MAKALAH MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

STRATEJIKDisusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah MSDM Statejik

Dosen Pengampu : Ade Pauji, SE,MM

Oleh :

Nama : Juhaeri

Nim : 11131570

Kelas : 6A MSDM

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Bina Bangsa Banten

2016

KATA PENGANTAR

Puji Syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas

Berkat dan pertolonganNya sehingga Kami dapat menyelesaikan Makalah

ini.Dalam Makalah ini kami membahas tentang Manajemen Sumber Daya

Manusia (MSDM) stratejik.

Makalah ini penyusun rangkum dari berbagai sumber baik melalui

buku penunjang maupun dari sumber-sumber lainnya.

Untuk itu semoga makalah yang pentyusun buat ini dapat menjadi

dasar dan acuan agar kita menjadi lebih kreatif lagi dalam membuat suatu laporan

atau makalah.

penyusun

Serang, 07 Juni 2016

i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...................................................................i

DAFTAR ISI ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Rumusan Masalah..........................................................4

1.3 Tujuan Penulisan........................................................... 4

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Pengertian MSDM Stratejik.........................................5

2.2 Analisis Dan Rencana Pekerjaan..................................7

2.3 Perencanaan Pekerjaan................................................10

2.4 Analisis Pekerjaan.......................................................14

2.5 Rekrutmen Dan Seleksi...............................................19

2.6 Pelatihan Dan Pengembangan.....................................21

2.7 Orientasi,Penempatan Dan PHK.................................25

2.8 Perencanaan Dan Pengembangan Karir.......................32

2.9 Manajemen Kompensasi..............................................37

3.0 Penilaian Kinerja..........................................................41

BAB III PENUTUP

Kesimpulan.........................................................................44

DAFTAR PUSTAKA

ii

iii

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya

yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan

(goal) menjadi maksimal. Konsep yang mendasarinya bahwa setiap karyawan

adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.

Kajian tentang Manajemen SDM menggabungkan beberapa bidang ilmu

seperti psikologi, sosiologi, dll.

MSDM juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan,

penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi

kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.

Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek

manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya

MSDM diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia

dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan

kerja yang efektif.

Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan

menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan,

mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan

dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat. MSDM

membicarakan potensi besar tenaga kerja manusia yang merupakan motor

penggerak faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen SDM faktor-faktor

penunjang kegiatan manajemen yang harus dimanfaatkan sebaik mungkin

melalui sinergi dengan lingkungan. Tidak bisa dipungkiri, perubahan

teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri

dengan lingkungan usahanya.

1

Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi MSDM yang selama

ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan

perekrutan pegawai staffing, coordinating yang dilakukan oleh bagian

personalia saja. Saat ini MSDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri

sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di

dalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah

ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam

organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat

strategik.

Fungsi operasional dalam Manajemen SDM merupakan dasar

pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan

organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi  lima, secara

singkat sebagai berikut:

-          Fungsi Pengadaan, yaitu proses penarikan, seleksi, penempatan,

orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan

perusahaan 

-          Fungsi Pengembangan, yaitu proses peningkatan keterampilan

teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan

pelatihan.

-          Fungsi Kompensasi, yaitu pemberian balas jasa langsung dan tidak

langsung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa

yang diberikannya kepada perusahaan.

-          Fungsi Pengintegrasian, yaitu kegiatan untuk mempersatukan

kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga tercipta

kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.

-          Fungsi Pemeliharaan, yaitu kegiatan untuk memelihara atau

meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta

hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan

program Keselamatan dan Kesehatan Kerja.

2

MSDM mempunyai kewajiban untuk memahami perubahan yang

semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis. Ia juga harus

mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional

yang mulai memasuki bisnis, akibat informasi yang berkembang cepat.

Perubahan paradigma dari MSDM tersebut telah memberikan fokus yang

berbeda dalam melaksanakan fungsinya didalam organisasi. Ada

kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan

pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan

pencapaian tujuan strategi perusahaan.

Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan

pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM. Dengan

demikian, maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh

keberhasilan.

3

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa maksud dari MSDM Stratejik ?

2. Bagaimana proses pengelolaan sumberdaya manusia ?

3. Bagaimana analisis pekerjaan dan rancangan pekrjaan ?

4. Bagaimana perencanaan pekerjaan ?

5. Bagaimana Analisis kebutuhan ?

6. Bagaimana proses rekrutmen dan seleksi ?

7. Bagaimana peletihan dan pengembangan ?

8. Apa pengertian dari orientasi, penempatan dan PHK ?

9. Bagaimana perencanaan dan pengembangan karir ?

10. Apa maksud dari manajemen kompensasi ?

11. Bagaimana proses penilaian kinerja karyawan ?

1.3 Tujuan

1. Untuk memenuhi tugas mata kuliah MSDM Stratejik

2. Agar pembaca dapat mengetahui dan memahami tentang MSDM Stratejik

4

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian MSDM Stratejik

Sumber Daya adalah Segala sesuatu yg dapat dimanfaatkan (punya

potensi untuk dimanfaatkan) untuk memenuhi kebutuhan manusia.

Manusia adalah sumber daya karena manusia (tenaga, pikiran, waktu)

dapat dimanfaatkan untuk memenuhi manusia lain (melaksanakan program

kegiatan organisasi guna mencapai tujuan organisasi).

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu

organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan

berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya

dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis

dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti

mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi

dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari

Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi

manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian,

staffing, memimpin dan mengendalikan.

Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah

suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu

organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan

pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses memperoleh, melatih,

menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan

hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan dan masalah keadilan.

5

MSDM juga dirtikan sebagai Perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan dan pengawasan dari pengadaan, pengembangan, pemberian

kompensasi, pengintegrasian dan pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud

untuk membantu mencapai tujuan organisasi, individu dan masyarakat.

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai

berikut:

“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource

Management with strategic role and objectives in order to improve business

performance and develop organizational cultures and foster innovation and

flexibility”.Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan

MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja,

mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan

fleksibilitas.

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari

segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan

seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi

kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya

sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan

nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis.

Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari

perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis

adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat

mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis:

manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang

menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value

added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang menjadi

bagian dari human capital perusahaan.

6

Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung

Jawab :

1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation

and selection

2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and

evaluation

3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai /

Compensation and protection

2.2 Analisis Pekerjaan Dan Rancangan Pekerjaan

Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan, antara lain yaitu:

1. Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang

pekerjaan dan proses menentukan persyaratan yang harus disiapkannya,

termasuk didalamnya sistematika rekrutmen, evaluasi atau pengendalian,

dan organisasi atau perusahaannya. Dengan kata lain analisis pekerjaan

adalah mempelajari mencari, dan mmenentukan gambaran atau desain

dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-tugas, kewajiban dan

wujud tanggung jawab dari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.

2. Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan dari

pemeriksaan atas aktvitas-aktivitas kerja pokkok di dalam sebuah posisi

serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat

individu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-

aktivitasnya.

3. Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan

menyusun berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan,

tugas-tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawab secara operasional

untuk mewujudkan tujuan organisasi atau bisnis sebuah perusahaan.

4. Analisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan

informasi secara sistematis mengenai tugas-tugas dalam perusahaan .

7

5. Analisis pekerjaan adalah suatu usaha untuk mencari tahu tentang jabatan

atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam

jabatan teresbut.

6. Analisis pekerjaan adala studi sistematis suatu pekerjaan dari organisasi

untuk memperoleh informasi guna menentukan faktor yang dapat

dikompensasikan dari suatu pekerjaan.

7. Analisis pekerjaan menyediakan informasi bagi informasi yang telah

mereka dapatkan dari deskripsi tugas dan melakukan penilaian pekerjaan,

proses menentukan tingkat kesulitan suatu pekerjaan untuk kompensasi

dimaksud.

8. Analisis pekerjaan aalah suatu proses sistematis untuk mengumpulkan

informasi atas aspek penting yang berkaitan dengan suatu pekerjaan.

Dengan demikian, pada intinya analisis pekerjaan adalah

menempatkan orang yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan

kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam melaksanakan suatu pekerjaan.

Jadi, hal ini dapat menghindari hal-hal yang kurang menguntungkan bagi

perusahaan, seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang yang

kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau perusahaan.

2.2.1 Tujuan Analisis Pekerjaan

Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapai tantangan

teknologi modern, merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan

berkeadilan di dalam suatu perusahaan ada beberapa hal penting yang harus

diperhatikan. Pertama, penggunaan teknologi canggih sekalipun, analisis

pekerjaan harus berpikir panjang untuk memenuhi tuntutan suatu pekerjaan,

seperti keterampilan dan pelatihan. Kedua, kenyamanan dan suasana kerja

akan menciptakan hasil kerja yang maksimal dengan menjunjung tinggi

harkat dan martabatnya sebagai manusia.

8

Untuk menghadapi tantangan tersebut analisis pekerjaan SDM harus

dilaksanakan secara profesional, karena akan menentukan kualifikasi yang

secara langsung dan berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan yang

ditentukan oleh manajer dalam mewujudkan keberadaannya yang penuh

kompetisi di masa depan.

Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk

mencapai tujuan yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah

sebagai berikut:

a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu

b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang

c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak

d. Rancang kebutuhan SDM masa depan

e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia

f. Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru

maupun karyawan yang sudah berpengalaman

g. Rancang rencana pengembangan potensi karyawan

h. Tentukan standar kerja/prestasi realistis

i. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya

j. Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya

k. Berikan kompensasi secara wajar

2.2.2 Langkah-langkah dalam analisis pekerjaan

a. Langkah 1, menyediakan suatu pandangan yang luas bagaimana

masing-masing pekerjaan, berkait dengan perusahaan secara

keseluruhan. Struktur organisasi dan tabel proses digunakan untuk

melengkapi langkah 1.

b. Langkah 2, untuk mendorong menentukan bagaimana analisis

pekerjaan dan informasi rancang pekerjaan akan digunakan. Pada

umumnya langkah ini memerlukan waktu dan biaya yang mahal untuk

meneliti tiap-tiap pekerjaan, sehingga suatu contoh yang mewakili

9

pekerjaan perlu untuk terpilih. Sejalan dengan hal tersebut, pada

langkah 3 dipilih pekerjaan untuk dianalisis.

c. Langkah 3, melibatkan penggunaan dari teknik analisis pekerjaan yang

bisa diterima. Teknik analisis digunakan untuk mengumpulkan data atas

karakteristik pekerjaan, perilaku yang diperlukan, dan karakteristik

suatu karyawan yang harus melaksanakan pekerjaan tersebut:

d. Langkah 4, mengumpulkan informasi yang digunakan

e. Langkah 5, untuk mengembangkan suatu deskripsi tugas

f. Langkah 6, mempersiapkan suatu spesifikasi pekerjaan

2.3 Perencanaan pekerjaan

Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia

(SDM) dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa

depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat

dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan

tenaga kerja ini harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor

eksternal perusahaan.

2.3.1 Faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan SDM

Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi

oleh beberapa faktor, antara lain:

1. Lingkungan Eksternal

Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka

pendek dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka

panjang.

a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit

diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga

sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.

b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber

daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan

sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.

10

c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit

diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat

merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan

gejolak sumber daya manusia.

d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan

mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh,

“pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan

penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.

2. Keputusan-keputusan Organisasional

Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi

permintaan sumber daya manusia.

a. Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.

Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-

sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru.

Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang

dibutuhkan di waktu yang akan datang.

b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana

strategi menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran

adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber

daya manusia.

c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga

menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.

d. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.

e. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan

dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat

ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.

11

3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan

Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan

karyawan.Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya

menaikkan kebutuhan personalia.Data masa lalu tentang faktor-faktor

tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman

perencanaan yang akurat.

2.3.2 Proses dalam perencanaan pekerjaan

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi

tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi

tersebut dapat mencapai tujuannya.

1. Kepentingan Perencanaan SDM

Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia

(SDM), yaitu:

a. Kepentingan Individu.

b. Kepentingan Organisasi.

c. Kepentingan Nasional.

2. Komponen-komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam

perencanaan SDM, yaitu:

a. Tujuan

Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan

kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan

perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk

kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari

mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

b. Perencanaan Organisasi

Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan

perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan

organisasi.Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat

12

produksi.Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun

pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu

memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan

penawaran, dan perencanaan karir.Kesimpulannya, PSDM memberikan

petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan

tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan danpengembangan jenis apa yang

harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga

kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten

dengan kebutuhan suatu organisasi.

c. Syarat – syarat perencanaan SDM:

Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan

direncanakannya.

Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi

tentang SDM.

Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis,

organisasi dan situasi persediaan SDM.

Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa

mendatang.

Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi

masa depan.

Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan

perburuhan pemerintah.

3. Proses perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu

organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan

permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan

mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan

dikelola.Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka

13

panjang.Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus

mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka

panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun

kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal

kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan

pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi

organisasi tersebut.

4. Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh

keuntungan-keuntungan sebagai berikut:

a. Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi

SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.

b. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi

ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya

yang lebih besar biayanya.

c. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat

karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga

kerja yang sebenarnya dibutuhkan.

d. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan

golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.

Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

2.4 Analisis kebutuhan

Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh

suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya

manusia ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut

soal kualitas. Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan

datang perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi

perkembangan organisasi itu.

14

2.4.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM

Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan

dalam membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu

yang akan datang antara lain:

A. Faktor Eksternal

Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang

berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana

strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak

langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal

tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau

alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah

organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:

1. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)

Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan

pertumbuhan ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional

yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan semua organisasi

atau perusahaan.

2. Sosial, politik dan budaya.

Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat,

berbangsa dan bernegara di wilayah Negara tempat operasional

sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.

3. Perkembangan ilmu dan teknologi

Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh

pada kecepatan dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi

untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas

15

dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan

yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi

yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan perkembangan

teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan

ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.

4. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing

Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki

persediaan tenaga kerja yang dibutuhkan (demand) sebuah

perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang harus

dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.

B. Faktor Internal

Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM

sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis

pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya

dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan

permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam

organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang

menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini

terdiri dari:

1. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional

Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam

memprediksi kebutuhan SDM.

2. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan

Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi

produk yang akan dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang

bisa dipasarkan. Prediksi ini pada dasarnya merupakan prediksi laba

16

yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM

yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan

meningkat dan menurunnya produk dan pemasaran atau laba

perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi kebutuhan SDM.

3. Faktor Pembiayaan SDM

Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya

harus sesuai dengan kemampuan organisasi/perusahaan membayar

upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM dari presentase laba

yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.

4. Faktor Pembukaan Bisnis baru

Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya

penambahan SDM, karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan

mungkin bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu dilakukan

prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah

maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru

dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.

5. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan

Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka

semakin banyak dan semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam

perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan.

6. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer

Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan

kebijaksanaan Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi

dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan perencanaan SDM

memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat

dan obyektif.

17

2.4.2 Persediaan karyawan

Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki

perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh

pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari

hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian

dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan.

Beberapa dari faktor ini adalah:

a. Karyawan yang akan pension

Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension,

yang harus dimasukkan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai

pekerjaan atau jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.

b. Pengunduran diri karyawan

Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti

atau keluar dan pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan

Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau kontrak kerja, yang

harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi kekosongan

pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun

eksternal.

c. Kematian, dan sebagainya.

Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan

di lingkungan organisasi atau perusahaan yang telah memiliki

SDM dalam jumlah besar yang seharusnya memiliki Sistem

Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang meninggal dunia

dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan manusia

18

atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh

pekerja yang usianya relative masih muda.

2.5 Rekrutmen Dan Seleksi

Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar

kerja dengan motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang

diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan

kepegawaian (Simamora:1997)

Seleksi adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau

orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi

untuk posisi yang tersedia untuk diisi (Ivancevich:1992)

2.5.1 Tujuan Rekrutmen dan Seleksi

a. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi

syarat

b. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy

c. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi

dan pelatihan

d. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan

kesempatan kerja

2.5.2 Tahap Proses Rekrutme dan Seleksi

Proses pencarian karyawan untuk ditempatkan dalam suatu

jabatan tertentu dalam suatu perusahaan atau organisasi,pada

umumnya meliputi proses rekrutmen pencarian calon karyawan secara

terinci meliputi kegiatan di bawah ini:

A. Proses rekrutmen

1. memasang iklan di berbagai media cetak,seperti Koran,majalah,atau

radia dan televise

2. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan

3. Pendekatan langsung ke sekolah dan lembaga pendidikan

19

B. Seleksi Calon Karyawan

1. Seleksi surat lamaran

Menyeleksi surat lamran yang memenuhi syarat dan suarat

lamaran yang tidak memenuhi syarat berarti gugur,sedangkan lamaran

yang memenuhi syarat dipanggil untuk mengikuti seleksi

berikutnya.Dalam surat panggilan harus dicantumkan waktu,tempat,dan

alat yang diperlukan untuk mengikuti seleksi tersebut.

2. Wawancara awal

Dalam wawancara tim penyeleksi perusahaan mengadakan

wawancara formal dan mendalam dengan pelamar,dengan demikian

akan didaptkan data yang lebih ko mplit dengan percakapan

langsung,pewawancara yang berpengalaman dan jeli dapat menggali

kemampuan seorang pelamar.akan diperoleh informasi dari setiap

pelamar kemudian dibandingkan satu persatu siapa yang paling tinggi

kemampuanya untuk melakukan pekerjaannya.

3. Ujian psikotes ,wawancara

adalah proses menguji kemempuan mental pelamar untuk

mengukur apakah mentalnya sesuai dengan yang didinginkan,jenis-

jenis tes psikologi:

a. Tes kecerdasan yaitu mengetes kepribadian mental pelamar

dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis.

b. Tes kepribadian yaitu menguji kepribadian mental pelamar

dalam hal kesediaan bekerja sama,sifat

kepemimpinan,kejujran,dan kepribadian lainnya yang

dibutuhkan perusahaan.

c. Tes bakat yaitu mengetes kemampuanmental potensial

pelamar apakah mempunyai kesanggupan untuk

dikembangkan dikemudian hari.

20

d. Tes minat yaitu mengetes jenis pekerjaan yang paling

disenangi oleh pelamar dan mengukur apa pelamar cocok atau

antusias mengerjakan pekerjaan yang diberikan kepadanya.

e. Tes prestasi yaitumengetes dan mengukur apakah pelamar

akan mampu berprestasi mengerjakan pekerjaan yang

diberikannya.Tes prestasi ini dilakukan secara cermat dan

mendalam untuk mengetahui apa pelamar mempunyai mental

serta kemampuan besar dalam mencapai prestasi kerja

optimal.

2.6 Pelatihan Dan Pengembangan

2.6.1 Pelatihan

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang

melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk

meningkatkan kinerja tenga kera. (Simamora:2006:273). Menurut pasal

I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah

keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta

mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan

etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan

jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan

pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk

memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan

kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para

karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan

sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang

lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan

pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.

(Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha

untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu

yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan

21

sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau

pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan

yang sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah harus,

pengembangan mempunyai skcope yang lebih luas dandingkan dengan

pelatihan.

2.6.2 Pengembangan

Pengertian pengembangan Menurut para ahli yaitu:

a. Menurut H.Malayu.S.P Hasibuan:

Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan

kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai

dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan

pelatihan.

b. Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan (2009)

“Development, in reference to staffing and personnel matters, is a

long term educational process utilizing a systematic and organized

procedured by which managerial personnel learn conceptual and

theoritical knowledge for general purposes.”

Pengembangan yang mengacu pada masalah staf dan personil

adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu

prosedur yang sistematis dan terorganisasi sehingga manajer belajar

pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.

Dari dua pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa

pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir yang

dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis,

teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan

pekerjaan atau jabatan.

22

PENILAIAN:menganalisis kebutuhan pelatihan.mengidentifikasi tujuan dan kriteria pelatihan

EVALUASI:mengukur hasil pelatihanmembandingkan hasil pada tujuan/kriteria

PERANCANGAN:menguji peserta pelatihan sebelumnyamemilih metode pelatihanmerencanakan isi pelatihan

PENYAMPAIAN:menjadwalkan pelatihanmelaksanakan pelatihanmemantau pelatihan

2.6.3 Tahapan Proses Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan merupakan sebuah proses dimana orang mendapatkan

kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasional. Pelatihan

memberikan pengetahuan, keterampilan serta mengubah sikap yang

spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka

dalam organisasi (Mathis-Jackson:2006). Dengan adanya pengetahuan dan

ketrampilan diharapkan agar seseorang dapat melakukan pekerjaan atau

tugas yang menjadi tanggung jawabnya dengan menggunakan sumber

daya yang maksimal untuk mencapai hasil yang diinginkan sesuai waktu

yang ditentukan dalam organisasi.

Program pelatihan harus mencakup sebuah pengalaman belajar dan

merupakan kegiatan organisasional yang dirancang dan dirumuskan

sebagai rancangan organisasi yang efektif terdiri dari 3 faktor utama, yaitu

tahap identifikasi kebutuhan pelatihan, tahap pelaksanaan pelatihan dan

tahap evaluasi pelatihan.

Terdapat empat tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian,

perancangan, penyampaian, dan evaluasi. Penggunaan dari proses tersebut

akan mengurangi terjadinya usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana,

tidak terkoordinasi, dan serampangan. (Mathis, 2006).

Gambar 1. Proses Pelatihan

23

Berikut penjelasan dari gambar di atas:

1. Proses pelatihan yang pertama adalah penilaian yang terdiri dari analisis

kebutuhan pelatihan serta identifikasi tujuan dan kriteria pelatihan.

Penilaian dilakukan di awal sebelum melakukan pelatihan untuk

mencari atau mengidentifikasi kemampuan apa yang diperlukan

karyawan dalam rangka menunjang kebutuhan organisai. Setelah

mengidentifikasi pelatihan apa saja yang diperlukan karyawan,

selanjutnya adalah menetukan tujuan dari setiap pelatihan yang akan

dilakukan.

2. Setelah melakukan penilaian, proses pelatihan yang kedua adalah

perancangan yang terdiri dari pemilihan metode pelatihan dan isi

pelatihan. Pada tahap ini menentukan metode dan isi pelatihan seperti

apa yang akan diadakan dan disesuaikan dengan analisis penilaian

kebutuhan.

3. Selanjutnya proses yang ketiga adalah penyampaian yang terdiri dari

jadwal, pelaksanaan dan pemantauan pelatihan. Tahap ini merupakan

rangkaian kegiatan pelaksanaan program pelatihan yang sesuai dengan

hasil perancangan dan ada pemantauan terhadap jalannya pelatihan.

4. Proses pelatihan yang terakhir adalah evaluasi yaitu mengukur hasil

pelatihan dan membandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan.

Apakah pelatihan berjalan dengan sukses dan sesuai tujuan yang ingin

dicapai atau tidak.

24

2.7 Orientasi, Penempatan dan PHK

Penempatan yang berakibat terhambatnya produktivitas karyawan

merupakan satu hambatan bagi tenaga kerja yang memiliki produktivitas

kerja dan kepuasan kerja tinggi yang berakibat pada para pekerja cenderung

untuk berhenti pada bulan-bulan pertama pekerjaan mereka. Keadaan seperti

ini cukup banyak terjadi. Melalui penempatan setidaknya dapat:

A. Mengurangi Ketidaksesuaian

Preview terhadap pekerjaan yang realistis dapat menutup

kesenjangan psikologis antara harapan pendatang baru dengan

kenyataan yang ada. Perbedaan antara harapan dan kenyataan

disebut “ketidaksesuaian kognitif”. Apabila ketidaksesuaian itu

terlalu tinggi, orang-orang akan bertindak. Bagi pekerja baru itu

berarti dapat berhenti.

B. Berhentinya Pekerja Baru

Berhentinya pekerja baru adalah mahal harganya.

Disamping biaya rekrutmen dan seleksi, biaya yang terkait dengan

administrasi pekerja baru pada departemen SDM, pembuatan

payroll (gaji) pada catatan akuntasi, biaya pelatihan dan alat

pengaman, akan hilang begitu pekerja baru itu berhenti.

Secara umum, departemen SDM dapat mengurangi biaya

berhentinya karyawan, yaitu dengan memberdayakan program

orientasi untuk memenuhi keinginan karyawan. Jika hal itu terjadi,

baik karyawan maupun perusahaan akan diuntungkan.

2.7.1 Orientasi (Pengenalan)

Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut

pengenalan individu terhadap organisasi, penyediaan landassan bagi

karyawan baru agar mulai berfungsi secara efektif dan menyenangkan

pada pekerjaan yang baru. Orientasi meliputi pengenalan karyawan

baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi, tugas-tugas, dan orang-

orangnya.

25

1.      Tujuan Pengenalan (Induksi)

Tahap induksi dari orientasi melibatkan interaksi antara

karyawan baru, penyelianya langsung, dan program-program orientasi

formal. Dalam aktivitas ini karyawan baru biasanya mempelajari hal-

hal berikut:

o   Sejarah organisasi

o   Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasi

o   Struktur, otoritas, dan hubungan tanggung jawab di dalam organisasi.

o   Hukum, peraturan, dan kebijakan-kebijakan mengenai hal-hal seperti

keselamatan kerja, jam makan siang, dan metode komunikasi-

komunikasi formal.

o   Kebijakan-kebijakan sumber daya manusia yang meliputi kompensasi,

tunjangan, dan jasa-jasa karyawan lainnya.

o   Menjumpai rekan-rekan karyawan lainnya secepatnya.

Program the quality from the start menggambarkan

beberapa dimensi penting dalam program pengenalan. Pertama,

pengenalan haruslah melibatkan manajer dari karyawan baru tersebut.

Tidak hanya untuk memulai hubungan saja, tetapi juga

memungkinkan karyawan mendapatkan detail yang khusus tentang

pekerjaan mereka. Kedua, pentingnya meminta pendapat dari

karyawan lama untuk isi program. Ketiga, dari sisi pandangan sistem,

survei tindak lanjut memberikan

Program-program orientasi formal biasanya bergantung

pada departemen sumber daya manusia dan penyelian. Program

orientasi “dua tingkat” digunakan karena isu-isu yang dicakup dalam

orientasi masuk dalam dua kategori luas: topik-topik umum yang

penting bagi sebagian besar karyawan baru dan isu-isu spesifik

berkaitan dengan pekerjaan yang hanya penting bagi para pemegang

jabatan tertentu saja.

2.7.2 Penempatan

26

Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para

karyawan pada posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada

karyawan baru. Kepada karyawan lama yang telah menduduki jabatan

atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan karyawan dalam

arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada posisi

yang lain.

Penempatan staffing terdiri dari dua cara: (1) karyawan

baru dari luar perusahaan dan (2) penugasan di tempat yang baru bagi

karyawan lama yang disebut inplacement atau penempatan internal.

Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer

lini, biasanya supervissor seorang karyawan dengan berkonsultasi

menentukan penempatan karyawan di masa datang. Peranan

departemen SDM adalah memberi nasihat kepada manajer lini tentang

kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para

karyawan.

Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan,

yaitu promosi, transfer dan demosi.

1. Promosi

Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari

satu pekerjaan ke pekerjaan yang lebih tinggi dalam pembayaran,

tanggung jawab, dan atau level. Umunya diberikan diberikan sebagai

penghargaan, hadiah (reward system), atau usaha dan prestasinya di

masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan.

Pertama, yaitu ketika pembuatan keputusan dapat

membedakan antara karyawan yang kuat dan yang lemah secara

objektif. Kalau sistem merit digunakan, keputusan seharusnya

mencerminkan kinerja secara individu karyawan, tidak didasarkan

pada pemilihan yang menyimpang. Kedua, adalah Peter Principle atau

Prinsip Peter, yang menyatakan bahwa secara hierarki manusia

cenderung untuk terus meningkatkan tingkat kompetisinya. Meskipun

tidak selalu benar, prinsip tersebut menyatakan bahwa baiknya kinerja

27

seseorang pada bidang tertentu belum tentu baik juga pada bidang

kerja yang lainnya.

Ada juga model promosi Sistem Senioritas. Dalam

beberapa hal, pada umumnya pekerja senior akan dipromosikan

terlebih dahulu. Maksud senior disini adalah pekerja yang mempunyai

masa kerja paling lama di perusahaan tersebut. Kelebihan pendekatan

ini adalah adanya prinsip objektif. Karyawan yang akan dipromosikan

ditentukan berdasarkan catatan senioritas yang ada pada perusahaan.

Alasan rasional dari pendekatan ini adalah untuk

menghilangkan/mengurangi promosi yang menyimpang dan

memerlukan pengelolaan untuk mengembangkan senioritas pekerja

karena mereka akan dipromosikan sebagaimana mestinya. Promosi

sistem senioritas biasanya dibatasi pada pekerja yang digaji

berdasarkan jam kerja.

2. Transfer dan Demosi

Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari

satu bidang tugas ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir

sama baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya.

Transfer dapat berupa kepindahan yang bersifat geografis (pindah

kota/pulau), dapat meningkatkan pengaruh/dual-career families atau

keluarga di mana suami dan istri adalah meminta berhenti bekerja.

Departemen SDM melaksanakan transfer ini dapat dilakukan dengan

beberapa cara. Para profesional di bidang SDM sering bergabung

dengan jaringan profesional lainnya melalui organisasi “Manajemen

sumber Daya Manusia dan Masyarakat” setempat. Hubungan kerja

sama ini dapat digunakan untuk mencari lapangan kerja bagi suami

atau istri karyawan yang dipindahkan ke suatu kota. Dalam beberapa

kasus ekstrim, terutama dalam transfer yang bersifat internasional,

perusahaan mungkin akan menyarankan untuk memberikan gaji yang

lebih tinggi agar dapat menutup kerugian/kekurangan penghasilannya.

28

Sedangkan demosi terjadi kalau seorang karyawan

dipindahkan dari satu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah

tingkatannya, baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat

strukturalnya. Demosi sendiri jarang menimbulkan hasil yang positif

bagi seorang karyawan. Biasanya hal tersebut terjadi karena masalah

kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang tidak baik, atau

karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering

absen. Pada dasarnya demosi dimaksudkan dengan tujuan baik, yaitu

mendorong karyawan yang tidak dapat mengerjakan tugasnya.

Daripada memutuskan hubungan kerja, perusahaan lebih memilih

untuk mempertahankan karyawan dan ditempatkan pada level

tanggung jawab yang lebih rendah. Tetapi pada kenyataannya, demosi

justru menimbulkan segi negatif bagi moral karyawan, yaitu patah

semangat, karyawan tersebut tidak terlalu produktif lagi, dan makin

jelek loyalitasnya.

3. Job-Posting Programs

Job-posting program memberikan informasi kepada

karyawan tentang pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya.

Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut mengundang para

karyawan yang memenuhi syarat untuk melamarnya. Biasanya

diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan baik surat

kabar biasa maupun elektronik. Tujuan program job posting ini adalah

untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi

dan transfer serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan

internal. Dengan demikian, job posting dapat mempertemukan antara

kepentingan perusahaan dengan kepentingan karyawan. Tidak semua

jabatan dapat melalui job posting ini, biasanya hanya bagi jabatan

level bawah yang bersifat klerikal, teknis, dan posisi supervisor.

Program job posting sendiri juga digunakan oleh pengelola pelatihan.

Banyak perusahaan yang mempekerjakan lulusan sarjana untuk program

29

pelatihan. Untuk kemudian para alumni pelatihan diberikan kesempatan

untuk mencalonkan diri pada jabatan yang dibutuhkan.

2.7.3 PHK (Pemutusan Hubungan Kerja)

Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah

keputusan dari individu dan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh

perusahaan atau pekerja. Pemberhentian kerja dapat didorong oleh

alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau alasan pribadi.

1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)

Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan

tersebut terkadang membutuhkan waktu sementara untuk tidak

bekerja. Alasannya mungkin karena kesehatan, masalah keluarga,

pendidikan, dan lain-lain. Ketika seorang karyawan melahirkan,

merawat pasangan, anak, atau orang tua yang sakit, atau pun

menderita penyakit parah, yang menyebabkan tidak mampu bekerja,

karyawan mendapatkan hak untuk tidak bekerja sesuai dengan

peraturan yang berlaku.

2. Pengurangan

Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena

pengunduran diri, pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini

dilakukan dari pihak pekerja sendiri, bukan dari perusahaan. Alasan

utama attrisi ini adalah pengunduran diri yang bersifat sukarela.

Bentuk attrisi yang dapat dikendalikan departemen SDM

adalah pensiun dini yang mendorong karyawan untuk pensiun

sebelum usia pensiun normal yang berlaku di perusahaan tersebut.

Keuntungan pensiun dini adalah karena adanya promosi yang

berantai pada beberapa lapis pekerja yunior. Disamping itu, pekerja

senior merupakan pekerja yang dibayar tinggi, sehingga ketika

mereka pensiun biaya ini dapat dikurangi.

30

3. Pengunduran Diri Sementara

Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran

diri yang ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis

dan ekonomis. Separasi ini bisa berjalan beberapa minggu kalau

perusahaan memberikan perawatan kesehatan atas biaya perusahaan bagi

mantan karyawan. Biaya ini diberikan bagi karyawan yang berhenti atas

alasan apa pun. Kegagalan memenuhi tuntutan ini dapat menimbulkan

akibat hukum yang mahal.

4. Pencegahan Separasi

a. Pengunduran Diri Secara Sukarela. Pengunduran diri secara

sukarela dapat dikurangi dengan meningkatkan kepuasan kerja,

pekerjaan yang menantang, supervisi yang bermutu tinggi, dan

kesempatan untuk tumbuh bagi setiap karyawan. Para manajer

dan departemen SDM dilibatkan dengan topik-topik tersebut

melalui pelatihan bagi supervisor, perencanaan karir dan

aktivitas lainnya.

b. Kematian. Kematian sebagai sumber pemberhentian kerja

adalah salah satu alasan pengembangan HRD untuk

meningkatkan kegiatan keamanan kerja, penjagaan kesehatan

secara preventif dan rancangan program kenyamanan kerja

untuk menjaga kesehatan karyawan.

c. Layoff. Layoff dapat diminimalisasi dengan memprediksi

kebutuhan tenaga kerja beberapa tahun mendatang, pengusaha

yang menghindari layoff bahkan selama masa resesi yang buruk

sekali pun. Kemudian, karena keahlian mereka yang diperlukan

bagi bisnis berubah, maka kegiatan pelatihan dan transfer

karyawan membantu perusahaan untuk menyesuaikan tantangan

ekonomi yang dihadapinya sambil menyediakan keamanan kerja

bagi para karyawan. Layoff juga dapat dikurangi melalui

pendekatan part-time layoff, yaitu memperbolehkan pengusaha

untuk me-layoff karyawannya selama beberapa hari saja di

31

setiap minggunya. Dalam kasus seperti ini, pengusaha dapat

memberlakukan pemerataan layoff bagi seluruh karyawan

sambil mensyaratkan pengusaha untuk mempertahankan

karyawannya tanpa melakukan layoff.

d.      Terminasi. Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah cara

untuk mengurangi terminasi karena buruknya kinerja karyawan.

Melalui pelatihan yang efektif, karyawan baru dan karyawan

lama dapat diajarkan bagaimana mereka dapat bekerja secara

sukses. Pelatihan dan pengembangan SDM adalah sangat

penting bagi suksesnya perusahaan.

2.8 Perencanaan dan Pengembangan Karir

Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan

perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama

rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus

berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian

pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang

organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya

sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana

rangkaian dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.

2.8.1 Perencanaan Karir

Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan

menggabungkan pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk

masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan

memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang

diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan

digunakan dalam penyelesaian.

Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola

pengalaman berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang

32

perjalanan pekerjaan yang dialami oleh setiap individu / pegawai dan

secara luas dapat dirinci ke dalam objective events yang dapat

dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan

memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan

kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat

diterima dan digunakan dalam penyelesaian, atau dalam arti yang

lebih ringkas perencanaan karir merupakan proses di mana sesorang

menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut.

·    Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen

utama yaitu :

1.       Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)

Perencanaan karir individual terfokus pada individual yang

meliputi latihan diagnostic, dan prosedur untuk membantu

individual tersebut menentukan “siapa kami” dari segi potensi dan

kemampuannya.

·          Perencanaan karir individual meliputi :

a.    Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan,

aspirasi, preferensi kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career

anchor)

b.    Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang

tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi

c.    Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri

d.   Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta

pengembangan strategi karir

e.    Perencanaan transisi karir.

   

2.       Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career

Planning)

33

Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan

SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada

jenjang atau jalur karir (career path).

·          Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah :

a. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.

b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-

jalur karir tradisional atau jalur karir yang baru.

c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan

di antara divisi dan/atau lokasi geografis

d. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan

e. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the jobtraining yang

diberikan oleh perpindahan karir vertical dan horizontal

f. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat

menyebabkan berkurangnya perputaran karyawan

g.  Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

2.8.2 Pengembangan Karir

Pengembangan Karir adalah aktivitas-aktivitas untuk

mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang

direncanakan.

Ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan

sebagai berikut :

1.    Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar

terhadap pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan

menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di

pekerjaan jauh lebih penting dari pada aktivitas rencana

pengembangan formal.

2.    Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh

permintaan pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk

34

menjadi supervisor akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan

untuk menjadi middle manager.

3.    Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum

memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika

tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu

maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan

akan menempati pekerjaan yang baru.

4.    Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi /

dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan

pekerjaan individu yang rasional. (Mondy,1993 dalam situs

jurnalsdm.blogspot)

Pengembangan karir (career development) meliputi

perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir

(careermanagement). Memahami pengembangan karir dalam

sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua

proses, yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan

dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan

bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program

pengembangan karir / manajemen karir. Manajemen karir (career

management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai,

menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna

menyediakan suatu kumpulan orang - orang yang berbobot untuk

memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.

(Simamora, 2001dalam jurnalsdm.blogspot).

Manajemen KarirManajemen karir merupakan proses

berkelanjutan dalam penyiapan, penerapan, dan pemantauan

rencana-rencana karir yang dilakukan oleh individu seiring dengan

sistem karir organisasi.

35

Menurut Dessler (2010) kegiatan personalia seperti

penyaringan, pelatihan, dan penilaian berfungsi untuk dua peran

dasar dalam organisasi, yaitu :

1.   Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi

posisi-posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat,

kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat;

2.   Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari

karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong

untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh.

Anggapan dasar yang melandasi peran ini adalah bahwa majikan

memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuan karyawan

secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan suatu

kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara

penuh serta berhasil dalam mengembangkan karirnya. Kegiatan-

kegiatan personalia, penyaringan, dan pelatihan memainkan peranan

penting dalam proses pengembangan karir. Perencanaan personalia

dapat digunakan tidak hanya untuk meramal jabatan yang kosong

melainkan juga untuk mengidentifikasi calon-calon internal yang

potensial dan pelatihan yang diperlukan untuk mengisi jabatan -

jabatan tersebut.

Suatu organisasi dapat menggunakan penilaian-penilaian

karyawan berkalanya tidak hanya untuk keputusan gaji melainkan

juga mengidentifikasi kebutuhan pengembangan dari karyawan

individual dan memastikan bahwa kebutuhan tersebut dapat tercapai.

Semua kegiatan penstafan, dengan kata lain, dapat digunakan untuk

memuaskan kebutuhan baik organisasi maupun individu sedemikian

rupa sehingga organisasi mendapatkan kinerja yang diperbaiki dari

angkatan kerja yang lebih bertanggung jawab serta karyawan

mendapatkan suatu karir yang lebih meyakinkan dan lebih menantang.

36

Menurut Soetjipto, dkk (2002) dalam situs jurnalsdm.blogspot

program manajemen karir meliputi konseling karyawan, melacak

pekerjaan, keahlian, dan pengalaman relevan lainnya dari karyawan,

menawarkan workshop dalam perencanaan karir dan kehidupan,

menekankan penilaian kinerja yang bersifat pengembangan dan

mengadakan pusat penilaian. Aktivitas perencanaan karir terfokus

pada membantu perencanaan karir individu, menyediakan nasehat

untuk membantu individu secara efektif berpindah di dalam

organisasi, dan membentuk aneka urutan pekerjaan atau jalur karir

bagi karyawan.

2.9 Manajemen Kompesasi

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai

pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi

merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan

semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam

melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas

keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-

21 ini.

Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan,

melaksanakan dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan

mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu

keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.

2.9.1 Tujuan Kompensasi

a. Memperoleh SDM yang Berkualitas

Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan

untuk memberi daya tarik kepada pelamar. Tingkat pembayaran

harus responsive terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja

karena para pengusaha berkompetensi untuk mendapatkan

karyawan yang diharapkan.

37

b. Mempertahankan Karyawan yang Ada

Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak

kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan

yang semakin tinggi.

c. Menjamin Keadilan

Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal

dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa

pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga

pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan

eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat

dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.

d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan

Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan

dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan,

rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan,

pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.

e. Mengendalikan Biaya

System kompensasi yang rasional membantu perusahaan

memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang

beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja

dibayar dibawah atau diatas standar.

f. Mengikuti Aturan Hukum

System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-

faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan

kebutuhan karyawan.

g. Memfasilitasi Pengertian

System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah

dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.

h. Meningkatkan Efesiensi Administrasi

Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang

untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM

38

optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan

sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.

2.9.2 Jenis-jenis Kompensasi

Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok,

yaitu kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya

kompensasi finansial ada yang langsung dan ada yang tidak langsung. Sedangkan

kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan.

Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi

keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus).

Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berubah berbagai macam

fasilitas dan tunjangan.

a) Gaji

Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan

secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder

(1992) mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang

paling penting dalam organisasi.

b) Upah

Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan

kepada para pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan

atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang

jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada dasarnya,

gaji atau upah diberikan untuk menarik calon pegawai agar mau masuk

menjadi karyawan.

c) Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada

karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.

Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk

mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif

lebih menyukai gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu

39

diperlukan kemampuan untuk menentukan standar yang tepat. Tidak

terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak terlalu sulit. Standar yang

terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan

yang terlalu sulit menyebabkan karyawan frustasi.

d) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)

Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan

berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam

usaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan.

Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan

perumahan. Penghargaan itu diberikan untuk berbagai macam tujuan.

Sebagai contoh, Hill, Bergma, dan Scarpello (1994) mengemukakan

bahwa kompensasi diberikan untuk :

o menarik karyawan dalam jumlah dan kualitas yang diinginkan.

o mendorong agar lebih berprestasi.

o agar dapat mempertahankan mereka.

2.9.3 Metode Kompensasi

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi

(balas jasa) dikenal metode tunggal dan metode jamak.

a. Metode Tunggal

Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam

penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas ijazah terakhir dari

pendidikan formal yang dimilki karyawan.

b. Metode Jamak

Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok

didasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat

pekerjaan, pendidikan informal bahkan hubungan keluarga ikut

menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji

pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-

perusahaan diskriminasi.

40

3.0 Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses yang

dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu

karyawan. Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi karyawan kepada

organisasi selama periode waktu tertentu.Umpan balik kinerja

(perfomancefeedback) memungkinkan karyawan mengetahui seberapa

mereka bekerja apabila dibandingkan dengan standar organisasi.Sekalian

penilaian kenirja dilakukan secara benar. Para karyawan, penyedia mereka,

departemen sumber daya manusia, dan akhirnya organisasi akan diuntungkan

dengan pemastian bahwa upaya individu memberikonstribusi kepada fokus

strategi organisasi.

Di dalam organisasi modern, penilaian kinerja merupakan

mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan

tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individu diwaktu

berikutnya. Penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-keputusan yang

mempengaruhi gaji.promosi,pemberhentian, platihan, transfer dan kondisi

kepegawaian lainnya.

Semua organisasi dapat mengevaluasi atau menilai kinerja dengan

beberapa cara. Di dalam organisasi yang kecil, evaluasi ini mungkin sifatnya

informal. Di dalam organisasi yang besar,evaluasi atau penilaian kinerja

sangat mungkin merupakan prosedur yang sistematik dimana kinerja

sesungguhnya dari semua karyawan manijerial, profesional, teknis, penjualan,

dan klerikal dinilai secara formal.

Penilaian kinerja (performance appraisal )secara keseluruhan

merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan (job

evalution) .Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang

melakukan pekerjaan yang ditugaskan atau diberikan. Evaluasi pekerjaan

menetukan seberapa tinggiharga sebuah pekerjaan bagi sebuah organisas, dan

dengan demikian, pada kisaran bbeberapa gaji patutnya diberikan kepada

pekerjaan itu.Sementara penilaian kinerja komputer terbaik yang dapat

41

menunjukan bahwa seseorang adalah pemogram komputer terbaik yang

dimiiki oleh organisasi, evaluasi pekerjaan digunakan untuk memastikan

pemogram tadi menrima gaji mmaksimaluntuk posisi programer kompter

sesuai dengan nilai posisi tersebut bagi organisasi.

Menurut Wibowo (2007) kinerja berasal dari pengertian

performance. Adapula yang memberikan pengertian performance sebagai

hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna

yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses

pekerjaan secara langsung.

Menurut Mathis dan Jackson (2006) berpendapat bahwa kinerja

(performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan

oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan

meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil,ketepatan waktu

dari hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama.

3.1 Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Alwi (2001) secara teoritos tujuan penilaian

dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development.

Yang bersifat evaluation harus menyelesaikan :

a. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar peberian

kompensasi

b. Hasil penilaian digunakakn sebagai staffing decision

c. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi

sistem seleksi

Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan :

a. Prestasi rill yang dicapai individu

b. Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat kinerja

c. Prestasi-prestasi yang dikembangkan

42

3.2 Proses Penyusunan Penilaian Kinerja

Titik awal proses penilaian kinerja adalah pengidentifikasain

sasaran-sasaran kinerja. Sebuah sistem penilaian mungkin tidak

dapatSecara efektif memenuhi setiap tujuan yang diinginkan,sehingga

manajemen harus memiliki tujuan-tujuan yang spesifik yang diyakini

paling penting dan secara realitas bias dicapai. Sebagai contoh,

beberapa perusahaan mungkin ingin menekankan pengembangan

karyawan ,sementara organisasi-organisasi lainya mungkin ingin

fokus pada keputusan-keputusan administratif, seperti penyesuanian

bayaran. Terlalu banyak sistem penilaian kinerja yang gagal karna

manajemen berharap terlalu banyak pada suatu metode dan tidak

menetapkan secara spesifik apa yang ingin dicapaidari sistem tersebut.

Langkah berikutnya dari siklus yang terus-menerus ini

berlanjut dengan menetapkan kriteria-kriteria (standar-standar) kinerja

dan mengkomunikasikan ekspektasi-ekspektasi kinerja tersebut

kepada mereka yang berkepentingan. Kemudian pekerjaan dijalankan

dan atasan menilai kinerja.Pada akhir priode penilaian, penilaian dan

karyawan bersama-sama menilai kinerja dalam pekerjaan dan

mengevaluasinya berdasarkan standar-standar kinerja yang telah

ditetapkan. Penilaian ini membantu menentukan penyebab kegagalan,

dan mengembangkan rencana untuk memperbaiki masalah-masalah.

Pada pertemuan tersebut tujuan-tujuan ditetapkan untuk priode

evaluasi berikutnya da siklus tersebut berulang kembali.

43

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari

segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan

seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi

kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama.

Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia

(SDM) dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa

depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat

dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan

tenaga kerja ini harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor

eksternal perusahaan.

Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh

suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya

manusia ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut

soal kualitas. Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan

datang perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi

perkembangan organisasi itu.

Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar

kerja dengan motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang

diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan

kepegawaian (Simamora:1997)

Seleksi adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau

orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi

untuk posisi yang tersedia untuk diisi (Ivancevich:1992)

Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi,

memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja,

44

produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan

keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan

kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai

dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan

pelatihan.

Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap

dan perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja

selama rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas

kerja yang terus berkelanjutan.

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses yang

dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu

karyawan.

45

DAFTAR PUSTAKA

Massahusetts, Allyn & Bacon Nawawi, Hadari, 2001, Manajemen

Sumberdaya Manusia, Yogyakarta, Gadjah Mada University Press.

Perencanaan SDM. Jakarta, Usahawan, 7(29):3-8 Riva’i, Veithzal, 2004,

Manajemen Sumberdaya Manusia untuk Perusahaan :dari teori ke praktek,

Jakarta.

Usmara, A (ed), Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia,

Yogyakarta, Amara books.

Yustika Ahmad Erani, 2007, Perekonomian Indonesia, FE UNIBRAW,

Malang

Hasibuan, Malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara, 2001.

Nawawi, Hadari. Perencanaan SDM. Gadjah Mada University Press, 2003.

Sofyandi, Herman. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha

Ilmu, 2008.

Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta:

BPFE Yogyakarta.

http://stiebanten.blogspot.com/2011/09/elemen-penilaian-kinerja.html

http://www.slideshare.net/IceuAdinata/evaluasi-kinerja-24856570

Mathis, Robert L., Jackson H. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Salemba Empat, Jakarta.

46

Mondy, R.W. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ke 10, PT. Gelora

Aksara Pratama: Penerbit Erlangga.

Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ke 3, Cetakakn

ke-1 Yogyakarta, Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN:

Yogyakarta.

Wibowo.(2007). Manajemen Kinerja.PT Rajagrafindo Persada, Jakarta.

47