BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem penghargaan yang efektif harus memberikan kepada karyawan baik

penghargaan finansial maupun non-finansial. Manajer harus menggunakan sistem

penghargaan organisasional seefektif mungkin, sehingga karyawan dapat termotivasi

dan bekerja produktif. Ada tiga dimensi penting yang mendasari keberhasilan kinerja

karyawan, yaitu (1) nilai penghargaan yang ditawarkan; (2) penghargaan yang

didasarkan pada produktivitas; dan (3) karyawan secara langsung dapat memengaruhi

kinerja dan produktivitas mereka melalui usaha yang dilakukannya.Secara umum,

setelah mengikuti inisiasi ke 6 ini Anda diharapkan dapat menjelaskan sistem

penghargaan dan kompensasi bagi karyawan suatu organisasi dan secara khusus Anda

diharapkan dapat menjelaskan:

1. pengertian sistem penghargaan;

2. hubungan penghargaan dengan kinerja;

3. pengertian kompensasi;

4. kompensasi dasar.

5. kriteria kompensasi efektif;

Tujuan dari pengelolaan sistem reward di dalam organisasi adalah untuk

menarik dan mempertahankan sumber daya manusia, karena organisasi

memerlukannya untuk mencapai sasaran-sasarannya. Sebagai timbal balik dari jasa

karyawan dan menjaga tingkat prestasi tinggi maka motivasi dan komitmen mereka

perlu ditingkatkan.

Dalam konteks MSDM, manajemen reward tidak semata hanya pada

pemberian reward dan insentif, misalnya upah dan gaji, bonus, komisi dan pembagian

laba yang biasa disebut reward ekstrinsik. Namun hal yang tak kalah penting adalah

reward instrinsik (non finansial) yang merupakan pemuas kebutuhan psikologis

karyawan seperti pekerjaan yang menantang, prestasi, pengakuan, otonomi,

kesempatan mengembangkan diri, dan pemberian kesempatan dalam proses

pengambilan keputusan.

1

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana Menyelaraskan Sistem Reward dan Kompensasi dengan Strategi

Perusahaan?

2. Bagaimana tingkat Upah/gaji?

3. Bagaimana Struktur Upah/gaji?

4. Bagaimana mengetahui opsi kompensasi strategic: kebijakan tingkat gaji dan

reward ekstrinsik dan instrinsik?

5. Bagaimana pendekatan strategic kompensasi?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui penyelarasan system reward dan kompensasi dengan

strategi perusahaan.

2. Untuk mengetahui tingkat upah/gaji.

3. Untuk mengetahui struktur upah/gaji.

4. Untuk mngetahui opsi kompensasi strategic: kebijakan tingkat gaji dan reward

ekstrinsik dan intrinsic

5. Untuk mengetahui pendekatan strategic kompensasi.

2

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Menyelaraskan Sistem Reward dan Kompensasi dengan Strategi Perusahaan

Reward adalah imbal jasa. Dalam konteks manajemen perusahaan, reward adalah

imbal jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan, atas pekerjaan yang

dilakukan karyawan tersebut untuk perusahaan. Hal-hal yang dapat mempengaruhi

reward antara lain: bobot jabatan, pencapaian target, kompetensi pemegang jabatan

dan masa kerja. Reward dapat berbentuk cash atau non-cash dan sering disebut

dengan compensation & benefits.

Dari sudut pandang perusahaan, gaji merupakan alat yang kuat untuk memajukan

tujuan strategi perusahaan. Pertama, gaji memiliki dampak besar terhadap sikap dan

prilaku perusahaan. Gaji memengaruhi karyawan yang tertarik pada organisasi, serta

dapat menjadi alat yang kuat untuk menahan ketertarikan karyawan. Dalam memilih

strategi gaji, kita harung mempertimbangkan seberapa efektifkah strategi itu dalam

memajukan strategi bisnis organisasi secara keseluruhan. Rata-rata pengaruh

perpindahan dari strategi gaji yang variabilitasnya di bawah rata-rata ke strategi yang

variabilitasnya di atas rata-rata adalah meningkatnya imbalan asset yang hampir

mencapai dua persen.

Manajemen reward adalah bagian dari manajemen SDM. Oleh karena itu, memahami dan mengelola reward tidak terlepas dari kerangka pemikiran dan pengelolaan SDM secara keseluruhan. Reward policy tidak dapat berdiri sendiri, namun harus terintegrasi dengan sub-sistem lain dalam manajemen SDM, seperti rekrutmen, manajemen karir, manajemen kinerja, pengembangan organisasi dll.

Perusahaan yang memiliki strategi rekrutmen untuk merekrut lulusan terbaik dari

universitas terbaik mestinya menawarkan reward yang kompetitif bagi lulusan terbaik

tersebut, karena lulusan terbaik diinginkan oleh banyak perusahaan. Kompensasi yang

tidak menarik akan membuat strategi rekrutmen tersebut sia-sia.

2.2 Tingkat Upah/Gaji: Memelihara Daya Saing Eksternal

Walau perusahaan mungkin ingin memberikan gaji yang tingi dalam industri

secara filosofi, hal ini mungkin tidak dapat dilakukan. Persaingan yang

mengendalikan harga pokok dan jasa memaksa perusahaan untuk mengendalikan

biaya tenaga kerja juga. Khususnya ketika bersaing dengan Negara yang memiliki

tenaga kerja berupah rendah seperti CIna dan Meksiko, kompensasi yang dibayar

3

kepada para pekerja AS menjadi persoalan. Akan tetapi, dalam beberapa industry,

persaingan bukan factor yang penting. Organisasi mungkin mampu untuk

memberikan imbalan kerja yang lebih tinggi kepada karyawan dibandingkan para

pemberi kerja yang lain.

Beberapa organisasi mementukan kebijakan yang spesifik tentang di mana

mereka ingin diposisikan dalam pasar tenaga kerja. Kebijakan ini menggunakan

strategi kuartil, seperti dalam figure di bawah ini, data dalam survey imbalan kerja

menunjukan bahwa perbedaan jumlah uang yang actual antar kuartil pada umumnya

adalah 15% sampai 20%.

Kuartil ketiga: strategi di atas pasar

(pemberi kerja memosisikan imbalan kerja sehingga 25% perusahaan

membayar di atas skala 75% membayar di bawah skala)

kuartil kedua: strategi pasar menengah

(pemberi kerja memosisikan skala imbalan kerha sehingga 50%

perusahaan membayar di atas skala dan 50% membayar di bawah

skala)

kuartil pertama: strategi di bawah pasar

(pembri kerja memosisikan skala imbalan kerja sehingga 75%

perusahaan membayar di atas skala dan 25% membayar di bawah

skala)

Sebagian besar pemberi kerja memilih untuk memosisikan diri meraka dalam

kuartil kedua, di tengah pasar, berdasarkan pada data survey imbalan kerja mengenai

rencana-rencana kompensasi para pemberik kerja yang lain. Dengan memilih tingkat

ini, mereka berusaha untuk menyeimbangkan tekanan biaya pemberik kerja dan

kebutuhan untuk menarik dan mempertahankan para karyawan dengan menyediakan

kompensasi tingkat menengah.

Pemberi kerja yang menggunakan pendekatan kuartil pertama memilih untuk

memberikan imbalan kerja di bawah kompensasi pasar karena beberapa alas an.

Pemberi kerja tersebut mungkin kekurangan dana, yang membeuatnya tidak mampu

untuk membayar lebih dan masih memenuhi tujuan. Selain itu, ketika terdapat banyak

4

pekerja, terutama mereka yang memiliki keterampilan yang lebih rendah, pendekatan

dibawah pasar dapat digunakan untuk menarik pekerja yang memadai dengan biaya

lebih sedikit. Aspek negative dari strategi ini adalah cenderung terjadi perputaran

karyawan yang lebih tinggi. Apabila persedian pasar tenaga kerja menjadi ketat,

penarikan dan retensi karyawan menjadi lebih sulit.

Pendekatan kuartil ketiga menggunakan penekanan imbalan kerja di atas pasar

yang agresif. Strategi ini biasanya memungkinkan perusahaan untuk menarik dan

mempertahankan pekerja yang memadai yang memiliki kapabilitas yang dibutuhkan

dan agar menjadi lebih selektif ketika melakukan perekrutan. Akan tetapi, karena

pendekatan ini adalah pendekatan yang membutuhkan biaya lebih tinggi, organisasi

sering mencari cara untuk meningkatkan produktivitas para karyawan yang menerima

upah diatas pasar.

2.3 Struktur Upah/Gaji: Memelihara Konsistensi Internal

KEPUTUSAN STRUKTUR GAJI

Keadilan dan Teori Kepatutan

Berbicara masalah konsekuensi keputusan gaji, kita perlu mengingat bahwa

karyawan mengevaluasi gaji mereka relative terhadap gaji karyawan. Teori kepatutan

menyatakan bahwa orang yang mengevaluasi keadilan situasi mereka dengan

membandingkan dengan situasi yang diterima orang laian. Menurut teori ini, orang

membandingkan rasio hasil yang dirasakan (yaitu gaji, tunjangan dan kondisi kerja)

terhadap input yang dirasakan (yaitu usaha, kemampuan, pengalaman) dngan rasio

perbandingan orang lain.

Jika rasio orang ebih kecil ketimbang rasio perbandingan orang lain hasilnya

adalah keidakadilan kurng reward. Jika rasio orang lebih besar maka hasilnya adalah

ketidakadilan reward berlebih meski bukti yang ada menunjukkan jenis ketidakadilan

ini sulit terjadi dan sulit dipertahankan karena orang dapat merasionalkan situasi

dengan reevaluasi hasilnya sebagai yang tidak baik atau memberikan input lebih baik

(menghargai dirinya sendiri).

Konsekuensi perbandingan orang bergantung pada apakah keadilan memang

dirasakan. Jika keadilan dirasakan, maka tidak ada perubahan perilaku atau sikap

orang. Sebaliknya, jika yang dirasakan adalah ketidakadilan, maka orang akan

berusaha memulihkan keadilan. Beberapa cara memulihkan keadilan ini cukup

kontraproduktif, antara lain :

5

1. Mengurangi input diri seseorang (tidak bekerja keras)

2. Meningkatkan hasil seseorang (misalnya dengan mencuri)

3. Meninggalkan situasi yang memicu rasa keadilan (meninggalkan

organisasi atau menolak bekerja ataupun bekerjasama dengan karyawan

yang dirasa dibayar lebih)

Implikasi utama dari teori kepatutan bagi pengelolaan kompensasi karyawan

adalah karyawan mengevaluasi gajinya pada titik penting dengan membandingkannya

dengan bayaran orang lain serta sikap dan prilaku kerjanya akhirnya dipengaruhi oleh

perbandingan tersebut. Implikasi lainnya adalah persepsi karyawan merupakan

penentu evauasi mereka. Fakta bahwa manajemen yakin karyawannya dibayar pantas

dibandingkan dengan perusahaan lain tidak lantass berlaku di pihak karyawan itu

sendiri. Karyawan bisa jadi memiliki informasi berbeda ataupun melakukan

perbandingan yang berbeda dibandingkan manajemen. Ada 2 tipe perbandingan gaji

yang relevan dalam penentu keputusan struktur kerja dan level gaji, yaitu :

1. Perbandingan Gaji Ekuitas Eksternal , memfokuskan pada apa yang didapat

karyawan di organisasi lain atas pekerjaan yang sama. Perbandingan seperti

ini cendrung mempengaruhi keputusan pelamar untuk menerima tawaran kerja

termasuk sikap dan keputusan karyawan mengenai apakah akan bertahan di

sebuah organisasi atau mengambil kesempatan di tempat lain.

2. Perbandingan Gaji Ekuitas Internal, memfokuskan pada apa yang didapatkan

karyawan lain dalam organisasi yang sama, tetapi dengan pekerjaan yang

berbeda. Karyawan membuat perbandingan dengan pekerjaan yang levelnya

lebih rendah, level sama (tetapi mungkin berbeda area pekerjaan ataupun

divisinya), dan level yang lebih tinggi. Perbandingan ini dapat memengaruhi

sikap umum pada karyawan ; kemauan mereka untuk beralih ke pekerjaan lain

di dalam organisasi ; kemauan untuk menerima promosi ; kesediaan mereka

untuk bekerja sama lintas pekerjaan, area fungsional atau kelompok produk ;

dan komitmen mereka terhadap organisasi. Pilihan struktur kerja organisasi

akan memengaruhi perbandingan internal karyawannya berikut konsekuensi

yang ditimbulkan. Evaluasi kerja merupakan alat administrative yang

digunakan organisasi untuk mendesain struktur pekerjaan.

6

MENYUSUN LEVEL GAJI

Kompetisi Pasar Produk

Pertama, organisasi harus bersaing efektif dalam pasar produk. Dengan kata

lain merek harus dpat menjual barang dan jasa dalam jumlah dan harga yang akan

menghasilkan return yang memadai atas investasi mereka. Organisasi bersaing dalam

ragam dimensi (kualitas, layanan, dan sebagainya), dan harga adalah salah satu

dimensi paling penting. Salah satu aspek penting yang memengaruhi harga ini adalah

biaya produksi.

Kompensasi Pasar Tenaga Kerja

Tantangan kedua dalam pasr kompetitif adalah kompetitif pasar tenaga kerja.

Pada dasarnya, kompetisi ini merupakan jumlah yang harus dibayar oganisasi untuk

bersaing dengan perusahaan lain yang mengangkat karyawan yang sama. Pesaing ini

umumnya tidak saja perusahaan yang memiliki produk yang sama, tetapi juga yang

ada di pasar produk berbeda yang mengangkat tipe karyawan yang sama. Jika sebuah

organisasi tidak kompetitif di pasar tenaga kerja, ia akan gagal menarik serta

mempertahankan karyawan dengan jumlah dan kualitas yang memadai.

Karyawan Sebagai Sebuah Sumber Daya

Karena organisasi harus bersaing dalam pasar tenaga kerja, mereka harus

memperlakukan karyawannya tidak saja sebagai sebuah biaya, tetapi juga sebagai

sumber daya tempat perusahaan menggantungkan imbalan investasi (ROI). Kendati

pengendalian biaya akan berdampak langsung pada kemampuan organisasi untuk

bersaing dalam pasar produk, posisi kompetitif organisasi dapat terancam jika biaya

dibuat rendah dengan mengorbankan kualitas dan produktivitas karyawan. Biaya

tenga kerja yang lebih tinggi ketimbang perusahaan pesaing tidak lantas berarti buruk

jika perusahaan memiliki angkatan kerja terbaik dan paling efektif yang akan

menghasilkan lebih banyak produk dengan kualitas yang juga lebih baik.

Program dan kebijakan gaji adalah salah satu alat SDM terpenting untuk

mendorng prilaku karyawan yang menguntungkan dan menghambat yang tidak

diinginkan. Oleh krena itu, kebijakan tersebut harus dievaluasi tidak saja dari segi

biaya tetapi juga retur yang dihasilkan. Bagaimana kebijakan tersebut menarik,

mempertahankan, dan memotivasi angkatan kerja berkualitas.

Menentukan Apa Yang Patut Mendapat Bayaran

Kendati organisassi mendapat tekanan produk dan tenaga kerja eksternal

dalam menentukan level gaji mereka, masih ada selah yang tersisa disini. Seberapa

7

lebar celah atau kelonggaran itu akan bergantung pada lingkungan persaingan yang

dihadapi organisasi bersangkutan. Jika kelonggarannya cukup maka keputusan

strategis yang dapat diambil adalah membayar di atas, sama dengan, atau dibawah

rerata pasar. Keuntungan dari membayr lebih di atas rerata pasar adalah perusahaan

mampu menarik dan mempertahankan bakat-bakat terbaik yang akhirnya dapat

menciptakan angkatan kerja yang produktif dan sangat efektif. Namun kerugiannya

tentu saja ada yaitu bertambahnya biaya. Menurut teori upah efisiensi, salah satu

kondisi saat manfaat gaji tinggi mampu menutup atau melampaui biaya yang tinggi

adalah ketika organisasi memiliki teknologi atau struktur yang bergantung pada

karyawan yang sangat terlatih.

Survei Gaji Pasar

Beberapa faktor memengaruhi keputusan tentang bagaimana menggabungkan

survey. Perbandingn pasar produk yang lebih focus pada biaya tenaga kerja layak

mendapat bobot lebih tinggi ketika :

1. Biaya tenaga kerja mempresentasikan bagian besar dari total biaya

2. Permintaan produk bersifat elastic (berubah sesuai perubahan harga produk)

3. Penawaran tenaga kerja bersifat inelastis

4. Skil karyawan bersifat spesifik terhadap pasar produk.

Sebailknya perbandingan pasar tenaga kerja akan lebih penting ketika:

1. Menarik dan mempertahankan karyawan berkualitas adalah hal yang sulit

2. Biaya (administrasi, gangguang, dst) perekrutan tenaga pengganti terbilang

tinggi,

Kisaran Tarif

Penggunaan kisaran tarif (rate rangers) memungkinkan sebuah perusahaan

untuk mengenali perbedaan kinerja karyawan, senioritas, pelatihan, dan seterusnya di

dalam penentuan gaji individual. Namun untuk pekerjaan kasar (kerah biru) terutama

yang dicakup oleh kontrak persetujuan kolektif bisa jadi ada semacam satu tariff gaji

tunggal bagi semua karyawan di dalam suatu pekerjaan.

Pekerjaan Kunci dan Non Kunci

Dalam menggunaka survey gaji perlu dibedaka antara dua tipe pekerjaan

umum : pekerjaan kunci (pekerjaan tolok ukur) dengan pekerjaan non kunci.

Pekerjaan Kunci memilii muatan yang relative stabil dan sudah menjadi hal umum di

berbagai organisasi. Oleh karena itu, dimungkinkan halnya kita memperoleh data

survey gaji pasar menyangkut pekerjaan tersebut. Namun, untuk menghindai terlalu

8

banyaknya hambatan administratif perlu diperhatikan juga bahwa organisasi tidak

boleh menhimpun data gaji pasar pada semua pekerjan itu. Berbeda sebaliknya

dengan pekerjaan kunci, pekerjaan nonkunci bersifat unik dalam organisasi, oleh

karena itu pekerjaan ini tidak dapat dinilai atau dibandingkan langsung melalui

penggunaan survey pasar. Oleh karena itu, pekerjaan ini diperlakukan secara berbeda

dalam proses penetapan gaji.

Menyusun Struktur Pekerjaan

Walaupun perbandingan eksternal yang sudah kita diskusikan bersifat penting,

kryawan juga mengevaluasi gaji mereka dengan menggunakan perbandingan internal.

Jaadi, seorang wakil presiden pemasaran mungkin berharap dibayar sama dengan

wakil presiden bidang system informasi karena levelnya dalam organisasi sam dengan

level tanggung jawab dan dampak yang juga sama terhadap kinerja organisasi.

Struktur kerja dpat diefinisikan sebagai nilai relative dari beragam pekerjaan dalam

organisasi berdasarkan tipe-tipe perbandingan internal seperti ini.

Evaluasi Pekerjaan

Salah satu cara umum untu mengukur nilai pekerjaan internal adalah

menggunakan prosedur administrative yang disebut evaluasi kerja (job evaluation).

System ini tersusun dari compensable factor dan skema pembobotan berdasarkan

kepentingan dari setiap compensable factor ini bagi organisasi. Sederhananya,

compensable factor ini adalah karakteristik pekerjaan yang dinilai dan dibayar oleh

organisasi. Karakteristik ini dapat meliputi kompleksitas pekerjaan, kondisi kerja,

pendidikan yang diperlukan, pengalaman yang diperlukan, dan tanggung jawab.

Sebagian besar sistm evaluasi kerja menggunakan compensable factors . Analisis

pekerjaan memberikan informasi deskriptif dasar mengenai atribut-atribut pekerjaan,

dan proses evaluasi kerja member nilai pada compensable factor ini. Ada banyak cara

menghasilkan skor, tetapi umumnya meliputi input dari sejumlah orang. Komite

evaluasi kerja umumnya membuat semacam peringkat. Yang paling banyak

digunakan adalah system faktor poin yang menghasilkan poin evaluasi keja bagi tiap

compensable factor.

Sistem Faktor Poin

Setelah membuat skor untuk tiap compensable factor dalam tiap pekerjaan,

penilai kerja sering menggunakan skema pembobotan untuk enila tingkat kepentingan

compensable factor bagi organisasi. Bobot ini dapat ditentukan melalui dua cara.

Pertama adalah memberikan semacam bobot apriori yang berarti faktor-faktor

9

ditimbang dengan menggunakan penilaian ahli menyangkut tingkat kepentingannya.

Kedua, bobot bisa diperoleh secara empiris berdasarkan seberapa penting setiap faktor

itu dalam menentukan gaji di pasar tenaga kerja.

Memantau Biaya Kompensasi

Struktur gaji memengaruhi biaya kompensasi dalam beberapa cara. Yang

paling jelas, level gaji tempat ditetapkannya struktur akan memengaruhi biaya ini.

Namun, ini baru sepenggal cerita. Struktur gaji mempresentasikan kebijakan yang

dimaksudkan oleh organisasi, tetapi praktik aktualnya bisa jadi berlainan. Salah satu

indeks yang sering digunakan untuk melihat kesesuaian anara gaji yang diharapkan

dengan gaji yang aktual adalah compa ratio (rasio komparatif) yang dihitung sbb :

Golongan compa ratio = golongan rata-rata gaji actual / titik tengan pada

golongan

Compa ratio menilai secara langsung seberapa sesuaikah gaji actual dengan kebijakan

gaji. Compa ratio yang kurang dari satu menunjukkan bahwa gaji actual tertinggal di

belkang kebijakan gaji, sedangkan compa ratio lebih dari satu menyatakan bahwa gaji

actual (dan biaya)melebihi kebijakan gaji.meskipun ada alas an tepat dibalik compa

ratio yang berbeda dengan 1, para manajer harus tetap mempertimbangkan apakah

struktur gaji memang mengizinkan biaya tidak terkendali.

2.4 Kebijakan Tingkat gaji, reward ekstrinsik dan intrinsic

KEBIJAKAN TINGKAT GAJI

Kebijaksanaan kompensasi juga berpengaruh terhadap upah dan tunjangan yang

harus diberikan perusahaan, karena kebijaksanaan ini menyediakan pedoman

kompensasi dalam beberapa hal penting. Salah satu di antaranya adalah persoalan

mengenai apakah perusahaan ingin menjadi pelopor atau pengikut dalam hal

penggajian. Sebagai contoh, sebuah rumah sakit mungkin memiliki suatu kebijakan

untuk memberi gaji kepada perawat pemula paling sedikit 20% di atas upah dan

bahkan meggaji perawat yang berpengalaman paling sedikit 10% lebih besar dari

jumlah yang dibayarkan bagi pekerja sebanding pada rumah sakit lain.

Seperti yang anda ketahui topic-topik penting yang biasanya tercakup dalam

kebijaksanaan kompensasi antara lain dasar kenaikan gaji, kebijakan promosi dan

demosi, kebijaksanaan upah lebur, dan kebijaksanaan yang berkenaan dengan upah

percobaan dan cuti dinas militer, tugas sebagai anggota juri, dan hari libur.

10

Kebijaksanaan kompensasi biasanya disusun oleh direktur personalia atau kompensasi

dalam hubungannya dengan pimpinan teras.

REWARD EKSTRINSIK DAN INTRINSIK

Menurut J. Long (1998:8) dalam bukunya Compensation in Canada

mendefinisikan sistem kompensasi adalah bagian(parsial) dari sistem reward yang

hanya berkaitan dengan bagian ekonomi/monetary, namun demikian sejak adanya

keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang

lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah(integral) dari keseluruhan

system reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah

semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan

individual.Adapun 2 jenis reward tersebut adalah :

a. Ekstrinsik reward, yang memuaskan kebutuhan dasar(basic needs) untuk

survival dan security, dan juga kebutuhan kebutuhan sosial dan pengakuan. Pemuasan

ini diperoleh dari faktor-faktor yang ada di sekeliling para karyawan di sekitar

pekerjaannya(job content), misalnya: upah(pay), pengawasan(supervisor behavior),

co workers dan keadaan kerja(general working condition).

Penghargaan ekstrinsik menurut Schuster (1985) dan Byars dan Rue (1997), adalah

kompensasi yang secara langsung disampaikan dan dikontrol oleh organisasi (pihak

ketiga) serta bersifat lebih kasat mata (mudah dilihat). Sistem penghargaan ekstrinsik

mengacu pada semua penghargaan di luar pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian,

sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik penghargaan finansial maupun non-

finansial yang diberikan oleh organisasi dalam usahanya untuk merespon kinerja

karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas.

b. Intrinsik reward, yang memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi

tingkatannya(higher level needs),misalnya untuk kebanggaan(self esteem),

penghargaan(achievement), serta pertumbuhan dan perkembangan(growth and

development) yang dapat diperoleh (merupakan derivasi) dari faktor-faktor yang

melekat(inheren) dalam pekerjaan karyawan itu, seperti : tantangan karyawan atau

interest suatu pekerjaan yang diberikan, tingkatan keragaman/variasi dalam pekerjaan,

adanya umpan balik, dan otoritas pengambilan keputusan dalam pekerjaan serta

signifikansi makna pekerjaan bagi nilai-nilai organisasional. Oleh karena itu sebelum

sistem kompensasi dijalankan maka lebih dahulu

11

Menurut Schuster (1985), sistem penghargaan intrinsik berisi penghargaan yang

berasal dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri, yaitu berasal dari transaksi

antara seorang individu dengan tugasnya tanpa ikut sertanya (campur tangan) pihak

ketiga. Penghargaan intrinsik ditentukan oleh individu dalam interaksinya dengan

pekerjaannya. Manajemen harus merancang pekerjaan sedemikian rupa sehingga

penghargaan intrinsik dapat dicapai oleh karyawan yang memenuhinya.

Walaupun penghargaan intrinsik dan ekstrinsik berbeda, keduanya memiliki

hubungan yang sangat erat. Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik; finansial dan non-

finansial, secara bersama-sama berinteraksi menjadi bagian dari sistem penghargaan

tunggal (tidak independen). Contoh, karyawan yang menerima penghargaan ekstrinsik

dalam bentuk kenaikan upah, misalnya, akan serta merta juga merasakan adanya

kepuasan batiniyah, yaitu dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Kepuasan

batin karyawan tersebut merupakan penghargaan intrinsik, yaitu karyawan yang

bersangkutan menginterpretasikan bahwa kenaikan upah tersebut sebagai tanda

melaksanakan pekerjaan dengan baik. Berikut diberikan contoh penghargaan intrinsik

dan ekstrinsik.

2.5 Pendekatan Strategik Kompensasi.

Ada tiga pendekatan penetapan gaji yang bisa diidentifikasi yang berbeda-beda

menurut penekanannya pada perbandingan internal dan eksternal yaitu :

1. Data Survey Pasar : Pendekatan yang memberi penekanan terbesar pada

perbandingan eksternal dicapai dengan langsung mendasarkan gaji pada

survey pasar yang mencakup sebanyak mungkin pekerjaan kunci. Kita

menyusun semacam garis kebijakan gaji (pay police line) pasar berdasarkan

pekerjaan kunci (yang dengan itu tersedia data survey gaji pasar dan evaluasi

kerja). Garis ini dapat dihasilkan dengan menggunakan prosedur statistic

(analisis regresi). Pada beberapa kasus, struktur gaji yang memberikan

kenaikan reward kepada level pekerjaan yang lebih tinggi mungkin lebih

sesuai dengan tujuan organisasi ataupun pasar eksternal.

2. Garis Kebijakan Gaji : Pendekatan kedua dalam penetapan gaji yang

menggabungkan informasi dan perbandingan internal dan eksternal adalah

penggunaan garis kebijakan gaji untuk memperoleh tingkat gaji baik untuk

pekerjaan kunci maupun nonkunci. Pendekatan ini berbeda dengan pendekatan

12

pertama karena tariff di pasar sebenrnya tidak lagi digunakan untuk pekerjaan

kunci. Hal ini memasukkan tingkat konsistensi internal yang lebih tinggi ke

dalam struktur gaji karena gaji semua pekerjaan terkait langsung dengan

jumlah poin evaluasi.

3. Golongan Gaji : pendekatan ketiga adalah mengelompokkan pekerjaan ke

dalam kelas-kelas gaji atau yang umum disebut golongan gaji (pay grades).

Keunggulan dari pendekatan ini adalah kendala aministratif penetapan tingkat

gaji dari ratusan pekerjaan jauh berkurang. System ini juga memiliki

fleksibilitas yang tinggi dalam memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke

pekerjaan lainnya tanpa menimbulkan masalah, misalnya beralih dari

pekerjaan yang poin evaluasinya 230 ke pekerjaan yang poinnya 215. Apa

yang mungkin terlihat sebagai penurunan pangkat dalam system yang

sepenuhnya berbasis pekerjaan tidak sksn menjadi masalah dalam system

golongan gaji. Perhatikan bahwa sebaran jangkauan (range spread)(jarak

antara titik minimum dengan maksimum) semakin besar pada level pekerjaan

yang lebih tinggi karena perbedaan kinerja pada level ini cenderung memiliki

dampak yang lebih banyak terhadap organisasi itu sendiri. Kelemahan dari

system golongan gaji ini adalah sebagian pekerjaan akan dibayar kurang,

sedangkan pekerjaan lainnya dibayr lebih.

13

BAB III

PENUTUP

3.1 Simpulan

Reward adalah imbal jasa. Dalam konteks manajemen perusahaan, reward

adalah imbal jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan, atas pekerjaan yang

dilakukan karyawan tersebut untuk perusahaan. Hal-hal yang dapat mempengaruhi

reward antara lain: bobot jabatan, pencapaian target, kompetensi pemegang jabatan

dan masa kerja. Reward dapat berbentuk cash atau non-cash dan sering disebut

dengan compensation & benefits.

14

DAFTAR PUSTAKA

1. Noe, raymod A., John R. Holandbeck, Berry gerhart & Patrick M. Wright,

2008. Human resource Managemen-gaining A Competitif Adventege., 6TH Ed.

Didik prayetno (penerjemah), Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai

Keunggulan Bersaing. 2011. Jakarta, Salemba empat.

2. Robert L. mathis-john H. jacson. Human Resource Management, Manajemen

Sumber daya Manusia

3. Gary dessler. Manajemen Personalia, Teknik dan Konsep

15