MANAJEMEN STRATEGIDosen : Drs. Rayendra Hermansyah

MODUL AJAR FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MANAJEMEN

UNIVERSITAS MALAHAYATIBANDAR LAMPUNGFEBRUARI 2011

METODE PENDEKATAN PERKULIAHANMANUSIAWI : SETIAP PRIBADI TERUSBERTUMBUH , BERIDENTITAS DAN MEMILIKI HATI DAN PIKIRAN

PEMBELAJARAN AKTIF : KETERLIBATAN MENTAL DAN TINDAKAN SECARA BERSAMA

PEMBELAJARAN KUANTUM : OPTIMASINALAR DAN EMOSI

PENGAJARAN KUANTUM : SALINGMEMAHAMI DUNI ANYA ANTARA PENDIDIK DAN PESERTA DIDIK GUNA MENCAPAI ORKESTRASI

PEMBELAJARAN PERCEPATAN :BELAJAR DENGAN CEPAT, MENYENANGKAN DAN MEMUASKAN

BAGIAN KE - 1

KONSEP MANAJEMEN STRATEGI

DEFINISI

STRATEGI ALAT UNTUK MERAIH TUJUAN JANGKA PANJANG MEMBUTUHKAN KEPUTUSAN PUNCAK DAN SUMBERDAYA YANG BESAR

MANAJEMEN STRATEGIS SENI DAN ILMU DALAM MEMFORMULASI, MENGIMPLEMENTASI DAN MENGEVALUASI KEPUTUSAN LINTAS FUNGSI DALAM ORGANISASI GUNA MERAIH TUJUAN DENGAN SUKSES Perencanaan strategis tanpa evaluasi *

UNIT BISNIS & KORPORASI STARTEGI UNIT BISNIS MENENTUKAN BAGAIMANA PERUSAHAAN SEBAIKNYA BERSAING DAN POSISINYA DALAM INDUSTRI STRATEGI KORPORASI MENDEFINISIKAN BISNIS YANG SEBAIKNYA DIPILIH OLEH PERUSAHAAN UNTUK BERSAING

WAKTU DAN TUJUAN

WAKTU

STRATEGIS > 5 TAHUN (JANGKA PANJANG) TAKTIK < 3 TAHUN (JANGKA PENDEK)

TARGET TAHUNAN

JANGKA PENDEK GUNA MENCAPAI TARGET JANGKA PANJANG DIBUAT PADA TINGKAT KORPORASI, DIVISI DAN FUNGSIONAL PERUSAHAAN

KEBIJAKAN

ALAT PENCAPAI TARGET TAHUNAN YANG BERUPA PEDOMAN UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN DAN MERESPON ATAS SITUASI RUTIN DAN BERULANG MELIPUTI PEDOMAN, PERATURAN DAN PROSEDUR GUNA MENCAPAI SASARAN YANG TELAH DITETAPKAN

TAHAPAN BERFIKIR STRATEGI - diperlukan untukmempertahankan eksistensi bisnis secara strategisMemberi bentuk nyata pada Kesimpulan RENCANA LANGKAH-LANGKAH YANG AKAN DIAMBIL

IDENTIFIKASI MASALAH

PENGELOMPOKAN MASALAH

MUNCULNYA KESIMPULAN

PENERAPAN OLEH PARA MANAJER LINI

PROSES ABSTRAKSI

Validasi Hipotesa Solusi Lebih Mendalam

PENENTUAN METODE

Formulasi Hipotesa Solusi

Rencana Penerapan

KONSEP STRATEGI DUA PERSPEKTIF

( Stoner & Freeman -1992)

Cenderung dilakukan (Intens to do) Akhirnya dilakukan juga (Eventually does)

Manajer proaktif, sadar dan rasional Cocok untuk lengkungan yang selalu berubah

Ada strategi tetapi tidak eksplisit Manajer reaktif dan pasif menanti tantangan tiba

TINGKATAN STRATEGI ADA TIGA TINGKATAN STRATEGIDIDALAM PERUSAHAAN (Hayes & Wheelwright , 1984)

Strategi Korporasi

Dirumuskan oleh Manajemen Puncak mengenai pilihan bisnis, target dan harapan , alokasi sumber daya serta status dipasar, produk, keuangan, laba serta pengembangan SDM

Strategi Unit Bisnis

Tentang pengelolaan kegiatan dan operasi bisnis, pendekatan pasar serta bagaimana bersaing dan produk apa yang cocok untuk pelanggan

Strategi Fungsional

Startegi yang berkenaan dengan fungsi-fungsi bisnis seperti Litbang, keuangan, produsksi, operasi, pemasaran, SDM guna mendukung usaha. Satrtegi ini dikembangkan guna mengkomunikasikan jangka pendek terhadapa pencapaian tujuan perusahaan

TIGA TINGKATAN STRATEGI KORPORASI, UNIT BISNIS & FUNGSIONAL

Dewan Komisaris

Direktur UtamaStrategi Korporasi

Direktur Keuangan

Direktur Lainnya

Strategi Unit Bisnis

Divisi Produk AStrategi Fungsional

Divisi Produk B Manajer Produksi Manajer Keuangan

Divisi Produk C Manajer Pemasaran

Manajer SDM

FUNGSI MANAJEMENTeoritis yang teruji dan didukung penelitian: Perencanaan Pengorganisasian Penyeliaan Pengkoordinasian Pengendalian Pengkomunikasian

Penelitian relatif baru dan penting : Pemeriksaan (investigating) Penilaian (Evaluating) Pengambilan Keputusan (Decision Making)

Fungsi lainnya yang cukup penting pada posisi pimpinan tertentu : Penataan staf (Staffing) Perwakilan (Representing) Perundingan (Negotiating)

10 PERANAN MANAJERIAL - PERBEDAAN GAYA MANAJEMENBISA BEDA KEBIJAKAN DAN STRATEGI

PERAN

URAIAN

JENIS AKTIFITAS

Antar Pribadi

Pimpinan simbolis, melaksanakan tugas-tugas hukum atau sosial rutin

Seremonial, status simbol

Pemimpin

Memotivasi bawahan dan menata staff dan pelatihan

Semua kegiatan manajerial yang melibatkan bawahan

Penghubung

Membina hubungan eksternal guna memperoleh dukungan dan informasi

Mengurus surat, tugas panggilan telepon

Peranan Informasional Pemantau

Mencari dan menerima informasi guna mendapatkan pemahaman tentang organisasi dan lingkungan secara mendalam

Membaca laporan berkala. Mengadakan perjalanan observasi

Diseminator

Menyebarluaskan informasi dari luar dan dalam kepada anggota organisasi lainnya

Menyampaikan surat, membuat seksi peninjauan dengan bawahan

Juru Bicara

Menyampaiakan informasi tentang rencana, kebijakan dan tindakan organisasi kepada pihak luar

Pertemuan dewan, pengurusan surat-menyurat

Peran Keputusan Kewirausahaan

Menyusun dan menyelia rancang bangun proyek peningkatan organisasi sesuai dengan peluang yang ada.

Sisi strategi dan peninjauan dalam hubungan dengan upaya perubahan

Pengamanan Gangguan

Bertanggung jawab untuk memperbaiki organisasi dalam masa krisis

Sisi strategi dan peninjauan dalam hubungan dengan gangguan

Pengalokasi Sumber Daya

Bertanggung jawab dalam mengalokasikan tenaga, dana dan material

Penjadwalan, pengajuan permohonan otorisasidna penganggaran

Perunding

Bertanggung jawab mewakili organisasi dalam tawar-menawar dan berunding

Negosiasi bersama dalam pembelian

STRATEGI vs TAKTIK STRATEGI ADALAH ALAT UNTUK MEMUTUSKAN APAYANG HARUS DIKERJAKAN DAN TAKTIK ADALAH ALAT GUNA MEMUTUSKAN BAGAIMANA MENGERJAKAN SESUATU

STRATEGI

TAKTIK

TAKTIK

TAKTIK

TAKTIK

TAKTIK

RENCANA OPERASI

WAWASAN WAKTUDari Ricky Graffin 1989, Business, New Jersey

KOMPONEN UTAMA MANAJEMEN STRATEGI Analisislingkungan untuk mendeteksi peluang dan ancaman bisnis, Analisis profil perusahaan untuk menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan dan strategi bisnis digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan serta misi perusahaan

Lingkungan Bisnis

STARTEGI BISNIS

Misi Perusahaan

Perencanaan Eksekusi Evaluasi

Profile Perusahaan

TUJUAN PERUSAHAAN- LABA, HARGA SAHAM, PENJUALAN, EKSISTENSILingkungan industri Lingkungan makro : ekonomi, teknologi, politik, hukum, kependudukan, sosial budaya, agama

Faktor Eksternal (Lingkungan Bisnis)

Tujuan Perusahaan

Faktor Internal

Laba Harga saham Penjualan Eksistensi Manajemen Fungsional : pemasaran, keuangan, operasi, SDM, Litbang, IT Budaya Perusahaan

MODEL KOMPREHENSIF PROSES MANAJEMEN STRATEGIS Fred R.David

Menjalankan Audit Eksternal

Pendekatan sederhana dan langsung terhadap perencanaan strategis

Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Menetap kan tujuan jangka panjang

Merumuskan, Mengevaluasi dan Memilih Strategi

Implementasi Startegi : Isu Manajemen dan Operasi

Implementasi Strategi: Isu Pemasaran, Keuangan, Litbang, IT

Mengukur dan mengevaluasi Kinerja

Menjalankan Audit Internal

Formulasi strategi

Implementasi strategi

Evaluasi strategi

BAGIAN KE - 2

ETIKA DAN MANAJEMEN STRATEGI

MANAJEMEN STRATEGI SUATU PAKET KEPUTUSAN DAN TINDAKAN YANGMELAHIRKAN FORMULASI DAN IMPLEMENTASI DARI SUATU RENCANA YANG DIRANCANG UNTUK MENCAPAI SASARAN PERUSAHAAN

Tugas Manajemen Strategi : Membuat misi perusahaan Mengembangkan profil perusahaan Manganalisa pilihan bagi perusahaan Mengidentifikasi pilihan yang diprioritaskan Menentukan sasaran jangka panjang dan grand strategy Menyusun target tahunan Menerapkan strategi terpilih Mengevaluasi keberhasilan strategi

TINGKATAN STRATEGI

ATASMENENGAH BAWAH

MEMFORMULASIKAN STRATEGI MENETAPKAN SASARAN

MENTERJEMAHKAN ARAH DAN TUJUAN PERUSAHAAN MENUJU SASARAN YANG LEBIH NYATA

MENGEMBANGKAN SASARAN TAHUNAN

MANFAAT STRATEGI MANAJEMEN

MENCEGAH MASALAH

MENGURANGI PENOLAKAN

MEMPEROLEH KEPUTUSAN STRATEGIS

MANFAAT STRAMA

MENGURANGI KESENJANGAN

MENINGKATKAN KETERLIBATAN KARYAWAN

RESIKO STRATEGI MANAJEMEN

WAKTU TERSITA

RESIKO STRAMAKECEWA TERHADAP DEVIASI PEROLEHAN KETERLIBATAN DALAM IMPLEMENTASI

STRATEGI EKONOMIPELUANG PASAR

TANGGUNG JAWAB KEPADA MASYARAKAT SELAIN KEPADA PEMILIK

STRATEGI EKONOMI

SUMBERDAYA DAN KOMPETENSI PERUSAHAAN

NILAI-NILAI DAN ASPIRASI PERSONAL

ETIKA BISNIS

TANGGUNG JAWAB PERUSAHAAN, MASYARAKAT DAN KELUARGA UNSUR RELATIVISME

PERANAN LEMBAGA PENDIDIKAN DAN AGAMA

ETIKA BISNIS

Aturan dalam organisasi yang menjadi acuan pembuatan keputusan dan perilaku. Etika baik Strategi baik dan Etika baik Bisnis baik

KONFLIK NILAI

masa kini dan masa depan Individu dan lembaga

FUNGSI PERUSAHAAN

AGEN MORAL CERMIN DIRI

MEMPENGARUHI EKSTERNAL

PENGARUH INTERNAL PERUSAHAAN TERHADAP KARYAWAN

ETIKA BISNIS DAN MASYARAKAT

NORMANORMA PADA MASYARAKAT

ETIKA BISNIS DAN MASYARAKAT KREATIF DALAM MEMANTAU PERUBAHAN

BERSIFAT DINAMIS

NILAI-NILAI UTAMA

TECHNICAL EXCELLENCE

MORAL EXCELLENCE

MAIN VALUES

BAGIAN KE - 3

ANALISA SWOT

MATRIK SWOTFAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL

STRENGTH5-10 FAKTOR KEKUATAN INTERNAL

WEAKNESS5-10 FAKTOR KELEMAHAN INTERNAL

OPPORTUNITY5-10 FAKTOR PELUANG EKSTERNAL

STRATEGI (S0) DENGAN MENGGUNAKAN KEKUATAN DAN MEMANFAATKAN PELUANG STRATEGI (ST) GUNAKAN KEKUATAN UNTUK HINDARI ANCAMAN

STRATEGI (OW) DENGAN MEMANFAATKAN PELUANG GUNA MENGATASI KELEMAHAN STRATEGI (WT) MINIMKAN KELEMAHAN DAN HINDARI ANCAMAN

THREAT5-10 FAKTOR ANCAMAN EKSTERNAL

ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL

DISTRIBUSI

Adminstrasi

PERENCANAAN

Pemasaran

ORGANISASI/PERUSAHAAN

KEUANGAN

Litbang

SDM

PRODUKSI

ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL

PESAING TRADISIONAL PEMEGANG SAHAM

PESAING BARU MASYARAKAT

PEMERINTAH

PEMASOK

DISTRIBUTOR

PERUSAHAAN/ORGANISASI

PENGECER

BENTUK DASAR PASAR

PERSAINGAN SEMPURNA

MONOPOLI

PERSAINGAN TIDAK SEMPURNA : Monopolistik ( produk differentiation not price) dan Oligopoli

FIVE COMPETITIVE FORCE

ANCAMAN PENDATANG BARU

ANCAMAN PRODUK PENGGANTI

KEKUATAN TAWARMENAWAR DARI PEMASOK

KEKUATAN TAWARMENAWAR DARI PEMBELI

PERSAINGAN DENGAN USAHA SEJENIS

BAGIAN KE - 4

ANALISA POSISI KEUNGGULAN STRATEGI

POSISI KEUNGGULAN STRATEGI- PENGEMBANGAN KEMAMPUAN YANG PENTINGDAN DOMINAN GUNA MERAIH HASIL DIATAS RATA-RATA JANGKA PANJANG DIBANDING PESAING. Analisa dimulai dari informasi tentang perusahaan, lingkungan dan pihak-pihak terkait

Analisa perusahaan: Kemampuan Struktur Biaya Strategi masa lalu Kultur usaha

Stake holder

Analisa Lingkungan: Lingkungan umum Industri Pasar Persaingan

Analisa Strategiis: Faktor sukses Peluang aktifitas baru Masalah-masalah strategi s pokok

Definisi PKS dan Pengembangan strategis

BAGIAN KE - 5

STRATEGI MILITER DALAM BISNIS

STRATEGI BERTAHAN

PERTAHANAN SISI

PERTAHANAN POSISI PERTAHANAN AKTIF MENDAHULUI PERTAHANAN SERANG BALIK YANG BERTAHAN PERTAHANAN PENCIUTAN

YANG MENYERANG

PERTAHANAN BERGERAK

STRATEGI MENYERANG

SERANGAN PINTAS

SERANGAN SISI SERANGAN GERILYA

YANG MENYERANG

SERANG LANGSUNG

YANG BERTAHAN

SERANGAN KEPUNG

FOLLOWER & NICHER

STRATEGI PENGIKUT PASAR

SESUAIKAN KEMAMPUAN PERUSAHAAN CLONER, IMITATOR, ADAPTOR

STARTEGI CERUK PASAR

SPESIALISASI LEBIH KENAL KONSUMEN BAIK UNTUK MELAYANI BANYAK CERUK

BAGIAN KE - 6

RAGAM STRATEGI

STRATEGI INTEGRASI

INTEGRASI KE KELAKANG PEMASOK SUB PEMASOK

INTEGRASI HORIZONTAL PESAING, PRODUK PELENGKAP & SAMPINGAN

INTEGRASI KE DEPAN DISTRIBUTOR, INFO PASAR, PELAYANAN

VARIASI STRATEGI LAINNYAPENGEMBANGAN PASAR PENGEMBANGAN PRODUK PENETRASI PASAR DIVERSIFIKASI KONSENTRIK DIVERSIFIKASI KONGLOMERASI DIVERSIFIKASI HORIZONTAL USAHA PATUNGAN PENGURANGAN(RETRENCHMENT) PENCIUTAN BISNIS(DIVERSITURE) KOMBINASI PENGGABUNGAN DARI BEBERAPA STRATEGI DIATAS

BAGIAN KE - 7

PEMBUATAN STRATEGI

MODEL PEMBUATAN STRATEGI - 3 Model Henry Mintzberg dalampembuatan strategi ekonomi

KEKUATAN UTAMA PADA CEO DLM MENGAMBIL KEPUTUSAN PADA BISNIS YANG BARU

ANALISA BIAYA DAN LABA EFISIENSI DAN PERTUMBUHAN

MODEL PENYESUAIAN (ADAPTIVE)

MODEL WIRAUSAHAWAN

MODEL PERENCANAAN

STRATEGI FLEKSIBEL

PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA1. ANALISA KESENJANGAN (GAP ANALISYS)Tentukan hasil yang diinginkan dengan strategi saaat ini, apakah muncul kesenjangan ?Tujuan Perusahaan ROI 18%

Strategi Baru Posisi saat ini ROI 14%

Kesenjangan Strategi saat ini

Waktu 1

Waktu 2

Hasil yang dicapai ROI 14,8%

PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA2. MATRIK STARTEGI UMUM (GRAND STRATEGY MATRIX)Teknik analisa ini biasanya dipakai untuk membuat strategi alternatif dengan target memposisikan SBU kedalam salah satu kuadran yang ada. Apabila posisi SBU sudah diketahui, maka strategi mudah dipilih PERTUMBUHAN PASAR TINGGIKuadran I :-Pengembangan pasar -Penetrasi pasar -Pengembangan produk -Inetgrasi kedepan -Integrasi kebelakang -Integrasi horizontal -Diversifikasi konsentrik-

Kuadran II :-Pengembangan pasar -Penetrasi pasar -Pengembangan produk -Integrasi horizontal -Penciutan bisnis -Likuidasi

PERSAINGAN KUATKuadran III :-Penciutan -Diversifikasi konsentrik -Diversifikasi horizontal -Diversifikasi konglomerat -Penciutan bisnis

PERSAINGAN KUATKuadran IV :-Diversifikasi konsentrik -Diversifikasi horizontal -Diversifikasi konglomerat -Patungan (join venture)

-Likuidasi

PERTUMBUHAN PASAR RENDAH

PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA3. ANALISA GRUP KONSULTAN BOSTON (BCG)TEKNIK ANALISA INI MENGGUNAKAN EMPAT DAERAH ATAU KUADRAN, YAKNI DAERAH TANDA TANYA, BINTANG, SAPI PERAH DAN ANJING

Tingkat pertumbuhan pasar tahunan (%)

?TinggiPendapatan : tumbuh sangat stabil Aliran kas : netral Strategi : investasi untuk pertumbuhan Pendapatan : rendah, tidak stabil, tumbuh Aliran kas : negatif Strategi : tentukan apakah ingin jadi Bintang atau turun jadi Anjing

RendahPendapatan : sangat stabil Aliran kas : sangat stabil Pendapatan :rendah, tidak stabil Aliran kas : netral/negatif Strategi : penjual bisnis

Tinggi

Rendah

Pangsa pasar relatif

PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA4. MATRIK SWOTTeknik analisa ini adalah penggabungan dari Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan dan Ancaman kedalam sebuah matrik dan semua aspek diidentifikasikan kedalam SWOT

LATIHAN KELAS

PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA5. ANALISA DAUR HIDUP PRODUK ( PRODUCT LIFE CYCLE)Teknik analisa ini biasanya dipakai untuk membuat strategi pemasaran ketika produk akan mengalami perubahan pad tingkat penjualannya tahapnya adalah Perkenalan, Pertumbuhan, Kedewasaan dan Penurunan

Rp

Perkenalan

Pertumbuhan

Kedewasaan

Penurunan

Waktu

PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA6. MATRIK GENERAL ELECTRIC (GE)Teknik analisa ini dikembangkan dari model BCG, yang dilakukan oleh para manajer GE dengan bantuan BCG dan perusahaan Mc Kinsey.

Daya Tarik IndustriTinggi Tinggi Sedang Rendah

Rendah

Kekuatan Bisnis

Investasi & TumbuhPertumbuhan Selektif

Pertumbuhan Selektif

Selektif

Sedang

Selektif

Panen/ Divestasi Panen/ Divestasi

Selektif

Panen/ Divestasi

PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA1. MATRIK STARTEGI UMUMTeknik analisa ini biasanya dipakai untuk membuat strategi alternatif dengan target memposisikan SBU kedalam salah satu kuadran yang ada. Apabila posisi SBU sudah diketahui, maka strategi mudah dipilih

BAGIAN KE - 8

KEUNGGULAN BERSAING

LIMA FAKTOR PENENTU KEMAMPULABAAN INDUSTRI -

Michael E. Porter (1993) : intensitas persaingan dalam suatu industri bukan perkara kebutuhan atau nasib buruk, tetapi merupakan masalah struktur ekonomi yang membentuknya dan berjalan diluar perilaku persaingan yang ada.

PENDATANG BARU POTRENSIALAncaman pendatang baru

Daya tawar-menawar pemasok

PARA PESAING INDUSTRI

Daya tawar-menawar pembeli

PEMASOK PERSAINGAN DALAM INDUSTRI

PEMBELI

Industri disini adalah sekumpulan perusahaan yang sejenis atau mirip sehingga dapat memenuhi kebutuhan yang sama

Ancaman produk /jasa pengganti

PRODUK SUBSTITUSI

RANTAI NILAI & STRUKTUR INDUSTRI struktur industri menjadi cerminrantai nilai perusahaan dan kolektif para pesaing

Infrastruktur perusahaanAktifitas Pendukung

Manajemen SDMPengembangan Teknologi Pembelian

Pelayanan

Logistik kedalam

Operasi

Logistik keluar

Pemasaran &

Penjualan

Aktifitas Primer

Keterkaitan antara pendukung dengan aktifitas primer

KEUNGGULAN BIAYAMENENTUKAN BIAYA RELATIF PESAING MENCAPAI KEUNGGULAN BIAYA MENGENDALIKAN SKALA MENGENDALIKAN PEMBELAJARAN KENDALIKAN DAMPAK DAYAGUNA KAPASITAS MENGENDALIKAN KETERKAITAN KENALI RANTAI NILAI CARA PESAING MELAKUKAN AKTIFITASNYA

KENDALIKAN PENENTU BIAYA KONFIGURASI ULANG RANTAI NILAI

DENGAN KEBIJAKAN DAYAGUNAKAN JENIS SKALA YANG MENGUNTUNGKAN USAHA BERI TEKANAN PADA JENIS SKALA YANG PUNYA KEUNGGULAN

KELOLA DENGA KURVA BELAJAR KENDALIKAN PEMBELAJARAN BELAJAR DARI PESAING

TINGKAT HASIL KURANGI KERUGIAN FLUKTUASI PEROLEHAN

DAYAGUNAKAN KETERKAITAN BIAYA DALAM RANTAI NILAI KERJASAMA DENGAN PEMASOK SECARA VERTIKAL

MENGENDALIKAN ANTAR HUBUNGANMENGENDALIKAN INTERGRASI MENGENDALIKAN PENENTU WAKTU MENGENDALIKAN KEBIJAKAN DISKRIT

KELOLA AKTIFITAS BERSAMA YANG TEPAT ALIH PENGETAHUAN DALAM MENGELOLA KEGIATAN SERUPA

KAJI POTENSI INTEGRASI DAN DEINTEGRASI YANG BERDAMPAK TURUNKAN BIAYA

JADI YANG PERTAMA ATAU YANG TERAKHIR WAKTU PEMBELIAN DALAM SIKLUS BISNIS

PANGKAS KEBIJAKAN YANG MAHAL INVESTASI DALAM TEKNOLOGI HINDARI CINEWENEK (PERNIK)

PEMBELIAN & KEUNGGULAN BIAYASESUAIKAN SPESIFIKASI YANG DIBELI GUNA MEMENUHI KEBUTUHAN DENGAN LEBIH BAIK

TINGKATKAN KEKUATAN PENAWARAN MELALUI KEBIJAKAN PEMBELIANJAGA SUMBER AGAR SELALU CUKUP PERSAINGAN SEMPURNA PILIH PEMASOK YANG KUAT BERSAING VARIASIKAN PESANAN KEPADA PEMASOK KEMBANGKAN JALUR BAGI PEMASOK BARU BELI DENGAN VOLUMETRIK KONSOLIDASI PEMBELIAN TUGASKAN PAKAR PEMBELIAN INVETASI DALAM INFORMASI GUNA MEMAHAMI BIAYA PEMASOK KEMBANGKAN TEKNOLOGI GUNA EFISIENSI

PILIH PEMASOK YANG TEPAT DAN MANAJ BIAYA MEREKA

PRODUK KOMPLEMENTER & KEUNGGULAN BERSAING

PENGUASAAN PRODUK KOMPLEMETER

KOMPUTER SOFWARE DAN PROGRAM APAKAH PRODUK KOMPLEMENTER DIPRODUKSI OLEH PABRIK PRODUK UTAMANYA ?PERBAIKI KINERJA PRODUK AGAR PENERIMAAN PEMBELI JADI LEBIH BAIK Perbaiki persepsi nilai Optimasi harga- pemebeli memandang produk utama dan komlementernya Mengurangi biaya pemasaran dan penjualan, kaerna permintaan produk utama dan komplemennya Pemanfaatan dengan aktifitas lain dalam rantai nilai Membangun hambatan mobilitas

KEUNGGULAN BERSAING DG MENGUASAI PRODUK KOMPLEMENTER, TERGANTUNG DARI STRATEGI DAN STRUKTUR INDUSTRI

PERMASALAHAN MENGUASAI PRODUK KOMPLEMENTER

Daya tarik dan kemampulabaan rendah Tidak ada keunggulan bersaing dalam industri komplementer, sehingga perlu syarat manajerial tertentu yang beda dengan produk utama

PENGUASAAN PRODUK KOMPLEMENTER DAN EVOLUSI INDUSTRI

Evolusi bisa menggeser produk komplementer Pengendalian mutu tahap awal memerlukan upaya yang besar

TEKNOLOGI DAN KEUNGGULAN BERSAING

PERSAINGAN

STRUKTUR INDUSTRITeknologi terhadap : Hambatan masuk Kekuatan Pembeli Kekuatan Pemasok Substitusi Persaingan Perubahan teknologi dan batas industri Perubahan teknologi dan daya tarik indsutri

TEKNOLOGI

RANTAI NILAI

KEUNGGULAN BERSAING

STRATEGI TEKNOLOGI PENDEKATAN PERUSAHAAN TERHADAP PENGGUNAAN DANPENGEMBALIAN TEKNOLOGI

TEKNOLOGI PRODUKSI

PENGEMBANGAN PROSES GUNA MENGURANGI BIAYA DENGAN MENGEFISIENKAN KANDUNGAN BAHAN

TEKNOLOGI PROSES

PERBAIKAN PROSES KURVA BELAJAR DALAM MENGURANGI PEMAKAIN BAHAN PENGEMBANGAN PROSES DAPAT MENINGKATKAN SKALA EKONOMI

PERANAN PEMERINTAH

DISKUSI KELOMPOK

Peran Pemerintah sebagai katalisator dan penantang, guna mendorong industri untuk dapat memiliki keunggulan daya saing (competitive advantage) Keunggulan nasional, SETUJU DENGAN CARA :1. Picu spesialisasi ? 2. Hindari terlibat dalam penurunan biaya produksi dengan subtitusi dan depresiasi nilai tukar mata uang 3. Stimulan pesaigna yang sehat, cegah monopoli, hindari kendali harga. Tanpa persaingan akan picu impor yang tinggi , mengapa ?

BAGIAN KE - 9

STRATEGI BERSAING

ANALISA STRUKTUR INDUSTRIPENDATANG BARU POTRENSIALAncaman pendatang baru

Daya tawar-menawar pemasok

PARA PESAING INDUSTRI

Daya tawar-menawar pembeli

PEMASOK PERSAINGAN DALAM INDUSTRI

PEMBELI

Ancaman produk /jasa pengganti

PRODUK SUBSTITUSI

POLA ANALISA PESAING

: bagaimana kompetisi saat ini

Strategi saat ini

Tujuan masa depan :disemua lini dan dala dimensi berganda

PROFIL REAKSI PESAING : PESAING PUASDG POSISI SEKARANG ?, APAKAH PESAING AKAN RUBAH STRATEGI ? , TITIK LEMAHNYA DIKETAHUI ? APA YANG AKAN MEMBUATNYA BEREAKSI PALING MAKSIMAL ?

Kemampuan : kekuatandan kelemahan

Asumsi : menyadari dirisendiri dan tahu industrinya

PENENTU STRUKTUR INTENSITAS PERSAINGAN

PENDATANG BARU MASUK

PERSAINGAN DIANTARA PEMAIN YANG ADA

PRODUK PENGGANTI MENGANCAM

KEKUATAN TAWARMENAWAR PEMASOK

KEKEUATAN TAWARMENAWAR PEMBELI

PENDATANG BARU SUKSES MASUK TERGANTUNG MENGATASI RINTANGAN(ENTRY BARRIERS)

Rintangan MasukTanggapan para pesaing

Skala Ekonomi

Difrensiasi Produk

Persyaratan Modal

Rintangan Masuk

Biaya Alih Pemasok

Kebijakan Pemerintah

Akses ke Saluran Distribusi Biaya yg tak menguntungkan : tidak punya teknologi, tak punya sumber material, Lokasi kurang strategis, tidak dapat subsidi, belum ada kurva belajar

Kemungkinan Reaksi PesaingPertumbuhan indsutri yang lamban sehingga daya serap indsutri terhadap pemain baru sangat kecil tanpa menekan prestasi baik penjualan maupun keuangan perusahaan yang mapan.

Penolakan yang keras terhadap pendatang baru

Reaksi dari pemain besar lama yang berinvestasi dalam industri dan tidak liquid

Kekuatan pemain lama yang mapan : strategi serangan balik, uang tunai yang besar, fasilitas pinjaman uang,kapasitas produksi, dominasi jalur distribusi.

HARGA SEBAGAI PENGHALANG MASUK (ENTRY DETERRING PRICE)

Dalam hal ini struktur harga yang dirancang adalah dengan tanpa mengorbankan mutu dan pelayanan dan mampu mengimbangi manfaat potensi masuk agar dapat mengatasi hambatan masuk struktural dan menghadapi resiko perlawanan pemain lama dalam industri

ANCAMAN PRODUK PENGGANTI PENDATANG BARU SUKSES MASUKTERGANTUNG MENGATASI RINTANGAN (ENTRY BARRIERS)

Rintangan Masuk Skala Ekonomi

Skala besar dan biaya lebih rendah

SKALA EKONOMIKomitmen mencapai skala ekonomi dapat antagonis dengan teknologi dan cara baru untuk mencapai skal ekonomi Alih teknologi bisa merugikan apabila memerlukan biaya peralihannya yang juga besar

Rintangan Masuk Kurva PengalamanInovasi produk dengan teknologi baru yang akan membawa pengalaman baru

Startegi agresif dalam menurunkan biaya dapat mengalihkan konsentrasi pengembangan pasar diwilayah tertentu dan mengaburkan persepsi adanya teknologi baru bahkan menghilangkan manfaat pengalaman lama

KURVA PENGALAMAN

Sering terjadi mengejar biaya rendah bertentangan dengan diferensiasi produk

Apabila pemain lebih dari satu melakukan strategi Kurva Pengalaman, maka salah satu dapat fatal

HAMBATAN DAN KEMAMPULABAAN

HAMBATAN PENGUNDURAN DIRI

TINGGIHAMBATAN MASUK LABA STABIL TINGGI RENDAH LABA STABIL RENDAH TINGGI

RENDAH

LABA PENUH RESIKO

RENDAHLABA PENUH RESIKO TINGGI

KEKUATAN TAWAR-MENAWAR

PEMBELI DAN PEMASOK

PEMBELI DIANGGAP DOMINAN APABILA

PEMBELI TERPUSAT DAN MEMBELI DALAM JUMLAH BESAR BELANJA PRODUK ADALAH BAGIAN TERBESAR DARI BIAYA PEMBELIAN PRODUK YANG DIBELI ADALAH PRODUK STANDAR DAN TIDAK TERDIFERENSIASI PEMBELI MEMILIKI BIAYA PENGALIHAN YANG RENDAH LABA PEMBELI KECIL PEMBELI MENGANCAM DENGAN STRATEGI INTEGRASI BALIK TIDAK BERKENAAN DENGAN MUTU PRODUK ATAU JASA PEMBELI PEMBELI MEMILIKI INFORMASI LENGKAP

PEMASOK DIANGGAP DOMINAN APABILA

Pemasok dominan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri pembeli Pemasok tidak menghadapai produk substitusi Industrinya tidak termasuk kategori pelanggan utama bagi pemasok Produk pemasok sebagai barang penting bagi pembeli Produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan baiaya peralihan Strategi pemasok adalah ancaman integrasi maju

STRATEGI GENERIK- Dari Glueck

STRATEGI STABILITAS STRATEGI EKSPANSI STRATEGI PENCIUTAN STRATEGI KOMBINASI

PRODUK, PASAR DAN FUNGSI-FUNGSI PERUSAHAAN TIDAK BERTAMBAH EFISIENSI DISEGALA BIDANG STRATEGI TERSEBUT BERESIKO RENDAH PENERAPAN PADA PRODUK YANG TUMBUH BERTAHAP

PENAMBAHAN PRODUK, PASAR DAN FUNGSI-FUNGSI PERUSAHAAN MENINGKATKAN AKTIVITAS PERUSAHAAN BERESIKO TINGGI KARENA MENYANGKUT PERLUASAN USAHA

MENGURANGI PRODUK, PASAR DAN FUNGSI-FUNGSI TERTENTU PERUSAHAAN KURANGI UNIT BISNIS YANG MEMILIKI ALIRAN KAS NEGATIF ALIHKAN SUMBER DAYA UNIT YANG NEGATIF KE YANG POSITIF DAN LEBIH MENGUNTUNGKAN

KOMBINASI DARI BEBERAPA STRATEGI DIATAS

DISKUSIKAN MENGAPA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN MASING-MASING STRATEGI TERSEBUT DAN APA SYARAT DAN KONDISINYA ?

STRATEGI GENERIK- Dari Porter STRATEGI KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH PERTIMBANGAN PESAING LEBIH DOMINAN DARI MEMPERTIMBANGKAN PELANGGAN PENEKANAN PADA HARGA JUAL LEBIH MURAH, DENGAN MENEKAN BIAYA PRODUKSI ME TOO AGAR BIAYA LITBANG KECIL

STRATEGI DIFERENSIASI

PELANGGAN SEBAGAI TITIK PERHATIAN TINGKATKAN PERSEPSI PEMBELI TERHADAP KEUNGGULAN PRODUK TERHADAP PESAING, PRODUK DIBUAT BERBEDA UNIK (DIFFERENT)

STRATEGI FOKUS

MENGHINDARI KONFRONTASI LANGSUNG DENGAN PESAING DENGAN CARA BERMAIN PADA NICHE MARKET PADA DASARNYA STRATEGI TERSEBUT MENGACU PADA KEUNGGULAN BIAYA TOTAL DAN MELAKUKAN DIFERENSIASI

DISKUSIKAN RESIKO MENERAPKAN MASING-MASING STRATEGI TERSEBUT

TITIK KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERSAINGANPRODUK PROTOFOLIO PERUSAHAAN

DISTRIBUSI

KEMAMPUAN MANAJERIAL UMUM

PEMASARAN DAN PENJUALAN

TITIK KEKUATAN & KELEMAHAN PERSAINGAN

ORGANISASI

OPERASI

KEUANGAN BIAYA KESELURUHAN

RISET & REKAYASA

KELOMPOK STRATEGISKELOMPOK A LINI PRODUK LENGKAPLini produk lengkap secara vertikal, biaya produksi rendah, pelayanan murah, mutu sedang

- KELOMPOK PERUSAHAAN DALAM INDUSTRI YANG MENJALANKAN STRATEGI YANG SAMA ATAU MIRIP PADA DIMENSI-DIMENSI STRATEGIS

SPESIALISASI

KELOMPOK ALini produk cukup, perakitan, harga sedang untuk pelayanan tinggi, mutu rendah, harga rendahengkap

KELOMPOK ALini produk sedikit, harga tinggi, teknologi dan mutu tinggi

LINI PRODUK SEDIKIT

KELOMPOK DLini produk sedikit, sangat otomatis, harga dan pelayanan

INTEGRASI VERTIKAL TINGGI

PERAKIT

PERSAINGAN INDUSTRI DUNIATAHAP TRASNASIONAL

TAHAP GLOBAL

TAHAP MULTINASIONAL

TAHAP INTERNASIONAL

TAHAP DOMESTIK

TAHAPAN MEMASUKI PASAR DUNIA - Prof. Wareent J. Keegan

ALASAN MASUK PASAR GLOBAL

SKALA EKONOMI

AKSES KE PASAR STRATEGIS

PERSEPSI GLOBAL

STRATEGI GLOBALSUBSIDI SILANG TENAGA KERJA DAN BAHAN BAKU MURAH INSENTIF

RAGAM STRATEGI GLOBAL GENERIKSTRATEGI STANDARISASI STANDARISASI PRODUK, KEMASAN DAN PEMASARANNYA TUJUAN MENAPAI SKALA EKONOMI GUNA MENEKAN BIAYA

STRATEGI PENYESUAIAN (CUMTOMIZING)- Theodore levit Harvard Business School PENETUAN PRODUK SESUAI KONDISI MASING-MASING NEGARA SEBAGAI PASAR SELERA DAN KEMAPUAN PEMBELI TIDAK SAMA

STRATEGI GABUNGAN STANDARISASI-PENUESUAIAN STANDARISASI TIDAK KAKU PENYESUAIAN TIDAK MEYELURUH

DISKUSIKAN ALASAN PENGGUNAAN STRATEGI TERSEBUT DIATAS !

STRATEGI MASUK PASAR GLOBAL

DENGAN EKSPOR

BENTUK GRUP ( GLOBAL ALLIANCE )

BUKA KANTOR PERWAKILAN

ENTRY STRATEGYAKUISISI

MENJADI LISENSOR (TEKNOLOGI, MEREK DSB)

BERPATUNGAN (JOINT VENTURE)

MENJADI FRANCHISOR

HAMBATAN DALAM PERSAINGAN DUNIABIAYA ANGKUT DAN SIMPAN

PENURUNAN PERMINTAAN DUNIA

BEDA KEBUTUHAN PRODUK

KERUMITAN SEGMENTASI PADA PASAR GEOGRAFIS

SALURAN DISTRIBUSI

KEPEKAAN WAKTU TENGGANG (LEAD TIME) PERBAIKAN LOKAL

ARMADA WIRANIAGA

BAGIAN KE - 10

STRATEGI BISNIS ANDADISKUSI DAN TUGAS KELAS

BAGIAN KE - 11

STRATEGI PRIBADI /BISNIS ANDACONTOH STUDI KASUS : REVINOS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRATEGY : SPIDER DIAGRAM MODEL REVINOS MATERIALS & LOGISTICS MANAGEMENT RELATIONSHIP MODEL MANUFACTURING BASED

DISKUSI KELAS DAN TUGAS

REVINOS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRATEGY : SPIDER DIAGRAM MODEL LATIHAN DAN DISKUSI KELAS

REVINOS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRATEGY MODEL ON MANUFACTURING BASED COMPANY LATIHAN DAN DISKUSI KELASIMPROVEMENT PRIORITY ZONE

BY Weighted Mean Analysis

By Regression Analysis SCMAXLE

INNER AREA MIDDLE AREA OUTER AREA

BY Spider Diagram Model Analysis

REVINOS MATERIALS & LOGISTICS MANAGEMENT RELATIONSHIP MODEL MANUFACTURING BASED LATIHAN DAN DISKUSI KELASLOGISTICS MANAGEMENT Material Management Physical Distribution

ManufacturerPPICPRODUCTION

Customers

PURCHASING

MATERIAL WAREHOUSE

F/G WAREHOUSE

QA/QC OUTBOUND INBOUND PRODUCT INFORMATION CASH OUTBOUND

BAGIAN KE - 12

TUGAS INDIVIDU DAN KELOMPOK PRESENTASI KONSEP STRATEGI DAN DISKUSI KELAS

BAGIAN KE - 13

UJIAN TENGAH MODUL

BAGIAN KE I4

UJIAN AKHIR MODUL

BAGIAN KE - 15

MASUKAN DARI MAHASISWA DAN EVALUASI PERKULIAHAN SERTA PERBAIKAN BERSAMA FAKULTAS