30

MAKALAH

KOMPENSASI

Disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Disusun oleh:

Annisa Haura S.115254009Aryati Fatmi115254011Kamila Puspa H.115254021

KELAS 3 BA

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS D-IV

JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA

POLITEKNIK NEGERI BANDUNG

2013

KATA PENGANTAR

Puji serta syukur kepada Allah SWT yang telah memberikan karunia dan rahmat-Nya sehingga makalah Manajemen Sumber Daya Manusia yang berjudul, Kompensasi ini dapat diselesaikan. Tak lupa shalawat serta salam, semoga selalu tercurahkan kepada nabi besar kita Nabi Muhammad SAW, para keluarganya, sahabat-sahabatnya, tabiit-tabiitnya sampai pada kita selaku umatnya.

Makalah ini merupakan tugas yang disusun sebagai salah satu tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia di Politeknik Negeri Bandung. Dalam penyusunan makalah ini terdapat banyak kendala, namun berkat bantuan dari banyak pihak dalam bentuk motivasi pengarahan maupun informasi maka makalah ini dapat diselesaikan.

Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu, yaitu:

Allah SWT yang selalu memberikan kemudahan dari setiap kesulitan, selalu mengasihi dan menyayangi hamba-Nya yang membutuhkan.Kedua orang tua dan seluruh anggota keluarga penulis yang selalu memberikan bantuan dan dukungan baik moril maupun materil.Ibu Nurlaila selaku dosen Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah membimbing kami selama ini.Seluruh staf dosen Politeknik Negeri Bandung yang telah memberikan ilmu dan pengabdian terbaiknya.Seluruh teman-teman penulis yang sudah mengisi hari-hari penulis dan memberi motivasi dan bantuannya.

Untuk itu hanya kepada Allah SWT penulis serahkan, semoga segala amal baik mereka dapat diterima dan mendapat imbalan yang berlipat ganda.

Dengan segala kerendahan hati, penulis siap menerima saran maupun kritik yang konstruktif dari siapapun. Walaupun makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca.

Bandung, November 2013

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTARi

DAFTAR ISIiii

DAFTAR GAMBARiv

BAB I PENDAHULUAN1

1.1Latar Belakang1

1.2Rumusan Masalah1

BAB II KAJIAN PUSTAKA3

2.1Pengertian Kompensasi3

2.2Bentuk-Bentuk Kompensasi Pegawai5

2.3Keadilan Dalam Kompensasi Finansial6

2.4Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi Finansial Individu9

2.5Organisasi Sebagai Penentu Kompensasi Finansial10

2.6Pasar Tenaga Kerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial12

2.7Pekerjaan Sebagai Penentu Kompensasi Finansial15

2.8Pekerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial15

BAB III PEMBAHASAN18

3.1Ringkasan Kasus18

3.2Program kompensasi yang berubah-ubah konsisten dengan perubahan strategis yang terjadi dalam organisasi.20

3.3Kesulitan program kompensasi yang baru dari program tradisional yang digunakan di banyak lokasi produksi.23

BAB IV SIMPULAN25

BAB V SARAN27

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2. 1 Bentuk-Bentuk Kompensasi10

Gambar 2. 2 Faktor-faktor yang menentukan kompensasi13

BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Karyawan harus menerima hak-haknya sebagai karyawan yaitu imbalan atau kompensasi setelah mereka menjalankan kewajiban. Definisi kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balasan jasa untuk kerja mereka, dalam suatu organisasi.Masalah kompensasi merupakan suatu yang sangat kompleks, namun paling penting bagi karyawan maupun organisasi itu sendiri.

Dalam meningkatkan efesiensi dan produktivitasnya, salah satu upaya yang ditempuh organisasi untuk menciptakan kondisi tersebut adalah dengan memberikan kompensasi yang memuaskan.Dengan memberikan kompensasi, organisasi dapat meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan.

Pentingnya kompensasi sebagai salah satu indikator kepuasan dalam bekerja sulit ditaksir, karena pandangan-pandangan karyawan mengenai uang atau imbalan langsung nampaknya sangat subjektif dan barang kali merupakan sesuatu yang sangat khas dalam industri.Tetapi pada dasarnya dugaan adanya ketidakadilan dalam memberikan upah maupun gaji merupakan sumber ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi yang pada akhirnya bisa menimbulkan perselisihan dan semangat rendah dari karyawan itu sendiri. Oleh karena sangat penting sekali untuk suatu perusahaan menentukan sistem manajemen kompensasi seperti apa yang akan berlaku di perusahaannya.

Berdasarkan hal tersebut maka penulisan makalah ini mengambil judul Kompensasi.

Rumusan Masalah

Dalam pembuatan makalah tentang kompensasi ini dibuat beberapa rumusan masalah. Pembuatan rumusan masalah ini dimaksudkan agar penyusunan makalah ini lebih sistematik. Berikut beberapa rumusan masalah makalah ini:

Diskusikan bagaimana program-program kompensasi yang berubah-ubah konsisten dengan perubahan strategis yang terjadi dalam organisasi. Kesulitan apa saja yang dapat Anda identifikasikan dengan pengertian menjadi program kompensasi yang baru dari program tradisional yang digunakan di banyak lokasi produksi?

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

Pengertian Kompensasi

Manajemen kompensasi merupakan salah satu bidang manajemen sumber daya manusia yang paling sulit dan menantang karena mengandung banyak umur dan memiliki dampak yang cukup panjang bagi tujuan-tujuan strategik organisasi. Tantangan yang dihadapi manajemen adalah menciptakan kondisi untuk memotivasi karyawan agar memberikan kinerja yang maksimal demi kemajuan perusahaan. Menurut Mondy (2005) kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti jasa yang telah mereka berikan. Menurut UU Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003, kompetensi kerja adalah kemampuan kerja setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja yang sesuai dengan standar yang ditetapkan

Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Kompensasi dibagi atas kompensasi finansial langsung, kompensasi finansial tidak langsung, dan kompensasi nonfinasial.

Kompensasi finansial terdiri dari bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis ini meliputi beragam imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung oleh karyawan. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan atau faktor-faktor psikologis dan fisik dalam lingkungan kerja perusahaan.

Menurut Wikipedia Indonesia (2013), kompensasiadalah istilah yang menggambarkan suatu bentuk ganti rugi. Kompensasi dapat merujuk pada:

Ganti rugi barangadalah suatu bentuk kompensasi yang digunakan dalam menunjukkan situasi dimana piutang diselesaikan dengan memberikan barang-barang yang seharga dengan utangnya. Kompensasi (psikologi)dimana istilah kompensasi juga digunakan dalam pencarian kepuasan dalam suatu bidang untuk memperoleh keseimbangan dari kekecewaan dalam bidang lain. Kompensasi (finansial)yang berarti imbalan berupa uang, atau bukan uang (natura), yang diberikan kepada karyawan dalam perusahaan atau organisasi.

The process of wage or salery administration (or, compensation as it is sometimes called) involves the weighing or balencing of accounts. A compensation is anything that contitutes or is regaarded as an equivalent or recompense. In the employment world, financial rewards are the compensations resources provided to employees for the return of their services. The terms remuneration, wage, andsalary also are used to describe this financial arrangement betweet employers and employees. A remuneration is a reward, paymet, or reimbursements on occasion also may be nonfinancial in nature. Remunerations are usually in the form of comprehensive pay concepts than are the ideas of salary and wage that normally include a financial but not a nonfinancial dimension. (Mangkunegara, 2009)

Berdasarkan pendapat diatas, dapat dikatakan bahwa proses manajemen upah atau gaji (kadang-kadang disebut kompensasi) melibatkan pertimbangan atau keseimbangan perhitungan. Kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang sebanding. Dalam kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka. Bentuk-bentuk pemberian upah, bentuk upah, dan gaji digunakan untuk mengatur pemberian keuangan antara majikan dan pegawainya.

Pemberian upah merupakan imbalan, pembayaran untuk pelayanan yang telah diberikan oleh pegawai. Sangat banyak bentuk-bentuk pembayaran upah, baik yang berupa uang maupun yang bukan berupa uang (nonfinancial). Pembayaran upah biasanya dalam bentuk konsep pembayaran yang berarti luas daripada meupakan ide-ide gaji dan upah yang secara normal berupa keuangan tetapi tidak suatu dimensi yang nonofinancial.

Bagi majikan dan perusahaan, kompensasi merupakan bagian dalam kepegawaian. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. Tingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan berkaitan dengan tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja pegawai. Maka dari itu, dalam menentukan kompensasi pegawai perlu berdasarkan penilaian prestasi, kondite pegawai, tingkat pendidikan, jabatann dan masa kerja pegawai.

Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja, serta hasil kerja. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dangan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan kelurganya.

Bentuk-Bentuk Kompensasi Pegawai

Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Konfensasi finansial langsung terdiri dari bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliiputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis ini meliputi beragam imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung oleh karyawan. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja. Aspek kompensasi nonfinasial tersebut mencakup faktor-faktor psikologis dan fisik dalam lingkungan kerja perusahaan.

Bentuk-bentuk kompensasi individual menurut Mondy (2005) dapat dilihat pada gambar dibawah ini:

KOMPENSASI

FINANSIAL

NON FINANSIAL

Langsung

Upah

Gaji

Komisi

Bonus

Pekerjaan

Variasi keterampilan

Identitas tugas

Tugas penting

Otonomi

Feedback

Tidak langsung / benefit

Wajib:

Jaminan social

Kompensasi pengangguran

Kompensasi pekerja

Cuti keluarga & sakit

Lingkungan pekerjaan

Kebijakan

Pekerja kompeten

Rekan kerja yang cocok

Simbol status yang diharapkan

Kondisi kerja

Tidak wajib:

Bayaran untuk waktu tidak bekerja

Perawatan kesehatan

Asuransi jiwa

Rencana pensiun

Rancangan opsi saham karyawan

Tunjangan pengangguran

Pelayanan pekerja

Pembayaran premium

Program manfaat

Fleksibilat Tempat Kerja

Flekxi time

Minggu kerja dipadatkan

Sharing pekerjaan

Kompensasi fleksibel

Komunikasi jarak jauh

Kerja paruh waktu

Pensiun yg dimodifikasi

Sumber: Mondy (2005)

Gambar 2. 1 Bentuk-Bentuk Kompensasi

Keadilan Dalam Kompensasi Finansial

Menurut Mondy (2005) teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi yang menyatakan bahwa seseorang menilai kinerja dan sikapnya dengan cara membandingkan kontribusinya pada pekerjaan dan keuntungan yang diperoleh dari kontribusi tersebut dengan kontribusi dan keuntungan orang lain yang sebanding, yang ia pilih-serta yang dalam kenyataannya bisa menyerupai atau tidak menyerupai mereka. Teori tersebut dikembangkan dari teori perbandingan sosial (social comparison theory), teori yang menyatakan bahwa orang-orang harus menilai dan mengetahui tingkat kinerja mereka dan ketepatan sikap mereka dalam sebuah situasi. Karena kurangnya ukuran-ukuran objektif untuk menilai kinerja atau sikap yang tepat, orang membandingkan kinerja dan sikap mereka dengan kinerja dan sikap orang lain. Teori keadilan lebih jauh menyatakan bahwa seseorang termotivasi secara proporsional terhadap persepsi keadilan atas imbalan yang diterima untuk sejumlah usaha tertentu dibandingkan dengan apa yang diterima orang lain.

Menurut teori keadilan, orang-orang termotivasi untuk mengurangi setiap keadilan yang dipersepsikan. Mereka berusaha membuat rasio hasil terhadap input sebanding. Ketika ketidakadilan terjadi, orang yang membuat perbandingan berusaha untuk membuat rasio tersebut sebanding dengan mengubah hasil maupun inputnya.

Pemahaman akan teori keadilan sangatlah penting karena teori tersebut terkait dengan kompensasi. Organisasi harus menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan-karyawan yang kompeten.Karena sistem kompensasi finansial pada sebuah perusahaan memainkan peran besar dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut, organisasi harus mengupayakan adanya keadilan.

Keadilan finansial (finansial equity) diartikan sebagai sebuah persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan.sebagaimana akan terlihat, perusahaan dan masing-masing individu memandang keadilan dari beberapa sudut pandang. idealnya, kompensasi akan adil bagi senua pihak terkait, dan karyawan akan memersepsikannya demikian. namun, tujuan ini sangatkah sulit dipahami karena faktor-faktor nonfinansial bisa mengubah persepsi seseorang mengenai keadilan. Keadilan dalam kompensasi ada empat macam, yaitu keadilan eksternal, keadilan internal, keadilan karyawan dan keadilan tim.

Keadilan eksternal (external equity) terwujud ketika karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran yang sebanding dengan karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa di perusahaan lain. survei kompensasi membantu organisasi dalam dalam menentukan sejauh mana terwujud keadilan eksternal.

Keadilan internal (internal equity) terwujud ketika karyawan menerima bayaran menurut nilai relative pekerjaannya dalam organisasi yang sama. evaluasi kerja merupakan alat utama untuk menentukan keadilan internal. sebagian besar karyawan peduli pada keadilan bayaran internal dan eksternal. dari perspektif hubungan kayawan, keadilan bayaran internal lebih penting karena karyawan memiliki lebih banyak informasi mengenai masalah-masalah bayaran dalam organisasinya sendiri dan karyawan menggunakan informasi tersebut untuk membentuk persepsi mengenai keadilan. di sisi lain, organisasi harus kompetitif dalam pasar tenaga kerja agar dapat terus berjalan. dalam lingkungan yang kompetitif, terutama pada situasi tingginya permintaan akan karyawan, jelaslah bahwa keadilan eksternal merupakan hal yang sangat penting.

Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika individu yang menjalankan yang serupa pada perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor khusus pada diri karyawan, seperti tingkat kerja atau senioritas. Misalnya dua orang akuntan dalam perusahaan yang sama menjalankan pekerjaan yang serupa dan salah satu dari kedua akuntan tersebut jelas memiliki kinerja yang lebih baik. Jika kedua karyawan tersebut menerima bayaran yang sama, keadilan karyawan tidak terwujud. Karyawan yang lebih produktif mungkin merasa tidak senang.

Keadilan tim (team equity) terwujud ketika tim diberi imbalan berdasarkan produktivitas kelompoknya. Namun, mencapai keadilan bisa menjadimasalah saat menyentuh masalah insentif tim. Juka seluruh anggota tim berkontribusi sama, hal itu tidak menjadi masalah. Namun hal itu biasanya tidak terjadi jika anggota tim yang lebih produktif bisa menutupi anggota lain yang hanya bermalas-malasan. Tingkat kinerja untuk tim, sebagaimana untuk individu, bisa ditentukan melalui sistem penilaian kinerja.

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi Finansial Individu

Dalam menentukan kompensasi matrial individu ada banyak faktor yang menjadi bahan pertimbangan, baik dari lingkungan internal maupun eksternal perusaahaan. Menurut Mondy (2005) faktor-faktor yang menentukan kompensasi finansial individu adalah:

organisasi,pasar tenaga kerjapekerjaan/jabatanpekerja

Faktor-faktor tersebut apabila digambarkan maka dapat dilihat pada gambar berikut ini.

Organisasi

Kebijakan kompensasiPolitik organisasiKemampuan membayar

Job

Pricing

Pekerja

KinerjaSenioritasExperienceKeanggotaan dalam organisasi PotensiPengaruh politikKeberuntungan

Pasar Tenaga Kerja

Survei kompensasiBiaya hidupSerikat pekerjaSosialEkonomiHukum

Pekerjaan

Job analisis

Job description

Job evaluation

Job pricing

Collective bargaining

Individual

Financial Compensation

Sumber: Mondy (2005)

Gambar 2. 2 Faktor-faktor yang menentukan kompensasi

Organisasi Sebagai Penentu Kompensasi Finansial

Para manajer cenderung memandang kompensasi finansial, baik sebagai beban maupun aset. Dikatakan sebagai beban karena kompensasi finansial mencerminkan biaya tenaga kerja. Namun, kompensasi finansial jelas merupakan asset ketika hal tersebut membantu dalam perekrutan dan penarikan orang-orang yang berkompeten.Serta mendorong mereka untuk bekerja sebaik mungkin dan bertahan pada perusahaannya. Perusahaan yang memberi bayaran yang cukup tinggi dapat menarik banyak pelamar sehingga memungkinkan manajemen untuk mengambil dan memilih keterampilan dan sifat yang dianggap penting. Perusahaan tersebut mempertahankan karyawan yang berkualitas itu dengan membagi hasil kesuksesan finansialnya secara adil, tidak hanya diantara tim manajemen, namun juga dengan para karyawan biasa. Program kompensasi mendapatkan perhatian dari manajemen puncak karena program tersebut berpotensi memengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan yang menghasilkan perbaikan kinerja organisasi dan implementasi rencana strategis perusahaan.

Salah satu faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam penentuan besarnya kompensasi adalah organisasi dimana tenaga kerja bekerja. Menurut Mondy (2005), faktor penentu kompensasi yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri adalah kebijakan kompensasi, tingkatan organisasi, politik organisasi, dan kemampuan untuk membayar dari organisasi itu sendiri.

Kebijakan Kompensasi. Kebijakan kompensasi memeberikan panduan umum untuk mengambil keputusan mengenai kompensasi. Sebagian karyawan mungkin memersepsikan kompensasi perusahaan mereka telah adil dan tidak memihak, namun sebagian lainnya mungkin memiliki pendapat yang berbeda. Akibat dari persepsi-persepsi tersebut bisa berpengaruh pada persepsi karyawan. Organisasi sering kali, secara format atau tidak, menciptakan kebijakan kompensasi yang menentukan apakah organisasi tersebut merupakan pemimpin dalam bayaran (pay leader), pengikut dalam bayaran (pay follower), ataukah berupaya mencapai posisi rata-rata di pasar tenaga kerja.Politik Organisasi

Politik organisasi berhubungan dengan level organisasi. Level organisasi di mana keputusan kompensasi yang diambil juga dapat mempengaruhi bayaran. Manajemen level atas sering kali mengambil keputusan-keputusan tersebut untuk memastikan konsisten. Namun, dalam beberapa kasus, ada baiknya pengambilan keputusan mengenai bayaran dilakukan pada lebel yang lebih rendah di mana informasi-informasi yang lebih baik mengenao kinerja karyawan mungkin tersedia. Di samping itu, tekanan keras untuk mempertahankan konsistensi dalam struktur bayaran. Semakin banyak organisasi yang membuat pengecualian hanya untuk alasan tersebut.

Survei kompensasi, analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan tenaga kerja terkait dalam penentuan gaji pokok. Pertimbangan politis dapat mempengaruhi faktor-faktor ini dengan cara berikut:Manajer bisa membuat perusahaan mereka muncul untuk menjadi pay leader dengan mengadakan survei kepada organisasi-organisasi pay follower.Sebuah pilihan perusahaan mengenai faktor kompensasi untuk rencana evaluasi pekerjaan dapat memanipulasi nilai pekerjaan tertentu.Manajer kadang-kadang sengaja mendistorsi peringkat penilaian kinerja.Kemampuan untuk Membayar

Kemampuan untuk membayar juga merupakan faktor penting dalam menentukan tingkat pembayaran. Perusahaan yang sukses secara finansial cenderung untuk memberikan pembayaran lebih tinggi.

Pasar Tenaga Kerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial

Menurut Mondy (2005) karyawan finansial yang berada dalam wilayah geografis dimana karyawan direkrut membentuk pasar tenaga kerja.Dengan semakin banyaknya perusahaan bisnis, dunia telah menjadi pasar tenaga kerja.Pasar tenaga kerja global tumbuh sebagai determinan penting dalam kompensasi finansial bagi setiap individu. Bayaran untuk pekerjaan yang sama pada pasar tenaga kerja yang berbeda bisa sangat bervariasi. Para manajer kompensasi harus menyadari perbedaan-perbedaan tersebut agar dapat sukses dalam menentukan bayaran. Banyak karyawan memandang hal tersebut sebagai standar untuk menilai keadilan kompensasi perusahaan tempat mereka bekerja.

Survei Kompensasi

Survei kompensasi adalah alat untuk memperoleh data mengenai jumlah yang dibayar perusahaan-perusahaan lain untuk pekerjaan atau kelas pekerjaan tertentu dalam pasar tenaga kerja tertentu.Sebenarnya semua ahli dalam bidang kompensasi menggunakan survei kompensasi, baik secara langsung maupun tidak langsung.Survei tersebut bisa dibeli, dialihdayakan ke perusahaan konsultan, atau dilaksanakan oleh organisasi itu sendiri. Organisasi menggunakan survei karena terdapat dua alasan dasar, yaitu pertama adalah untuk mengidentifikasi posisi relatifnya terhadap pesaing yang dipilih dalam pasar tenaga kerja dan kedua adalah memberikan input dalam menyusun anggaran dan struktur kompensasi. Dari seluruh kriteria upah, harga pasar adalah standar terpenting dalam menentukan bayaran. Dalam lingkungan yang kompetitif, pasar menentukan nilai ekonomi, dan hal inilah yang menjadi faktor penting.

Kesulitan utama dalam melakukan kompensasi adalah menentukan pekerjaan yang sebanding .Survei yang menggunakan deskripsi pekerjaan singkat jauh kurang membantu dibanding survei yang memberikan deskripsi yang rinci dan komprehensif.Seiring dengan meluasnya ruang lingkup pekerjaan, kesulitan tersebut bertambah. Semakin lama semakin banyak karyawan menerima bayaran atas keahlian dan kompetensi yang dibawa kedalam pekerjaan,, alih-alih untuk melakukan pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian level kompensasi harus disesuaikan dengan peran-peran yang lebih luas tersebut.

Biaya Hidup

Meskipun bukan merupakan masalah pada tahun-tahun terakhir, logika penggunaan biaya hidup sebagai determinan bayaran sangatlah sederhana dan masuk akal. Ketika harga-harga naik dari waktu ke waktu, sedangkan batarantidak mengalami peningkataan.Kenaikan bayaran harus kurang lebih ekuivalen dengan kenaikan biaya hidup jika seseorang ingin menjaga tingkat upah riilnya yang terdahulu.

Orang-orang yang hidup dengan pendapatan tetap sangat menderita karena adanya inflasi. Namun, mereka tidak sendirian karena hampir semua karyawan juga menderita secara finansial.Karena menyadari masalah ini, beberapa perusahaan mengaitkan kenaikan bayaran dengan tingkat inflasi. Lebih jauh lagi dalam praktik yang patut dipertanyakan, beberapa organisasi mengorbankan bayaran prestasi untuk memberikan kenaikan berskala besar yang dirancang untuk menutupi akibat inflasi.

Serikat Pekerja

National Labor Relations Act (Wagner Act) menyatakan dukungan legislatif, dalam segala luas atas hak karywan untuk berorganisasi dan terlibat dalam perundingan bersama. Serikat pekerja biasanya lebih suka menentukan kompensasi melalui proses perundingan bersama. Sebuah kutipan dari Wagner Act menertapkan hal-hal wajib pada perundigan bersama antara pihak manajemen dengan serikat pekerja meliputi upah, jam kerja serta ketentuan dan persyaratan kerja lainnya. Hal-hal yang wajib ada dalam perundingan tersebut jelas memiliki dampak potensial yang besar terhadap keputusan-keputusan kompensasi. Ketika serikat pekerja menggunakan bayaran sebanding sebagai standar dalam membuat permintaan kompensasi, pemberi kerja memerlukan data pasar tenaga kerja yang akurat. Ketika serikat pekerja menekankan pada biaya hidup, serikat tersebut bisa menekan manajemen untuk menyertakan biaya dana biaya hidup. Dana biaya hidup adalah klausul tambahan dalam kesepakatan kerja yang secara otomatis menaikkan upah begitu indeks biaya hidup dalam U.S. Bureau of Labour Statistic meningkat. Dana biaya hidup dalam kontrak serikat pekerja sudah tidak ada lagi karena kekuatan serikat pekerja telah dikurangi.

Masyarakat

Bisnis juga khawatir dengan praktek-praktek pembayaran perusahaan baru yang berlokasi di daerah mereka. Pertanyaan mereka umumnya menyangkut upah dan tingkat gaji perusahaan baru.

Perekonomian

Perekonomian sangat memengaruhi keputusan-keputusan kompensasi finansial. Sebagai contoh, perekonomian yang tertekan umumnya meningkatkan pasukan tenaga kerja dan hal ini menyebabkan turunnya harga pasar. Di sisi lain, perekonomian yang melonjak menciptakan daya saing yang lebih besar bagi karyawan dan harga tenaga kerja terdorong naik. Selain itu, biaya hidup biasanya meningkat ketika perekonomian tumbuh.

Legislasi

Hukum federal dan Negara bagian juga bisa memengaruhi jumlah kompensasi yang diterima seseorang. Equal Pay Act melarang pemberi kerja membayar karyawan berdasarkan gender sebaliknya jika kedua karyawan tersebut menjalankan pekerjaan yang pada dasarnya sama.

Pemerintah negara-negara bagian dan wilayah juga memiliki hukum yang memengaruhi praktik-praktik kompensasi. Namun, fokus kita pada bagian berikut adalah pada legislasi federal yang memberikan cakupan luas dan secra spesifik berkenan dengan isu-isu kompensasi.

Pekerjaan Sebagai Penentu Kompensasi Finansial

Organisasi membayar nilai yang melekat pada tugas, tanggung jawab, dan faktor-faktor tertentu yang terkait dengan pekerjaan, misalnya kondisi kerja. Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan ketika pekerjaan sebagai penentu kompensasi finansial adalah:

Analisis jabatan/Job analisis

Analisis jabatan merupakan proses sistematis untuk menentukan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan

Deskripsi jabatan/Job description

Deskripsi jabatan mencerminkan fungsi penting pekerjaan, pekerjaan utama atau kebutuhan bisnis

Evaluasi jabatan/Job evaluation

Evaluasi jabatan merupakan proses untuk menentukan nilai relatif suatu pekerjaan dalam hubungannya dengan pekerjaan yang lain

Harga jabatan/Job pricing

Yaitu memberikan nilai uang atas hasil evaluasi jabatan

Perundingan kolektif/Collective bargaining

Yaitu kesepakatan yang merupakan hasil perundingan antara manajemen dengan serikat pekerja.

Pekerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial

Ada banyak faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam penentuan besarnya kompensasi yang berasal dari diri pekerja itu sendiri. Secara garis besar, menurut Mondy (2005), ada tujuh faktor, yaitu: senitoritas, pengalaman, keanggotaan organisasi, potensi, kekuatan politik, dan keberuntungan.

Kinerja

Tingkat kinerja ini biasanya ditentukan melalui penilaian kinerja. Tujuan dari gaji berbasis kinerja adalah untuk meningkatkan produktivitas.

Senioritas

Senioritas adalah lamanya seorang karyawan bekerja di perusahaan, divisi, departemen, atau pekerjaan. Meskipun manajemen umumnya memilih kinerja sebagai dasar utama untuk perubahan kompensasi, serikat pekerja cenderung lebih memilih senioritas. Mereka percaya bahwa penggunaan senioritas memberikan dasar obyektif dan adil untuk kenaikan gaji.

Pengalaman

Orang-orang yang mengungkapkan kebanggaan pada pengalaman manajerial mereka selama bertahun-tahun dapat dibenarkan dalam pembelaan mereka, jika pengalaman mereka tersebut telah menguntungkan.

Keanggotaan dalam Organisasi

Karyawan menerima kompensasi yang lebih tinggi hanya karena mereka sudah lebih lama menjadi anggota dari organisasi. Tujuan imbalan didasarkan pada keanggotaan organisasi adalah untuk menjaga tingkat stabilitas yang tinggi di dunia kerja dan untuk menghargai kesetiaannya.

Potensi

Potensi tidak berguna jika tidak pernah terwujud. Namun, organisasi melakukan pembayaran beberapa individu berdasarkan potensi mereka, untuk menarik orang-orang muda berbakat agar bergabung dengan perusahaan.

Pengaruh Politik

Untuk berbagai tingkat dalam bisnis, pemerintahan atau bukan, organisasi nirlaba atau politik dapat mempengaruhi keputusan pembayaran dan promosi yang berbeda-beda.

Keberuntungan

Ketidaksengajaan seseorang dalam bekerja yang dinilai positif dalam menentukan tingginya kompensasi, atau secara kebetulan dia terpilih untuk menjadi karyawan yang berhak mendapat kompensasi tinggi.

BAB III

PEMBAHASAN

Ringkasan Kasus

Mengimplementasikan Program Kompensasi yang Baru

Sifat pekerjaan yang berubah-ubah dalam organisasi telah membuat perusahaan merancang ulang program kompensasi mereka untuk mencerminkan perubahan-perubahan tersebut. Seperti yang disebutkan dalam bab ini, sebuah pendekatan yang digunaka oleh beberapa pemberi kerja setelah imbalan kerja berbasis kompetensi. Perusahaan telah merasakan keberhasilan dengan menggunakan program berbasis pengetahuan sebagai dasar penilaian dan pemberian imbalan kepada para karyawan.

Perusahaan manufaktur berukuran sedang ini memiliiki sekitar 5.000 karyawan di satu lokasi, dan tidak ada satu pun karyawan yang diwakili oleh serikat kerja. Sebagai akibat dari upaya yang terus dilakukan oleh manajemen perusahaan tersebut untuk memeriksa dan menetapkan praktik organisasi dan manajemen yang inovatif, para manajer senior di perusahaan tersebut memutuskan untuk merancang ulang proses keja dan kompensasi dalam tiga departemen produksi. Angkatan tugas karyawan menganalisa kerja di setiap departemen produksi dan merekomendasikan beberapa perubahan.

Pertama, pekerjaan individual dan deskripsi pekerjaan diubah menjadi menggunakan pendekatan tim kerja. Dalam sistem yang baru, para pekerjaan diharapkan menjadi terampil dalam beberapa tugas dan berotasi di seluruh tugas yang berbeda, tergantung pada jadwal produksi dan arus kerja. Para pekerjaan juga diharapkan untuk melaksanakan pengaturan kualitas mereka sendiri. Terakhir, program imbalan kerja berbasis kinerja dikembangkan untuk mendorong para pekerja menambah kapabilitas mereka dan memberikan penghargaan ketika mereka melakukannya.

Para spesialis SDM dan orang-orang lain yang akrab dengan pekerjaan tersebut menyebutkan serangkaian blok-blok keterampilan, dengan setiap blok keterampilan memuat apa yang harus diketahui dan dilakukan oleh seorang pekerja. Blok-blok keterampilan dikembangkan untuk semua proses dalam departemen produsi. Ketika para karyawan menguasai blok keterampilan, mereka menerima kenaikan imbalan kerja sebesar 20 sen tiap jam, kecuali untuk penguasaan blik keterampilan dasar, yang memberikan kenaikan sebesar 30 sen tiap jam. Karena imbalan kerja didasarkan pada jumalah blok keterampilan yang dikuasai, tidak ada tingkat imbalan kerja maksimal yang ditentukan. Kenaikan ini diberikan di atas tarif imbalan kerja tingkat pemula sebesar $9,81 tiap jam.

Setelah pemberitahuan program baru, para karyawan dapat memilih untuk berubah ke program baru atau pindah ke departemen lain yang masih menggunakan rencana imbalan kerja berbasis pekerjaan yang tradisional. Hanya saru pekerja produksi yang memilih untuk keluar dari program kompensasi produksi yang baru dan departemen tersebut. Para spesialis SDM dan manajer produksi menghabiskan banyak waktu untuk mengadakan pertemuan dengan para pekerja dalam proses yang digunakan untuk menilai kompensasi mereka. Selain itu, dukungan pelatihan yang ekstensif harus diimplementasikan sehingga para karyawan dapat mengembangkan penguasaan ekstra dari blok keterampilan yang lain. Persoalan koordinasi dan administrasi program juga harus diselesaikan.

Sebagai akibat dari perubahan manuju program baru, para teknisi produksi menerima penghargaan karena memperlajari lebih banyak kapabilitas dan meningkatkan kapabilitas mereka. Selain itu, dihasilkan pula fleksibilitas angkatan kerja yang lebih besar, sehingga pata pekerja dapat pindah di antara pekerja dan tugas ketika adanya kebutuhan dari produksi. Produktivitas meningkatkan dan para karyawan produksi menjadi lebih banyak tahu tentang hubungan antara kompensasi, kapabilitas mereka, dan produktivitas.

Sumber : Mathis (2006)

Program kompensasi yang berubah-ubah konsisten dengan perubahan strategis yang terjadi dalam organisasi.

Proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai ketika perusahaan memutuskan strategi tersebut ke dalam tindakan strategik. Sebaik apapun rumusan strategi hanya akan menjadi retorika belaka jika tidak dapat diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar perusahaan dapat mencapai tujuan secara optimal, maka selain harus mampu merumuskan strategi, perusahaan juga harus mampu mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu langkah tersebut tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil perusahaan akan memetik kegagalan. Bahkan, rumusan strategi yang sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi pencapaian tujuan perusahaan jika tidak mampu diimplementasikan dengan baik.

Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumber dayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang ampuh. Namun, perlu diingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan. Rencana strategi yang secara teknis kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan rumusan strategi yang sempurna namun hanya di atas kertas.

Dalam kasus ini, manajemen perusahaan manufaktur mempunyai strategi perusahaan yaitu untuk memeriksa dan menerapkan praktik organisasi dan manajemen yang inovatif. Untuk merealisasikan strategi tersebut, perusahaan memutuskan untuk merancang ulang proses kerja dan kompensasi dalam tiga departemen produksi.

Kebijakan kompensasi memeberikan panduan umum untuk mengambil keputusan mengenai kompensasi. Sebagian karyawan mungkin memersepsikan kompensasi perusahaan mereka telah adil dan tidak memihak, namun sebagian lainnya mungkin memiliki pendapat yang berbeda. Akibat dari persepsi-persepsi tersebut bisa berpengaruh pada persepsi karyawan. Organisasi sering kali, secara format atau tidak, menciptakan kebijakan kompensasi yang menentukan apakah organisasi tersebut merupakan pemimpin dalam bayaran (pay leader), pengikut dalam bayaran (pay follower), ataukah berupaya mencapai posisi rata-rata di pasar tenaga kerja. (Mondy, 2005)

Berdasarkan uraian teori organisasi sebagai penentu kompensasi finansial yang salah satunya diuraikan diatas, organisasi berhak untuk mengambil keputusan mengenai kompensasi bagi karyawannya. Maka dari itu, perusahaan manufaktur ini membuat stategi dengan merancang ulang proses kerja dan kompensasi. Cara yang dilakukan perusahaan tersebut antara lain:

Pekerjaan individual dan deskripsi pekerjaan diubah menjadi pendekatan tim kerjaMelaksanakan pengaturan kualitas pekerja Program imbalan kerja berbasis kinerja

Dari cara-cara perusahaan tersebut dapat dilihat bahwa kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan dilihat dari kinerjanya. Menurut Mondy (2005), tingkat kinerja ini biasanya ditentukan melalui penilaian kinerja. Sedangkan menurut Arimbawa (2011), Employee contributions (kontribusi pekerja) mengacu pada pembayaran yang berdasarkan pada hasil penilaian kerja. Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah siginifikan.

Dapat disimpulkan bahwa performance atau prestasi adalah hasil atau apa yang keluar (outcomes) dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka pada organisasi. Pengukuran hasil kerja karyawan mengacu pada standar kerja yang telah disepakati antara karyawan dan perusahaan. Hasil akhir dari implementasi strategi di perusahaan ini menghasilkan tujuan dari gaji berbasis kinerja yaitu peningkatan produktivitas perusahaan.

Di dalam manajemen kompensasi terdapat proses-proses yang dilakukan agar didapatkan sistem manajemen yang sesuai dengan keadaan perusahaan. Menurut Veithzal Rivai (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya memberikan petunjuk saja. Namun, semakin banyak tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semakin efektif manajemen penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut perlu diikuti tahapan-tahapan menejemen kompensasi seperti berikut ini:

Tahap 1:Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relatif setiap pekerjaan.

Tahap 2:Melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.

Tahap 3:Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.

Tindakan yang diambil oleh Perusahaan Manufaktur ini pun sesuai dengan Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Pasal 92 ayat 1 dan 2 yang berbunyi:

Ayat (1): Pengusaha menyusun struktur dan skala upah dengan memperhatikan golongan, jabatan, masa kerja, pendidikan, dan kompetensi.

Ayat (2): Pengusaha melakukan peninjauan upah secara berkala dengan memperhatikan kemampuan perusahaan dan produktivitas.

Dari penguraian strategi dan proses implementasi perusahaan dapat dilihat bahwa program yang dirancang perusahaan manufaktur (mengubah program kompensasi tradisional ke program kompensasi berbasis kinerja) tersebut telah konsisten dengan perubahan strategis yang terjadi dalam organisasi. Selain itu perusahaan juga melakukan tahapan-tahapan manajemen kompensasi dan proses tersebut sesuai dengan Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003.

Kesulitan program kompensasi yang baru dari program tradisional yang digunakan di banyak lokasi produksi.

Telah diuraikan dalam kasus diatas bahwa ada tiga kesulitan yang dihadapi perusahaan dalam pengimplementasian program kompensasi baru ini. Kesulitan tersebut adalah sebagai berikut;

Para spesialis SDM dan manager produksi menghabiskan banyak waktu untuk mengadakan pertemuan dengan para pekerja dalam proses yang digunakan untuk menilai kompensasi mereka. Sistem kompensasi yang baru ini menerapkan penilaian kinerja karyawan berdasarkan keterampilan dan jumlah jam kerja mereka. Hasil dari penilaian kinerja tersebut akan dijadikan dasar berapa besarnya kompensasi yang akan karyawan dapatkan.Dukungan pelatihan yang ekstensif harus diimplementasikan sehingga karyawan dapat mengembangkan penguasaan ekstra dari blok keterampilan lain. Untuk mendapatkan besaran kompensasi yang maksimal, karyawan diharuskan memiliki keterampilan di setiap blok pada bagian produksi. Oleh karena itu, pihak perusahaan harus mengadakan pelatihan untuk mengembangkan keterampilan para karyawan.Persoalan koordinasi dan administrasi program juga harus diselesaikan. Sistem kompensasi berbasis kinerja membutuhkan koordinasi dan admistrasi yang baik antara karyawan dengan pihak perusahaan (bagian Compns & Benefit), koordinasi tersebut menyangkut berapa jumlah jam dan dibagian blok keterampilan mana yang dikuasai oleh karyawan untuk nantinya dihitung besaran kompensasi karyawan. Selain itu, menurut. Arimbawa (2011) tata kelola untuk seluruh kegiatan yang berkaitan dengan kompensasi dibutuhkan adanya suatu administrasi. Kebijakan administrasi tersebut paling tidak dapat melingkupi:Ketersediaan database setiap karyawan dan pimpinan yang ada perusahaan, berikut dengan hubungan kerja yang melandasasinya. Sistem penilaian /evaluasi kerja setiap karyawan maupun pimpinan perusahaan. Mengkomunikasikan setiap adanya perubahan strategi maupun kebijakan yang berkaitan dengan kompensasi, kepada seluruh anggota perusahaan.

BAB IV

SIMPULAN

Dalam manajemen kompensasi terdapat proses-proses yang dilakukan agar didapatkan sistem manajemen yang sesuai dengan keadaan perusahaan. Manajemen kompensasi tidak hanya memiliki tujuan membuat berbagai aturan dan hanya memberikan petunjuk saja. Namun, semakin banyak tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semakin efektif manajemen penggajian dan pengupahan. Peusahaan manufaktur yang mempunyai strategi untuk memeriksa dan menerapkan praktik organisasi dan manajemen yang inovatif, mempunyai cara-cara dalam pengimplementasiannya seperti berikut ini:

Pekerjaan individual dan deskripsi pekerjaan diubah menjadi pendekatan tim kerjaMelaksanakan pengaturan kualitas pekerja Program imbalan kerja berbasis kinerja

Selain organisasi sebagai penentu kebijakan kompensasi, karyawan sendiri juga akan menentukan berapa kompensasi yang akan didapat sesuai dengan kinerja yang mereka tunjukkan. Program tersebut telah membuat perusahaan meningkatkan keterampilan pekerja dan peningkatan produktivitas.

Dalam proses penerapan program baru tersebut, manajemen perusahaan mengalami kesulitan-kesulitan namun kesulitan tersebut tidak menjadikan program tersebut tersendat atau bahkan gagal. Keselitan tersebut yaitu:

Para spesialis SDM dan manager produksi menghabiskan banyak waktu untuk mengadakan pertemuan dengan para pekerja dalam proses yang digunakan untuk menilai kompensasi mereka. Dukungan pelatihan yang ekstensif harus diimplementasikan sehingga karyawan dapat mengembangkan penguasaan ekstra dari blok keterampilan lain. Persoalan koordinasi dan administrasi program juga harus diselesaikan.

BAB V

SARAN

Berdasarkan uraian dan kesimpulan mengenai kompensasi yang terdapat dalam kasus Perusahaan Manufaktur ini, dapat dikatakan manajemen kompensasi di Perusahaan Manufaktur sudah cukup baik, karena Perusahaan Manufaktur ini telah melakukan tahapan analisis pekerjaan dan evaluasi pekerjaan. Namun akan lebih baik jika tahapan dalam manajemen kompensasi Perusahaan Manufaktur dapat dilengkapi dengan melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.

Diharapkan setelah Perusahaan Manufaktur melengkapi tahapan dalam manajemen kompensasinya, Perusahaan Manufaktur ini dapat membuat kebijakan mengenai kompensasi yang lebih baik dan adil. Sehingga tidak akan ada pihak yang dirugikan dalam pembuatan kebijakan tentang kompensasi untuk karyawan dalam perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Arimbawa, Gede. 2011.

http://gedearimbawa.dosen.narotama.ac.id/files/2011/10/TM-6-Strategi-dan-Kebijakan-Kompensasi.pdf diakses pada 16 November 2013.

Mathis, Robert L dan John H Jeckson. 2006. Human Resource Management: Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2009. Manajemen sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Rosda.

Mondy, Wayne R. 2005. Human Resource Management. New Jersey: Person Education.

Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan.

Veithzal, Rivai. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik . Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

.2013. http://id.wikipedia.org/wiki/Kompensasi diakses pada 25 September 2013.

LAMPIRAN

Ringkasan Kasus

Sumber: Mathis (2006)