BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control

masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu negara

maupun bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun

perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat

kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan

kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun

pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah).

Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara

diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi

masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam

pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan

lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi. Menopang

manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar,

harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh

dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh

dunia, bukan hanya di pasar lokal.

Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman

mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk

(barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya

saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas,

kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut

diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik.

1

BAB 2

PEMBAHASAN

A. Pengertian

Griffin (2004) mendefinisikan strategi sebagai rencana komprehensif untuk mencapai

tujuan organisasi (Strategy is a comprehensive plan for accomplsishing an organization’s

goals) tidak hanya sekedar mencapai, akan tetepi strategi juga dimaksudkan untuk

mempertahankan keberlangsungan organisasi di lingkungan di mana organisasi tersebut

menjalankan aktivitasnya.

B. Tingkatan Strategi dalam Perusahaan

Prusahaan Multi bisnis

Tingkat Korporasi

Tingkat

Bisnis

Tingkat

Fungsional

Perusahaan Bisnis Tunggal

Tingkat korporasi/bisnis

Tingkat fungsional

2

Perusahaan

Multibisnis

Unit Bisnis

Strategi 1

Unit Bisnis

Strategi 2

Unit Bisnis

Strategi 3

LITBANG PABRIKASI PEMASARAN SDM KEUANGAN

Tingkat korporasi/bisnis

Strategi produksi-oprasi

Strategi keuangan

Strategi pemasaran

Strategi hubungan karyawan

Hierarki pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga

jenjang. Pada puncak hirarki yang terletak tingkat korporasi (perusahaan) yaitu suatu urusan

yang merupakan sebuah kumpulan bisnis yang secara relatif independen, yang kadang-

kadang disebut sebagai Strategic Unit Bisnis.

Pada bagian tengah hirarki, pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis atau

strategi kompetitif. Para manajer yang terdapat di dalamnya biasanya disebut manajer bisnis

dan korporasi. Mereka menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan pada

tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang kongkret untuk masing-masing divisi

usaha.

Pada bagian bawah hierarki pengambilan keputusan strategi, terletak tingkat

fungsional. Strategi fungsional berkaitan dengan interpretasi peran dari fungsi atau

departemen dalam menerapkan strategi kompetitif. Dalam hal ini, strategi fungsional

diarahkan oleh strategi kompetitif atau bisnis.

Ada 3 jenis strategi secara umum menurut Griffin (2000), yaitu strategi tingkat

korporat, strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat fungsional.

1. Strategi Tingkat Korporasi

Strategi Pada Tingkat Perusahaan (coporate-level strateg), menurut GRIFFIN (2004); ialah straregi    yang dilakukan perusahaan sehubungan dengan persaingan antar perusahaandalam sektor bisnis yang di jalankannya secara keseluruhan

Strategi korporasi (corporate strategy) tidak lain merupakan pedoman umum

manajerial yang dipergunakan bagi organisasi multibisnis (diversified companies).

Berdasarkan strategi bisnis (business strategy), yang merupakan rencana manajerial bagi satu

unit bisnis saja, maka strategi korporasi merupakan payung utama bagi seluruh kegiatan

bisnis yang dimiliki oleh perusahaan.

Oleh karenanya tugas semacam ini hanya akan dilakukan oleh pimpinan puncak

organisasi (Chief Executive Officer) dan beberpa orang kunci lain dalam jajaran manajemen

puncak.

3

Dalam kaitan ini, maka paling tidak ada empat area yang menjadi perhatian utama

dalam memformulasi strategi korporasi bagi organisasi multibisnis.

Menciptakan kombinasi multibisnis

Perhatian utama dalam hal ini adalah kemampuan manajer puncak dalam menentukan

kombinasi portofolio bisnis. Secara khusus, hal ini berarti akan berkaitan dengan kemampuan

manajemen puncak dalam menentukan jenis industri yang akan dimasuki dan cara yang akan

ditempuh untuk memasuki jenis industri yang dipilih. Beberapa orang mempunyai preferensi

memasuki satu jenis industri tertentu dengan cara memulai dari awal, tetapi ada juga yang

dilakukan dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang sudah ada. Pada akhirnya, memang

ini berarti bahwa perusahaan harus menentukan cakupan industri yang akan dilayani dan

bagaimana perusahaan menempatkan diri dalam setiap target industri yang dilayani.

Mengelola dan mendorong kinerja multibisnis.

Setelah perusahaan menentukan posisi dalam industri yang terpilih, maka strategi

korporasi kemudian harus menentukan tentang bagaimana cara mencapai kinerja optimal dari

masing – masing portofolio yang bisnis yang dimiliki. Sudah barang tentu, bentuk keputusan

yang diambil harus mampu dipergunakan untuk memperkuat posisi perusahaan dalam

persaingan, dan pada akhirnya profitabilitas organisasi secara keseluruhan.

Mencari bentuk kombinasi portofolio bisnis untuk membentuk sinergi.

Esensi utama yang ingin dicapai dari kegiatan organisasi multibisnis adalah

terbentuknya satu sinergi atau secara matematis sering dikatakan 2 + 2 = 5. Artinya, manfaat

strategik yang diperoleh dari kombinasi multibisnis tersebut jauh lebih besar dbanding

dengan penjumlahan kinerja masing – masing ndividual organisasi. Adanya kaitan sinergistic

semacam ini, maka akan memungkinkan organisasi yang melakukan diversifikasi berkaitan

(related disversification) mengambil manfaat dari penggunaan teknologi yang terkait,

karakteristik operasional yang mungkin hampir sama, atau bahkan saluran distribusi produk

yang sama. Dengan demikian, adanya keterkaitan tersebut memungkinkan juga bagi

perusahaan untuk melakukan transfer skills antar unit bisnis, berbagi pengalaman, dan pada

akhirnya berbagai penyediaan fasilitas produksi untuk dapat menekan biaya operasional.

4

Menentukan skala prioritas dan alokasi sumber daya produktif.

Bagi perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, kadangkala masing – masing

unit bisnis tidak memiliki daya tarik yang sama dari segi kepentingan investasi jangka

panjang. Oleh karenanya, dalam kondisi seperti itu, maka tugas seorang manajer puncak

adalah menentukan urutan daya tarik unit bisnis dan kemudian mengalokasikan sumber daya

yang tersedia ke masing – masing unit bisnis yang ada.

Demikian model strategi yang umum dipakai adalah portofolio bisnis dan Matriks BCG, sbb

a). Strategi Portofolio

Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan dengan

bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain

dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi

perusahaan. UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki misi

bisnis, lini produk, pesaing dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi yang

sama.

b). Matriks BCG

Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua dimensi

yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share).

Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan seberapa cepat industri

mengalami peningkatan.

Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis memiliki pangsa yang

lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.

2. Strategi Tingkat Bisnis

Strategi Pada Tingkat Bisnis (business-level strategi), menurut GRIFFIN (2004); ialah alternatif srategi yang di lakukan oleh perusahaan sehubungan dengan persaingan bisnis yang di jalankannya pada beberapa jenis bisnis yang di perdagangkan.

Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit

bisnis. strategi bisnis merupakan istilah yang umum untuk menunjukkan bagaimana sebuah

unit usaha merencanakan untuk bersaing dengan perusahaan lain yang bergerak pada bidang

usaha yang sama. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara

bersaingnya. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebaiknya

didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:

5

a). Lima Kekuatan Kompetitif Porter

Pendekatan Porter didasarkan atas analisis 5 kekuatan persaingan. Tekanan persaingan

mencakup:

Ancaman Pendatang Baru, perusahaan yang memasuki industri yang membawa

kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba, akan tetapi

semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya.

Daya Tawar Menawar Pemasok, pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam

suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau

mengurangi kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok

perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Jika harga jual

produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan, permintaan produk akan

menurun. Begitu pula jika pemasok menurunkan kualitas produk, maka kualitas

produk penghasil juga akan turun, sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen.

Daya Tawar Menawar Pembeli, pembeli akan selalu berusaha mendapat produk

dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. Sikap pembeli semacam ini

berlaku universal dan memainkan peran yang cukup menentukan bagi perusahaan.

Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak

mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli

produk perusahaan.

Daya Tawar Produk Pengganti, produk pengganti secara fungsional mempunyai

manfaat yang serupa dengan produk utama (asli), namun memiliki kualitas produk

dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk pengganti disenangi oleh orang

yang berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari

keadaan sebenarnya.

Persaingan Antar Pesaing, persaingan konvensional selalu berusaha sekeras

mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan

objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Siapa yang

dapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan

persaingan. Untuk dapat memikat konsumen maka berbagai cara dilakukan mulai

dari memberikan fasilitas khusus, pemberian kredit dengan syarat ringan, harga

murah atau diskon.

b). Strategi Kompetitif Porter

6

Diferensiasi (Differentiation), adalah salah satu tipe strategi kompetitif di mana

organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda dengan

pesaing. Organisasi dapat menggunakan periklanan, fitur produk yang berbeda,

pelayanan atau teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap unik.

Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership), merupakan salah satu tipe strategi

kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien

(melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya produksi

dan pengawasan biaya yang sangat ketat.

Fokus (Focus), adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan pada

kondentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu.

Seperti telah disebutkan di atas, bahwa terminologi strategi bisnis (business strategy)

yang dimaksudkan dalam hal ini adalah pedoman umun manajerial yang dipergunakan untuk

satu unit bisnis. Ini akan menggambarkan tentang berbagai pola pendekatan dan arah yang

dipergunakan oleh manajemen didalam mencapai kinerja pada satu lini bisnis tertentu.

Berbagai elemen yang membentuk strategi bisnis antara lain adalah : kombinasi strategi

fungsional utama, orientasi persaingan, kemampuan atau daya saing yang dimiliki, dan

kemampuan untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan bisnis.

Isu sentral yamg mendasari pembentukan strategi bisnis adalah bagaimana

mengembangkan dan sekaligus memperkuat posisi persaingan perusahaan dalam jangka

panjang. Untuk mencapai hal itu maka startegi bisnis yang terbentuk harus diarahkan pada (1)

kemampuan memeberi resepon atas perubahan lingkungan makro-eksternal : (2) menciptakan

daya saing dan tetap mempertahankan keunggulan persaingan (competitive advantage) yang

dimiliki: (3) memadukan berbagai strategi fungsional utama sebagai pendukung kekuatan

organisasi: dan (4) mengarahkan berbagai permasalahan strategic dan operasional yang

dihadapi untuk kepentingan unit bisnis. Perubahan lingkungan makro-eksternal yang

ditimbukan karena desakan faktor lingkungan alam, ekonomi, demografi, dan peraturan

pemerintah. Pada gilirannya akan sangat berpengaruh terhadap pilihan strategi bisnis yang

akan diambil. Respon yang terbentuk dari perubahan lingkungan sudah barang tertentu akan

sangat bergantuiung pada unit bisnis dalam mengadaptasi perubahan lingkungan, idealnya

strategi bisnis yang terbentuk memang harus mampu mempertemukan antar kondisi makro-

eksternal dengan kapasitas masing-masing unit bisnis. Sebagai contoh, penggunaan bahan-

bahan seperti carpet, asbetos, dan berbagai bahan kimia lain pada bangunan telah

7

menimbulkan pencemaran lingkungan di dalam gedung. Bahaya yang ditimbulkan dari

adanya trend semacam ini sekarang dikenal dengan sebutan sick-building syndrome keadaan

semacam itu merupakan tantangan bagi perusahaan jasa kontruksi dan real-estate untuk

merancang bangunan yang mempunyai bilai estetika dan berwawasan lingkungan

Tangtangan makro-eksternal dalam banyak hal akan dapat berubahan menjadi

kesempatan bisnis apabila perusahaan mampu menterjemahkan kedalam bentuk unggulan

persaingan (competitive advantage) dengan berbagai dimensi yang mempengaruhinya. Untuk

itu, pola pendekatan yang digunakan perusahaan dalam menghadapi persaingan

dapat ,engarah pada upaya yang bersifat ofensif maupun defensif terhadap persaingan. Dalam

kaitan ini, michael e porter mengemukakan tiga alternatif pendekatan dasar yang banyak

dipergunakan perusahaan dalam persaingan: (1) cost-leadership, yaitu mengejar industri yang

mampu menimimasi biaya untuk tujuan keunggulan persaingan: (2) differentation, yaitu

penciptaan keunggulan persaingan melalui pembedaan kualitas,image,kinerja,service,dan

teknologi: serta (3) focus, yaitu memusatkan dan mengalokasikan sumberdaya pada

pemenuhankebutuhan relung pasar tertentu yang belum terlayani

Keberhasilan upaya yang ditempuh pada akhirnya akan kembali kepada kemampuan

sumberdaya manusia yang dimiliki dalam mengembangkan skilss yang dibutuhkan untuk

mendapatkan keunggulan persaingan. Satu hal yang dipikirkan dalam hal ini adalah

kemampuan unit bisnis untuk mengidentifikasi distinctive competence yang ada. Artinya,

perusahaan harus mampu mencari karakteristik khusus dan merupakan kunci sukses sehingga

dapat dipergunakan untuk membedakan diri dengan bentuk organisasi lainya yang sejenis.

Kompetensi yang diinginkan dapat bersumber dari aktivitas pada R&D, manufaktur,

distribusi, dan costumer service. Dalam arti yang luas, strategi bisnis akan sangat berkaitan

dengan bagaimana mengelola berbagai aktivitas fungsional untuk mendukung pola

pendekatan bersaing yang dipergunakan perusahaan

Strategi di tngkat bisnis yang terkenal adalah strategi generik yang diperkenalkan oleh

Michael Porter. Porter beranggapan bahwa dengan menganalisa kekuatan-kekuatan di dalam

industri akan dapat diketahui industri mana yang kurang atau lebih menguntungkan dari

industi lainnya.

Analisis lima kekuatan Porter “Porter five forces analysis” adalah suatu kerangka

kerja untuk analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh

Michael Porter dari Sekolah Bisnis Universitas Harvard pada tahun 1979. Porter menyatakan

bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan

8

mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang

menguntungkan bagi perusahaan.

Menurutnya ada lima kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dalam suatu

industri, yaitu

Pelanggan

Pelanggan ialah faktor utama mengapa sebuah bisnis di jalankan. Kekuatan tawar-

menawar pembeli, yang dipengaruhi oleh berbagai faktor, antara lain differensiasi,

konsentrasi, kepentingan pembeli, tingkat pendapatan, pilihan kualitas produk, akses

informasi, dan switching cost. Kita bisa melihat bahwa semakin besar pembelian, semakin

banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli dan pada umumnya  akan membuat posisi pembeli

semakin kuat.

Persaingan dalam bisnis yang sama

Dalam persaingan dalam bisnis yang sama atau antara perusahaan dengan perusahaan

pesaing yang menjalankan bisnis yang sama ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu

pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri, switching cost, pengalaman

dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan. Untuk mengatasi persaingan dalam

industri, perusahaan harus meningkatkan kualitas yang lebih baik lagi, harga lebih terjangkau,

melakukan inovasi-inovasi baru terhadap produknya supaya masyarakat tidak mengalami

kejenuhan terhadap produk tersebut.

Potensi Pendatang baru

Potensi pendatang baru adalah potensi masuknya pendatang baru dalam bisnis yang

sama yang akan menjadi pesaing baru bagi perusahaan. yang dapat ditentukan dengan

hambatan masuk ke dalam industri, antara lain, hambatan harga, respon incumbent, biaya

yang tinggi, pengalaman incumbent dalam industri, keunggulan biaya, differensiasi produk,

akses distribusi, kebijakan pemerintah dan switching cost. Kekuatan  ini biasanya

dipengaruhi besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Hambatan masuk kedalam

industri itu contohnya antara lain : besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan ,akses

terhadap  bahan mentah, akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak

lagi.  Biasanya semakin tinggi hambatan  masuk , semakin rendah ancaman yang masuk dari

pendatang baru.

Pemasok Faktor Input

9

Pemasok faktor input adalah faktor pemasok faktor input yang di butuhkan dalam

bisnis yang di jalankan dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain tingkat konsentrasi pasar,

diversifikasi, switching cost, organisasi pemasok dan pemerintah. Daya tawar dari pemasok

juga digambarkan sebagai pasar input. Pemasok bahan baku, komponen, tenaga kerja, dan

jasa (seperti keahlian) kepada perusahaan dapat menjadi sumber kekuatan di perusahaan,

ketika ada beberapa pengganti. Pemasok dapat menolak untuk bekerja sama dengan

perusahaan.

Perusahaan Subtitusi

Perusahaan substitusi adalah perusahaan perlu menyadari bahwa jika kondisi bisnis

berubah, maka pelanggan dapat beralih ke perusahaan subtitusi yang ditentukan oleh harga

produk subtitusi, switching cost, dan kualitas produk. Pembeli cenderung untuk mengganti

produk karena kinerja dari produk pengganti lebih baik dan memiliki harga relatif murah.

Jumlah produknya juga lebih gampang ditemukan di pasar.

Ancaman-ancaman produk penggati kekuatan tawar menawar pelanggan

Kekuatan tawar-menawar pemasok ancaman-ancaman pendatang baru

Dalam hal ini, perusahaan dituntut untuk mengenali dan memahami lingkungan

diatas, kemudian menyusun strategi dan membuat perencanaan yang baik agar dapat

mengantisipasi lima kekuatan yang diterima oleh perusahaan sehingga perusahaan dapat tetap

eksis di masa mendatang.

Ada dua strategi yang biasanya dibuat di tingkat bisnis, yaitu :

10

Perusahaan untuk Produk Substitusi

Pemasok untuk Faktor Input

Potensi Pendatang Baru

Persaingan dalam

Bisnis yang Sama

Pelanggan

1. Strategi Pemosisian (positioning strategy)

Strategi Pemosisian (positioning strategy) dilakukan oleh perusahaan untuk

memastikan dengan cara bagimana perusahaan dapat memperoleh perhatian dari pelanggan

atau memenangkan persaingan.

Menurut Porter, ada 3 jenis strategi umum (generic strategy) yaitu :

a. Strategi Keunggulan Biaya. Ialah strategi di lakukan perusahaan jika perusahaan

memungkinkan untuk melakukan penghematan biaya di bandingkan dengan biaya

yang di keluarkan oleh perusahaan pesaingnya. Untuk itu perusahaan bersangkutan

akan mencari sumber-sumber keunggulan biaya, seperti mencpai suatu skala

ekonomi, efisiensi dalam produksi, pemasaran dan operasi, menekan overhead sampei

minimum, memiliki akses bahan baku, dll.

b. Strategi Diferensiasi. Ialah strategi yang dolakukan oleh perusahaan untuk menjadi

berbeda dan unik di dalam industri bersama-sama dengan berbagai dimensi dan aribut

yang bernilai bagi buyer. Sumber-sumber differensiasi sangat bervariasi, dapat berupa

produk atau jasa yang berkualitas tinggi, pelayanan yang istimewa, desain produk

yang selalu up to date dan inovatif, kemampuan teknologi, atau citra merek “brand

image” yang positif.

c. Strategi Fokus. Ialah strategi ini di lakukan ketika perusahaan tidak dapat melakukan

strategi keunggulan biaya,sehingga lebih menfokuskan perhatian pada segmen pasar

yang kecil. Namun, sebenarnya strategi fokus pada differensiasi dan biaya ini

merupakan pisau bermata dua, dimana bila suatu perusahaan mampu menyediakan

produk berkualitas tinggi yang bernilai bagi buyer, maka akan terjadi peningkatan

permintaan yang akan meningkatkan skala ekonomis. Tercapaina skala ekonomis

akan membuat biaya per unit bisa lebih rendah. Untuk dapat berhasil di dalam strategi

fokus untuk kepemimpinan biaya dan diffrensiasi, suatu organisasi harus memiliki

komitmen yang tinggi pada kualitas produk dan jasanya.

2. Strategi Penyesuaian (Adaptive Strategy)

Strategi penyesuaian dilakukan perusahaan dengan tujuan untuk memilih strategi

yang paling sesuai ketika perusahaan berhadapan dengan berbagai perubahan yang terjadi

dilingkungan bisnis yang sedang dijalankan.

Terdapat 4 jenis strategi penyesuaian yaitu :

11

a. Strategi Defenders

Strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk mempertahankan perusahaan agar tetap

bertahan dalam bisnis yang dijalankan.

b. Strategi Prospektors

Strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk mengejar pertumbuhan secara lebih

agresif.

c. Strategi Analyzer

Strategi ini merupakan gabungan antara strategi deferens dan strategi prospector.

Perusahaan menjawab peluang peluang yang ada hanya terbatas pada beberapa

peluang saja.

d. Strategi Reactors

Strategi ini tidak memiliki strategi yang konsisten. Perusahaan yang melakukan

strategi ini cenderung bersifat reaktif dan menunggu peluang yang ada dan bagaimana

perusahaan lain menjawab peluang tersebut.

3. Strategi Tingkat Fungsional

  Strategi Pada Tingkat Fungsional (funcional level strategi), menurut GRIFFIN (2004); ialah strategi perusahaan pada bagian pemasarannya, khususnya di tngkat periklanan atau,

Strategi fungsional adalah strategi yang lebih bersifat teknis yang merupakan rumusan

arahan dan pedoman dan operasional. berisi rencana untuk mencapai tingkat penggunaan

sumber daya secara efisien, efektif dan optimal pada setiap fungsi guna mendukung strategi

korporasi dan bisnis. Startegi tersebut terdiri dari 6 jenis, yaitu:

Strategi produksi, strategi ini untuk menetapkan apa yang menjadi produk unggulan,

produk kompetitif, produk baru, sesuai dengan kompetensi pokok yang dimiliki.

Strategi pemasaran, strategi ini untuk menetapkan pasar mana yang akan digarap,

kondisi pasar yang bagaimana yang akan diinginkan, dan lain sebagainya.

Strategi promosi, strategi ini merupakan kelanjutan dari pemasaran dan produksi,

dimana promosi apa yang dihendak diluncurkan, media apa yang akan digunakan untuk

promosi dan sebagainya.

Strategi keuangan, dimana berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan dana baik

untuk produksi, pemasaran  dan bagian fungsional lainnya. Dari mana dana tersebut didapat

dan bagaimana penggunaannya.

12

Strategi sumber daya manusia (SDM), merupakan strategi yang penting dan harus

mencakup seluruh fungsi manajemen. Pemilihan SDM yang tepat dan berkompeten pada

bidang yang tepat sangat lah diperlukan.

Startegi fungsional lainnya, ini berkaitan dengan pihak luar seperti suplier,

konsultan, agen dan lain sebagainya dengan memperhatikan transparansi, kejujuran, dan

keterbukaan.

Terminologi strategi area fungsional akan banyak berkaitan dengan pendekatan

fungsional khusus yang dipergunakan pihak manajemen dalam melakukan satu bagian dari

rangkaian kegiatan bisnis. Strategi area fungsional akan diperlukan bagi setiap unit aktivitas

bisnis yang mencakup; R&D. Produksi, pemasaran, keuangan, dan sumberdaya manusia.

Peran utama dari strategi fungsional dalam hal ini adalah sebagai unsur pendukung

(supporting) bagi strategi bisnis secara umum. Lebih dari itu, strategi fungsional akan

menunjukan tentang bagaimana seorang manajer fungsional menunjukan kinerja pada bidang

tertentu.

Sementara itu, tanggung jawab perencanaan dan pelaksanaan strategi fungsional pada

umumnya dibebankan pada masing-masing manajer fungsional yang ada. Sudah barang tentu

manajer fungsional dalam praktiknya akan banyak dibantu oleh beberapa staf kunci lain yang

menjadi pendukungnya. Ini bukan berarti masing-masing dari functional manager akan

mementingkan pada bidangnya, tetapi gambaran yang diinginkan adalah adanya keserasian,

keselarasan, dan keseimbangan diantara manajer fungsional dalam memformulasi strateginya

masing-masing. Jadi, tidak ada perkataan bahwa satu fungsi tertentu lebih unggul dibanding

dengan fungsi bisnis lainya.

Satu contoh konkrit yang dapat diungkap untuk menggambarkan tentang bagaimana

peran strategi fungsional R&D dalam upaya mendukung kesuksesan organisasi yang

dilakukan pada perusahaan Hawlet-Packard dan DU Pont. Kedua perusahaan tersebut

menekankan prinsip transfer teknologi sebagai pendukung utama inovasi yang pada akhirnya

menempatkan kedua perusahaan tersebut ke dalam jajaran terdeoan di bidang teknologi. Pada

prinsipnya, transfer teknologi yang dimaksudkan dalam hal ini adalah adanya keterkaitan

antara pemikiran yang ada dalam benak peneliti, kemudian para teknisi merubah gagasan

menjadi prototype dan pada akhirnya dipergunakan sebagai dasar untuk membuat aktual

produk. Dalam proses semacam ini, Hawlett-Packard mengorganisir kegiatan R&D nya

dengan menggunakan pola jaring laba-laba atau lebih dikenal dengan nama hub-and-spokes

pattern. Pada model ini, yang dipergunakan sebagai inti jaring-jaring adalah laboraturium

13

pusat, di mana para peneliti dapat menciptakan imajinasi tentang produk masa depan.

Kemudian sebagai jari-jari, dipergunakan kegiatan operasi R&D pada skala kecil atau dikenal

dengan group pengembangan (development group) yang tersebar dari berbagai lokasi. Setiap

grup pengembangan mengerjakan project dan menyelsaikan permasalahan lain yang terjadi

pada divisi atau bagian yang dihadapi. Dengan pola semacam ini ada semacam fleksibilitas

dari masing-masing divisi untuk memodifikasi dan atau mengembangkan ide yang sesuai

dengan kondisi masing-masing bagian atau divisi.

Strategi ditingkat Fungsional sering kali di namakan sebagai strategi langsung atau

derect strategy. Hal ini disebabkan perusahaan cenderung melakukan persaingan pada jenis

bisnis tertentu yang dijalankan, dan tidak ada pada tingkat perusahaan maupun sector bisnis

yang diprerdagangkan. Formulasi strategi tingkat fungsional merupakan tahap yang paling

kritis di dalam proses manajemen strategi.

Peranan manajer beralih dari “planningthe work” ke “working the plan”, manajer

dituntut untk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

Ada 2 faktor yang menentukan bagaimana strategi ditingkat fungsional.

Kesamaan pasar. Kesamaan asar terkait dengan tingkat persainggan yang sama antara

kedua perusahaan dalam hal meraih pelanggan melalui jenis produk yang ditawarkan.

Kesamaan sumber. Kesamaan sumber terkait dengan keadaan persaingan dimana

perusahaan memiliki kesamaan dalam paktor mana mereka bersaing.

Strategi ditingkat fungsional sering kali dikenal sebagai strategi aksi dan reaksi.

Dimana jumlah perusahaan dan pesaingnya disuatu bisanis relative sedikit. Akibat jumlah

perusahaan pada suatu bisnis sedikit, maka aksi dan reaksi dari persaingan antar perusahaan

akan sangat tampak agresif dan saling membalas satu sama lainnya.

Secara sederhana, penerjemahan strategi korporat dan strategi bisnis ke strategi

fungsional untuk diimplementasikan, harus disertai kejelasan di dalam rencana jangka pendek

(1 tahun), sebagai berikut :

1. Sasaran Tahunan

Sasarn tahunan berguna sebagai dasar dalam pengalokasian sumber-sumber

(resources), membangun prioritas-prioritas organisasi, divisi dan departeme,

memberikan pemahaman yang lebih baik kepada tenaga operasional tentang

peranan mereka dalam misi perusahaan yang lebih luas, mekanisme utama untuk

14

mengevaluasi manajer, dan alat untuk monitoring kemajuan untuk mencapai

sasaran jangka panjang.

2. Kebijakan (Policies)

Kebijakan merupakam acuan, metode, prosedur dan praktek administrasi yang

dibuat untuk menunjang dan mendorong pekerjaan mencpai tujuannya. Kebijakan

memfasilitasi pemecahan masalah dan memberikan acuan bagi implementasi

strategi. Kebijakan memberikan batasan, kendala dan limit pada tindakan-tindakan

administratif yang memberikan penghargaan atau sanksi, serta mengatur mana yang

boleh atau tidak boleh dikerjakan dalam pencapaian sasaran. Manual kebijakan

merupakan pedoman yang diperlikan manajer dan keryawan dalam berbuat dan

bertindak.

3. Formulasi Strategi Fungsional

Strategi Marketing

Parameter yang sentral di dalam strategi marketing terdiri dari :

a. Targeting

b. Positioning, untuk memperlihatkan perbedaan produk/jasa perusahaan dari

pesaing dan untuk menunjukkan pemahaman terhadap keinginan dan harapan

palanggan.

c. Segmentation, untuk membantu memfokuskan pemasaran pada target pasar.

d. Perencanaan dan pengembangan

e. Marketing mix 4P

Strategi finance

Permodalan, menyangkut struktur permodalan, ROI dan analisa skenario (resesi,

normal atau booming). Proyeksi laporan keuangan, untuk mengetahui dampak

dari setiap rencana dan keputusan, anggaran keuangan.

Strategi Research and Development (R&D)

Pertama, strategi sebagai pionir, dimana harus melakukan riset-riset dasar,

terapan dan pengembangan yang mahal dan berisiko gagal.

Kedua, strategi sebagai iminator, yang akan membuat produk tiruan secara

inovatif dari produk-produk yang telah berhasil di pasaran. Ini mengurangi

resiko dan biaya awal namun membutuhkan tenaga terampil dan pemasaran.

Ketiga, strategi “low cost producer”, yaitu memproduksi produk/jasa yang lebih

murah dari yang beredar di pasaran, dengan memproduksi secara massal.

15

Strategi Compuer Information Sstem (CIS)

Penurunan biaya pemasaran dengan “online orders”, komunikasi langsung

antara pemasok, pabrik, tenaga pemasaran dan konsumen melalui e-

commerce,virtual organization, memungkinkan karyawan bekerja di rumah,

pemecahan masalah pelanggan, computer based research selama 24 jam tiap

hari, electronic Data Interchange (EDI) digunakan untuk hubungan dan

penanganan dokumen-dokumen bank, bea cukai, perusahaan pengangkutan,dll,.

BAB 3

Kesimpulan

16

1. Tabel Ciri dan Tugas dan Tanggung Jawab dalam 3 tingkatan Strategi 

Daftar Pustaka

https://www.academia.edu/9892919/MAKALAH_IMPLEMENTASI_MANAJEMEN_STRATEGI 20 November 2015

17

Keterangan Ciri Level Tugas dan Tanggung JawabKorporasi 1.      Berorientasi pada nilai

2.      Unsur fleksibilitas sangat tinggi

3.      Jangka waktu lebih panjang

4.      Perioritas pada pertumbuhan perusahaan

5.      Konseptual6.      Tersentralisasi

1.      Mengembangkan rencana jangka panjang 3-5 tahun

2.      Bertanggung jawab terhadap kinerja keuangan serta non keuangan perusahaan

3.      Mempertahankan citra/emage perusahaan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan

4.      Menentukan jenis bisnis yang akan di masuki perusahaan

5.      Merumuskan strategi dan menentukan luas aktivitas dan area fungsional bisnis

Bisnis 1.      Resiko rendah2.      Keuntungan rendah3.      Setiap keputusan ada

mediasi antara level korporasi dan fungsional

4.      Biaya rendah5.      Membuat keputusan dan

memberi pandangan antara lain tentang saluran distribusi, lokasi pasar, wilayah pabrik dan segmentasi pasar

1.      Menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di arena pasar produk yang terpilih

2.      Mengidentifikasi dan memastikan segmen pasar yang paling menjanjikan

Fungsional 1.      Jangka waktu pendek, kurang dari 1 tahun

2.      Beresiko rendah3.      Keputusan diterapkan

pada aktivitas yang sedang berjalan

4.      Keputusan melibatkan masalah operasional dan berorientasi pada aktivitas

1.      Menerapkan dan melaksanakan strategi perusahaan

2.      Mengembangkan tujuan tahunan serta strategi jangka pendek untuk bidang seperti produksi, operasi dll

https://www.academia.edu/6536020/BAB_7 20 November 2015

https://www.academia.edu/9654769/Formulasi_Strategi 20 November 2015

https://www.academia.edu/5443045/Definisimanajemenstrategik-130224074345-phpapp02 20 November 2015

https://www.academia.edu/10884475/Strategi_tingkat_bisnis_and_fungsional 20 november 2015

Manajemen. Jilid 1. Edisi Ketujuh./Ricky W. Griffin.–Jakarta: Erlangga,2004

18