Strategi Tingkat Perusahaan Tindakan yang dilakukan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui

pemeliharaan dan pengelolaan bauran bisnis yang bersaing di beberapa industri atau pasar-pasar produk. Pendekatan utama terhadap strategi ini adalah diversifikasi untuk merangkai strategi multi bisnis. Diversifikasi berkaitan dengan menciptakan nilai dengan berbagai aktivitas atau menstransfer kompetensi inti. Alasan Utama Meningkatkan Diversifikasi Ada beberapa alasan yang dapat diberikan mengapa perusahaan perlu melakukan diversifikasi 1. Motif untuk meningkatkan daya saing strategis dari seluruh perusahaannya. Alasan ini dapat dikelompokkan menjadi dua bagian besar yaitu (1) diversifikasi yang berkaitan, dapat berupa ruang lingkup ekonomi (Berbagi aktivitas dan Mentransfer kompetensi inti) dan kekuatan pasarar (menutup jalan pesaing melalui persaingan multipoin dan integrasi vertikal (2) Diversifikasi yang tidak berkaitan, dapat berupa mengefisienkan alokasi modal internal dan Restrukturisasi bisnis. 2. Insentif dan sumber daya dengan dampak netral terhadap daya saing strategis, yang berupa: a. Undang-undang antitrust b. Hukum Pajak c. Ketidakpastian Arus kas masa depan d. Pengurangan risiko bagi perusahaan e. Sumber daya berujud f. Sumber daya tidak berujud 3. Motif manajerial (Pengurangan nilai), yang dapat berupa: a. Mendiversifikasi risiko ketenagakerjaan manajerial b. Meningkatkan kompensasi manajerial Alasan lainnya adalah sebagai berikut : Penciptaan nilai melalui jangkauan ekonomi Penghematan ekonomi

Kekuatan pasar Sebagian tindakan dilakukan karena kebijakan pemerintah Masalah kinerja Ketidakpastian akan arus kas masa depan Motivasi manajerial (meningkatkan kompensasi)

Peran Diversifikasi Diversifikasi memainkan peran penting dalam perilaku perusahaan besar. Diversifikasi produk terfokus pada (1) Skope industri dan pasar dimana perusahaan bersaing (2) Bagaimana manajer membeli, menciptakan dan menjual bisnis yang berbeda untuk memenuhi skill dan kekuatan peluang yang disajikan perusahaan Tingkat Strategi Perusahaan diversifikasi memiliki dua tingkat strategi, yaitu Startegi Tingkat Bisnis atau kompetitif dan Strategi Tingkat Perusahaan atau companywide. Strategi tingkat perusahaan merupakan spesifikasi tindakan yang ditetapkan oleh perusahaan untuk memenangkan keunggulan kompetitif dengan memilih dan mengelola sekelompok bisnis yang berbeda untuk bersaing dalam beberapa pasar industri dan produk (perluasan perusahaan). Strategi itngkat perusahaan berkenaan dengan dua pertanyaan kunci; bisnis apa yang harus dilakukan oleh perusahaan dan bagaimana perusahaan induk harus mengelola kelompok-kelompok bisnisnya. TINGKATAN DAN JENIS DIVERSIFIKASI Perusahaan-perusahaan diversifikasi bervariasi menurut tingkat diversivikasi dan hubungan antara dan di antara bisnis-bisnis mereka. Berikut adalah lima kategori bisnis menurut tingkat peningkatan diversifikasinya. y Tingkat Diversifikasi: Rendah y Bisnis Tunggal Lebih dari 95% pendapatan datang dari bisnis tunggal Bisnis Dominan Antara 70% dan 95% pendapatan datang dari bisnis tunggal

Tingkat Diversifikasi: Moderat sampai Tinggi

-

Berkaitan Terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis dominan, dan semua bisnis berbagi produk, teknologi, dan jaringan distribusi

-

Berkaitan-Berhubungan (campuran antara berkaitan dan tidak berkaitan Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan, dan terdapat hubungan terbatas di antara bisnis-bisnis tersebut

y

Tingkat Diversifikasi: sangat Tinggi Berkaitan Terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang dari bisnis-bisnis dominan, dan tidak ada hubungan di antara bisnis-bisnis tersebut

Strategi Diversifikasi Penciptaan Nilai: Keterkaitan Operasional dan Perusahaan Strategi diversifikasi penciptaan nilai dapat digambarkan dalam dua dimensi sebagai sumberdaya keterkaitan yang independen. Para peneliti telah mempelajari dimensi menemukan keterkaitan yang independen ini dan telah menemukan bahwa sumber daya dan kompetensi-kompetensi inti merupakan faktor yang menentukan. Dimensi bisnis tersebut vertikal berkaitan dengan berbagai aktivitas (keterkaitan operasional), sementara dimensi horisontal mencerminkan kapabilitas perusahaan untuk mentransfer pengetahuan (keterkaitan perusahaan). 1. Diversifikasi Berkaitan Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan untuk membangun atau memperluas sumber daya, kapasitas, dan kompetensi inti yang ada dalam usahanya mencapai daya saing strategis. Jangkauan Ekonomis adalah penghematan biaya yang berkaitan dengan pentransferan kapabilitas dan kompetensi suatu bisnis ke bisnis yang baru. Menciptakan nilai dari jangkauan ekonomi melalui, keterkaitan operasional (berbagi aktivitas) dan keterkaitan perusahaan (transfer skill atau kompetensi inti perusahaan). Perbedaan berbagi aktivitas dan transfer skill didasarkan pada bagaimana sumber daya digunakan bersama-sama untuk menciptakan jangkauan ekonomi. Berbagi Aktivitas (Keterkaitan Operasional) _ Diciptakan dengan berbagi aktivitas primer (sistem penyampaian persediaan) atau aktivitas pendukung (pembelian) _ Berbagi aktivitas perlu berbagi pengendalian strategis atas unit-bisnis _ Berbagi aktivitas dapat memunculkan risiko karena kesatuan bisnis tersebut menciptakan keterkaitan di antara hasil-hasilnya

Mentransfer Kompetensi Inti Perusahaan (Keterkaitan Perusahaan) Menggunakan serangkaian sumber daya dan kapabilitas yang kompleks yang mengkaitkan bisnis-bisnis berbeda melalui pengetahuan manajerial dan teknologi, pengalaman, dan keahlian. Kehalian pemasaran merupakan salah satu contoh kompetensi inti perusahaan yang dapat digunakan dalam cara ini. Biaya pengembangan kompetensi tersebut telah terjadi dan karena kompetensi yang didasarkan pada sumber daya tidak berujud kurang dapat dilihat dan lebih sulit dipahami dan ditiru oleh para pesaing. Untuk menciptakan nilai dapat dilakukan melalui dua cara yaitu (1) Mengurangi duplikasi sumber daya dalam memenuhi alokasi sumber daya pada unit kedua untuk mengembangkan kompetensi yang telah ada di unit lainnya (2) Memberikan sumber daya tidak berujud sulit untuk dipahami dan ditiru oleh pesaing sehingga cepat mengunggulinya Diversifikasi Berkaitan: Kekuatan Pasar Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu untuk Menjual produk produknya di atas tingkat persaingan yang ada, atau mengurangi biaya aktivitas primer dan pendukungnya di bawah tingkat kompetitif, atau melakukan keduanya. Pendekatan untuk menciptakan atau mendapatkan kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah persaingan multipoin, yaitu terjadi ketika dua atau lebih perusahaan diversifikasi bersaing dalam produk atau wilayah geografis yang sama. Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk menciptakan nilai guna mendapatkan kekuatan pasar adalah strategi Integrasi Vertikal, yaitu perusahaan memproduksi sendiri inputnya (integrasi ke belakang) atau memiliki sendiri jaringan distribusi outputnya (integrasi ke depan) Diversifikasi Berkaitan: Kompleksitas Keterkaitan Operasional Menyeluruh dan Keterkaitan Corporate yang melibatkan manajemen dua sumber pengetahuan secara menyeluruh (Bentuk Operasional ruang lingkup ekonomi dan

Bentuk Corporate ruang lingku ekonomi). Banyak usaha sering gagal karena kesulitan implementasi.

Contoh Perusahaan yang melakukan diversifikasi berkaitan. IBM IBM pada awalnya lebih dikenal sebagai market leader dalam hardware dan software di dunia. Keahlian IBM dalam mengelola bisnis kemudian dilihat sebagai suatu peluang untuk masuk ke dalam bisnis penyedia jasa teknologi maupun bisnis. Maka, sejak tahun 1991 IBM mendirikan IBM Global Services, yang merupakan penyedia jasa bisnis dan teknologi. IBM Global Services ini terdiri dari dua divisi utama yakni Global Business Services (GBS) dan Global Technology Services (GTS). Jika GBS merupakan layanan jasa konsultan manajemen, integrasi sistem hingga aplikasi manajemen, maka GTS merupakan penyedia jasa infrastruktur seperti outsourcing dan sebagainya. Intinya, untuk mengembangkan growth, pertimbangkan opsi untuk melakukan diversifikasi. Oleh karena itu, identifikasikan peluang yang hadir secara seksama, dan masuk ke dalam bisnis yang punya peluang paling bagus bagi bisnis Anda, kemudian capai growth yang optimal. 2. Diversifikasi Tidak Berkaitan Strategi diversifikasi tidak berkaitan dapat menciptakan nilai melalui dua jenis penghematan keuangan. Penghematan keuangan yaitu penghematan biaya yang direalisasikan melalui perbaikan alokasi sumber daya keuangan, berdasarkan investasi di dalam dan di luar perusahaan. Jenis pertama penghematan ekonomi melibatkan alokasi modal modal internal yang efisien. Jenis kedua dari penghematan ekonomi berkaitan dengan pembelian perusahaan lain dan merestrukturisasi aktiva-aktivanya. Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Melalui pengelolaan serangkaian bisnis, induk perusahaan dapat memiliki akses ke informai yang lebih rinci dan akurat berkaitan dengan kinerja aktual dan prospektif bisnis-bisnis tersebut. Dalam strategi ini Induk perusahaan mendistribusikan modal ke divisi-divisi binis untuk

menciptakan nilai perusahaan secara keseluruhan. Di samping itu, dalam strategi tidak berkaitan menunjukkan bahwa Konglomerat memiliki siklus hidup agak singkat karena penghematan uang lebih mudah ditiru daripada keterkaitan operasional & perusahaan. Restrukturisasi Restrukturisasi mirip dengan pendekatan pasar modal internal, fokus secara eksklusif pada penciptaan ekonomi keuangan dengan membeli dan menjual aktiva perusahaan lain dalam pasar eksternal. Pendekatan restrukturisasi ini biasanya diikuti dengan membeli perusahaan, menjual aktivasnya, seperti kantor pusat perusahaan, dan memberhentikan anggota staf perusahaan. Keputusan alokasi sumber daya menjadi kompleks karena ketidakpastian permintaan akan produk-produk berteknologi tinggi memerlukan kemampuan pemrosesan informasi yang berada di luar jangkauan para staf. Untuk sukses memerlukan fokus yang matang, bisnis teknologi rendah dan fokus pada bisnis bukan ketergantungan pada orientasi pelanggan (klien). Insentif Eksternal untuk Diversifikasi Istilah insentif menunjukkan bahwa para manajer memiliki beberapa pilihan apakah akan mengejar insentif atau tidak. Insentif eksternal bagi perusahaan antara lain Undang-undang Antitrust (anti penggabungan perusahaan yang bertujuan untuk monopoli) dan hukum pajak. Aturan antitrust th 1960 & 1970-an menghalangi merger yang menyebab-kan kekuatan pasar meningkat (integrasi vertikal atau horisontal). Merger pada tahun 1960 dan 1970-an cenderung tidak berkaitan dan dikedurkannya antitrust mendorong menghasilkan lebih banyak dan lebih luas merger horisontal. Adanya Undang-undang Pajak menunjukkan bahwa tingkat pajak dividen yang tinggi mengakibatkan corporate bergeser dari dividen ke membeli dan membangun company dalam industri yang berkinerja tinggi. Pada tahun 1986 Undang-undang Pajak yang diberlakukan mengakibatkan penurunan tingkat pajak pendapatan individu dari 50% ke 20%, memperlakukan keuntungan modal sebagai pendapatan utama, dan akan menimbulkan insentif pemegang saham memilih dividen dari pada mengakuisisi investasi. Insentif Internal untuk Diversifikasi Kinerja Rendah Salah satu insentif internal perusahaan adalah rendahnya kinerja perusahaan. Perusahaan yang memiliki kinerja tinggi akan mengeliminasi kebutuhan diversifikasi yang lebih besar, karenanya perusahaan dengan kinerja rendah berlaku sebagai insentif untuk diversifikasi. Perusahaan yang

terganggu oleh rendahnya kinerja sering menghadapi risiko tinggi (diversification is risky) Kurvalinear Keterkaitan Diversifikasi dan Kinerja Ketidakpastian Arus Kas Masa Depan Diversifikasi mungkin merupakan strategi pertahanan jika: (1) Lini produk telah matang, (2) Lini produk terancan, (3) Perusahaan kecil & matang atau industri yang sudah matang. Sinergi dan Pengurangan Risiko Sinergi terjadi ketika nilai yang diciptakan oleh bisnis-bisnis yang bekerja sama melebihi nilai yang dihasilkan oleh bisnis yang bekerja secara sendiri. Sinergi dapat menciptakan saling ketergantungan antara unit-unit bisnis yang ada pada suatu perusahaan. Suatu perusahaan mungkin menghadapi risiko dan hambatan pada tingkat sering aktivitas. Oleh karena itu perusahaan mengurangi tingkat perubahan teknologi dengan beroperasi dilingkungan yang lebih pasti. Sumber Daya & Diversifikasi Walaupun sebuah perusahaan dapat memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi, perusahaan harus memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melakukan diversifikasi yang layak secara ekonomi (kas, sumber daya berujud). Penciptaan nilai lebih banyak ditentukan

kelayakan/kesesuaian penggunaan sumber daya daripada insentif untuk diversifikasi

Motif Manajerial Melakukan Diversifikasi Motif-motif manajerial dalam melakukan diversifikasi dapat terjadi secara terpisah dengan insentif dan sumber daya dan meliputi pengurangan risiko manajerial dan keinginan meningkatkan kompensasi.

Contoh Perusahaan yang melakukan diversifikasi tidak berkaitan PT. Garuda Food mengeluarkan beberapa produk, yaitu: 1. Basic food : Enerfill.

2. Beverage : Flavor tea, Nata drink. 3. Snack : Biscuit, Pilus. 4. Peanut : Roasted, Coated, Ting ting. 5. Jelly : Jelly Drink, Jelly Super Cup, Jelly sedot + jumbo. 6. Biscuit : Cookies,Dipstick & Cup,Dragee/Chocolate,Rice Cracker,Snack & Cereal,Soes,Wafer Cream & Caramel,Wafer Stick. 3. AkuisisiAkuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada.

Jenis-jenis Akusisi Menurut Damodaran 2001, suatu perusahaan dapat diakuisisi perusahaan lain dengan beberapa cara, yaitu : a. Acquisistion of assets Sebuah perusahaan membeli aset perusahaan lain melalui persetujuan pemegang saham target firm. b. Acquisition of stock Akuisisi dapat juga dilakukan dengan cara membeli voting stock perusahaan, dapat dengan cara membeli sacara tunai, saham, atau surat berharga lain. Acquisition of stock dapat dilakukan dengan mengajukan penawaran dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain, dan pada beberapa kasus, penawaran diberikan langsung kepada pemilik perusahaan yang menjual. Hal ini dapat disesuaikan dengan melakukan tender offer. Tender offer adalah penawaran kepada publik untuk membeli saham target firm, diajukan dari sebuah perusahaan langsung kepada pemilik perusahaan lain. c. Acquisition of assets Perusahaan dapat mengakuisisi perusahaan lain dengan membeli semua asetnya. Pada jenis ini, dibutuhkan suara pemegang saham target firm sehingga tidak terdapat halangan dari pemegang saham minoritas, seperti yang terdapat pada acquisition of stock.

Sedangkan berdasarkan jenis perusahaan yang bergabung, merger atau akuisisi dapat dibedakan : a. Horizontal merger terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang bergerak di bidang industri yang sama bergabung. b. Vertical merger terjadi ketika suatu perusahaan mengakuisisi perusahaan supplier atau customernya. c. Congeneric merger terjadi ketika perusahaan dalam industri yang sama tetapi tidak dalam garis bisnis yang sama dengan supplier atau customernya. Keuntungannya adalah perusahaan dapat menggunakan penjualan dan distribusi yang sama. d. Conglomerate merger terjadi ketika perusahaan yang tidak berhubungan bisnis melakukan merger. Keuntungannya adalah dapat mengurangi resiko.

Alasan-alasan Melakukan Akuisisi Ada beberapa alasan perusahaan melakukan penggabungan melalui merger maupun akuisisi, yaitu : a. Pertumbuhan atau diversifikasi Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik ukuran, pasar saham, maupun diversifikasi usaha dapat melakukan merger maupun akuisisi. Perusahaan tidak memiliki resiko adanya produk baru. Selain itu, jika melakukan ekspansi dengan merger dan akuisisi, maka perusahaan dapat mengurangi perusahaan pesaing atau mengurangi persaingan. b. Sinergi Sinergi dapat tercapai ketika merger menghasilkan tingkat skala ekonomi (economies of scale). Tingkat skala ekonomi terjadi karena perpaduan biaya overhead meningkatkan pendapatan yang lebih besar daripada jumlah pendapatan perusahaan ketika tidak merger. Sinergi tampak jelas ketika perusahaan yang melakukan merger berada dalam bisnis yang sama karena fungsi dan tenaga kerja yang berlebihan dapat dihilangkan. c. Meningkatkan dana Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi internal, tetapi dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi eksternal. Perusahaan tersebut

menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki likuiditas tinggi sehingga menyebabkan peningkatan daya pinjam perusahaan dan penurunan kewajiban keuangan. Hal ini memungkinkan meningkatnya dana dengan biaya rendah.

d. Menambah ketrampilan manajemen atau teknologi Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik karena tidak adanya efisiensi pada manajemennya atau kurangnya teknologi. Perusahaan yang tidak dapat mengefisiensikan manajemennya dan tidak dapat membayar untuk mengembangkan teknologinya, dapat menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki manajemen atau teknologi yang ahli. e. Pertimbangan pajak Perusahaan dapat membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke depan atau sampai kerugian pajak dapat tertutupi. Perusahaan yang memiliki kerugian pajak dapat melakukan akuisisi dengan perusahaan yang menghasilkan laba untuk memanfaatkan kerugian pajak. Pada kasus ini perusahaan yang mengakuisisi akan menaikkan kombinasi pendapatan setelah pajak dengan mengurangkan pendapatan sebelum pajak dari perusahaan yang diakuisisi.

Bagaimanapun merger tidak hanya dikarenakan keuntungan dari pajak, tetapi berdasarkan dari tujuan memaksimisasi kesejahteraan pemilik. f. Meningkatkan likuiditas pemilik Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang lebih besar. Jika perusahaan lebih besar, maka pasar saham akan lebih luas dan saham lebih mudah diperoleh sehingga lebih likuid dibandingkan dengan perusahaan yang lebih kecil. g. Melindungi diri dari pengambilalihan Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan yang tidak bersahabat. Target firm mengakuisisi perusahaan lain, dan membiayai pengambilalihannya dengan hutang, karena beban hutang ini, kewajiban perusahaan menjadi terlalu tinggi untuk ditanggung oleh bidding firm yang berminat. Kelebihan dan Kekurangan Akuisisi Kelebihan Akuisisi Keuntungan-keuntungan akuisisi saham dan akuisisi aset adalah sebagai berikut:

a. Akuisisi Saham tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang saham sehingga jika pemegang saham tidak menyukai tawaran Bidding firm, mereka dapat menahan sahamnya dan tidak menjual kepada pihak Bidding firm.

b. Dalam Akusisi Saham, perusahaan yang membeli dapat berurusan langsung dengan pemegang saham perusahaan yang dibeli dengan melakukan tender offer sehingga tidak diperlukan persetujuan manajemen perusahaan.

c. Karena tidak memerlukan persetujuan manajemen dan komisaris perusahaan, akuisisi saham dapat digunakan untuk pengambilalihan perusahaan yang tidak bersahabat (hostile takeover). d. Akuisisi Aset memerlukan suara pemegang saham tetapi tidak memerlukan mayoritas suara pemegang saham seperti pada akuisisi saham sehingga tidak ada halangan bagi pemegang saham minoritas jika mereka tidak menyetujui akuisisi. Kekurangan Akuisisi Kerugian-kerugian akuisisi saham dan akuisisi aset sebagai berikut : a. Jika cukup banyak pemegang saham minoritas yang tidak menyetujui pengambilalihan tersebut, maka akuisisi akan batal. Pada umumnya anggaran dasar perusahaan menentukan paling sedikit dua per tiga (sekitar 67%) suara setuju pada akuisisi agar akuisisi terjadi. b. Apabila perusahaan mengambil alih seluruh saham yang dibeli maka terjadi merger. c. Pada dasarnya pembelian setiap aset dalam akuisisi aset harus secara hukum dibalik nama sehingga menimbulkan biaya legal yang tinggi.

Contoh perusahaan yang melakukan Akuisisi : Bank Mandiri PT Bank Mandiri (Persero) Tbk memastikan rencana akusisi salah satu perusahaan asuransi umum yang dimiliki salah satu lembaga keuangan dana pensiun akan dilakukan di triwulan I2010. Menurut Direktur Mandiri Bambang Setiawan, uji tuntas (due dilligence) telah selesai dilakukan dan saat ini perseroan sedang menunggu harga pasti dari perusahaan asuransi tersebut. Ia memperkirakan, nilainya akan berada di kisaran Rp 100 miliar. Saat ini harganya saja yang perlu dipastikan, kira-kira berkisar di Rp 100 miliar. Perusahaan asuransi tersebut yang masih membahas harganya. Menurut Bambang, akusisi ini nantinya akan menjadi investasi yang baik bagi perseoran dan dapat memberikan kontribusi yang baik tahun-tahun kedepan. Selain akuisisi, bank plat merah itu juga berniat menambah porsi kepemilikannya di perusahaan asuransi AXA Insurance. Sebelumnya, perseroan hanya menguasai 49 persen perusahaan asuransi tersebut. Sebenarnya saat ini porsi kepemilikan Mandiri di AXA sebesar 49% nantinya jika sudah sah kontraknya akan bertambah.

PT Bank Mandiri Tbk (BMRI) akan fokus selesaikan akuisisi asuransi umum di tahun 2011. Tahun ini perseroan akan konsentrasi menambah modal melalui rights issue. Akuisisi asuransi umum masih jalan. Kalau bisa tahun ini rights issue, itu (akuisisi) menjadi yang berikutnya. Ia mengatakan, saat ini perseroan akan konsentrasi menambah modal melalui rights issue. Sudah ada yang mandiri bidik tapi belum bisa diumumkan. Saat ini mandiri masih punya AXA Mandiri. Perseroan akan membiayai akuisisi tersebut seluruhnya dari kas internal. Bank pelat merah itu belum secara spesifik menganggarkan dana untuk akuisisi tersebut. Pastinya dari likuiditas mandiri cukup, tapi belum ada alokasi khusus. Saat ini perseroan sedang fokus memperkuat bisnis asuransi yang dimiliki mandiri, yakni PT Axa Mandiri Finance. Perseroan sudah memastikan posisi sebagai pemegang saham mayoritas dengan porsi 51%. 4. Joint Venture (Perusahaan Patungan) Perusahaan patungan adalah sebuah kesatuan yang dibentuk antara dua pihak atau lebih untuk menjalankan aktivitas ekonomi bersama. Pihak-pihak itu setuju untuk berkelompok dengan menyumbang keadilan kepemilikan, dan kemudian saham dalam penerimaan, biaya, dan kontrol perusahaan. Perusahaan ini hanya dapat untuk proyek khusus saja, atau hubungan bisnis yang berkelanjutan. Ini terbalik dengan persekutuan strategi, yang tak melibatkan taruhan keadilan oleh pesertanya, dan susunannya kurang begitu sulit. Frase ini umumnya merujuk pada tujuan kelompok dan bukan jenis kelompok. Kemudian, perusahaan patungan bisa berupa badan hukum, kemitraan, LLC, atau struktur resmi lainnya, bergantung pada jumlah pertimbangan seperti pertanggungjawaban pajak dan kerugian. Perusahaan patungan umum pada industri migas, dan sering merupakan badan hukumantara perusahaan setempat dan asing (sekitar 3/4 internasional). Perusahaan patungan sering nampak sebagai alternatif bisnis yang amat bisa berjalan terus dalam sektor ini, karena perusahaan ini dapat menyempurnakan perlengkapan kecakapan sementara perusahaan ini menawarkan keberadaan geografis pada perusahaan asing. Berbagai studi menunjukkan tingkat kegagalan 3061%, dan 60% gagal untuk memulai atau berangsur bubar dalam 5 tahun. (Osborn, 2003) Juga diketahui bahwa perusahaan patungan di negeri yang perkembangannya rendah menunjukkan ketakstabilan besar, dan perusahaan patungan yang melibatkan mitra pemerintah memiliki

kemungkinan besar untuk gagal (perusahaan swasta nampak lebih terlengkapi untuk mendukung kecakapan penting, jaringan pemasaran, dll). Beberapa negara, seperti Republik Rakyat Cina dan lebih lanjut India, memerlukan perusahaan asing untuk membentuk perusahaan patungan dengan perusahaan domestik untuk memasuki pasar. Persyaratan ini sering mendorong transfer teknologi dan kontrol manajer ke mitra dalam negeri. Sebagian besar perusahaan patungan gagal di Asia karena perbedaan budaya, seperti kasus persekutuan antara Renault, perusahaan mobil asal Perancis, dan Nissan. Perusahaan patungan gagal karena sejumlah alasan, termasuk kurangnya komunikasi dan distribusi tenaga antarmanajemen. Alasan melakukan Joint Venture Alasan internal 1. Membangun kekuatan perusahaan 2. Menyebarkan biaya dan risiko 3. Menambah akses ke sumber daya keuangan 4. Ekonomi skala dan keuntungan kekuatan 5. Akses ke teknologi dan pelanggan baru 6. Akses ke praktek manajer inovatif Tujuan persaingan 1. Mempengaruhi evolusi struktural industri 2. Kompetisi sebelum selesai 3. Tanggapan defensif untuk menghapuskan batas-batas industri 4. Penciptaan unit kompetisi yang kuat 5. Kecepatan pasar 6. Menambah ketangkasan

Tujuan strategi 1. Sinergi 2. Transfer teknologi/kecakapan 3. Diversifikasi Contoh Perusahaan yang melakukan Joint Venture: Sony Ericcson Sony Ericsson merupakan perusahaan patungan yang didirikan pada tanggal 1 Oktober 2001 oleh konsumen perusahaan elektronik Jepang Sony Corporation dan perusahaan telekomunikasi swedia Ericsson untuk memproduksi ponsel. Alasan lain untuk usaha ini adalah untuk menggabungkan keahlian elektronik konsumen Sony Ericsson dengan pengetahuan teknologi di sektor komunikasi. Kedua perusahaan telah berhenti membuat ponsel mereka sendiri mobile.

manajemen global perusahaan berbasis di Hammersmith di London, Inggris, dan memiliki tim penelitian dan pengembangan di Lund, Swedia, Tokyo, Jepang, Beijing, Cina dan Redwood Shores, Amerika Serikat. Pada tahun 2009, itu adalah produsen telepon seluler terbesar keempat di dunia setelah Nokia, Samsung dan LG penjualan produk terutama meningkat karena peluncuran adaptasi Sony Walkman populer dan seri Cyber-shot..Kinerja Saat Ini Sementara Sony Ericsson telah menikmati pertumbuhan yang kuat baru-baru ini, Korea Selatan saingannya LG Electronics menyusul di Q1 2008 karena keuntungan perusahaan jatuh signifikan sebesar 43% menjadi 133 juta (sekitar US $ 179.669.700), penjualan jatuh oleh 8% dan pangsa pasar turun dari 9,4% menjadi 7,9%, meskipun kondisi yang menguntungkan bahwa pasar handset diperkirakan tumbuh sebesar 10% pada tahun 2008. Sony Ericsson mengumumkan peringatan lain laba pada Juni 2008 dan melihat kecelakaan laba bersih sebesar 97% di Q2 2008, mengumumkan bahwa mereka akan memangkas 2.000 pekerjaan, yang mengarah ke takut luas bahwa Sony Ericsson di ambang menurun seiring dengan saingannya berjuang , Motorola. Pada Q3 keuntungan jauh pada tingkat yang sama, namun bulan November dan Desember melihat peningkatan keuntungan bersama dengan model-model baru yang dirilis seperti C905 menjadi salah satu terlaris di seluruh Britania Raya.

Sony Ericsson telah, pada tanggal 18 Juli 2008, sekitar 9.400 karyawan dan 2.500 kontraktor di seluruh

dunia. Bert Nordberg adalah presiden perusahaan sejak Oktober, 2009. Sir Howard Stringer, CEO dan Presiden, Sony Corporation, adalah ketua dewan. Sejarah

Masalah dalam bisnis ponsel Ericsson Di Amerika Serikat, Ericsson bermitra dengan General Electric di awal tahun sembilan puluhan, terutama untuk membangun kehadiran AS dan pengenalan merek. Ericsson telah memutuskan untuk mendapatkan chip untuk ponsel dari fasilitas-sumber tunggal Philips di New Mexico. Pada bulan Maret 2000, kebakaran di pabrik Philips terkontaminasi fasilitas steril. Philips meyakinkan Ericsson dan Nokia (pelanggan lain utama mereka) bahwa produksi akan tertunda untuk tidak lebih dari seminggu. Ketika menjadi jelas bahwa produksi benar-benar akan terganggu selama berbulan-bulan, Ericsson dihadapkan dengan kekurangan serius. Nokia sudah mulai memperoleh bagian dari sumber-sumber alternatif, tetapi posisi Ericsson jauh lebih buruk sebagai produksi model saat ini dan peluncuran yang baru diadakan Facebook. Ericsson, yang telah di pasar telepon seluler selama beberapa dekade, dan dunia ada. 3 pembuat handset telepon seluler, berjuang dengan kerugian besar. Hal ini terutama disebabkan ini kebakaran dan ketidakmampuan untuk memproduksi ponsel murah seperti Nokia. Untuk mengurangi kerugian, itu dianggap outsourcing produksi perusahaan Asia yang dapat menghasilkan handset untuk biaya yang lebih rendah. Spekulasi mulai tentang penjualan dimungkinkan oleh Ericsson divisi ponsel, tetapi presiden perusahaan mengatakan mereka tidak punya rencana untuk melakukannya. "Ponsel benar-benar bisnis inti untuk Ericsson Kami tidak akan sebagai berhasil (dalam jaringan) jika kita tidak memiliki telepon.

Latar Belakang joint venture Sony adalah seorang pemain marjinal di pasar ponsel seluruh dunia dengan pangsa kurang dari 1 persen pada tahun 2000. Pada bulan Agustus 2001, kedua perusahaan telah merampungkan persyaratan merger mengumumkan pada bulan April. Perusahaan ini memiliki tenaga kerja awal 3.500 karyawan. pangsa pasar Ericsson benar-benar jatuh dan pada bulan Agustus 2002, Ericsson mengatakan akan berhenti membuat ponsel dan mengakhiri kemitraan dengan Sony jika bisnis terus mengecewakan Namun, pada Januari 2003, kedua perusahaan mengatakan mereka

akan menyuntikkan lebih banyak uang ke joint venture dalam tawaran untuk membendung kerugian.

Strategi Sony Ericsson adalah untuk rilis model baru mampu fotografi digital serta kemampuan multimedia lainnya seperti men-download dan melihat klip video dan kemampuan manajemen informasi pribadi. Untuk tujuan ini, merilis beberapa model baru yang sudah built-in kamera digital dan layar warna yang hal baru pada waktu itu. Usaha patungan, bagaimanapun, terus membuat kerugian lebih besar meskipun penjualan booming. Tanggal target untuk membuat keuntungan dari tahun pertama sampai tahun 2002 ditunda hingga 2003 untuk paruh kedua tahun 2003. Gagal dalam misinya untuk menjadi top seller handset multimedia dan berada di tempat kelima dan berjuang pada tahun 2005. Turnaround Tahunan laba bersih atau rugi 2003-2009 Awal turnaround yang Pada bulan Juni 2002, Sony Ericsson mengumumkan akan berhenti membuat Kode divisi multiple access (CDMA) ponsel untuk pasar AS dan akan fokus pada GSM sebagai teknologi dominan. Hal ini juga memotong pekerjaan dalam penelitian dan pengembangan di Amerika Serikat dan di Jerman. Pada bulan Oktober 2003, mencatat laba kuartal pertama tetapi memperingatkan bahwa harga jatuh pada ponsel dan persaingan akan membuat sulit untuk tinggal di hitam. pemulihan Sony Ericsson dikreditkan ke keberhasilan model T610. Meskipun Sony Ericsson tidak lagi membuat ponsel CDMA untuk pasar global, mereka masih memproduksi ponsel CDMA untuk pasar Jepang, terutama untuk au oleh KDDI. Menyusul keberhasilan ponsel P800, Sony Ericsson memperkenalkan P900 pada acara simultan di Las Vegas dan Beijing pada bulan Oktober 2003. Ini dipatok sebagai lebih kecil, lebih cepat, lebih sederhana dan lebih fleksibel daripada pendahulunya.

Pada bulan Maret 2004, Ericsson mengatakan akan mencoba untuk memblok nya Nokia saingan dari mendapatkan kontrol dari Symbian, sebuah konsorsium industri yang membuat perangkat lunak operasi untuk ponsel cerdas. Pada tahun 2004, pangsa pasar Sony Ericsson meningkat dari 5,6 persen pada kuartal pertama 7 persen pada Kuartal kedua. Pada bulan Juli 2004, Sony Ericsson meluncurkan communicator P910 dengan thumbboard terpadu, luas mendukung e-mail, memori empat kali lipat dan layar ditingkatkan.

Pada bulan Februari 2005, Sony Ericsson Miles Flint mengumumkan presiden pada Kongres Dunia 3GSM bahwa Sony Ericsson akan memperkenalkan sebuah ponsel / pemutar musik digital pada bulan depan. Ini akan disebut telepon Walkman dan akan memainkan format file musik seperti MP3 dan AAC. Sukses dengan ponsel Walkman dan Cyber-shot Pada tanggal 1 Maret 2005, Sony Ericsson memperkenalkan K750i dengan kamera 2 megapiksel, serta pasangannya platform, W800i, yang pertama dari ponsel Walkman mampu 30 jam pemutaran musik, dan dua ponsel low-end. Pada tahun 2007 ponsel kamera pertama mereka 5-Megapixel, Sony Ericsson K850i, diumumkan diikuti pada 2008 oleh Sony Ericsson C905, pertama ponsel di dunia 8-Megapixel. [Rujukan?] Pada Mobile World Congress 2009, Sony Ericsson meluncurkan 12 pertama -Megapixel telepon, bernama Satio, pada tanggal 28 Mei 2009. Beyond

Pada tanggal 1 Mei 2005, Sony Ericsson setuju untuk menjadi sponsor global untuk WTA Tour dalam sebuah kesepakatan senilai 88 juta dolar AS selama 6 tahun. sirkuit tenis pro ini perempuan berganti nama menjadi Sony Ericsson WTA Tour. Hanya lebih dari sebulan kemudian pada tanggal 7, itu mengumumkan sponsor batsmen Barat India Chris Gayle dan Ramnaresh Sarwan. Pada bulan Oktober 2005, Sony Ericsson menyajikan ponsel pertama berbasis UIQ 3, P990 itu. Pada tanggal 2 Januari 2007, Sony Ericsson mengumumkan di Stockholm bahwa hal itu akan memiliki beberapa ponsel yang diproduksi di India. Hal ini mengumumkan bahwa dua mitra outsourcing, Flextronics dan Foxconn akan memproduksi 10 juta ponsel per tahun pada tahun 2009. CEO Miles Flint mengumumkan pada konferensi pers yang diadakan dengan menteri komunikasi India Dayanidhi Maran di Chennai bahwa India adalah salah satu pasar paling cepat berkembang di dunia dan pasar prioritas untuk Sony Ericsson dengan 105 juta pengguna telepon seluler GSM. Pada tanggal 2 Februari 2007, Sony Ericsson mengakuisisi UIQ Technology, sebuah perusahaan perangkat lunak Swedia dari Symbian Ltd. UIQ akan tetap merupakan perusahaan independen, Miles Flint mengumumkan. Pada tanggal 15 Oktober 2007, Sony Ericsson mengumumkan pada Symbian Smartphone Show bahwa mereka akan menjual setengah saham UIQ untuk Motorola

sehingga membuat teknologi UIQ dimiliki oleh dua perusahaan besar telepon selular. Sony Ericsson Biaya-Cutting Kerugian Program Dan Ayub Pada bulan Juni 2008, Sony Ericsson memiliki sekitar 12.000 karyawan, kemudian meluncurkan program pemotongan biaya dan pada akhir tahun 2009 telah memangkas tenaga kerja global oleh sekitar 5.000 orang. Ini direncanakan untuk memotong 1.500 pekerjaan lain pada tahun 2010. Hal ini juga ditutup R & D (penelitian dan pengembangan) pusat-pusat global, seperti, Chadwick House, Birchwood (Warrington) di Inggris, Miami, Seattle, San Diego dan RTP (Raleigh, NC) di Amerika Serikat; Unit Chennai (New Delhi ) di India; Hssleholm dan Kista di Swedia dan operasi di Belanda. Pusat-pusat UIQ di London dan Budapest juga ditutup, UIQ adalah perusahaan patungan dengan Motorola yang dimulai kehidupan di tahun 1990-an.