MANAJEMEN SDM STRATEJIK

MAKALAH

Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh nilai tugas mata kuliah

MSDM Sratejik

Dosen: Ade Fauji, S.E, M.M

Oleh :

Ririn Ariestya Kusuma

11131591

Kelas 6A-MSDM

JURUSAN MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA

BANTEN

2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan Rahmat,Inayah, Taufik dan Hinayahnya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunanmakalah ini dalam bentuk maupun isinya yang sangat sederhana. Semoga makalah inidapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun pedoman bagipembaca.

Harapan saya semoga makalah ini membantu menambah pengetahuan danpengalaman bagi para pembaca, sehingga saya dapat memperbaiki bentuk maupun isimakalah ini sehingga kedepannya dapat lebih baik.

Makalah ini saya akui masih banyak kekurangan karena pengalaman yang sayamiliki sangat kurang. Oleh kerena itu saya harapkan kepada para pembaca untukmemberikan masukan-masukan yang bersifat membangun untuk kesempurnaanmakalah ini.

Serang, 5 Juni 2016

Penyusun

1

BAB I

LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN GLOBAL SERTA SDM

Lingkungan Eksternal adalah Faktor-Faktor diluar kendali perusahaan yang

dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses

internal perusahaan. Lingkungan Eksternal dapat dibagi menjadi Lingkungan

Jauh, Lingkungan Industri dan Lingkungan operasi.

A. Ancaman pendatang

Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru,sebagai

usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya penting.

Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah dan sulitnya memasuki suatu industri

1. Skala Ekonomi ( economies of scala )

2. Differensiasi Produk ( proprietary product difference )

3. Identitas Merek ( brand identity)

4. Kebutuhan Modal ( capital requirement)

B. Persaingan sesama pesaing dalam industri yang sama

Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah

yang menjadi sentral kekuatan persaingan.

Intensitas persaingan tergantung oleh beberapa faktor

1. Pertumbuhan industri ( industry growth )

2. Biaya tetap dan biaya penyimpanan ( fixed and strange cost )

3. Biaya pengalihan ( switching cost )

4. Konsentrasi dan keseimbangan ( concentrate and balance)

C. Ancaman barang substitusi

Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan

kebutuhan yang sama dari produk lain., dengan kata lain barang subsitusi dapat

menggantikan produk sejenis.

Ancaman barang subsitusi dapat dijelaskan oleh faktor-faktor berikut

2

1. Harga relatif dalam kinerja barang substitusi ( relative price performance

of substitutes)

2. Biaya pengalihan ke produk lain ( swithing cost )

3. Kecendrungan pembeli untuk mensubtitusikan ( buyer prospensity to

substitusi )

D. Daya Tawar Pembeli/konsumen

Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan

turunnya harga.

Faktor-faktor yang meningkatkan kekuatan tawar pembeli

1. Pangsa pembeli yang besar

2. Biaya pengalihan ke produk lain yang relatif kecil

3. Tidak atau minimnya differensiasi produk.

4. Banyaknya produk subsitusi.

E. Daya Tawar pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk

menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli.

Faktor yang mempengaruhi kuat tidaknya daya tawar pemasok

1. Industri pemasok didominasi hanya sedikit perusahaan

2. Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang subsitusi

3. Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok

4. Produk pemasok didiferensiasi.

3

BAB II

ANALISIS PEKERJAAN DAN RANCANGAN PEKERJAAN

A. Analisis Pekerjaan

Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis.

Kemudian diperbarui dengan pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya dan

standardisasi, peningkatan produktivitas prosedur teknik industri lainnya.

Analisis pekerjaan adalah menempatkan orang yang tepat pada suatu

pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam

melaksanakan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghindari hal-hal yang

kurang menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya mengganti atau

menempatkan orang yang kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi

atau perusahaan.

B. Tujuan Analisis Pekerjaan

Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapai tantangan teknologi

modern, merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan di

dalam suatu perusahaan ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan.

Pertama, penggunaan teknologi canggih sekalipun, analisis pekerjaan harus

berpikir panjang untuk memenuhi tuntutan suatu pekerjaan, seperti keterampilan

dan pelatihan. Kedua, kenyamanan dan suasana kerja akan menciptakan hasil

kerja yang maksimal dengan menjunjung tinggi harkat dan martabatnya sebagai

manusia.

Untuk menghadapi tantangan tersebut analisis pekerjaan SDM harus

dilaksanakan secara profesional, karena akan menentukan kualifikasi yang secara

langsung dan berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan yang ditentukan oleh

manajer dalam mewujudkan keberadaannya yang penuh kompetisi di masa depan.

4

C. Teknik Analisis Pekerjaan

Ada beberapa metode pengumpulan data, seperti tanya jawab, pengisian

daftar pertanyaan serta catatan kerja harian. Untuk itu analis perlu memilih

metode yang dianggap terbaik atau kombinasi optimal dari metode yang ada.

a. Pengamatan

b. Wawancara

c. Pandangan pejabat, atasan langsung atau karyawan senior

d. Catatan harian pekerjaan karyawan

e. Teknik kombinasi

D. Hubungan Analisis Pekerjaan dengan SDM

Analisis pekerjaan dari suatu perusahaan dalam mewujudkan eksistensinya

untuk mencapai tujuan memerlukan sejumlah karyawan yang mampu secara

efektif dan efisien melaksanakan seluruh volume kerja.

1. Untuk itu diperlukan perencanaan SDM, yang berorientasi pada hasil analisis

pekerjaan, sehingga dapat melaksanakan fungsi tugasnya, baik dari segi

kualitatif berdasar deskripsi dan spesifikasi pekerjaan

2. Syarat individu berupa penyusunan syarat0syarat atau spesifikasi tertentu

bagi suatu pekerjaan

3. Memilih tugas dan struktur pekerjaan

4. Taksiran potensi meliputi kegiatan memmperkirakan kemampuan dan potensi

yang dimiliki karyawan terhadap suatu jenis pekerjaan.

5. Penilaian tugas merupakan suatu penilaian sistematis yang dilakukan oleh

supervisor terhadap prestasi pekerjaan dari pekerja

E. Rancangan Pekerjaan

Rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan

dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan

bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam

perusahaan. Dalam rancang pekerjaan ada tiga hal penting untuk diperhatikan:

1. Rancangan harus menceriminkan pemenuhan tuntutan lingkungan

5

2. Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal

3. Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik

Secara umum rancang pekerjaan yang baik dan tepat akan menghasilkan pada

tingkat efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kepuasan yang tinggi sebaliknya

jika rancang kurang baik akan berakibat fatal.

F. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Rancang Pekerjaan

Faktor utama yang mempengaruhi dalam merancang suatu pekerjaan yaitu:

1. Faktor Organisasional

2. Faktor Lingkungan

3. Faktor Keprilakuan

G. Teknik Rancang Ulang Pekerjaan

Berbagai perubahan sering menuntut rancang ulang berbagai macam

pekerjaan dalam organisasi. Rancang ulang pekerjaan berlangsung dimaksudkan

agar karyawan tidak mengalami kebosanan, jika pekerjaan berlangsung lama

dapat berakibat negatif terhadap kehidupan karyawan seperti apatisme, tidak

peduli, motivasi rendah, keluhan, bahkan keinginan berhenti kerja.

a. Penyederhanaan pekerjaan

b. Overspecialisasi

6

BAB IIIPERENCANAAN PEKERJAAN SDM

A. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM)

Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM)

dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan

sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan

semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini

harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor eksternal

perusahaan.

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam

reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan

memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang

selama ini kita abaikan. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting

menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu:

1. Adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja.

Jumlah angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998)

sekitar 92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya

sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur terbuka

(open unemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi

yang kini berjumlah sekitar 8 juta.

2. Tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur

pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar

yaitu sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa ada

kelangkaan kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara

nasional di berbagai sektor ekonomi.Lesunya dunia usaha akibat krisis

ekonomi yang berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya

kesempatan kerja terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi

lain jumlah angkatan kerja lulusan perguruan tinggi terus meningkat. Sampai

dengan tahun 2000 ada sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan

tinggi. Kesempatan kerja yang terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini

7

menimbulkan dampak semakin banyak angka pengangguran sarjana di

Indonesia.

B. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia

Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa

faktor, antara lain:

1. Lingkungan Eksternal

2. Keputusan-keputusan Organisasional

3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan

C. Manfaat Perencanaan SDM

Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa

manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut

antara lain:

1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam

perusahaan secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu

diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah

terdapat dalam perusahaan.

2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja

juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai

dengan kebutuhan perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai

pedoman kerja yang telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif,

perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing sumber daya manusia telah

tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan

baik, dapat diterapkan secara baik fungsi organisasi serta penempatan sumber

daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.

3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang

pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia.

Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan,

akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui

pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan

8

sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan

menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang

berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.

4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan

tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk

mengisi berbagai jabatan dan menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.

5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini

dirasakan semakin penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan

tersedianya informasi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan,

terutama perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang banyak dengan

cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri maupun di luar

negeri).

Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan

perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis

pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan

di era perubahan yang serba cepat.

D. Proses Dalam Perencanaan SDM

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya

kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat

mencapai tujuannya.

1. Kepentingan Perencanaan SDM

2. Komponen-komponen Perencanaan SDM

3. Proses perencanaan SDM

4. Pengevaluasian Rencana SDM

9

BAB IV

ANALISIS KEBUTUHAN SDM

A. Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu

organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini

bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas.

Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu

memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi

itu.

B. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM

Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat

ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara

lain:

1. Faktor Eksternal

Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar

kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana

operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada

perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan

sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah

organisasi/perusahaan.

2. Faktor Internal

Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah

organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang

dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain

faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan

SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang

menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM.

10

3. Persediaan karyawan

Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan

sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga

kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem

Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM)

sebuah organisasi/perusahaan.

C. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

1. Jenis-jenis Peramalan Kebutuhan Sumber Daya manusia

a. Ramalan permintaan sumber daya manusia

Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam

permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat

ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana

strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi,

perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di

dalam masyarakat.

b. Ramalan persediaan sumber daya manusia

Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu

memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada

sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas

kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi

karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja

c. Perlakuan atas sumber daya manusia

Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan

persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu

perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya:

pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap pegawai yang

sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.

11

BAB V

REKRUTMEN DAN SELEKSI

A. Pengertian Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar

kerja dengan motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang

diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan

kepegawaian. Simamora:1997

Dalam proses rekrutmen yaitu:

1. Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang

menimbulkan kebutuhan sumber daya alam manusia, dan menetapkan

pekerjaan yang harus diisi dan tipe pelamar yang diperlukan.

2. Untuk menyebar luaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada

lowongan pekerjaan,sehingga menarik pada pelamar yang

bersangkutandan menyisihkan pelamar yanga kurang memenuhi

kualifikasi yang diperlukan.

B. Tujuan Rekrutmen dan Seleksi

1. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi syarat

2. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy

3. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi dan

pelatihan

4. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan

kesempatan kerja

C. Tahap Proses Rekrutme dan Seleksi

Proses pencarian karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu

dalam suatu perusahaan atau organisasi,pada umumnya meliputi proses

rekrutmen pencarian calon karyawan secara terinci meliputi kegiatan di

bawah ini:

12

1. Proses rekrutmen

a. memasang iklan di berbagai media cetak,seperti Koran,majalah,atau radia dan

televise

b. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan

c. Pendekatan langsung ke sekolah dan lembaga pendidikan

2. Seleksi Calon Karyawan

a. Seleksi surat lamaran

b. Wawancara awal

c. Ujian psikotes ,wawancara

b. Pemberitahuan dan wawancara akhir

c. Penerimaan dan penolakan

D. Alasan Dasar Rekrutmen

Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya

lowongan dengan beraneka ragam alasan,antara lain:

a. Berdirinya organisasi baru

b. Adanya perluasan kegitan organisasi

c. Terciptanya pekerjaan dan kegitan baru

d. Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain

e. Adanya pekerjaan yang berhenti ,baik dengan hormat maupun dengan tidak

hormat

f. Adanya pekerjaan yang berhenti karena memasuki usia pensiun

E. Sistem Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi pada dasarnya adalah bagian dari program pengadaan

tenaga kependidikan yang baru di sebuah lembaga pendidikan,upaya rekrutmen

dan seleksi dalam sebuh organisasi dilaksanakan oleh suatu panitia.

Secara umum tipologi rekrutmen dan seleksi dapat dilaksanakan dengan dua

cara:

a. Sistem Langsung

13

System rekrutmen dan seleksi adalah system yang menerima secara langsung

terhadap seorang tenaga kerja barua dengan langsung memberikannya SK dari

pimpinan tertinggi atau yang bertanggung jawab

b. Sistem Tidak Langsung

System ini adalah system rekrutmen dan seleksi yang menerima secara tidak

langsung terhadap tenaga baru dengan langsung memberikannya SK tetapi SK

diberikan setelah tenaga baru melewati masa orientasiyang berfungsi evaluatif

selektif dalam jangka waktu tertentu.

F. Kendala

Berbagai kendala yang dihadapi menurut berbagai penelitian dan pengalaman

banyak orang dalam hal rekrutmen menunjukan bahwa kendala yang bisa di

hadapi itu dapat mengambil tiga bentu yaitu:

a. kendala yang bersumber dari organisasi yang bersangkutan sendiri

b. faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak

c. kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri

Kendala seleksi antar alain berkenan dengan tolak ukur ,penyeleksi dan

pelamar:

1. tolak ukur adalah kesulitan untuk menentukan setandar tolak ukur yang akan

digunakan mengukur kualifikasi seleksi secara obyektif.

2. penyeleksi adalah kesulitan untukmendapatkan penyeleksi yang benar jujur

dan obyektif penilaiannya

3. pelamar adalah kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari

pelamar.Mereka selalu berusaha memberikan jawaban yang baik saja,namun

yang kurang baik disembunyikan.

Untuk mengurani kendala tersebut perlu dilakukan kebijakan seleksi secara

bertungkat,karena semakin banyak tingkat seleksi yang dilakukan semakin teliti

penerimaan karyawan

14

BAB VI

TEKNIK WAWANCARA

A. Pengertian Wawancara

Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu. Percakapan itu

dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang mengajukan

pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang memberikan jawaban atas

pertanyaan tersebut. (Lexy J, 2006 :186).

Menurut Kartono (1980: 171) interview atau wawancara adalah suatu

percakapan yang diarahkan pada suatu masalah tertentu; ini merupakan proses

tanya jawab lisan, dimana dua orang atau lebih berhadap-hadapan secara fisik.

Menurut Banister dkk (1994 dalam Poerwandari 1998: 72 - 73) wawancara

adalah percakapan dan tanya jawab yang diarahkan untuk mencapai tujuan

tertentu.

B. Tujuan Wawancara

1. Untuk memperoleh informasi guna menjelaskan suatu situasi dankondisi

tertentu.

2. Untuk melengkapi suatu penyelidikan ilmiah.

3. Untuk memperoleh data agar dapat mempengaruhi situasi atau

orangtertentu.

4. Untuk mengkontruksi mengenai orang, kejadian, organisasi, perasaan,

motivasi serta memverifikasi, mengubah dan memperluas konstruksi yang

dikembangkan oleh peneliti sebagai pengecekan anggota.

C. Bentuk-bentuk Wawancara

1. Wawancara berita dilakukan untuk mencari bahan berita.

2. Wawancara dengan pertanyaan yang disiapkan terlebih dahulu.

15

3. Wawancara telepon yaitu wawancara yang dilakukan lewat pesawat

telepon.

4. Wawancara pribadi.

5. Wawancara dengan banyak orang.

6. Wawancara dadakan / mendesak.

7. Wawancara kelompok dimana serombongan wartawan mewawancarai

seorang, pejabat, seniman, olahragawan dan sebagainya.

D. Jenis-jenis Wawancara

Ditinjau dari segi pelaksanaannya, wawancara dibagi menjadi 3 jenis yaitu:

1. Wawancara bebas

Dalam wawancara bebas, pewawancara bebas menanyakan apa saja kepada

responden, namun harus diperhatikan bahwa pertanyaan itu berhubungan

dengan data-data yang diinginkan. Jika tidak hati-hati, kadang-kadang arah

pertanyaan tidak terkendali.

2. Wawancara terpimpin

Dalam wawancara terpimpin, pewawancara sudah dibekali dengan daftar

pertanyaan yang lengkap dan terinci.

3. Wawancara bebas terpimpin

Dalam wawancara bebas terpimpin, pewawancara mengombinasikan

wawancara bebas dengan wawancara terpimpin, yang dalam pelaksanaannya

pewawancara sudah membawa pedoman tentang apa-apa yang ditanyakan

secara garis besar.

E. Sikap – Sikap yang Harus dimiliki oleh Pewawancara

Saat melakukan wawancara, pewawancara harus dapat menciptakan

suasana agar tidak kaku sehingga responden mau menjawab pertanyaan-

pertanyaan yang diajukan. Untuk itu, sikap-sikap yang harus dimiliki seorang

pewawancara adalah sebagai berikut:

16

1. Netral artinya, pewawancara tidak berkomentar untuk tidak setuju

terhadap informasi yang diutarakan oleh responden karena tugasnya

adalah merekam seluruh keterangan dari responden, baik yang

menyenangkan atau tidak.

2. Ramah artinya pewawancara menciptakan suasana yang mampu menarik

minat si responden.

3. Adil artinya pewawancara harus bisa memperlakukan semua responden

dengan sama. Pewawancara harus tetap hormat dan sopan kepada semua

responden bagaimanapun keberadaannya.

4. Hindari ketegangan artinya, pewawancara harus dapat menghindari

ketegangan, jangan sampai responden sedang dihakimi atau diuji. Kalau

suasana tegang, responden berhak membatalkan pertemuan tersebut dan

meminta pewawancara untuk tidak menuliskan hasilnya. Pewawancara

harus mampu mengendalikan situasi dan pembicaraan agar terarah.

F. Pengarahan atau instruksi yang perlu diperhatikan oleh pewawancara

(interviewers) meliputi pedoman-pedoman sebagai berikut:

1. Tidak pernah “terjebak” dalam penjelasan yang panjang dari studi itu;

gunakan penjelasan standar yang diberikan pengawas. (“Never get involved

in long explanations of the study; use standard explanation provided by

supervisor”).

2. Tidak pernah menyimpang dari pengantar studi, urutan pertanyaan atau

rumusan pertanyaan. (“Never deviate from the study introduction, sequence

of questions, or question wording”).

3. Tidak pernah membiarkan individu lain melakukan interupsi wawancara,

jangan membiarkan individu lain menjawab untuk responden, atau

memberikan saran, atau pandangannya pada pertanyaan itu. (“Never let

another person interupt the interview; do not let another person answer for

the respondent or offer his or her opinions on the questions”).

17

4. Tidak pernah menyarankan suatu jawaban atau setuju atau tidak setuju

dengan suatu jawaban. Jangan memberikan kepada responden suatu ide

dari pandangan pribadi anda pada topik dari pertanyaan atau survey.

(“Never suggest an answer or agree or disagree with an answer. Do not give

the repondent any idea of your personal views on the topic of questions or

survey”).

5. Tidak pernah menafsirkan arti suatu pertanyaan, cukup hanya mengulangi

pertanyaan dan memberikan instruksi atau klarifikasi seperti yang diberikan

dalam latihan atau oleh pengawas. (“Never interpret the meaning of a

question; just repeat the questions and give instructions or clarifications that

are provided in training or by supervisors”).

6. Tidak pernah memperbaiki, seperti menambahkan kategori-kategori

jawaban, atau membuat perubahan susunan kata-kata. (“Never improvise,

such as by adding answer categories, or make wording changes”) (Denzin &

Lincoln, 1994: 364).

18

BAB VII

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

Pelatihan ( training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang

menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non

manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan

tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang No.13 Tahun 2003 pasal I ayat

9. adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta

mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja

pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan

kualifikasi jabatan dan pekerjaan

Pengembangan ( development) merupakan fungsi operaasional kedua dari

manajemen personalia, pengembangan karyawan baru / lama perlu dilakukan

secara terencana dan berkesinambungan Program pengembangan karywan

hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah

serta berpedoman pada ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan atau suatu

instansi pendidikan saat ini maupun untuk masa depan. Setiap personil

perusahaan/ intansi pendidikan dituntut agar dapat bekerja secara efektif, efisien,

kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing sebuah perusahaan/

instansi pendidikan semakin besar.

A. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM

1. Tujuan Pelatihan SDM

Tujuan pelatihan SDM antara lain adalah:

a. Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan

teknologi.

b. Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat

secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.

c. Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten

dalam pekerjaan.

d. Membantu memecahkan persoalan operasional.

19

e. Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi

2. Tujuan Pengembangan SDM

Tujuan pengembangan SDM antara lain adalah:

a. Meningkatkan produktivitas.

b. Meningkatkan mutu tenaga kerja

c. Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM

d. Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan

dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.

e. Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik

f. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja

g. Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).

Adapun perbedaan Tujuan antara pelatihan dan pengembangan secara umum

a. Pelatihan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini.

Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek. Orientasi: Kebutuhan jabatan

sekarang.Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.

b. Pengembangan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang

akan datang. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi: Kebutuhan

perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan

karir relatif tinggi.

B. Tahapan Proses Pelatihan dan Pengembangan SDM

Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan hal itu perlu

dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian

dari proses pelatihandan pengembanga. beberapa tahapan berikutnya:

1. Penilaian kebutuhan pelatihan antara lain penilaian kebtuhan perusahaan,

penilaian kebutuhan tugas, penilaian kebutuhan karyawan.

2. Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output,

outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri.

20

3. Prinsip-prinsip pelatihan seperti partisipasi, pendalaman, relevansi,

pengalihan, umpan balik, suasana nyaman, dan memiliki kriteria

C. Syarat- syarat Pelatih dalam Pengembangan

Seorang pelatih atau instruktur hendaknya memiliki syarat- syarat tertentu

agar supaya bisa berhasil dalam melakukan pengembangan terhadap karyawan,

diantaranya yaitu:

1. Teaching Skills , seorang pelatih harus mempunyai kecakapan intuk

mendidik atau mengajarkan, membimbingkan, memberi petunjuk, dan

mentransfer pengetahuannyakepada peserta pengembangan. Ia harus dapat

memberikan semangat, membina dan mengembaangkan agar peserta

mampu untuk bekerja mandiri serta dapat menumbuhkan kepercayaan

pada dirinya

2. Comunications skills, seorang pelatih harus mempunyai kecakapan

komunikasi baik lisan, maupun tulisan secara efektif. Jadi suaranya jelas,

tulisannya baik, dan kata-katanya mudah dipahami peserta pengembangan

3. Personality autholity, seorang pelatih harus memiliki kewibawaan

terhadap peserta pengembangan. Ia harus berperilaku baik, sifat, dan

kepribadiannya disenangi, kemampuan dan kecakapannya diakui

4. Social skills , seorang pelatih harus mempunyai kemahiran dalam bidang

sosial agar terjamin kepercayaan dan kesetiaan dari para peserta

pengembanga. Ia harus suka menolong, obyektif, dan senang jika anak

didiknya maju serta dapat menghargai pendapat orang lain

5. Technical competent, seorang pelatih harus berkemampuan teknis,

kecakapan teoritis, dan tangkas dalam mengambil suatu keputussan

6. Stabilitas esmosi , seorang pelatih tidak boleh berprasangkajelek terhadap

anak didiknya, tidak boleh cepar marah, mempunyai sifat kepapakan,

keterbukaan, tidak pendendam, serta memberi nilai yang objektif

21

D. Manfaat pelatihan dan pengembangan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi

organisasi. Beberapa manfaat nyata dari program pelatihan dan pengembangan

adalah:

1. Manfaat Umum

a. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas

b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar

kinerja yang dapat diterima

c. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

d. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia

e. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.

f. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

2. Manfaat Bagi Perusahaan

a. Mengarahkan kemampulabaan dan atau lebih bersikap positif terhadap

orientasi pada keuntungan

b. Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan pada semua tingkat perusahaan

c. Membantu orang mengidentifikasi tujuan perusahaan

d. Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik

e. Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan

3. Manfaat bagi individual

a. Membantu individu dalam mengambil keputusan yang lebih baik dan

pemecahan masalah yang efektif.

b. Melalui pelatihan dan pengembangan, perubah motivasi dari pengakuan,

prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan diinternalisasikan dan

dilaksanakan.

c. Membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan dan kepercayaan

diri.

d. Membantu seseorang dalam mengatasi stress, tensi, kekecewaan dan konflik.

e. Menyediakan informasi untuk memperbaiki pengetahuan kepemimpinan,

keterampilan berkomunikasi dan sikap.

22

BAB VIII

ORIENTASI, PENEMPATAN, DAN PHK”

Penempatan yang berakibat terhambatnya produktivitas karyawan merupakan

satu hambatan bagi tenaga kerja yang memiliki produktivitas kerja dan kepuasan

kerja tinggi yang berakibat pada para pekerja cenderung untuk berhenti pada

bulan-bulan pertama pekerjaan mereka. Keadaan seperti ini cukup banyak terjadi.

Melalui penempatan setidaknya dapat:

1. Mengurangi Ketidaksesuaian

Preview terhadap pekerjaan yang realistis dapat menutup kesenjangan

psikologis antara harapan pendatang baru dengan kenyataan yang ada. Perbedaan

antara harapan dan kenyataan disebut “ketidaksesuaian kognitif”. Apabila

ketidaksesuaian itu terlalu tinggi, orang-orang akan bertindak. Bagi pekerja baru

itu berarti dapat berhenti.

2. Berhentinya Pekerja Baru

Berhentinya pekerja baru adalah mahal harganya. Disamping biaya rekrutmen

dan seleksi, biaya yang terkait dengan administrasi pekerja baru pada departemen

SDM, pembuatan payroll (gaji) pada catatan akuntasi, biaya pelatihan dan alat

pengaman, akan hilang begitu pekerja baru itu berhenti.

Secara umum, departemen SDM dapat mengurangi biaya berhentinya karyawan,

yaitu dengan memberdayakan program orientasi untuk memenuhi keinginan

karyawan. Jika hal itu terjadi, baik karyawan maupun perusahaan akan

diuntungkan.

A. Orientasi

Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut pengenalan individu

terhadap organisasi, penyediaan landassan bagi karyawan baru agar mulai

berfungsi secara efektif dan menyenangkan pada pekerjaan yang baru. Orientasi

meliputi pengenalan karyawan baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi, tugas-

tugas, dan orang-orangnya.

1. Manfaat Program Pengenalan

23

Manfaat yang dirasakan kebanyakan berkisar tentang berkurangnya

kecemasan karyawan. Dengan kecemasan yang berkurang, para karyawan dapat

belajar lebih baik. Pengaburan masalah oleh rekan sekerja atau kritikan dari

penyelia dapat diatasi karena karyawan yang dapat mengikuti masa orientasi

dengan baik mempunyai harapan kerja yang lebih realistik. Hasilnya adalah

bahwa karyawan yang mengikuti masa pengenalan dengan baik membutuhkan

perhatian lebih kecil dari penyelia dan rekan sekerja, kinerjanya lebih baik, dan

lebih kecil kemungkinannya untuk berhenti.

2. Tindak Lanjut Pengenalan

Program pengenalan yang sukses diteruskan dengan tindak lanjut yang

dibutuhkan karyawan baru karena mereka sering tidak dapat mengingat apa-apa

yang diinformasikan dalam masa pengenalan

Departemen SDM menanggulanginya dengan rapat tidak resmi atau daftar

checklist sederhana untuk meminta karyawan memberikan kritik tentang

kelemahan program orientasi. Kelemahan-kelemahan tersebut mungkin berupa

topik tentang karyawan-karyawan mana yang memerlukan lebih banyak

informasi. Daftar checklist juga memberikan umpan balik untuk membantu

departemen SDM mengidentifikasi bagian- bagian dari program pengenalan yang

dinilai cukup baik. Meskipun daftar checklist dapat berjalan efektif, pertemuan

langsung (face to face) antara karyawan dengan supervisornya merupakan langkah

terpenting dari tindak lanjut program orientasi.

B. Penempatan

Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi

kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan lama

yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan

karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada

posisi yang lain. Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini,

biasanya supervissor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan

penempatan karyawan di masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi

24

nasihat kepada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan memberikan

konseling kepada para karyawan.

Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi,

transfer dan demosi.

1. Promosi

Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke

pekerjaan yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan atau level.

Umunya diberikan diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system), atau

usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan.

2. Transfer dan Demosi

Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke

bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung

jawab, maupun tingkat strukturalnya. Transfer dapat berupa kepindahan yang

bersifat geografis (pindah kota/pulau), dapat meningkatkan pengaruh/dual-career

families atau keluarga di mana suami dan istri adalah meminta berhenti bekerja.

Departemen SDM melaksanakan transfer ini dapat dilakukan dengan beberapa

cara. Sedangkan demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu

posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji,

tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Demosi sendiri jarang

menimbulkan hasil yang positif bagi seorang karyawan. Biasanya hal tersebut

terjadi karena masalah kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang tidak

baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering absen.

3. Job-Posting Programs

Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang

pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan

kerja tersebut mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk

melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan

baik surat kabar biasa maupun elektronik. Tujuan program job posting ini adalah

untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi dan transfer

serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan internal.

25

C. Permberhentian

Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari

individu dan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja.

Pemberhentian kerja dapat didorong oleh alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau

alasan pribadi.

1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)

Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut

terkadang membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya

mungkin karena kesehatan, masalah keluarga, pendidikan, dan lain-lain.

2. Pengurangan

Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena pengunduran diri,

pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari pihak pekerja sendiri,

bukan dari perusahaan. Alasan utama attrisi ini adalah pengunduran diri yang

bersifat sukarela.

3. Pengunduran Diri Sementara

Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri yang

ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis.

Separasi ini bisa berjalan beberapa minggu kalau perusahaan memberikan

perawatan kesehatan atas biaya perusahaan bagi mantan karyawan.

4. Pencegahan Separasi

Pengunduran Diri Secara Sukarela. Pengunduran diri secara sukarela dapat

dikurangi dengan meningkatkan kepuasan kerja, pekerjaan yang menantang,

supervisi yang bermutu tinggi, dan kesempatan untuk tumbuh bagi setiap

karyawan. Para manajer dan departemen SDM dilibatkan dengan topik-topik

tersebut melalui pelatihan bagi supervisor, perencanaan karir dan aktivitas

lainnya.

26

BAB IX

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

A. Pengertian Karir

Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan perilaku

yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang waktu

kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan.

Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian pilihan dari

berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang organisasi, karir

melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya sendiri untuk

menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian dari sikap karir

dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.

B. Pengertian Perencanaan Karir

Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan menggabungkan

pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan

tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan

yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan

digunakan dalam penyelesaian.

Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman berdasarkan

pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang dialami oleh

setiap individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam objective events

yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan

memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang

diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan

dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih ringkas perencanaan karir

merupakan proses di mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk

mencapai tujuan tersebut.

27

C. Faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Merencanakan Karir

Berikut ini adalah beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan dalam

merencanakan karir, yaitu :

1. Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai.

2. Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap

yang harus dimiliki.

2. Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula oleh jejaring

yang kita miliki.

3. Peluang adalah faktor yang relatif ”uncontrollabel,” diluar kendali kita.

4. Berikutnya adalah konsistensi dan feksibilitas

D. Manfaat Perencanaan Karir

Berikut ini adalah beberapa manfaat dari perencanaan karir, yaitu :

1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), dimana perhatian

terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan

dapat meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mereka bekerja,

sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat perputaran karyawan.

2. Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik akan dapat

mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan

demikian motivasi karyawan dapat terpelihara.

3. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia di masa

yang akan datang.

4. Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik

mengenai jalur potensial karir di dalam suatu organisasi.

5. Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karir

membantu membangun penawaran internal atas talenta yang dapat

dipromosikan untuk mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh

masa pensiun, berhenti bekerja dan pengembangan.

28

E. Pengertian Pengembangan Karir

Pengembangan Karir adalah aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan

seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan.

Ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai

berikut :

1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap

pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan

yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting dari pada

aktivitas rencana pengembangan formal.

2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan

pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor

akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager.

3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh

skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut

dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah

memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.

4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi / dikurangi

dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang

rasional. (Mondy,1993 dalam situs jurnalsdm.blogspot)

perencanaan karir dan kehidupan, menekankan penilaian kinerja yang

bersifat pengembangan dan mengadakan pusat penilaian. Aktivitas perencanaan

karir terfokus pada membantu perencanaan karir individu, menyediakan nasehat

untuk membantu individu secara efektif berpindah di dalam organisasi, dan

membentuk aneka urutan pekerjaan atau jalur karir bagi karyawan.

29

BAB X

MANAJEMEN KOMPENSASI

A. Pengertian Kompensasi Dan Manajemen Kompensasi

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti

kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu

pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian

penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.

Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam

bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.

Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan

mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu

organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan

organisasi.

B. Tujuan KompensasiMenurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi(balas jasa) adalah antara lain :

1. Ikatan Kerja Sama2. Kepuasan Kerja3. Pengadaan Efektif4. MotivasI5. Stabilitas Karyawan6. Disiplin

7. Pengaruh Serikat Buruh

8. Pengaruh Pemerintah

C. Tujuan Manajemen Kompensasi

1. Memperoleh SDM yang Berkualitas

2. Mempertahankan Karyawan yang Ada

3. Menjamin Keadilan

4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan

5. Mengendalikan Biaya

6. Mengikuti Aturan Hukum

7. Memfasilitasi Pengertian

30

8. Meningkatkan Efesiensi Administrasi

D. Metode Kompensasi

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa)

dikenal metode tunggal dan metode jamak.

a. Metode Tunggal

Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya

didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimilki karyawan.

b. Metode Jamak

Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas

beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal bahkan

hubungan keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar

gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-perusahaan

diskriminasi.

E. Jenis-Jenis Kompensasi

Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu

kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial

ada yang langsung dan ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial

dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374)

dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif

(komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berubah

berbagai macam fasilitas dan tunjangan.

a) Gaji

Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara

teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992)

mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting

dalam organisasi.

b) Upah

Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para

pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya

31

pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap,

besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk

menarik calon pegawai agar mau masuk menjadi karyawan.

c) Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan

karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.

Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong

karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai

gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan

untuk menentukan standar yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga

tidak terlalu sulit. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi

perusahaan. Sedangkan yang terlalu sulit menyebabkan karyawan frustasi.

d) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)

Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan

kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan

kesejahteraan para karyawan. Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan

bantuan perumahan. Penghargaan itu diberikan untuk berbagai macam tujuan.

Sebagai contoh, Hill, Bergma, dan Scarpello (1994) mengemukakan bahwa

kompensasi diberikan untuk :

1. menarik karyawan dalam jumlah dan kualitas yang diinginkan.

2. mendorong agar lebih berprestasi.

3. agar dapat mempertahankan mereka.

32

BAB XI

PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu:

1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan

mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan

hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui

seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau

lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan

masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)

2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur

kerja individu.

Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya

yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada

tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:

(a) tugas individu.

(b) perilaku individu.

(c) dan ciri individu.

Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja

yang paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi

dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga

komunikasi dapat berjalan dengan baik . Penilaian kinerja dilakukan untuk

memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun

pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan

pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau

sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.

A. Tujuan penilaian kinerja.

Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya

manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah

studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan

33

informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat

macam kategori, yaitu:

1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.

2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri

seseorang dengan berjalannya waktu.

3. Pemeliharaan sistem.

4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi

peningkatan.

B. Manfaat penilaian kerja

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka

mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah

(Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:

1. Meningkatkan motivasi .

2. Meningkatkan kepuasan hidup.

3. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.

4. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.

5. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.

6. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,

membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.

7. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .

8. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.

9. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan

bagaimana mereka mengatasinya.

10. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu

untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.

11. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.

12. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun

dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita

karyawan.

34

13. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:

1. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:

2. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan

oleh masing-masing karyawan;

3. Meningkatkan kualitas komunikasi;

4. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;

5. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan

perusahaan;

6. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang

dilakukan oleh setiap karyawan;

7. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;

8. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang

dibutuhkan;

9. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;

10. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh

perusahaan;

11. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan

dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan

yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap

orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian

kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari

penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;

12. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan

perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih

mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih

lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;

13. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang

diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi

salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja

perusahaan.

35

BAB XII

SUMBER DAYA MANUSIA DAN AGRIBISNIS

A. Kedudukan Sumber Daya Manusia

a) Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak

dapat diperlukan, seperti faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif.

b) Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja

semaksimal mungkin

c) Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan

derajat motivasinya.

d) Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu.

Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor

produksi lainnya, yaitu:

a) Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul.

b) Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding

sektor lainnya. Khususnya pada sektor manufaktur dan jasa.

c) Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian

subsistem akan beragam pula.

d) Pemahaman dan penguasaan wawasan agribisnis oleh setiap SDM belum

merata.

B. Keterikatan Karyawan pada Perusahaan

Manajer dalam mengelola karyawan merupakan usaha yang boleh di

katakan gampang-gampang susah. Karena ada beragam karakter di dalamnya.

Walaupun secara hirarki dan structural di tekankan akan jalur koordinasi dan

tugas serta karyawan terikat oleh gaji, namun karyawan memiliki kebutuhan dan

persoalan hidup yang berbeda-beda.

Sebelum menguraikan program dan targeting perusahaan, seorang manajer

harus memahami karakteristik karyawannya. Pengendalian suasana harmonis akan

mempengaruhi emosional dan produktifitas karyawan. Keterikatan ialah

keniscayaan dalam suatu perusahaan.

36

Keterikatan (engagement) adalah kepatuhan seseorang karyawan terhadap

organisasi yang menyangkut visi, misi dan tujuan perusahaan dalam proses

pekerjaannya. Keterikatan pada perusahaan menjadi ciri khas utama keberhasilan

perusahaan dalam menangani masalah SDM karyawan. Semakin tinggi

keterikatan karyawan pada organisasi maka semakin tinggi pula kinerjanya yang

kemudian akan kinerja yang baik bagi perusahaan.

Penerapan sistem nilai seharusnya inheren dengan kebutuhan universal

karyawan, jangan sampai terjadi benturan nilai. Tak perlu ada resistensi atas

kritik-kritikan progresif dari karyawan. Tidak menutup kemungkinan karena

begitu eratnya keterikatan, para karyawan akan “berlomba-lomba” untuk bekerja

dan menghasilkan kinerja terbaiknya.

C. Komitmen Karyawan dan Budaya Kerja

Idealnya tiap karyawan memiliki budaya kerja, yakni suatu sistem nilai

yang merupakan kesepakata kolektif dari semua yang terlibat dalam perusahaan.

Pada hakikatnya, bekerja dapat dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja

merupakan ibadah, cara manusia mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari

nilai-nilai, dan sebagai keyakinan yang di anutnya.

Bentuk komitmen karyawan bisa di wujudkan, antara lain dalam beberapa hal

berikut.

1) Komitmen dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi.

2) Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja

standar organisasi

3) Komitmen dalam mengembangkan mutu SDM bersangkutan dan mutu

produk.

4) Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif

dan efisien

5) Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.

Penurunan kredibilitas atau kepercayaan terhadap karyawan pada gilirannya

akan mengakibatkan hancurnya kredibilitas perusahaan sendiri. Hal ini akan

37

memperkecil derajat loyalitas pelanggan dan mitra bisnis kepada perusahaan

tersebut.

D. Kompetensi Karyawan dalam Organisasi Pembelajaran

Perubahan dunia berpengaruh terhadap organisasi bisnis dan sekaligus

terhadap kompetensi karyawan. Perusahaan akan terus mengembangkan potensi

karyawan yang memiliki kompetensi atau standar sektor ekonomi nasional dan

global.

1. Ciri kompetensi karyawan yang dimaksud adalah memiliki pengetahuan,

kapabilitas dan sikap inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi

pekerjaan.

2. Keterampilan dan sikap dalam memcahkan masalah yang berorientasi

pada efisiensi, produktivitas, mutu, dan kepedulian terhadap dampak

lingkungan.

3. Keterampilan dan sikap dalam berkomunikasi horizontal dan vertical serta

membangun jejaring kerja internal

4. Keterampilan dan sikap dalam pengendalian emosi diri, membangun

persahabatan dan objektivitas persepsi

5. Sikap dalam mau belajar secara berkelanjutan.

E. Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis

Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen

mutu sdm (MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan

yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami

sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat

mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi

harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka

pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MSDM moderen

dicirikan oleh serangkaian karakteristik.

DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, Malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara,

2001.

Nawawi, Hadari. Perencanaan SDM. Gadjah Mada University Press, 2003.

Sofyandi, Herman. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu,

2008.