1

STUDI KEPEMIMPINAN STRATEGIK PADAPT. HADJI KALLA CABANG URIP SUMOHARDJO MAKASSAR

Najmi KamariahHaminuddin

Abstract

Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji kepemimpinan strategikyang diterapkan pada PT. Toyota Hadji Kalla dalam menciptakancompetitive advantage dalam industri otomotif. Metode penelitianadalah studi kasus pada Toyota Hadji Kalla Cabang Urip Sumohardjodengan pendekatan analisis kualitatif. Karena itu, peneliti melakukandepth interview kepada beberapa informan kunci, observasi, danpenelusuran data sekunder. Hasil penelitian menunjukkan bahwa PT.Toyota Hadji Kalla telah menerapkan kepemimpinan strategik, yaitukemampuan pemimpin perusahaan untuk mengantisipasi, melihat kedepan, mempertahankan fleksibilitas dan memberdayakan karyawanuntuk menciptakan perubahan strategis yang diperlukan dalammengimplementasikan strategi perusahaan untuk menjadi pemimpinpasar di industri otomotif di Kota Makassar. Para pemimpin ToyotaHadji Kalla telah menerapkan ciri-ciri kepemimpinan strategik dalamimplementasi strateginya, yaitu menentukan arah strategis,mendayagunakan dan mempertankan kompetensi inti, mengembangkansumber daya manusia, mempertahankan budaya organisasi yang efektif,menekankan praktek-praktek etis, dan membangun sistem kontrolorganisasi yang seimbang.

I. PENDAHULUAN

Era globalisasi ekonomi yang disertai dengan pesatnya perkembangan

teknologi, berdampak pada semakin cepatnya perubahan pada lingkungan usaha dan

semakin ketatnya persaingan. Perusahaan saat ini tidak hanya bersaing pada skala

domestik, tetapi juga bersaing dengan produk dari luar negeri yang dikenal memiliki

kualitas yang lebih baik dengan harga yang cukup bersaing.

Tidak ada satupun organisasi bisnis yang bergerak dalam kondisi kosong.

Perusahaan selalu berinteraksi dengan lingkungan tertentu yang sering diliputi oleh

2

suasana ketidakpastian dan berubah dengan sangat cepat. Bahkan tidak sedikit pakar

manajemen dan teori organisasi yang meramalkan bahwa jenis, bentuk dan intensitas

perubahan lingkungan eksternal dimasa depan akan sedemikian dinamis, sehingga

manajemen puncak akan sering dihadapkan dengan berbagai kejutan. Begitu

intensifnya perubahan yang dihadapi perusahaan, sehingga tantangan utama yang

dihadapi oleh pemimpin masa depan adalah ”menciptakan perubahan organisasi

kearah yang lebih baik”.

Dalam upaya meningkatkan pangsa pasar dan memperoleh keunggulan

bersaing, sebagian besar pimpinan menghabiskan banyak energi untuk merumuskan

strategi. Dalam prakteknya, permasalahan terdapat pada tidak terimplementasikannya

strategi dengan baik. Hal ini didasari pada asumsi bahwa implementasi merupakan

sesuatu yang bersifat operasional dan teknis sehingga banyak didelegasikan kepada

pimpinan pada level bawah. Penelitian Xenikou (2006) mengemukakan bahwa

keberhasilan strategi 70% ditentukan oleh implementasi. Tahapan implementasi

membutuhkan pemimpin dengan mental fiber dan kemampuan mensinergikan sumber

daya organisasi, mengingat implementasi membutuhkan waktu dan upaya yang lebih

keras daripada menformulasikan strategi (Xenikou, 2006).

Keberhasilan perusahaan meraih pangsa pasar dan keunggulan daya saing,

juga sangat ditentukan oleh kapabilitas pemimpin perusahaan dalam menggerakkan

sumber daya perusahaan. Sebagai perusahaan otomotif, PT. Hadji Kalla juga berhasil

mencatat rekor persentase “market share” yang terbesar di Indonesia, bahkan di

dunia. Dealer ini menguasai pangsa pasar mobil di sulsel. Dengan demikian, PT.

Hadji Kalla berhasil melewati tingkat penjualan dealer di Indonesia yang rata-rata

mencatat angka penjualan sampai 30 persen, bahkan persentase pencapaian yang

dicatat perusahaan ini lebih tinggi dibandingkan dengan persentase penjualan di

Jepang, tempat dimana kantor pusat Toyota Motor Corporation berada yang mencatat

‘market share’ 40 persen.

PT. Hadji Kalla khususnya Cabang Urip Sumoharjo telah menjadi perusahaan

besar dan akan terus berkembang lewat inovasi-inovasinya demi kepentingan

3

kepuasaan pelanggan. Berdasarkan dari observasi kepentingan penelitian di lapangan

terlihat tidak sedikit pelanggan yang datang lebih dari satu kali untuk melakukan

service dan bahkan telah menjadi pelanggan tetap di perusahaan tersebut. PT Hadji

Kalla Cabang Urip telah menjadi perusahaan layanan purna jual terbesar dan market

leader di Sulawesi bahkan di Kawasan Indonesia Timur (KTI). Jumlah kendaraan

yang masuk ke bengkel untuk melakukan perawatan dan atau perbaikan rata-rata

sebanyak 2312 kendaraan setiap bulannya atau pencapaiannya 93% terhadap target

yang ditetapkan. BPP Toyota PT. Hadji Kalla Cabang Urip mampu menyerap

kendaraan masuk bengkel lebih banyak, masyarakat mengandalkan jasa perusahaan

ini untuk merawat dan atau memperbaiki kendaraan.

II. TINJAUAN PUSTAKA

Kepemimpinan strategi adalah kemampuan untuk mengantisipasi, melihat ke

depan, mempertahankan fleksibilitas dan memberdayakan orang lain untuk

menciptakan perubahan strategis yang diperlukan. Pada hakikatnya kepemimpinan

strategis itu multifungsional, melibatkan pengelolaan melalui orang-orang, mengelola

seluruh perusahaan dan meniru perubahan yang kelihatannya akan meningkatkan

lingkungan ini. Para pemimpin strategis harus belajar bagaimana caranya

mempengaruhi perilaku manusia dengan efektif dalam lingkungan yang tidak pasti.

Berikut dijelaskan komponen-komponen utama dari kepemimpinan strategis

yang efektif yang menjadi fokus penelitian menurut teori dari Hitt dkk (2002: 180)

yaitu ; Menentukan arah strategis, mendayagunakan dan mempertankan kompetensi

inti, mengembangkan sumber daya manusia, mempertahankan budaya organisasi

yang efektif, menekankan praktek-praktek etis, dan membangun sistem kontrol

organisasi yang seimbang.

a) Menentukan Arah Strategis

Menentukan arah strategis perusahaan melibatkan pengembangan visi jangka

panjang dari tujuan strategis perusahaan. Biasanya, visi jangka panjang setidaknya

melihat 5 sampai 10 tahun ke depan. Sebuah filosofi dengan tujuan-tujuan, sebuah

4

visi jangka panjang, merupakan citra ideal dan karakter yang dicari perusahaan. Visi

ideal jangka panjang memiliki dua bagian: Ideologi inti dan peramalan ke masa

depan. Ideologi inti memotivasi para karyawan melalui warisan perusahaan,

sedangkan peramalan masa depan mendukung para karyawan untuk merentangkan

harapan mereka akan prestasi dan menuntut perubahan dan kemajuan yang

siginifikan untuk mewujudkannya. Untuk menentukan visi jangka panjang

perusahaan, para manajer harus menyediakan waktu yang cukup untuk memikirkan

tentang bagaimana sebaiknya visi itu disusun. Wilayah-wilayah yang memerlukan

pemikiran eksekutif antara lain analisis tentang lingkungan eksternal dan internal

perusahaan dan kinerjanya saat ini

b) Mendayagunakan Dan Memelihara Kompetensi Inti

Kompetensi inti merupakan sumber daya dan kapabilitas yang menjadi sumber

keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan. Biasanya kompetensi inti berkaitan

dengan keahlian fungsional organisasi, seperti pabrikasi, keuangan, pemasaran, dan

riset dan pengembangan. Seperti yang ditunjukkan oleh penjelasan berikut ini,

perusahaan mengembangkan dan mendayagunakan kompetensi ini dalam banyak

bidang fungsional yang berbeda untuk menerapkan strategi-strategi mereka. Para

pemimpin strategi harus melakukan verifikasi bahwa kompetensi perusahaan telah

diterapkan dalam upaya-upaya implementasi strategi.

c) Mengembangkan Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia adalah pengetahuan dan keahlian dari seluruh satuan

kerja perusahaan. Dari perspektif sumber daya manusia, karyawan adalah sumber

modal yang memerlukan investasi. Dalam mendukung keputusan ini, dinyatakan

bahwa “ketika dinamika persaingan berjalan semakin cepat, para karyawan mungkin

merupakan satu-satunya sumber keunggulan kompetitif yang dapat bertahan.”

Pernyataan ini menunjukkan semakin pentingnya peran manajemen sumber daya

manusia. Sebaliknya, pengembangan dan manajemen sumber daya manusia yang

efektif terhadap semua karyawan manajerial maupun non manajerial, merupakan

5

penentu utama bagi keberhasilan perusahaan dalam merumuskan dan menerapkan

strategi.

d) Mempertahankan Kultur Organisasi yang Efektif

Kultur organisasi terdiri dari serangkaian ideologi, simbol, dan nilai-nilai inti

yang sifatnya kompleks dan diyakini bersama oleh seluruh perusahaan dan

mempengaruhi cara mereka melakukan bisnis. Bukti-bukti menunjukkan bahwa

sebuah perusahaan dapat mengembangkan kompetensi inti, baik dalam kapabilitas

yang dimilikinya dan cara kapabilitas itu digunakan, untuk memproduksi tindakan-

tindakan strategis. Dengan kata lain, karena kultur organisasi itu mempengaruhi cara

perusahaan melakukan bisnisnya dan membantunya mengatur dan mengontrol

perilaku karyawan, kultur organisasi dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif.

Oleh karena itu, membentuk lingkungan yang menjadi tempat perusahaan

merumuskan dan mengimplementasikan strategi-strateginya yaitu membentuk kultur

organisasi merupakan tugas utama dari seorang pemimpin strategis

e) Penekanan pada Praktik-praktik Etis

Perusahaan yang mengedepankan nilai-nilai dan praktek etis akan membuat

semua orang dalam organisasi bertindak etis. Dengan kata lain, jika praktik-praktik

tidak etis berkembang di dalam suatu organisasi, mereka menjadi seperti penyakit

menular. Agar dapat mempengaruhi penilaian dan perilaku para pegawai dengan

tepat, praktik-praktik etis harus turut membentuk proses pengambilan keputusan

pimpinan dan menjadi bagian yang tak terpisahkan dengan kultur organisasi. Jika

tidak ada persyaratan etika, opportunism manajerial memungkinkan para manajer

bertindak untuk kepentingan mereka sendiri, bukan untuk kepetingan perusahaan.

Pearce & Robinson (2008: 73) mengatakan bahwa tanggung jawab etika merupakan

kewajiban melampaui kewajiban hukum. Beberapa tindakan yang tidak melanggar

hukum dapat dianggap tidak etis

f) Pembentukan Kontrol Organisasi yang Seimbang

Kontrol diperlukan untuk memastikan bahwa perusahaan mencapai hasil yang

mereka inginkan dari daya saing strategis dan laba superior. Didefinisikan sebagai

6

“prosedur formal, berdasarkan informasi yag dilakukan oleh para manajer untuk

mempertahankan atau mengubah pola kegiatan organisasi”. Kontrol membantu

pemimpin strategis untuk membangun kredibilitas, menunjukkan nilai strategis

kepada stakeholders dan mempromosikan serta mendukung perubahan strategis.

Hal paling penting adalah bahwa kontrol menyediakan parameter di dalam

strategi yang akan diimplementasikan, juga tindakan-tindakan koreksi yang harus

dilakukan, ketika penyesuaian yang berkaitan dengan implementasi diperlukan.

III. METODE PENELITIAN

Metode penelitian adalah studi kasus dengan pendekatan analisis kualitatif,

yang digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiah, peneliti sebagai

instrument kunci, teknik pengumpulan data dilakukan secara trianggulasi (gabungan),

analisis data bersifat induktif, dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan makna

dari pada generalisasi. Penelitian ini berdasarkan pada filsafat fenomenologis yang

mengutamakan penghayatan. Fenomenologis berusaha memahami arti dan

menafsirkan kepemimpinan strategis pada Bengkel Pemeliharaan dan Perawatan

Toyota PT. Hadji Kalla Cabang Urip.

Jenis penelitian menggunakan metode kualitatif deskriptif. Yakni mengetahui,

menjelaskan dan mendeskripsikan Kepemimpinan Strategis yang dilakukan Bengkel

Perawatan dan Perbaikan Toyota PT. Hadji Kalla Cabang Urip sehingga menciptakan

keunggulan bersaing dalam Pemeliharaan dan Perawatan kendaraan

Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan teknik pengumpulan data yakni

observasi, wawancara, dokumentasi dan catatan lapangan. Informan kunci yang

menjadi sumber informasi dalam pengumpulan data, adalah ; Branch Head, Service

Head, Supervisor, Kaizen Support Coordinator, Service Advisor Coordinator,

Foreman Coordinator, Petugas THS, dan Pelanggan. Teknik pengolahan dan analisis

data, adalah : (1) Mereduksi data, dengan memilih hal-hal yang pokok, (2)

mendisplaykan data berupa teks naratif, dan (3) penarikan kesimpulan dan verifikasi.

IV. HASIL PENELITIAN & PEMBAHASAN

7

Langkah-langkah kepemimpinan strategis telah ditempuh PT. Hadji Kalla

Cabang Urip Sumohardjo Makassar untuk meraih competitive advantage dalam

produk otomotif. Terdapat beberapa strategi maupun implementasi yang diterapkan

sehingga hingga saat ini BPP Toyota PT. Hadji Kalla Cabang Urip masih tetap

bertahan dan terpercaya diantara para pesaingnya.

Berikut analisis kepemimpinan strategis pada PT. Hadji Kalla Cabang Urip

Sumoharjo Makassar, khususnya yang terdapat pada BPP Toyota PT. Hadji Kalla

Cabang Urip, sebagai berikut:

1. Penentuan arah strategis

Strategi sangat penting dalam mendukung pencapaian tujuan Bengkel

Perawatan dan Perbaikan Toyota PT. Hadji Kalla Cabang Urip. Dari perumusan

strategi inilah, implementasinya akan dijalankan oleh seluruh karyawan untuk meraih

laba superior dan keunggulan bersaing.

Dari observasi penulis di lapangan dengan mengikuti beberapa meeting setiap

hari selasa setelah jam kerja yang dihadiri seluruh karyawan operasional BPP Toyota

PT. Hadji Kalla Cabang Urip, penyusunan strategi disusun oleh semua tingkat bisnis

yakni Manajer, Branch Head, Service Head, dan Service Supervisor. Sedangkan

Functional Level meliputi Koordinator Kaizen, Koordinator Service Advisor dan

Koordinator Foreman bahkan melibatkan teknisi dalam perumusan strategi.

Manajer berfokus pada penyusunan strategi untuk keseluruhan dealer dan

cabang PT.Toyota Hadji Kalla yang tersebar di seluruh Indonesia. Manajer menyusun

strategi hanya bersama seluruh Branch Head dan seluruh Service Head di periode

waktu tertentu. Sedangkan untuk Functional Level menyusun strategi dalam lingkup

internal PT. Hadji Kalla Cabang Urip setiap minggu atau setiap bulan

Dari gambaran awal dapat di analisa bahwa semua karyawan ikut andil dalam

memajukan perusahaan, baik dalam penyusunan strategi di masa yang akan datang

maupun dalam pelaksanaan di lapangan, sehingga semua mengetahui jika terdapat

kendala-kendala dalam menjalankan operasional dan memecahkannya secara

bersama. Selaras yang diungkapkan oleh Service Head bahwa “Perusahaan adalah

8

milik setiap karyawan”. Makna dari ungkapan tersebut adalah setiap karyawan harus

merasa bahwa perusahaan adalah miliknya, sehingga setiap karyawan

bertanggungjawab atas tugas yang diberikan. Diibaratkan seorang pemilik

perusahaan, tentu akan berusaha dan berjuang untuk memajukan perusahaannnya

serta menjauhkannya dari kerugian.

Berdasarkan hasil wawancara dengan Branch Head (Kepala Cabang)

mengatakan, “Untuk bengkel, sebagai kepala cabang selama menjabat disini tentu

punya visi internal untuk bengkel cabang urip yaitu bagaimana meraih market share

di Sulawesi bahkan seluruh Indonesia”

Sedangkan Visi Bengkel Perawatan dan Perbaikan Toyota PT. Hadji Kalla

Urip adalah Menjadi bengkel yang terbaik di Indonesia dengan praktek, proses dan

pelayanan berkelas dunia. PT. Hadji Kalla telah berani dan percaya diri berbicara

pelayanan berkelas dunia karena pencapaian perusahaan mampu merebut market

share 40%, melebihi market share Jepang sebagai Pusat Toyota sebesar 30%.

Semakin tinggi penjualan kendaraan suatu perusahaan, semakin tinggi pula pemilik

kendaraan akan menggunakan jasa bengkel perusahaan tersebut untuk merawat dan

memperbaiki kendaraannya. Maka disusunlah strategi-strategi untuk menarik dan

mempertahankan pelanggan serta untuk kepentingan karyawan perusahaan

2. Mendayagunakan dan Memelihara Kompetensi

Kompetensi Bengkel Pemeliharaan dan Perawatan Toyota PT. Hadji Kalla ini

merupakan sumber daya yang dimiliki dan kapabilitasnya yang menjadi sumber

keunggulan bersaing (competitive advantage) bagi perusahaan untuk para pesaingnya

sehingga mendapat pengakuan dari para pelanggannya serta karyawan itu sendiri.

Wawancara dengan Kaizen Coordinator mengatakan, “Kaizen artinya

perbaikan terus-menerus. Kita juga terstruktur di pelayanan. Anda bisa lihat dibuku

panduan, baik untuk reservasi, kualitas pekerjaan, hingga perhatian pelanggan”

Terdapat beberapa kompetensi yang dimiliki BPP Toyota PT. Hadji Kalla

Urip, diantaranya yang menonjol adalah Kaizen dan Pelayanan berstaandar TSA21.

a. Kaizen

9

Kaizen sering diartikan sebagai upaya melakukan perbaikan secara terus

menerus. Di BPP Toyota PT. Hadji Kalla “Kaizen” berarti perbaikan tiada henti

(continuous improvement). Penerapan kaizen dilakukan dengan cara melakukan

peningkatan yang berkesinambungan melalui aktivitas-aktivitas kecil, sehingga

mereduksi biaya dan meminimalkan waktu produksi.

Melalui kaizen, BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip dapat mengetahui apakah

dalam suatu siklus produksi masih terdapat non value added waste dan kemudian

mereduksi berbagai non value added waste yang masih terdapat pada sebuah proses

produksi. Non value added waste yang biasanya terdapat dalam sebuah proses

produksi antara lain: overproduction, waiting, unnecessarytransport, overprocessing,

excessinventory, unnecessarymovement, defect, unused employee creativity. Manfaat

Kaizen bagi Toyota: (1) Mengurangi mubazir (waste) dan memangkas biaya, (2)

Mengurangi leadtime ke pelanggan, (3) Improve kualitas, (4) Mengurangi inventory

(stock), (5) Menciptakan lingkungan kerja yang “visual”, (6) Standarisasi seluruh

proses kerja, dan (7) Meningkatkan kepuasan pelanggan.

Berikut ini adalah siklus yang dilakukan Toyota untuk dapat mencapai

continuous improvement yakni siklus PDCA-SDCA. PDCA merupakan suatu

rangkaian perbaikan yang dilaksanakan untuk mencapai keadaan atau kondisi dengan

yang lebih baik.

Plan

Seluruh tingkat strategi PT. Hadji Kalla Urip menganalisis terhadap apa yang

akan diperbaiki dan mencari peluang perbaikan yang mungkin. Langkah awal yang

harus diambil oleh tingkat strategi adalah memilih area yang paling bermasalah dan

membawa hambatan terbesar bagi performa kerja system.

Do

Setelah tingkat strategi menemukan root cause, tugas utama yang perlu

dilakukan oleh PT. Hadji Kalla Urip adalah memulai melakukan implementasi

Plan-Do-Check-Action Standarization-Do-Check-Action

10

perubahan yang telah direncanakan pada tahap plan. Namun tahap Do ini masih tahap

sederhana atau proyek uji coba

Check

Pada tahap ini adalah tahap paling vital. Tingkat strategi Toyota PT. Hadji

Kalla Urip mempelajari hasil dari tahap Do merupakan langkah pertama dari tahap

check ini. Setelah karyawan mengimplementasikan perubahan pada tahap Do, tingkat

strategi PT. Hadji Kalla Urip harus mempelajari seberapa baik tingkat keberhasilan

program perbaikan (uji coba) tersebut. Barulah disusun rancangan program yang

lebih sempurna dan tidak lagi mengulangi kesalahan lama yang serupa. Apabila

dalam tahap Do tidak berhasil maka harus dikembalikan ke tahap awal

Action

Setelah seluruh tingkat strategi bisnis PT. Hadji Kalla Urip merencanakan

suatu perubahan, mengimplementasikan dan memonitornya, perlu didiskusikan

kembali oleh seluruh tingkat strategi bisnis PT. Hadji Kalla Urip apakah proyek

perbaikan ini layak dilanjutkan atau tidak. Jika proyek ini menyita waktu kerja terlalu

banyak atau bahkan tidak membawa perbaikan, perlu dipertimbangkan untuk

membatalkan perubahan atau merancang perubahan baru. Pada tahap action ini, PT.

Hadji Kalla Urip akan dibawa kembali keawal tahap plan untuk menentukan rencana

solusi perbaikan-perbaikan yang sudah dilakukan agar mendapatkan hasil lebih

maksimal.

Standardization

Setelah melihat perubahan tersebut, maka BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip

melalui Kaizen Coordinator dan membentuk tim Kaizen yang dipercayakan oleh

Service Head membuat Standard Operational Procedure (SOP) setiap perubahan

yang akan dilakukan.

b. Pelayanan berstandar TSA21

Keterampilan melayani pelanggan ditujukan bagi Service Advisor (SA), Service

Manager, foreman atau karyawan lain yang berhubungan dengan pelanggan,

11

meskipun lebih difokuskan pada keterampilan menangani pelanggan oleh SA. Hal ini

dimaksudkan untuk membentuk kesan professional yang dapat menjadi awal citra

positif.

Menurut Service Advisor (SA) dari hasil wawancara mengatakan bahwa,

“Kompetensi disini sesuai acuan standar pelayanan Toyota dan realisasi diBengkel Urip mempunyai pelayanan yang dinamakan Six Service Process (EnamProses Pelayanan), dari proses itulah semua Service Advisor berkiblat untukmelayani customer”

Enam proses pelayanan (Six Service Process) yang dimaksud adalah sebagai

berikut :

Gambar 1. Six Service Process, (Toyota Astra Motor: 2006)

Gambar six service process seperti yang dikemukakan oleh informan dapat

dijelaskan sebagai berikut :

1. Appointment

Pengaturan waktu kerja servis kendaraan sesuai dengan keinginan permintaan

waktu pelanggan. Tujuannya untuk mengatasi beban kerja melalui perencanaan dan

pengawasan setiap saat jumlah kendaraan dan manusia yang memasuki bagian servis.

Dalam melayani pelanggan appointment, SA harus menggunakan tujuh langkah

proses, yaitu: (a) Respon menjawab telepon, (b) Peroleh detail penting, meminta

identitas pelanggan dan kendaran, (c) Berikan pilihan, memberi pilihan hari, tanggal

Appointment

PenerimaanFollow Up

Service OrderPenyerahan

Produksi

12

dan jam, (d) Berikan harga, estimasi untuk perawatan atau perbaikan, (e) Konfirmasi

perjanjian, mengulang waktu appointment, (f) Konfirmasi, apakah menunggu di

bengkel atau titip kendaraan, (g) Ucapkan, penghargaan dengan mengucapkan terima

kasih.

2. Penerimaan

Proses penerimaan pelanggan untuk melakukan servis (pelanggan appointment

atau walk in). Tujuannya adalah menentukan kebutuhan servis atas permintaan

pelanggan, memeriksa kendaraan bersama pelanggan, dan memberikan saran

prorefional. Proses penerimaan merupakan interaksi paling penting antara pelanggan

dan bengkel karena dalam beberapa detik sejak memasuki bengkel, pelanggan akan

mengambil kesan pertama tentang karyawan dan bengkel sebagai kesatuan bisnis.

Seperti ungkapan motivasi yang sering disampaikan pada meeting maupun pada saat

apel pagi: “Anda hanya punya satu kesempatan untuk membuat kesan pertama, kesan

pertama selalu diingat”

3. Service Order (SO)

Langkah selanjutnya adalah mencetak Service Order sebagai form tanda

penerimaan. Service Order adalah dokumen legal penting, kontrak antara pelanggan

dan bengkel serta memberikan ijin bagi bengkel untuk menyelesaikan pekerjaan

berdasarkan permintaan pelanggan. Menuliskan keinginan dan konfirmasi pelanggan,

sehinggga teknisi dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik sesuai dengan waktu

yang dijanjikan

4. Produksi

Sistem pemantauan dan produksi akan memanfaatka job progress control board

atau lembar perencanan perkembangan kerja atau komputer berdasarkan sistem

produksi. Tujuannya adalah untuk mengalokasikan pekerjaan teknisi berdasarkan

tingkat keterampilan mareka tanpa ada penundaan, mengikuti tahap pekerjaan untu

memenuhi waktu penyerahan yang dijanjikan pada pelanggan

5. Penyerahan

13

Proses penyerahan kendaraan pelanggan yang telah diservis. Tujuan proses

penyerahan adalah untuk memastikan keinginan pelanggan telah dilakukan dengan

baik dan menjelaskan secara lengkap pekerjaan yang telah dilakukan serta biayanya.

6. Follow-Up Setelah Servis

Sistem dimana Service Advisor menghubungi kembali pelanggan via telepon

yang telah melakukan servis tiga hari yang lalu mengenai pelayanan yang diberikan

oleh pihak bengkel. Manfaatnya untuk memastikan bahwa pelanggan telah

sepenuhnya puas saat dilayani dan mengucapkan terima kasih pada mereka

Tujuan utama Follow-Up setelah servis adalah agar pelanggan sepenuhnya puas

dan memberikan kesempatan untuk menyelesaikan masalah, atau kesalahpahaman.

Bila tidak direncanakan dan ditangani dengan baik, pelanggan akan menganggap

telepon follow-up servis sebagai usaha untuk menjual suku cadang atau servis

tambahan.

Wawancara dengan Bapak Kariadi sebagai pelanggan yang merasakan proses

pelayanan mengatakan bahwa,

“Pelayanan sudah sistematis, orang-orangnya ramah tapi perlu di permantapjanji selesainya kendaraan artinya saya biasanya menunggu lama. Janjinyajam 1 jadi saya datang karena pada awalnya petugas janji jam segitu, tapinyatanya saya masih menunggu”

Sistem pelayanan yang diterapkan oleh BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip

sudah sangat baik dan telah mengacu pada keinginan dan kebutuhan pelanggan

sehingga memberikan kepuasan kepada mereka. Perhatian adalah dasar utama

pemberian layanan diikuti dengan pelayanan yang berstruktur sehingga pelanggan

merasakannya. Dari Six Service Process yang dijabarkan di atas telah memenuhi

kriteria elemen kunci dalam proses pelayanan yaitu

1) Reliabilitas, mengidentifikasi kebutuhan atau keluhan pelanggan dengan benar

2) Assurance, memberikan jaminan berupa kendaraan ditangani oleh tenaga-tenaga

terampil

14

3) Tangibel, fasilitas fisik atau peralatan serta penampilan personal dari Service

Advisor

4) Empati, mendengarkan secara aktif pesan pelanggan serta merespon secara tepat

guna menjawab keinginan pelanggan

5) Responsif, kemampuan untuk membantu pelanggan dan memberikan layanan

cepat

c. Quality Control

Quality control adalah proses internal yang tidak bisa dilihat oleh pelanggan

yakni pemeriksaan kualitas setiap pekerjaan. Manfaat dari Qualitiy Control ini adalah

mengurangi perbaikan ulang (return job) dan keluhan pelanggan. Dengan adanya

sistem ini, dapat lebih mempromosikan kepada pelanggan dan calon pelanggan

tentang kualitas pekerjaan oleh BPP Toyota PT. Hadji Kalla

Hasil wawancara dengan Service Head mengenai Quality Control

dikemukakan, bahwa :

“Quality Control tetap diperhatikan setiap kali pada saat sedang memperbaikikendaraan ataupun selesai menangani kendaraan pelanggan, artinya pelangganadalah raja. Kita hanya membantu menangani kesulitan pelanggan,pelangganlah yang membayar kita setiap bulan. Dari pelanggan pula lah yangmembuat perusahaan ini besar dan bertahan sampai sekarang. Jadi qualitycontrol harus dijalankan.”

Dari pernyataan Service Head dapat diketahui bahwa setiap teknisi, foreman

dan SA selalu diingatkan untuk lebih hati-hati dan konsentrasi dalam bekerja. Tanpa

quality control, bisa saja teknisi lupa satu item perbaikan pada saat memperbaiki

kendaraan pelanggan dan kelalaian pekerjaan lainnya. Begitu pula motto Toyota:

“Dengan dilakukannya Quality Control akan menjamin kualitas pekerjaan, sesuai

dengan keinginan pelanggan”

Tabel 1Quality Control untuk teknisi dan foreman

Bengkel Perawatan dan Perbaikan Toyota PT. Hadji Kalla Urip

Quality Control

15

Teknisi,Memeriksa standarkualitas

- Memeriksa standar kualitas pekerjaan- Menulis dengan istilah sederhana apa yang

telah dilakukan pada mobil- Pastikan penjelasan bagaimana item utama

diperbaiki telah tertulis dalam ServiceOrder

Teknisi,Memeriksa standarkualitas

- Memeriksa standar kualitas pekerjaan- Menulis dengan istilah sederhana apa yang

telah dilakukan pada mobil- Pastikan penjelasan bagaimana item utama

diperbaiki telah tertulis dalam ServiceOrder

Foreman,Melakukanpemeriksaan kualitas

- Bertanggungjawab atas pemeriksaankualitas

- Mengisi lembar pemeriksaan QualityControl saat mobil mobil diperiksa

- Bila perlu lakukan tes jalan untukmemastikan mobil telah normal kembali

- Bila ada kerusakan segera komunikasikandengan teknisi dan segera ambil tindakan

- Ada kalanya foreman membantu SA dalammemberikan penjelasan teknis padapelanggan

Sumber: Toyota Service Advisor Program (Toyota Astra Motor: 2006)

3. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia Toyota PT. Hadji Kalla Urip merupakan sumber

keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan. Tanpa dukungan dan peran serta

dari karyawan, Toyota PT. Hadji Kalla Urip tidak akan mampu bisa menjadi

perusahaan yang unggul dan meraih kepercayaan dari pelanggan. Jajaran Corporate

Level dan Bussiness Level sangat memperhatikan segala kebutuhan demi

kesejahteraan karyawan.

16

Hasil wawancara penulis dengan Foreman Coordinator mengenai

pengembangan sumber daya manusia terkhusus teknisi bahwa,

“Terkhusus teknisi untuk semua Hadji Kalla tahap trainingnya untukmenambah keterampilan dan pengetahuannya, awalnya sebagai APP (Aprentice),selanjutnya Toyota Technician, Pro Technician, Diagnosis Technician danterakhir Master Technician. Ada juga pengembangan untuk karyawan lainnya.Kantor selalu memperhatikan kesejahteraan karyawan. Kepuasan karyawan akanmempengaruhi kemajuan perusahaan”

Teknisi Pada BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip adalah aset utama. Melalui

teknisi, perusahaan mampu maju dan berkembang melalui keterampilan dalam

mengatasi permasalahan kendaraan pelanggan.

Beberapa tahap pengembangan pengetahuan dan keterampilan (skill) yang

harus dilalui oleh teknisi sehingga bisa menjadi teknisi yang handal dan professional

serta bersertifikat lisensi Toyota, adalah sebagai berikut:

a. App (Apprentice)

Sebelum terikat kontrak oleh PT. Hadji Kalla Toyota, setiap teknisi terlebih

dahulu menjalani On the Job Training selama kurang lebih 6 bulan. Dalam

masa 6 bulan ini pula setiap teknisi dinamakan Apprentiece, artinya teknisi

masih tahap pembelajaran dan pengenalan kondisi kerja. Teknisi App belum

diberi tanggungjawab menangani permasalahan kendaraan, namun setiap teknisi

App diberi kesempatan mempelajari cara penanganan kendaraan lewat praktek

langsung oleh teknisi senior.

b. Step 1 (Toyota Technician)

Teknisi yang telah melewati masa Apprentiece, maka selanjutnya mengikuti

traning Step 1, dimana pada level ini teknisi diberi pengetahuan dasar-dasar

ilmu mesin, perkenalan alat kerja, prosedur pekerjaan serta tata cara perawatan.

Setelah mengikuti training step 1, selanjutnya teknisi menjalani on the job

training selama kurang lebih 3 bulan untuk mempraktekkan langsung hasil

17

training step 1 dilapangan, dan untuk mendapatkan sertifikasi sebagai Toyota

Technician.

c. Step 2 (Pro Technician)

Untuk mengikuti training step 2, tidak semua teknisi yang telah mengikuti

step 1 mendapatkan kesempatan. Terdapat seleksi terlebih dahulu, pemilihannya

sangat ketat karena langsung diseleksi dan ditunjuk oleh Service Head serta

pada tahap ini teknisi akan menjadi seorang professional dalam bidangnya.

Dalam Pro Technician ini, teknisi dianjurkan dapat mengerjakan item-item

perbaikan pada kendaraan yang akan diservis. Selanjutnya teknisi akan

menjalani lagi on the job training selama kurang lebih 3 bulan dimana

mempraktekkan langsung hasil training step 2 dilapangan untuk mendapatkan

sertifikasi sebagai Pro Technician

d. Step 3 (Diagnosis Technician)

Pada tahap ini, tidak mudah teknisi mencapai level Diagnosis Technician.

Dari hasil olahan data seperti pada tabel 4.3, dapat perhatikan hanya sedikit

teknisi yang mencapai step 3. Karena kemampuan teknisi setelah mengikuti

training adalah mampu menganalisa dan mendiagnosa permasalahan yang

terjadi pada kendaraan, serta mampu memperbaiki problem-problem berat dan

sulit. Pada step 3 tiga ini pula memiliki 3 tahap lagi untuk bisa mendapatkan

sertifikasi sebagai Diagnosis Technician yaitu tahap 1 (chasis), tahap 2

(engine), dan tahap 3 (electrical). Selanjutnya setelah melewati tahap demi

tahap pada step 3 ini, teknisi akan menjalani lagi on the job training selama

kurang lebih 3 bulan dimana mempraktekkan langsung hasil training step 3

dilapangan untuk mendapatkan sertifikasi sebagai Diagnosis Technician

e. Master Technician

Setelah mengikuti training sebagai master technician teknisi telah mampu

menguasai seluruh item-item kendaraan (chasis, engine, electrical), baik dari

sisi perawatan maupun perbaikan kendaraan, baik permasalahan kecil maupun

permasalahan berat yang susah diselesaikan. Pada tahap ini bisa dikatakan

18

sebagai guru karena ilmu dan pengetahuannya yang lebih dibanding teknisi

lainnya.

PT. Hadji Kalla Urip sangat memperhatikan peningkatan keterampilan

karyawan demi untuk mempertahankan pelanggan. Dengan semakin handal teknisi

yang dimiliki perusahaan dalam mengatasi permasalahan, semakin tinggi pula tingkat

kepercayaan dari para pelanggannya. Hal inilah yang mampu menjadikan BPP

Toyota PT. Hadji Kalla Urip memiliki keunggulan bersaing di tengah banyaknya

bengkel-bengkel umum yang menjual jasa dan produk yang sama.

Seluruh teknisi BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip telah bersertifikat. Dari

penelusuran penulis di lapangan, baru-baru ini BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip

mengikutsertakan seluruh teknisi APP (Delapan teknisi baru) mengikuti training step

1 atau Toyota Technician, artinya perusahaan tidak memiliki teknisi yang masih

dalam tahap on the job training.

4. Mempertahankan Kultur Organisasi yang Efektif

Kultur organisasi mempengaruhi cara perusahaan melakukan bisnisnya dan

membantunya mengatur dan mengontrol perilaku pegawainya. Kultur organisasi

dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Artinya, kultur organisasi membentuk

lingkungan yang menjadi tempat kerja mereka sendiri, karena tidak bisa dipungkiri

dalam suatu organisasi terdapat berbagai macam perbedaan

Sangat jarang suatu perusahaan memperhatikan hal semacam ini, sehingga

pegawainya merasa jenuh dan lelah. Bukan hanya pelanggan yang dipenuhi

keinginannya, tetapi pegawai juga membutuhkan hal itu demi menjaga eksistensi

perusahaan. BPP Toyota PT. Hadji Kalla telah berorientasi kepada pelanggan dan

pegawainya. Kultur adalah suatu hal yang sangat penting bagi karyawan dalam

menjaga hubungan dengan pelanggan serta antar sesama karyawan itu sendiri.

Hasil wawancara dengan Service Supervisor, Kaizen Coordinator, SA

Coordinator, dan Foreman Coordinator, BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip memiliki

cara tersendiri memandang pentingnya kultur dalam perusahaan dan ini sangat kental

penulis dapat melihat dan merasakan langsung kondisi di lapangan.

19

1) Kekeluargaan

Wawancara dengan SA Coordinator dan Foreman Coordinator mengatakan

bahwa, “Kekeluargaan nampak di perusahaan ini. Kultur ini sudah ada sejak dari

dulu, kekeluargaan selalu ditekankan oleh pemilik perusahaan bahwa kita semua

adalah saudara. Dengan kekeluargaan, kebersamaan antar karyawan itu jadi kuat”.

2) Kami beriman

Sebuah pernyataan dan filosofi perusahaan sebagai landasan dalam

menjalankan aktivitas sehari-hari dengan mengacu pada ketentuan agama ataupun

keyakinan masing-masing karyawan. Sebagai bentuk aplikasi dari filosofi “kami

beriman” seperti penulis amati di lapangan adalah pertama, shalat berjamaah jika

memasuki waktu shalat, jika suara adzan berkumandang maka karyawan akan menuju

mushallah menunaikan kewajiban sebagai umat yang beragama. Kedua, setiap hari

rabu dan kamis setelah shalat dzuhur terdapat jadwal ceramah singkat oleh ahli

agama yang didatangkan langsung oleh perusahaan. Langkah ini penting untuk saling

mengingatkan agar tidak berbuat sesuatu yang dilarang oleh agama.

Wawancara dengan Service Supervisor mengatakan bahwa,

“Setiap karyawan harus dibekali pengetahuan agama dasar, sekalipun itutidak mampu terlalu jauh mendalami agama. Setidaknya mulai mengajarkansedikit demi sedikit dan terpenting mana yang seharusnya dilakukan dan manayang harus dijauhi, sering kami sampaikan pada saat apel, meeting, diskusi,maupun di mushallah”

Dari penyampaian di atas, sama halnya maksud dari filosofi perusahaan yang

tertulis di Kontrak Kerja Bersama PT. Hadji Kalla yaitu

“Keimanan dan ketaqwaan kepada Allah SWT merupakan dasar kami menjalani

hidup”

3) Kami dan Perusahaan adalah Satu

Kesuksesan dan keberhasilan suatu bisnis bergantung pada peranan

karyawannya. Itu pula yang menjadi filosofi kedua perusahaan bahwa perusahaan dan

karyawan adalah satu, keberhasilan perusahaan berarti keberhasilan karyawan itu

20

sendiri juga. Jika perusahaan meraih hasil yang maksimal, maka perusahaan akan

berbagi dengan karyawan. Perusahaan dan karyawan diibaratkan satu ikatan hati yang

tidak bisa dipisahkan

Hasil wawancara penulis dengan Service Supervisor mengatakan bahwa,

“Sebenarnya maksud utama perusahaan ini adalah sebagaimana mungkin menyatukan

seluruh karyawan, aktualisasi di lapangan perusahaan berhasil membuat perusahaan

ini sebagai rumah dan di dalamnya adalah keluarga”. Pemaparan tersebut

menunjukkan perhatian perusahaan kepada karyawan begitu tinggi, yang membuat

seluruh karyawan nyaman berada di lingkungan kerja. Pemaparan di atas didukung

oleh filosofi perusahaan yakni:

Kerja sama yang baik merupakan asas dari organisasi kami.

Kami bertanggungjawab atas kelangsungan hidup organisasi usaha kami.

5. Penekanan Praktek-praktek Etis

Kepemimpinan strategis juga mencakup penekanan pada praktek-praktek etis.

Praktek etis ini dapat membantu menciptakan reputasi yang positif pada BPP Toyota

PT. Toyota Hadji Kalla. Praktek etis yang diharapkan dapat dikembangkan melalui

budaya korporat yang menekankan nilai-nilai etis agar semua senang, tenang,

tentram, terlindungi tanpa merugikan kepentingan serta menjamin agar perbuatannya

sesuai dengan adat kebiasaan yang berlaku dan tidak bertentangan dengan hak-hak

asasi manusia pada umumnya.

Praktek-praktek etis pada PT. Hadji Kalla Urip sangat penting dalam

menjalani aktivitas sehari-hari, karena tujuannya untuk membentuk suatu perusahaan

yang kokoh dan memiliki daya saing yang tinggi serta mempunyai kemampuan

menciptakan nilai (Value-Creation) yang tinggi.

a. Keteramplian mendengarkan

Merupakan salah satu keterampilan terpenting yang digunakan BPP. Toyota

PT. Hadji Kalla Urip saat melayani satu sama lain (pelanggan maupun karyawan)

terkhusus kepada pelanggan. Wawancara dengan Service Supervisor berpendapat

21

bahwa, “Dari dulu kita diajarkan untuk menulis dan melihat (mengamati), tetapi tidak

diajarkan untuk menjadi pendengar yang aktif”. Maka dari itu, perusahaan

memandang ini adalah salah satu tindakan yang etis memberi kenyamanan kepada

seseorang yang diajak berkomunikasi.

b. Berbahasa yang baik, ramah dan sopan

Karyawan BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip sangat menghargai pelanggan dan

sesama karyawan itu sendiri namun yang lebih banyak berkomunikasi dengan

pelanggan adalah Service Advisor. Dengan bahasa yang baik berarti menciptakan

hubungan baik dengan pelanggan itu sendiri

Hasil wawancara dengan Bapak Enal dan Bapak Karyadi sebagai service

supervisor mengungkapkan bahwa ada dua poin yang menjadi harapan pelanggan

untuk servis menyangkut tindakan etis BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip setiap kali

pelanggan dilayani, yaitu (1) servis yang personal, dan (2) kejujuran karyawan.

c. Menghargai dan Peduli

Untuk menciptatakan suatu organisasi kuat, perkuat sumber daya internalnya,

sehingga sebelum berinteraksi di luar organisasi, terlebih dahulu harus

menyempurnakan aturan dan sumber daya yang dimiliki. Selain peran serta

pelanggan yang membuat Toyota PT. Hadji Kalla Urip mengalami kemajuan,

hubungan antar karyawan, dan hubungan antara karyawan dan pelanggan juga

memiliki peran.

6. Pembentukan Kontrol Organisasi yang Seimbang

Pimpinan PT. Hadji Kalla Urip memiliki kewajiban dan kewenangan dalam

mengendalikan perusahaan setiap harinya, yakni pimpinan wajib memperlakukan

bawahannya dengan sopan, jujur, dan wajar sesuai dengan tugas yang ditentukan,

pimpinan wajib memberikan bimbingan dan dorongan kepada bawahannya untuk

meningkatkan keterampilan, pengetahuan dan kedisiplinan serta pimpinan juga

memiliki kewenangan menegur bawahannya yang melanggar peraturan yang

ditentukan.

22

Dalam menyikapi perilaku karyawan, bentuk sanksi yang diberikan oleh

pimpinan terhadap karyawan indisipliner sesuai dengan Perjanjian Kerja Sama yaitu:

a. Kesalahan/pelanggaran dengan sanksi surat peringatan pertama

b. Kesalahan/pelanggaran dengan sanksi surat peringatan kedua

c. Kesalahan/pelanggaran dengan sanksi surat peringatan ketiga

d. Kesalahan/pelanggaran dengan sanksi skorsing

e. Kesalahan/pelanggaran dengan sanksi pemutusan hubungan kerja.

Wawancara langsung dengan Service Head tentang kontrol terhadap karyawan

mengatakan:

“Selaku pimpinan harus tegas apalagi kedisiplinan, kalau tidakmenunjukkan sikap ketegasan ada 2 yang terkena dampaknya yaitu saya selakupimpinan dan perusahaan itu sendiri. Jika karyawan berbuat dan laporansampai ke saya, selaku pimpinan memberi teguran pertama hingga tegurankedua dan penjelasan tegas untuk tidak mengulang dan membuat pernyataan,bisa juga menskors (tergantung pelanggarannya) apalagi menyangkut kualitaskerja teknisi yang tidak baik mengerjakan atau memperbaiki modil customer.Tetapi jika yang ketiga kalinya berbuat, perusahaan mengeluarkan SuratPeringatan (SP) I yang ditembuskan langsung ke Kepala Cabang dan keAftersales Manager. Jika karyawan sudah SP 3, karyawan tersebut jadipertimbangan untuk dikeluarkan”.

Untuk evaluasi karyawan terkhusus teknisi, teknisi akan di evaluasi melalui

masing-masing kepala teknisi atau foreman. Masing-masing Foreman yang akan

memberikan laporan mengenai kinerja anak buahnya. Untuk Foreman dan Service

Advisor akan dievaluasi langsung oleh pimpinan perusahaan. Jika dalam susunan

grup teknisi menjadi kendala dalam kinerja, maka akan dilakukan perubahan grup.

Dan atau jika dalam proses atau operasional yang menjadi hambatan, maka akan

dilakukan perbaikan dan mengevaluasi penanggung jawab yang bertugas di

operasional tersebut.

V. KESIMPULAN & SARAN

Kepemimpinan strategis yang diterapkan oleh para manajer PT. Hadji Kalla

Cabang Urip Sumohardjo Makassar, menjadikan perusahaan dapat memiliki

23

competitive advantage atau keunggulan bersaing dalam hal produk otomotif

kendaraan roda empat, baik sektor sales dan khususnya pada aftersales atau bengkel

perawatan dan perbaikan. BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip telah mengalami

pertumbuhan secara berkesinambungan dan mampu bertahan di tengah

bermunculannya perusahaan yang menghasilkan produk dan jasa yang sama.

Kepemimpinan strategis dalam hal penentuan arah strategis sangat baik dan

tepat. Hal ini dapat dilihat dari visi dari pimpinan perusahaan untuk meraih market

share di seluruh bagian Indonesia. Untuk upaya mendayagunakan dan memelihara

kompetensi sangat baik. Hal ini dibuktikan di lapangan adanya kompetensi-

kompetensi unggulan yang dimiliki seperti penerapan kaizen, pelayanan berstandar

TSA21, MRS (Maintenance Remainder System), Quality Control, dan Pelanggan

adalah sahabat.

Langkah Pengembangan Sumber Daya Manusia juga sangat baik, dimana

perhatian perusahaan yang tinggi demi peningkatan pengetahuan dan keterampilan

karyawan. Bentuk pengembangannya terkhusus teknisi yaitu diharuskan mengikuti

training berjenjang yang dilaksanakan oleh perusahaan, sangat memperhatikan

kesejahteraan karyawan serta pengembangan jenjang karir.

Usaha mempertahankan kultur BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip sangat baik.

Perusahaan telah memiliki kultur tersendiri untuk membangun suasana kerja yang

kondusif. Adapun metode yang diterapkan yaitu kekeluargaan, menerapkan filosofi

‘Kami Beriman’ serta ‘Kami dan Perusahaan adalah satu’.

Untuk mendukung tujuan perusahaan, diperlukan sikap yang baik terhadap

sesama karyawan maupun kepada pelanggan. Praktek-praktek etis oleh karyawan

sangat baik. Adapun bentuk praktek-praktek etis yaitu keterampilan mendengarkan,

berbahasa baik, ramah dan sopan serta menghargai dan peduli. Bentuk kontrol pada

BPP Toyota PT. Hadji Kalla Urip sangat baik. Kedisiplinan merupakan perhatian

utama pimpinan, pengawasan melalui evaluasi di setiap atau laporan bulanan pada

periode tertentu serta evaluasi setiap hari (daily monitoring) untuk menilai

produktivitas setiap karyawan.

24

Berdasarkan simpulan tersebut, peneliti mengajukan saran-saran sebagai

implikasi praktis kepada manajemen PT. Hadji Kalla Makassar, khususnya pada

Bengkel Perawatan dan Perbaikan Toyota PT. Hadji Kalla Cabang Urip Sumohardjo,

agar mempertahankan dan lebih meningkatkan lagi metode kepemimpinan

strategisnya demi menciptakan keunggulan bersaing (competitive advantage).

Manajemen perlu memberikan fokus utama pada kompetensi dalam memberikan

service of excellent (pelayanan prima) kepada pelanggan. Selain itu, manajemen

perlu melibatkan pelanggan untuk mendukung kultur yang ada dalam perusahaan,

seperti aktivitas rutin yang dilaksanakan pada waktu periode tertentu yakni aktivitas

keolahragaan, aktivitas kesenian, kegiatan ilmiah dan aktivitas lainnya dengan tidak

memungut pembayaran atau membebankan langsung pembayaran kepada pelanggan.

25

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R., Manajemen Strategis; Konsep., Edisi 10, Salemba Empat, Jakarta,2006

Dirgantoro, Crown, Manajemen Stratejik (Konsep, Kasus, dan Implementasi),Gramedia, Jakarta, 2004

Ferdinand, Augusty, 2006. Metode Penelitian Manajemen. Semarang: BadanPenerbit Universitas Diponogoro.

Hitt, Michael A., Ireland, R.Duane., Hoskisson, Robert E., Manajemen Strategis;Daya Saing & Globalisasi (Terjemahan)., Salemba Empat., Jakarta, 2006.

Hitt, Michael A., Ireland, R. Duane., Camp, S. Michael., and Sexton, Donald L. 2002.Strategic Entrepreneurship; Creating a New Mindset. Blackwell Published.

Hubeis, Musa dan Mukhamad, Najib., Manajemen Strategik DalamPengembangan Daya Saing Organisasi, Elex Media Komputindo KompasGramedia, Jakarta, 2008

Moleong, Lexy., Metodologi Penelitian Kualitatif, Remaja Rosdakarya, Bandung,2001.

O'Reilly, Charles A., Caldwell, David F., Chatman, Jennifer A., Lapiz, Margaret., andSelf William. 2010. How leadership matters: The effects of leaders'alignment on strategy implementation, The Leadership Quarterly 21 ; 104–113. Elsevier

Pearce and Robinson, 2008, Manajemen Strategis: Formulasi,Implementasi danPengendalian, Jakarta: Salemba Empat

Poli, W.I.M., Kepemimpinan Stratejik; Pelajaran dari Yunani Kuno hinggaBangladesh., Penerbit Identitas Unhas, 2011.

Satori Djam’an dan Komarian, Metodologi Peneletian Kualitatif., PenerbitAlfabeta, Bandung, 2009.

Siagian, Sondang P.,, Manajemen Strategik, Bumi Aksara, Jakarta, 2007

Sugiyono, Memahami Penelitian Kualitatif, Alfabeta, Bandung 2010.

Widjadja, Amin Tunggal., Dasar-Dasar Manajemen Strategik Ikhtisar Teori, Soal danJawab, Harvarindo, 2010

PT. Toyota Astra Motor National Service Division, 2006, TSA21 Toyota ServiceAdvisor Keterampila Melayani Pelanggan Untuk Toyota Service Advisor,Jakarta: PT. Toyota Astra Motor

PT. Hadji Kalla, 2007, Perjanjian Kerja Bersama, 2007: Makassar

26

Xenikou, Athena and Simos, Maria. (2006) “Organizational Culture andTransformational Leadership as Predictors of Business Unit Performance”,Greece, Journal of Managerial Psychology Vol.21 No.6