TUGAS ANALISIS MATRIK BCG, MATRIK GE, DAN ANALISIS RANTAI NILAI

Disusun untuk memenuhi salah satu tugas matakuliah "Manajemen Strategik"

Dosen:Dr.Ir. Suhatmini Hardyastuti, M.S.

Oleh :Irna Kurniawati12/ 342414/ PPN/ 03781

MAGISTER MANAJEMEN AGRIBISNISFAKULTAS PERTANIANUNIVERSITAS GADJAH MADAYOGYAKARTA2014Judul Jurnal : Analisis Matrik Boston Consulting Group (BCG) Terhadap Portofolio Produk Guna Perencanaan Strategi Pemasaran dalam Menghadapi Persaingan.Penyusun: Wenni Wahyuandari

Tujuan perencanaan strategi yaitu agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. The BCG Growth-Share Matrix adalah sebuah perencanaan potofolio model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston Consulting group pada tahun 1970 awal. Analisa didasarkan pada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat digolongkan pada empat kategori berdasarkan kombinasi pada pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing tebesar, dengan nama pertumbuhan berbagi dalam bentuk matrik.. Matrik BCG secara grafis menunjukkan perbedaan diantara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matrik ini memungkinkan perusahaan untuk mengelola portofolio bisnis dengan mempertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi atau produk lain dalam organisasi.Perumusan masalah : Bagaimana pemetaan masing-masing produk item dalam matrik Boston counsulting Groub guna perencanaan strategi pemasaran dalam menghadapi pesaing Hotel Narita Tulung Agung.

Kerangka Pemikiran

Portofolio produk:1. Tingkat pertumbuhan pasar2. Pangsa pasar (Market share)3. Pangsa pasar relatif(Market share relatif)

Analisis Matrik Boston Consulting Group Kategori 1. Tanda Tanya (Question mark) 2. Bintang (star) 3. Sapi (cash cow) 4. Anjing (dog)

Menentukan strategi pemasaran sesuai dengan hasil matrik BCG.

Dua indikator utama yang digambarkan oleh matrik BCG, yaitu Market Share dan Market Growth. Matrik BCG memiliki beberapa unsur yaitu :Tingkat pertumbuhan pasarMenunjukan tingkat pertumbuhan pasar dimana bisnis beroperasi. Rentangannya mulai dari 0% sampai dengan 20%. Walaupun rentang yang lebih lebar dapat pula ditunjukkan. Pertumbuhan pasar diatas 10% termasuk tinggi. Pangsa Pasar Relatif (Relatif Market Share) Adalah rasio pangsa pasar suatu bisnis terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan pesaing signifikan yang dapat dibandingkan dalam industri. Hal ini menunjukkan kekuatan perusahaan dalam pasar itu. Pangsa pasar relatif 0,1 artinya volume penjualan perusahaan hanya 10% dari volume penjualan pimpinan pasar dan 10 artinya unit tersebut memimpin pasar dengan 10 kali penjualan saingan terdekatnya. Pangsa pasar relatif dibagi dengan pangsa pasar tinggi dan pangsa pasar rendah, dibatasi tingkat 1,0. Market Share Diperlukan perbandingan antara penjualan perusahaan dengan penjualan industrinya. Ada empat tahap lokasi bisnis yang lokasi masing-masing bisnis tersebut menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif. Dalam matrik BCG terdapat empat posisi bisnis yang masing-masing adalah: a. Tanda Tanya (question mark) Menunjukkan suatu bisnis yang beroperasi pada pasar yang memiliki tingkat pertumbuhan tinggi tetapi pangsa pasar relatif rendah. b. Bintang (star) Adalah pimpinan pasar dalam pasar yang tumbuh cepat. Menggambarkan bisnis yang berada pada tingkat pertumbuhan pasar yant tinggi dan pangsa pasar relatif besar. c. Sapi (cash cow) Apabila pertumbuhan pasar setahun kurang dari 10%, posisi bintang akan menjadi sapi perahan apabila masih memiliki pangsa pasar relatif yang besar. Posisi sapi perahan menunjukkkan bisnis yang tingkat pertumbuhannya relatif rendah, tetapi menguasai pangsa pasar yang relatif tinggi. d. Anjing (dog) Menandakan posisi bisnis yang tingkat pertumbuhan pasarnya rendah dan pangsa pasarnya kecil.

Metodologi Penelitian 1. Obyek Penelitian Obyek dalam penelitian ini adalah pemetaan produk item dalam matrik Boston Consulting Group (BCG) guna menentukan strategi bersaing yang efektif bagi Hotel Narita Tulung Agung. Pemilihan objek penelitian ini dilakukan dengan harapan bisa memberi bahan pertimbangan atau informasi dalam perencanaan strategi perusahaan.2. Metode dan Desain Penelitian Metode yang dipakai adalah metode deskriptif dan desain penelitian yang di gunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. 3. Teknik Pengumpulan Data Teknik Observasi, teknik wawancara,teknik pustaka. Jenis data yaitu primer dan sekunder. Variabel Penelitian :a. Variabel bebas merupakan variabel yang tidak dipengaruhi variabel lain dalam penelitian yaitu portofolio produk berupa pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif, market share. b. Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain dalam penelitian yaitu Matrik Boston Consulting Group (BCG) 4. Analisa data Analisa kwalitatif berupa penjelasan dari data penelitian. Analisa Kwantitatif :

Gambaran Perusahaan Hotel Narita Tulungagung adalah suatu perusahaan yang yang menjual jasa perhotelan, mempunyai nuansa Jawa yang beralamat di jalan KH Agus Salim 87-89 Tulung Agung. Hotel ini berdiri pada tanggal 18 April 1995 dibawah naungan PT. Papan Sarana Bhakti. Struktur organisasi lurus atau lini disusun bertujuan untuk memudahkan mengetahui batas-batas wewenang dan tanggung jawab antara masing-masing fungsi, sebagai berikut : a. Komisaris b. Manajer c. Accounting d. Marketing e. Security

Produk/Jasa Yang ditawarkan Hotel Narita Tulung Agung merupakan perusahaan yang menjual jasa perhotelan selain kamar ada juga restorant, meeting room dan karaoke family. Dalam pengaturan jam kerjanya ada 3 (tiga) shift yaitu: fasilitas room dibagi menjadi beberapa tipe sebagai berikut : 1. Room Standart Rp 275.000 2. Room Superior Rp 297.000 3. Room Deluxe Rp 385.000 4. Room Suite Rp 440.000 5. Room VIP Rp 770.000 Semua room difasilitasi dengan AC, TV, telepon, minibar, buth up, air panas dan dingin, WIFI, fasilitas restoran disediakan banyak pilihan menu baik indonesian food, chinese food serta eropan food, serta memberikan tempat yang smoking area dan no smoking area, untuk memberkan fasilitas yang memuaskan pihak restoran juga memberikan room service serta dilevery. Fasilitas Meeting Disedikan tempat meeting yang luas dengan kapasitas 500 orang sedangkan untuk yang kecil disediakan untuk 20 orang, dengan peralatan yang lengkap. Fasilitas karaoke yang dilengkapi dengan TV layar touch sreen serta sound sistem yang bagus

Pesaing Hotel Narita bukan satu-satunya hotel yang ada di kota Tulunga Agung. Pesaing bagi Narita adalah hotel Istana, dan hotel Crown.Penjualan kamar hotel Narita selama 3 (tiga) tahun (Tahun 2010-2012) TypeTotal (Rp)

Standart 2.825.336.031

Superior 2.862.148.526

Deluxe 2.805.571.546

Suite 2.257.355.732

VIP 984.780.605

Analisa data dibatasi pada produk jasa yang ditawarkan kamar superior, deluxe, serta suite dengan pertimbangan asumsi yang bisa dibandingkan, sedangkan jenis kamar yang lain merupakan bahan analisa untuk kelebihan maupun kekurangan masing-masing perusahaan, atau bahkan ketika masing-masing mempunyai produk kamar yang sama pada tahun-tahun berikutnya, maka bisa digunakan untuk penelitian lanjutan. Pembahasan dalam penelitian ini memfokus pada pesaing utama yaitu Hotel Istana dengan pertimbangan lokasi yang sangat berdekatan.

DataPenjualan kamar hotel Narita dan Istana tahun 2010-2012TypeNaritaIstana

Superior 2.862.148.526 1.937.536.896

Deluxe 2.805.571.546 2.272.239.284

Suite 2.257.355.732 1.445.628.946

Sumber data : data sekunder diolah

Data harga hotel Narita Tahun 2012Hotel Narita (Rp)

Superior 297.000

Deluxe 385.000

Suite 440.000

Sumber data : data sekunder diolah

Data harga perusahaan pesaing Tahun 2012 Hotel Istana (Rp)

Superior 328.888

Deluxe 388.888

Suite 888.888

Sumber data : data sekunder diolah

Permintaan kamar type duluxe semester II Tahun 2010 s/d smester II tahun 2012 pada Hotel Narita dan Istana NaritaIstana

Smt II 2010 463.566.103 352.588.854

Smt I 2011 440.595.875 371.146.163

Smt II 2011 440.595.875 371.146.163

Smt I 2012 498.623.795 412.384.625

Smt II 2012 498.623.795 412.384.625

Sumber data : data sekunder diolah

Permintaan kamar type superior semester II tahun 2010 s.d semester II tahun 2012 pada hotel Narita dan IstanaNaritaIstana

Smt II 2010 473.963.225 300.652.277

Smt I 2011 467.038.000 316.476.081

Smt II 2011 467.038.000 316.476.081

Smt I 2012 490.073.038 351.640.090

Smt II 2012 490.073.038 351.640.090

Sumber data : data sekunder diolah Permintaan kamar type suite semester II tahun 2010 s.d semester II tahun 2012 pada hotel Narita dan IstanaNaritaIstana

Smt II 2010 381.174.761 224.321.733

Smt I 2011 349.123.616 236.128.140

Smt II 2011 349.123.616 236.128.140

Smt I 2012 398.379.490 262.364.600

Smt II 2012 398.379.490 262.364.600

Sumber data : data sekunder diolah

1. Tingkat Pertumbuhan Produk dan Pangsa Pasara. Type Superior Y (superior) semester I tahun 2013 = 805.013.984 + 19.239.430 (3) =862.732.274 Tingkat Pertumbuhan Pasar (th-2) = (862.732.274 - 841.713.128) : 841.713.128 x 100% = 2,3 % Dengan penghitungan yang sama atas data maka diperoleh hasil sebagai berikut:YXX2XY

smt II 2010 774.615.502 -24(1.549.231.004)

smt I 2011 783.514.081 -11(783.514.081)

smt II 2011 783.514.081 00-

smt I 2012 841.713.128 11841.713.128

smt II 2012 841.713.128 241.683.426.256

4.025.069.920 10192.394.299

2. Pemetaan Produk Dalam Matrik BCG serta Alternatif Strategi Pemasarannya. Posisi Persaingan Type Kamar Hotel NaritaPosisiType kamar

Superi)DeluxeSuite

Pertumbuhan Pasar 2.3%3%2%

Pasar Relatif 1.3 x1.17x1,4x

Market Share 57%54%59%

3. Icon Matrik BCG pada Hotel Narita HighLow

20QUESTION Build STAR Hold

Tingkat Pertmbuhan Pasar (%)

High

10

DOG Divest CASH COW DS StHarves

Low

0%

10 x 5 x 1 x

Kesimpulan Pangsa Pasar - Posisi type Superior (S) dalam matrik BCG adalah Cash Cow atau sapi perah, dimana tingkat pertumbuhan relatif rendah 2,3% akan tetapi menguasai pangsa pasar atau dengan analisa pangsa pasar relatif tinggi 1,3x, serta market share 57%. - Posisi type deluxe (D) dalam matrik BCG adalah Cash Cow atau sapi perah, dimana tingkat pertumbuhan relatif rendah 3% akan tetapi menguasai pangsa pasar atau dengan analisa pangsa asar relatif tinggi 1,17x dengan market share 54%. - Posisi type Suite (St) dalam matrik BCG adalah Cash Cow atau sapi perah, dimana tingkat pertumbuhan relatif rendah 2% akan tetapi menguasai pangsa pasar dengan pangsa pasar relatif 1,4x atau dengan analisa pangsa pasar relatif tinggi dan market share 59%.

Pemetaan BCG - Posisi type Superior (S) dalam matrik BCG adalah Cash Cow atau sapi perah, dimana tingkat pertumbuhan relatif rendah akan tetapi menguasai pangsa pasar atau dengan analisa pangsa pasar relatif tinggi. - Posisi type deluxe (D) dalam matrik BCG adalah Cash Cow atau sapi perah, dimana tingkat pertumbuhan relatif rendah akan tetapi menguasai pangsa pasar atau dengan analisa pangsa pasar relatif tinggi. - Posisi type Suite (St) dalam matrik BCG adalah Cash Cow atau sapi perah, dimana tingkat pertumbuhan relatif rendah akan tetapi menguasai pangsa pasar atau dengan analisa pangsa pasar relatif tinggi.

Strategi yang ditawarkan 1. Memelihara pasar, ciptakan produk baru dan mencari bisnis baru. 2. Memodifikasi bauran pemasaran /maketing mix.

Judul Jurnal : Analisis Strategi Bisnis Sapi Potong Pada PT. Lembu Jantan Perkasa, JakartaPenyusun : K.W. Parimartha, Cyrilla. L, dan Perjaman H.PPenelitian ini merupakan studi kasus yang bersifat analisis deskritif. Lokasi penelitian adalah PT. Lembu Jantan Perkasa yang berlokasi di Jalan Tarum Barat E 11-12 No. 8 Kali Malang, Jakarta Timur sebagai kantor pusat, sedangkan feedlot berlokasi di Desa Bojong, Kecamatan Kedung Waringin, Bekasi, Jawa Barat.Data yang dikumpulkan adalah data perusahaan selama tahun 2002, sebagai berikut :1) Data lingkungan eksternalTerdiri atas data keadaan umum perusahaan, visi, misi, dan tujuan perusahaan, struktur organisasi, budaya perusahaan, kondisi sumberdaya manusia, pemasaran, produksi, keuangan, dan data kegiatan penelitian dan pengembangan (litbang)2) Data lingkungan eksternalTerdiri atas kondisi persaingan perusahaan, pelanggan, dan pemasok.Data primer dikumpulkan dari wawancara dengan pihak pimpinan PT. LJP, sedangkan untuk data sekunder diperoleh dari laporan manajemen PT. LJP, instansi seperti BPS, Dinas Peternakan DKI Jakarta dan Jawa Barat, serta Apfindo.

Hasil dan PembahasanAnalisis Lingkungan InternalLingkungan internal dianalisis dengan menggunakan analisis fungsional dengan memperhatikan tiga hal penting, yaitu struktur organisasi PT. LJP, budaya yang berlaku di perusahaan, serta berbagai fungsi yang ada di perusahaan. Struktur organisasi pada perusahaan yang berbentuk struktur fungsional memiliki kemudahan dalam koordinasi antar bagian. Misi PT. LJP adalah menjadi pemasok sapi potong untuk Indonesia, secara khusus memenuhi permintaan akan daging sapi potong untuk wilayah DKI Jakarta dan Jawa Barat. Sedangkan tujuan perusahaan adalah sebagai profit maker. Kombinasi produk yang ada di perusahaan adalah berupa penjualan sapi dalam bentuk sapi hidup dan karkas.Budaya yang diterapkan pada tingkat staf adalah budaya serba bisa, yang berarti bahwa staf harus mengetahui semua lini dan dapat menangani juga hal-hal lain di luar pekerjaan utamanya. Hal ini merupakan kekuatan perusahaan karena dapat menciptakan efesiensi dalam manajemen perusahaan dan kelenturan dalam birokrasi.Sistem produksi yang diterapkan di PT. LJP adalah system penggemukan (fattening) dan system trading. Bakalan yang digunakan dalam penggemukan adalah sapi kategori feeder dengan bobot badan 250-375 kg dengan lama pemeliharaan 90-120 hari, sedangkan system trading menggunakan sapi kategori slughter dengan bobot lebih dari 375 kg dan lama pemeliharaan 1-4 minggu. Biaya produksi system penggemukan bervariasi antara Rp 5000 Rp 7000 per ekor per hari dan besarnya tergantung kepada lama pemeliharaan.Sistem distribusi yang dijalankan perusahaan adalah sistem tidak langsung karena konsumen PT.LJP adalah pedagang daging bukan konsumen rumah tangga. Lokasi perusahaan yang dekat dengan pasar potensial sapi potong merupakan kekuatan perusahaan. Akan tetapi ketergantungan pemasaran karena hanya mengutamakan pasar domestic merupakan kelemahan perusahaan karena adanya perbedaan nilai tukar mata uang. Sumberdaya manusia dilihat dari segi kuantitas dinilai cukup memadai, tetapi dari segi kualitas masih perlu ditingkatkan. Analisis Lingkungan EksternalLingkungan eksternal dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan makro terdiri atas factor yang berada di luar kendali meliputi faktor social, ekonomi, teknologi, ekologi, politik,dan hokum. Salah satu contoh factor social di masyarakat Indonesia adalah pemanfaatn daging sapi untuk hamper semua keperluan perayaan, resepsi atau perhelatan. Hal ini merupakan peluang bagi perusahaan untuk memperluas pemasaran.Aspek persaingan merupakan hal terpenting dalam menganalisis strategi bisnis sapi potong. Perusahaan pendatang baru terutama yang tergolong skala menengah dan besar dapat merupakan ancaman bagi perusahaan yang sudah beroperasi. Ancaman tersebut berbentuk perebutan pangsa pasar yang dapat mempengaruhi kestabilan harga.

Analisis Matriks General ElectricHasil pembobotan oleh pihak manjemen PT.LJP terhadap factor daya tarik industry menunjukkan bahwa factor ukuran pasar, margin laba, dan lingkungan memiliki bobot tertinggi yang berarti memiliki pengaruh sangat penting terhadap daya tarik industry. Faktor yang berpengaruh penting terhadap kekuatan usaha adalah kualitas produk, efesiensi produksi, biaya per ekor ternak, dan pasokan bahan baku. NIlai dimensi daya tarik industry (3,34) dan dimensi kekuatan usaha (3,38) pada gambar dibawah ini menunjukkan bahwa PT.LJP berada pada posisi usaha selektif.Faktor Kekuatan Usaha

Faktor daya tarik industriLindungi posisiInvestasi untuk tumbuhTumbuh Selektif 5,00

Tumbuh SelektifSelektif/KelolaUntuk LabaTumbuh TerbatasPanen 3,67 3,34

Tumbuh terbatas / panenLindungi dan Alihkan pusat perhatianLepaskan 2,33

1,00 2,33 3,38 3,67 5,00Gambar 1. Matriks Daya Tarik Industri PT. Lembu Jantan Perkasa

KesimpulanPosisi PT.LJP dalam industri sapi potong adalah usaha selektif. Kondisi demikian mengharuskan PT. LJP untuk menerapkan strategi yang meliputi identifikasi pertumbuhan segmen dan mengelola modal secara selektif. Perusahaan tidak perlu mengurangi skala usaha atau menarik diri dari industry sapi potong. PT. LJP masih memiliki peluang untuk lebih berkembang dan memaksimalkan keuntungan sesuai dengan tujuan perusahaan sebagai profit maker.

Judul Jurnal : Analisis Rantai Pasok dan Rantai Nilai Bunga Krisan di Daerah Sentra Pengembangan Jawa TimurPenyusun: Kuntoro Boga Andri

Bunga Krisan (Dendranthema grandiflorumTzelve) yang oleh masyarakat umum dikenal dengan sebutan bunga seruni atau bunga emas (gold flower) merupakan salah satu jenis tanaman hias yang banyak pemanfaatannya dan makin populer di masyarakat (AMARTA, 2007). Di Jawa Timur, komoditi ini memiliki nilai ekonomi tinggi dan potensial untuk dikembangkan secara komersial. Daerah sentra pengembangan bunga krisan di Jawa Timur berada pada dataran medium hingga dataran tinggi seperti Kecamatan Bumiaji, Kota Batu; Kecamatan Poncokusumo, Kabupaten Malang; Kecamatan Pacet, Kabupaten Mojokerto dan Kecamatan Tutur, Kabupaten Pasuruan (Dinas Pertanian Propinsi Jawa Timur, 2011). Di propinsi ini budidaya krisan dilakukan oleh petani bunga yang tergabung dalam kelompok tani yang sudah memiliki banyak kegiatan bersama, termasuk pemesanan bibit dan penjualan secara berkelompok. Total luas penanaman krisan di Jawa Timur pada tahun 2011 adalah 6.932.895m2; luas panen 6.187.838 m2, dengan produksi bunga sebanyak 19.128.991 tangkai dan produktivitas rata-rata yang dicapai 3,5 tangkai/m2 (Kusno dan Kuntoro Boga, 2011). Harga jual krisan dipengaruhi oleh kualitas bunga yang dihasilkan petani (Puslitbang Hortikultura, 2003). Masih banyak kasus menunjukkan bahwa bunga potong krisan yang dihasilkan oleh petani bermutu rendah. Hal ini mengakibatkan harga jual bunga krisan rendah sehingga tidak dapat menutup biaya produksi yang sudah dikeluarkan oleh petani (Budiarto et.al. 2006). Berkaitan dengan permasalahan tersebut, sebaiknya peningkatan produksi, perlu disertai dengan perbaikan teknologi budidaya untuk meningkatkan kualitas produksi bunga yang mengarah kepada GAP (Good Agricultural Practices) dan GHP (Good Handling Practices) dengan tidak mengesampingkan komponen-komponen teknologi lain yang diinginkan pasar (Sinar Tani, 2009).

Metode PenelitianTujuan dari pengkajian ini adalah untuk mendapatkan informasi mendalam mengenai rantai pasok dan rantai nilai dari agribisnis bunga krisan di beberapa wilayah sentra di Jawa Timur. Pelaksanaan Pengkajian dilakukan selama bulan Desember 2011 sampai dengan Februari 2012 dengan menggunakan metode Focus Group Discussion (FGD) dan survey yang diarahkan untuk memperoleh informasi mendalam dengan melakukan wawancara, penyebaran quesioner serta pengumpulan data sekunder (dokumen) dari para petani, pelaku usaha serta steakholder lainnya di wilayah sentra agribisnis krisan Jawa Timur.Data yang telah diperoleh dianalisa dengan pendekatan analisa rantai pasok dan rantai nilai (SCM/Suply chain Management dan VCA/Value Chain Analysis). Penetapan responden dengan menggunakan tehnik sampling lokasi/wilayah secara purposive yang didasarkan pada potensi daya dukung pengembangan komoditas bunga krisan di wilayah Jawa Tiimur. Kabupaten Malang, Kabupaten Pasuruan, Kabupaten Mojokerto dan Kota Batu yang merupakan daerah sentra pengembangan agribisnis krisan dipilih sebagai lokasi pengkajian. Selanjutnya pelaku agribisnis di keempat wilayah tersebut dipilih beberapa orang sebagai narasumber. Dalam melakukan analisa ditelaah informasi secara mendalam mengenai beberapa aspek diantaranya deskripsi karakteristik dan potensi bisnis komoditas, analisa pasar dan pemasaran, analisa nilai tambah, kelembagaaan pendukung, rantai pasok dan rantai nilai dari agribisnis ini, serta potensi pengembangan bagi pembangunan dan perekonomian daerah.

Hasil dan PembahasanKarakteristik dan Potensi Agribisnis Bunga Krisan di Jawa TimurKrisan merupakan tanaman hias yang termasuk dalam kategori komoditi unggulan Jawa Timur.Di propinsi ini krisan berkembang pada daerah yang memiliki ketinggian 800 m sampai dengan 1.000 m di atas permukaan laut, topografi berbukit sampai dengan bergunung. Memiliki agroklimat lahan sebagai berikut: curah hujan 1.644 mm/tahun - 3.000 mm/tahun; suhu rata-rata antara 20 C 28 C; kelembaban rata-rata 90% - 98 %; dan pH tanah 5 - 6,5.Sebagian besar petani mengusahakan krisan sebagi bunga potong, karena permintaan pasar yang terbesar adalah sebagai bunga potong tunggal ukuran besar dan spray. Varietas yang ditanam petani berasal dari dua (2) sumber yaitu dari Balai Penelitian Tanaman Hias (Balithi) dan introduksi (benih import). Jumlah Varietas krisan yang ditanam sudah lebih dari 22 jenis seperti White Giant (Spray Putih), Yellow Giant (Spray Kuning). Dalam beberapa tahun terakhir, meskipun tidak konstan, produksi bunga krisan cenderung meningkat, seiring dengan meningkatnya permintaan pasar, karena berkembangnya jasa EO, decorator dalam penyelenggaraan event-event penting seperti pernikahan, ekspor/pameran, peresmian gedung dan sejenisnya.Perkembangan produksi dan pasokan komoditas krisan dari Jawa Timur dapat dilihat korelasinya dari luas areal tanam, luas panen, dan produktivitasnya. Bila diuraikan lebih lanjut, wilayah pengembangan komoditas krisan di Jawa Timur, berada di empat kabupaten sentra yaitu Batu, Malang, Mojokerto dan Pasuruan. Standar mutu krisan yang diinginkan oleh pasar diantaranya mencakup aspek panjang tangkai minimum, diameter tangkai bunga, diameter bunga setengah mekar, jumlah kuntum bunga, kesegaran bunga, maksimal kotoran dan benda asing, keseragaman kultivar, serta penanganan yang baik untuk pasca panen bunga potong.

Rantai Pasok KomoditasAlur rantai pasok agribisnis bunga krisan dimulai dari pengadaan sarana roduksi Petani (budidaya) sampai dengan panen- pengepul/distributor- pedagang pengecer- konsumen. Masing-masing pelaku dalam mata rantai agribisnis krisan melakukan aktivitas sesuai dengan perannya. Pengadaan sarana produksi merupakan aktivitas yang dilakukan untuk mendapatkan bahan/sarana untuk berproduksi seperti: membeli/ membuat bibit, pupuk, obat-obatan, membangun screen house dan instalasi kelengkapannya. Bahan-bahan tersebut dapat diperoleh dengan melakukan kerjasama dengan kios, koperasi, supplier atau membuat sendiri (misal: stek bibit, pupuk organik).

Gambar 1.Rantai Pasok Agribisnis Bunga Krisan di Jawa TimurBerdasarkan hasil studi, daerah pemasaran bunga krisan yang dibudidayakan oleh para petani dari 4 daerah sentra pengembangan krisan Jawa Timur adalah: Bali (Denpasar), Surabaya (pasar Kayon), Kediri, Pasuruan, Malang, Medan, dan kota-kota besar lainnya, serta para pendekor bunga dari daerah sentra itu sendiri. Dari daerah-daerah pemasaran permintaan paling banyak berasal dari Surabaya dan Bali. Sebagai gambaran untuk kebutuhan pasar bunga Kayoon Surabaya, kebutuhan per minggu untuk jenis krisan potong 16.000 ikat, krisan dompolan16.000 ikat, dan krisan import 20.000 ikat. Dari kebutuhan tersebut yang bisa dipenuhi masing-masing baru mencapai 10.000ikat per minggu. Berarti masih terdapat kekurangan pasok antara 6.000 hingga 10.000 ikat bunga krisan atau sekitar 60.000 hingga 100.000 kuntum bunga per minggu, ini belum termasuk memenuhi pasok pasar bunga lainnya dan Florist. Pasar potensial selain Surabaya, yang menjadi tumpuhan adalah kota-kota besarseperti Denpasar, Jakarta, Bandung, dan kota-kota besar lainnya yang ada di ndonesia.Konsumen yang membeli bunga krisan tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua golongan yaitu: Perusahaan/Lembaga dan Perorangan. Lembaga atau perusahaan yang selama ini bekerjsama dengan petani dalam pemasaran hasil produksi bunga krisan dari Kota Batu antara lain: PT Ingu Laut, PT Wahana Karisma Flora (WKF), Pasar Bunga Kayoon, Omnivora, dan Pengusaha Bunga di Denpasar. Dari kedua kelompok konsumen tersebut terdapat perbedaan dalam system penjualan dan pembayarannya. Untuk kelompok yang pertama (perusahaan/lembaga) pembelian biasanya dilakukan dengan kontrak. Kesepakatannya adalah penjual harus mengantar produk sesuai dengan yang telah disepakai bersama sampai ke tempat lembaga/perusahaan pemesan tersebut berada. Adapun sistem pembayarannya dilakukan secara kredit, yakni lembaga/perusahan tersebut melakukan pembayaran antara 1 minggu hingga 1 bulan setelah bunga diantar. Kelompok kedua (perorangan) umumnya pembelian dilakukan di tempat (pembeli mengambil langsung di kebun) dan pembayaran dilakukan secara tunai. Berdasarkan pengakuan para petani, dari kedua kelompok konsumen tersebut, yang lebih banyak volume pembeliannya adalahlembaga/perusahaan. Adapun harga jual dari petani berkisar antara Rp900,- sampai dengan Rp1.300,- per batang, atau secara rata-rata harga jual setiap batang adalah sebesar Rp1.100,-.Untuk pasar yang lebih luas lagi, yakni memasok krisan ke luar negeri, hingga saat ini produksi bunga krisan dari Jawa Timur belum mampu berkompetisi dengan bunga krisan import. Beberapa permasalahan klasik yang dihadapi para petani antara lain: (1) belum ada pengusaha eksportir bunga yang melakukan kerjasama dengan para petani bunga krisan baik perorangan maupun kelompok tani dan koperasi (2) kualitas bunga yang dihasilkan belum mampu berkompetisi dengan bunga import, (3) pemasaran bunga krisan masih parsial, (4) kemampuan petani mengakses pasar masih lemah; dan (5) tidak memiliki lisensi untuk pengembangan bunga krisan dari negeri asal bunga krisan (impor). Selain memberikan manfaat langsung berupa peningkatan pendapatan petani bunga krisan dan penyerapan tenaga kerja sebagaimana mestinya, tentunya pengembangan usaha budidaya bunga krisan ini juga akan dapat memberikan manfaat tidak langsung, yakni berupa multiplier effect (efek berantai) dari usaha budidaya bunga krisan tersebut. Misalnya: dengan adanya usaha budidaya bunga krisan tersebut, tentunya diperlukan bibit sehingga menimbulkan usaha pembibitan. Selain bibit juga diperlukan sarana produksi dan pemasaran hasil produksi sehingga memunculkan berbagi jenis usaha yang terkait dengan penyediaan sarana produksi dan pemasaran hasil produksi. Misalnya dapat mendorong munculnya pedagang obatobatan, pupuk, fungisida dan usaha transportasi untuk mengangkut hasil produksi dan sebagainya. Jadi dengan adanya usaha tersebut, selain memberikan manfaat langsung, dapat memberikan efek berantai (multiplier effect) yang sangat besar bagi perekonomian secara makro.

Rantai Nilai Agribisnis Bunga KrisanAnalisis rantai nilai yang dapat dipergunakan untuk menentukan pada titik-titik mana dalam rantai nilai tersebut dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah (value added) bagi semua pihak/lini yang terlibat dalam kegiatan aliran rantai pasok agribisnis krisan.

Gambar 2. Aliran Rantai Nilai/Nilai Jual Produk pada Agribisnis Krisan

Aliran rantai nilai agribisnis krisan di Jawa Timur (Gambar 2), dapat dijabarkan sebagai berikut:1. Berdasarkan hasil perhitungan analisa usahatani krisan per luasan 1.000 m2, maka diperoleh nilai atau modal usahatani untuk memproduksi setangkai bunga krisan adalah sekitar Rp400,-. Harga krisan di tingkat Petani (produsen/petani), adalah Rp900,-per tangkai, yang dijual ke petani pengepul.2. Biasanya pengepul membeli krisan dari beberapa petani produsen (Petani) langsung ke kebun. Pada jumlah tertentu, krisan kemudian didistribusikan atau dijualnya ke pedagang besar atau distributor dengan harga Rp1.100,- per tangkai.3. Pada tahap ini, pedagang besar mendistribusikan ke pedagang pengecer bunga di pasar bunga yang terdapat di kota-kota besar dengan harga Rp 1.300,- per tangkai.4. Pedagang pengecer selanjutnya menjual ke konsumen langsung dengan harga Rp1.500,- per tangkai atau Rp15.000,- per ikat (10 tangkai/kuntum).Dari petani sebagai produsen krisan hingga ke konsumen, harga setangkai bunga krisan dari modal usaha (harga pokok) Rp 400,- hingga ke konsumen menjadi Rp1.500,- sehingga terdapat selisih harga Rp1.100,-. Selisih harga ini terdistribusikan ke aktivitas kegiatan budidaya selama 3 bulan sebesar Rp500,-; ke pedagang pengepul Rp200,-; pedagang besar/distributor Rp200,-, dan ke pedagang pengecer Rp200,- per tangkai. Dari alur rantai pasok dan rantai nilai dapat disimpulkan bahwa pada setiap aktivitas rantai pasok, terdapat aktivitas kegiatan sesuai dengan fungsinya masing-masing. Sebagai konsekuensi dari aktivitas tersebut akan menimbulkan pertambahan nilai (biaya dan keuntungan) di masing-masing rantai pasok tersebut (lihat Tabel 1). Berdasarkan hasil analisis rantai nilai dan rantai pasok tersebut, distribusi pertambahan nilai di masing-masing rantai pasok tersebut apakah sudah wajar berdasarkan aktivitas yang dikerjakan oleh masing-masing tersebut. Kebijakan penilaian ini tergantung dari masingmasing pelaku. Apabila ada keinginan untuk meningkatkan nilai tambah petani produsen krisan, atau salah satu rantai pasok tersebut, maka dapat dilakukan dengan menerapkan strategi low cost, keunikan produk, atau keunggulan kualitas produk. Disini, penerapan inovasi teknologi memainkan peranan untuk menghasilkan sebuah produk yang diinginkan.

Tabel 1 . Analisis Rantai Nilai (VCA) Agribisnis Bunga Krisan (per tangkai)No.Rantai Pasok Agribisnis(SCM) Bunga KrisanRantai Nilai (VCA) (Rp)Selisih/Margin Keuntungan(Rp)

1Biaya Produksi Petani (Budidaya) sampaidengan Panen400

500

2Harga di tingkat petani menjual ke pengepul900

200

3Pengepul, menjual ke pedagang besar1100

200

4Distributor /pedagang besar, menjual kepengecer (retail)1300

200

5Pedagang Pengecer, menjual ke konsumen1500

6Konsumen, membeli1500

Potensi PengembanganPengembangan Agribisnis Bunga Krisan harus berorientasi pada pasar. Khusus usaha produk bunga krisan potong dan bunga krisan pot, permintaan yang terbentuk dari selera konsumen sangat menentukan laku tidaknya produk yang ditawarkan. Pengusaha dan petani produsen bunga potong dan pot harus mengikuti perkembangan pasar terbuka dengan mencari terobosan-terobosan dalam penawaran ke luar negeri diikuti dengan peningkatan kualitas dan produksi, pembinaan peningkatan kualitas dan profesionalisme pengusaha. Kelengkapan fasilitas pengembangan krisan seperti sector perbenihan, green house dan sarana-sarana penunjang lainnya mulai dari pengadaan benih sampai pasca panen merupakan prasyarat dalam berbisnis krisan. Dalam upaya pengembangan agribisnis krisan. berbagai tahapan strategis perlu di susun.Untuk merealisasikan hal tersebut baik dari aspek teknis maupun manajemen ada beberapa yang bisa dilakukan antara lain: 1. Untuk mengurangi ketergantungan kebutuhan bibit bunga krisan dari luar (80% disuplay dari luar). maka perlu peningkatan kemampuan para petani (kelompok tani) dalam penangkaran bibit sehingga kebutuhan bibit secara perlahan-lahan dapat terpenuhi baik jumlahnya maupun varietas yang diinginkan (sesuai kebutuhan pasar);2. Untuk menunjang kemampuan dan keahlian para petani krisan. maka perlu pelatihan yang terkait dengan agribisnis bunga krisan mulai dari hulu sampai hilir (mulai pembibitan, produksi, pemasaran hasil) melalui kelembagan yang ada;3. Untuk menunjang kelancaran pengembangan agribisnis bunga krisan perlu mengoptimalkan peran dan fungsi kelembagaan yang ada sehingga akan memudahkan aksesbilitas petani kepada berbagai lembaga yang terkait. Misalnya meningkatkan peran dan fungsi asosiasi dan koperasi yang ada sehinga dapat mempermudah petani dalam akses permodalan, pemasaran, sarana produksi dan lain-lain;4. Agar hasil produksi bunga krisan dari Jawa Timur bisa segera masuk pasaran yang lebih jauh di kota-kota utama Jawa, selain meningkatkan kualitas hasil produksi perlu menjalin kerjasama dengan pengusaha sebagai mitra usaha;5. Karena jenis bibit varietas baru harus ada lisensi dari negara asalnya maka untuk mempermudah petani dalam mengakses varietas baru tersebut, pemerintah perlu memfasilitasi;6. Untuk mengembangkan pangsa pasar baik baru maupun yang sudah ada, serta menjaga kontinuitas pemasaran maka perlu: a) Menjalin kerjasama dengan instansi pemerintah maupun swasta agar bersedia menggunakan hiasan bunga potong. Baik untuk event-event tertentu maupun keseharian. b) Melakukan promosi melalui media teknologi internet/informasi (misalnya media WEB);7. Untuk meningkatkan kualitas hasil produksi bunga krisan maka perlu mengintensifkan sosialisasi kepada para petani bunga krisan agar melakukan budidaya sesuai dengan petunjuk teknis Standar Oparating Prosedur (SOP) yang dibuat bersama.

KesimpulanBerdasarkan uraian analisa rantai pasok dan rantai nilai diatas dapat disimpulkan bahwa pengembangan agribisnis bunga potong krisan masih memiliki prospek yang menjanjikan untuk direalisasikan guna meningkatkan angkatan kerja dan pendapatan petani di Jawa Timur. Pengembangan agribisnis bunga krisan harus berorientasi pada pasar. Khusus usaha produk bunga krisan potong. permintaan yang terbentuk dari selera konsumen sangat menentukan laku tidaknya produk yang ditawarkan. Pengusaha dan petani produsen krisan harus mengikuti perkembangan pasar terbuka dengan mencari terobosan-terobosan dalam peningkatan kualitas nilai tambah dan produksi. Dalam upaya mencapai industri pengembangan krisan yang lebih maju, berbagai tahapan strategis perlu disusun. Pendekatan yang perlu dilakukan mulai dari penyusunan inovasi paket teknologi dalam SOP, GAP, standarisasi; sosialisasi dan bimbingan manajemen mutu dan pasca panen; pengembangan kawasan sentra; kelembagaan usaha dan kemitraan; peningkatan kualitas SDM sampai regulasi investasi dan promosi.