msdm strategik

of 40/40
MANAJEMEN SDM STRATEJIK MAKALAH Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh nilai tugas mata kuliah MSDM Sratejik Dosen: Ade Fauji, S.E, M.M Oleh : Ririn Ariestya Kusuma 11131591 Kelas 6A-MSDM JURUSAN MANAJEMEN SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA BANTEN 2016

Post on 16-Apr-2017

307 views

Category:

Education

2 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

  • MANAJEMEN SDM STRATEJIK

    MAKALAH

    Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh nilai tugas mata kuliah

    MSDM Sratejik

    Dosen: Ade Fauji, S.E, M.M

    Oleh :

    Ririn Ariestya Kusuma

    11131591

    Kelas 6A-MSDM

    JURUSAN MANAJEMEN

    SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA

    BANTEN

    2016

  • KATA PENGANTAR

    Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan Rahmat,Inayah, Taufik dan Hinayahnya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunanmakalah ini dalam bentuk maupun isinya yang sangat sederhana. Semoga makalah inidapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun pedoman bagipembaca.

    Harapan saya semoga makalah ini membantu menambah pengetahuan danpengalaman bagi para pembaca, sehingga saya dapat memperbaiki bentuk maupun isimakalah ini sehingga kedepannya dapat lebih baik.

    Makalah ini saya akui masih banyak kekurangan karena pengalaman yang sayamiliki sangat kurang. Oleh kerena itu saya harapkan kepada para pembaca untukmemberikan masukan-masukan yang bersifat membangun untuk kesempurnaanmakalah ini.

    Serang, 5 Juni 2016

    Penyusun

  • 1

    BAB I

    LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN GLOBAL SERTA SDM

    Lingkungan Eksternal adalah Faktor-Faktor diluar kendali perusahaan yang

    dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses

    internal perusahaan. Lingkungan Eksternal dapat dibagi menjadi Lingkungan

    Jauh, Lingkungan Industri dan Lingkungan operasi.

    A. Ancaman pendatang

    Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru,sebagai

    usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya penting.

    Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah dan sulitnya memasuki suatu industri

    1. Skala Ekonomi ( economies of scala )

    2. Differensiasi Produk ( proprietary product difference )

    3. Identitas Merek ( brand identity)

    4. Kebutuhan Modal ( capital requirement)

    B. Persaingan sesama pesaing dalam industri yang sama

    Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah

    yang menjadi sentral kekuatan persaingan.

    Intensitas persaingan tergantung oleh beberapa faktor

    1. Pertumbuhan industri ( industry growth )

    2. Biaya tetap dan biaya penyimpanan ( fixed and strange cost )

    3. Biaya pengalihan ( switching cost )

    4. Konsentrasi dan keseimbangan ( concentrate and balance)

    C. Ancaman barang substitusi

    Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan

    kebutuhan yang sama dari produk lain., dengan kata lain barang subsitusi dapat

    menggantikan produk sejenis.

    Ancaman barang subsitusi dapat dijelaskan oleh faktor-faktor berikut

  • 2

    1. Harga relatif dalam kinerja barang substitusi ( relative price performance

    of substitutes)

    2. Biaya pengalihan ke produk lain ( swithing cost )

    3. Kecendrungan pembeli untuk mensubtitusikan ( buyer prospensity to

    substitusi )

    D. Daya Tawar Pembeli/konsumen

    Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan

    turunnya harga.

    Faktor-faktor yang meningkatkan kekuatan tawar pembeli

    1. Pangsa pembeli yang besar

    2. Biaya pengalihan ke produk lain yang relatif kecil

    3. Tidak atau minimnya differensiasi produk.

    4. Banyaknya produk subsitusi.

    E. Daya Tawar pemasok

    Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk

    menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli.

    Faktor yang mempengaruhi kuat tidaknya daya tawar pemasok

    1. Industri pemasok didominasi hanya sedikit perusahaan

    2. Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang subsitusi

    3. Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok

    4. Produk pemasok didiferensiasi.

  • 3

    BAB II

    ANALISIS PEKERJAAN DAN RANCANGAN PEKERJAAN

    A. Analisis Pekerjaan

    Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis.

    Kemudian diperbarui dengan pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya dan

    standardisasi, peningkatan produktivitas prosedur teknik industri lainnya.

    Analisis pekerjaan adalah menempatkan orang yang tepat pada suatu

    pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam

    melaksanakan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghindari hal-hal yang

    kurang menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya mengganti atau

    menempatkan orang yang kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi

    atau perusahaan.

    B. Tujuan Analisis Pekerjaan

    Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapai tantangan teknologi

    modern, merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan di

    dalam suatu perusahaan ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan.

    Pertama, penggunaan teknologi canggih sekalipun, analisis pekerjaan harus

    berpikir panjang untuk memenuhi tuntutan suatu pekerjaan, seperti keterampilan

    dan pelatihan. Kedua, kenyamanan dan suasana kerja akan menciptakan hasil

    kerja yang maksimal dengan menjunjung tinggi harkat dan martabatnya sebagai

    manusia.

    Untuk menghadapi tantangan tersebut analisis pekerjaan SDM harus

    dilaksanakan secara profesional, karena akan menentukan kualifikasi yang secara

    langsung dan berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan yang ditentukan oleh

    manajer dalam mewujudkan keberadaannya yang penuh kompetisi di masa depan.

  • 4

    C. Teknik Analisis Pekerjaan

    Ada beberapa metode pengumpulan data, seperti tanya jawab, pengisian

    daftar pertanyaan serta catatan kerja harian. Untuk itu analis perlu memilih

    metode yang dianggap terbaik atau kombinasi optimal dari metode yang ada.

    a. Pengamatan

    b. Wawancara

    c. Pandangan pejabat, atasan langsung atau karyawan senior

    d. Catatan harian pekerjaan karyawan

    e. Teknik kombinasi

    D. Hubungan Analisis Pekerjaan dengan SDM

    Analisis pekerjaan dari suatu perusahaan dalam mewujudkan eksistensinya

    untuk mencapai tujuan memerlukan sejumlah karyawan yang mampu secara

    efektif dan efisien melaksanakan seluruh volume kerja.

    1. Untuk itu diperlukan perencanaan SDM, yang berorientasi pada hasil analisis

    pekerjaan, sehingga dapat melaksanakan fungsi tugasnya, baik dari segi

    kualitatif berdasar deskripsi dan spesifikasi pekerjaan

    2. Syarat individu berupa penyusunan syarat0syarat atau spesifikasi tertentu

    bagi suatu pekerjaan

    3. Memilih tugas dan struktur pekerjaan

    4. Taksiran potensi meliputi kegiatan memmperkirakan kemampuan dan potensi

    yang dimiliki karyawan terhadap suatu jenis pekerjaan.

    5. Penilaian tugas merupakan suatu penilaian sistematis yang dilakukan oleh

    supervisor terhadap prestasi pekerjaan dari pekerja

    E. Rancangan Pekerjaan

    Rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan

    dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan

    bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam

    perusahaan. Dalam rancang pekerjaan ada tiga hal penting untuk diperhatikan:

    1. Rancangan harus menceriminkan pemenuhan tuntutan lingkungan

  • 5

    2. Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal

    3. Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik

    Secara umum rancang pekerjaan yang baik dan tepat akan menghasilkan pada

    tingkat efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kepuasan yang tinggi sebaliknya

    jika rancang kurang baik akan berakibat fatal.

    F. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Rancang Pekerjaan

    Faktor utama yang mempengaruhi dalam merancang suatu pekerjaan yaitu:

    1. Faktor Organisasional

    2. Faktor Lingkungan

    3. Faktor Keprilakuan

    G. Teknik Rancang Ulang Pekerjaan

    Berbagai perubahan sering menuntut rancang ulang berbagai macam

    pekerjaan dalam organisasi. Rancang ulang pekerjaan berlangsung dimaksudkan

    agar karyawan tidak mengalami kebosanan, jika pekerjaan berlangsung lama

    dapat berakibat negatif terhadap kehidupan karyawan seperti apatisme, tidak

    peduli, motivasi rendah, keluhan, bahkan keinginan berhenti kerja.

    a. Penyederhanaan pekerjaan

    b. Overspecialisasi

  • 6

    BAB IIIPERENCANAAN PEKERJAAN SDM

    A. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM)

    Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM)

    dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan

    sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan

    semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini

    harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor eksternal

    perusahaan.

    Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam

    reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan

    memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang

    selama ini kita abaikan. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting

    menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu:

    1. Adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja.

    Jumlah angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998)

    sekitar 92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya

    sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur terbuka

    (open unemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi

    yang kini berjumlah sekitar 8 juta.

    2. Tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur

    pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar

    yaitu sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa ada

    kelangkaan kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara

    nasional di berbagai sektor ekonomi.Lesunya dunia usaha akibat krisis

    ekonomi yang berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya

    kesempatan kerja terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi

    lain jumlah angkatan kerja lulusan perguruan tinggi terus meningkat. Sampai

    dengan tahun 2000 ada sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan

    tinggi. Kesempatan kerja yang terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini

  • 7

    menimbulkan dampak semakin banyak angka pengangguran sarjana di

    Indonesia.

    B. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia

    Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa

    faktor, antara lain:

    1. Lingkungan Eksternal

    2. Keputusan-keputusan Organisasional

    3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan

    C. Manfaat Perencanaan SDM

    Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa

    manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut

    antara lain:

    1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam

    perusahaan secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu

    diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah

    terdapat dalam perusahaan.

    2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja

    juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai

    dengan kebutuhan perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai

    pedoman kerja yang telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif,

    perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing sumber daya manusia telah

    tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan

    baik, dapat diterapkan secara baik fungsi organisasi serta penempatan sumber

    daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.

    3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang

    pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia.

    Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan,

    akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui

    pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan

  • 8

    sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan

    menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang

    berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.

    4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan

    tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk

    mengisi berbagai jabatan dan menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.

    5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini

    dirasakan semakin penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan

    tersedianya informasi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan,

    terutama perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang banyak dengan

    cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri maupun di luar

    negeri).

    Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan

    perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis

    pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan

    di era perubahan yang serba cepat.

    D. Proses Dalam Perencanaan SDM

    Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya

    kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat

    mencapai tujuannya.

    1. Kepentingan Perencanaan SDM

    2. Komponen-komponen Perencanaan SDM

    3. Proses perencanaan SDM

    4. Pengevaluasian Rencana SDM

  • 9

    BAB IV

    ANALISIS KEBUTUHAN SDM

    A. Kebutuhan Sumber Daya Manusia

    Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu

    organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini

    bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas.

    Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu

    memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi

    itu.

    B. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM

    Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat

    ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara

    lain:

    1. Faktor Eksternal

    Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar

    kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana

    operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada

    perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan

    sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah

    organisasi/perusahaan.

    2. Faktor Internal

    Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah

    organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang

    dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain

    faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan

    SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang

    menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM.

  • 10

    3. Persediaan karyawan

    Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan

    sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga

    kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem

    Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM)

    sebuah organisasi/perusahaan.

    C. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

    1. Jenis-jenis Peramalan Kebutuhan Sumber Daya manusia

    a. Ramalan permintaan sumber daya manusia

    Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam

    permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat

    ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana

    strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi,

    perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di

    dalam masyarakat.

    b. Ramalan persediaan sumber daya manusia

    Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu

    memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada

    sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas

    kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi

    karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja

    c. Perlakuan atas sumber daya manusia

    Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan

    persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu

    perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya:

    pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap pegawai yang

    sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.

  • 11

    BAB V

    REKRUTMEN DAN SELEKSI

    A. Pengertian Rekrutmen dan Seleksi

    Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar

    kerja dengan motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang

    diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan

    kepegawaian. Simamora:1997

    Dalam proses rekrutmen yaitu:

    1. Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang

    menimbulkan kebutuhan sumber daya alam manusia, dan menetapkan

    pekerjaan yang harus diisi dan tipe pelamar yang diperlukan.

    2. Untuk menyebar luaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada

    lowongan pekerjaan,sehingga menarik pada pelamar yang

    bersangkutandan menyisihkan pelamar yanga kurang memenuhi

    kualifikasi yang diperlukan.

    B. Tujuan Rekrutmen dan Seleksi

    1. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi syarat

    2. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy

    3. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi dan

    pelatihan

    4. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan

    kesempatan kerja

    C. Tahap Proses Rekrutme dan Seleksi

    Proses pencarian karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu

    dalam suatu perusahaan atau organisasi,pada umumnya meliputi proses

    rekrutmen pencarian calon karyawan secara terinci meliputi kegiatan di

    bawah ini:

  • 12

    1. Proses rekrutmen

    a. memasang iklan di berbagai media cetak,seperti Koran,majalah,atau radia dan

    televise

    b. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan

    c. Pendekatan langsung ke sekolah dan lembaga pendidikan

    2. Seleksi Calon Karyawan

    a. Seleksi surat lamaran

    b. Wawancara awal

    c. Ujian psikotes ,wawancara

    b. Pemberitahuan dan wawancara akhir

    c. Penerimaan dan penolakan

    D. Alasan Dasar Rekrutmen

    Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya

    lowongan dengan beraneka ragam alasan,antara lain:

    a. Berdirinya organisasi baru

    b. Adanya perluasan kegitan organisasi

    c. Terciptanya pekerjaan dan kegitan baru

    d. Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain

    e. Adanya pekerjaan yang berhenti ,baik dengan hormat maupun dengan tidak

    hormat

    f. Adanya pekerjaan yang berhenti karena memasuki usia pensiun

    E. Sistem Rekrutmen dan Seleksi

    Rekrutmen dan seleksi pada dasarnya adalah bagian dari program pengadaan

    tenaga kependidikan yang baru di sebuah lembaga pendidikan,upaya rekrutmen

    dan seleksi dalam sebuh organisasi dilaksanakan oleh suatu panitia.

    Secara umum tipologi rekrutmen dan seleksi dapat dilaksanakan dengan dua

    cara:

    a. Sistem Langsung

  • 13

    System rekrutmen dan seleksi adalah system yang menerima secara langsung

    terhadap seorang tenaga kerja barua dengan langsung memberikannya SK dari

    pimpinan tertinggi atau yang bertanggung jawab

    b. Sistem Tidak Langsung

    System ini adalah system rekrutmen dan seleksi yang menerima secara tidak

    langsung terhadap tenaga baru dengan langsung memberikannya SK tetapi SK

    diberikan setelah tenaga baru melewati masa orientasiyang berfungsi evaluatif

    selektif dalam jangka waktu tertentu.

    F. Kendala

    Berbagai kendala yang dihadapi menurut berbagai penelitian dan pengalaman

    banyak orang dalam hal rekrutmen menunjukan bahwa kendala yang bisa di

    hadapi itu dapat mengambil tiga bentu yaitu:

    a. kendala yang bersumber dari organisasi yang bersangkutan sendiri

    b. faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak

    c. kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri

    Kendala seleksi antar alain berkenan dengan tolak ukur ,penyeleksi dan

    pelamar:

    1. tolak ukur adalah kesulitan untuk menentukan setandar tolak ukur yang akan

    digunakan mengukur kualifikasi seleksi secara obyektif.

    2. penyeleksi adalah kesulitan untukmendapatkan penyeleksi yang benar jujur

    dan obyektif penilaiannya

    3. pelamar adalah kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari

    pelamar.Mereka selalu berusaha memberikan jawaban yang baik saja,namun

    yang kurang baik disembunyikan.

    Untuk mengurani kendala tersebut perlu dilakukan kebijakan seleksi secara

    bertungkat,karena semakin banyak tingkat seleksi yang dilakukan semakin teliti

    penerimaan karyawan

  • 14

    BAB VI

    TEKNIK WAWANCARA

    A. Pengertian Wawancara

    Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu. Percakapan itu

    dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang mengajukan

    pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang memberikan jawaban atas

    pertanyaan tersebut. (Lexy J, 2006 :186).

    Menurut Kartono (1980: 171) interview atau wawancara adalah suatu

    percakapan yang diarahkan pada suatu masalah tertentu; ini merupakan proses

    tanya jawab lisan, dimana dua orang atau lebih berhadap-hadapan secara fisik.

    Menurut Banister dkk (1994 dalam Poerwandari 1998: 72 - 73) wawancara

    adalah percakapan dan tanya jawab yang diarahkan untuk mencapai tujuan

    tertentu.

    B. Tujuan Wawancara

    1. Untuk memperoleh informasi guna menjelaskan suatu situasi dankondisi

    tertentu.

    2. Untuk melengkapi suatu penyelidikan ilmiah.

    3. Untuk memperoleh data agar dapat mempengaruhi situasi atau

    orangtertentu.

    4. Untuk mengkontruksi mengenai orang, kejadian, organisasi, perasaan,

    motivasi serta memverifikasi, mengubah dan memperluas konstruksi yang

    dikembangkan oleh peneliti sebagai pengecekan anggota.

    C. Bentuk-bentuk Wawancara

    1. Wawancara berita dilakukan untuk mencari bahan berita.

    2. Wawancara dengan pertanyaan yang disiapkan terlebih dahulu.

  • 15

    3. Wawancara telepon yaitu wawancara yang dilakukan lewat pesawat

    telepon.

    4. Wawancara pribadi.

    5. Wawancara dengan banyak orang.

    6. Wawancara dadakan / mendesak.

    7. Wawancara kelompok dimana serombongan wartawan mewawancarai

    seorang, pejabat, seniman, olahragawan dan sebagainya.

    D. Jenis-jenis Wawancara

    Ditinjau dari segi pelaksanaannya, wawancara dibagi menjadi 3 jenis yaitu:

    1. Wawancara bebas

    Dalam wawancara bebas, pewawancara bebas menanyakan apa saja kepada

    responden, namun harus diperhatikan bahwa pertanyaan itu berhubungan

    dengan data-data yang diinginkan. Jika tidak hati-hati, kadang-kadang arah

    pertanyaan tidak terkendali.

    2. Wawancara terpimpin

    Dalam wawancara terpimpin, pewawancara sudah dibekali dengan daftar

    pertanyaan yang lengkap dan terinci.

    3. Wawancara bebas terpimpin

    Dalam wawancara bebas terpimpin, pewawancara mengombinasikan

    wawancara bebas dengan wawancara terpimpin, yang dalam pelaksanaannya

    pewawancara sudah membawa pedoman tentang apa-apa yang ditanyakan

    secara garis besar.

    E. Sikap Sikap yang Harus dimiliki oleh Pewawancara

    Saat melakukan wawancara, pewawancara harus dapat menciptakan

    suasana agar tidak kaku sehingga responden mau menjawab pertanyaan-

    pertanyaan yang diajukan. Untuk itu, sikap-sikap yang harus dimiliki seorang

    pewawancara adalah sebagai berikut:

  • 16

    1. Netral artinya, pewawancara tidak berkomentar untuk tidak setuju

    terhadap informasi yang diutarakan oleh responden karena tugasnya

    adalah merekam seluruh keterangan dari responden, baik yang

    menyenangkan atau tidak.

    2. Ramah artinya pewawancara menciptakan suasana yang mampu menarik

    minat si responden.

    3. Adil artinya pewawancara harus bisa memperlakukan semua responden

    dengan sama. Pewawancara harus tetap hormat dan sopan kepada semua

    responden bagaimanapun keberadaannya.

    4. Hindari ketegangan artinya, pewawancara harus dapat menghindari

    ketegangan, jangan sampai responden sedang dihakimi atau diuji. Kalau

    suasana tegang, responden berhak membatalkan pertemuan tersebut dan

    meminta pewawancara untuk tidak menuliskan hasilnya. Pewawancara

    harus mampu mengendalikan situasi dan pembicaraan agar terarah.

    F. Pengarahan atau instruksi yang perlu diperhatikan oleh pewawancara

    (interviewers) meliputi pedoman-pedoman sebagai berikut:

    1. Tidak pernah terjebak dalam penjelasan yang panjang dari studi itu;

    gunakan penjelasan standar yang diberikan pengawas. (Never get involved

    in long explanations of the study; use standard explanation provided by

    supervisor).

    2. Tidak pernah menyimpang dari pengantar studi, urutan pertanyaan atau

    rumusan pertanyaan. (Never deviate from the study introduction, sequence

    of questions, or question wording).

    3. Tidak pernah membiarkan individu lain melakukan interupsi wawancara,

    jangan membiarkan individu lain menjawab untuk responden, atau

    memberikan saran, atau pandangannya pada pertanyaan itu. (Never let

    another person interupt the interview; do not let another person answer for

    the respondent or offer his or her opinions on the questions).

  • 17

    4. Tidak pernah menyarankan suatu jawaban atau setuju atau tidak setuju

    dengan suatu jawaban. Jangan memberikan kepada responden suatu ide

    dari pandangan pribadi anda pada topik dari pertanyaan atau survey.

    (Never suggest an answer or agree or disagree with an answer. Do not give

    the repondent any idea of your personal views on the topic of questions or

    survey).

    5. Tidak pernah menafsirkan arti suatu pertanyaan, cukup hanya mengulangi

    pertanyaan dan memberikan instruksi atau klarifikasi seperti yang diberikan

    dalam latihan atau oleh pengawas. (Never interpret the meaning of a

    question; just repeat the questions and give instructions or clarifications that

    are provided in training or by supervisors).

    6. Tidak pernah memperbaiki, seperti menambahkan kategori-kategori

    jawaban, atau membuat perubahan susunan kata-kata. (Never improvise,

    such as by adding answer categories, or make wording changes) (Denzin &

    Lincoln, 1994: 364).

  • 18

    BAB VII

    PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

    Pelatihan ( training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang

    menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non

    manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan

    tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang No.13 Tahun 2003 pasal I ayat

    9. adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta

    mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja

    pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan

    kualifikasi jabatan dan pekerjaan

    Pengembangan ( development) merupakan fungsi operaasional kedua dari

    manajemen personalia, pengembangan karyawan baru / lama perlu dilakukan

    secara terencana dan berkesinambungan Program pengembangan karywan

    hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah

    serta berpedoman pada ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan atau suatu

    instansi pendidikan saat ini maupun untuk masa depan. Setiap personil

    perusahaan/ intansi pendidikan dituntut agar dapat bekerja secara efektif, efisien,

    kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing sebuah perusahaan/

    instansi pendidikan semakin besar.

    A. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM

    1. Tujuan Pelatihan SDM

    Tujuan pelatihan SDM antara lain adalah:

    a. Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan

    teknologi.

    b. Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat

    secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.

    c. Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten

    dalam pekerjaan.

    d. Membantu memecahkan persoalan operasional.

  • 19

    e. Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi

    2. Tujuan Pengembangan SDM

    Tujuan pengembangan SDM antara lain adalah:

    a. Meningkatkan produktivitas.

    b. Meningkatkan mutu tenaga kerja

    c. Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM

    d. Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan

    dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.

    e. Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik

    f. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja

    g. Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).

    Adapun perbedaan Tujuan antara pelatihan dan pengembangan secara umum

    a. Pelatihan.

    Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini.

    Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek. Orientasi: Kebutuhan jabatan

    sekarang.Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.

    b. Pengembangan.

    Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang

    akan datang. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi: Kebutuhan

    perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan

    karir relatif tinggi.

    B. Tahapan Proses Pelatihan dan Pengembangan SDM

    Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan hal itu perlu

    dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian

    dari proses pelatihandan pengembanga. beberapa tahapan berikutnya:

    1. Penilaian kebutuhan pelatihan antara lain penilaian kebtuhan perusahaan,

    penilaian kebutuhan tugas, penilaian kebutuhan karyawan.

    2. Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output,

    outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri.

  • 20

    3. Prinsip-prinsip pelatihan seperti partisipasi, pendalaman, relevansi,

    pengalihan, umpan balik, suasana nyaman, dan memiliki kriteria

    C. Syarat- syarat Pelatih dalam Pengembangan

    Seorang pelatih atau instruktur hendaknya memiliki syarat- syarat tertentu

    agar supaya bisa berhasil dalam melakukan pengembangan terhadap karyawan,

    diantaranya yaitu:

    1. Teaching Skills , seorang pelatih harus mempunyai kecakapan intuk

    mendidik atau mengajarkan, membimbingkan, memberi petunjuk, dan

    mentransfer pengetahuannyakepada peserta pengembangan. Ia harus dapat

    memberikan semangat, membina dan mengembaangkan agar peserta

    mampu untuk bekerja mandiri serta dapat menumbuhkan kepercayaan

    pada dirinya

    2. Comunications skills, seorang pelatih harus mempunyai kecakapan

    komunikasi baik lisan, maupun tulisan secara efektif. Jadi suaranya jelas,

    tulisannya baik, dan kata-katanya mudah dipahami peserta pengembangan

    3. Personality autholity, seorang pelatih harus memiliki kewibawaan

    terhadap peserta pengembangan. Ia harus berperilaku baik, sifat, dan

    kepribadiannya disenangi, kemampuan dan kecakapannya diakui

    4. Social skills , seorang pelatih harus mempunyai kemahiran dalam bidang

    sosial agar terjamin kepercayaan dan kesetiaan dari para peserta

    pengembanga. Ia harus suka menolong, obyektif, dan senang jika anak

    didiknya maju serta dapat menghargai pendapat orang lain

    5. Technical competent, seorang pelatih harus berkemampuan teknis,

    kecakapan teoritis, dan tangkas dalam mengambil suatu keputussan

    6. Stabilitas esmosi , seorang pelatih tidak boleh berprasangkajelek terhadap

    anak didiknya, tidak boleh cepar marah, mempunyai sifat kepapakan,

    keterbukaan, tidak pendendam, serta memberi nilai yang objektif

  • 21

    D. Manfaat pelatihan dan pengembangan

    Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi

    organisasi. Beberapa manfaat nyata dari program pelatihan dan pengembangan

    adalah:

    1. Manfaat Umum

    a. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas

    b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar

    kinerja yang dapat diterima

    c. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

    d. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia

    e. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.

    f. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

    2. Manfaat Bagi Perusahaan

    a. Mengarahkan kemampulabaan dan atau lebih bersikap positif terhadap

    orientasi pada keuntungan

    b. Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan pada semua tingkat perusahaan

    c. Membantu orang mengidentifikasi tujuan perusahaan

    d. Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik

    e. Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan

    3. Manfaat bagi individual

    a. Membantu individu dalam mengambil keputusan yang lebih baik dan

    pemecahan masalah yang efektif.

    b. Melalui pelatihan dan pengembangan, perubah motivasi dari pengakuan,

    prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan diinternalisasikan dan

    dilaksanakan.

    c. Membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan dan kepercayaan

    diri.

    d. Membantu seseorang dalam mengatasi stress, tensi, kekecewaan dan konflik.

    e. Menyediakan informasi untuk memperbaiki pengetahuan kepemimpinan,

    keterampilan berkomunikasi dan sikap.

  • 22

    BAB VIII

    ORIENTASI, PENEMPATAN, DAN PHK

    Penempatan yang berakibat terhambatnya produktivitas karyawan merupakan

    satu hambatan bagi tenaga kerja yang memiliki produktivitas kerja dan kepuasan

    kerja tinggi yang berakibat pada para pekerja cenderung untuk berhenti pada

    bulan-bulan pertama pekerjaan mereka. Keadaan seperti ini cukup banyak terjadi.

    Melalui penempatan setidaknya dapat:

    1. Mengurangi Ketidaksesuaian

    Preview terhadap pekerjaan yang realistis dapat menutup kesenjangan

    psikologis antara harapan pendatang baru dengan kenyataan yang ada. Perbedaan

    antara harapan dan kenyataan disebut ketidaksesuaian kognitif. Apabila

    ketidaksesuaian itu terlalu tinggi, orang-orang akan bertindak. Bagi pekerja baru

    itu berarti dapat berhenti.

    2. Berhentinya Pekerja Baru

    Berhentinya pekerja baru adalah mahal harganya. Disamping biaya rekrutmen

    dan seleksi, biaya yang terkait dengan administrasi pekerja baru pada departemen

    SDM, pembuatan payroll (gaji) pada catatan akuntasi, biaya pelatihan dan alat

    pengaman, akan hilang begitu pekerja baru itu berhenti.

    Secara umum, departemen SDM dapat mengurangi biaya berhentinya karyawan,

    yaitu dengan memberdayakan program orientasi untuk memenuhi keinginan

    karyawan. Jika hal itu terjadi, baik karyawan maupun perusahaan akan

    diuntungkan.

    A. Orientasi

    Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut pengenalan individu

    terhadap organisasi, penyediaan landassan bagi karyawan baru agar mulai

    berfungsi secara efektif dan menyenangkan pada pekerjaan yang baru. Orientasi

    meliputi pengenalan karyawan baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi, tugas-

    tugas, dan orang-orangnya.

    1. Manfaat Program Pengenalan

  • 23

    Manfaat yang dirasakan kebanyakan berkisar tentang berkurangnya

    kecemasan karyawan. Dengan kecemasan yang berkurang, para karyawan dapat

    belajar lebih baik. Pengaburan masalah oleh rekan sekerja atau kritikan dari

    penyelia dapat diatasi karena karyawan yang dapat mengikuti masa orientasi

    dengan baik mempunyai harapan kerja yang lebih realistik. Hasilnya adalah

    bahwa karyawan yang mengikuti masa pengenalan dengan baik membutuhkan

    perhatian lebih kecil dari penyelia dan rekan sekerja, kinerjanya lebih baik, dan

    lebih kecil kemungkinannya untuk berhenti.

    2. Tindak Lanjut Pengenalan

    Program pengenalan yang sukses diteruskan dengan tindak lanjut yang

    dibutuhkan karyawan baru karena mereka sering tidak dapat mengingat apa-apa

    yang diinformasikan dalam masa pengenalan

    Departemen SDM menanggulanginya dengan rapat tidak resmi atau daftar

    checklist sederhana untuk meminta karyawan memberikan kritik tentang

    kelemahan program orientasi. Kelemahan-kelemahan tersebut mungkin berupa

    topik tentang karyawan-karyawan mana yang memerlukan lebih banyak

    informasi. Daftar checklist juga memberikan umpan balik untuk membantu

    departemen SDM mengidentifikasi bagian- bagian dari program pengenalan yang

    dinilai cukup baik. Meskipun daftar checklist dapat berjalan efektif, pertemuan

    langsung (face to face) antara karyawan dengan supervisornya merupakan langkah

    terpenting dari tindak lanjut program orientasi.

    B. Penempatan

    Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi

    kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan lama

    yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan

    karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada

    posisi yang lain. Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini,

    biasanya supervissor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan

    penempatan karyawan di masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi

  • 24

    nasihat kepada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan memberikan

    konseling kepada para karyawan.

    Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi,

    transfer dan demosi.

    1. Promosi

    Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke

    pekerjaan yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan atau level.

    Umunya diberikan diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system), atau

    usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan.

    2. Transfer dan Demosi

    Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke

    bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung

    jawab, maupun tingkat strukturalnya. Transfer dapat berupa kepindahan yang

    bersifat geografis (pindah kota/pulau), dapat meningkatkan pengaruh/dual-career

    families atau keluarga di mana suami dan istri adalah meminta berhenti bekerja.

    Departemen SDM melaksanakan transfer ini dapat dilakukan dengan beberapa

    cara. Sedangkan demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu

    posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji,

    tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Demosi sendiri jarang

    menimbulkan hasil yang positif bagi seorang karyawan. Biasanya hal tersebut

    terjadi karena masalah kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang tidak

    baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering absen.

    3. Job-Posting Programs

    Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang

    pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan

    kerja tersebut mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk

    melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan

    baik surat kabar biasa maupun elektronik. Tujuan program job posting ini adalah

    untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi dan transfer

    serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan internal.

  • 25

    C. Permberhentian

    Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari

    individu dan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja.

    Pemberhentian kerja dapat didorong oleh alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau

    alasan pribadi.

    1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)

    Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut

    terkadang membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya

    mungkin karena kesehatan, masalah keluarga, pendidikan, dan lain-lain.

    2. Pengurangan

    Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena pengunduran diri,

    pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari pihak pekerja sendiri,

    bukan dari perusahaan. Alasan utama attrisi ini adalah pengunduran diri yang

    bersifat sukarela.

    3. Pengunduran Diri Sementara

    Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri yang

    ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis.

    Separasi ini bisa berjalan beberapa minggu kalau perusahaan memberikan

    perawatan kesehatan atas biaya perusahaan bagi mantan karyawan.

    4. Pencegahan Separasi

    Pengunduran Diri Secara Sukarela. Pengunduran diri secara sukarela dapat

    dikurangi dengan meningkatkan kepuasan kerja, pekerjaan yang menantang,

    supervisi yang bermutu tinggi, dan kesempatan untuk tumbuh bagi setiap

    karyawan. Para manajer dan departemen SDM dilibatkan dengan topik-topik

    tersebut melalui pelatihan bagi supervisor, perencanaan karir dan aktivitas

    lainnya.

  • 26

    BAB IX

    PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

    A. Pengertian Karir

    Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan perilaku

    yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang waktu

    kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan.

    Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian pilihan dari

    berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang organisasi, karir

    melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya sendiri untuk

    menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian dari sikap karir

    dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.

    B. Pengertian Perencanaan Karir

    Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan menggabungkan

    pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan

    tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan

    yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan

    digunakan dalam penyelesaian.

    Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman berdasarkan

    pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang dialami oleh

    setiap individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam objective events

    yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan

    memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang

    diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan

    dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih ringkas perencanaan karir

    merupakan proses di mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk

    mencapai tujuan tersebut.

  • 27

    C. Faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Merencanakan Karir

    Berikut ini adalah beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan dalam

    merencanakan karir, yaitu :

    1. Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai.

    2. Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap

    yang harus dimiliki.

    2. Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula oleh jejaring

    yang kita miliki.

    3. Peluang adalah faktor yang relatif uncontrollabel, diluar kendali kita.

    4. Berikutnya adalah konsistensi dan feksibilitas

    D. Manfaat Perencanaan Karir

    Berikut ini adalah beberapa manfaat dari perencanaan karir, yaitu :

    1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), dimana perhatian

    terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan

    dapat meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mereka bekerja,

    sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat perputaran karyawan.

    2. Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik akan dapat

    mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan

    demikian motivasi karyawan dapat terpelihara.

    3. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia di masa

    yang akan datang.

    4. Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik

    mengenai jalur potensial karir di dalam suatu organisasi.

    5. Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karir

    membantu membangun penawaran internal atas talenta yang dapat

    dipromosikan untuk mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh

    masa pensiun, berhenti bekerja dan pengembangan.

  • 28

    E. Pengertian Pengembangan Karir

    Pengembangan Karir adalah aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan

    seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan.

    Ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai

    berikut :

    1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap

    pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan

    yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting dari pada

    aktivitas rencana pengembangan formal.

    2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan

    pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor

    akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager.

    3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh

    skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut

    dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah

    memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.

    4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi / dikurangi

    dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang

    rasional. (Mondy,1993 dalam situs jurnalsdm.blogspot)

    perencanaan karir dan kehidupan, menekankan penilaian kinerja yang

    bersifat pengembangan dan mengadakan pusat penilaian. Aktivitas perencanaan

    karir terfokus pada membantu perencanaan karir individu, menyediakan nasehat

    untuk membantu individu secara efektif berpindah di dalam organisasi, dan

    membentuk aneka urutan pekerjaan atau jalur karir bagi karyawan.

  • 29

    BAB X

    MANAJEMEN KOMPENSASI

    A. Pengertian Kompensasi Dan Manajemen Kompensasi

    Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti

    kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu

    pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian

    penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.

    Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam

    bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.

    Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan

    mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu

    organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan

    organisasi.

    B. Tujuan KompensasiMenurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi(balas jasa) adalah antara lain :

    1. Ikatan Kerja Sama2. Kepuasan Kerja3. Pengadaan Efektif4. MotivasI5. Stabilitas Karyawan6. Disiplin

    7. Pengaruh Serikat Buruh

    8. Pengaruh Pemerintah

    C. Tujuan Manajemen Kompensasi

    1. Memperoleh SDM yang Berkualitas

    2. Mempertahankan Karyawan yang Ada

    3. Menjamin Keadilan

    4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan

    5. Mengendalikan Biaya

    6. Mengikuti Aturan Hukum

    7. Memfasilitasi Pengertian

  • 30

    8. Meningkatkan Efesiensi Administrasi

    D. Metode Kompensasi

    Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa)

    dikenal metode tunggal dan metode jamak.

    a. Metode Tunggal

    Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya

    didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimilki karyawan.

    b. Metode Jamak

    Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas

    beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal bahkan

    hubungan keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar

    gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-perusahaan

    diskriminasi.

    E. Jenis-Jenis Kompensasi

    Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu

    kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial

    ada yang langsung dan ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial

    dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374)

    dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif

    (komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berubah

    berbagai macam fasilitas dan tunjangan.

    a) Gaji

    Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara

    teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992)

    mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting

    dalam organisasi.

    b) Upah

    Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para

    pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya

  • 31

    pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap,

    besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk

    menarik calon pegawai agar mau masuk menjadi karyawan.

    c) Insentif

    Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan

    karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.

    Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong

    karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai

    gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan

    untuk menentukan standar yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga

    tidak terlalu sulit. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi

    perusahaan. Sedangkan yang terlalu sulit menyebabkan karyawan frustasi.

    d) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)

    Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan

    kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan

    kesejahteraan para karyawan. Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan

    bantuan perumahan. Penghargaan itu diberikan untuk berbagai macam tujuan.

    Sebagai contoh, Hill, Bergma, dan Scarpello (1994) mengemukakan bahwa

    kompensasi diberikan untuk :

    1. menarik karyawan dalam jumlah dan kualitas yang diinginkan.

    2. mendorong agar lebih berprestasi.

    3. agar dapat mempertahankan mereka.

  • 32

    BAB XI

    PENILAIAN KINERJA

    Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu:

    1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan

    mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan

    hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui

    seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau

    lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan

    masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)

    2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur

    kerja individu.

    Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya

    yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada

    tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:

    (a) tugas individu.

    (b) perilaku individu.

    (c) dan ciri individu.

    Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja

    yang paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi

    dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga

    komunikasi dapat berjalan dengan baik . Penilaian kinerja dilakukan untuk

    memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun

    pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan

    pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau

    sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.

    A. Tujuan penilaian kinerja.

    Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya

    manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah

    studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan

  • 33

    informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat

    macam kategori, yaitu:

    1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.

    2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri

    seseorang dengan berjalannya waktu.

    3. Pemeliharaan sistem.

    4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi

    peningkatan.

    B. Manfaat penilaian kerja

    Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka

    mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)

    Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah

    (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:

    1. Meningkatkan motivasi .

    2. Meningkatkan kepuasan hidup.

    3. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.

    4. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.

    5. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.

    6. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,

    membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.

    7. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .

    8. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

    9. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan

    bagaimana mereka mengatasinya.

    10. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu

    untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.

    11. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.

    12. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun

    dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita

    karyawan.

  • 34

    13. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

    Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:

    1. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:

    2. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan

    oleh masing-masing karyawan;

    3. Meningkatkan kualitas komunikasi;

    4. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;

    5. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan

    perusahaan;

    6. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang

    dilakukan oleh setiap karyawan;

    7. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;

    8. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang

    dibutuhkan;

    9. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;

    10. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh

    perusahaan;

    11. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan

    dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan

    yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap

    orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian

    kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari

    penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;

    12. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan

    perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih

    mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih

    lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;

    13. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang

    diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi

    salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja

    perusahaan.

  • 35

    BAB XII

    SUMBER DAYA MANUSIA DAN AGRIBISNIS

    A. Kedudukan Sumber Daya Manusia

    a) Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak

    dapat diperlukan, seperti faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif.

    b) Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja

    semaksimal mungkin

    c) Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan

    derajat motivasinya.

    d) Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu.

    Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor

    produksi lainnya, yaitu:

    a) Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul.

    b) Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding

    sektor lainnya. Khususnya pada sektor manufaktur dan jasa.

    c) Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian

    subsistem akan beragam pula.

    d) Pemahaman dan penguasaan wawasan agribisnis oleh setiap SDM belum

    merata.

    B. Keterikatan Karyawan pada Perusahaan

    Manajer dalam mengelola karyawan merupakan usaha yang boleh di

    katakan gampang-gampang susah. Karena ada beragam karakter di dalamnya.

    Walaupun secara hirarki dan structural di tekankan akan jalur koordinasi dan

    tugas serta karyawan terikat oleh gaji, namun karyawan memiliki kebutuhan dan

    persoalan hidup yang berbeda-beda.

    Sebelum menguraikan program dan targeting perusahaan, seorang manajer

    harus memahami karakteristik karyawannya. Pengendalian suasana harmonis akan

    mempengaruhi emosional dan produktifitas karyawan. Keterikatan ialah

    keniscayaan dalam suatu perusahaan.

  • 36

    Keterikatan (engagement) adalah kepatuhan seseorang karyawan terhadap

    organisasi yang menyangkut visi, misi dan tujuan perusahaan dalam proses

    pekerjaannya. Keterikatan pada perusahaan menjadi ciri khas utama keberhasilan

    perusahaan dalam menangani masalah SDM karyawan. Semakin tinggi

    keterikatan karyawan pada organisasi maka semakin tinggi pula kinerjanya yang

    kemudian akan kinerja yang baik bagi perusahaan.

    Penerapan sistem nilai seharusnya inheren dengan kebutuhan universal

    karyawan, jangan sampai terjadi benturan nilai. Tak perlu ada resistensi atas

    kritik-kritikan progresif dari karyawan. Tidak menutup kemungkinan karena

    begitu eratnya keterikatan, para karyawan akan berlomba-lomba untuk bekerja

    dan menghasilkan kinerja terbaiknya.

    C. Komitmen Karyawan dan Budaya Kerja

    Idealnya tiap karyawan memiliki budaya kerja, yakni suatu sistem nilai

    yang merupakan kesepakata kolektif dari semua yang terlibat dalam perusahaan.

    Pada hakikatnya, bekerja dapat dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja

    merupakan ibadah, cara manusia mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari

    nilai-nilai, dan sebagai keyakinan yang di anutnya.

    Bentuk komitmen karyawan bisa di wujudkan, antara lain dalam beberapa hal

    berikut.

    1) Komitmen dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi.

    2) Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja

    standar organisasi

    3) Komitmen dalam mengembangkan mutu SDM bersangkutan dan mutu

    produk.

    4) Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif

    dan efisien

    5) Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.

    Penurunan kredibilitas atau kepercayaan terhadap karyawan pada gilirannya

    akan mengakibatkan hancurnya kredibilitas perusahaan sendiri. Hal ini akan

  • 37

    memperkecil derajat loyalitas pelanggan dan mitra bisnis kepada perusahaan

    tersebut.

    D. Kompetensi Karyawan dalam Organisasi Pembelajaran

    Perubahan dunia berpengaruh terhadap organisasi bisnis dan sekaligus

    terhadap kompetensi karyawan. Perusahaan akan terus mengembangkan potensi

    karyawan yang memiliki kompetensi atau standar sektor ekonomi nasional dan

    global.

    1. Ciri kompetensi karyawan yang dimaksud adalah memiliki pengetahuan,

    kapabilitas dan sikap inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi

    pekerjaan.

    2. Keterampilan dan sikap dalam memcahkan masalah yang berorientasi

    pada efisiensi, produktivitas, mutu, dan kepedulian terhadap dampak

    lingkungan.

    3. Keterampilan dan sikap dalam berkomunikasi horizontal dan vertical serta

    membangun jejaring kerja internal

    4. Keterampilan dan sikap dalam pengendalian emosi diri, membangun

    persahabatan dan objektivitas persepsi

    5. Sikap dalam mau belajar secara berkelanjutan.

    E. Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis

    Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen

    mutu sdm (MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan

    yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami

    sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat

    mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi

    harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka

    pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MSDM moderen

    dicirikan oleh serangkaian karakteristik.

  • DAFTAR PUSTAKA

    Hasibuan, Malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara,

    2001.

    Nawawi, Hadari. Perencanaan SDM. Gadjah Mada University Press, 2003.

    Sofyandi, Herman. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu,

    2008.