5

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Konsep Entrepreneurship

Istilah entrepreneurship berasal dari perkataan bahasa Perancis dan secara harfiah

berarti perantara ( Bahasa Inggris: Between-taker atau go-beetween) ( winardi,

2003, p2).

Menurut Hendro & Chandra W.W ( 2006: p19 ) ada beberapa definisi tentang

entrepreneurhip, yaitu wirausaha, wiraswasta, dan pengusaha. Wirausaha berasal

dari kata ”wira” (berani) dan ”usaha” yang bersumber dari bahasa melayu.

Wiraswasta berasal dari kata ”wira” (berani) dan ”swasta” yang berarti non

pemerintahan ( dahulu orang hanya bekerja di sektor pemerintahan, maka kita

disebut wiraswasta).

Menurut Ronstad, seperti yang dikutip oleh winardi, entrepreneurship merupakan

sebuah proses dinamik dimana orang menciptakan kekayaan incremental. Kekayaan

tersebut diciptakan oleh individu-individu yang menanggung resiko utama, dalam

wujud resiko modal, waktu dan komitmen karir dalam hal menyediakan nilai untuk

produk atau jasa tertentu. Produk atau jasa tersebut mungkin tidak baru atau

bersifat unik, tetapi tetap nilai harus diciptakan oleh sang entrepreneur melalui

upaya yang diperlukan ( Winardi, 2003, p23).

6

Dari pandangan para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa kewirausahaan adalah

suatu kemampuan (ability) dalam berpikir kreatif dan berperilaku inovatif yang

disajikan dasar, sumber daya, tenaga penggerak, tujuan siasat, kiat, dan proses

dalam menghadapi tantangan hidup.

2.1.2 Pengertian Entrepreneur

Menurut Peggy A. Lambing & Charles R. Kuehl dalam buku entrepreneurship yang

dikutip oleh Hendro & Chandra W.W ( 2006 : p21 ), kewirausahaan adalah suatu

usaha yang kreatif yang membangun suatu value dari yang belum ada menjadi ada

bisa dinikmati oleh banyak orang.

Menurut Marzuki Usman seperti yang dikutip oleh Suryana, dalam konteks

manajemen, pengertian entrepreneur adalah seseorang yang memiliki kemampuan

dalam menggunakan sumber daya seperti finansial (money), bahan mentah

(materials) dan tenaga kerja (labors), untuk menghasilkan suatu produk baru, bisnis

baru, proses produksi, atau pengembangan organisasi usaha (Suryana, 2001,p5).

Menurut Hendro & Chandra W.W ( 2006 : p21 ) entrepreneur adalah kemampuan

untuk mengelola sesuatu yang ada dalam diri sendiri untuk memanfaatkan dan

ditingkatkan agar lebih optimal sehingga bisa meningkatkan taraf hidup dimasa

mendatang.

Menurut Sri Edi Swasono seperti yang dikutip oleh Suryana, dalam konteks bisnis

wirausaha adalah pengusaha, tetapi tidak semua pengusaha adalah wirausaha.

Wirausaha adalah pionir dalam bisnis, innovator, penanggung resiko, yang

7

mempunyai penglihatan / visi ke depan, dan memiliki keunggulan dalam berprestasi

di bidang usaha ( Suryana, 2001, p5 )

2.1.3 Sejumlah Karakteristik Kewirausahaan

M. Scarborough dan Thomas W. Zimmerer mengemukakan delapan karakteristik

kewirausahaan seperti dikutip Suryana ( Suryana, 2001, p8 ) :

1. Desire for responsibility, yaitu memiliki rasa tanggung jawab atas usaha

– usaha yang dilakukannya. Seseorang yang memiliki rasa tanggung

jawab akan selalu mawas diri.

2. Preference for moderate risk, yaitu lebih memiliki resiko yang moderat,

artinya ia selalu menghindari resiko yang rendah dan menghindari resiko

yang tinggi.

3. Confidence in their ability to success, yaitu percaya akan kemampuan

dirinya untuk berhasil.

4. Desire for immediate feedback, yaitu selalu menghendaki umpan balik

yang segera.

5. High level of energy, yaitu memiliki semangat dan kerja keras untuk

mewujudkan keinginannya demi masa depan yang lebih baik.

6. Future orientation, yaitu berorientasi ke masa depan, perspektif dan

berwawasan jauh kedepan.

7. Skill at organizing, yaitu memiliki keterampilan dalam mengorganisasikan

sumberdaya untuk menciptakan nilai tambah.

8. value of achievement over money, yaitu selalu menilai prestasi dengan

uang.

8

2.1.4 Produk

Produk dapat didefinisikan sebagai barang fisik dan jasa yang dapat memuaskan

kebutuhan konsumen. Perusahaan harus terus menerus meningkatkan produk-

produk yang ada dan mengembangkan produk baru untuk memuaskan konsumen.

Kebanyakan produk diproduksi untuk melayani konsumen yang dapat diklasifikasikan

sebagai:

Produk konsumen

Adalah produk yang tersedia secara luas bagi konsumen, sering

dibeli oleh konsumen, dan sangat mudah didapat.

Produk belanja

Berbeda dengan produk konsumen karena produk belanja tidak

sering dibeli. Ketika konsumen bersiap untuk membeli produk

belanja, pertama mereka akan berkeliling melihat perbandingan

kualitas dan harga dari produk pesaing.

Produk spesial

Adalah produk yang dimaksudkan untuk konsumen tertentu yang

spesial dan oleh karenanya memerlukan upaya khusus untuk

membelinya.

Lini produk adalah serangkaian produk dan jasa yang berhubungan yang ditawarkan

oleh sebuah perusahaan. Lini produk cenderung berkembang sepanjang waktu, saat

perusahaan menyadari kebutuhan konsumen yang lain.

Bauran produk adalah berbagai campuran produk yang ditawarkan oleh sebuah

perusahaan. Kebanyakan perusahaan cenderung mengembangkan bauran produk

9

mereka sepanjang waktu lain saat mereka mengidentifikasikan akan kebutuhan atau

pilihan konsumen yang lain.

Keragaman bauran produk menjadi permasalahan dalam besarnya permintaan,

perusahaan cenderung membuat beragam variasi bauran produk mereka, sehingga

mereak tidak tergantung sepenuhnya pada satu pasar saja. Dengan membuat

beragam variasi, mereka tidak hanya mempercayai satu jenis produk, yang

kinerjanya tidak pasti. Perusahaan yang memiliki fleksibilitas fasilitas produksi yang

memungkinkan produksi barang tambahan akan mampu membuat beragam variasi

atas bauran produk mereka. Salah satu strategi diversifikasi yang umum bagi

perusahaan adalah membuat keragaman variasi produk dalam kemampuan

produksinya sekarang.

2.1.5 Konsep Dasar Strategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep

mengenai strategi terus berkembang. Menurut Crown Dirgantoro ( 2004 : p5 )

strategi adalah hal menetapkan arah kepada ”manajemen” dalam arti orang tentang

sumber daya di dalam bisnis dan tentang bagaiman mengidentifikasikan kondisi yang

memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan

didalam pasar. Dengan kata lain definisi strategi mengandung dua komponen yaitu

future intentions atau tujuan jangka panjang dan compotitive advantage atau

keunggulan bersaing. Future intent atau tujuan jangka panjang diartikan sebagai

pengembangan wawasan jangka panjang dan menetapkan komitmen untuk

mencapainya. Sumber keunggulan adalah pengembangan pemahaman yang dalam

10

tentang pemilihan pasar dan pelanggan oleh perusahaan yang juga menunjukkan

cara terbaik untuk berkompetisi dengan pesaing didalam pasar.

2.1.6 Definisi Strategi

Menurut Fred R. David ( 2006 : p5 ) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai

seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan

lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.

Chandler mengemukakan definisi strategi yang dikutip oleh Rangkuti ( 2004: p4 )

menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan,

serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai

tujuan tersebut.

2.1.7 Tipe-tipe Strategi

Tipe-tipe strategi menurut Fred R. David ( 2006 : 244 ) antara lain :

1. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard dikembangkan pada tahun 1993 oleh profesor Robert Kaplan

dan Dafid Norton, dari Harvard Business School dan hingga kini masih terus

diperbaiki. Balanced Scorecard adalah teknik evaluasi strategis dan pengendalian.

Nama Balanced Scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan akan ukuran

keuangan yang seimbang ( balance ) yang sering kali digunakan secara ekslusif

dalam evaluasi strategi dan pengendalian bersama dengan ukuran nonkeuangan

seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. Tujuan keseluruhan dari Balanced

Scorecard adalah untuk menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan

pelanggan dan operasional. Secara jelas, serangkaian tujuan ini saling berhubungan

11

dan mungkin dapat bertentangan. Perusahaan haruslah sudah jelas menentukan

tujuan dan mengevaluasi strategi untuk pos-pos nonkeuangan. Ini adalah prinsip

dasar Balanced Scorecard. Ukuran dan rasio sangatlah penting, tetapi faktor-faktor

lain juga sama pentingnya seperti pelayanan pelanggan, moral karyawan, kualitas

produk, penghentian polusi, etika bisnis, tanggung jawab sosial, keterlibatan

komunitas, dan pos lainnya.Bersamaan dengan ukuran keuangan, faktor yang lebih

lunak ini terlibat dalam bagian integral dari proses penetapan tujuan dan proses

evaluasi strategi. Faktor-faktor ini dapat berbeda untuk setiap perusahaan yang

berbeda , tetapi pos-pos tersebut, bersama dengan ukuran keuangan, membentuk

inti dari Balanced Scorecard. Balanced Scorecard untuk sebuah perusahaan pada

dasarnya adalah daftar tujuan kunci yang akan dijalankan, bersama dimensi waktu

dari kapan setiap tujuan akan dicapai.

2. Strategi Integrasi

Integrasi ke Depan ( Forward Integration )

Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas

distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen yang menjalankan

strategi integrasi kedepan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara

langsung kepada konsumen. Strategi menyebabkan kekacauan dibeberapa industri.

Cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba.

Sekitar 2000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berada di AS menggunakan

waralaba untuk mendistribusikan produk mereka.

12

Berikut ini adalah panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi

yang efektif :

Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan

atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perushaan.

Ketika perusahaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga

memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke

depan.

Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan

diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor

pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk

berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.

Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang

diubutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya

sendiri.

Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan

pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian

permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.

Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi situasi

ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara

menguntungkan dan menetapkan harga secara lebih kompetitif dengan integrasi

ke depan.

Integrasi ke Belakang ( Backward Integration )

Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok.

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan

13

kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok pemasok

perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat

memenuhi kebutuhan perusahaan. Integrasi terbalik merupakan hal yang masuk akal

salam industri yang memiliki sumber pasokan global. Perusahaan saat ini terus

membanding-bandingkan, terlibat dengan satu penjual beralih ke lainny, dan sepakat

dengan penawaran terbaik. Persaingan global juga mendesak perusahaan untuk

mengurangi jumlah pemasok mereka untuk mengaharapkan pelayanan dan kualitas

yang lebih baik dari pemasok yang mereka miliki. Walaupun secara tradisional

mengandalkan pada banyak pemasok untuk memastikan tidak terganggu dan harga

yang lebih rendah, perusahaan AS sekarang mengikuti perusahaan Jepang yang

memiliki pemasok jauh lebih sedikit dan memiliki hubungan jangka panjang yang

lebih dekat dengan beberapa perusahaan tersebut.

Panduan kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif :

Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat

diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat;

ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi ke sepan, ke

belakang, dan horizontal mengurangi kemampuan organisasi untuk

mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan.

Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya dan modal untuk mengelola

bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.

14

Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting; hal ini merupakan faktor

karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya

yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.

Ketiak pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ioni mengisyaratkan

bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan

usaha yang menjanjikan.

Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan

cepat.

Integrasi Horizontal ( Horizontal Integration )

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan dan

meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu dari tren yang paling

signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatkan penggunaan

integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan

pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan

mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.

Kenneth Davidson melakukan pengamatan tentang integrasi horizontal yang dikutip

oleh Fred R. David ( 2006 : p232) yaitu :

Tren integrasi horizontal sepertinya menggambarkan keraguan penyusun strategi

tentang kemampuan mereka untuk menjalankan banyak bisnis yang tidak saling

berkaintan. Merger antar pesaing langsung cenderung menciptakan efisiensi

dibandingkan merger antar bisnis yang tidak berkaitan, karena terdapat potensi yang

lebih besar untuk menghilangkan duplikasi fasilitas dan karena manajemen dari

perusahaan pembeli lebih cenderung memahami bisnis tersebut.

15

Panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif :

Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakterisrik monopolistik dalam area

atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-

besaran untuk mengurangi persaingannya.

Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang

besar.

Ketika perusahaan memiliki talenta manusia yang membutuhkan modal yang

dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.

Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki

kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan;

perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan cocok bila pesaing berkinerja

buruk, karena dalam kasus tersebut penjualan dalam industri secara

keseluruhan menurun.

3. Strategi Intensif

Penetrasi Pasar ( Market Penetration )

Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan

jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas

digunakan baik sendirian maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi

pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja

iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha

publisitas.

16

Panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif :

Ketika pasar saat ini tidak jenuh untuk produk atau jasa yang ada.

Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara

signifikan.

Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan

total industri meningkat.

Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran

pemasaran secara historis.

Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang

besar.

Pengembangan Pasar ( Market Development )

Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang saat ini ke area geografi

yang baru.

Berikut ini adalah panduan mengenai kapan pengembangan pasar dapat menjadi

strategi yang efektif :

Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan

berkualitas bagus.

Ketika perusahaan sangat berhasil terhadap apa yang dilakukan.

Ketika ada pasar yagn belum tersentuh atau belum jenuh.

Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola

operasi yang berkembang.

Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.

Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.

17

Pengembangan Produk ( Product Development )

Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan

memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasa

melibatkan biaya litbang yang besar.

Berikut ini merupakan panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa

menjadi strategi yang efektig :

Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap

dewasa dalam siklus hidup produk; idenya adalah untuk menarik pelanggan

yang puas untuk mencoba produk baru ( yang telah diperbaiki ) sebagai hasil

dari pengalaman posotif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan

teknologi yang cepat.

Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada

harga yang bersaing.

Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.

Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.

4. Strategi Diversifikasi

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi; konsentrik ( terfokus ), horizontal, dan

konglomerat. Secara keseluruhan strategi konsentrik telah berkurang populernya

karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis

yang berbeda-beda.

18

Diversifikasi Konsentrik

Diversifikasi Konsentrik secara umum disebut menambah produk atau jasa baru,

tetapi berhubungan.

Berikut ini adalah panduan mengenai kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi

strategi yang efektif :

Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh

dengan lambat.

Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan

mendorong penjualan produk saat ini.

Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang

sangat kompetitif.

Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman

yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi

saat ini.

Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dan siklus

hidup produk.

Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

Diversifikasi Horizontal

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini

untuk pelanggan disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko

diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih kenal dengan

pelanggan saat ini.

19

Berikut adalah empat panduan mengenai kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi

strategi yang efektif :

Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini

akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak

berkaitan.

Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau

tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang

rendah.

Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan

produk baru ke pelanggan saat ini.

Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan

dengan produk perusahaan saat ini.

Diversifikasi Konglomerat

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi

konglomerat.

Berikut adalah panduan mengenai kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi

strategi yang efektif :

Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.

Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan

yang merupakan peluang investasi yang menarik.

Ketika perushaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk

bersaing diindustri yang baru.

20

Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli (

perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi konsentrik dan

konglomerat adalah konsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar,

produk, atau teknologi, sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada

pertimbangan laba ).

Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.

Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenal terhadap perusahaan yang

secara historis berfokus pada satu industri.

5. Strategi Defensif

Retrenchment

Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui

pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.

Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai berputar atau strategi reorganisasi.

Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik.

Selama retrenchment, penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas

dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media.

Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan

kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup

pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan,

dan menetapkan sistem kontrol perusahaan.

Berikut adalah panduan mengenai kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang

efektif:

21

Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai

tujuannya secara konsisten dari waktu kewaktu.

Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah diindustri.

Ketika perusahaan terbebani oleh ketidak efisienan, profitabilitas yang rendah,

moral kayyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk

memperbaiki kinerja.

Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan

rancangan eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan

mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu; yaitu, ketika manajer strategis

organisasi telah gagal ( dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih

kompeten ).

Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat

sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.

Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut diovestasi. Divestasi

sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi

lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment

untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang

membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktifitas

perusahaan lainnya.

Berikut adalah panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:

Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk

mencapai perbaikan yang diharapkan.

22

Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar

kompetitif dari pada yang dapat diberiakan perusahaan.

Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan

yang buruk.

Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi; hal ini dapat

disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, dan

kebutuhan yang secara radikal berbeda.

Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong,

untuk nilai riilnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan,

konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi, mungkin

lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar

uang.

Berikut adalah panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif :

Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak

satupun yang berhasil.

Ketika alternatif bagi perushaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara

yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-

besarnya untuk aset organisasi.

Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangrutan lebih dahulu dan

kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang

dibutuhkan.

23

Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan

menjual aset-aset perusahaan.

6. Strategi Generik Michael Porter

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk mendapat keunggulan

kompetitif dari tiga dasar : kepemimpinan harga, diferensiasi, dan fokus. Porter

menyebutkan dasar ini strategi generik. Kepemimpinan harga memproduksi barang

standar pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap

harga. Diferensiasi adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang

dianggap unic oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif

terhadap harga. Fokus berarti memproduksi barang dan jasa yagn dapat memenuhi

kebutuhan sekelompok kecil pelanggan.

Strategi porter mengimplikasikan berbagai susunan, prosedur kontrol, dan sistem insentif

organisasi. Perusahaan yang lebih besar dengan akses yang lebih besar terhadap sumber

daya biasanya bersaing dengan dasar kepemimpinan harga dan/atau diferensiasi,

sementara perusahaan lebih kecil seringkali bersaing dengan dasar fokus.

Porter menekankan pentingnya membuat keputusan untuk menjalankan analisis biaya-

manfaat untuk mengevaluasi peluang bersama diantara unit bisnis perusahaan saat ini

dan yang potensial. Aktivitas dan sumber daya bersama mendorong keunggulan

kompetitif melalui penurunan harga atau penambahan diferensiasi. Selain pembagian

bersama, Porter menekankan perusahaan untuk mentransfer keterampilan dan keahlian

diantara unit bisnis yang independen secara efektif untuk meraih keunggulan kompetitif.

Bergantung pada faktor seperti tipe industri, ukuran perusahaan, dan karakteristik

24

ersaingan, berbagai strategi dapat menghasilkan keunggulan dalam kepemimpinan

harga, diferensiasi, dan fokus.

2.1.8 Proses Manajemen Strategi

Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategi

1. Misi dan Visi Bisnis

Misi bisnis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan.

Pernyataan misi lebih dari sekadar pernyataan dari detail yang spesifik. Hal tersebut

merupakan deklarasi dari sikap dan pandangan. Biasanya misi luas dalam cakupan

untuk paling sedikit dua alasan utama. Pertama, pernyataan misi yang baik

Menjalankan Audit

Eksternal

Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Merumuskan, Mengevaluasi

, dan memilih Strategi

Implementasi Strategi-Isu Manajemen

Imlplementasi Strategi-

Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntasi, Penelitian

dan Pengembangan, Sistem Informasi

Manajemen

Mengukur dan

Mengevaluasi Kinerja

Menjalankan Audit

Internal

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

Evaluasi Strategi

25

memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan strategi yang layak

tanpa mengurangi kreativitas manajemen. Pernyataan yang terlalu spesifik akan

mengurangi potensi pertumbuhan kreativitas organisasi. Sebaliknya, pernyataan

yang terlalu umum yang tidak mengecualikan alternatif strategi dapat menjadi

disfungsional. Kedua, pernyataan misi harus cukup luas untuk menyatukan

perbedaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi,

individu, atau kelompok individu yang memiliki unvestasi khusus atau klaim terhadap

perusahaan. Pernyataan misi yang baik mengindikasikan perhatian relatif yang

didedikasikan untuk mencapai berbagai tuntutan stakeholder. Banyak perusahaan

proaktif terhadap lingkungan sebagai bentuk respons terhadap pemikiran

stakeholder, seperti diindikasikan dalam kotak pespektif lingkungan hidup.

Pernyataan visi dan misi yang didesain dengan baik adalah penting untuk formulasi,

implementasi, dan evaluasi strategi. Mengembangkan dan mengomunisasikan visi

dan misi bisnis yang jelas adalah pekerjaan yang sering kali dilupakan dalam

manajemen strategi. Tanpa pernyataan visi dan misi yang jelas, tindakan jangka

pendek perusahaan dapat membahayakan kepentingan jangka panjang. Pernyataan

visi dan misi harus selalu dapat diubah, namun jika disiapkan dengan matang akan

jarang membutuhkan perubahan. Organisasi biasanya mengevaluasi pernyataan visi

dan misi mereka setiap tahun.

George Steiner menawarkan masukan untuk memenuhi pernyataan misi yang

cakupannya luas seperti yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p82 ) yaitu

kebanyakan pernyataan misi diekpresikan dalam bentuk yang umum. Ketidakjelasan

ternyata memiliki kelebihannya sendiri. Pernyataan misi tidak didesain untuk

mengekspresikan hasil yang konkret, melainkan untuk memberikan motivasi, arahan

26

umum, citra diri, iklim, dan filosofi untuk memandu bisnis. Terlalu banyak detail bisa

menyebabkan tidak produktif karena spesifikasi konkret dapat menjadi dasar untuk

terciptanya oposisi. Ketepatan dapat menekan kreatifitas dalam formulasi misi atau

tujuan yang dapat diterima. Ketika suatu tujuan disebarkan dalam hal yang konkret,

ia akan menciptakan kekakuan dalam organisasi dan menolak perubahan.

Ketidakjelasan akan memberi ruang bagi manajer lain untuk mengisi hal-hal yan

detail, bahkan mungkin untuk memodifikasi pola umum. Ketidakjelasan

memungkinkan fleksibilitas lebih tinggi untuk beradaptasi terhadap perubahan

lingkungan dan operasi internal. Misi memfasilitasi fleksibilitas dalam implementasi.

2. Melakukan Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas tentang

peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit

eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar sangat panjang tentang

semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya audit eksternal

ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang

dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif

terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil

keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman

potensial.

Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar yaitu (1) kekuatan

ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan

politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif.

Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan

konsumen untuk barang industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal

27

mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi

segmentasi pasar dan positioning , tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang

ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan ekstrnal secara langsung mempengaruhi

pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal

memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi yang jelas, mendesain

strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan kebijakan

untuk mencapai tujuan tahunan.

Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer

dan karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen strategis akan menghasilkan

pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Individu menghargai

kesempatan untuk menyumbang ide dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik

tentang industri, pesaing dan pasar perusahaan. Untuk menjalankan audit ekstenal,

perusahaan harus mendapat informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi.

Freund menekankan seperti yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p107) bahwa

faktor eksternal kunci ini harus (1) penting untuk mencapai tujuan tahunan dan

jangka panjang, (2) terukur, (3) berlaku juga diperusahaan pesaing, dan (4) memiliki

hierarki dalam arti beberapa relevan untuk keseluruhan perusahaan dan lainnya akan

terfokus dari faktor kunci eksternal yang paling penting harus dikomunikasikan dan

didistribusikan ke seluruh organisasi. Peluang maupun ancaman dapat menjadi faktor

kunci eksternal.

28

Kekuatan Ekonomi

Sejak ekonomi global dan domestik mulai perlahan membaik dari resesi,

kepercayaan konsumen dan pendapatan yang dapat dibelanjakan berada pada titik

terendah selama satu dekade, sementara tingkat pengangguran dan utang

konsumen tertinggi sepanjang satu dekade. Harga saham, tingkat bunga, laba

perusahaan, ekspor, dan impor semuanya sangat rendah di AS dan di luar negeri.

Meningkatnya jumlah rumah tangga dengan dua sumber pendapatan adalah tren

ekonomi di Amerika. Karena kekayaan meningkat, orang memberikan harga yang

tinggi terhadap waktu. Perbaikan pelayanan pelanggan, barang tersedia dengan

cepat , produk yang bebas masalah operasi, serta jasa perawatan dan perbaikan

yang dapat diandalkan menjadi semakin penting.

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Perubahan sosial budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh besar

terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besar

berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang

oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel sosial, budaya,

demografi, dan lingkungan.

Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara orang Amerika

hidup, bekerja, berproduksi dan mengkonsumsi. Tren baru menciptakan tipe

konsumen yang berbeda dan akibatnya, kebutuhan akan barang berbeda, jasa yang

berbeda, dan strategi yang berbeda.

29

Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Pemerintah negara federal, bagian, lokal, dan asing adalah pembuat peraturan

utama, deregulator, pemberi subsidi, pemilik dan pelanggan organisasi. Faktor

politik, pemerintah, dan hukum, oleh karenanya, dapat menjadi peluang atau

ancaman utama perusahaan kecil maupun besar.

Untuk perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau

subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian paling penting dalam audit eksternal.

Perubahan dalam undang-undang paten, peraturan antimonopoli, tarif pajak, dan

aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan.

Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah dan organisasi

mengharuskan perusahaan untuk memikirkan pengaruh variabel politik terhadap

formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif.

Kekuatan Teknologi

Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang

dramatis terhadap organisai. Kemajuan dalam superkonduktivitas saja, yang

meningkatkan tenaga produk elektronik dengan menurunkan penyimpangan ke

kondisi saat ini merupakan operasi bisnis yang revolusioner, khususnya dalam

industri transpormasi, fasilitas umum, perawatan kesehatan, elektrikal, dan

komputer.

Internet berperan sebagai mesin ekonomi nasional dan bahkan global yang

mendorong produktivitas, suatu faktor penting dalam kemampuan suatu negara

30

dalam meningkatkan standar hidup. Internet mengubah sifat dasar peluang dan

ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi,

menciptakan produk dan jasa baru, menghapus keterbatasan dari pasar geografis

tradisional, dan mengubah sejarah trade-off antara standarisasi dan fleksibilitas

produksi. Internet mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan untuk masuk, dan

mendefinisikan kembali hubungan antara industri dan berbagai pemasok, kreditor,

pelanggan, dan pesaing.

Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus

dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajaun teknoligi dapat mempengaruhi

produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi,

praktik pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan secara dramatis. Kemajuan

teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru

dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri

dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. Perubahan

teknologi dapat menghilangkan hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan

siklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam keterampilan

teknis serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan,

manajer dan pelanggan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan

kompetitif baru yang lebih baik dari keunggulan saat ini. Tidak ada perusahaan atau

industri saat ini dapat mengisolasi diri dari kemajuan teknologi. Dalam industri

teknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi utama

dapat menjadi bagian terpenting dalam audit manajemen strategis.

31

Kekuatan Kompetitif

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang

penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Identifikasi pesaing utama tidak selalu

mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri

yang berbeda. Kebanyakan perusahaan multidivisi biasanya tidak memberikan

informasi penjualan dan laba dengan basis divisi untuk alasan kompetitif. Selain itu,

perusahaan milik pribadi tidak memublikasikan informasi keuangan dan pemasaran

apa pun.

Tujuh karakteristik menggambarkan perusahaan yang paling kompetitif di Amerika :

(1) pangsa pasar itu penting; pangsa pasar yang 90% tidak sepenting yang ke 91%,

dan tidak ada yang lebih berbahaya dari pada kejatuhan yang ke 89%; (2) pahami

dan ingat baik-baik bisnis apa yang anda jalani; (3) entah itu rusak atau tidak,

perbaikilah-buatlah yang lebih baik; tidak hanya produk tetapi keseluruhan

perusahaan jika perlu; (4) berinovasi atau hilang; khususnya dalam bisnis yang

didorong oleh teknologi, tidak ada yang hilang lebih cepat dari pada kesuksesan; (5)

akuisisi penting untuk pertumbuhan; pembelian yang paling berhasi adalah pasar

yang spesifik yang menambahkan teknologi atau pasar yang berhubungan; (6) orang

membuat perbedaan; (7) tidak ada subtitusi untuk kualitas dan ada tidak ada

ancaman yang lebih besar dari pada kegagalan untuk mencapai biaya yang bersaing

dalam skala global; hal ini konsep yang saling melengkapi, bukan yang berdiri

sendiri.

32

Gambar 2.2 Kekuatan Persaingan Dalam Industri

( MENURUT MICHAEL E. PORTER )

3. Melakukan Audit Internal

Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh

pesaing disebut kompetensi yang unik. Menciptakan kompetensi yang unik

melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Beberapa peneliti menekankan

pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis dengan

membandingkannya dengan audit eksternal.

Robert Grant menyimpulkan seperti yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p159 )

bahwa audit internal adalah lebih penting, dengan mengatakan :

Kekuatan pemasok

Pemain Baru

Produk pengganti

Persaingan industri Kekuatan

pembeli

33

Di dunia di mana preferensi konsumen tidak stabil, identitas pelanggan berubah, dan

teknologi untuk melayani permintaan pelanggan terus menerus berubah; orientasi

yang berfokus pada eksternal tidak lagi memberikan dasar yang pasti untuk

formulasi strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terus menerus

berubah, sumber daya dan kemampuan perusahaan dapat menjadi dasar yang lebih

stabil untuk mendefinisikan identitas perusahaan. Dengan demikian, definisi suatu

bisnis dalam versi apa yang mampu perusahaan lakukan menawarkan dasar yang

lebih tahan lama dibandingkan definisi yang didasari pada kebutuhan konsumen

yang ingin dipuaskan oleh perusahaan.

Proses menjalankan audit internal sangatlah seiring dengan proses menjalankan

audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu

dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal

membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang opersai

manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan-litbang ( research and development – R&D), dan sistem informasi

manajemen perusahaan. Dibandingkan dengan audit eksternal, proses menjalankan

audit internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi

guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan

bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Ini merupakan manfaat yang besar

karena manajer dan karyawan bekerja lebih baik ketika mereka mengerti bagaimana

pekerjaan mereka mempengaruhi aktivitas dan area lain dalam perusahaan.

Menjalankan audit intenal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi

informasi tentang operasi perusahaan. Menurut William King yang dikutip oleh Fred

34

R. David ( 2006 : p161 ), gugus tugas manajer dari unit organisasi yang berbeda,

didukung oleh staf, harus diarahkan pada penentuan sepuluh hingga dua puluh

kekuatan dan kelemahan yang penting yang mempengaruhi masa depan organisasi,

ia mengatakan :

Pengembangan kesimpulan dari 10 hingga 20 kekuatan dan kelemahan organisasi

yang paling penting dapat menjadi, seperti diketahui semua manajer yang

berpengalaman, tugas yang sulit, ketika ia melibatkan manajer yang menunjukkan

berbagai kepentingan dan pandangan organisasi. Pengembangan 20 halaman daftar

kekuatan dan kelemahan dapat dibuat yang relatif mudah, tetapi daftar 10 hingga 15

kekuatan dan kelemahan yang paling penting melibatkan analisis dan negosiasi yang

signifika. Hal ini benar karena penelitian yang dibutuhkan dan pengaruh yang tidak

terhindarkan dari daftar tersebut karena digunakan dalam formulasi, implementasi,

dan evaluasi strategi.

Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang membutuhkan

koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Kunci untuk

keberhasilan organisasi adalah koordinasi yang efektif dan pengertian antar manajer

dari seluruh area fungsional bisnis. Kegagalan untuk menyadari dan memahami

hubungan antar area fungsional dalam bisnis dapat membahayakan manajemen

strategis, dan jumlah yang harus dikelola dari hubungan tersebut juga meningkat

secara dramatis sejalan dengan ukuran, keragaaman, penyebaran geografis, dan

jumlah produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan.

Analisis rasio keuangan menunjukan kompleksitas hubungan antar area fungsional

bisnis. Tingkat pengembalian investasi atau rasio margin laba yang menurun dapat

35

merupakan akibat dari pemasaran yang tidak efektif. Kebijakan manajemen yang

buruk, kesalahan penelitian dan pengembangan, atau sistem informasi manajemen

yang lemah.

Manajemen

Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu :

1. Perencanaan

Perencanaa adalah jembatan penting antara saat ini dan masa depan yang

meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil yang diharapkan. Perencanaan

adalah proses dimana seseorang menentukan apakah akan menjalankan

suatu usaha menjalankan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan

yang diharapkan dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak

diharapkan dengan sumber daya yang cukup. Perencanaan adalah titik awal

proses dimana individu atau bisnis mengubah mimpi kosong menjadi

prestasi. Perencanaan memungkinkan seseorang untuk menghindari jebakan

dari bekerja sangat keras namun menghasilkan sangat sedikit.

2. Pengorganisasian

Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi

dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Pengorganisasian

artinya menentukan siapa melakukan apa dan siapa harus melapor kepada

siapa. Fungsi pengorganisasian dalam manajemen dapat dipandang sebagai

sesuatu yang terdiri atas tiga aktivitas yang berurutan yaitu memecah tugas

kedalam pekerjaan, mengombinasikan pekerjaan untuk membentuk

departemen dan mendelegasikan otoritas.

3. Pemberian motivasi :

36

Pemberian motivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang

untuk mencapai tujuan tertentu. Motivasi menjelaskan mengapa beberapa

orang bekerja keras dan lainnya tidak. Tujuan strategi dan kebijakan

memiliki kemungkinan yang kecil untuk berhasiL jika karyawan dan manajer

tidak termotivasi untuk mengimplementasikan strategi setelah strategi

diformulasikan. Fungsi motivasi dalam manajemen mencakup empat

komponen, yaitu kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan

perubahan organisasi.

4. Pengelolaan staf

Fungsi manajemen dari pengelolaan staf mencakup aktivitas seperti

perekrutan, wawancara, pengujian, penyeleksian, pengorientasian,

pelatihan, pengembangan, pemberian perhatian, pengevaluasian,

pengkompensasian, pendisiplinan, promosi, pemindahan, pendemosian, dan

pemecatan karyawan serta juga pengelolaan hubungan dengan serikat kerja.

5. Pengendalian

Fungsi pengendalian mencakup semua aktivitas yang dijalankan untuk

memastikan operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan. Fungsi

pengendalian dalam manajemen penting khususnya untuk evaluasi strategi

yang efektif. Pengendalian terdiri atas empat tahap dasar, yaitu menetapkan

standar kinerja, mengukur kinerja individu dan organisasi, membandingkan

kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan, melakukan

tindakan korektif.

37

Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi,

menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan

jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu :

1. Analisis pelanggan

Analisis pelanggan , investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi, dan

keinginan konsumen melibatkan administrasi survei pelanggan, analisis

informasi konsumen, evaluasi strategi positioning pasar, mengembangkan

profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal.

2. Penjualan produk/jasa

Impelemtasi strategi yang berhasil biasanya bergantung pada kemamuan

organisasi untuk menjual beberapa produk/jasa. Penjualan mencakup

banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, promosi penjualan, publisitas,

penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan

pelanggan, dan hubungan dengan dealer.

3. Perencanaan produk/jasa

Perencanaan produk/jasa mencakup aktivitas seperti uji pemasaran;

positioning produk dan merek; merencanakan garansi; pengemasan;

menentukan pilihan produk, fitur produk, model produk dan kualitas produk;

menghapuskan produk lama; dan menyediakan layanan konsumen.

Perencanaan produk/jasa penting khususnya ketika perusahaan melakukan

pengembangan produk atau diversifikasi.

4. Penetapan harga

Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi keputusan penetapan

harga : konsumen, pemerintahan, pemasok, distributor, dan pesaing.

38

Terkadang sebuah organisasi menjalankan strategi integrasi ke depan

terutama untuk mendapatkan pengendalian yang lebih baik atas harga yang

dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat menerapkan batasan

untuk penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga per unit,

iklan, iklan harga dan pengendalian harga.

5. Distribusi

Distribusi mencakup pergudangan , saluran distribusi, cakupan distribusi,

lokasi toko peritel, teritori penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, alat

transportasi, penjualan partai besar, dan peritel.

6. Riset pemasaran

Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan analisis data secara

sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan

jasa. Riset pemasaran dapat menggunakan kekuatan dan kelemahan penting

dan peneliti pemasaran menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur,

konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi. Aktivitas riset

pemasaran mendukung semua fungsi bisnis utama dari sebuah organisasi.

Organisasi dengan kemampuan riset pemasaran yang baik memiliki kekuatan

yang nyata dalam menjalankan strategi generik.

7. Analisis peluang

Analisis peluang yang melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan

risiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah

dibutuhkan untuk menjalankan analisis biaya/manfaat, yaitu ; menghitung

total biaya yang berkaitan dengan sebuah keputusan dan membandingkan

total biaya dengan total manfaat.

39

Keuangan

Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi

kompetitif da daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan

kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna

memformulasikan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage, modal kerja,

profitabilitas, utilisasi aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskan

beberapa strategi dari alternatif yang layak. Faktor keuangan sering kali mengubah

strategi dan mengubah rencana implementasi.

Menurut James Van Horne yang dikutip oleh Fred R. David ( 2006 : p185 ) fungsi

keuangan terdiri dari tiga keputusan, yaitu ; keputusan investasi, keputusan

pendanaan, dan keputusan deviden.

Produksi/opersasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah

input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan input,

transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar. Operasi

manufaktur mengubah atau mentransformasi input seperti bahan baku, tenaga

kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa.

Penelitian dan Pengembangan ( Litbang ) Internal dan Eksternal

Distribusi biaya diantara berbagai aktivitas litbang bervariasi antarperusahaan dan

industri, tetapi total biaya biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal

pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang

biasanya digunakan; membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek,

40

menggunakan metode presentase penjualan, menganggarkan jumlah yang sama

dengan pengeluaran litbang pesaing, memutuskan berapa banyak produk baru yang

berhasil yang dibutuhkan dan bekerja mundur untuk memperkirakan investasi litbang

yang dibutuhkan.

Sistem Informasi Manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar

untuk semua keputusan manajerial. Hal ini adalah fondasi utama dari organisasi.

Organisasi menujukkan sumber utama dari kekuatan dan kelemahan sistem

informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit

internal.

Rantai Nilai

Menurut Porter, bisnis suatu perusahaan dengan sangat baik dapat digambarkan

dengan rantai nilai ( value Chain ), dimana pendapatan total dikurangi biaya total

dari semua aktivitas yang dijalankan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu

produk atau jasa menghasilkan nilai.

Analisis Rantai Nilai ( Value Chain Analysis – VCA ) mengacu pada proses dimana

suatu perusahaan mnentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi

dari pembelian bahan mentah, lalu produksi barang, hingga pemasaran barang

tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan biaya rendah

atau kelemahan terjadi sepanjang rantai nilai dari bahan mentah hingga aktivitas

pelanggan. VCA memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi dengan lebih

baik kekuatan dan kelemahannya, khususnya ketika dibandingkan terhadap analisis

rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang dievaluasi dari waktu ke waktu.

41

4. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan

strategi tertentu. Strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk

mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu untuk tujuan dan strategi harus

konsisten, biasanya antara dua sampai lima tahun.

Sifat dari tujuan jangka panjang adalah tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis,

dapat dimengerti, menantan, hierarkis, dapat dicapai dan selaras antar unit

organisasi. Masing-masing tujuan juga harus diasosiasikan dengan kerangka waktu.

Tujuan biasanya dinyatakan dalam bentuk aset, pertumbuhan penjualan,

profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversifikasi, tingkat dan sifat integrasi

vertikal, laba bersih per saham, dan tanggung jawab sosial.

Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi, divisi, dan fungsional

dalam organisasi. Tujuan tersebut merupakan ukuran yang penting dalam kinerja

perusahaan. Tujuan yang dinyatakan dan dikomunasikan dengan jelas adalah

penting untuk suatu keberhasilan karena beberapa alasan. Pertama, tujuan

membantu stakehoulder memahami peran mereka dalam masa depan organisasi.

Kedua, tujuan menentukan perioritas organisasi serta mendorong usaha dan

pencapaiannya. Ketiga, tujuan memberikan dasar untuk desain pekerjaan dan

pengorganisasian kegiatan yang akan dijalankan dalam sebuah organisasi. Tujuan

juga memberikan arah dan memungkinkan sinergi organisasi.

42

Penyusun strategi harus menghindari cara alternatif berikut ini untuk mengelola

perusahaan tidak dengan tujuan :

Mengelola dengan ekstrapolasi

Berpengang dengan prinsip ”Jika tidak rusak, jangan diperbaiki”. Idenya adalah

untuk melakukan hal yang sama dengan cara yang sama karena segala sesuatu

berjalan dengan baik.

Mengelola dengan krisis

Berdasarkan pada kepercayaan bahwa ukuran sebenarnya dari penyusun

strategi yang baik adalah kemampuanya untuk menyelesaikan masalah. Karena

ada banyak masalah dan kegagalan yang mengelilingi setipa orang atau

organisasi, penyusun strategi harus memberikan waktu dan energi kreatif

mereka untuk menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Mengelola dengan

krisis pada dasarnya adalah bentuk reaksi bukan aksi dan membiarkan suatu

kejadian mendikte apa dan kapan keputusan manajemen dibuat.

Mengelola dengan subjektif

Dibangun atas ide bahwa tidak ada rencana umum tentang arah mana yang

harus diambil dan apa yang harus dilakukan; lakukan yang terbaik yang bisa

untuk mencapai tujuan dengan cara terbaik yang anda tahu ( kadang-kadang

disebut sebagai pendekatan misteri untuk pengambilan keputusan karena

bawahan dibiarkan memahami apa yang terjadi dan mengapa )

Mengelola dengan harapan

Berdasarkan pada fakta bahwa masa depan dibebani oleh ketidakpastian yang

sangat besar, dan jika kita berusaha dan tidak berhasil, maka kita berharap

usaha kedua atau ketiga kita akan berhasil. Keputusan diprediksi pada harapan

43

bahea mereka akan berhasil dan saat-saat baik berada didekat kita, terutama

jika berhasil dan keberuntungan ada di pihak kita.

5. Analisis dan Pilihan Strategi

Karakteristik dari analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif

tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya

dengan cara terbaik. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan saat ini digabungkan

dengan informasi audit internal dan eksternal, memberikan dasar untuk

menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Alternatif strategi

tidak datang dari antah berantah, mereka diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit

intenal dan ekstrnal perusahaan.

Dalam proses melahirkan dan menyeleksi berbagai strategi, penyusun strategi tidak

pernah memikirkan seluruh alternatif yang layak yang dapat bermanfaat bagi

perusahaan, karena tidak terbatasnya tindakan yang mungkin dilakukan dan cara

untuk mengimplementasi tindakan-tindakan tersebut. Dengan demikian, serangkaian

alternatif strategi yang paling menarik yang dapat dikelola harus dikembangkan.

Manfaat, keterbatasan, trade-off, biaya. Dan manfaat dari strategi ini harus

ditentukan.

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi harus dilibatkan banyak manajer dan

karywan yang sebelumnya mengembangkan pernyataan visi dan misi perusahaan,

menjalankan audit eksternal, dan menjalankan audit internal. Perwakilan dari

masing-masing departemen dan divisi perusahaan harus disertakan dalam proses ini,

seperti halnya dalam aktivitas perumusan strategi sebelumnya. Yang perlu diingat

bahwa keterlibatan memberikan peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk

44

memahami apa yang dilakukan perusahaan dan alasannya, serta menimbulkan

komitmen mereka untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya.

Semua yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategi harus memiliki

informasi audit internal dan eksternal di sisi mereka. Informasi ini digabungkan

dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu peserta membentuk pikiran

mereka tentang strategi yang mereka percaya dapat menguntungkan perusahaan

sebesar-besarnya. Kreatifitas ditumbuhkan dalam proses pemikiran ini, yaitu;

Alternatif strategi yang disarankan oleh peserta harus dipertimbangkan dan

didiskusikan dalam rapat atau serangkaian rapat. Strategi yang disarankan harus

dibuat daftarnya secara tertulis. Ketika semua strategi yang layak yang diidentifikasi

oleh peserta diberikan dan dipahami, strategi harus diberi peringkat menurun urutan

daya tariknya oleh semua peserta, dengan 1 = tidak boleh diimplementasikan, 2 =

mungkin harus diimplementasikan, 3 = berpeluang untuk diimplementasikan, dan 4

= harus diimplementasikan. Proses ini akan menghasilkan daftar berprioritas dari

strategi terbaik yang mencerminkan kebijaksanaan kolektif kelompok.

45

2.1.9 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

Ada tiga tahap dalam perumusan strategi yaitu :

Tahap I : Tahap Masukan

Matriks Evaluasi Matriks Profil Matriks Evaluasi

Faktor Eksternal ( EFE ) Kompetitif/Persaingan Faktor Internal

Persaingan ( CPM ) ( IFE )

Tahap 2 : Tahap Pencocokan

Matriks Threats- Matriks Strategic Matriks Buston Matriks Internal- Matriks

Opportunities- Position Consulting Group Eksternal Grand

Weaknesses-Strength ( SPACE ) ( BCG ) (IE) Strategi

( TOWS )

Tahap : Tahap keputusan

Quantitative Strategic Planning matriks

( QSPM )

Gambar 2.3 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

Sumber : Fred R. David ( 2004 : p286 )

2.1.9.1Tahap Input

1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( EFE )

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk

merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi,

lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

46

2. Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE )

Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah membuat

Matriks Evaluasi Faktor Internal. Alat formulasi strategi ini meringkas dan

mengevalusi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga

memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-

area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks IFE, jadi

kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik

yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor-faktor yang dimasukkan

lebih penting daripada angka yang sebenarnya. Mirip dengan Matriks EFE dan

Matriks Profil Kompetitif ( Competitive Profile Matrix-CPM ).

3. Matriks Profil Persaingan ( CPM )

Matriks Profil Persaingan mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan

dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.

Dalam matriks ini bobot dan nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang

sama. Tetapi faktor penentu keberhasilan ( Critical Success Factor – CSF ) dalam

CPM mencakup isu eksternal dan internal.

2.1.9.2Tahap Pencocokan

1. Matriks TOWS

Matriks Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ( TOWS Matriks ) adalah alat

untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat

tipe strategi : SO ( Kekuatan-Peluang ), WO ( Kelemahan-Peluang ), ST ( Kekuatan-

Ancaman ), WT ( Kelemahan-Ancaman ). Strategi SO menggunakan kekuatan

internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan

47

untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.

Strategi ST menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh

dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada

pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

2. Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategi (SPACE)

Matriks strategi positioning and action evaluation ( SPACE ) terdiri dari kerangka

empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservativ, defensif atau

kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE

menggambarkan dua dimensi internal ( kekuatan keuangan [ FS-Financial Strength ]

dan keunggulan kompetitif [ Ca-Competitive Advantage ] ) dan dua dimensi

eksternal ( stabilitas lingkungan [ ES-Environmental Stability] dan kekuatan industri

[IS-Industry Strength] ). Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting dari

posisi strategis organisasi secara keseluruhan.

3. Matrikks Boston Consulting Group ( BCG )

Matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaan antara divisi dalam arti posisi

pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri. Matriks BCG membantu

organisasi multidivisi mengelola posisinya dengan meneliti posisi pangsa dan

kecepatan pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap seluruh

divisi yang lain dalam organisasi. Divisi yang terletak dalam kuadran I matriks BCG

disebut Tanda Tanya, kuadran II disebut Bintang, kuadran III Sapi Perah dan

kuadran IV disebut Anjing.

48

4. Matriks Internal-Eksternal ( IE )

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : Total nilai IFE yang diberi bobot

pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Dari total nilai

yang diberi bobot dari setiap divisi dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi.

Pada sumbu x matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99

menunjukan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang,

sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu y, total

nilay EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggan rendah, nilai 2,0 sampai

2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi. Matriks IE

dapat dibagi menjadi 3 bagian utama yang memiliki dampak strategis berbeda.

Pertama, divisi yang masuk dalam sel 1,2, atau 4 dapat disebut kukuh dan

membangun strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan

produk). Kedua, divisi yang masuk dalam sel 3,5,7 paling baik dikelola dengan

strategi pertahankan dan pelihara. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel 6,8, atau 9

paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. Organisasi – organisasi

yang sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel 1

dalam matriks IE.

5. Matriks Grand Strategy

Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi

dari matriks strategi besar. Perusahaan yang berada di kuadran I matriks strategi

besar berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini,

konsentrasi terus menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan

pasar) dan juga produk (pengembanga produk) merupakan strategi yang tepat.

49

Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini

dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing

dengan efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang digunakan

perusahaan ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya

saing perusahaan. Perusahaan di kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh

lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan tersebut harus

mebuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjut

dan kemungkinan likuidasi. Penghematan biaya dan aset yang ekstensif

(rasionalisasi) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan

sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang bidang yang berbeda (diversifikasi).

Perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada

dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan – perusahaan tersebut mempunyai

kekuatan untuk meluncurkan program – program diversifikasi ke bidang – bidang

pertumbuhan yang lebih menjanjikan. Perusahaan di kuadran ini mempunyai ciri –

ciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan – kebutuhan internal yang terbatas

dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, atau

diversifikasi horizontal yang berhasil. Perusahaan di kuadran ini dapat melakukan

usaha patungan.

2.1.9.3Tahap Keputusan

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, hanya ada

satu teknik analisis dalam literatu yang dirancang untuk menetapkan daya tarik

relatif dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan. Teknik tersebut adalah matriks

perencanaan strategi kuantitatif (QSPM).

50

2.1.10 Metode Penelitian

Menurut Malhotra yang dikutip oleh Husein Umar ( 2003: p38 ) desain penelitian

dapat dibagi menjadi tiga macam, yaitu :

1. Desain Eksploratif ( penjajakan )

Beberapa diantara kegunaan penelitian penjajakan misalnya adalah untuk

mengetahui apakah permasalahan yang akan diteliti dianggap masih relatif baru

atau belum jelas, untuk mengetahui apakah ada variabel-variabel penting yang

mungkin belum diketahui atau belum terdefinisi dengan baik, untuk mengetahui

apakah riset yang akan dilakukan layak, atau apakah periset mampu melakukan

suatu riset tertentu atau sebaliknya. Riset dengan desain ini tidak sampai pada

tahapan penyimpulan hasil karena tujuan riset ini cenderung untuk menjawab

mengenai what-nya.

2. Desain Deskriptif

Riset yang bersifat paparan ini ditujukan untuk mendeskripsikan hal-hal yang

ditanyakan dalam riset, seperti siapa, yang mana, kapan, di mana, dan

mengapa. Strudi dengan desain ini dapat dilakukan secara sederhana atau rumit.

Peneliti dituntut untuk meakukan riset dengan standar yang layak, baik dalam

perencanaannya maupun pelaksanaannya. Misalnya, suatu perencanaan atau

hipotesis bersifat univariate, dimana peneliti menanyakan suatu hal mengenai

variabel tertentu, seperti mengenai besar, menarik, bentuk, dan sebagainya.

Bahkan riset akan lebih menarik pada pencarian hubungan-hubungan bivariate

maupun multivariate.

51

3. Desain Kausal

Desain kausal berguna untuk mengukur hubungan antara variabel riset, atau

untuk menganalisis bagaimana pengaruh suatu variabel terhadap variabel

lainnya. Sifat hubungan yang mungkin terjadi diantara variabel-variabel ini ada

tiga kemungkinan yaitu simetris, asimetris, dan timbal-balik. Dikatakan simetris

jika dua variabel berfluktuasi bersamaan tetapi kita menganggap diantara

keduanya tidak ada hubungan apa-apa. Hubungan tibal-balik terjadi bilamana

dua variabel saling mempengaruhi atau memperkuat satu sama lain. Misalnya,

adanya kenaikan gaji mengakibatkan bertambahnya kepuasan kerja, lalu bisa

jadi produktivitas meningkat, lalu volume penjualan naik dan ujung-ujungnya

dapat menghasilkan peningkatan penjualan dan keuntungan bersih. Hubunngan

asimetris adalah hubungan yang terjadi akibat dari variabel bebas terhadap

variabel tidak bebasnya. Kegunaan desain kausal adalah untuk riset yang bersifat

eksperimen.

2.2 Kerangka Pemikiran

Menurut Drucker, Seperti yang dikutip oleh Heller ( 2003,p74), Drucker menyebut

inovasi sebagai ”peralatan khusus wirausahawan”. Mengerjakan hal baru, atau

mengerjakan hal yang lama dengan cara yang baru, adalah cara-cara yang dilakukan

wirausahawan untuk ” mengeksploitasi perubahan sebagai sebuah peluang bisnis

yang berbeda atau jasa yang berbeda ”. Dari ungkapan diatas penulis ingin

menganalisis strategi inovasi pengembangan usaha PT. Jaya Kreasi Indonesia

melalui kondisi eksternal dan internal perusahaan menggunakan dengan metode

analisis SWOT, Matriks TOWS, Matriks SPACE, ,Matriks IE dan tingkat pertumbuhan

52

pasar menggunakan matriks BCG dan Grang Strategi untuk menentukan alternatif

strategi bisnis yang tepat untuk pengembangan usaha.

Gambar 2.4 Alur Pemikiran

PT. Jaya Kreasi Indonesia

Persaingan UsahaKondisi Eksternal

& Internal Perusahaan

Matching Strategy(Matriks SWOT,

SPACE, IE)QSPM

Tingkat pertumbuhan perusahaan

Matriks BCG, Grand Strategi

Analisis SWOT

Alternatif Strategi Pengembangan Usaha