selama menyusun skripsi ini. Oleh
karena itu perkenankanlah penulis menyampaikan terima kasih yang tidak
terhingga kepada:
1. Kedua orang tua tercinta yang selalu memberikan segalanya dalam hidup ini,
selalu memberi semangat, nasihat serta doa yang tidak pernah putus. Semoga
Allah SWT membalas dengan Rahmat-Nya.
2. Kakak tersayang, Debriyanto yang selalu memberi motivasi dan semangat
selama penyusunan skripsi.
vi
3. Keluarga Besar Alm. Sukidi atas suport serta dukungan kepada penulis selama
kuliah dan penyelesaian skripsi.
4. Pembimbing satu dan dua Bapak Ir. Mudatsir Najamuddin, MM dan Ibu Dr.
Lilis Imamah Ichdayati, M.Si terimakasih telah mencurahkan waktu, tenaga,
dukungan, teguran serta nasihat yang telah diberikan secara tulus kepada
penulis demi terselesaikannya skripsi ini.
5. Bapak Sularto PT. Daya Agro Mitra Mandiri selaku pembimbing lapang
penelitian dan segenap staff yang telah memberikan bimbingan, arahan, dan
bantuan selama penulian skripsi.
6. Bapak Dr. Ir. Edmon Daris, MS. dan Bapak Dr. Ir. Iwan Aminudin, M.Si
selaku ketua Program Studi dan Sekretaris Program Studi Agribisnis Fakultas
Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
7. Bapak/Ibu dosen Prodi Agribisnis yang telah membagi ilmunya dan
memberikan pengarahan.
8. Bapak Dr. Agus Salim, M.Si, selaku Dekan Fakultas Sains dan Teknologi,
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, beserta jajarannya.
9. Pinka, Raisha, Noviana, dan Ani selaku sahabat seperjuangan yang selalu
memberikan semangat dan saran selama penyusunan skripsi ini dan telah
memberikan warna selama perkuliahan.
10. Sahabat UNKNOWN (Jeni, Ditya, Desy, Andang, Defri, Bewok, Rachmad,)
yang selalu memberikan semangat dan doa selama penyusunan skripsi ini.
vii
11. Sahabat SD Putri, Mala, Bulan, dan Zahra serta sahabat SMA Rizki, Khansa,
Sabila, Eka, Novil, Utami, Nandy, Rafika, Agung, Reva, Kidut, yang selalu
memberikan semangat, candaan dan doa selama penyusunan skripsi ini.
12. Keluarga Besar Agribisnis 2014 terimakasih atas keseruan dan kebersamaan
dari awal hingga akhir penulis dapat menyelesaikan romansa perkuliahan.
13. Teman-teman KKN DIALEKTIKA 084 yang telah memberikan semangat dan
motivasi kepada penulis.
14. Para oppa pemain drama korea yang selalu memberikan semangat dan
keceriaan kepada penulis dikala bosan selama penyusunan skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna.
Oleh karena itu dengan segala kerendahan hati, segala kekurangan ini masih
mampu memberikan manfaat kepada seluruh pembaca. Semoga skripsi ini dapat
berguna bagi penulis pada khususnya dan bagi pembaca pada umumnya.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Bekasi, Januari 2019
Penulis
viii
RINGKASAN
Restu Widya Lestari. Strategi Pengembangan Usaha Nata De Coco PT Daya
Agro Mitra Mandiri, Jombang-Ciputat, Kota Tangerang Selatan. Di bawah
bimbingan Mudatsir Najamuddin dan Lilis Imamah Ichdayati.
Kelapa merupakan komoditas strategis yang memiliki peran sosial,
budaya, dan ekonomi dalam kehidupan masyarakat Indonesia. Saat ini kelapa
menjadi salah satu komoditas perkebunan unggulan nasional. Salah satu bagian
dari kelapa adalah air, manfaat air kelapa sebagai minuman penyegar. Air kelapa
dapat digunakan sebagai seed nut atau diproses fermentasi menjadi nata de coco.
Sari kelapa atau lebih dikenal lagi sebagai nata de coco adalah jenis bahan
makanan dan atau bahan minuman yang diolah dari bahan dasar air kelapa dengan
ditambahkan komposisi tertentu dan diproses dengan menggunakan bakteri
actobacter cyllinum. Proses ini disebut sebagai proses fermentasi. Permintaan
berdasarkan data Kementerian Perindustrian (2018a:1) produk nata de coco
setengah jadi, di Indonesia tahun 2013-2017 mengalami kenaikan, dapat menjadi
peluang bagi usaha minuman segar. PT. Daya Agro Mitra Mandiri merupakan
salah satu perusahaan yang bergerak di bidang pemanfaatan dan pengolahan air
kelapa menjadi Nata de coco setengah jadi. Berdasarkan data PT Daya Agro Mitra
Mandiri, produksi dan penjualan nata de coco tahun 2016-2017 mengalami
kenaikan, namun terjadi fluktuatif disetiap bulannya pada tahun 2016 dan 2017.
Hal ini disebabkan karena adanya perubahan selera masyarakat terhadap produk
nata de coco sehingga permintaan nata de coco setengah jadi, oleh pelanggan
yang merupakan perusahaan olahan minuman siap saji mengalami penurunan.
Selain itu, pelanggan yang ada di PT. Daya Agro Mitra Mandiri tidak memiliki
ikatan kontrak sehingga penjualan nata de coco mengalami naik turun setiap
bulannya karena permintaan yang tidak tetap. Hal ini diperlukan alternatif strategi
pengembangan bisnis agar perusahaan dapat mengembangkan usahanya.
Penelitian ini bertujuan untuk 1) Mengidentifikasi faktor-faktor
perusahaan yang dapat menjadi peluang serta ancaman dan kekuatan serta
kelemahan bagi perusahaan, 2) Merumuskan strategi alternatif agar perusahaan
dapat mengembangkan usahanya, 3) Menetapkan prioritas strategi yang tepat
untuk mengembangkan bisnis PT. Daya Agro Mitra Mandiri. Data yang
digunakan dalam penelitian ini yaitu data primer dan sekunder. Data primer
bersumber dari penyebaran kuesiner kepada para narasumber yang ada di PT
Daya Agro Mitra Mandiri. Data sekunder diperoleh dari Badan Pusat Statistik,
Kementerian Perindustrian dan instansi terkait. Pengolahan data dilakukan dengan
proses beberapa alat bantu antara lain menggunakan matriks Eksternal Factor
Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) pada tahap input data,
matriks Grand Strategy, dan matriks SWOT pada tahap pencocokkan, dan matriks
QSPM pada tahap pemilihan prioritas alternatif strategi.
Hasil pengolahan matriks lingkungan eksternal (EFE) PT Daya Agro
Mitra Mandiri yang menjadi peluang utama perusahaan adalah kemajuan
teknologi produksi, informasi dan komunikasi, dengan ancaman utama
ix
perusahaan adalah daya tawar pembeli. Pada lingkungan internal (IFE) PT Daya
Agro Mitra Mandiri yang menjadi kekuatan utama adalah produk bervariasi,
sedangkan yang menjadi kelemahan utama adalah belum adanya fasilitas
penanganan limbah. Hasil matriks Grand Strategy, strategi inti yang dapat
dilakukan perusahaan merupakan strategi pertumbuhan dan pembangunan. Hasil
analisis SWOT didapatkan enam alternatif strategi yaitu pengembangan pasar
yang lebih luas, peningkatan kualitas produk, peningkatan kualitas SDM,
menetapkan harga produk yang terjangkau, meningkatkan loyalitas pelanggan,
dan memperbaiki sistem manajemen produksi. urutan prioritas yang diperoleh dari
matriks QSPM antara lain peningkatan kualitas produk dengan total skor 6,616,
pengembangan pasar yang lebih luas dengan total skor 6,220, meningkatan
loyalitas pelanggan dengan total skor 6,115, menetapkan harga produk yang
terjangkau dengan total skor 6,088, peningkatan kualitas SDM dengan total skor
6,059, dan memperbaiki sistem manajemen produksi dengan total skor 5,960.
x
DAFTAR ISI
Halaman
DARTAR ISI .................................................................................................... x
DARTAR TABEL ............................................................................................ xiii
DARTAR GAMBAR ....................................................................................... xiv
DAFTAR LAMPIRAN…………………………………….. .......................... xv
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................. 5
1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 6
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................ 6
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ................................................................. 7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kelapa ............................................................................................... 8
2.2 Nata De Coco. .................................................................................... 10
2.3 Sistem Agribisnis. .............................................................................. 12
2.4 Manajemen Agribisnis ...................................................................... 14
2.4.1 Pengertian Manajemen Agribisnis .. .......................................... 14
2.4.2 Fungsi-fungsi Manajemen …. .................................................... 15
2.4.3 Potensi Pengembangan Usaha.................................................... 18
2.5 Manajemen Strategi .......................................................................... 20
2.5.1 Definisi Manajemen Strategi ................................................... 20
2.5.2 Model Manajemen Strategi ..................................................... 21
2.5.3 Visi dan Misi Organisasi .......................................................... 23
2.5.4 Audit Lingkungan Eksternal ................................................... 24
2.5.5 Audit Lingkungan Internal ...................................................... 27
2.6 Matriks Grand Strategy ..................................................................... 31
2.7 Matriks SWOT…………………………. .......................... ………… 32
2.8 Matriks QSPM ………. ..................................................................... 33
xi
2.9 Penelitian Terdahulu .......................................................................... 34
2.10 Kerangka Pemikiran ........................................................................ 36
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................. 38
3.2 Jenis dan Sumber Data ....................................................................... 38
3.3 Metode Pengumpulan Data ................................................................ 39
3.4 Metode Penelitian Analisis Data ....................................................... 40
3.4.1 Internal Factor Evaluation Matriks (MATRIKS IFE) Dan
Eksternal Factor Evaluation Matriks (MATRIKS EFE) ........ 41
3.4.2 Matriks Grand Strategy. ........................................................... 45
3.4.3 Matriks SWOT ......................................................................... 46
3.4.4 Matriks QSPM. ......................................................................... 47
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah Perusahaan.............................................................................. 50
4.2 Lokasi Perusahaan. .............................................................................. 51
4.3 Visi dan Misi Perusahaan. ................................................................... 51
4.4 Struktur Organisasi Perusahaan. ......................................................... 52
4.5 Aktifitas Produksi. .............................................................................. 54
4.5.1 Bahan Baku Nata De Coco. ...................................................... 54
4.5.2 Alat dan Mesin.......................................................................... 55
4.5.3 Proses Produksi......................................................................... 55
4.6 Produk. ................................................................................................ 59
4.7 Pelanggan. ........................................................................................... 59
4.8 Kondisi Perusahaan. ............................................................................ 60
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal PT DAMM. ...................... 63
5.1.1 Identifikasi Faktor Eksternal.. .................................................. 63
5.1.2 Identifikasi Faktor Internal. ...................................................... 70
5.2 Analisis Hasil Identifikasi Faktor Strategis......................................... 79
5.2.1 Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation). ............... 79
5.2.2 Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation). ................. 81
xii
5.3 Posisi Perusahaan. ............................................................................... 83
5.4 Alternatif Strategi. ............................................................................... 85
5.5 Prioritas Strategi. ................................................................................. 89
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan. ........................................................................................ 92
6.2 Saran. ................................................................................................... 94
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 95
LAMPIRAN. ..................................................................................................... 98
xiii
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Permintaan Nata De Coco Setengah Jadi di Indonesia Tahun 2013-2017 .. 2
2. Perusahaan Nata De Coco Setengah Jadi di Indonesia ................................ 3
3. Produksi dan Penjualan Nata De Coco PT. Daya Agro Mitra Mandiri
Tahun 2016-2017 ......................................................................................... 4
4. Penilaian Bobot Faktor Internal Strategis .................................................... 42
5. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Strategis ................................................. 42
6. Matriks IFE .................................................................................................. 44
7. Matriks EFE ................................................................................................. 44
8. Matriks SWOT ............................................................................................ 47
9. Matriks QSPM ............................................................................................. 49
10. Produksi, Penjualan dan Volume Nata De Coco PT Daya Agro Mitra
Mandiri Tahun 2016-2017. .......................................................................... 61
11. Ekspor Nata De Coco. ................................................................................. 67
12. Perhitungan Matriks EFE. ............................................................................ 79
13. Perhitungan Matriks IFE. ............................................................................. 82
14. Perhitungan Matriks Grand Strategy. .......................................................... 83
15. Matriks SWOT. ............................................................................................ 86
16. Prioritas Strategi Pengembangan PT. DAMM. ............................................ 91
xiv
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Pohon Industri Kelapa .................................................................................. 11
2. Sistem Agribisnis dan Lembaga Penunjang. ................................................ 13
3. Model Komprehensif Manajemen Strategis . .............................................. 23
4. Kerangka Pemikiran ..................................................................................... 37
5. Matriks Grand Strategy. .............................................................................. 45
6. Analisis Matriks Grand Strategy. ................................................................ 84
xv
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Struktur Organisasi PT Daya Agro Mitra Mandiri. ..................................... 98
2. Sertifikat Halal PT Daya Agro Mitra Mandiri. ............................................ 99
3. Sertifikat Kalibrasi. ...................................................................................... 100
4. Form Pengaduan Pelanggan. ........................................................................ 101
5. Pelanggan PT Daya Agro Mitra Mandiri. .................................................... 103
6. Produk PT Daya Agro Mitra Mandiri. ......................................................... 104
7. Kuesioner Penentuan Faktor Strategis Eksternal dan Internal ………. ....... 105
8. Hasil Penentuan Faktor Eksternal dan Internal ………… ........................... 107
9a. Kuesioner Penentuan Bobot Dan Rating . .................................................... 109
9b. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Strategis Eksternal Dan Internal...... 112
10a. Hasil Pembobotan Faktor Eksternal dan Internal dari 5 Narasumber....... 114
10b. Hasil Penilain Rating Faktor Eksternal dan Internal................................ 124
11. Hasil Penilaian Bobot Rating ....................................................................... 125
12. Kuesioner Penentuan Prioritas Alternatif Strategi. ..................................... 127
13. Hasil Kuesioner Penentuan Prioritas Alternatif Strategi............................. 129
14. Matriks QSPM. ........................................................................................... 134
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkebunan merupakan salah satu sektor penting dalam struktur
perekonomian saat ini, juga sebagai mata rantai dalam dunia usaha yang utama.
Perkebunan sangat memberi arti penting dalam pembangunan serta pertumbuhan
ekonomi Indonesia. Perkebunan berperan penting dalam menghasilkan devisa
untuk pembangunan bangsa dan Negara. Selain itu perkebunan juga sebagai
penghasil komoditi ekspor di Negara Indonesia setelah sub sektor pertambangan,
minyak dan gas serta kehutanan. Dilihat dari letak geografisnya, Indonesia
mempunyai struktur tanah dan curah hujan yang cocok bagi perkebunan
khususnya bagi perkebunan kelapa.
Menurut Kementerian Pertanian (2014:1), kelapa merupakan salah satu
komoditi perkebunan unggulan nasional. Kelapa merupakan komoditas strategis
yang memiliki peran sosial, budaya, dan ekonomi dalam kehidupan masyarakat
Indonesia. Hampir seluruh bagian tanaman kelapa dapat dimanfaatkan sehingga
tanaman kelapa dijuluki sebagai pohon kehidupan (tree of life). Menurut
Kementerian Perdagangan (2017:8), komposisi dari komponen buah kelapa
adalah sabut 35%, daging 28%, air kelapa 25% dan tempurung 12%.
Seperempat bagian kelapa adalah air kelapa yang dapat menjadi minuman
penyegar. Air kelapa memiliki kemurnian atau purity melebihi air minum
komersial manapun, yang dianggap paling canggih. Di pasaran, air kelapa juga
sudah berhasil dikemas dalam keadaan steril melalui ascbetic packaging. Air
2
kelapa, dapat digunakan sebagai seed nut atau diproses fermentasi menjadi sari
kelapa yang kini disebut sebagai nata de coco yang sering dijadikan hidangan
dessert lepas santap malam (Winarno, 2014:21-23).
Sari kelapa atau lebih dikenal lagi sebagai nata de coco adalah jenis bahan
makanan dan atau bahan minuman yang diolah dari bahan dasar air kelapa. Nata
de coco ditambahkan komposisi tertentu dan diproses dengan menggunakan
bakteri actobacter cyllinum atau lebih lebih spesifik lagi disebut sebagai proses
fermentasi. Nata de coco merupakan salah satu produk olahan air kelapa yang
memiliki kandungan serat tinggi dan kandungan kalori rendah, sehingga cocok
untuk makanan diet dan baik untuk sistem pencernaan serta tidak mengandung
kolesterol. Nata de coco mulai populer di kalangan masyarakat yang memiliki
kesadaran tinggi dan perhatian terhadap kesehatan dirinya (Fajar, 2013 ) dalam
Mumpuni dan Swastika (2013:151). Permintaan produk nata de coco setengah
jadi di Indonesia tahun 2013-2017 dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Permintaan Nata De Coco Setengah Jadi di Indonesia Tahun 2013-2017
No Tahun Permintaan Nata De Coco (Kg)
Total (Kg) Lembaran Potongan
1 2013 1.436.260 9.475.970 10.912.230
2 2014 1.568.480 11.241.956 12.810.436
3 2015 1.571.476 13.259.932 14.831.408
4 2016 1.576.860 14.992.450 16.569.310
5 2017 1.582.556 16.259.250 17.841.806
Sumber: Kemenprin (2018a:1)
Berdasarkan Tabel 1 permintaan nata de coco setengah jadi, terus
mengalami peningkatan setiap tahunnya sebesar 13.14%. Hal ini menjadikan
banyaknya bermunculan perusahaan pengolahan nata de coco setengah jadi di
3
Indonesia. Perusahaan pengolahan nata de coco setengah jadi di Indonesia dapat
dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Perusahaan Nata De Coco Setengah Jadi di Indonesia
No Nama Perusahaan Jenis Olahan
1 CV. Bintang Mas
(Karanganyar)
Nata De Coco
2 PD. Risna Sari (Cianjur) Nata De Coco
3 Perusahaan M. Zaenal Abidin
(Cianjur)
Nata De Coco
4 CV. Agrindo Suprafood
(Bantul)
Nata De Coco
5 Hardjoni (Lampung) Nata De Coco
6 Darussalam Yamani (Bekasi) Nata De Coco
7 PT. Daya Agro Mitra Mandiri
(Ciputat)
Nata De Coco
Sumber: Dari berbagai sumber (2018)
Mengikuti pertumbuhan masyarakat yang terus meningkat setiap tahunnya,
tentu semakin banyak permintaan produk nata de coco. Peluang ini menyebabkan
banyak muncul perusahaan baru pengolahan nata de coco setengah jadi. Karena
banyaknya permintaan nata de coco dari industri minuman siap saji. Oleh sebab
itu, satu perusahaan harus mampu bersaing dengan perusahaan olahan nata de
coco setengah jadi lainnya.
Salah satu perusahaan yang bergerak dibidang pemanfaatan dan
pengolahan air kelapa menjadi Nata de coco setengah jadi yaitu PT. Daya Agro
Mitra Mandiri. PT. Daya Agro Mitra Mandiri beroperasi pada tahun 2011 dan
merupakan salah satu perusahaan yang mengolah nata lembaran menjadi nata de
coco setengah jadi. Perusahaan ini telah menerapkan sistem Good Manufacturing
Practice (GMP) untuk setiap produk dan pada saat ini sedang menyusun HACCP
4
(Hazard Analysis and Critical Control Point). Pelanggan dari PT. Daya Agro
Mitra Mandiri berjumlah enam (perusahaan pengolah minuman siap saji). Skala
produksi yang tidak terlalu besar PT. Daya Agro Mitra Mandiri mampu memiliki
pelanggan yang berada di sekitar daerah JABODETABEK yaitu Pepsi/Pcib,
Forisa, Gershindo Aroma, Hale, Suntory Garuda Food dan Pakistan.
PT. Daya Agro Mitra Mandiri terus berupaya meningkatkan produksi serta
memperluas jaringan pemasaran. Hal ini dapat menambah permintaan dari
pelanggan berupa produk nata de coco setengah jadi. Hal ini dapat dilihat dari
data penjualan nata de coco PT. Daya Agro Mitra Mandiri pada tahun 2016-2017
pada Tabel 3.
Tabel 3. Data Produksi dan Penjualan Nata De Coco PT. Daya Agro Mitra
Mandiri Tahun 2016-2017
No Bulan
Tahun 2016 Tahun 2017
Produksi
(Kg)
Penjualan
(Kg)
Produksi
(Kg)
Penjualan
(Kg)
1 Januari 52,358 50,510 98,700 81,324
2 Februari 59,543 56,531 121,302 80,156
3 Maret 90,815 86,700 118,170 111,192
4 April 110,315 102,310 100,516 78,372
5 Mei 107,407 98,820 120,628 117,956
6 Juni 76,032 72,350 87,072 60,540
7 Juli 82,074 74,584 72,944 76,787
8 Agustus 98,900 91,410 120,064 85,700
9 September 78,610 71,120 60,620 93,624
10 Oktober 78,520 73,030 63,424 101,208
11 November 72,300 64,810 78,576 83,260
12 Desember 86,262 79,810 56,772 49,949
Total 993,136 921,985 1,098,788 1,020,068 Sumber: PT. Daya Agro Mitra Mandiri (2018:1)
Berdasarkan Tabel 3 di atas, dapat diketahui bahwa data produksi dan
penjualan nata de coco PT. Daya Agro Mitra Mandiri pada tahun 2016-2017
5
mengalami peningkatan. Namun pada bulan Januari hingga Desember 2016 dan
2017 baik produksi atau penjualan mengalami fluktuatif. Berdasarkan pendapat
salah satu pegawai di PT. Daya Agro Mitra Mandiri hal ini disebabkan karena
perubahan selera masyarakat terhadap produk nata de coco sehingga permintaan
nata de coco setengah jadi oleh pelanggan yang merupakan perusahaan olahan
minuman siap saji mengalami penurunan. Selain itu, pelanggan yang ada di PT.
Daya Agro Mitra Mandiri tidak memiliki ikatan kontrak sehingga penjualan nata
de coco mengalami naik turun setiap bulannya karena permintaan yang tidak
tetap.
Hal ini perlu mencari alternatif strategi pengembangan bisnis agar kedepan
perusahaan dapat mengembangkan usahanya. PT. Daya Agro Mitra Mandiri perlu
merumuskan kajian mengenai strategi pengembangan bisnis berdasarkan
lingkungan internal dan eksternal bisnis perusahaan. Perubahan yang begitu cepat
terjadi dalam lingkungan bisnis, menuntut setiap pelaku bisnis memberikan
perhatian dan respon terhadap lingkungannya, yang kemudian merumuskan
strategi agar mampu mengantisipasi perubahaan dalam pencapaian tujuan
perusahaan. Berdasarkan uraian diatas, penulis perlu melakukan penelitian dengan
judul “Strategi Pengembangan Usaha Nata De Coco PT. Daya Agro Mitra
Mandiri ”
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan hal-hal tersebut maka rumusan masalah penelitian adalah:
6
1. Faktor-faktor eksternal dan internal apa yang menjadi peluang dan ancaman
serta kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan?
2. Apa alternatif strategi yang diterapkan perusahaan agar dapat berkembang?
3. Apa prioritas strategi pengembangan bisnis yang sesuai dengan perusahaan?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah dapat ditentukan tujuan penelitian sebagai
berikut :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor perusahaan yang dapat menjadi peluang serta
ancaman dan kekuatan serta kelemahan bagi perusahaan.
2. Merumuskan strategi alternatif agar perusahaan dapat mengembangkan
usahanya.
3. Menetapkan prioritas strategi yang tepat untuk mengembangkan bisnis PT.
Daya Agro Mitra Mandiri.
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan masukan bagi
berbagai pihak yang berkepentingan, antara lain:
1. Bagi Peneliti, hasil ini menjadi pengalaman yang berharga dalam rangka
meningkatkan ilmu pengetahuan yang diperoleh selama mengikuti
perkuliahan dan sebagai salah satu persyaratan mendapatkan gelar sarjana
Program Studi Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
7
2 Bagi perusahaan PT. Daya Agro Mitra Mandiri, penelitian ini dapat berfungsi
sebagai bahan masukan bagi pemilik perusahaan PT. Daya Agro Mitra
Mandiri agar usaha yang dijalankan dapat berkembang.
3 Bagi Perguruan Tinggi dan masyarakat umum, hasil penelitian ini berfungsi
untuk menambah literatur beserta pengetahuan tentang usaha PT. Daya Agro
Mitra Mandiri.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini menggunakan alat analisis yaitu matriks EFE (External
Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) yang berguna untuk
mengetahui faktor eksternal dan faktor internal perusahaan yang menjadi peluang,
ancaman, kekuatan, dan kelemahan utama dalam pengembangan usaha. Alat
matriks Grand Strategy dan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity,
and Threat) untuk mengetahui alternatif strategi yang dapat digunakan untuk
pengembangan usaha PT Daya Agro Mitra Mandiri, dan selanjutnya dilakukan
penentuan prioritas strategi dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative
Strategic Planning). Penelitian ini hanya sampai pada tahap formulasi dari
manajemen strategi, sedangkan untuk tahap implementasi dan evaluasi strategi
menjadi wewenang pihak manajemen PT Daya Agro Mitra Mandiri.
8
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kelapa
Menurut Winarno (2014:1) kelapa merupakan tanaman tropis yang telah
lama dikenal masyarakat Indonesia. Hal ini terlihat dari penyebaran tanaman
kelapa di hampir seluruh wilayah Nusantara, yaitu di Sumatera dengan areal 1,20
juta ha (32,90%), Jawa 0,903 juta ha (24,30%), Sulawesi 0,716 juta ha (19,30%),
Bali, NTB, dan NTT 0,305 juta ha (8,20%), Maluku dan Papua 0,289 juta ha
(7,80%), dan Kalimantan 0,277 juta ha (7,50%).
Kelapa (Cocos nucifera L) merupakan tanaman yang paling berguna di
dunia. Tanaman kelapa mampu menyediakan pangan, minuman, perlindungan
atau papan, perlengkapan upacara, dan ketahanan finansial. Jarang bahkan sangat
kecil kemungkinan ada bagian dari tanaman kelapa yang terbuang. Sebagian besar
masyarakat di negara penghasil kelapa, seperti Indonesia dan Filipina, sangat
bergantung pada tanaman ini untuk kelangsungan hidup. Tanaman kelapa di
Filipina sering disebut sebagai tree of life. Sementara di Indonesia karena sangat
kaya akan manfaat, tanaman kelapa disebut “memiliki berbagai manfaat sebanyak
jumlah hari dalam satu tahun” (Winarno, 2014:8).
Produk-produk alternatif (selain minyak) dari kelapa dengan added-
value tinggi dan berprospek di pasar global ada 12 macam, lima di antaranya
adalah kelapa parut kering (desiccated coconut), santan maupun coconut
cream kalengan, santan bubuk, kelapa muda segar, dan air kelapa; produk-produk
tersebut kompetitif dengan kopra. Enam macam produk lain adalah nata de coco,
9
sabut kelapa, produk-produk serat, fiber dust, arang tempurung, dan karbon aktif
(Winarno, 2014:8).
Buah kelapa berkhasiat untuk kesehatan, dengan kulit keras dan daging
berwarna putih. Buah kelapa ini dapat digunakan untuk mengobati keracunan.
Konsumsi buah dan air kelapa ketika tidak sengaja mengkonsumsi makanan basi
atau kadaluwarsa dapat menetralkan racun yang ada (Ridwana (2012) dalam
Mumpuni dan Rahmawati (2013:150).
Winarno (2014:23) menjelaskan bahwa air kelapa mengandung 46 kalori
per cup (1 cup = 230ml) dan 2 gram protein. Kandungan garam sodium atau
natrium relatif sangat tinggi, yaitu sekitar 252 mg. Demikian halnya dengan serat
yang mencapai 3 gr. Total kandungan lemaknya sangat rendah, yaitu sekitar 0,5 gr
dengan 0,4 gr jenuh. Hal ini ditambahkan oleh Awang (1991) dalam Sihmawati
dkk (2014:64) bahwa dalam air kelapa terdiri kandungan air sebanyak 91,23%,
protein 0,29%, lemak 0,15%, karbohidrat 7,27%, dan kadar abu 1,06%. Selain itu,
air kelapa juga mengandung sukrosa, dekstrosa, fruktosa, vitamin B kompleks
yang terdiri dari asam niotinat 0,01 mikrogram, asam pentotenat 0,52 mikrogram,
biotin 0,02 mikrogram, riboflavin 0,01 mikrogram, dan asam folat 0,003
mikrogram per mililiter.
Adanya berbagai kandungan nutrisi tersebut maka air kelapa merupakan
media yang baik untuk pertumbuhan mikroba Acetobacter xylinum. Air kelapa
digunakan sebagai substrat bagi Acetobacter xylinum untuk dapat tumbuh dan
berkembang dalam air kelapa dan membentuk nata. Di Filipina, air kelapa
dimanfaatkan untuk proses pembuatan minuman, jelly, alkohol, dektran, cuka, dan
10
nata de coco. Di Indonesia, air kelapa digunakan sebagai minuman (air kelapa
muda) dan media pembuatan nata de coco (Abidanish (2009) dalam Mumpuni
dan Rahmawati (2013:150).
Adapun pohon industri air kelapa dapat dimanfaatkan untuk bahan baku
nata de coco, sebagaimana terlihat pada Gambar 1 berikut.
2.2 Nata De Coco
Nata de coco berasal dari bahasa Spanyol yang berarti cream of coconut.
Cream disini berarti lemak dari santan kelapa, meskipun dalam kenyataannya, ini
tidak banyak terkait dengan lemak. Pangan yang disebut nata de coco ini
dipandang sebagai pangan yang tingi kadar seratnya atau dietary fibers-nya,
sangat rendah lemak, dan tanpa atau bebas dari kolesterol. Nata de coco adalah
senyawa selulosa (dietary fiber), yang dihasilkan dari air kelapa melalui proses
fermentasi dengan melibatkan mikroba, yang dikenal dengan bibit nata. Mikroba
aktif dalam bibit nata adalah bakteri dengan nama Acetobacter xylinum. Bakteri
ini pembentuk asam asetat. Bakteri tersebut akan mengubah glukosa menjadi
selulosa. Jalinan selulosa inilah yang membuat nata menjadi putih. Bakteri ini
diperbanyak dengan membuat starter. Komposisi media starter biasanya hampir
sama dengan komposisi cairan fermentasi. Perbedaannya terletak pada proses
pembuatannya yang lebih bersih, dan memerlukan perlakuan khusus (Winarno,
2014:25).
11
Gambar 1. Pohon Industri Kelapa Sumber: Kemenprin (2018
b:1)
Minuman
dari Kelapa
Tepung
Arang
Karbon Aktif
Kelapa
Buah
Kelapa
Air
Kelapa
Nata de coco
Coco Vinegar
Kecap Kelapa
Daging
Kelapa
Daging
Kelapa Parut
Low Fat
Dessicated
Coconut
Dessicated
Coconut
Coco Mix
Virgin
coconut
oil Coco
Shake
Kulit Ari
D.
Kelapa
Semi Virgin
Oil
Coco cake
Kopra
Minyak
Kelapa
Bungkil
Kopra
Pakan
Ternak
Coco
chemical
Minyak
Goreng
Tempurung
Kelapa
Tepung
T.K
Arang
Sabut
Kelapa
Corflex
Sabut
Berkare
t
Matras
Jok Kursi
Bahan
Banguna
n
Batang
Kelapa
Furniture
Bahan
Bangunan
Lidi Barang
Kerajinan
12
Bakteri Acetobacter xylinum dapat membentuk nata jika ditumbuhkan
dalam air kelapa yang sudah diperkaya dengan Karbon (C) dan Nitrogen (N)
melalui proses yang terkontrol. Nata de coco memiliki kadar lemak 0.2%, tidak
mengandung protein dan kadar serat kasar 1.05%. Bila dibandingkan dengan
kolang kaling memiliki kadar serat 0.95%. Berdasarkan karakteristik tersebut,
maka nata de coco tergolong jenis makanan yang rendah kalori, yaitu hanya 1.8
kalori dan kolang kaling 16.32 kalori (Rindengan (2004) dalam Layuk dkk,
2012:41-42).
2.3 Sistem Agribisnis
Agribisnis diadopsi dari bahasa Inggris, agribusiness, yang berasal dari
agriculture (Pertanian) dan business (bisnis). Ada banyak definisi yang
berkembang, antara lain: Davis dan Golberg (1957) dalam Wastra (2016:9)
mendefinisikan agribusiness is of farm of all operations involved in the
manufacture and distribution of farm supplies; production operations on the
farm’ and storage, processing and distribution of farm commodities and items.
Agribisnis adalah keseluruhan dari serangkaian operasi yang terlibat dalam
produksi dan distribusi masukan (input) pertanian, operasi produksi di lahan
pertanian, penyimpanan, pengolahan dan distribusi komoditas pertanian dan
lainnya (Wastra, 2016:9). Sedangkan menurut Firdaus (2010:7) agribisnis yang
sempit dan tradisional hanya menunjuk pada para produsen dan pembuat bahan
masukan untuk produksi pertanian. Beberapa badan usaha yang dicakup di sini
antara lain penyalur bahan kimia, pupuk buatan dan mesin pertanian, pembuat
13
benih dan makanan ternak, serta kredit pertanian dan lembaga keuangan lain yang
melayani sektor produksi. Agribisnis digambarkan sebagai sebuah sistem yang
terdiri atas lima subsistem, sistem agribisnis dan lembaga penunjang dapat dilihat
pada Gambar 2 (Said dkk, 2004:21):
Gambar 2.
Sistem Agribisnis dan Lembaga Penunjang Sumber: Said dkk, (2004:21)
a. Setiap subsistem dalam sistem agribisnis mempunyai keterkaitan kebelakang
dan ke depan. Tanda panah ke belakang (ke kiri) pada subsistem pengolahan
(SS-III dalam Gambar 1) menunjukkan bahwa SS-III akan berfungsi dengan
baik apabila ditunjang oleh ketersediaan bahan baku yang dihasilkan oleh SS-
II. Tanda panah ke depan (ke kanan) pada SS-III menunjukkan bahwa
subsistem pengolahan (SS-III) akan berhasil dengan baik jika menemukan
pasar untuk produknya. Pada Gambar 2 hanya terfokus pada subsistem
pengolahan.
SS I
(Pengadaan,
dan
Penyaluran
Sarana
Produksi)
SS II
(Produks
Primer)
SS III
(Pengolahan)
SS IV
(Pemasaran)
Lembaga Penunjang Agribisnis
(Pertanian, Keuangan, Penelitian,
dll)
14
b. Agribisnis memerlukan lembaga penunjang, seperti lembaga pertanahan,
pembiayaan/keuangan, pendidikan, penelitian dan perhubungan. Lembaga
penelitian dan pelatihan mempersiapkan para pelaku agribisnis yang
professional, sedangkan lembaga penelitian memberikan sumbangan berupa
teknologi dan informasi. Lembaga-lembaga penunjang kebanyakan berada di
luar sektor pertanian, sehingga sektor pertanian semakin erat terkait dengan
sektor lainnya.
c. Agribisnis melibatkan pelaku dari berbagai pihak (BUMN, swasta, dan
koperasi) dengan profesi sebagai penghasil produk primer, pengolah,
pedagang, distributor, importer, eksportir, dan lain-lain.
2.4 Manajemen Agribisnis
2.4.1 Pengertian Manajemen Agribisnis
Manajemen agribisnis dalam buku Firdaus (2010:11-12) menjelaskan apa
adanya fenomena agribisnis (sebagaimana ilmu ekonomi atau ekonomi pertanian),
tetapi lebih menekankan bagaimana seharusnya. Oleh karena itu, manajemen
agribisnis tidak cukup hanya memiliki landasan teori ekonomi saja, tetapi juga
teori pengambilan keputusan. Keunikan dari manajemen agribisnis terletak pada
karakteristik agribisnis yang berbeda dengan bisnis atau sektor ekonomi yang lain,
bukan dari teori ekonomi dan teori pengambilan keputusan yang digunakan.
Manajemen dalam agribisnis mempunyai sifat yang unik karena sifat produk
pertanian yang sangat bergantung pada musim, mudah rusak, dan produksinya
melibatkan banyak petani yang berlahan sempit dan bermodal sangat terbatas.
15
2.4.2 Fungsi-fungsi Manajemen Agribisnis
Menurut Firdaus (2010:24) perusahaan melakukan bermacam-macam
kegiatan sebagai bagian dari proses operasional. Kegiatan tersebut antara lain
membeli bahan mentah, berproduksi, memasarkan barang/jasa, melakukan
kegiatan-kegiatan personalia, dan administrasi. Kegiatan-kegiatan tersebut
dilakukan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan, yaitu bertahan hidup,
memperoleh kentungan, tujuan sosial, dan sebagainya. Agar tujuan dapat dicapai
secara efektif dan efisien, kegiatan perusahaan perlu diatur dengan baik.
Pengaturan proses perusahaan dalam pengertian keseluruhan dikenal sebagai
fungsi manajemen. Fungsi-fungsi manajemen terdiri atas (Firdaus, 2010:25-35):
a. Perencanaan
Perencanaan atau planning dapat didefinisikan sebagai hasil pemikiran
yang mengarah ke masa depan, menyangkut serangkaian tindakan berdasarkan
pemahaman yang mendalam terhadap semua faktor yang terlibat dan yang
diarahkan kepada sasaran khusus. Dengan kata lain, perencanaan adalah
penentuan serangkaian tindakan berdasarkan pemilihan dari berbagai alternatif
data yang ada, dirumuskan dalam bentuk keputusan yang akan dikerjakan untuk
masa yang akan datang dalam usaha mencapai tujuan yang diinginkan.
Perencanaan pada hakikatnya merupakan fungsi dasar dari manajemen atau
pimpinan perusahaan. Adanya perencanaan memberikan pandangan yang
menyeluruh terhadap pekerjaan yang harus dilakukan dan dapat menjadi tuntutan
bagi pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan menjadi efektif dan
efisien. Dalam batang tubuh pengetahuan manajemen, perencanaan merupakan
16
otot dan urat, yaitu bagian dari pengelolaan yang menimbulkan gerakan ke arah
yang diinginkan.
b. Pengorganisasian
Organisasi merupakan kelompok orang yang mempunyai kegiatan dan
bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Organisasi bukanlah
suatu tujuan, tetapi sebagai suatu alat untuk mencapai tujuan. Setelah
perencanaan, langkah berikutnya adalah menciptakan organisasi untuk
melaksanakan rencana yang telah dirumuskan. Organisasi pada hakikatnya
mempunyai tiga komponen, yaitu fungsi, personalia, dan faktor-faktor sarana
fisik. Proses organisasi berusaha mempersiapkan ketiga komponen tersebut
sedemikian rupa agar dapat memperlancar pencapaian tujuan perusahaan. Dengan
demikian, pengorganisasian didefinisikan sebagai suatu proses menciptakan
hubungan antara fungsi-fungsi, personalia, dan faktor fisik agar kegiatan-kegiatan
yang harus dilaksanakan disatukan dan diarahkan pada pencapaian tujuan
bersama.
c. Pengarahan
Pengarahan dapat diartikan sebagai aspek hubungan manusiawi dalam
kepemimpinan yang mengikat bawahan untuk bersedia mengerti dan
menyumbangkan pikiran dan tenaganya secara efektif dan efisien untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Berarti ruang lingkup pengarahan pengelolaan
sumber daya manusia yang efektif dan efisien. Pengarahan merupakan jantung
dari proses manajemen dan harus didasarkan pada rencana organisasi yang baik,
yang menentukan tanggung jawab, wewenang, dan evaluasi. Fungsi pengarahan
17
dapat juga diartikan secara lebih luas, yaitu sebagai tugas untuk membuat
organisasi tetap hidup, untuk menciptakan kondisi yang menumbuhkan minat
kerja, kekuatan untuk bertindak, pemikiran yang imajinatif dan kelompok kerja
yang berkelanjutan.
d. Pengordinasian
Suatu organisasi, sering terjadi tujuan masing-masing anggota dalam
organisasi berbeda satu sama lain, padahal suatu organisasi disusun untuk
mencapai satu tujuan bersama. Hal ini dapat menimbulkan perbedaan yang pada
akhirnya dapat memengaruhi keputusan yang akan diambil oleh manajemen. Oleh
karena itu, berbagai pendapat tersebut perlu dipadukan agar harmonis dalam suatu
tindakan koordinasi yang akan menuju ke suatu tujuan organisasi.
Koordinasi merupakan daya upaya untuk mensinkronkan dan menyatukan
tindakan-tindakan sekelompok manusia. Koordinasi merupakan otak dalam
batang tubuh dari keahlian manajemen. Perintah yang baik dan lazim dari bidang
keahlian manajemen lainnya akan membuat koordinasi tidak begitu dibutuhkan.
Akan tetapi, pada organisasi yang dikelola dengan baik sekalipun, ada bidang
yang memerlukan koordinasi.
e. Pengawasan
Pengawasan atau controlling merupakan fungsi terakhir yang harus
dilakukan dalam manajemen, sebab dengan pengawasan dapat diketahui hasil
yang telah tercapai. Hal ini berarti bahwa dengan pengawasan akan dapat
mengukur seberapa jauh hasil yang telah dicapai sesuai dengan apa yang telah
direncanakan.
18
Pengawasan perlu dilakukan pada setiap tahap fungsi manajemen agar
mudah diadakan perbaikan jika terjadi penyimpangan. Untuk melakukan
perbaikan, manajer perlu mempelajari terlebih dahulu rencana-rencana yang
lampau agar diketahui kelemahan-kelemahannya, memastikan apa yang telah
terjadi dan mencari sebab-sebabnya.
Pengawasan dapat diartikan sebagai suatu kegiatan mendeterminasi apa-
apa yang telah dilaksanakan sesuai dengan perencanaan yang ada dalam suatu
kegiatan organisasi. Pengawasan memiliki tujuan untuk segera mengetahui
kemungkinan terjadinya hambatan dan penyimpangan, sekaligus mengadakan
koreksi untuk memperlancar tercapainya tujuan. Fungsi ini akan menjamin bahwa
kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dapat memberikan hasil yang diinginkan.
2.4.3 Potensi Pengembangan Usaha
Menurut Alyas dan Rakib (2017:2) pengembangan dapat diartikan sebagai
suatu usaha untuk meningkatkan konseptual, teoritis, teknis dan moral individu
sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan.
Pengembangan suatu usaha adalah tanggung jawab dari setiap pengusaha atau
wirausaha yang membutuhkan pandangan kedepan, motivasi dan kreativitas
(Anoraga, 2007:66). Jika hal ini dapat dilakukan oleh setiap wirausaha, maka
besarlah harapan untuk dapat menjadikan usaha yang semula kecil menjadi skala
menengah bahkan menjadi sebuah usaha besar.
Dalam perekonomian Indonesia Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
(UMKM) merupakan kelompok usaha yang memiliki jumlah paling besar.
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 9 Tahun 1995 tentang usaha kecil pasal 1
19
ayat 1 menyatakan usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala
kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan serta
sebagaimana telah diatur dalam undang-undang. Kriteria usaha kecil dalam
Undang-Undang Tahun 1995 tercantum pada pasal 5 ayat 1, yaitu sebagai berikut:
1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,- (dua ratus juta
rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
2. Memiliki hasul penjualan tahunan paling banyak Rp. 1.000.000.000,- (satu
miliyar rupiah).
3. Milik warga negara Indonesia.
4. Berdiri sendiri bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan
yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung maupun tidak
langsung dengan usaha menengah dan besar.
5. Badan usaha milik perseorangan, badan usaha berbadan hukum, atau tidak
berbadan hukum, badan usaha yang berbadan hukum termasuk koperasi.
Menurut Anoraga (2002) secara umum sektor usaha kecil memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1. Sistem pembukuan yang relatif sederhana dan cenderung tidak mengikuti
kaidah administrasi pembukuan standar. Kadangkala pembukuan tidak di
up to date, sehingga sulit untuk menilai kinerja usahanya.
2. Margin usaha yang cenderung tipis mengingat persaingan sangat tinggi.
3. Modal terbatas.
4. Pengalaman manajerial dalam mengelola perusahaan sangat terbatas.
20
5. Skala ekonomi yang terlalu kecil, sehingga sulit menekan biaya mencapai
titik efisiensi jangka panjang.
6. Kemampuan pemasaran dan negosiasi serta diversifikasi pasar yang
terbatas.
7. Kemampuan untuk memperoleh sumber dana dari pasar modal rendah.
2.5 Manajemen Strategi
2.5.1 Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategis menurut Suyanto (2007:10) merupakan sekumpulan
keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan.
Dengan demikian manajemen strategis melibatkan pengambilan keputusan
berjangka panjang dan rumit serta berorientasi ke masa depan, yang untuk itu
membutuhkan sumber daya yang besar dan partisipasi manajemen puncak.
Manajemen strategis merupakan proses tiga tingkat yang melibatkan para rencana
di tingkat perusahaan, unit bisnis dan funsional serta para pendukung lainnya.
Manajemen strategis menurut David (2011:3) adalah seni dan pengetahuan
untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan melakukan evaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan.
Pendapat ini menekankan bahwa strategi pada dasarnya adalah sebuah cara
sistematis yang telah dirancang oleh perusahaan agar mampu mencapai tujuannya.
Manajemen strategik didefinisikan sebagai seni dan sains dalam
memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional
yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuannya. Manajemen strategik
21
berfokus pada pengintergasian manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntasi,
produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi untuk
memperoleh kesuksesan organisasi. Tujuan manajemen strategik adalah untuk
menemukan dan menciptakan kesempatan yang baru serta berbeda untuk esok
(David, 2016:3).
2.5.2 Model Manajemen Strategi
Ada tiga tahapan dalam manajemen strategis, yaitu perumusan strategi,
pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi. Menurut David (2016:4-5) proses
manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu:
a. Tahap formulasi strategi
Tahap ini mencakup pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi
kesempatan dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal, menciptakan tujuan jangka panjang, memulai strategi
alternatif, dan memilih strategi khusus untuk dicapai.
b. Tahap implementasi strategi
Tahap ini memerlukan perumusan tahunan, kebijakan yang memotivasi
karyawan, dan pengalokasian sumber daya oleh perusahaan, sehingga strategi
yang diformulasikan dapat dilakukan. Implementasi strategi mencakup
pengembangan budaya suportif-strategi, penciptaan struktur organisasi yang
efektif, pengarahan kembali usaha pemasaran, persiapan anggaran, pengembangan
dan penggunaan sistem informasi, serta pengaitan kompensasi karyawan dengan
kinerja organisasi.
22
c. Tahap evaluasi strategi
Tahap ini adalah tahapan final dalam manajemen strategi. Manajer harus
mengetahui ketika strategi tertentu tidak bekerja dengan baik. Evaluasi strategi
adalah cara yang tepat untuk mengetahui informasi ini. Semua strategi merupakan
subjek untuk modifikasi dimasa yang akan datang karena faktor internal dan
eksternal senantiasa berubah.
Formulasi, implementasi dan evaluasi strategi adalah aktivitas-aktivitas
yang terjadi dalam tiga level hierarki di organisasi yang besar: perusahaan, unit
divisi strategis, dan fungsional. Dengan membantu komunikasi dan interaksi antar
manajer dan karyawan lintas level hierarki, manajemen strategik membantu fungsi
firma sebagai tim yang kompetitif. Sebagian besar bisnis kecil dan beberapa bisnis
besar tidak memiliki divisi atau unit strategi bisnis. Manajer dan karyawan pada
dua level ini sebaliknya secara aktif terlibat dalam aktivitas manajemen strategik.
Menurut David (2006:18) proses manajemen strategis merupakan hal yang
dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama
dalam model dapat meyebabkan perubahan dalam satu atau semua komponen
lainnya. Sebagai contoh, perubahan dalam ekonomi dapat mereprensentasikan
peluang besar dan membutuhkan perubahan dalam tujuan tahunan jangka panjang
dan strategi. Kegagalan dalam mencapai tujuan tahunan dapat memerlukan
perubahan dalam kebijakan. Perubahan besar dalam strategi pesaing dapat
membutuhkan perubahan dalam misi perusahaan. Dengan demikian, aktivitas
formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi seharusnya dilakukan secara
berkelanjutan, tidak hanya pada akhir tahun atau setiap setengah tahun. Kerangka
23
kerja yang terdapat dalam model manajemen strategi yang diterima secara luas
dapat dilihat pada Gambar 3 (David, 2006:19).
Gambar 3. Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber: David (2006:19)
2.5.3 Visi dan Misi Organisasi
Menurut Suyanto (2007:11) visi adalah tujuan unik perusahaan yang
membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lain yang sejenis dan
mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan
yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi
yang benar merupakan suatu gagasan yang sangat ampuh yang dapat membuat
loncatan awal ke masa depan dengan memadukan segala sumberdaya untuk
mewujudkan visi tersebut. Visi yang benar memiliki daya tarik dan menyebabkan
orang lain membuat komitmen, membangkitkan tenaga dan semangat, mampu
menciptakan makna bagi kehidupan perusahaan, mampu menciptakan standar
24
yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan perusahaan, dan dapat
digunakan orang luar (pelanggan) untuk mengukur manfaat perusahaan baginya.
Menurut Suyanto (2007:33) misi perusahaan merupakan perwujudan dari
visi perusahaan. Keduanya merupakan acuan utama dari segala perubahan yang
terjadi dalam perusahaan. Jika visi merupakan keinginan perusahaan tersebut.
Oleh sebab itu penurunan visi menjadi misi mencerminkan perubahan yang
diharapkan, yang menggambarkan perjalanan dari titik berangkat sebagai keadaan
awal kea rah titik pencapaian sebagai keadaan yang diharapkan. Menurut David
(2006:82) pernyataan misi yang efektif tidak boleh terlalu panjang; panjang
direkomendasikan adalah kurang dari 200 kata. Pernyataan misi yang efektif juga
harus menciptakan rasa dan emosi yang positif tentang organisasi; mampu
memberikan inspirasi dalam arti bisa memotivasi pembacanya untuk melakukan
tindakan.
2.5.4 Audit Lingkungan Eksternal
Menurut David (2016:45) lingkungan eksternal berfokus mengidentifikasi
dan mengevaluasi trend dan kejadian di luar kendali suatu perusahaan. Audit
lingkungan eksternal mengungkapkan kesempatan dan ancaman penting yang
dihadapi oleh organisasi, sehingga manajer dapat memformulasikan strategi untuk
mengambil keuntungan dan kesempatan dan menghindar atau mengurangi
dampak ancaman. Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sejumlah
kesempatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan. Perusahaan sebaiknya
merespon secara ofensif atau defensif terhadap faktor-faktor ini dengan
25
memformulasikan strategi yang dapat memanfaatkan kesempatan atau
meminimalisasi dampak ancaman potensial.
David (2016:45) mengungkapkan bahwa kekuatan eksternal dapat dibagi
menjadi lima kategori luas, yaitu:
a. Kekuatan Ekonomi
Menurut Pearce dan Robinson (2014:92-93) faktor ekonomi berkaitan
dengan sifat dan arah perekonomian dimana suatu perusahaan beroperasi. Karena
pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar.
Setiap perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang
mempengaruhi industrinya, baik pada tingkatan nasional maupun internasional,
manajer harus mempertimbangkan ketersediaan kredit, tingkat pendapatan bersih
sesudah pajak, dan kecenderungan konsumsi. Suku bunga utama, tingkat inflasi,
dan tren pertumbuhan penduduk nasional bruto merupakan faktor-faktor ekonomi
lainnya yang harus dipantau.
b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkugan
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh
besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi
kecil/besar, berorientasi laba/nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan
ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel sosial,
budaya, demografi, dan lingkungan. Tren baru menciptakan tipe konsumen yang
berbeda, jasa yang berbeda, dan strategi yang berbeda (David, 2006:112).
26
c. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Pemerintah negara federal, bagian, lokal, dan asing adalah pembuat
peraturan utama, deregulator, pemberi subsidi, pemilik serta pelanggan organisasi.
Oleh karena itu, hal ini dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk
perusahaan kecil maupun besar. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi,
pasar, pemerintah, dan organisasi mengharuskan perusahaan untuk memikirkan
pengaruh variabel politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang
komprehensif (David, 2016:53).
d. Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi menggambarkan kesempatan dan ancaman utama
yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kecanggihan teknologi
dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing,
pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan
secara dramatis. Kecanggihan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang
menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan
posisi biaya kompetitif dalamsuatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini
menjadi ketinggalan jaman. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau
menghilangkan hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan siklus produksi
yang pendek, menciptakan kekurangan dalam keterampilan teknis, serta
menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer, dan
pelanggan (David, 2016;56).
27
e. Kekuatan Persaingan
Menurut David (2016:56-59) bagian yang penting dalam audit eksternal
adalah mengidentifikasi perubahan pesaing dan menentukan kekuatan,
kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi. Mengumpulkan
dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting untuk
keberhasilan formulasi strategi. Identifikasi pesaing utama tidak selalu mudah
karena banyak perusahaan memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang
berbeda. Menurut Porter dalam David (2016:59), sifat persaingan dalam industri
dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan:
1. Persaingan diantara perusahaan bersaing
2. Masuknya pesaing baru atau potensial
3. Potensi pengembangan produk subtitusi
4. Kekuatan posisi tawar menawar
5. Kekuatan posisi tawar konsumen
Model lima kekuatan Porter dalam analisis bersaing adalah pendekatan
kompetitif yang secara luas digunakan untuk mengembangkan strategi dalam
banyak industri. Persaingan di antara perusahaan yang ada sangat ketat,
persaingan baru dapat memasuki industri dengan relatif mudah, serta pemasok
dan pelanggan dapat melakukan tawar menawar.
2.5.5 Audit Lingkungan Internal
Dalam buku Suyanto (2007:47) dalam merancang kekuatan dan
kelemahan biasanya dipilih dari keunggulan dan kelemahan perusahaan yang
sangat menonjol. Analisis lingkungan internal meliputi analisis PIMS (Profit
28
Impact Of Market Strategy), analisis fungsional, analisis rantai nilai dan analisis
kurva nilai. Sedangkan menurut David (2016:81) dalam melakukan audit
lingkungan internal dibutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi informasi
mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor strategis internal, seperti kekuatan
dan kelemahan dapat diidentifikasi dan diprioristaskan. Audit internal
mensyaratkan pengumpulan dan asimilasi informasi mengenai manajemen,
pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D, dan sistem
informasi perusahaan. Faktor-faktor strategis sebaiknya diprioritaskan, sehingga
kekuatan dan kelemahan perusahaan yang paling penting dapat ditentukan secara
efektif.
Melalui pendekatan fungsional komponen-komponen dapat menyusun
kekuatan dan kelemahan perusahaan yang terdiri dari:
a. Manajemen
Menurut David (2016:85) fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas
dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan karyawan,
dan pengendalian. Aktivitas-aktivitas ini penting untuk kegiatan pengukuran
dalam perencanaan strategik karena organisasi sebaiknya terus mengambil
keuntungan kekuatan manajemen dan memperbaiki area manajemen yang lemah.
b. Pemasaran
Menurut David (2016:90) pemasaran dapat dideskripsikan dengan
mendefinisikan, mengantisipasi, membuat dan memenuhi kebutuhan pelanggan
untuk produk dan jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran: 1) analisis pelanggan, 2)
menjual produk dan jasa, 3) perencanaan produk dan jasa, 4) harga, 5) distribusi,
29
6) penelitian pemasaran, dan 7) analisis kesempatan. Memahami fungsi-fungsi ini
membantu para penyusun strategi mengindentifikasi kekuatan serta kelemahan
pemasaran. Sedangkan menurut Suyanto (2007:48) kekuatan dan kelemahan
pemasaran dapat dlihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk,
keanekaragaman produk, merek produk, kemasan produk, model produk, ukuran
produk, garansi produk, kualitas pelayanan, efektivitas penetapan harga,
efektivitas distribusi, efektivitas promosi, kekuatan penjualan, efektivitas inovasi
dan cakupan geografis.
c. Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan sering dipertimbangkan sebagai pengukuran tunggal
terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan kepada
investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi penting agar secara
efektif memformulasikan strategi. Likuiditas, leverage, modal kerja, profitabilitas,
penggunaan asset, aliran kas, dan ekuitas dapat mengeliminasi beberapa strategi
alternatif yang layak. Faktor-faktor keuangan sering mengubah strategi yang
sudah ada dan merubah rencana implementasi (David, 2016:95).
d. Produksi dan Operasi
Fungsi produksi/operasi dari bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
megubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi terkait
dengan input, perubahan, dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.
Operasi manufaktur mengubah input, seperti bahan baku, tenaga kerja, modal,
mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Aktivitas produksi dan operasi
sering kali menjadi bagian terbesar dari aset manusia dan modal organisasi.
30
Manajemen produksi dan operasi terdiri atas lima fungsi atau area-area keputusan:
proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas. Sebagian besar
industri, biaya terbesar dari memproduksi produk atau jasa terjadi pada aktivitas
operasi, sehingga produksi dan operasi dapat memiliki nilai yang besar sebagai
senjata bersaing dalam keseluruhan strategi perusahaan. Kekuatan dan kelemahan
dalam lima fungsi dapat berarti keberhasilan atau kegagalan perusahaan (David,
2017: 103-104).
e. Penelitian dan Pengembangan
Menurut David (2016: 105) manajemen fungsi R&D yang efektif
mensyaratkan kemitraan sttrategis dan operasi antara R&D dan fungsi bisnis
utama lainnya. Pendistribusian biaya untuk aktivitas-aktivitas R&D bervariasi di
perusahaan dan industri, namun total biaya R&D secara umum tidak melebihi
biaya produksi dan pemasaran. R&D dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar:
1) R&D internal, dimana organisasi mengoperasikan departemen R&D-nya, atau
2) mengontrak R&D, dimana perusahaan mempekerjakan peneliti independen
atau badan independen untuk mengembangkan produk tertentu. Kekuatan R&D
(kapabilitas) dan kelemahan (batasan) memainkan peranan penting dalam
formulasi strategi dan implementasi strategi.
f. Sistem Informasi Manajemen
Tujuan SIM adalah untuk meningkatkan kinerja dari perusahaan dengan
meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif
kemudian mengumpulkan, memberikan kode, menyimpan, menyintesiskan, dan
menyajikan informasi sehingga dapat menjawab pertanyaan operasi dan strategik
31
yang penting. Inti dari sistem informasi adalah pusat data yang berisi catatan dan
data yang penting bagi manajer.
2.6 Matriks Grand Strategy
Menurut David (2016:183) matriks Grand Strategy telah menjadi alat
yang popular untuk memformulasikan strategi alternatif. Semua organisasi dapat
diposisikan di dalam salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Grand
Strategy. Posisi pada matriks Grand Strategy didasarkan oleh dua dimensi
evaluatif: posisi bersaing dan pertumbuhan pasar (industri). Beberapa industri
yang pertumbuhan tahunannya dalam penjualan melebihi 5% dapat dianggap
sebagai pertumbuhan yang cepat. Strategi yang dapat dipertimbangkan oleh suatu
organisasi disusun berdasarkan urutan daya tariknya dalam setiap kuadran
matriks.
Perusahaan yang berada dalam Kuadran I matriks Grand Strategy
memiliki posisi strategis yang sangat baik. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut,
konsentrasi berkelanjutan pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan
pasar) dan produk (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai.
Perusahaan Kuadran I dapat mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal
dalam beberapa area.
Perusahaan yang diposisikan dalam Kuadran II perlu mengevaluasi
pendekatan saat ini ke pasar yang serius. Perusahaan dalam Kuadran II adalah
industri dengan pertumbuhan pasar yang cepat, strategi yang intensif (sebagai
lawan dari integratif atau diversifikasi) biasanya merupakan opsi pertama untuk
32
dipertimbangkan. Namun, jika perusahaan kekurangan kompetensi khusus atau
keunggulan bersaing, maka integrasi horizontal sering kali merupakan alternatif
yang diinginkan.
Perusahaan yang berada dalam Kuadran III pesaing di industri dengan
pertumbuhan yang lambat dan memiliki posisi bersaing lemah. Perusahaan-
perusahaan ini harus segera membuat beberapa perusahaan drastis untuk
menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Startegi alternatif
adalah menggeser sumber daya jauh dari bisnis saat ini ke are-area yang berbeda
(diversifikasi). Jika semuanya gagal, opsi terakhir untuk bisnis Kuadaran III
adalah divestasi atau likuidasi.
Terakhir, Perusahaan yang berada dalam Kuadran IV memiliki posisi
bersaing yang kuat namun berada di dalam industri yang tumbuh dengan lambat.
Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program
terdiversifikasi ke area pertumbuhan yang lebih menjanjikan. Perusahaan Kuadran
IV memiliki karakter level aliran kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan
yang terbatas dan sering kali berhasil meraih diversifikasi terkait (David,
2016:183-184).
2.7 Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat)
Menurut David (2016:171) matriks SWOT adalah alat pencocokkan
penting yang membantu manajer mengembangkam empat strategi: strategi
kekuatan-kesempatan (strength-opportunities-SO), strategi kelemahan-
kesempatan (weakness-oppprtunities-WO), strategi kekuatan-ancaman (strength-
33
threats-ST), dan strategi kelemahan-ancaman (weakness-threats-(WT).
Mencocokkan faktor internal dan eksternal strategis adalah bagian yang paling
sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang
baik, serta tidak ada satu set pun pencocokan terbaik. Berikut ini penjelasan untuk
setiap strategi:
a. Strategi SO (Strength- Opportunity) adalah strategi dengan menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
b. Strategi WO (Weaknees-Opportunity) adalah bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
c. Strategi ST (Strength-Threat) adalah strategi dengan menggunakan kekuatan
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman
eskternal.
d. Strategi WT (Weaknees-Threat) adalah taktik difensif yang diarahkan pada
pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
2.8 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning)
Menurut David (2016:184-185) menyatakan QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix) merupakan salah satu teknik analitis dalam literatur
yang di desain untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang
layak. Teknik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) yang membentuk
Tahap 3 kerangka analitis formulasi strategi. Teknik ini secara objektif
mengindikasikan strategi alternatif yang terbaik. QSPM menggunakan input dari
analisis Tahap 1 dan mencocokkan dari hasil analisis Tahap 2 untuk memutuskan
34
secara objektif di antara berbagai strategi alternatif. Matriks IFE, dan matriks EFE
membentuk Tahap 1, bersama dengan matriks Grand Strategy yang membentuk
Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (Tahap
3). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi
faktor strategis internal.
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai
strategi berdasarkan sejauh mana faktor kesuksesan strategis internal dan
eksternal dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif untuk setiap strategi
dalam seperangkat alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari
setiap faktor kesuksesan internal dan eksternal yang penting. Berapapun perangkat
startegi alternatif dapat dicakup dalam QSPM, dan berapapun startegi dapat
membentuk suatu perangkat, namun hanya strategi-strategi di dalam perangkat itu
yang dievaluasi relatif satu dengan yang lain.
2.9 Penelitian Terdahulu
Penelitian ini merujuk pada penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh
Asih (2014) yang menganalisis strategi pengembangan usaha kecil ayam goreng
fast food f-chick Kabupaten Bogor. Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis
faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal serta menyusun alternatf strategi
pengembangan usaha. Dalam penelitian ini alat analisis yang digunakan adalah
Matriks IFE dan EFE, Matriks IE, Matriks SWOT dan Matriks QSPM. Dari hasil
analisis diperoleh alternatif strategi yaitu mengevaluasi dan mengoptimalkan
35
manajemen SDM dan sistem perekrutan karyawan untuk mendapatkan SDM yang
tepat.
Penelitian rujukan selanjutnya yakni dilakukan oleh Rochman (2011) yang
menganalisis strategi pengembangan bisnis PT. Ojid Kharisma Nusantara. Tujuan
dari penelitian ini adalah menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal dan
internal, menyusun alternatf strategi pengembangan usaha serta prioritas strategi
pengembangan bisnis yang sesuai dengan perusahaan. Dalam penelitian ini alat
analisis yang digunakan adalah Matriks IFE dan EFE, Matriks IE, Matriks SWOT
dan Matriks QSPM. Dari hasil analisis diperoleh alternatif strategi yaitu
peningkatan kualitas dan kapasitas produksi perusahaan dengan mengadakan
penelitian dan pengembangan serta meningkatkan kapasitas produksi agar dapat
memenuhi permintaan pasar.
Penelitian rujukan selanjutnya yakni dilakukan oleh Prihardiputra (2012)
yang menganalisis strategi pengembangan usaha kecil menengah: studi kasus di
Sentra Kerajinan Bambu (SKB) Putra Handicraft Kota Tasikmalaya. Tujuan dari
penelitian ini adalah mengidentifikasi lingkungan internal organisasi yang
menjadi kekuatan dan kelemahan, mengidentifikasi lingkungan eksternal
organisasi yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, mengidentifikasi
posisi dan kondisi usaha dan memberikan alternatif strategi pengembangan bagi
perusahaan. Dalam penelitian ini analisis yang digunakan adalah Matriks IFE dan
EFE, Matriks SWOT dan AHP (Analysis Hierarchy Process). Dari hasil analisis
diperoleh alternatif strategi terpilih yaitu peningkatan kemampuan bahasa asing
bagi staf serta keterampilan desain dan produksi untuk pengrajin, serta pembuatan
36
identitas perusahaan yang sesuai standar dengan bantuan tenaga kerja yang kreatif
sebagai prioritas strategi pengembangan.
Berdasarkan rujukan penelitian diatas maka dapat disimpulkan bahwa
penelitian ini memiliki kesamaan dalam alat analisis yang digunakan dengan
penelitian Asih (2014) dan Rochman (2011) yaitu Matriks IFE, EFE, SWOT, dan
QSPM. Sedangkan Prihardiputra (2012) memiliki kesamaan dalam alat analisis
Matriks SWOT. Adapun perbedaan dengan menggunakan Matriks Grand
Strategy, berdasarkan waktu, lokasi dan subjek penelitian.
2.10 Kerangka Pemikiran
Nata de coco merupakan jenis minuman yang memiliki pangsa pasar yang
luas hingga ke mancanegara. Oleh sebab itu banyak perusahaan yang mendirikan
usaha dengan memproduksi nata de coco tersebut. PT. Daya Agro Mitra Mandiri
merupakan salah satu perusahaan yang mengolah nata lembaran menjadi nata de
coco dengan produksi dan penjualan pertahun kurang lebih 1000 ton. Pada tahun
2016-2017 produksi dan penjualan nata de coco mengalami fluktuatif atau naik
turun setiap bulannya. Hal ini disebabkan oleh perubahan selera masyarakat akan
produk nata de coco. Selain itu, PT Daya Agro Mitra Mandiri sampai saat ini
belum memiliki pelanggan tetap sehingga produksinya tidak tetap. Tahap pertama
yang dilakukan dalam penelitian ini mengetahui sejarah usaha, kegiatan usaha
serta keadaan lingkungan internal dan eksternal melalui wawancara dengan
narasumber yaitu manajer karyawan dan pemilik yang dianggap sebagai pakar
untuk menganalisis faktor eksternal dan intenal yang berpengaruh terhadap usaha
37
ini. Variabel-variabel eksternal dan internal tersebut dicocokkan berdasarkan
matriks IFE dan EFE dengan menggunakan matriks Grand Strategy, kemudian
dicocokan dengan matriks SWOT. Tahap akhir yaitu dengan menggunakan
matriks QSPM, tujuannya mendapatkan strategi yang paling tepat di antara
alternatif strategi yang ada sebagaimana terlampir pada Gambar 4.
Produksi dan penjualan setiap bulannya
mengalami naik turun pada tahun 2016-
2017
PT Daya Agro Mitra Mandiri
Nata De Coco
Setengah Jadi
Visi, Misi dan
Tujuan Perusahaan
Kondisi Perusahaan
saat ini
Posisi Perusahaan dan
Alternatif Strategi
Prioritas Strategi
Pengembangan Usaha
Analisis
Lingkungan
Internal
Analisis
Lingkungan
Eksternal
Matriks
IFE
Matriks
EFE
Matriks
Grand
Strategy dan
Matriks
SWOT Matriks
QSPM
Gambar 4. Kerangka Pemikiran
38
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT. Daya Agro Mitra Mandiri (DAYA AGRO
MITRA MANDIRI) terletak di Jl. Merpati Raya No. 32B Jombang, Sawah Baru,
Tanah Tingal, Ciputat, Tangerang Selatan. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan
Juli 2018 sampai dengan bulan Oktober 2018 yang terdiri dari dua tahap yaitu: (1)
Proses penyusunan proposal sebagai tahap awal penelitian pendahuluan pada
bulan Maret 2018, dan (2) pengumpulan data, pengolahan, dan analisis data
sebagai hasil penelitian dimulai dari Juli hingga Oktober 2018 .
3.2 Jenis dan Sumber Data
Sumber data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah data primer dan
sekunder. Data primer yang diperlukan berupa visi misi perusahaan, faktor-faktor
strategis internal dan eksternal, dan informasi mengenai pesaing PT. Daya Agro
Mitra Mandiri. Data tersebut diperoleh dari hasil pengisian kuisioner, survey,
observasi dan wawancara dengan para narasumber.
Sumber data sekunder yang digunakan penelitian ini berasal dari literatur,
dokumen, catatan atau laporan serta data-data ataupun tulisan yang relevan
dengan penelitian ini, baik berasal dari perusahaan maupun lembaga-lembaga
terkait.
39
3.3 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan wawancara,
diskusi, pemberian kuesioner dan observasi langsung di lapangan. Narasumber
dipilih dengan sengaja dengan pertimbangan bahwa narasumber merupakan
orang-orang yang berpengaruh dan memahami kondisi internal dan eksternal PT.
Daya Agro Mitra Mandiri yaitu :
1. A. Riza Fadhila (Direktur)
2. Sularto (Research and Development dan Quality Assurance)
3. Lilis (Divisi Keuangan)
4. Fidi (Persediaan Bahan Baku)
5. Marwati (Mantan Pegawai yang menjabat sebagai Quality Control)
Penulis melakukan wawancara untuk memperoleh gambaran umum
mengenai PT. Daya Agro Mitra Mandiri serta informasi tentang lingkungan
internal dan eksternal yang dimiliki oleh PT. Daya Agro Mitra Mandiri. Hal ini
sangat penting untuk memperoleh input dalam perumusan strategi. Selain itu
penulis juga membuat kuesioner untuk mengumpulkan data tentang kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi PT. Daya Agro Mitra Mandiri.
Sedangkan observasi dilakukan dengan tujuan memperoleh informasi tambahan
yang dibutuhkan dalam penelitan.
40
3.4 Metode Penelitian dan Analisis Data
Penelitian ini menggunakan metode deskriftif dengan pertimbangan
adanya kesediaan dari pemilik perusahaan untuk menganalisis kondisi perusahaan.
Selanjutnya mengidentifikasi faktor eksternal dan internal untuk merumuskan
strategi pengembangan perusahaan dengan menggunakan matriks EFE dan IFE,
matriks Grand Strategy, dan matriks SWOT untuk mendapatkan beberapa
alternatif strategi serta matriks QSPM untuk mendapatkan strategi yang paling
tepat di antara alternatif strategi yang ada. Perangkat analisis yang digunakan
untuk menganalisis data adalah sebagai berikut:
a. Tahap Input
Tahapan input menggunakan matriks EFE dan IFE untuk dapat
menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal strategis, sehingga dapat melihat
peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan.
b. Tahap Pencocokkan
Pada tahap ini menggunakan matriks Grand Strategy. Alat digunakan
untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini sehingga dapat menemukan kerangka
strategi yang dihasilkan. Setelah mengetahui posisi perusahaan, dicocokkan
dengan menggunakan matriks SWOT.
41
c. Tahap Keputusan
Pada tahap akhir ini digunakan matriks QSPM untuk menentukan prioritas
dari strategi alternatif perusahaan.
3.4.1 Internal Factor Evaluation Matriks (Matriks IFE) dan Eksternal
Factor Evaluation Matriks ( Matriks EFE)
Matriks IFE digunakan untuk menganalisis faktor internal perusahaan
yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Sedangkan Matriks EFE
digunakan untuk menganalisis faktor eksternal perusahaan sehingga menghasilkan
faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Matriks IFE
dan EFE diolah dengan langkah-langkah sebagai berikut:
a. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal
Pada awalnya langkah yang dilakukan adalah dengan mengidentifikasi
faktor-faktor internal kedalam daftar kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Selanjutnya mengidentifikasi faktor-faktor eksternal kedalam daftar peluang dan
ancaman perusahaan. Hasil dari kedua identifikasi tersebut menjadi faktor internal
strategis dan faktor eksternal strategis yang selanjutnya akan diberikan bobot dan
rating. Pernyataan untuk masing-masing faktor eksternal dan internal tercantum
pada Lampiran 7.
b. Penentuan Bobot Setiap Faktor
Bobot menunjukan kepentingan relatif suatu faktor terhadap keberhasilan
suatu perusahaan dalam suatu industri. Adapun skala yang digunakan adalah
sebagai berikut: Nilai 1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari indikator
42
vertikal, Nilai 2 = Jika indikator horizontal sama penting dari indikator vertikal,
dan Nilai 3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal
Indikator horizontal dan indikator vertikal adalah variabel-variabel
kekuatan dan kelemahan pada faktor strategis internal serta variabel peluang dan
ancaman pada faktor strategis eksternal disajikan pada Tabel 4 dan 5
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Internal Strategis
No Faktor Internal
Strategis A B C D … Total Bobot
1.
2.
3.
4.
…
Total
Sumber : David, (2006:171)
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Strategis
No Faktor Eksternal
Strategis A B C D … Total Bobot
1.
2.
3.
4.
…
Total
Sumber : David, (2006:171)
Bobot tiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai tiap faktor terhadap
total nilai faktor. Bobot yang diberikan pada tiap faktor berada pada kisaran 0,0
43
(tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Jumlah dari semua bobot terhadap
faktor harus sama dengan 1,0. Pernyataan untuk penentuan bobot setiap faktor
tercantum pada Lampiran 9a.
c. Penentuan Peringkat (Ratting)
Menurut David (2016:65) faktor eksternal dan internal diberi peringkat
antara 1 hingga 4 bagi setiap faktor strategis untuk mengindikasikan seberapa
efektif strategi perusahaan saat ini merespon terhadap faktor itu. Penyataan untuk
penentuan peringkat tercantum pada Lampiran 9b. Penilaian peringkat untuk
faktor eksternal strategis diberikan dalam skala sebagai berikut: Nilai 1 = jika
responnya buruk, Nilai 2 = jika responnya rata-rata, Nilai 3 = jika responnya di
atas rata-rata, dan Nilai 4 = jika responnya superior. Penilaian peringkat untuk
faktor internal strategis diberikan dalam skala sebagai berikut: Nilai 1 =
kelemahan utama, Nilai 2 = kelemahan kecil, Nilai 3 = kekuatan kecil, Nilai 4 =
kekuatan utama
d. Perkalian Bobot dan Peringkat
Setiap bobot faktor dikalikan dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang. Kemudian dijumlah skor tertimbang setiap variabel untuk menentukan
skor total tertimbang bagi organisasi. Perkalian bobot dan peringkat tercantum
pada Lampiran 10a. Matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 6 dan 7.
44
Tabel 6. Matriks IFE
Faktor Internal
Strategis Bobot Peringkat Skor Tertimbang
Kekuatan
1.
2.
Jumlah
Kelemahan
1.
2.
Jumlah
Total (Skor kekuatan + Skor kelemahan)
Sumber : David, (2006:207)
Tabel 7. Matriks EFE
Faktor Eksternal
Strategis Bobot Peringkat Skor Tertimbang
Peluang
1.
2.
Jumlah
Ancaman
1.
2.
Jumlah
Total (Skor peluang + Skor ancaman)
Sumber : David, (2006:145)
45
3.4.2 Matriks Grand Strategy
Menurut David (2006:307) identifikasi faktor internal dan eksternal
perusahaan pada tahap input, selanjutnya adalah tahap pencocokan (matching
stage) yang pada pencocokan suatu organisasi antara sumber daya dan
keterampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan. Alat ini
bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal untuk
menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Salah satu alat analisis
yang digunakan dalam menentukan posisi perusahaan adalah Matriks Grand
Strategy, karena alat analisis tersebut dapat memposisikan semua organisasi
dalam salah satu dari empat kuadran yang terdapat dalam matriks. Selain itu,
divisi perusahaan juga dapat diposisikan dengan jelas. Matriks Grand Strategy
dapat dilihat pada Gambar 5.
Gambar 5. Matriks Grand Strategy
Sumber: David (2006:307)
46
3.4.3 Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat)
Analisis matriks SWOT menggambarkan tentang kekuatan dan peluang
yang dimiliki perusahaan yang digunakan untuk mengatasi kelemahan serta
ancaman yang dihadapi perusahaan. Penyusunan strategi dengan menggunakan
matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 8. Berikut ini delapan langkah dalam
penyusunan matriks SWOT (David, 2016:172)
1. Menuliskan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan
2. Menuliskan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan
3. Menuliskan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan
4. Menuliskan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan
strategi S-O dalam sel yang ditentukan.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan
strategi W-O dalam sel yang ditentukan.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan kelemahan eksternal untuk
mendapatkan strategi S-W dalam sel yang ditentukan.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk
mendapatkan strategi W-T dalam sel yang ditentukan.
47
Tabel 8. Matriks SWOT
Strength (S)
Menentukan 5-10 faktor
peluang internal
Weaknees (W)
Menentukan 5-10 faktor
peluang internal
Opportunity (O)
Menentukan 5-10
faktor peluang
eksternal
Strategi SO
Strategi yang disusun untuk
memanfaatkan kekuatan
yang ada dalam upaya
meraih peluang
Strategi WO
Strategi yang disusun
untuk menutupi atau
mengurangi kelemahan
yang ada dalam upaya
meraih peluang
Threat (T)
Menentukan 5-10
faktor peluang
eksternal
Strategi ST
Strategi yang disusun untuk
memanfaatkan kekuatan
yang ada dalam upaya
menghadapi peluang
Strategi WT
Strategi yang disusun
untuk menutupi atau
mengurangi kelemahan
yang ada dalam upaya
menghadapi ancaman Sumber : David, (2016:173)
3.4.4 Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning)
Buku David (2016:184-188) menjelaskan bahwa matriks QSPM
(Quantitative Strategic Planning) atau matriks perencanaan startegis kuantitatif,
secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik untuk
diprioritaskan berdasarkan faktor-faktor strategis eksternal dan internal. Input dari
matriks ini adalah hasil dari pemanduan matriks SWOT yang disusun
sebelumnya. Matriks QSPM digunakan untuk merumuskan prioritas strategi
terlihat pada Tabel 10. Dalam mengembangkan matriks QSPM dapat
menggunakan enam langkah, yaitu:
1. Membuat daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari
Matriks EFE dan Matriks IFE. Daftar matriks QSP tercantum pada Lampiran
12.
48
2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot
ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE.
3. Memeriksa tahap pencocokkan strategi dan mengindentifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diimplementasikan.
4. Menetapkan nilai daya tarik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap
strategi yang lainnya. Nilai daya tariknya sebagai berikut:
a. 1 = Tidak Menarik 3 = Cukup Menarik
b. 2 = Agak Menarik 4 = Sangat Menarik
5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score) yang merupakan
hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik di setiap baris.
6. Menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total. jumlahkan skor daya tarik
total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah keseluruhan daya tarik total
menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor
yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat
semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi
keputusan strategis.
Pada dasarnya matriks ini menentukan prioritas alternatif strategi yang
didasarkan oleh nilai daya tarik setiap alternatif strateginya. Pemberian nilai daya
tarik diharapkan tidak memberikan daya tarik yang sama pada alternatif strategi
yang dimiliki.
49
Tabel 9. Matriks QSPM
Faktor
Strategis
Strategi Alternatif
Bobot Alternatif
Strategi 1
Alternatif
Strategi 2
Alternatif
Strategi 3
Alternatif
Strategi 4
Kekuatan
Kelemahan
Peluang
Ancaman
Total
Sumber : David, (2016:185)
50
BAB IV
GAMBARAN UMUM PT DAYA AGRO MITRA MANDIRI
4.1 Sejarah Perusahaan PT Daya Agro Mitra Mandiri
PT Daya Agro Mitra Mandiri merupakan perusahaan pengolahan sari
kelapa (dikenal dengan nata de coco) yang termasuk salah satu produk turunan
kelapa yang dijadikan nata lembaran setengah jadi. Perusahaan ini berdiri pada
tahun 2011 di Ciputat, Tangerang Selatan dengan tujuan membangun perusahaan
yang bergerak dalam bidang Agrobisnis. Awal perjalanan perusahaan ini dari kota
Jogjakarta sekitar tahun 2006, perusahaan ini memulai usaha dengan skala usaha
rumahan yang bergerak di bidang Agroindustri yaitu produk utama nata de coco.
Skala industri rumahan ini memproduksi nata de coco dari proses fermentasi air
kelapa hingga menjadi nata de coco ukuran kubus atau lembaran yang biasa dijual
di pasar.
Beriring berjalannya waktu, pada tahun 2007 pelaku usaha ini bertemu
dengan pihak PT Indofood Sukses Makmur,Tbk yang mengajak kerjasama untuk
memasok nata de coco ke perusahaan mereka. Hal ini menjadi langkah awal yang
baik bagi usaha nata de coco sehingga ditanggapi dengan amat baik. Salah satu
syarat memasok ke perusahaan besar ini ialah harus memiliki badan hukum yang
jelas sehingga perusahaan mulai mengembangkan dan menata manajemen
menjadi lebih baik dan profesional. Pada tahun 2008 perusahaan ini resmi
merubah badan usahanya menjadi Perseroan Terbatas yang sekarang dikenal
dengan nama PT Daya Agro Mitra Mandiri.
51
Pada awal perjalanan, perusahaan menyewa lokasi produksi di Jl Merpati
Raya No. 32B Jombang, Sawah Baru, Tanah Tingal, Ciputat, Tangerang Selatan
dengan memproduksi nata de coco dari proses fermentasi air kelapa hingga
menjadi nata de coco kubus dan lembaran disesuaikan dengan pesanan pelanggan.
Namun demikian, karena suhu dan kelembapan udara yang tidak cocok dengan
proses fermentasi, menjadikan perusahaan mengalami kegagalan produksi.
Kemudian, pimpinan perusahaan membuat kebijakan untuk membina petani di
daerah sebagai pemasok nata de coco lembaran dan diproses lebih lanjut oleh
perusahaan untuk memenuhi keinginan pelanggan.
4.2 Lokasi Perusahaan
PT Daya Agro Mitra Mandiri terletak di Jl. Merpati Raya No. 32 B
Jombang, Ciputat, Tangerang Selatan. Telp 02174639826, Fax 02174635223,
email: [email protected]. Perusahaan ini terletak di kawasan yang
berdampingan dengan sekolah alam Tanah Tingal. Perusahaan memiliki luas
lahan sekitar 1 ha telah memiliki bangunan yang terdiri dari kantor, dan pabrik
untuk melakukan produksi.
4.3 Visi dan Misi Perusahaan
Visi dan misi merupakan pedoman yang dipegang teguh oleh perusahaan
dalam setiap pengambilan keputusan. Visi dan misi perusahaan PT Daya Agro
Mitra Mandiri adalah:
52
a. Visi
PT Daya Agro Mitra Mandiri bertujuan untuk menjadi perusahaan yang
menghargai kualitas, keandalan dan layanan pelanggan dalam bisnis pertanian dan
perusahaan yang bebas dari pencemaran lingkungan.
b. Misi
1. Memenuhi persyaratan sehubungan dengan standar keselamatan
2. Memenuhi standar “Halal LPPOM MUI”
3. Perbaikan dimasa depan untuk sistem dan proses produksi yang hiegenis
4. Melindungi pelanggan untuk memenuhi visi perusahaan
4.4 Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi PT Daya Agro Mitra Mandiri dipimpin oleh direktur
utama yang memiliki kekuasaan penuh dalam setiap kebijakan perusahaan.
Perusahaan ini terdiri dari PPIC (Production Planning Inventory Control) yang
membawahi dua bagian yaitu produksi dan fermentasi, RnD QAS Halal, dan
keuangan dan pemasaran yang membawahi dua bagian yaitu accounting dan
umum. Karyawan produksi yang bekerja di pabrik berjumlah 24 orang dan
karyawan kantor 5 orang yang memiliki tugas pokok tiap proses. Tenaga kerja
berjenis kelamin laki-laki sebanyak 15 orang dan perempuan sebanyak 14 orang
dengan rata-rata berusia 18 sampai 30 tahun. Kegiatan yang dilakukan PT Daya
Agro Mitra Mandiri berlangsung selama 8 jam per hari dengan jam kerja dimulai
pada pukul 08.00 – 16.00 WIB dari hari Senin sampai dengan Sabtu. Struktur
organisasi dapat dilihat pada Lampiran 8. Tiap struktur organisasi memiliki tugas
53
dan wewenang yang berbeda-beda. Adapun tugas dan wewenang tiap karyawan
adalah:
a. Direktur Utama. Merupakan pimpinan tertinggi yang mengatur segala
kebijakan dan keputusan demi keberlangsungan perusahaan.
b. PPIC (Production Planning Inventory Control). Memiliki tugas umum
yaitu menerima order dari bagian penjualan dan memastikan order tersebut
telah sampai kepada costumer.
c. RnD, QAS dan Halal. Memiliki tugas dalam perencanaan prosedur
jaminan kualitas suatu produk, bertanggung jawab untuk segala aktivitas
riset dan pengembangan di perusahaan dan mengurus sertifikasi kehalalan
sebuah produk.
d. Keuangan dan Pemasaran. Bertanggung jawab kepada direktur utama
untuk melaporkan kondisi keuangan perusahaan dan membuat strategi
pemasaran produk agar produk nata de coco dapat masuk ke perusahaan
besar lainnya.
e. Produksi. Bertanggung jawab untuk mengakomodir dan mengawasi proses
produksi yang dilakukan mulai dari penerimaan hingga sampai ke tangan
pelanggan.
f. Fermentasi. Mengatur dan mengawasi selama proses fermentasi
berlangsung.
g. Accounting. Bertanggung jawab dalam pembuatan laporan keuangan
perusahaan dan melaporkannya kepada manajer keuangan dan pemasaran
54
h. Umum. Bertanggung jawab dalam membantu semua bagian dalam
perusahaan.
4.5 Aktifitas Produksi
Proses produksi yang dilakukan PT Daya Agro Mitra Mandiri ialah
mengolah produk setengah jadi. Mengolah air kelapa menjadi nata lembaran
dengan bentuk yang bervariasi. Aktifitas produksi nata de coco meliputi beberapa
komponen yaitu bahan baku dan bahan pelengkap, serta alat dan mesin yang
digunakan dalam proses produksi.
4.5.1 Bahan Baku Nata De Coco
Bahan baku yang diperlukan oleh perusahaan berupa bahan baku utama
dan bahan baku pelengkap. Bahan baku utama produksi nata de coco di
perusahaan adalah air kelapa yang di dapat dari pasar dan nata de coco lembaran
yang di dapat dari petani yang bermitra dengan PT Daya Agro Mitra Mandiri.
Bahan baku air kelapa di dapat dari pemasok yang berasal dari pasar Kebayoran,
Pandeglang, Pondok Labu dan Kunciran. Sedangkan nata de coco lembaran
dipasok oleh petani yang berasal dari Balaraja (Banten) dan Bogor. Bahan baku
nata de coco lembaran memiliki ukuran persegi kurang lebih 30 x 20 cm dengan
kriteria tekstrur kenyal, warna putih gading, bebas dari kontaminasi jamur dan
bintik hitam, tidak berbau busuk, tidak berlubang serta ketebalan minimal 1,2 cm.
Bahan baku pelengkap yang digunakan yaitu asam sitrat, gula dan cuka. Asam
sitrat yang digunakan untuk mengembangkan nata de coco, pemasakan, dan
55
campuran nata dalam kemasan agar tidak mudah busuk. Penggunaan gula dan
cuka pada saat fermentasi sebagai nutrisi untuk bakteri acetobacter xylinum.
4.5.2 Alat dan Mesin
Peralatan yang dibutuhkan untuk proses produksi nata de coco meliputi
gunting, ember, drum, tong air, pisau, panci masak, botol, panci doublejacket,
peralatan kupas kulit ari (mika), timbangan, dan nampan. Sedangkan beberapa
mesin yang digunakan dalam proses produksi yaitu:
1. Mesin pengembang nata
Fungsi mesin ini adalah untuk mengembangkan nata yang dibeli dalam bentuk
lembaran kering/press dari pemasok. Lembaran kering nata ini dipilih untuk
meminimalisir biaya transportasi sehingga mengangkut lebih banyak nata
dalam truk. Mesin ini akan memutarkan nata yang direndam dalam air asam
sampai mengembang sehingga nata siap untuk masuk tahap pengupasan.
2. Mesin pembelah dan pemotong nata
Fungsi mesin ini adalah untuk membelah nata mencapai tebal 0,3 mm dan
memotong nata sesuai dengan jenis produk.
3. Mesin kedap udara (vacuum) dan sealer
Fungsi mesin ini adalah untuk mengemas produk dengan metode vacuum
(kedap udara) lalu direkatkan dengan sealer agar kemasan tidak bocor.
4.5.3 Proses Produksi
Proses produksi nata de coco di PT DAYA AGRO MITRA MANDIRI
meliputi 11 tahapan, yaitu:
56
1. Penerimaan
Tahapan penerimaan merupakan perlakuan pertama kali yang diberikan
perusahaan terhadap bahan baku yang masuk. Bahan baku yang akan diproses
yaitu nata lembaran kembangan dan nata lembaran kempesan. Nata lembaran
kembangan adalah lembaran nata de coco yang telah mengembang dan
langsung bisa dilanjutkan ke proses selanjutnya, namun harus direndam
terlebih dahulu dalam air asam untuk menyesuaikan pH air produksi.
Sedangkan nata lembaran kempesan adalah lembaran nata de coco yang tidak
mengembang dan harus diberikan perlakuan khusus terlebih dahulu yaitu
direndam dalam air asam pH 3,5 atau 4 sampai mengembang sambil diputar
dengan menggunakan mesin pengembang kurang lebih selama waktu 1 jam.
Apabila nata lembaran telah mengembang, proses dapat dilanjutkan ke tahap
selanjutnya.
2. Pengupasan
Tahapan pengupasan merupakan tahapan yang dikhususkan untuk menyortir
barang masuk yang tidak sesuai. Pada tahap ini karyawan harus mengupas
kulit ari yang ada pada nata lembaran. Selain itu, karyawan harus memisahkan
nata apabila terdapat jamur, bintik hitam dan nata lembaran berlubang (tretep).
3. Pencucian
Tahapan pencucian merupakan tahapan proses untuk membersihkan nata
lembaran dari kotoran, kuman, dan jamur dengan air pH normal yang
mengalir. Pada tahap ini, karyawan mengamati nata lembaran yang tidak
sesuai spesifikasi dan mengembalikannya ke proses pengupasan untuk
57
dibersihkan. Apabila telah selesai dicuci, nata de coco ditimbang dengan drum
dengan berat 40 kg per drum.
4. Pembelahan dan Pemotongan
Tahapan pembelahan dan pemotongan merupakan proses pembentukan nata
de coco sesuai dengan jenisnya yaitu kubus atau serut dengan menggunakan
mesin belah potong.
5. Sortasi
Tahapan sortasi merupakan proses penyortiran nata de coco yang tidak sesuai
permintaan. Tahapan ini menggunakan metode jari yaitu mengambil nata de
coco dengan jari-jari tangan dan membuang nata de coco yang ukurannya
tidak sesuai dengan ukuran nata yang lainnya. Dari satu drum pada tahapan
sebelumnya, menjadi 2 ember pada tahapan sortasi. Selanjutnya, nata
dimasukkan kedalam karung transparan dan diikat dengan kuat untuk
mengikuti tahapan selanjutnya yaitu pemasakan.
6. Pemasakan
Tahapan pemasakan adalah tahapan untuk mematangkan nata de coco hingga
layak untuk diolah kembali. Nata de coco dimasak dengan suhu 100oC dengan
waktu selama 1 jam dalam air asam kurang lebih 50 liter.
7. Pengepresan
Tahapan ini dikhususkan untuk membuang air masak agar dapat dikemas
plastik. Pengepresan yang dilakukan dengan cara menyimpan karung jaring
transparan berisi nata ke dalam peti, lalu ditimpa dengan menggunakan drum
berisikan air sampai air masak tersebut keluar sempurna.
58
8. Pengemasan
Tahapan pengemasan terdiri dari 4 langkah proses, yaitu memasukkan nata
yang telah masak ke dalam plastik kemasan, menimbang isi kemasan sesuai
dengan permintaan pelanggan. Selanjutnya masuk pada langkah kemasan
kedap udara untuk membuang air berlebih yang terdapat pada kemasan dan
kegiatan sealing menggunakan mesin vacuum sealer sampai kemasan rapat
sempurna dan tidak bocor. Pada proses ini suhu ruangan harus sekitar 18oC.
9. Pasteurisasi
Tahapan pasteurisasi merupakan tahapan untuk mematikan bakteri nata yang
masih menempel bahkan setelah nata masuk dalam kemasan. Pada tahapan ini,
nata de coco dalam kemasan dimasukkan kembali dalam panci doublejacket
dengan suhu 100oC dengan waktu selama 1 jam.
10. Pendinginan (Shock-termal)
Tahapan ini merupakan tahapan yang ditujukan untuk menetralisir suhu nata
setelah pasteurisasi. Tahapan shock-termal dilakukan dengan cara mengaliri
air ke dalam panci pasteurisasi secara terus-menerus sampai nata de coco
dalam kemasan tidak lagi panas.
11. Penyimpanan
Tahapan penyimpanan merupakan tahapan terakhir pada proses produksi nata
de coco. Nata de coco yang telah siap dikirim ini dimasukkan ke dalam
gudang penyimpanan nata de coco sesuai dengan tanggal produksi. Nata de
coco yang akan dikirim keesokan harinya dimasukkan ke dalam wadah berupa
ember dan diberikan keterangan nama pelanggan dan kode produksi. Proses
59
produksi nata de coco PT Daya Agro Mitra Mandiri dapat dilihat pada
lampiran 5.
4.6 Produk
Proses produksi yang dilakukan oleh PT Daya Agro Mitra Mandiri yaitu
mengolah air kelapa dan nata lembaran hingga menjadi nata de coco pesanan
pelanggan. Berikut ini variasi produk yang di produksi oleh PT Daya Agro Mitra
Mandiri:
a. Nata de coco bentuk kubus dengan sisi 0.3 cm dikemas dengan kemasan
vakum plastik PP (Polypropylene) persegi dengan berat 4,5 kg.
b. Nata de coco bentuk serut dengan panjang 1 cm dan lebar 0.3 cm dikemas
dengan kemasan vakum plastik PP (Polypropylene) persegi dengan berat 28
kg.
c. Nata de coco crunchy dengan sisi 0.3 cm dikemas dengan kemasan vakum
plastik PP (Polypropylene) persegi dengan berat 5 kg.
4.7 Pelanggan
Pelanggan yang dimiliki oleh PT Daya Agro Mitra Mandiri merupakan
pelanggan tetap yang telah bekerjasama namun tidak terikat kontrak dengan
perusahaan. Saat ini pelanggan berjumlah enam perusahaan dan seluruh
pelanggan berada di sekitar JABODETABEK. Kerjasama telah dilakukan
perusahaan terhadap beberapa perusahaan besar dan berikut daftar nama
perusahaan yang masih bekerja sama sampai saat ini, diantaranya:
60
a. PT. Pepsi Cola Indobeverages
b. PT. Forisa Nusapersada
c. PT. Greshindo Aroma
d. PT. Hale International
e. PT. Suntory Garuda Beverages
f. Pakistan
4.8 Kondisi Perusahaan
Sejak berdirinya usaha produksi nata de coco setengah jadi di PT Daya
Agro Mitra Mandiri, banyak rintangan yang dihadapi oleh perusahaan terkait
mempertahankan perusahaan agar dapat bertahan dari para pesaingnya dan juga
perubahan ekonomi global. PT Daya Agro Mitra Mandiri merupakan perusahaan
yang memproduksi nata de coco setengah jadi, yang kemudian dipasarkan ke
industri-industri minuman besar yang ada di Jabodetabek. Hingga saat ini
pelanggan yang ada di PT Daya Agro Mitra Mandiri sebanyak enam perusahaan
industri minuman, diantaranya adalah (1) PT Pepsi Cola Indobeverages, (2) PT
Forisa Nusapersada, (3) PT Gershindo Aroma, (4) PT Hale International, (5) PT
Suntory Garuda Beverages dan (6) Pakistan.
Para pelanggan PT Daya Agro Mitra Mandiri bekerjasama dengan tanpa
adanya kontrak perjanjian, dikarenakan permintaan produk yang tidak menentu
dari industri minuman. Berikut ini data produksi, penjualan dan volume nata de
coco PT Daya Agro Mitra Mandiri pada tahun 2016-2017, dapat dilihat pada
Tabel 10.
61
Tabel 10. Produksi, Penjualan dan Volume Nata De Coco PT Daya Agro Mitra
Mandiri Tahun 2016-2017
No Bulan
Tahun 2016 Tahun 2017
Volume
Produksi
(Kg)
Volume
Penjualan
(Kg)
Nilai
Penjualan
(Rp)
Volume
Produksi
(Kg)
Volume
Penjualan
(Kg)
Nilai
Penjualan
(Rp)
1 Januari 52.358 50.510 126.275.000 98.700 81.324 203.310.000
2 Februari 59.543 56.531 141.327.500 121.302 80.156 200.390.000
3 Maret 90.815 86.700 216.750.000 118,170 111.192 277.980.000
4 April 110.315 102.310 255.775.000 100.516 78.372 195.930.000
5 Mei 107.407 98.820 247.050.000 120.628 117.956 294.890.000
6 Juni 76.032 72.350 180.875.000 87.072 60.540 151.350.000
7 Juli 82.074 74.584 186.460.000 72.944 76.787 191.967.500
8 Agustus 98.900 91.410 228.525.000 120.064 85.700 214.250.000
9 September 78.610 71.120 177.800.000 60.620 93.624 234.060.000
10 Oktober 78.520 73.030 182.575.000 63.424 101.208 253.020.000
11 November 72.300 64.810 162.025.000 78.576 83.260 208.150.000
12 Desember 86.262 79.810 199.525.000 56.772 49.949 124.872.500
Total 993.136 921.985 2.304.962.500 1.098.788 1.020.068 2.550.170.000
Sumber: PT Daya Agro Mitra Mandiri, 2018 (Diolah)
Berdasarkan pada Tabel 10, dapat dilihat omset yang didapat perusahaan
PT Daya Agro Mitra Mandiri pada tahun 2016 sebesar Rp. 2.304.62.500,-
sedangkan pada tahun 2017 sebesar Rp. 2.550.170.000,-. Dapat dilihat omset yang
diraih perusahaan mengalami kenaikan sebesar 30% dari tahun 2016 ke 2017. Hal
ini dapat terus terjadi jika perusahaan terus berupaya dalam memajukan bisnisnya.
Berdasarkan hasil wawancara kepada direktur perusahaan PT Daya Agro
Mitra Mandiri, selama terjadinya perubahan ekonomi global yang dialami sejak
tahun 2014 hingga saat ini, perusahaan menggunakan banyak cara untuk bisa
mempertahankan perusahaan. Cara yang digunakan agar para pelanggan tetap
bekerjasama dengan perusahaan dan tidak memutus pesanan adalah tetap menjaga
kualitas produk dengan baik dan tetap menjaga loyalitas pelanggan. Selain itu,
perusahaan juga tetap menjaga harga produk untuk tidak dinaikkan dengan cara
62
menurunkan margin perusahaan, walaupun biaya produksi mengalami kenaikan
terus-menerus.
63
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal PT Daya Agro Mitra
Mandiri
Identifikasi faktor eksternal PT Daya Agro Mitra Mandiri merupakan hal-
hal yang berasal dari luar lingkungan perusahaan dan mempengaruhi
pengembangan usaha perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung,
sedangkan identifikasi faktor internal PT Daya Agro Mitra Mandiri merupakan
identifikasi hal-hal yang berasal dari dalam lingkungan perusahaan dan
mempengaruhi pengembangan usaha perusahaan secara langsung. Penjabaran
identifikasi faktor eksternal dan internal PT Daya Agro Mitra Mandiri diperoleh
dari hasil wawancara terhadap direksi perusahaan dan pengamatan langsung
penulis terhadap PT Daya Agro Mitra Mandiri.
5.1.1 Identifikasi Faktor Eksternal
Berdasarkan hasil identifikasi faktor eksternal pada Lampiran 8 diperoleh
beberapa hal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Faktor-faktor yang
menjadi peluang perusahaan adalah tingkat pendapatan masyarakat, bertambahnya
jumlah penduduk, kemajuan teknologi produksi komunikasi dan informasi,
kebijakan pemerintah mengenai UKM, dan terbukanya pasar ekspor nata de coco.
Sedangkan yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah kenaikan harga bahan
penolong, kenaikan TDL dan BBM, perusahaan pesaing, daya tawar pembeli, dan
kontinuitas jumlah pasokan bahan baku.
64
A. Peluang
1. Tingkat pendapatan masyarakat
Tingkat pendapatan masyarakat sangat mempengaruhi permintaan nata de
coco di PT Daya Agro Mitra Mandiri. Menurut BPS (2018b:1) pendapatan per
kapita atau rata-rata orang Indonesia mendekati Rp 4 juta per bulan. Hal ini dapat
memberikan peluang besar bagi pelaku usaha terutama nata de coco. Dengan
meningkatnya pendapatan masyarakat, peluang pembelian nata de coco juga
semakin besar. Jika tingkat pendapatan masyarakat terus mengalami peningkatan,
akan berdampak baik bagi pertumbuhan ekonomi Indonesia.
2. Bertambahnya Jumlah Penduduk
Pertambahan jumlah penduduk memberi dampak positif bagi
perekonomian di Indonesia. Berdasarkan data BPS (2018a:1) menyebutkan bahwa
pada tahun 2010 jumlah penduduk Indonesia ada 238.518.800 jiwa penduduk, dan
pada tahun 2015 meningkat 7,1% menjadi 255.461.700 jiwa penduduk. Hal ini
memberikan peluang yang tinggi kepada sektor industri pengolahan nata de coco.
Sebagai produk agribisnis, nata de coco merupakan produk yang baik untuk
kesehatan. Salah satu adanya peningkatan kebutuhan masyarakat tersebut dapat
dilihat dari jumlah populasi penduduk. Pertambahan penduduk Kota Tangerang
Selatan meningkat dari tahun ke tahun dan masih yang tertinggi di Banten yaitu
sebanyak 1,6 juta jiwa (BPS Banten, 2018:1). Kondisi ini merupakan peluang bagi
perusahaan untuk meningkatkan produksi perusahaan.
65
3. Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi & Komunikasi
Setiap kegiatan usaha agar terus berkembang harus selalu mengikuti
perkembangan teknologi. Kemajuan teknologi saat ini berkembang sangat cepat
seiring dengan kemajuan zaman yang memberikan perubahan terhadap proses
produksi, informasi dan komunikasi. Kemajuan teknologi produksi memberikan
sebuah peluang bagi perusahaan untuk menghasilkan produk dengan efektif dan
efisien. Kecanggihan teknologi dapat secara langsung memengaruhi produk,jasa,
pasar, pemasok, distributor, pesaing, dan peanggan (David, 2016:56).
Teknologi yang digunakan oleh PT Daya Agro Mitra Mandiri sebagian
proses produksinya sudah menggunakan mesin. Dalam pemotongan dan
pembelahan nata lembaran menggunakan mesin potong, dalam proses
pengemasan menggunakan mesin vacuum dan sealer. Dengan adanya teknologi
produksi dapat mempermudah proses kerja perusahaan sehingga dapat secara
optimal menghasilkan produk yang dihasilkan.
Teknologi komunikasi dan informasi juga penting untuk diperhatikan
dalam aktivitas bisnis. Media komunikasi dan informasi yang digunakan PT Daya
Agro Mitra Mandiri adalah telepon. Selain itu dengan adanya kemajuan teknologi
informasi dan komunikasi dapat mempermudah hubungan antar pelanggan dalam
proses pemesanan produk, mempermudah promosi produk, dan mempermudah
administrasi dengan adanya komputer dan internet.
66
4. Kebijakan Pemerintah Mengenai UKM
Usaha kecil dan mikro merupakan sektor yang penting dan besar
kontribusinya dalam mewujudkan sasaran-sasaran pembangunan ekonomi
nasional, seperti pertumbuhan ekonomi, kesempatan kerja, peningkatan devisa
negara dan pembangunan ekonomi daerah. Berkembangnya UKM di Indonesia
dapat memberikan peluang pekerjaan yang besar sehingga mengurangi
pengangguran di Indonesia. Kebijakan pemerintah untuk mempercepat
pertumbuhan ekonomi yang terkait langsung dengan UKM berdasarkan UU No.
20 tahun 2008 diantaranya Tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
diantaranya:
a. Peningkatan layanan jasa keuangan khususnya untuk pelaku UKM, yang
meliputi perbaikan layanan jasa perbankan, pasar modal, multifinance, dan
asuransi.
b. Peningkatan infrastruktur layanan jasa keuangan, berupa akses pasar, layanan
penagihan dan pembayaran, kemudahan investasi dan menabung, serta
dukungan umum atas transaksi perdagangan.
c. Meningkatkan kemampuan dan penguasaan aspek-aspek teknis dan
manajemen usaha, pengembangan produk dan penjualan, administrasi
keuangan dan kewirausahaan secara menyeluruh.
5. Terbukanya Pasar Ekspor Nata De Coco
Nata de coco memiliki potensi besar untuk pasar ekspor dunia,
berdasarkan data ekspor menurut BPS (2018c:1) dapat dilihat pada Tabel 11.
67
Tabel 11. Ekspor Nata De Coco Indonesia ke Mancanegara Tahun 2014-2017
Tahun Total (kg) Nilai (US)
2014 311.020.454 50.478.867
2015 420.561.389 54.510.713
2016 290.749.305 61.824.805
2017 238.704 1.764.093
Sumber: BPS, (2018c;1(Diolah)
Berdasarkan data Tabel 11 dapat dilihat bahwa jumlah ekspor nata de coco
dari tahun 2014-2017 terjadi fluktuatif. Hal ini disebabkan oleh banyak faktor,
salah satunya adalah ekonomi global yang sedang menurun menyebabkan
permintaan ekspor cenderung fluktuatif. Namun, walaupun terjadi fluktuatif
ekspor nata de coco, produk ini tetap memiliki peluang yang tinggi dan potensi
yang besar kedepannya.
B. Ancaman
1. Kenaikan Harga Bahan Penolong
Upaya memproduksi nata de coco setengah jadi diperlukan bahan baku
utama berupa air kelapa dan bahan baku penolong seperti gula pasir, cuka, dan
sitrat. Menurut BPS (2018d;1) harga bahan penolong gula pasir pada tahun 2017
sebesar Rp. 13.333,-/kg kemudian pada tahun 2018 naik 5% menjadi Rp. 14.000,-
,/kg. Kenaikan juga terjadi pada harga cuka tahun 2017 sebesar Rp. 340.000,-
/jerigen kemudian pada tahun 2018 naik 8,8% menjadi Rp. 370.000,-/jerigen
sedangkan untuk asam sitrat pada tahun 2017 sebesar Rp. 12.000/pak naik 14,1%
pada tahun 2018 menjadi Rp. 13.700/pak. Dengan kenaikan harga bahan penolong
yang cukup besar, perusahaan harus mengurangi margin penjualan untuk
menghindari kenaikan harga pokok produksi sehingga harga jual produk tetap.
68
Hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan jika kenaikan harga terus-menerus
mengalami kenaikan.
2. Kenaikan Tarif Dasar Listrik dan Bahan Bakar Minyak
Kebijakan pemerintah terkait kenaikan harga BBM dan TDL (tarif dasar
listrik) berdampak langsung pada usaha pengolahan nata de coco. Kenaikan harga
BBM berdampak pada biaya distribusi nata de coco. Alat distribusi yang
digunakan berupa mobil box dan mobil pick up yang menggunakan bahan bakar
berupa bensin pertamax terjadi kenaikan harga sebesar 16,8% yang awalnya Rp.
8.900,-/liter menjadi Rp. 10.400,-/liter. Hal ini sangat berdampak pada biaya
pengeluaran distribusi perusahaan yang melonjak sangat tinggi. Selain itu dengan
kenaikan TDL sebesar 41% yang awalnya Rp. 1.035,78,- menjadi Rp. 1.467,28,-,
biaya opersional dan produksi menjadi meningkat, oleh sebab itu hal ini
berdampak besar terhadap perusahaan dalam menjalankan usahanya.
3. Perusahaan Pesaing
Pendatang baru dapat dengan mudah masuk dalam industri tertentu,
intensitas persaingan di antara perusahaan meningkat. Perusahaan baru sering kali
masuk ke industri dengan produk berkualitas yang lebih tinggi, harga rendah, dan
sumber daya pemasaran substansial. Persaingan yang cukup tinggi pada industri
pengolahan nata de coco setengah jadi cukup kompetitif. Persaingan yang tinggi
membuat para industri pengolahan nata de coco mencoba membuat strategi
diferensiasi untuk menciptakan perbedaan produk dengan para pesaing. Selain
pesaing yang ada, adanya peluang kemudahan untuk dapat masuk kedalam pasar
69
nata de cocoa menjadikan ancaman bagi perusahaan untuk bersaing dengan para
pendatang baru. Pada awal tahun 2012 sampai 2015, menurut pemilik PT Daya
Agro Mitra Mandiri, jumlah pesaing hanya 7 perusahaan, namun pada tahun 2017
terjadi perubahan sebesar 100% menjadi 15 perusahaan. Saat ini pesaing utama
PT Daya Agro Mitra Mandiri adalah CV Bintang Mas, PD. Risna Sari, CV
Agrindo Suprafood dan M. Zaenal Abidin. Hal ini berakibat harga jual produk
dapat menjadi turun atau biaya produksi meningkat sehingga mengurangi
pendapatan, akibatnya perusahaan yang sudah ada harus lebih efektif dan efisien
serta berusaha bersaing dalam dimensi baru.
4. Daya Tawar Pembeli
Segmentasi perusahaan yang memilih pelanggan berupa perusahaan
industri minuman besar menjadikan pembeli memiliki daya tawar tinggi jika
dibandingkan dengan industri-industri kecil. Hal ini karena pelanggan berupa
perusahaan ingin membeli produk dengan harga murah tetapi memiliki kualitas
produk yang baik. Pelanggan PT Daya Agro Mitra Mandiri merupakan industri
minuman yang menjual minuman siap saji. Pada umumnya mereka membeli nata
de coco setengah jadi dalam jumlah yang besar dan berlangganan karena PT Daya
Agro Mitra Mandiri telah terbukti menghasilkan produk yang berkualitas. Dengan
pesanan dalam jumlah besar, para pelanggan melakukan daya tawar yang cukup
tinggi terhadap penawaran produk. Namun, PT Daya Agro Mitra Mandiri tetap
menjaga hubungan baik dengan para pelanggannya, terlebih semua pelanggan PT
Daya Agro Mitra Mandiri merupakan industri minuman yang sudah besar.
70
5. Kontinuitas Jumlah Pasokan Bahan Baku
Perusahaan mengambil bahan baku air kelapa di beberapa pasar tradisional
yaitu Pasar Kebayoran, Pandeglang, Pondok Labu, dan Kunciran. Sedangkan
bahan baku nata lembaran diperoleh dari petani yang bermitra dengan perusahaan
yang berada di Balaraja (Banten) dan Bogor. Pengiriman bahan baku air kelapa
dikirim 5 hari sekali sebanyak 2000 liter. Pemesanan dilakukan langsung
ketempat lokasi atau melalui telepon. Bahan baku yang digunakan dalam proses
pembuatan nata de coco berasal dari air kelapa. Buah kelapa merupakan buah
yang ada setiap saat keberadaannya. Walaupun buah kelapa bukan buah musiman,
namun ketersediaan air kelapa terkadang sulit untuk ditemukan. Hal tersebut
terjadi karena beberapa faktor diantaranya, jika musim hujan tiba, banyak buah
kelapa dibiarkan tua karena sulit memetik akibatnya air kelapa yang sudah tua
tidak bagus untuk pembuatan nata de coco. Faktor lain, pemasok yang berjualan
kelapa dipasar, jika tiba hari besar Idul Adha lapak jualannya dipakai untuk
penjualan hewan qurban. Dan banyak juga pemasok yang gagal membuat air
kelapa menjadi nata lembaran karena tempat pembuatan kurang higienis,
terkontaminasi bakteri dan air kelapa yang berkualitas buruk.
5.1.2 Identifikasi Faktor Internal
Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal pada Lampiran 8 diperoleh
beberapa hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor-faktor
yang menjadi kekuatan perusahaan adalah produk bervariasi, produk berkualitas,
modal usaha dari pemilik, respon terhadap keluhan pelanggan cepat, kualifikasi
71
SDM sesuai standar, dan menggunakan pasteurisasi dalam proses produksi.
Sedangkan yang menjadi kelemahan bagi perusahaan adalah lokasi perusahaan
tidak strategis, tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi, moda distribusi
belum berpendingin, harga produk relatif mahal, manajemen persediaan belum
optimal dan belum adanya fasilitas penanganan limbah.
A. Kekuatan
1. Produk Bervariasi
Produk yang dimiliki PT Daya Agro Mitra Mandiri bervariasi bentuk dan
ukurannya (Lampiran 6) dibandingkan dengan perusahaan pesaing seperti CV.
Bintang Mas, PD Risna Sari, Perusahaan M Zaenal Abidin, CV. Agrindo
Suprafood, Hardjoni, dan Darussalam Yamani. Banyaknya varian dan ukuran
yang diproduksi menjadikan PT Daya Agro Mitra Mandiri dipilih oleh industri-
industri minuman besar untuk dijadikan pelanggan. Berikut produk yang
dipasarkan PT Daya Agro Mitra Mandiri antara lain:
1. Nata de coco bentuk kubus dengan sisi 0.3 cm dikemas dengan kemasan
vakum plastik PP (Polypropylene)
2. Nata de coco bentuk serut dengan panjang 1 cm dan lebar 0.3 cm dikemas
dengan kemasan vakum plastik PP (Polypropylene)
3. Nata de coco crunchy dengan sisi 0.3 cm dikemas dengan kemasan vakum
plastik PP (Polypropylene)
72
2. Produk Berkualitas
Produk yang dihasilkan oleh PT Daya Agro Mitra Mandiri memiliki
kualitas yang baik dan dijamin kehalalannya (Lampiran 2). Perusahaan menjaga
kualitas produknya, dan menggunakan bahan baku yang langsung diambil dari
pemasok air kelapa yang sudah dijamin kualitasnya dan bermitra dengan petani
pembuat nata lembaran. Dalam menunjang kegiatan produksi dan operasi,
kebutuhan bahan baku nata de coco yang diperlukan sekitar 15.000 liter/bulan.
Bahan baku utama berupa air kelapa dan nata lembaran yang diambil dari petani
yang bermitra dengan perusahaan. Bahan penolong yang digunakan berupa gula
pasir, cuka dan asam sitrat. Bahan baku air kelapa didapatkan dari beberapa
pemasok diantaranya dari Pasar Kebayoran, Pandeglang, Pondok Labu dan
Kunciran. Sedangkan petani yang membuat nata lembaran berasal dari Balaraja
dan Bogor.
Produk nata yang sudah jadi dikemas dengan menggunakan kemasan
khusus berjenis kemasan plastik PP (Polypropylene). Kemasan tersebut digunakan
agar produk dapat bertahan lama dan tidak terkontaminasi oleh bakteri dan jamur.
Seluruh produk yang dihasilkan perusahaan sudah memiliki sertifikat Halal
LPPOM MUI No 00250062620912 periode 25 Juli 2017 sampai dengan 24 Juli
2019 dan Halal Assurance System Status No. HS3B6987/07201/DAM periode 25
Juli 2017 sampai dengan 24 Juli 2019, sertifikat kalibrasi untuk alat yang
digunakan (Lampiran 3) serta produk yang dihasilkan dilakukan uji laboratorium
untuk meyakinkan para pelanggan bahwa produk yang dihasilkan berkualitas. Hal
73
ini dilakukan untuk menjaga kepercayaan para pelanggan perusahaan untuk terus
menggunakan produk perusahaan.
3. Modal Usaha Dari Pemilik
Modal perusahaan PT Daya Agro Mitra Mandiri berasal dari pemilik
usaha sendiri. Perusahaan tersebut didirikan pada tahun 2006 yang berlokasi di
Yogyakarta dengan skala rumahan. Modal awal yang dikeluarkan pada saat itu
sekitar Rp. 50.000.000,- yang digunakan untuk membeli peralatan produksi nata
lembaran dan beberapa bahan baku yang digunakan. Setelah usaha tersebut
dijalankan sekitar 2 tahun, PT Daya Agro Mitra Mandiri ditawarkan untuk
bekerjasama dengan PT Indofood Tbk dengan pesanan produk yang besar. Pada
tahun 2008 perusahaan pindah lokasi ke daerah Tangerang Selatan dan
menambahkan modal usahanya yang berasal dari akumulasi keuntungan sebesar
Rp. 300.000.000,- untuk menyewa tempat atau pabrik dan membeli mesin untuk
produksi. Usaha yang dijalankan berjalan dengan lancar dan beberapa investor
ingin menginvestasikan modalnya di PT Daya Agro Mitra Mandiri agar
perusahaan dapat maju dan menjadi perusahaan besar yang menghasilkan produk
berkualitas. Dalam mengelola usahanya, PT Daya Agro Mitra Mandiri membuat
pencatatan keuangan secara rapi dan terkomputerisasi. PT Daya Agro Mitra
Mandiri sudah melakukan sistem pencatatan keuangan, baik transaksi keluar
mapun masuknya uang yang dicatat dalam buku keuangan kemudian di input ke
komputer.
74
4. Respon Terhadap Keluhan Pelanggan Cepat
Perusahaan selalu berusaha menjaga hubungan baik dengan para
pelanggannya. Para pelanggan perusahaan diberikan pelayanan pengaduan yang
langsung tersambung ke telepon kantor atau manajer pemasaran perusahaan.
Dengan adanya layanan pengaduan seperti ini keluhan pelanggan dapat teratasi
dengan mudah dan cepat. Keluhan yang diajukan oleh para pelanggan seperti
waktu pengiriman produk dan masalah finansial. Keluhan lainnya yang jarang
terjadi seperti retur produk karena ada beberapa kemasan yang ditemukan terdapat
jamur dan tretep. Berdasarkan pada Lampiran 4 selama sebulan kurang lebih
terjadi 3 complain dari pelanggan dan manajer pemasaran (Lampiran) dengan
cepat merespon langsung. Respon pihak perusahaan dengan cepat berupa
pengiriman kembali ke pelanggan yang melakukan complain sehingga pelanggan
tidak kecewa dan tetap berhubungan baik dengan perusahaan.
5. Kualifikasi SDM Sesuai Standar
Pertimbangan yang dilakukan perusahaan dalam penerimaan karyawan
disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Perusahaan PT Daya Agro Mitra
Mandiri merupakan perusahaan perseorangan, sehingga pengelolaan manajemen
dilakukan oleh pemilik. Tingkat pendidikan untuk karyawan pabrik bervariasi dari
sekolah dasar hingga sekolah menengah atas, sedangkan staff kantor minimal
pendidikan D3. Gaji yang diberikan berupa bulanan dan ditambah dengan uang
makan yang diberikan setiap minggu.
75
Sumber daya manusia dalam perusahaan merupakan asset yang menjadi
salah satu faktor keberhasilan dalam menjalankan roda usaha. Tenaga kerja PT
Daya Agro Mitra Mandiri secara keseluruhan berjumlah 29 orang. Tenaga kerja
yang ada di perusahaan telah memenuhi standar kualifikasi perusahaan. Tenaga
kerja yang ada di dalam pabrik berjumlah 24 orang dengan alokasi jumlah yang
berbeda-beda setiap bagian. Berdasarkan latar belakang pendidikan terakhir,
tenaga kerja pabrik memiliki latar belakang yang beragam, mulai dari lulusan
sekolah dasar sampai dengan sekolah menengah atas.
Sistem penerimaan tenaga kerja untuk didalam pabrik dilakukan secara
sederhana, yaitu dengan proses wawancara atau berbicara langsung kepada
pemilik perusahaan. Tidak ada syarat khusus untuk penerimaan tenaga kerja
hanya saja harus memenuhi standar perusahaan seperti memiliki kemauan,
keterampilan, ketelitian dan loyalitas kepada pekerjaan yang akan ditekuni.
Sedangkan untuk penerimaan tenaga kerja bagian kantor terdapat beberapa
persyaratan khusus yaitu minimal pendidikan D3, memiliki kemampuan MS
Office dan dapat bekerja sama dengan tim. Secara keseluruhan tenaga kerja yang
ada di PT Daya Agro Mitra Mandiri telah memenuhi kualifikasi yang diditerapkan
perusahaan.
6. Menggunakan Pateurisasi dalam Proses Produksi
Alur produksi yang ada di PT Daya Agro Mitra Mandiri terdiri dari
penerimaan bahan baku, pengupasan, pencucian, pemotongan dan pembelahan,
sortasi, pemasakan, pengepresan, pengemasan, pasteurisasi, pendinginan dan
76
penyimpanan. Salah satu proses produksi yang dilakukan yaitu pasteurisasi atau
lebih dikenal dengan proses pemanasan makanan dengan tujuan membunuh
organisme seperti bakteri, jamur, dan kapang untuk memperlambat pertumbuhan
mikroba pada makanan. Proses pasteurisasi ini yang menjadikan pembeda antara
PT Daya Agro Mitra Mandiri dengan pesaing lainnya. Dalam proses pasteurisasi
dilakukan dengan waktu satu jam pada suhu 1000C menggunakan panci
doublejacket khusus untuk pasteurisasi. Dengan dilakukannya alur ini, produk
yang dihasilkan akan tahan lama dan lebih berkualitas.
B. Kelemahan
1. Lokasi Perusahaan Tidak Strategis
Lokasi perusahaan PT Daya Agro Mitra Mandiri berada di Kota
Tangerang Selatan yang bukan kawasan industri pabrik pengolahan. Lokasi
perusahaan berada di tengah-tengah pemukiman warga dan wilayah yang tidak
cocok dengan jenis usaha pengolahan nata de coco lembaran. Lokasi perusahaan
saat ini memiliki keterbatasan lahan terutama pada area pabrik dan sarana
penanganan limbah. Pembangunan tata letak juga belum sesuai dengan peraturan
pemerintah mengenai industri. Pabrik yang didirikan masih kekurangan tempat
untuk proses fermentasi dan gudang penyimpanan. Selain itu lokasi perusahaan
saat ini juga sangat jauh jaraknya berkisar 30-40 km dengan sumber bahan baku.
Hal ini menjadikan terjadinya keterlambatan pengiriman bahan baku dan biaya
distribusi yang tinggi
77
2. Tingkat Keluar Masuk Karyawan Relatif Tinggi
Karyawan perusahaan PT Daya Agro Mitra Mandiri pada tahun 2014-2015
hampir mencapai 70 orang terdiri dari 65 orang di area pabrik dan 5 orang
dibagian kantor. Pada saat itu permintaan pesanan pelanggan sangat banyak
sehingga karyawan terus bertambah. Namun, seiring berjalannya waktu banyak
karyawan yang keluar karena permintaan pelanggan mulai menurun. Karyawan
tidak diberhentikan ataupun dirumahkan oleh perusahaan, namun banyak faktor
yang menyebabkan hal itu terjadi, yaitu kurang cocok dengan gaji yang
ditawarkan oleh perusasahaan, karyawan yang kulitnya sensitif jika terlalu lama
melakukan aktivitas di dalam air. Selain itu juga ada karyawan yang ingin
mendapatkan gaji lebih besar dan pekerjaan lebih baik lagi. Tingkat keluar masuk
karyawan terus terjadi hingga saat ini, karyawan yang keluar hampir 50%, namun
setelah itu banyak juga karyawan yang melamar ke perusahaan, tetapi tidak
dengan waktu lama hanya sekitar 1-2 bulan saja bertahan di perusahaan.
3. Moda Distribusi Belum Berpendingin
Alat distribusi produk merupakan salah satu faktor terpenting dalam
menjaga kualitas produk tetap terjaga. Moda distribusi yang ada di PT Daya Agro
Mitra Mandiri berjumlah 2 mobil box yang belum berpendingin. Produk nata de
coco merupakan salah satu produk yang rentan rusak karena aktivitas mikroba dan
jamur. Nata de coco yang telah dikemas dan di pasteurisasi pada saat akan dikirim
ke pelanggan harus tetap terjaga kualitasnya. Suhu yang baik agar nata de coco
tetap awet dan terhindar dari mikroba dan jamur yaitu dengan suhu antara 8-120C
78
tetap dalam keadaan dingin. Hal ini akan menghindari aktivitas bakteri dan jamur
dalam produk serta tidak mengurangi kualitas produk.
4. Harga Produk Relatif Mahal
Harga merupakan salah satu penentu keberhasilan suatu usaha karena
harga menentukan seberapa besar keuntungan yang diperoleh pengusaha dari
penjualan produknya baik berupa barang atau jasa. Dalam penetapan harga
produk, faktor yang dipertimbangkan perusahaan adalah harga bahan baku, biaya
opersional produksi, dan upah karyawan. Harga produk nata de coco yang
dipasarkan perusahaan PT Daya Agro Mitra Mandiri menjadi salah satu faktor
kelemahan perusahaan karena memiliki harga yang relatif tinggi yaitu Rp. 3500,-
/kg. Jika dibandingkan dengan pesaing lainnya yang hanya menjual produknya
dengan harga berkisar Rp. 1500,- sampai Rp. 2500,-/kg, PT Daya Agro Mitra
Mandiri memiliki harga produk yang relatif tinggi. Perusahaan menetapkan harga
produk tersebut berdasarkan bahan baku, kemasan, upah tenaga kerja, sewa
tempat dan proses pasteurisasi. Walaupun produk yang dihasilkan PT Daya Agro
Mitra Mandiri berkualitas, namun pembeli tetap ingin memilih produk dengan
harga yang murah dan kualitas yang baik.
5. Manajemen Persediaan Belum Optimal
Manajemen persediaan yang dilakukan PT Daya Agro Mitra Mandiri
menggunakan sistem FIFO (First In Firs Out) sehingga bahan baku yang lama
tetap digunakan sesuai dengan tanggal datangnya bahan baku. Namun, dalam
pengaturan persediaan belum dilakukan secara optimal, karena bahan baku air
79
kelapa yang diantar oleh pemasok tidak disesuaikan dengan kebutuhan bahan
baku yang diperlukan, sehingga banyak air kelapa yang terbuang. Selain itu, untuk
bahan baku penolong produksi nata de coco juga belum dilakukan dengan
optimal, karena beberapa kali sering terjadi keterlambatan pengiriman dan
kehabisan bahan baku.
6. Belum Adanya Fasilitas Penanganan Limbah Cair
Fasilitas penangan limbah merupakan salah satu faktor penting dalam
menjalankan usaha pengolahan. Fasilitas penanganan limbah di PT Daya Agro
Mitra Mandiri belum tersedia. Pada area luar pabrik hanya terdapat saluran kecil
untuk pembuangan limbah cair tanpa diolah dengan sistem IPAL (Instalasi
Pengolahan Air Limbah). Dengan adanya fasilitas penanganan limbah diharapkan
dapat mengurangi bau tak sedap dilingkungan sekitar, menstabilkan pH agar
sesuai dengan mutu lingkungan dan dapat meminimalisir bahan pencemar yang
dihasilkan agar tidak berdampak pada lingkungan.
5.2 Analisis Hasil Identifikasi Faktor Strategis
5.2.1 Analisis matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation)
Analisis matriks EFE dilakukan terhadap faktor-faktor strategis PT Daya
Agro Mitra Mandiri yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.
Identifikasi faktor strategis eksternal dilakukan untuk menentukan faktor-faktor
yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Hasil identifikasi tersebut
diperoleh dari hasil perhitungan matriks EFE yang disajikan pada Tabel 12.
80
Analisis matriks EFE menghasilkan 10 faktor strategis sukses eksternal
yang terdiri dari lima peluang dan lima ancaman eksternal. Faktor strategis berupa
peluang dan ancaman tersebut diberi bobot terlebih dahulu menggunakan metode
paired comparison (Lampiran 10a), kemudian diberi peringkat pada setiap faktor
(Lampiran 10b).
Tabel 12. Perhitungan Matriks EFE
Peluang Rataan
Rating
Rataan
Bobot Skor
Tingkat pendapatan
masyarakat 3.2 0.106 0.339
Bertambahnya jumlah
penduduk 2.8 0.112 0.314
Kemajuan Teknologi
Produksi, Informasi &
Komunikasi
4 0.094 0.376
Kebijakan pemerintah
mengenai pengembangan
UKM
2.2 0.104 0.229
Terbukanya pasar ekspor
nata de coco 3.8 0.098 0.372
Ancaman
Kenaikan Harga Bahan
Penolong 4 0.103 0.412
Kenaikan TDL dan BBM 3.4 0.103 0.350
Perusahaan pesaing 3 0.094 0.282
Daya tawar pembeli 2.2 0.078 0.172
Kontinuitas jumlah pasokan
bahan baku 2.6 0.107 0.278
1 2.712 Sumber: Lampiran 11
81
Pemberian bobot dan peringkat dilakukan oleh lima narasumber yang yang
menjadi penilai aspek eksternal dan internal PT Daya Agro Mitra Mandiri yaitu
pemilik usaha, RnD, keuangan, persediaan bahan baku, dan ex QC.
Hasil analisis pada Tabel 12 diperoleh faktor peluang utama perusahaan
adalah kemajuan teknologi produksi, komunikasi, dan informasi dengan nilai skor
sebesar 0,376. Sedangkan faktor yang menjadi ancaman utama bagi perusahaan
adalah daya tawar pembeli dengan skor sebesar 0.172, hal ini diakui sangat
berpengaruh terhadap kemajuan perusahaan.
5.2.2 Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Analisis matriks IFE di lakukan terhadap faktor-faktor strategis PT Daya
Agro Mitra Mandiri yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan bagi
perusahaan. Identifikasi faktor strategis internal dilakukan untuk menentukan
faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Dari hasil
identifikasi tersebut diperoleh hasil perhitungan matriks IFE yang disajikan pada
Tabel 13.
Analisis matriks IFE menghasilkan 12 faktor strategis sukses internal yang
terdiri dari enam kekuatan dan enam kelemahan internal. Faktor strategis berupa
kekuatan dan kelemahan tersebut diberi bobot terlebih dahulu menggunakan
metode paired comparison (Lampiran 10a), kemudian diberi peringkat pada setiap
faktor (Lampiran 10b). Pemberian bobot dan peringkat dilakukan oleh lima
narasumber yang penilai aspek internal dan eksternal PT Daya Agro Mitra
Mandiri yaitu pemilik usaha, RnD, keuangan, persediaan bahan baku, dan ex QC.
82
Dari hasil analisis Tabel 13 diperoleh faktor kekuatan utama perusahaan
adalah produk bervariasi dengan nilai skor 0,380 telah diakui sebagai faktor yang
paling menentukan dalam produksi dan merupakan kekuatan perusahaan yang
harus dipertahankan untuk memberikan yang terbaik kepada pelanggan.
Sedangkan faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan adalah belum
adanya fasilitas penanganan limbah cair dengan nilai skor yaitu 0,073. Faktor
kelemahan utama hendaknya diatasi dengan memfasilitasi peralatan yang
dibutuhkan dalam penanganan limbah di pabrik, sehingga dapat teratasi dengan
baik.
Tabel 13. Perhitungan Matriks IFE
Kekuatan Rataan
Rating Rataan Bobot Skor
Produk bervariasi 4 0.095 0.380
Produk berkualitas 3.6 0.102 0.367
Modal usaha dari pemilik 3.6 0.095 0.342
Respon terhadap keluhan
pelanggan cepat 3.6 0.091 0.328
Kualifikasi sdm sesuai standar 3.6 0.072 0.259
Menggunakan Pasteurisasi
dalam proses produksi 4 0.091 0.364
Kelemahan
Lokasi perusahaan tidak
strategis 1 0.078 0.078
Tingkat keluar masuk
karyawan relatif tinggi 1.2 0.077 0.092
Moda distribusi produk belum
berpendingin 2 0.077 0.154
Harga produk relatif mahal 2 0.077 0.154
Manajemen persediaan belum
optimal 1.4 0.073 0.102
Belum adanya fasilitas
penanganan limbah cair 1 0.073 0.073
1 2.694 Sumber: Lampiran 11
83
5.3 Posisi perusahaan
Berdasarkan hasil matriks yang diperoleh dari matriks EFE (Tabel 12) dan
matriks IFE (Tabel 13) maka dapat disusun posisi perusahaan menggunakan
matriks Grand Strategy. Nilai matriks EFE diperoleh sebesar 2,712 terdiri dari
peluang sebesar 1,630 serta ancaman 1,082 dan matriks IFE diperoleh sebesar
2,694 terdiri dari kekuatan sebesar 2,040 serta kelemahan 0,654. Dengan
demikian kedua skor tersebut dapat dihitung posisi pada sumbu x dan y
menggunakan matriks grand strategy seperti tercantum pada Tabel 14.
Tabel 14. Perhitungan Matriks Grand Strategy
Komponen Total
Internal
Kekuatan (S) 2,040
Kelemahan (W) 0,654
2,694
Eksternal
Peluang (O) 1,630
Ancaman (T) 1,082
2,712
Sumbu X = S + (-W) Sumbu Y = O + (-T)
Sumbu X = 1,386 Sumbu Y = 0,548
Hasil perolehan sumbu x dan y pada Tabel 14 dapat dipetakan pada
Gambar 6. Berdasarkan matriks grand strategy diatas maka diperoleh posisi
perusahaan berada di kuadran I.
84
Gambar 6. Analisis Matriks Grand Strategy
Beberapa alternatif strategi berdasarkan teori David (2016:183) yang dapat
diterapkan oleh perusahaan diantaranya:
1. Pengembangan Pasar
2. Penetrasi Pasar
3. Pengembangan Produk
4. Integrasi Ke Depan
5. Integrasi Ke Belakang
6. Integrasi Horizontal
7. Diversifikasi Konsentrik
Menurut David (2016:183) perusahaan yang berada pada kuadran I dalam
Matriks Grand Strategy berada pada posisi pasar yang cepat dengan posisi
persaingan yang kuat. Strategi yang dapat diterapkan untuk bagian kuadran ini
adalah strategi pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk,
integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal dan diversifikasi
konsentrik. Berdasarkan hasil Gambar 6 maka diperoleh empat pola strategi yaitu:
(1) jika perusahaan berkosentrasi pada pasar saat ini, maka strategi pengembangan
X 0,5 1 1,5
0,5
Y
2
Kuadran I
X = 1,386
Y = 0,548
85
pasar dan penetrasi pasar adalah pilihan yang sesuai, Sedangkan (2) jika
berkosentrasi pada produk yang dimiliki saat ini, maka strategi pengembangan
produk adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bagus untuk perusahaan di kuadran I
untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimiliki saat ini. (3) Ketika
perusahaan pada kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi
ke depan, ke belakang atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. (4) Bila
perusahaan pada kuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka
diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini
produk yang sempit. Perusahaan kuadran I mampu mengambil keuntungan dari
peluang eksternal dalam beberapa area. Strategi kuadran I dapat mengambil risiko
secara agresif ketika dibutuhkan. Dari empat strategi ini, PT Daya Agro Mitra
Mandiri perlu mencari strategi yang tepat, agar strategi yang dipilih sesuai
kebutuhan perusahaan maka diperlukan mencari alternatif strategi dengan
menggunakan matriks SWOT.
5.4 Alternatif Strategi
Matriks SWOT terdiri dari 9 sel yang memberikan gambaran dengan jelas
faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki serta peluang
dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Matriks SWOT berisi alternatif-
alternatif strategi S-O, W-O, S-T dan W-T. Alternatif-alternatif tersebut
dikembangkan berdasarkan matriks grand strategy. Alternatif strategi berdasarkan
analisis matriks SWOT yang dapat diterapkan pada PT Daya Agro Mitra Mandiri
dapat dilihat pada Tabel 15.
86
Dari enam strategi yang diperoleh dari pencocokkan antara kekuatan
dengan peluang (S-O) menghasilkan tiga alternatif strategi, kelemahan dengan
peluang (W-O) menghasilkan satu alternatif strategi, kekuatan dengan ancaman
menghasilkan satu alternatif strategi (S-T) dan kelemahan dengan ancaman (W-T)
menghasilkan satu alternatif strategi dijabarkan sebagai berikut:
Tabel 15. Matriks SWOT
IFE
EFE
Kekuatan (Strenghts)
1. Produk bervariasi
2. Produk berkualitas
3. Menggunakan
pasteurisasi dalam
proses produksi
4. Modal usaha dari
pemilik
5. Respon terhadap
keluhan pelanggan
cepat
6. Kualifikasi SDM sesuai
standar
Kelemahan (Weakness)
1. Belum adanya fasilitas
penanganan limbah
2. Lokasi perusahaan tidak
srategis
3. Tingkat keluar masuk
karyawan relatif tinggi
4. Manajemen persediaan
belum optimal
5. Harga produk relatif mahal
6. Moda distribusi produk
belum berpendingin
Peluang (opportunities)
1. Kemajuan teknologi
produksi, informasi &
komunikasi
2. Terbukanya pasar
ekspor nata de coco
3. Tingkat pendapatan
masyarakat
4. Bertambahnya jumlah
penduduk
5. Kebijakan pemerintah
mengenai
pengembangan UKM
Strategi S-O
1. Pengembangan pasar
yang lebih luas
(S1,S2,S3,O1,O2,O4,O5
)
2. Peningkatan kualitas
produk (S2,S6,O3)
3. Peningkatkan kualitas
SDM (S1,S2,S5,O3,05)
Strategi W-O
1. Menetapkan harga produk
yang terjangkau
(W4,W5,O1,O2,O4)
Ancaman (Threats)
1. Daya tawar pembeli
2. Kontinuitas jumlah
pasokan bahan baku
3. Perusahaan pesaing
4. Kenaikan TDL dan
BBM
5. Kenaikan harga bahan
penolong
Strategi S-T
1. Meningkatkan loyalitas
pelanggan
(S1,S2,S4,T3,T4)
Strategi W-T
1. Memperbaiki sistem
manajemen produksi
(W2,W3,W5,W6,T1,T2,T3,
T4)
Sumber: Matriks Grand Strategy
87
1. Strategi S-O
Strategi S-O dibuat berdasarkan kekuatan yang dimiliki dan peluang yang
dihadapi perusahaan. strategi ini dibuat untuk mengoptimalkan kekuatan yang
dimiliki untuk merespon peluang yang ada. alternatif strategi S-O antara lain:
a. Pengembangan pasar yang lebih luas (S1,S2,S3,O1,O2,O4,O5)
Pengembangan pasar yang lebih luas dapat dilakukan dengan mencoba
jaringan pelanggan baru dan memasuki wilayah geografis yang potensial yang
belum terjangkau oleh perusahaan sampai saat ini. Dengan hal ini perusahaan
dapat diharapkan dapat menambah tingkat penjualan, laba dan pelanggan menjadi
lebih banyak.
b. Meningkatkan kualitas produk (S2,S6,O3)
Meningkatkan kualitas produk agar lebih baik lagi perlu dilakukan oleh
perusahaan agar memberi kepercayaan kepada pelanggan. Dengan meningkatkan
kualitas produk perusahaan dapat mempertahankan pasar untuk saat ini dan dalam
jangka panjang, sehingga perusahaan dapat memasuki pasar ekspor dengan lebih
mudah.
c. Meningkatkan kualitas SDM (S1,S2,S5,O3,05)
Peningkatan kualitas SDM secara bersamaan dapat menghasilkan produk
yang berkualitas. Dengan memiliki SDM yang terampil, maka produk yang
dihasilkan akan memiliki nilai yang berbeda dibanding produk lain. Selain itu,
dengan meningkatkan kualitas SDM perusahaan akan menjadi lebih baik dan
88
memiliki peluang dimasa mendatang agar perusahaan dapat maju dan
berkembang.
2. Strategi W-O
Strategi ini dibuat berdasarkan kelemahan yang dimiliki dan peluang yang
dihadapi perusahaan. Strategi ini dibuat untuk memperbaiki kelemahan yang
dimiliki perusahaan untuk merespon peluang yang ada. Alternatif strategi W-O
hanya ada satu yang disarankan untuk perusahaan yaitu:
Menetapkan harga produk yang terjangkau (W4,W5,O1,O2,O4)
Adanya peluang pada tingkat pendapatan konsumen dapat meningkatkan
permintaan nata de coco. Dengan menetapkan harga produk yang terjangkau,
memberikan peluang untuk masyarakat membeli produk nata de coco. Dengan
menetapkan harga produk yang terjangkau merupakan salah satu strategi yang
mampu menghadapi pesaing yang memiliki usaha yang sama, serta merupakan
salah satu cara menambah pelanggan baru. Selain itu, menetapkan harga produk
yang terjangkau, dapat menjaga dan mempertahankan pelangan agar memiliki
loyalitas kepada perusahaan.
3. Strategi S-T
Strategi S-T dibuat berdasarkan kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang
dihadapi perusahaan. Strategi ini dibuat untuk mengoptimalkan kekuatan yang
dimiliki untuk menghindari ancaman yang ada. alternatif strategi S-T hanya ada
satu yang disarankan untuk perusahaan yaitu:
89
Meningkatkan loyalitas pelanggan (S1,S2,S4,T3,T4)
Meningkatkan loyalitas konsumen adalah strategi penting yang perlu
dilakukan PT Daya Agro Mitra Mandiri. Dengan menggunakan bahan-bahan yang
aman untuk dikonsumsi dan menghasilkan produk yang berkualitas, sehingga
dalam menghadapi banyaknya pesaing dalam bisnis yang sama, perlu untuk
meyakinkan pelanggan bahwa produk yang digunakan aman dan berkualitas
dengan cara memberikan dan meyakinkan produk yang dimiliki perusahaan.
4. Strategi W-T
Strategi W-T dibuat berdasarkan kelemahan yang dimiliki dan ancaman
yang dihadapi perusahaan. strategi ini dibuat untuk memperbaiki kelemahan yang
dimiliki untuk menghindari ancaman yang ada. terdapat satu alternatif strategi W-
O yaitu:
Memperbaiki sistem manajemen produksi (W2,W3,W5,W6,T1,T2,T3,T4)
Memperbaiki sistem manajemen produksi merupakan salah salah satu
strategi yang cocok untuk perusahaan agar manajemen yang masih belum optimal
dan belum sesuai dengan yang diharapkan dapat menjadi lebih baik lagi. Dengan
memperbaiki sistem manajemen produksi, secara keseluruhan memperbaiki
manajemen yang ada di perusahaan. Dengan ini, perusahaan dapat
mempertahankan posisi perusahaan dan dapat bersaing dengan perusahaan lain.
5.5 Prioritas Strategi
Hasil yang didapatkan setelah merumuskan strategi dengan matriks
SWOT, maka tahap terakhir adalah pemilihan strategi terbaik dengan
90
menggunakan alat analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Tujuan penggunaan QSPM adalah untuk memperoleh prioritas strategi terbaik
yang menarik untuk diimplementasikan sesuai dengan arah kebijakan dan kondisi
perusahaan. Matriks QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
yang diperoleh oleh matriks SWOT serta seberapa besar pengaruh faktor-faktor
strategis yang telah terindentifikasi pada pengembangan PT Daya Agro Mitra
Mandiri. Penggunaan strategi S-O (mengoptimalisasi kekuatan untuk
memanfaatkan peluang) sebagai alternatif strategi terpilih yang digunakan pada
penentuan prioritas strategi melalui matriks QSPM, dilakukan dengan
menyesuaikan posisi PT Daya Agro Mitra Mandiri yang berada pada kuadran I
pada matriks Grand Strategy dimana pada kuadran tersebut mengindikasikan
suatu perusahaan mengalami pertumbuhan yang cepat dan posisi kompetitif yang
kuat. Adapun alternatif strategi lain dapat dijadikan pertimbangan oleh
perusahaan. Berdasarkan hasil total skor yang diperoleh dari matriks QSPM dapat
dilihat pada Tabel 16.
Tabel 16. Prioritas Strategi Pengembangan PT. Daya Agro Mitra Mandiri
No Prioritas Strategi Total Skor
1 Pengembangan pasar yang lebih luas 6.220
2 Peningkatan kualitas produk 6.616
3 Peningkatan kualitas SDM 6.059
4 Menetapkan harga produk yang terjangkau 6.088
5 Meningkatan loyalitas pelanggan 6.115
6 Memperbaiki sistem manajemen produksi 5.960
Sumber: Lampiran 13 & 14
91
Berdasarkan Tabel 16, dapat disimpulkan bahwa alternatif strategi yang
menjadi prioritas perusahaan adalah strategi 2, yaitu peningkatan kualitas produk,
dengan total skor adalah 6,616. Dengan adanya bahan baku, fasilitas produksi dan
SDM yang menunjang dapat lebih meningkatkan kualitas produk perusahaan
sehingga dapat bersaing dan bertahan diantara para pesaing yang ada.
Peningkatan kualitas produk oleh PT Daya Agro Mitra Mandiri sangat
perlu diterapkan agar pelanggan yang saat ini masih melakukan kerjasama dengan
perusahaan dapat terus berjalan dan bertahan lama. Produk yang memiliki kualitas
akan selalu dipercaya oleh para pelanggannya serta dengan meningkatkan kualitas
sebuah produk dapat menjadi nilai lebih bagi perusahaan disbanding dengan
pesaing lain. PT Daya Agro Mitra Mandiri harus terus berupaya meningkatkan
kualitas produknya dengan selalu berpedoman pada aturan-aturan yang ada seperti
GMP (Good Manufacturing Product) dan LPPOM MUI.
Pengembangan pasar yang lebih luas harus diterapkan oleh PT Daya Agro
Mitra Mandiri agar perusahaan tidak berada pada pasar yang sama terus-menerus.
Perusahaan harus berupaya melakukan pengembangan pasar dengan mengenalkan
sebuah produk saat ini ke area geografis baru. Dengan tujuan pelanggan yang
dimiliki perusahaan tidak hanya terpaku pada satu wilayah saja, tetapi memiliki
pelanggan dengan area yang berbeda dengan pesaing.
Peningkatan kualitas SDM pelu ditingkatkan oleh PT Daya Agro Mitra
Mandiri. Memiliki SDM yang berkompeten dan terampil merupakan salah satu
kunci sukses keberhasilan sebuah perusahaan. perusahaan akan menghasilkan
92
produk yang berkualitas dengan SDM yang memiliki keterampilan dan kompeten
dalam setiap bidang. Perusahaan perlu mengadakan pelatihan minimal 3 bulan
sekali untuk para karyawan berupa pengetahuan sesuai dengan bidang yang
ditekuni oleh karyawan. Dengan ini, karyawan perusahaan akan memiliki
pengetahuan lebih serta memiliki kemauan tinggi untuk terus menghasilkan
produk berkualitas.
93
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
1. Pada lingkungan eksternal (EFE) PT Daya Agro Mitra Mandiri yang
menjadi peluang utama perusahaan adalah kemajuan teknologi produksi,
informasi dan komunikasi, dengan ancaman utama perusahaan adalah daya
tawar pembeli. Pada lingkungan internal (IFE) PT Daya Agro Mitra
Mandiri yang menjadi kekuatan utama adalah produk bervariasi,
sedangkan yang menjadi kelemahan utama adalah belum adanya fasilitas
penanganan limbah cair.
2. Berdasarkan hasil matriks Grand Strategy, diperoleh posisi perusahaan
berada pada kuadran I yang menunjukkan posisi pasar yang cepat dengan
posisi persaingan yang kuat. Kemudian dengan analisis SWOT yang
didapatkan enam alternatif strategi yaitu pengembangan pasar yang lebih
luas, peningkatan kualitas produk, peningkatan kualitas SDM, menetapkan
harga produk yang terjangkau, meningkatkan loyalitas pelanggan, dan
memperbaiki sistem manajemen produksi.
3. Berdasarkan pada matriks QSPM, alternatif strategi yang menjadi prioritas
perusahaan adalah peningkatan kualitas produk. Kualitas produk saat ini
sudah tergolong baik, namun perusahaan harus terus meningkatkan
kualitasnya agar dapat bertahan pada pasar yang cepat dan bersaing
dengan para pesaing yang kuat.
94
6.2 Saran
Berdasarkan penelitian yang dilakukan penulis, maka saran yang diberikan
kepada PT Daya Agro Mitra Mandiri adalah:
1. Perusahaan sebaiknya memilih lokasi perusahaan yang lebih strategis,
disesuaikan dengan jenis olahan produk yang membutuhkan area yang luas,
jauh dari wilayah pemukiman warga, kawasan industri dan adanya fasilitas
khusus penanganan limbah.
2. Perusahaan harus meningkatkan lagi kualitas produk yang dihasilkan agar
pelanggan perusahaan tetap loyal kepada perusahaan dan dapat menambah
pelanggan lebih banyak lagi melalui promosi seperti mengikuti pameran.
3. Perusahaan harus lebih memperhatikan sistem manajamen produksi agar
sistem berjalan dengan baik dan sesuai dengan aturan yang ada.
4. Perusahaan lebih memperluas pangsa pasar, agar perusahaan dapat bekembang
dan maju serta dapat bertahan diantara persaingan yang ada dengan cara
pendekatan pasar .
95
DAFTAR PUSTAKA
Alyas & Rakib,Muhammad. 2017. Strategi Pengembangan Usaha Mikro,Kecil
dan Mnengah dalam Penguatan Ekonomi Kerakyatan (Studi Kasus pada
Usaha Roti Maros di Kabupaten Maros). Universitas Negeri Makassar.
http://jurnal.unpad.ac.id/sosiohumaniora/article/download/12249/pdf,
diakses pada tanggal 31 Mei 2018: 6:32 WIB
Anoraga, Pandji. 2007. Pengantar Bisnis Pengelolaan Bisnis Dalam Era
Globalisasi. Rieneka Cipta: Jakarta
Asih, Tresna Resmi. 2014. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Ayam Goreng
Fast Food F-Chick Kabupaten Bogor. [skripsi]. Departemen Agribisnis,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen. IPB. Bogor
Badan Pusat Statistik. 2018a. Jumlah Penduduk Indonesia. Badan Pusat Statistik,
Jakarta.
Badan Pusat Statistik. 2018b. Pendapatan Perkapita Indonesia. Badan Pusat
Statistik, Jakarta.
Badan Pusat Statistik. 2018c. Ekspor Komoditi. Badan Pusat Statistik, Jakarta.
Badan Pusat Statistik. 2018d. Harga Bahan Pangan. Badan Pusat Statistik,
Jakarta.
Badan Pusat Statistik Banten. 2018. Jumlah Penduduk Provinsi Banten. Badan
Pusat Statistik, Jakarta.
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep (Edisi 10). Salemba Empat,
Jakarta.
David, Fred R. 2011. Manajemen Strategis: Konsep (Edisi 13). Salemba Empat,
Jakarta.
David, Fred R. 2016. Manajemen Strategik: Konsep (Edisi 15). Salemba Empat,
Jakarta.
Firdaus, Muhammad. 2010. Manajemen Agribisnis. Bumi Aksara, Jakarta.
96
Kementerian Perdagangan. 2017. Optimalisasi Bahan Baku Kelapa. Kementerian
Perdagangan, Jakarta.
https://djpen.kemendag.go.id/app_frontend/admin/docs/publication/81215
19022680.pdf, diakses pada tanggal 27 Mei 2018: 14:00 WIB
Kementerian Perindustrian. 2018a. Data Permintaan Nata De Coco. Kementerian
Perindustrian, Jakarta
Kementerian Perindustrian. 2018b. Pohon Industri Kelapa. Kementerian
Perindustrian, Jakarta
Kementerian Pertanian. 2014. Outlook Komoditi Kelapa. Kementrian Pertanian,
Jakarta.
Layuk. dkk. 2012. Pengaruh Waktu Fermentasi Air Kelapa Terhadap Produksi
Dan Kualitas Nata De Coco. Balai Pengkajian Teknologi Pertanian
(BPTP) Sulawesi Utara.
http://ejurnal.litbang.pertanian.go.id/index.php/palma/article/view/5590/4
765, diakses pada tanggal 26 April 2018: 20:56 WIB.
Mumpuni, Sarastri & Swastika Rahmawati. 2013. Pelatihan Pembuatan Dan
Pengemasan Nata De Coco. Universitas Islam Indonesia. Jurnal Inovasi
dan Kewirausahaan, Vol 2, No.2 Mei 2013, hal 149-153.
https://jurnal.uii.ac.id/ajie/aticle/download/7868/6877, diakses pada
tanggal 26 April 2018: 10:31 WIB.
Pearce, John & Richard Robinson. 2014. Manajemen Strategi Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Salemba Empat, Jakarta.
Prihardiputra, Moh Ferry. 2012. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah:
Studi Kasus Di Sentra Kerajinan Bamboo (SKB) Putra Handicraft Kota
Tasikmalaya. [skripsi]. Departemen Hasil Hutan, Fakultas Kehutanan.
IPB. Bogor
Rochman, Fadlika Fatchur. 2011. Strategi Pengembangan Bisnis PT. Ojid
Kharisma Nusantara. [skripsi]. Agribisnis, Fakultas Sains dan Teknologi.
UIN Jakarta. Jakarta
Sa’id, Gumbira dkk. 2004. Manajemen Teknologi Agribisnis. Ghalia Indonesia,
Jakarta.
97
Sihmawati. dkk. 2014. Aspek Mutu Produk Nata De Coco Dengan Penambahan
Sari Buah Mangga. UNTAG Surabaya.
http://download.portalgaruda.org/article.php?article=402011&val=8812
&title=ASPEK%20MUTU%20PR, diakses pada tanggal 26 April 2018:
20:36 WIB.
Suyanto, M. 2007. Strategic Management. CV Andi Offset, Yogyakarta.
PT Daya Agro Mitra Mandiri. 2018. Laporan Tahunan Produksi dan Penjualan.
Banten
Wastra, Akhmad Riyadi. 2016. Inovasi Agribisnis. UIN Jakarta Press, Jakarta.
Winarno, F.G. 2014. Kelapa Pohon Kehidupan. PT Gramedia Pustaka utama,
Jakarta.
98
Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. DAYA AGRO MITRA MANDIRI
DIREKTUR
PURNO SURYAWAN
A RIZA F
PPIC
GANCAR IMAN
SATOTO
RnD, QAS, Halal
SULARTO
KEUANGAN/
PEMASARAN
A. RIZA F
PRODUKSI
IQBAL FERMENTASI
BAYU
ACCOUNTING
LILIS
PERSEDIAAN
FIDI
99
Lampiran 2. Sertifikat Halal PT Daya Agro Mitra Mandiri
100
Lampiran 3. Sertifikat Kalibrasi
101
Lampiran 4. Form Pengaduan Pelanggan
102
103
Lampiran 5. Pelanggan PT Daya Agro Mitra Mandiri
104
Lampiran 6. Produk PT Daya Agro Mitra Mandiri
105
Lampiran 7. Kuesioner penentuan Faktor Strategis Eksternal Dan Internal
Kuesioner Putaran Pertama
Strategi Pengembangan Usaha Nata De Coco PT. Daya Agro Mitra Mandiri,
Jombang-Ciputat, Tangerang Selatan
Nama Responden :
Jabatan/Profesi :
Tujuan :
Mendapatkan penilaian narasumber mengenai penentuan faktor strategi eksternal
dan internal guna merumuskan strategi bersaing PT Daya Agro Mitra Mandiri,
untuk selanjutnya dikelompokkan menjadi aspek peluang, ancaman, kekuatan dan
kelemahan.
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh narasumber
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing narasumber
3. Dalam pengisian kuesioner narasumber diharapkan untuk melakukannya
secara sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban
4. Narasumber berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuesioner dengan alasan yang jelas dan kuat
5. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuesioner ini sepenuhnya menjadi
hak narasumber, dalam pengertian bahwa narasumber dapat saja memiliki
pandangan yangberbeda suatu faktor di dalam kuesioner ini, dengan
narasumber lainnya ataupun dengan penelitian. Hal ini dibenarkan jika
dilengkapi dengan alasan yang kuat.
Petunjuk Teknis :
1. Faktor strategi eksternal dan faktor strategi internal merupakan suatu hal
yang mempunyai dampak yang kuat dan langsung terhadap aktifitas bisnis
PT Daya Agro Mitra Mandiri.
2. Peluang dan ancaman (external factor) merupakan tinjauan terhadap
situasi politik dan hukum, ekonomi, demografi, sosial budaya, teknologi
dan alam Sedangkan kekuatan dan kelemahan (internal factor) meliputi
sumber daya manusia, pemasaran, penelitian, sistem manajemen
informasi, produksi dan operasi.
3. Faktor strategis eksternal : beri tanda (√) pada ruang peluang atau
ancaman perusahaan sesuai dengan pilihan atau jawaban narasumber.
Faktor strategis internal: beri tanda (√) pada ruang kekuatan atau
kelemahan perusahaan sesuai dengan pilihan atau jawaban narasumber.
106
A. Faktor Strategis Eksternal
No. Faktor-Faktor Strategis
Eksternal
Peluang Ancaman Alasan
1 Tingkat Pendapatan masyarakat
2 Bertambahnya jumlah penduduk
3 Kemajuan Teknologi
Informasi,Komunikasi, dan
Teknologi Pengolahan
4 Kebijakan pemerintah mengenai
pengembangan UKM
5 Terbukanya pasar ekspor nata de
coco
6 Harga bahan penolong
7 Kenaikan TDL dan BBM
8 Pesaing
9 Daya tawar pembeli
10 Kontinuitas jumlah pasokan
bahan baku
B. Faktor Strategi Internal
No. Faktor-Faktor Strategis
Internal
Kekuatan Kelamahan Alasan
1 Kualitas produk
2 Harga produk
3 Modal usaha
4 Variasi produk
5 Respon terhadap keluhan
pelanggan
6 Moda distribusi
7 Lokasi perusahaan
8 Manajemen persediaan
9 Penggunaan pasteurisasi pada
proses produksi
10 Tingkat keluar masuk
karyawan
11 Kualifikasi SDM
12 Fasilitas penanganan limbah
107
Lampiran 8. Hasil Penentuan Faktor Eksternal dan Internal
Hasil Penentuan Faktor Eksternal
No. Faktor-Faktor Strategis Eksternal Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Pakar 4 Pakar 5 Keterangan
+ - + - + - + - + -
1 Tingkat Pendapatan masyarakat X x x x x O=5
2 Bertambahnya jumlah penduduk X x x x x O=5
3 Kemajuan Teknologi
Informasi,Komunikasi, dan Teknologi
Pengolahan
X x x x x O=3
4 Kebijakan pemerintah mengenai
pengembangan UKM
x x x x x O=3
5 Terbukanya pasar ekspor nata de coco X x x x x O=5
6 Harga bahan penolong x x x x x T=4
7 Kenaikan TDL dan BBM x x x x x T=4
8 Pesaing x x x x x T=5
9 Daya tawar pembeli x x x x x T=3
10 Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku x x x x x T=3
Keterangan Narasumber
1. Pakar 1 : Direktur
2. Pakar 2 : RnD
3. Pakar 3 : Divisi Keuangan
4. Pakar 4 : Manajer Persediaan
5. Pakar 5 : Ex QC
108
Hasil Penentuan Faktor Internal
No. Faktor-Faktor Strategis Internal Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Pakar 4 Pakar 5 Keterangan
+ - + - + - + - + -
1 Kualitas produk x x x x x S=3
2 Harga produk x x x x x W=3
3 Modal usaha x x x x x S=4
4 Variasi produk x x x x x S=3
5 Respon terhadap keluhan pelanggan x x x x x S=5
6 Moda distribusi belum berpendingin x x x x x W=3
7 Lokasi perusahaan x x x x x W=5
8 Manajemen persediaan x x x x x W=3
9 Penggunaan pasteurisasi pada proses
produksi
x x x x x S=5
10 Tingkat keluar masuk karyawan x x x x x W=5
11 Kualifikasi SDM x x x x x S=3
12 Fasilitas penanganan limbah x x x x x W=4
109
Lampiran 9a. Kuesioner Penentuan Bobot Dan Rating
Kuesioner Putaran Kedua
Strategi Pengembangan Usaha Nata De Coco PT. Daya Agro Mitra Mandiri,
Jombang-Ciputat, Tangerang Selatan
Nama Responden :
Jabatan/Profesi :
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden terhadap tingkat kepentingan faktor-faktor
strategis eksternal dan internal dalam mengembangkan usaha berdasarkan polling
pendapat dari para narasumber melalui kuesioner putaran pertama. Tingkat
kepentingan yang dimaksud adalah berupa pemberian bobot-bobot terhadap
faktor-faktor strategi untuk melihat seberapa besar faktor-faktor tersebut
menentukan tingkat keberhasilan untuk strategi bersaing PT Daya Agro Mitra
Mandiri.
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden
3. Dalam pengisian kuesioner, narasumber diharapkan untuk melakukannya
secara sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban
4. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuesioner bersifat mutlak, karena
merupakan rangkuman dari jawaban narasumber pada polling putaran
pertama.
Petunjuk Khusus :
Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal
yang tersedia untuk kuisioner ini adalah dengan memberikan nilai 1, 2, atau 3
yang paling sesuai menurut responden dengan cara sebagai berikut:
1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Contoh :
a. Jika kemudahan ditempuh aksebilitas lokasi (poin 1) kurang penting
daripada pelayanan karyawan (poin B), maka nilai untuk kolom B pada
baris 1 = 1
b. Jika kemudahan ditempuh / aksesbilitas lokasi (poin 1) sama penting
dengan peran litbang dalam pengembangan wisata (poin C), maka nilai
untuk kolom C pada baris 1 = 2
c. Jika kemudahan ditempuh / aksesbilitas lokasi (poin 1)lebih penting
daripada kualitas SDM (poin D, maka nilai untuk kolom D pada baris 1
110
Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal
No Faktor-Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I J
A Tingkat pendapatan masyarakat
B Bertambahnya jumlah penduduk
C Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi & Komunikasi
D Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM
E Terbukanya pasar ekspor nata de coco
F Kenaikan Harga Bahan Penolong
G Kenaikan TDL dan BBM
H Perusahaan pesaing
I Daya tawar pembeli
J Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku
Total
111
Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal
No faktor-faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L
A Produk bervariasi
B Produk berkualitas
C Modal usaha dari pemilik
D Respon terhadap keluhan pelanggan cepat
E Kualifikasi sdm sesuai standar
F Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi
G Lokasi perusahaan tidak strategis
H Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi
I Moda distribusi produk belum berpendingin
J Harga produk relatif mahal
K Manajemen persediaan belum optimal
L Belum adanya fasilitas penanganan limbah
Total
112
Lampiran 9b. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Strategis Eksternal Dan
Internal
1. Faktor-Faktor Strategis Eksternal
Tujuan :
Untuk mengukur pengaruh faktor-faktor strategis lingkungan eksternal (peluang
dan ancaman) dan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan terhadap
kemampuannya dalam mengembangkan usaha.
Petunjuk Penilaian:
a. Penilaian diberikan dengan memberi tanda (√) pada angka 1,2,3, atau 4 pada
Tabel di bawah ini.
b. Penilaian:
4 = Jika faktor-faktor tersebut sangat kuat pengaruhnya terhadap perusahaan
3 = Jika faktor-faktor tersebut kuat pengaruhnya terhadap perusahaan
2 = Jika faktor-faktor tersebut kurang kuat pengaruhnya terhadap perusahaan
1 = Jika faktor-faktor tersebut tidak berpengaruh terhadap perusahaan
a. Penilaian faktor peluang :
1 = rendah, responden kurang
2 = sedang, responden sama dengan rata-rata
3 = tinggi, responden di atas rata-rata
4 = sangat tinggi, respon superior
b. Penilaian faktor ancaman :
1 = ancaman sangat tinggi
2 = tinggi, ancaman di atas rata-rata
3 = sedang, ancaman sama dengan rata-rata
4 = ancaman rendah
Faktor Eksternal Rating
1 2 3 4
Peluang
1. Tingkat pendapatan masyarakat
2. Bertambahnya jumlah penduduk
3. Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi & Komunikasi
4. Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM
5. Terbukanya pasar ekspor nata de coco
Ancaman
1. Kenaikan Harga Bahan Penolong
2. Kenaikan TDL dan BBM
3. Perusahaan pesaing
4. Daya tawar pembeli
5. Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku
113
2. Faktor-faktor Strategis Internal
Petunjuk Penilaian:
a. Penilaian diberikan dengan memberi tanda (√) pada angka 1,2,3, atau 4 pada
Tabel di bawah ini.
b. Penilaiann:
4 = Jika faktor-faktor tersebut merupakan kekuatan utama perusahaan
3 = Jika faktor-faktor tersebut merupakan kekuatan kecil perusahaan
2 = Jika faktor-faktor tersebut merupakan kelemahan kecil perusahaan
1 = Jika faktor-faktor tersebut merupakan kelemahan utama perusahaan
Faktor Internal Rating
1 2 3 4
Kekuatan
1. Produk bervariasi
2. Produk berkualitas
3. Modal usaha dari pemilik
4. Respon terhadap keluhan pelanggan cepat
5. Kualifikasi sdm sesuai standar
6. Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi
Kelemahan
1. Lokasi perusahaan tidak strategis
2. Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi
3. Moda distribusi produk belum berpendingin
4. Harga produk relatif mahal
5. Manajemen persediaan belum optimal
6. Belum adanya fasilitas penanganan limbah
114
Lampiran 10a. Hasil Pembobotan Faktor Eksternal dan Internal dari 5 Narasumber
Pakar 1
Nama : A Riza Fadilla
Jabatan : Direktur
FAKTOR EKSTERNAL
No Faktor-Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT
A Tingkat pendapatan masyarakat 2 2 3 2 1 1 2 2 2 17 0.094
B Bertambahnya jumlah penduduk 2 2 3 2 1 2 2 3 2 19 0.106
C Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi &
Komunikasi 2 2 2 2 1 1 1 3 2 16 0.089
D Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM 1 1 2 2 1 1 2 2 2 14 0.078
E Terbukanya pasar ekspor nata de coco 2 2 2 2 1 1 1 2 2 15 0.083
F Kenaikan Harga Bahan Penolong 3 3 3 3 3 2 3 3 2 25 0.139
G Kenaikan TDL dan BBM 3 2 3 3 3 2 3 3 2 24 0.133
H Perusahaan pesaing 2 2 3 2 3 1 1 2 2 18 0.100
I Daya tawar pembeli 2 1 1 2 2 1 1 2 1 13 0.072
J Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 2 2 2 2 2 2 2 2 3 19 0.106
Total 19 17 20 22 21 11 12 18 23 17 180 1
115
Pakar 1
Nama : A Riza Fadilla
Jabatan : Direktur
FAKTOR INTERNAL
No faktor-faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A Produk bervariasi 0 2 2 2 1 1 3 2 3 2 3 2 23 0.087
B Produk berkualitas 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2 2 26 0.098
C Modal usaha dari pemilik 2 1 1 1 2 3 3 2 3 2 3 23 0.087
D Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 2 2 3 3 2 3 2 1 3 2 2 25 0.095
E Kualifikasi sdm sesuai standar 3 2 3 1 2 3 2 3 2 2 3 26 0.098
F Menggunakan Pasteurisasi dalam proses
produksi 3 2 2 2 2 3 2 3 1 3 2 25 0.095
G Lokasi perusahaan tidak strategis 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 14 0.053
H Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 22 0.083
I Moda distribusi produk belum berpendingin 1 1 2 3 1 1 2 1 3 2 2 19 0.072
J Harga produk relatif mahal 2 1 1 1 2 3 3 2 1 1 2 19 0.072
K Manajemen persediaan belum optimal 1 2 2 2 2 1 3 2 2 3 2 22 0.083
L Belum adanya fasilitas penanganan limbah 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 20 0.076
Total 21 18 21 19 18 19 30 22 25 25 22 24 264 1
116
Pakar 2
Nama : Sularto
Jabatan : RnD & QA
FAKTOR EKSTERNAL
No Faktor-Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT
A Tingkat pendapatan masyarakat 2 3 2 1 2 2 3 3 2 20 0.111
B Bertambahnya jumlah penduduk 2 2 1 1 3 3 2 3 2 19 0.106
C Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi &
Komunikasi 1 2 2 3 1 2 3 2 2 18 0.100
D Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM 2 3 2 3 2 2 2 3 2 21 0.117
E Terbukanya pasar ekspor nata de coco 3 3 1 1 2 2 3 2 1 18 0.100
F Kenaikan Harga Bahan Penolong 2 1 3 2 2 2 3 2 2 19 0.106
G Kenaikan TDL dan BBM 2 1 2 2 2 2 3 2 2 18 0.100
H Perusahaan pesaing 1 2 1 2 1 1 1 3 2 14 0.078
I Daya tawar pembeli 1 1 2 1 2 2 2 1 1 13 0.072
J Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 2 2 2 2 3 2 2 2 3 20 0.111
Total 16 17 18 15 18 17 18 22 23 16 180 1
117
Pakar 2
Nama : Sularto
Jabatan : RnD & QA
FAKTOR INTERNAL
No Faktor-Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A Produk bervariasi 2 3 1 3 2 3 2 3 3 2 3 27 0.102
B Produk berkualitas 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 3 26 0.098
C Modal usaha dari pemilik 1 1 2 2 3 3 2 3 2 3 2 24 0.091
D Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 3 2 2 3 2 1 3 2 2 2 3 25 0.095
E Kualifikasi sdm sesuai standar 1 2 2 1 2 2 2 3 1 2 3 21 0.080
F Menggunakan Pasteurisasi dalam proses
produksi 2 2 1 2 2 2 3 1 2 2 3 22 0.083
G Lokasi perusahaan tidak strategis 1 1 1 3 2 2 3 2 1 2 3 21 0.080
H Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 2 2 2 1 2 1 1 2 2 3 2 20 0.076
I Moda distribusi produk belum berpendingin 1 2 1 2 1 3 2 2 3 1 2 20 0.076
J Harga produk relatif mahal 1 1 2 2 3 2 3 2 1 2 3 22 0.083
K Manajemen persediaan belum optimal 2 2 1 2 2 2 2 1 3 2 2 21 0.080
L Belum adanya fasilitas penanganan limbah 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 2 15 0.057
Total 17 18 20 19 23 22 23 24 24 22 23 29 264 1
118
Pakar 3
Nama : Lilis
Jabatan : Div. Keuangan
FAKTOR EKSTERNAL
No Faktor-Faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT
A Tingkat pendapatan masyarakat 2 3 2 1 2 2 3 3 2 20 0.111
B Bertambahnya jumlah penduduk 2 2 1 1 3 3 2 3 2 19 0.106
C Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi &
Komunikasi 1 2 2 3 1 2 3 2 2 18 0.100
D Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM 2 3 2 3 2 2 2 3 2 21 0.117
E Terbukanya pasar ekspor nata de coco 3 3 1 1 2 2 3 2 1 18 0.100
F Kenaikan Harga Bahan Penolong 2 1 3 2 2 2 3 2 2 19 0.106
G Kenaikan TDL dan BBM 2 1 2 2 2 2 3 2 2 18 0.100
H Perusahaan pesaing 1 2 1 2 1 1 1 3 2 14 0.078
I Daya tawar pembeli 1 1 2 1 2 2 2 1 1 13 0.072
J Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 2 2 2 2 3 2 2 2 3 20 0.111
Total 16 17 18 15 18 17 18 22 23 16 180 1
119
Pakar 3
Nama : Lilis
Jabatan : Div. Keuangan
FAKTOR INTERNAL
No Faktor-Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A Produk bervariasi 2 3 2 2 1 2 3 2 2 3 2 24 0.091
B Produk berkualitas 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 26 0.098
C Modal usaha dari pemilik 1 1 2 3 2 1 2 2 3 2 3 22 0.083
D Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 25 0.095
E Kualifikasi sdm sesuai standar 2 1 1 2 2 1 2 3 2 2 1 19 0.072
F Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 25 0.095
G Lokasi perusahaan tidak strategis 2 2 3 1 3 1 2 3 2 3 2 24 0.091
H Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 1 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 21 0.080
I Moda distribusi produk belum berpendingin 2 1 2 1 1 2 1 2 2 3 3 20 0.076
J Harga produk relatif mahal 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 3 20 0.076
K Manajemen persediaan belum optimal 1 1 2 1 2 2 1 3 1 2 2 18 0.068
L Belum adanya fasilitas penanganan limbah 2 2 1 2 3 2 2 2 1 1 2 20 0.076
Total 20 18 22 19 25 19 20 23 24 24 26 24 264 1
120
Pakar 4
Nama : Fidi
Jabatan : Persediaan Bahan Baku
FAKTOR EKSTERNAL
No Faktor-Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT
A Tingkat pendapatan masyarakat 2 3 2 2 2 3 1 1 2 18 0.100
B Bertambahnya jumlah penduduk 2 3 2 2 3 2 2 3 3 22 0.122
C Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi &
Komunikasi 1 1 2 2 2 1 1 3 2 15 0.083
D Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM 2 2 2 2 2 3 3 2 2 20 0.111
E Terbukanya pasar ekspor nata de coco 2 2 2 2 3 2 2 3 3 21 0.117
F Kenaikan Harga Bahan Penolong 2 1 2 2 1 2 2 3 2 17 0.094
G Kenaikan TDL dan BBM 1 2 3 1 2 2 2 3 1 17 0.094
H Perusahaan pesaing 3 2 3 1 2 2 2 3 2 20 0.111
I Daya tawar pembeli 3 1 1 2 1 1 1 1 2 13 0.072
J Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 2 1 2 2 1 2 3 2 2 17 0.094
Total 18 14 21 16 15 19 19 16 23 19 180 1
121
Pakar 4
Nama : Fidi
Jabatan : Persediaan Bahan Baku
FAKTOR INTERNAL
No Faktor-Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A Produk bervariasi 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 26 0.098
B Produk berkualitas 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 2 26 0.098
C Modal usaha dari pemilik 1 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 24 0.091
D Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 2 1 1 2 3 2 2 1 3 2 2 21 0.080
E Kualifikasi sdm sesuai standar 1 1 2 2 2 2 3 2 2 2 3 22 0.083
F Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi 2 2 2 1 2 2 3 1 2 2 2 21 0.080
G Lokasi perusahaan tidak strategis 2 1 2 2 2 2 3 2 2 3 2 23 0.087
H Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 18 0.068
I Moda distribusi produk belum berpendingin 1 1 1 3 2 3 2 3 3 2 2 23 0.087
J Harga produk relatif mahal 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 19 0.072
K Manajemen persediaan belum optimal 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 3 21 0.080
L Belum adanya fasilitas penanganan limbah 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 20 0.076
Total 18 18 20 23 22 23 21 26 21 25 23 24 264 1
122
Pakar 5
Nama : Marwati
Jabatan : Expert
FAKTOR EKSTERNAL
No Faktor-Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT
A Tingkat pendapatan masyarakat 2 3 2 2 3 3 2 2 1 20 0.111
B Bertambahnya jumlah penduduk 2 2 3 2 3 2 3 3 2 22 0.122
C Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi &
Komunikasi 1 2 2 3 3 2 1 2 2 18 0.100
D Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM 2 1 2 3 3 2 2 1 2 18 0.100
E Terbukanya pasar ekspor nata de coco 2 2 1 1 2 2 3 2 1 16 0.089
F Kenaikan Harga Bahan Penolong 1 1 1 1 2 2 2 2 1 13 0.072
G Kenaikan TDL dan BBM 1 2 2 2 2 2 1 2 2 16 0.089
H Perusahaan pesaing 2 1 3 2 1 2 3 2 3 19 0.106
I Daya tawar pembeli 2 1 2 3 2 2 2 2 2 18 0.100
J Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 3 2 2 2 3 3 2 1 2 20 0.111
Total 16 14 18 18 20 23 20 17 18 16 180 1
123
Pakar 5
Nama : Marwati
Jabatan : Expert
FAKTOR INTERNAL
No Faktor-Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A Produk bervariasi 1 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 25 0.095
B Produk berkualitas 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 2 27 0.102
C Modal usaha dari pemilik 1 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 25 0.095
D Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 2 1 2 2 2 2 2 3 3 3 2 24 0.091
E Kualifikasi sdm sesuai standar 2 1 1 2 1 1 2 2 2 3 2 19 0.072
F Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi 2 2 1 2 3 2 3 2 2 3 2 24 0.091
G Lokasi perusahaan tidak strategis 1 2 2 2 3 2 3 1 1 2 2 21 0.080
H Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 2 2 2 2 2 1 1 2 2 3 1 20 0.076
I Moda distribusi produk belum berpendingin 2 1 1 1 2 2 3 2 2 2 2 20 0.076
J Harga produk relatif mahal 1 2 2 1 2 2 3 2 2 3 2 22 0.083
K Manajemen persediaan belum optimal 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 15 0.057
L Belum adanya fasilitas penanganan limbah 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 22 0.083
Total 19 17 19 20 25 20 23 24 24 22 29 22 264 1
124
Lampiran 10b. Hasil Penilain Rating Faktor Eksternal dan Internal
Hasil Penilaian Rating Faktor Strategis Eksternal
Faktor Eksternal
Rating
N1 N2 N3 N4 N5 Rataan Rating
Peluang
Tingkat pendapatan masyarakat 3 3 4 3 3 3.2
Bertambahnya jumlah penduduk 3 3 3 3 2 2.8
Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi &
Komunikasi
4 4 4 4 4 4
Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan
UKM
2 3 3 1 2 2.2
Terbukanya pasar ekspor nata de coco 3 4 4 4 4 3.8
Ancaman
Kenaikan Harga Bahan Penolong 4 4 4 4 4 4
Kenaikan TDL dan BBM 4 3 2 4 4 3.4
Perusahaan pesaing 4 3 3 3 2 3
Daya tawar pembeli 2 2 1 3 3 2.2
Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 3 2 3 2 3 2.6
Hasil Penilaian Rating Faktor Strategis Internal
Faktor Internal
Rating
N1 N2 N3 N4 N5 Rataan Rating
Kekuatan
Produk bervariasi 4 4 4 4 4 4
Produk berkualitas 4 4 4 3 3 3.6
Modal usaha dari pemilik 4 4 3 4 3 3.6
Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 4 3 3 4 4 3.6
Kualifikasi sdm sesuai standar 3 4 4 4 3 3.6
Menggunakan Pasteurisasi dalam proses
produksi
4 4 4 4 4 4
Kelemahan
Lokasi perusahaan tidak strategis 1 1 1 1 1 1
Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 2 1 1 1 1 1.2
Moda distribusi produk belum berpendingin 2 2 2 2 2 2
Harga produk relatif mahal 2 2 2 2 2 2
Manajemen persediaan belum optimal 1 2 2 1 1 1.4
Belum adanya fasilitas penanganan limbah 1 1 1 1 1 1
125
Lampiran 11. Hasil Penilaian Bobot Rating Eksternal dan Internal
Rataan Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal
Faktor Eksternal Rating
Rataan Rating
Bobot Rataan Bobot
Skor
N1 N2 N3 N4 N5 N1 N2 N3 N4 N5
Peluang
Tingkat pendapatan masyarakat 3 3 4 3 3 3.2 0.094 0.111 0.111 0.100 0.111 0.106 0.339
Bertambahnya jumlah penduduk 3 3 3 3 2 2.8 0.106 0.106 0.106 0.122 0.122 0.112 0.314
Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi & Komunikasi 4 4 4 4 4 4 0.089 0.100 0.100 0.083 0.100 0.094 0.376
Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM 2 3 3 1 2 2.2 0.078 0.117 0.117 0.111 0.100 0.104 0.229
Terbukanya pasar ekspor nata de coco 3 4 4 4 4 3.8 0.083 0.100 0.100 0.117 0.089 0.098 0.372
Jumlah 1.630
Ancaman
Kenaikan Harga Bahan Penolong 4 4 4 4 4 4 0.139 0.106 0.106 0.094 0.072 0.103 0.412
Kenaikan TDL dan BBM 4 3 2 4 4 3.4 0.133 0.100 0.100 0.094 0.089 0.103 0.350
Perusahaan pesaing 4 3 3 3 2 3 0.100 0.078 0.078 0.111 0.106 0.094 0.282
Daya tawar pembeli 2 2 1 3 3 2.2 0.072 0.072 0.072 0.072 0.100 0.078 0.172
Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 3 2 3 2 3 2.6 0.106 0.111 0.111 0.094 0.111 0.107 0.278
Jumlah 1.082
Total (skor peluang+skor ancaman) 2.712
126
Rataan Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal
Faktor Internal Rating
Rataan Rating
Bobot Rataan Bobot
Skor
N1 N2 N3 N4 N5 N1 N2 N3 N4 N5
Kekuatan
Produk bervariasi 4 4 4 4 4 4 0.087 0.102 0.091 0.098 0.095 0.095 0.380
Produk berkualitas 4 4 4 3 3 3.6 0.098 0.098 0.098 0.098 0.102 0.102 0.367
Modal usaha dari pemilik 4 4 3 4 3 3.6 0.087 0.091 0.083 0.091 0.095 0.095 0.342
Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 4 3 3 4 4 3.6 0.095 0.095 0.095 0.080 0.091 0.091 0.328
Kualifikasi sdm sesuai standar 3 4 4 4 3 3.6 0.098 0.080 0.072 0.083 0.072 0.072 0.259
Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi 4 4 4 4 4 4 0.095 0.083 0.095 0.080 0.091 0.091 0.364
Jumlah 2.040
Kelemahan
Lokasi perusahaan tidak strategis 1 1 1 1 1 1 0.053 0.080 0.091 0.087 0.080 0.078 0.078
Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 2 1 1 1 1 1.2 0.083 0.076 0.080 0.068 0.076 0.077 0.092
Moda distribusi produk belum berpendingin 2 2 2 2 2 2 0.072 0.076 0.076 0.087 0.076 0.077 0.154
Harga produk relatif mahal 2 2 2 2 2 2 0.072 0.083 0.076 0.072 0.083 0.077 0.154
Manajemen persediaan belum optimal 1 2 2 1 1 1.4 0.083 0.080 0.068 0.080 0.057 0.073 0.102
Belum adanya fasilitas penanganan limbah 1 1 1 1 1 1 0.076 0.057 0.076 0.076 0.083 0.073 0.073
Jumlah 0.654
Total (skor kekuatan+skor kelemahan) 2.694
127
Lampiran 12. Kuesioner Penentuan Prioritas Alternatif Strategi
Kuesioner Putaran Ketiga
Strategi Pengembangan Usaha Nata De Coco PT Daya Agro Mitra Mandiri
Nama Responden :
Jabatan :
Tujuan
Mendapatkan penilaian para responden tentang daya tarik faktor-faktor strategis
terhadap alternatif-alternatif strategi yang ada, yang selanjutnya akan digunakan untuk
menentukan strategi alternatif mana yang terbaik dan menjadi prioritas dalam
pelaksanaannya.
Petunjuk Penilaian:
1. Pemberian nilai pada faktor-faktor strategis dengan mengajukan pertanyaan
terlebih dahulu, “apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan dalam
pelaksanaannya (strategi 1.2.3,……dst)? Dan seberapa besar pengaruhnya?”
2. Alternatif penilaian : 1 = tidak menarik 3 = cukup menarik
2 = agak menarik 4 = amat menarik
3. Alternatif strategi pilihan yang akan diberikan penilaian:
Strategi 1 : Pengembangan pasar yang lebih luas
Strategi 2 : Peningkatan kualitas produk
Strategi 3 : Peningkatan kualitas SDM
Strategi 4 : Menetapkan harga produk yang terjangkau
Strategi 5 : Meningkatan loyalitas pelanggan
Strategi 6 : Memperbaiki sistem manajemen produksi
128
Keterangan:
Strategi 1 : Pengembangan pasar yang lebih luas
Strategi 2 : Peningkatan kualitas produk
Strategi 3 : Peningkatan kualitas SDM
Strategi 4 : Menetapkan harga produk yang terjangkau
Strategi 5 : Meningkatan loyalitas pelanggan
Strategi 6 : Memperbaiki sistem manajemen produksi
No Kekuatan Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6
1 Produk bervariasi
2 Produk berkualitas
3 Modal usaha dari pemilik
4 Respon terhadap keluhan pelanggan cepat
5 Kualifikasi sdm sesuai standar
6 Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi
Kelemahan
1 Lokasi perusahaan tidak strategis
2 Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi
3 Moda distribusi produk belum berpendingin
4 Harga produk relatif mahal
5 Manajemen persediaan belum optimal
6 Belum adanya fasilitas penanganan limbah
Peluang
1 Tingkat pendapatan masyarakat
2 Bertambahnya jumlah penduduk
3 Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi & Komunikasi
4 Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM
5 Terbukanya pasar ekspor nata de coco
Ancaman
1 Kenaikan Harga Bahan Penolong
2 Kenaikan TDL dan BBM
3 Perusahaan pesaing
4 Daya tawar pembeli
5 Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku
Altenatif StrategiFaktor Kunci
129
Lampiran 13. Hasil Kuesioner Penentuan Prioritas Alternatif Strategi
Nama : Bu A Riza Fadilla
Jabatan : Direktur
No Kekuatan Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6
1 Produk bervariasi 4 4 2 3 4 4
2 Produk berkualitas 4 4 3 3 2 4
3 Modal usaha dari pemilik 3 2 3 4 4 3
4 Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 4 3 3 3 2 4
5 Kualifikasi sdm sesuai standar 4 2 3 4 4 3
6 Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi 4 4 4 3 3 3
Kelemahan
1 Lokasi perusahaan tidak strategis 4 4 3 2 3 3
2 Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 4 4 2 2 3 4
3 Moda distribusi produk belum berpendingin 2 4 3 4 3 4
4 Harga produk relatif mahal 4 4 2 3 4 3
5 Manajemen persediaan belum optimal 3 1 4 3 3 2
6 Belum adanya fasilitas penanganan limbah 3 3 2 2 3 3
Peluang
1 Tingkat pendapatan masyarakat 4 4 4 3 3 3
2 Bertambahnya jumlah penduduk 3 4 4 2 2 3
3 Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi & Komunikasi 3 3 2 2 4 2
4 Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM 3 4 4 4 2 3
5 Terbukanya pasar ekspor nata de coco 4 4 4 3 3 3
Ancaman
1 Kenaikan Harga Bahan Penolong 3 3 2 2 1 3
2 Kenaikan TDL dan BBM 3 3 3 3 4 4
3 Perusahaan pesaing 3 3 2 3 4 2
4 Daya tawar pembeli 3 3 4 2 2 1
5 Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 2 4 3 2 2 3
Altenatif StrategiFaktor Kunci
130
Nama : Bapak Sularto
Jabatan : RnD
No Kekuatan Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6
1 Produk bervariasi 3 4 4 3 2 4
2 Produk berkualitas 4 2 4 3 2 4
3 Modal usaha dari pemilik 2 4 4 4 4 4
4 Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 4 4 4 3 2 4
5 Kualifikasi sdm sesuai standar 4 3 3 3 3 2
6 Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi 2 2 2 3 4 3
Kelemahan
1 Lokasi perusahaan tidak strategis 4 4 4 2 3 2
2 Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 3 3 3 2 2 1
3 Moda distribusi produk belum berpendingin 3 3 2 4 4 3
4 Harga produk relatif mahal 3 3 3 2 2 3
5 Manajemen persediaan belum optimal 3 2 3 4 3 2
6 Belum adanya fasilitas penanganan limbah 4 4 4 3 3 2
Peluang
1 Tingkat pendapatan masyarakat 3 4 3 2 3 4
2 Bertambahnya jumlah penduduk 3 3 3 2 4 3
3 Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi & Komunikasi 2 3 1 4 4 3
4 Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM 3 3 4 4 4 2
5 Terbukanya pasar ekspor nata de coco 3 3 3 2 2 2
Ancaman
1 Kenaikan Harga Bahan Penolong 3 4 4 4 2 3
2 Kenaikan TDL dan BBM 3 3 2 4 4 1
3 Perusahaan pesaing 4 2 3 4 4 3
4 Daya tawar pembeli 4 4 4 3 3 3
5 Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 3 4 3 4 2 2
Faktor Kunci Altenatif Strategi
131
Nama : Bu Lilis
Jabatan : Keuangan
No Kekuatan Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6
1 Produk bervariasi 3 4 2 3 4 3
2 Produk berkualitas 3 3 3 3 2 2
3 Modal usaha dari pemilik 3 4 4 4 4 4
4 Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 3 3 2 2 4 4
5 Kualifikasi sdm sesuai standar 4 4 4 4 2 3
6 Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi 3 3 3 3 3 3
Kelemahan
1 Lokasi perusahaan tidak strategis 3 3 4 4 2 4
2 Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 1 3 4 3 4 2
3 Moda distribusi produk belum berpendingin 3 3 3 4 2 1
4 Harga produk relatif mahal 2 3 4 2 3 4
5 Manajemen persediaan belum optimal 2 4 3 2 3 4
6 Belum adanya fasilitas penanganan limbah 4 3 2 4 3 3
Peluang
1 Tingkat pendapatan masyarakat 4 4 3 2 3 3
2 Bertambahnya jumlah penduduk 3 3 3 4 4 4
3 Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi & Komunikasi 2 2 2 2 4 4
4 Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM 3 3 3 3 3 4
5 Terbukanya pasar ekspor nata de coco 4 4 4 3 4 3
Ancaman
1 Kenaikan Harga Bahan Penolong 3 3 2 1 2 3
2 Kenaikan TDL dan BBM 3 4 3 2 2 3
3 Perusahaan pesaing 3 3 2 3 4 4
4 Daya tawar pembeli 3 1 3 4 3
5 Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 4 4 4 3 3 3
Faktor Kunci Altenatif Strategi
132
Nama : Bapak Fidi
Jabatan : Persediaan
No Kekuatan Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6
1 Produk bervariasi 3 3 2 3 4 3
2 Produk berkualitas 3 3 4 2 4 3
3 Modal usaha dari pemilik 3 3 3 3 2 4
4 Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 3 4 2 3 4 3
5 Kualifikasi sdm sesuai standar 3 4 3 3 2 3
6 Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi 3 4 2 4 3 3
Kelemahan
1 Lokasi perusahaan tidak strategis 3 3 3 4 2 4
2 Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 4 4 4 3 3 4
3 Moda distribusi produk belum berpendingin 2 3 4 4 4 3
4 Harga produk relatif mahal 3 3 3 4 4 4
5 Manajemen persediaan belum optimal 4 4 4 4 4 3
6 Belum adanya fasilitas penanganan limbah 3 2 3 4 3 2
Peluang
1 Tingkat pendapatan masyarakat 3 4 2 2 3 4
2 Bertambahnya jumlah penduduk 4 4 4 3 3 3
3 Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi & Komunikasi 3 4 3 2 3 3
4 Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM 4 4 4 3 3 3
5 Terbukanya pasar ekspor nata de coco 4 4 4 4 4 4
Ancaman
1 Kenaikan Harga Bahan Penolong 4 3 2 4 2 2
2 Kenaikan TDL dan BBM 2 3 1 3 4 2
3 Perusahaan pesaing 2 4 3 2 2 1
4 Daya tawar pembeli 2 1 2 3 4 3
5 Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 3 2 3 4 2 2
Faktor Kunci Altenatif Strategi
133
Nama : Ibu Marwati
Jabatan : Ex QC
No Kekuatan Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6
1 Produk bervariasi 3 3 1 2 3 4
2 Produk berkualitas 4 4 4 4 2 3
3 Modal usaha dari pemilik 3 3 3 3 4 4
4 Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 2 3 4 3 3 3
5 Kualifikasi sdm sesuai standar 3 3 3 3 3 3
6 Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi 3 4 2 4 2 3
Kelemahan
1 Lokasi perusahaan tidak strategis 4 4 4 3 3 3
2 Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 3 3 3 2 3 2
3 Moda distribusi produk belum berpendingin 3 4 2 2 1 3
4 Harga produk relatif mahal 3 3 2 3 2 2
5 Manajemen persediaan belum optimal 3 2 3 2 4 2
6 Belum adanya fasilitas penanganan limbah 2 2 2 3 4 4
Peluang
1 Tingkat pendapatan masyarakat 3 3 3 2 2 2
2 Bertambahnya jumlah penduduk 3 4 2 4 4 2
3 Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi & Komunikasi 3 4 4 4 3 3
4 Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM 3 3 4 4 4 4
5 Terbukanya pasar ekspor nata de coco 3 4 3 4 4 4
Ancaman
1 Kenaikan Harga Bahan Penolong 4 4 4 4 3 2
2 Kenaikan TDL dan BBM 2 1 3 3 3 3
3 Perusahaan pesaing 2 3 4 4 4 2
4 Daya tawar pembeli 3 4 4 3 4 2
5 Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 4 3 3 3 3 3
Faktor Kunci Altenatif Strategi
134
Lampiran 14. Matriks QSPM
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
Produk bervariasi 0.095 3.2 0.303 3.6 0.341 2.2 0.208 2.8 0.265 3.4 0.322 3.6 0.341
Produk berkualitas 0.099 3.6 0.357 3.2 0.318 3.6 0.357 3 0.298 2.4 0.238 3.2 0.318
Modal usaha dari pemilik 0.089 2.8 0.250 3.2 0.286 3.4 0.304 3.6 0.322 3.6 0.322 3.8 0.340
Respon terhadap keluhan pelanggan cepat 0.091 3.2 0.291 3.4 0.309 3 0.273 2.8 0.255 3 0.273 3.6 0.327
Kualifikasi sdm sesuai standar 0.081 3.6 0.292 3.2 0.259 3.2 0.259 3.4 0.276 2.8 0.227 2.8 0.227
Menggunakan Pasteurisasi dalam proses produksi 0.089 3 0.266 3.4 0.301 2.6 0.230 3.4 0.301 3 0.266 3 0.266
Kelemahan
Lokasi perusahaan tidak strategis 0.078 3.6 0.281 3.6 0.281 3.6 0.281 3 0.234 2.6 0.203 3.2 0.250
Tingkat keluar masuk karyawan relatif tinggi 0.077 3 0.230 3.4 0.260 3.2 0.245 2.4 0.184 3 0.230 2.6 0.199
Moda distribusi produk belum berpendingin 0.077 2.6 0.201 3.4 0.263 2.8 0.216 3.6 0.278 2.8 0.216 2.8 0.216
Harga produk relatif mahal 0.077 3 0.232 3.2 0.247 2.8 0.216 2.8 0.216 3 0.232 3.2 0.247
Manajemen persediaan belum optimal 0.073 3 0.220 2.6 0.191 3.4 0.250 3 0.220 3.4 0.250 2.6 0.191
Belum adanya fasilitas penanganan limbah 0.073 3.2 0.235 2.8 0.206 2.6 0.191 3.2 0.235 3.2 0.235 2.8 0.206
Peluang
Tingkat pendapatan masyarakat 0.106 3.4 0.359 3.8 0.401 3 0.317 2.2 0.232 2.8 0.296 3.2 0.338
Bertambahnya jumlah penduduk 0.112 3.2 0.359 3.6 0.404 3.2 0.359 3 0.337 3.4 0.382 3 0.337
Kemajuan Teknologi Produksi, Informasi & Komunikasi 0.094 2.6 0.246 3.2 0.302 2.4 0.227 2.8 0.264 3.6 0.340 3 0.283
Kebijakan pemerintah mengenai pengembangan UKM 0.104 3.2 0.334 3.4 0.355 3.8 0.397 3.6 0.376 3.2 0.334 3.2 0.334
Terbukanya pasar ekspor nata de coco 0.098 3.6 0.352 3.8 0.372 3.6 0.352 3.2 0.313 3.4 0.332 3.2 0.313
Ancaman 0
Kenaikan Harga Bahan Penolong 0.103 3.4 0.351 3.4 0.351 2.8 0.289 3 0.310 2 0.207 2.6 0.269
Kenaikan TDL dan BBM 0.103 2.6 0.269 2.8 0.289 2.4 0.248 3 0.310 3.4 0.351 2.6 0.269
Perusahaan pesaing 0.094 2.8 0.264 3 0.283 2.8 0.264 3.2 0.302 3.6 0.340 2.4 0.227
Daya tawar pembeli 0.078 2.4 0.187 3 0.233 3 0.233 2.8 0.218 3.4 0.264 2.4 0.187
Kontinuitas jumlah pasokan bahan baku 0.107 3.2 0.341 3.4 0.363 3.2 0.341 3.2 0.341 2.4 0.256 2.6 0.277
Total 6.220 6.616 6.059 6.088 6.115 5.960
Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6Faktor Kunci Bobot
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3