noviyudin makalah msdm strategik stie bina bangsa

Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Stratejik

“MAKALAH MANAJEMEN SDM STRATEGIK”

Disusun Oleh :

Noviyudin

11131561

MANAJEMEN SDM

Kelas : (6A – MSDM)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

BINA BANGSA BANTEN

2016

Daftar Isi ii

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Tuhan yang telah menolong hamba-Nya menyelesaikan

makalah ini. Tanpa pertolongan Dia mungkin penyusun tidak akan sanggup

menyelesaikan dengan baik.

Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas pengetahuan tentang

Manajemen Sumber Daya Manusia, yang kami sajikan berdasarkan

pengamatan dari berbagai sumber. Makalah ini di susun oleh penyusun dengan

berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang

dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Tuhan

akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.

Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada

pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun

mohon untuk saran dan kritiknya. Terima kasih.

Serang, 6 Juni 2016

Noviyudin

Daftar Isi ii

DAFTAR ISI

Kata Pengantar............................................................................................... i

Daftar Isi.......................................................................................................... ii

BAB I Pendahuluan

1.1 Latar Belakang........................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah...................................................................... 2

1.3 Tujuan Penulisan........................................................................ 2

BAB 2 Analisis Pekerjaan dan Rancangan Pekerjaan

A. Analisis Pekerjaan...................................................................... 3

1. Tujuan Analisis Pekerjaan.................................................... 4

2. Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan........................ 5

3. Langkah-langkah Dalam Analisis Pekerjaan....................... 7

4. Teknik Analisis Pekerjaan.................................................... 8

5. Hubungan Analisis Pekerjaan Dengan SDM....................... 9

B. Rancangan Pekerjaan.................................................................. 10

1. Kerangka Rancang Pekerjaan.............................................. 10

2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Rancang Pekerjaan...... 11

3. Peran SDM Dalam Merancang Pekerjaan............................ 12

BAB 3 Perencanaan Pekerjaan Sumber Daya Manusia

A. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia............................... 13

B. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan SDM...................... 14

C. Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia...................................... 15

BAB 4 Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia

A. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM................ 18

1. Faktor Eksternal................................................................... 18

2. Faktor Internal...................................................................... 19

3. Persediaan Karyawan........................................................... 21

B. Peramalan Kebutuhan SDM................................................................. 22

1. Ramalan Permintaan SDM................................................... 22

Daftar Isi ii

2. Ramalan Persediaan SDM.................................................... 22

3. Perlakuan atas SDM............................................................. 22

BAB 5 Rekruitmen dan Seleksi

A. Rekruitmen.................................................................................. 23

1. Pengertian Rekruitmen......................................................... 23

2. Tujuan Rekruitmen............................................................... 23

B. Seleksi................................................................................................... 24

1. Pengertian Seleksi................................................................ 24

2. Tujuan Seleksi...................................................................... 25

BAB 6 Teknis dalam Wawancara

A. Pengertian Wawancara................................................................ 26

B. Tujuan Wawancara............................................................................... 27

C. Bentuk-bentuk Wawancara................................................................... 27

BAB 7 Pelatihan dan Pengembangan SDM

A. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan.................................... 28

1. Pengertian Pelatihan............................................................. 24

2. Pengertian Pengembangan................................................... 31

B. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan........................................... 32

BAB 8 Pengenalan, Penempatan dan Pemberhentian

A. Pengenalan.................................................................................. 34

1. Manfaat Program Pengenalan.............................................. 34

2. Tindak Lanjut Pengenalan.................................................... 34

B. Penempatan........................................................................................... 35

1. Promosi................................................................................ 35

2. Transfer dan Demosi............................................................ 36

3. Job Posting Program............................................................ 37

C. Pemberhentian...................................................................................... 37

1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)......................... 38

2. Pengurangan......................................................................... 38

3. Pengunduran Diri Sementara............................................... 38

Daftar Isi ii

BAB 9 Pengembangan Karier

A. Pengertian Karier......................................................................... 39

B. Pengertian Perencanaan Karier............................................................. 39

C. Pengertian Pengembangan Karier......................................................... 42

BAB 10 Manajemen Kompensasi

A. pengertian Manajemen Kompensasi........................................... 44

B. Tujuan Kompensasi.............................................................................. 44

C. Tujuan Manajemen Kompensasi.......................................................... 45

BAB 11 Penilaian Prestasi Kerja

A. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja............................................. 47

B. Pentingnya Penilaian Prestasi Kerja..................................................... 49

C. Tujuan dan Faktor Penilaian Prestasi Kerja.......................................... 51

D. Kendala dalam Penilaian Prestasi Kerja............................................... 54

BAB 12 Manajemen Agribisnis

A. Kedudukan Sumber Daya Manusia............................................. 56

B. Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis............................................... 56

BAB 13 Penutup

A. Kesimpulan.............................................................................. 60

B. Daftar Pustaka........................................................................ 60

Daftar Isi ii

BAB 1

PEDNDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk

mencapai tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan

atas empat tipe sumber daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan

Teknologi. Sumber daya finansial merupakan salah satu unsur penting dalam

rangka membentuk perusahaan yang maju dan terus berkembang karena

berhubungan dengan saham yang merupakan modal utama dalam membangun

sebuah perusahaan dan mengembangkan serta melanjutkan perusahaan tersebut.

Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang menyangkut penunjang

secara fisik berdirinya suatu perusahaan seperti alat-alat kelengkapannya. Sumber

daya manusia merupakan sektor sentral dan penting dalam rangka pencapaian

tujuan di suatu perusahaan, karena dengan adanya kemampuan skill para pekerja

dan kualitas sumber daya manusia dapat menggerakan perusahaan dengan baik

dan benar.

Maju dan tidaknya perusahaan tergantung pada pengelolaan sumber daya

manusia ini dapat dilakukan dalam suatu perusahaan itu atau oleh suatu

departemen tertentu. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai bagian

dari bidang manajemen memiliki peranan sangat penting dalam mencapai tujuan

organisasi. Tidak seperti bidang lainnya manajemen sumber daya manusia

memiliki cakupan permasalahan yang sangat kompleks, tetapi kontribusi dari

MSDM dalam organisasi hampir dirasakan oleh seluruh bidang yang ada.

Contohnya dalam hal kualitas pelayanan.

Begitu pula dengan hasil proses produksi, kualitas produk tidak hanya

ditentukan oleh kecanggihan mesin semata, akan tetapi juga didukung oleh

kemampuan sumber daya manusia yang mengendalikannya.

Oleh karena itu, berdasarkan hal tersebut kami akan menjabarkan definisi

manajemen sumber daya manusia, tugas pokok, tanggung jawab, fungsi, urgensi

dan implementasinya.

Manajemen Sumber Daya Manusia 3

1.2. Rumusan Masalah

Untuk memahami secara spesifik mengenai Manajemen Sumber Daya

Manusia, maka dapat dirumuskan masalah-masalah tersebut dalam beberapa poin,

diantaranya :

1. Apa pengertian analisis pekerjaan dan rancangan kerja ?

2. Apa pengertian Perencanaan Pekerjaan SDM ?

3. Apa pengertian analisis kebutuhan SDM ?

4. Apa pengertian Rekruitmen dan Seleksi ?

5. Apa pengertian Teknik Wawancara ?

6. Apa Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM ?

7. Apa Pengertian Pengenalan, Penempatan dan Pemberhentian ?

8. Apa pengertian Pengembangan Karier ?

9. Apa Pengertian Manajemen Kompensasi ?

10. Apa pengertian Penilaian Prestasi kerja ?

11. Apa pengertian Manajemen Agribisnis ?

1.3. Tujuan

Adapaun tujuan dari dibuatnya makalah ini adalah :

1. Untuk mengetahui pengertian analisis pekerjaan dan rancangan kerja ?

2. Untuk mengetahui pengertian Perencanaan Pekerjaan SDM ?

3. Untuk mengetahui pengertian analisis kebutuhan SDM ?

4. Untuk mengetahui pengertian Rekruitmen dan Seleksi ?

5. Untuk mengetahui pengertian Teknik Wawancara ?

6. Untuk mengetahui Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM ?

7. Untuk mengetahui Pengenalan, Penempatan dan Pemberhentian ?

8. Untuk mengetahui pengertian Pengembangan Karier ?

9. Untuk mengetahui Pengertian Manajemen Kompensasi ?

10. Untuk mengetahui pengertian Penilaian Prestasi kerja ?


BAB 2

ANALISIS PEKERJAAN DAN RANCANGAN PEKERJAAN

A. Analisis Pekerjaan

Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis.

Kemudian diperbarui dengan pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya

dan standardisasi, peningkatan produktivitas prosedur teknik industri lainnya.

Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan, antara lain yaitu:

1. Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang

pekerjaan dan proses menentukan persyaratan yang harus disiapkannya,

termasuk didalamnya sistematika rekrutmen, evaluasi atau pengendalian,

dan organisasi atau perusahaannya. Dengan kata lain analisis pekerjaan

adalah mempelajari mencari, dan mmenentukan gambaran atau desain

dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-tugas, kewajiban dan

wujud tanggung jawab dari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.

2. Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan dari

pemeriksaan atas aktvitas-aktivitas kerja pokkok di dalam sebuah posisi

serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat

individu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas-

aktivitasnya.

3. Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan

menyusun berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan,

tugas-tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawab secara operasional

untuk mewujudkan tujuan organisasi atau bisnis sebuah perusahaan.

4. Analisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan

informasi secara sistematis mengenai tugas-tugas dalam perusahaan .

5. Analisis pekerjaan adalah suatu usaha untuk mencari tahu tentang jabatan

atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam

jabatan teresbut.


6. Analisis pekerjaan adala studi sistematis suatu pekerjaan dari organisasi

untuk memperoleh informasi guna menentukan faktor yang dapat

dikompensasikan dari suatu pekerjaan.

7. Analisis pekerjaan menyediakan informasi bagi informasi yang telah

mereka dapatkan dari deskripsi tugas dan melakukan penilaian pekerjaan,

proses menentukan tingkat kesulitan suatu pekerjaan untuk kompensasi

dimaksud.

8. Analisis pekerjaan adalah suatu proses sistematis untuk mengumpulkan

informasi atas aspek penting yang berkaitan dengan suatu pekerjaan.

Dengan demikian, pada intinya analisis pekerjaan adalah menempatkan

orang yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan,

keahlian dan pengalaman dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini

dapat menghindari hal-hal yang kurang menguntungkan bagi perusahaan,

seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang yang kurang tepat

untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau perusahaan.

1. Tujuan Analisis Pekerjaan

Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapai tantangan

teknologi modern, merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat

dan berkeadilan di dalam suatu perusahaan ada beberapa hal penting

yang harus diperhatikan. Pertama, penggunaan teknologi canggih

sekalipun, analisis pekerjaan harus berpikir panjang untuk memenuhi

tuntutan suatu pekerjaan, seperti keterampilan dan pelatihan. Kedua,

kenyamanan dan suasana kerja akan menciptakan hasil kerja yang

maksimal dengan menjunjung tinggi harkat dan martabatnya sebagai

manusia.

Untuk menghadapi tantangan tersebut analisis pekerjaan SDM

harus dilaksanakan secara profesional, karena akan menentukan

kualifikasi yang secara langsung dan berpengaruh terhadap

keberhasilan perusahaan yang ditentukan oleh manajer dalam

mewujudkan keberadaannya yang penuh kompetisi di masa depan.


Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk

mencapai tujuan yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan

adalah sebagai berikut:

a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu

b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang

c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak

d. Rancang kebutuhan SDM masa depan

e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia

f. Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru

maupun karyawan yang sudah berpengalaman

g. Rancang rencana pengembangan potensi karyawan

h. Tentukan standar kerja/prestasi realistis

i. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya

j. Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya

k. Berikan kompensasi secara wajar

2. Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan

Sistem informasi SDM juga berperan sangat signifikan dalam

analisis pekerjaan. Melalui uraian spesifikasi dan standar pekerjaan,

satuan kerja yang mengelola SDM dapat mengambil berbagai langkah

yang diperlukan. Berbagai langkah yang dimaksud tentunya yang

berguna baik untuk kepentingan internal dan eksternal. Internal, artinya

informasi pekerjaan dapat dikelompokkan berdasarkan jenisnya seperti

ekspor-impor, marketing, account officer, costumer service, dan

general administration department ataupun lainnya. Keuntungan secara

eksternal adalah pembuktian kepada aoarat pemerintah bahwa

perusahaan telah menaati berbagai ketentuan perundang-undangan di

bidang ketenagakerjaan, seperti: Upah Minimum Regional (UMR),

kondisi kerja, hak cuti kerja dan jam kerja yang ditentukan pemerintah.

Seorang analis pekerjaan harus memiliki salah satu fungsi

pokoknya, yaitu mengumpulkan informasi tentang semua pekerjaan


dalam suatu perusahaan dan ciri-ciri pekerja yang melakukan pekerjaan

tersebut. Identifikasi pekerjaan, penyusunan kuesioner dan

pengumpulan informasi adalah hal penting dalam menyusun analisis

pekerjaan.

Sebelum pengumpulan informasi dilakukan, perlu dijelaskan

terlebih dahulu kepada karyawan yang akan melakukan analisis

pekerjaan. Penjelasan ini sangat diperlukan agar informasi dapat

diperoleh selengkap dan sebaik mungkin, karena nantinnya akan

digunakan sebagai alat pengambilan keputusan di bidang SDM.

Setiap karyawan perlu memahami betul maksud dan tujuan

pengumpulan informasi analisis pekerjaan. Dengan analisis pekerjaan

yang benar akan diperoleh kepercayaan sebagai sarana sosialisasi dan

pemahaman yang menyeluruh dalam lingkungan perusahaan,

lingkungan kerja, dan bagi karyawan dalam melakukan analisis

pekerjaan ini tidak terlepas dari peran penyelia atau atasan langsung

dari karyawan tersebut.

Tugas para penyelia tersebut adalah sebagai berikut:

a. Mengidentifikasi pekerjaan yang harus dianalisis

b. Mengembangkan dan mempersiapkan daftar analisis pekerjaan,

dengan jalan menentukan:

1) Status dan identifikasi, maksud dan tujuan, pengelompokan,

penggunaan hasil analisis, atasan dan waktu.

2) Tugas-tugas dan tanggung jawab (duties and responsibiltity)

3) Karakterisitik karyawan dan kondsi kerja (human

characteristics and working conditions)

4) Standar kinerja karyawan (performance standar)

c. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, melalui:

1) Wawancara langsung dengan karyawan (interwiews)

2) Diskusi dengan tenaga ahli (panel of experts)

3) Daftar kuesioner (mail questionnaires)

4) Catatan kerja karyawan (employee log)


5) Observasi langsung (observation)

6) Kombinasi teknik pengumpulan data (combination)

Ada empat metode dasar yang dapat digunakan secara terpisah atau

kombinasi dalam mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, yaitu

pengamatan, wawancara, daftar pertanyaan, catatan/buku harian

pekerjaan, informasi dari karyawan yang lebih senior dan temuan

auditor (SPI, Internal Control/audit, Akuntan Publik, BPKP, BPK).

Pada setiap metode ini, informasi tentang pekerjaan dikumpulkan dan

kemuadian dipelajari dalam kaitan dengan tugasnya. Analisis pekerjaan

seperti ini dikenal sebagai berorientasi tugas (job oriented). Pada sisi

lain, suatu pekerjaan dapat dianalisis dalam kaitan dengan perilaku atau

apa yang dikerjakan oleh karyawan untuk melaksanakan pekerjaan

tersebut (seperti komputasi, mengoordinir, atau bernegosiasi). Hal ini

dikenal sebagai analisis pekerjaan berorientasi kerja (work oriented).

3. Langkah-Langkah dalam Analisis Pekerjaan

a. Langkah 1, menyediakan suatu pandangan yang luas bagaimana

masing-masing pekerjaan, berkait dengan perusahaan secara

keseluruhan. Struktur organisasi dan tabel proses digunakan untuk

melengkapi langkah 1.

b. Langkah 2, untuk mendorong menentukan bagaimana analisis

pekerjaan dan informasi rancang pekerjaan akan digunakan. Pada

umumnya langkah ini memerlukan waktu dan biaya yang mahal

untuk meneliti tiap-tiap pekerjaan, sehingga suatu contoh yang

mewakili pekerjaan perlu untuk terpilih. Sejalan dengan hal

tersebut, pada langkah 3 dipilih pekerjaan untuk dianalisis.

c. Langkah 3, melibatkan penggunaan dari teknik analisis pekerjaan

yang bisa diterima. Teknik analisis digunakan untuk

mengumpulkan data atas karakteristik pekerjaan, perilaku yang


diperlukan, dan karakteristik suatu karyawan yang harus

melaksanakan pekerjaan tersebut:

d. Langkah 4, mengumpulkan informasi yang digunakan

e. Langkah 5, untuk mengembangkan suatu deskripsi tugas

f. Langkah 6, mempersiapkan suatu spesifikasi pekerjaan

4. Teknik Analisis Pekerjaan

Ada beberapa metode pengumpulan data, seperti tanya jawab,

pengisian daftar pertanyaan serta catatan kerja harian. Untuk itu analis

perlu memilih metode yang dianggap terbaik atau kombinasi optimal

dari metode yang ada.

a. Pengamatan

Merupakan cara untuk mengamati perilaku karyawan yang dapat

dilakukan secara langsung dan tidak langsung kepada individu

maupun kelompok. Ada 3 hal yang harus diperhatikan agar hasil

pengamatan akurat dan valid, yaitu:

1. Diperlukan metode sedemikian rupa sehingga hasilnya tidak

bias dan tidak subjektif

2. Tidak menilai karyawan saja, tetapi seharusnya lebih

memfokuskan pada penilaian perilaku persyaratan pekerjaan

yang sudah ditetapkan

3. Hasil pengamatan akan relatif lebih cermat dan objektif,

manakala objek telaahnya pada jenis pekerjaan yang tangible

daripada yang intangible.

Kelemahan teknik ini:

1. Informasi yang dikumpulkan tidak terlalu akurat karena ketika

dianalisis pekerjaannya para karyawan berusaha bekerja lebih

keras, lebih baik, dan lebih produktif karena mereka sadar

bahwa cara kerja mereka sedang diamati

2. Diperlukan biaya yang banyak

3. Proses pelaksanaannya memerlukan waktu lama


b. Wawancara

Melalui wawancara dengan pemegang pekerjaan dan jabatan, baik

secara individu maupun kelompok, akan diperoleh informasi

tentang hubungan antara persyaratan kerja dan kinerja atau perilaku

yang bersangkutan. Walaupun banyak memerlukan waktu dan

biaya, hasil teknik ini cukup akurat.

c. Pandangan pejabat, atasan langsung atau karyawan senior

Kelemahan pendekatan ini adalah:

1. Kemungkinan ada pertanyaan yang tidak dijawab

2. Jawaban sulit dipertanggungjawabkan

3. Adanya karyawan yang tidak mengembalikan kuesioner

4. Terkadang terpaksa dilakukan penelitian ulang karena adanya

indikator yag tidak diwakili

Keuntungan penggunaan teknik ini adalah:

1. Biaya relatif murah

2. Jumlah responden tidak terbatas

3. Menghemat waktu

d. Catatan harian pekerjaan karyawan

Teknik ini dapat memberikan informasi yang akurat dan tepat.

Kelemahan teknik ini, karyawan enggan mengisi buku catatan

harian masing-masing karena adanya anggapan menambah beban

serta adanya kesan terlampau ketatnya pengawasan dan tidak

dipercaya.

e. Teknik kombinasi

Teknik dari gabungan berbagai teknik pengumpulan informasi.

Penggunaan teknik dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas

informasi, serta mengurangi beban biaya

5. Hubungan Analisis Pekerjaan dengan SDM

Analisis pekerjaan dari suatu perusahaan dalam mewujudkan

eksistensinya untuk mencapai tujuan memerlukan sejumlah karyawan


yang mampu secara efektif dan efisien melaksanakan seluruh volume

kerja.

1. Untuk itu diperlukan perencanaan SDM, yang berorientasi pada

hasil analisis pekerjaan, sehingga dapat melaksanakan fungsi

tugasnya, baik dari segi kualitatif berdasar deskripsi dan spesifikasi

pekerjaan

2. Syarat individu berupa penyusunan syarat-syarat atau spesifikasi

tertentu bagi suatu pekerjaan

3. Memilih tugas dan struktur pekerjaan

4. Taksiran potensi meliputi kegiatan memmperkirakan kemampuan

dan potensi yang dimiliki karyawan terhadap suatu jenis pekerjaan.

5. Penilaian tugas merupakan suatu penilaian sistematis yang

dilakukan oleh supervisor terhadap prestasi pekerjaan dari pekerja

B. Rancangan Pekerjaan

Rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan

dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini,

dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di

dalam perusahaan. Dalam rancang pekerjaan ada tiga hal penting untuk

diperhatikan:

1. Rancangan harus menceriminkan pemenuhan tuntutan lingkungan

2. Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal

3. Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik

Secara umum rancang pekerjaan yang baik dan tepat akan menghasilkan

pada tingkat efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kepuasan yang tinggi

sebaliknya jika rancang kurang baik akan berakibat fatal.

1. Kerangka Rancang Pekerjaan: Input-Output

Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen organisasi,

lingkungan, dan tingkah laku. Para ahli perancang pekerjaan mengambil


UnsurOrganisasi

UnsurLingkungan

Rancang Pekerjaan

Produktivitas dan kepuasan Kerja

UnsurPerilaku

Umpan Balik

elemen ini sebagai bahan pertimbangan menciptakan pekerjaan yang

memuaskan dan produktif. Setiap elemen rancang pekerjaan

mempunyai nilai penting yang berbeda-beda tergantung orang yang

merancang. Produktivitas karyawan dan kepuasan kerja akan

memberikan umpan balik, seberapa baik suatu pekerjaan dirancang.

Rancang pekerjaan yang kurang baik akan memberikan produkstivitas

rendah, karawan sering berpindah, ketidakhadiran, keluhan, sabotase,

perpecahan dan problem lain.

Dengan demikian, elemen yang mempengaruhi dalam rancang

pekerjaan (Job Design) adalah unsur organisasi, unsur lingkungan di

sekitarnya, dan unsur tingkah laku.

Gambar 2.1

INPUT PROSES TRANSFORMASI OUTPUT YANG DIHARAPKAN

2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Rancang Pekerjaan

Faktor utama yang mempengaruhi dalam merancang suatu

pekerjaan yaitu:

1. Faktor Organisasional

Pertimbangan organisasional dalam merancang pekerjaan

mencakup dalam hal-hal:


a. Pemilihan struktur organisasi

b. Pola tanggung jawab dan wewenang tugas

c. Prasarana kerja dan tradisi perusahaanperlu tidaknya

pengembangan dan pelatihan

2. Faktor Lingkungan

Menjadi seorang analis rancang bangun pekerjaan harus mampu

dan tanggap atas tuntutan kelestarian lin gkungan sekitar. Paling

tidak, kita harus juga melibatkan dan menciptakan hubungan yang

baik dengan daerah sekitar.

3. Faktor Keprilakuan

Keleluasaan seseorang dalam melaksanakan tugas dan tanggung

jawab pekerjaannya akan berdampak kepada kepuasaan batin

pekerja. Sebab, jika kita terus-menerus dikendalikan dan diawasi

langsung oleh seorang penyelia atau atasan kita akan

mengakibatkan sikap apatis dan prestasi kerja yang rendah.

3. Peran SDM dalan Merancang Pekerjaan

Peranan sumber daya manusia dalam mendesain pekerjaannya

adalah hubungan yang sangat dinamis. Jadi masukan-masukan atau

pikiran-pikiran yang cerdas, tidak hanya bersumber dari majikan atau

perusahaan ke karyawan, tapi juga ada hak-hak mereka untuk berperan

aktif dalam merancang pekerjaannya. Tentu kita sebagai manusia,

selalu bekerja dan berusaha untuk ke arah yang lebih baik, lebih modern

dan lebih bermartabat sesuai dengan hak-hak manusia. Bagaimana kita

memperlakukan pekerj tidak hanya sebagai objek tetapi sebagai aset

kekayaan dalam berorganisasi dan berusaha.

Rancang pekerjaan merupakan salah satu komponen penting dalam

manajemen sumber daya manusia. Oleh karena itu, perlu dilakukan

dengan syarat bermodalkan pengetahuan spesifik yang tinggi di

kalangan manajer dan karyawan departemen sumber daya manusia.


BAB 3

PERENCANAAN PEKERJAAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM)

Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM)

dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan

sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan

semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini

harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor eksternal

perusahaan.

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam

reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan

memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang

selama ini kita abaikan. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting

menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu:

1. Adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja.

Jumlah angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar

92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya sekitar

87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur terbuka (open

unemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi yang kini

berjumlah sekitar 8 juta.

2. Tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur

pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar yaitu

sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan

kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara nasional di

berbagai sektor ekonomi.Lesunya dunia usaha akibat krisis ekonomi yang

berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya kesempatan kerja

terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi lain jumlah angkatan

kerja lulusan perguruan tinggi terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada

sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja yang


terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini menimbulkan dampak semakin banyak

angka pengangguran sarjana di Indonesia.

B. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia

Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa

faktor, antara lain:

1. Lingkungan Eksternal

Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan

kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.

a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit

diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga

sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.

b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber

daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan

sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.

c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit

diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat

merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan

gejolak sumber daya manusia.

d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan

mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh,

“pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan

penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.

2. Keputusan-keputusan Organisasional

Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber

daya manusia.

a. Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.

Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-

sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru.


Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang

dibutuhkan di waktu yang akan datang.

b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana

strategi menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran

adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber

daya manusia.

c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga

menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.

d. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.

e. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan

dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat

ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.

3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan

Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan

karyawan.Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya

menaikkan kebutuhan personalia.Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan

trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang

akurat.

C. Manfaat Perencanaan SDM

Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa

manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut

antara lain:

1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam

perusahaan secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu

diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah

terdapat dalam perusahaan. Inventarisasi tersebut antara lain meliputi:

a. Jumlah karyawan yang ada

b. Berbagai kualifikasinya

c. Masa kerja masing-masing karyawan


d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik pendidikan formal maupun

program pelatihan kerja yang pernah diikuti

e. Bakat yang masih perlu dikembangkan

f. Minat karyawan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas

pekerjaan

g. Hasil inventarisasi tersebut sangat penting, bukan hanya dalam rangka

pemanfaatan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugas-tugas

sekarang, akan tetapi setidaknya berhubungan dengan empat kepentingan di

masa depan, yaitu: promosi karyawan tertentu untuk mengisi lowongan

jabatan yang lebih tinggi jika karena berbagai sebab terjadi kekosongan,

peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama, dalam hal

terjadinya alih wilayah kerja yang berarti seseorang ditugaskan ke lokasi baru

tetapi sifat tugas jabatanya tidak mengalami perubahan.

2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja

juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai

dengan kebutuhan perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai

pedoman kerja yang telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif,

perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing sumber daya manusia telah

tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan

baik, dapat diterapkan secara baik fungsi organisasi serta penempatan sumber

daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.

3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang

pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia.

Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan,

akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui

pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan

sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan

menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang

berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.


4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan

tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk

mengisi berbagai jabatan dan menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.

5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini

dirasakan semakin penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan

tersedianya informasi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan,

terutama perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang banyak dengan

cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri maupun di luar

negeri).

Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan

perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis

pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan

di era perubahan yang serba cepat.

6. Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam

melakukan perencanaan termasuk perencanaan sumber daya manusia adalah

penelitian. Berdasarkan bahan yang diperoleh dan penelitian yang dilakukan

untuk kepentingan perencanaan sumber daya manusia, akan timbul pemahaman

yang tepat tentang situasi pasar kerja dalam arti:

a. Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dan segi jumlah,

jenis, kualifikasi dan lokasinya.

b. Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar

belakang profesi, tingkat upah atau gaji dan sebagainya.

Pemahaman demikian penting karena bentuk rencana yang disusun dapat

disesuaikan dengan situasi pasaran kerja tersebut.

7. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program

kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusuia dalam perusahaan.

Salah satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan karyawan baru guna

memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan kemampuan

perusahaan mencapai tujuan dan berbagai sasarannya.Tanpa perencanaan sumber

daya manusia, sukar menyusun program kerja yang realistik.


BAB 4

ANALISIS KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM

Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat

ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara

lain:

1. Faktor Eksternal

Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar

kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana

operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada

perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan

sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah

organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:

a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)

Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi

dan moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan

bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan.

b. Sosial, politik dan budaya.

Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan

bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau

perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.

c. Perkembangan ilmu dan teknologi


Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan

dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk,

meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga

teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan

konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan

perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan

ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.

d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing

Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja

yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah

hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.

2. Faktor Internal

Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah

organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang

dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain

faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan

SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang

menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:

a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional

Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi

kebutuhan SDM.

b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan

Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan

dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini

pada dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan

mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh


organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan

pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi

kebutuhan SDM.

c. Faktor Pembiayaan SDM

Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan

kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian

pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan

secara berkelanjutan.

d. Faktor Pembukaan Bisnis baru

Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM,

karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan

baru. Untuk itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan

SDM, baik jumlah maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh pengembangan

bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.

e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan

Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan

semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah

organisasi/perusahaan.

f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer

Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan

Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis

memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi

permintaan SDM secara akurat dan obyektif.


3. Persediaan karyawan

Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan

sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga

kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem

Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM)

sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:

a. Karyawan yang akan pension

Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus dimasukkan

dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan kosong yang harus

dicari penggantinya.

b. Pengunduran diri karyawan

Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan

pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama

(KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi

kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal.

c. Kematian, dan sebagainya.

Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan

organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar yang

seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang

meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan manusia

atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja yang

usianya relative masih muda.

B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan

tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan,


kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat

dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan kepada

informasi factor internal dan eksternal perusahaan.

1. Ramalan permintaan sumber daya manusia

Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam

permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat

ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana

strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi,

perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di

dalam masyarakat.

2. Ramalan persediaan sumber daya manusia

Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu

memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada

sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas

kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi

karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja

3. Perlakuan atas sumber daya manusia

Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan

ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak

lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini

misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap

pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.


BAB 5

REKRUITMEN DAN SELEKSI

A. REKRUITMEN

1. Pengertian Rekruitmen

Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar

kerja dengan motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang

diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan

kepegawaian

Simamora:1997

Dalam proses rekrutmen yaitu:

Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang

menimbulkan kebutuhan sumber daya alam manusia, dan menetapkan

pekerjaan yang harus diisi dan tipe pelamar yang diperlukan.

Untuk menyebar luaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada

lowongan pekerjaan,sehingga menarik pada pelamar yang

bersangkutandan menyisihkan pelamar yanga kurang memenuhi

kualifikasi yang diperlukan.

Schuler,Jackson:1997

Terus berupanya mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi

pasar tenaga kerja

Menyusun bahan rekrutmen yang efektif

Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan

dalam hal jenis pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan.

Dan menyusu program rekrutmen yang sistematis dan terpadu.

Seleksi adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau orang yang

terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi

yang tersedia untuk diisi (Ivancevich:1992)

2. Tujuan Rekrutmen

a. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi syarat


b. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy

c. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi dan

pelatihan

d. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan

kesempatan kerja

B. SELEKSI

1. Pengertian Seleksi

Pengertian seleksi menurut beberapa ahli, yaitu sebagai berikut:

a. Menurut Agus Sunyoto (2008:170), “seleksi adalah usaha menjaring

dari mereka yang dianggap nantinya bisa menyesuaikan diri denagn

pekerjaan yang ditawarkan, mereka dianggap dapat memperlihatkan

unjuk kerja yang diharapkan oleh para pimpinan organisasi”.

b. Menurut Fuad at.al. (2005:110), “seleksi adalah serangkaian kegiatan

yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar ditolak atau

diterima.”

c. Menurut Wiludjeng (2007:99), “seleksi adalah proses identifikasi dan

pemilihan seseorang yang paling cocok atau paling memenuhi syarat dari

beberapa calon yang ada untuk suatu jabatan tertentu.”

d. Seleksi untuk setiap perekrutan karyawan baru dilakukan secara cermat,

jujur dan objektif seupaya diperoleh karyawan yang qualified dan

penempatannya yang tepat sehingga pembinaan, pengembangan,

pengendalian dan pengaturan karyawan relatif mudah dalam mencapai

sasaran yang diinginkan.


2. Tujuan Seleksi

Tujuan seleksi adalah untuk mendapatkan karyawan yang paling tepat untuk

memangku suatu jabatan tertentu. Dalam mengarahkan pada tujuan seleksi yang

demikian itu, setiap organisasi yang bersangkutan senantiasa akan berusaha

dengan biaya yang serendah mungkin dengan menggunakan cara seleksi yang

paling efisien tetapi efektif.

Menurut Hasibuan (2005:49), seleksi perekrutan karyawan baru bertujuan

untuk mendapatkan hal-hal berikut:

a. Karyawan yang qualified dan potensial

b. Karyawan yang jujur dan berdisiplin

c. Karyawan yang cakap dengan penempatannya yang tepat

d. Karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja

e. Karyawan yang memenuhi persyaratan undang-undang perburuhan

f. Karyawan yang dapat bekerja sama baik secara vertikal maupun

horizontal

g. Karyawan yang dinamis dan kreatif

h. Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya

i. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi

j. Mengurangi tingkat absensi dan turnover karyawan

k. Karyawan yang mudah dikembangkan pada masa depan

l. Karyawan yang dapat bekerja secara mandiri

m. Karyawan yang mempunyai prilaku dan budaya malu


BAB 6

TEKNIS DALAM WAWANCARA

A. Pengertian Wawancara

Wawancara ialah tanya jawab antara pewawancara dengan yang

diwawancara untuk meminta keterangan atau pendapat mengenai suatu hal.

Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu. Percakapan

itu dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang

mengajukan pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang memberikan

jawaban atas pertanyaan tersebut. (Lexy J, 2006 :186).

Menurut Kartono (1980: 171) interview atau wawancara adalah suatu

percakapan yang diarahkan pada suatu masalah tertentu; ini merupakan

proses tanya jawab lisan, dimana dua orang atau lebih berhadap-hadapan

secara fisik.

Menurut Banister dkk (1994 dalam Poerwandari 1998: 72 - 73)

wawancara adalah percakapan dan tanya jawab yang diarahkan untuk

mencapai tujuan tertentu.

Menurut Denzin & Lincoln (1994: 353) interview merupakan suatu

percakapan, seni tanya jawab dan mendengarkan. Ini bukan merupakan suatu

alat yang netral, pewawancara menciptakan situasi tanya jawab yang nyata.

Dalam situasi ini jawaban-jawaban diberikan. Maka wawancara

menghasilkan pemahaman yang terbentuk oleh situasi berdasarkan peristiwa-

peristiwa interaksional yang khusus. Metoda tersebut dipengaruhi oleh

karakteristik individu pewawancara, termasuk ras, kelas, kesukuan, dan

gender.

Menurut Kerlinger (terjemahan Simatupang, 1990: 770 – 771)

wawancara (interview) adalah situasi peran antar-pribadi berhadapan muka

(face to face), ketika seseorang yakni pewawancara mengajukan pertanyaan-

pertanyaan yang dirancang untuk memperoleh jawaban-jawaban yang relevan


dengan masalah penelitian, kepada seseorang yang diwawancarai, atau

informan.

B. Tujuan Wawancara

1. Untuk memperoleh informasi guna menjelaskan suatu situasi dankondisi

tertentu.

2. Untuk melengkapi suatu penyelidikan ilmiah.

3. Untuk memperoleh data agar dapat mempengaruhi situasi atau

orangtertentu.

4. Untuk mengkontruksi mengenai orang, kejadian, organisasi, perasaan,

motivasi serta memverifikasi, mengubah dan memperluas konstruksi yang

dikembangkan oleh peneliti sebagai pengecekan anggota.

C. Bentuk-bentuk Wawancara

1. Wawancara berita dilakukan untuk mencari bahan berita.

2. Wawancara dengan pertanyaan yang disiapkan terlebih dahulu.

3. Wawancara telepon yaitu wawancara yang dilakukan lewat pesawat

telepon.

4. Wawancara pribadi.

5. Wawancara dengan banyak orang.

6. Wawancara dadakan / mendesak.

7. Wawancara kelompok dimana serombongan wartawan mewawancarai

seorang, pejabat, seniman, olahragawan dan sebagainya.


http://id.wikipedia.org/wiki/Telepon

BAB 7

PELATIHAN DAN PENEGEMBANGAN SDM

A. `Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

1. Pengertian Pelatihan

a. Willian G. Scott

“Training in the behavioral is an activity of line and staff which

he has its goal executive developement to achieve greater individual job

effectiveness, improved interpersonal relationships in the organization,

and ennhanced executive adjustment to the context of his total

environment”.

Pelatihan dalam ilmu pengetahuan perilaku adalah suatu

kegiatan yang bertujuan untuk mengembangkan pemimpin untuk

mencapai efektivitas pekerjaan perorangan yang lebih besar, hubungan

antara pribadi dalam dalam organisasi yang lebih baik dan

menyesuaikan pemimpin kepada konteks seluruh lingkungannya.

b. John H. Proctor and william M. Thronton

“Trainning is the intentional act of providing means for

learning to take place.”

Pelatihan adalah tindakan yang disengaja memberikan alat agar

pembelajaran dapat dilaksanakan.

c. Andrew E. Sikula

“Training is shot-term educational process utilizing a

systematic and organized procedure by which non managerial

personnal learn tecnical knowledge and skills for definite purpose”

Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek

memanfaatkan prosedur yang sistematis dan terorganisir, di mana

personal non manajerial mempelajari kemampuan dan pengetahuan

teknis untuk tujuan tertentu.


d. Keith Davis and William B. Werther,Jr

“Training prepares people to do their present job and

development prepares employees needed knowledge, skill and attitude”

Pelatihan adalah mempersiapkan orang untuk melakukan

pekerjaan mereka sekarang dan pengembangan mempersiapkan

pagawai yang membutuhkan pengetahuan, keterampilan dan sikap.

e. Edwin B. Flippo

Pelatihan adalah proses membantu pegawai memperoleh

efektivitas dalam pekerjaan sekarang atau yang akan datang melalui

pengembangan kebiasaan, fikiran, dan tindakan, kecelakan,

pengetahuan dan sikap.

f. Intruksi Presiden No. 15 tahun 1974

Pelatihan adalah bagian dari pendidikan menyangkut proses belajar

untuk memperoleh dan meningkatkan ketrampilan di luar sistem

pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan

metode yang lebih mengutamakan praktik dari pada teori.

g. SK Menpan No. 01/kep/M.Pan/2001

Di lingkungan PNS, yang dimaksud pelatihan adalah proses

pembelajaran yang lebih menekankan pada praktek daripada teori yang

dilakukan seseorang atau kelompok dengan menggunakan pendekatan

pelatihan untuk orang dewasa dan bertujuan meningkatkan dalam satu

atau berbagai jenis kerampilan.

Dari berbagai pengertian di atas, dapat diambil kesimpulan

bahwa pelatihan adalah suatu kegiatan mempelajari kemampuan dan

pengetahuan dalam bidang tertentu yang dengan sengaja diberikan

melalui prosedur sistematis dan terorganisir untuk mencapai kerja yang

efektif.


Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang

melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk

meningkatkan kinerja tenga kera. (Simamora:2006:273). Menurut pasal I

ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah

keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta

mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos

kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang

dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan

individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih

tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan.

Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan

pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk

memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan

kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan

(tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan

pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas

dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan,

kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.

(Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha

untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu

yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan

sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau

pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan yang

sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan

mempunyai skcope yang lebih luas dandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian

SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi


tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini ( current job

oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah

peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.

Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut

antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi

kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program

pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan

kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin

terrjadi tanpa direncanakan(unplened change) atau perubahan yang

direncanakan (planed change). (Syafaruddin:200 1:2 17).

Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah

program- program untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan

pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang

jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan karir

adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan

difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang

pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengernbangan

karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.

lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan

program di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan

perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan pengetahuan,

utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya pelatihan

merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat

digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135).

2. Pengertian Pengembangan

1. Menurut H.Malayu.S.P Hasibuan:

Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan

kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai


dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan

pelatihan.

2. Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan (2009)

“Development, in reference to staffing and personnel matters, is a

long term educational process utilizing a systematic and organized

procedured by which managerial personnel learn conceptual and

theoritical knowledge for general purposes.”

Pengembangan yang mengacu pada masalah staf dan personil

adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu

prosedur yang sistematis dan terorganisasi sehingga manajer belajar

pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.

Dari dua pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa

pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir yang

dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis,

teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan

pekerjaan atau jabatan.

B. Manfaat pelatihan dan pengembangan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan

efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program

pelatihan dan pengembangan (Simamora:2006:278) adalah:

1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.

2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai

standar kinerja yang dapat diterima.

3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

4. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia

5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.

6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi

mereka.


Adapun manfaat dari pelatihan dan pengembangan sumber daya

manusia dapat dilihat dalam dua sisi diantaranya:

a) Dari sisi individu pegawai:

1. Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang

ilmu pengetahuan yang bersangkutan, misalnya prinsip dan filsafat

manajemen yang terbaik dan terakhir.

2. Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus

memperbaiki cara pelaksanaan yang lama.

3. Merubah sikap.

4. Memperbaiki atau menambah imbalan atau balas jasa yang diperoleh

dari organisasi tempat bekerja.

b) Dari sisi organisasi:

1. Menaikkan produktivitas pegawai.

2. Menurunkan biaya.

3. Mengurangi turn over pegawai.

4. Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena

direalisirnya kedua manfaat tersebut terlebih dahulu.

Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi.

Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam

perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit

organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak

manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan

tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu saja

program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya

program dijalankan secara benar.


BAB 8

PENGENALAN, PENEMPATAN DAN PEMBERHENTIAN

A. Pengenalan (Orientasi)

Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut pengenalan

individu terhadap organisasi, penyediaan landassan bagi karyawan baru agar

mulai berfungsi secara efektif dan menyenangkan pada pekerjaan yang baru.

Orientasi meliputi pengenalan karyawan baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi,

tugas-tugas, dan orang-orangnya.

1. Manfaat Program Pengenalan

Manfaat yang dirasakan kebanyakan berkisar tentang berkurangnya

kecemasan karyawan. Dengan kecemasan yang berkurang, para karyawan dapat

belajar lebih baik. Pengaburan masalah oleh rekan sekerja atau kritikan dari

penyelia dapat diatasi karena karyawan yang dapat mengikuti masa orientasi

dengan baik mempunyai harapan kerja yang lebih realistik. Hasilnya adalah

bahwa karyawan yang mengikuti masa pengenalan dengan baik membutuhkan

perhatian lebih kecil dari penyelia dan rekan sekerja, kinerjanya lebih baik, dan

lebih kecil kemungkinannya untuk berhenti.

2. Tindak Lanjut Pengenalan

Program pengenalan yang sukses diteruskan dengan tindak lanjut yang

dibutuhkan karyawan baru karena mereka sering tidak dapat mengingat apa-apa

yang diinformasikan dalam masa pengenalan

Departemen SDM menanggulanginya dengan rapat tidak resmi atau

daftar checklist sederhana untuk meminta karyawan memberikan kritik tentang

kelemahan program orientasi. Kelemahan-kelemahan tersebut mungkin berupa

topik tentang karyawan-karyawan mana yang memerlukan lebih banyak

informasi. Daftar checklist juga memberikan umpan balik untuk membantu

departemen SDM mengidentifikasi bagian- bagian dari program pengenalan yang

dinilai cukup baik. Meskipun daftar checklist dapat berjalan efektif, pertemuan

langsung (face to face) antara karyawan dengan supervisornya merupakan langkah

terpenting dari tindak lanjut program orientasi.


B. Penempatan

Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada

posisi kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan

lama yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi

penempatan karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau

memindahkan pada posisi yang lain.

Penempatan staffing terdiri dari dua cara: (1) karyawan baru dari luar

perusahaan dan (2) penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang

disebut inplacement atau penempatan internal.

Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini, biasanya

supervissor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan penempatan

karyawan di masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi nasihat

kepada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling

kepada para karyawan.

Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu

promosi, transfer dan demosi.

1. Promosi

Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu

pekerjaan ke pekerjaan yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan

atau level. Umunya diberikan diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward

system), atau usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua

permasalahan.

Pertama, yaitu ketika pembuatan keputusan dapat membedakan antara

karyawan yang kuat dan yang lemah secara objektif. Kalau sistem merit

digunakan, keputusan seharusnya mencerminkan kinerja secara individu

karyawan, tidak didasarkan pada pemilihan yang menyimpang. Kedua, adalah

Peter Principle atau Prinsip Peter, yang menyatakan bahwa secara hierarki

manusia cenderung untuk terus meningkatkan tingkat kompetisinya. Meskipun

tidak selalu benar, prinsip tersebut menyatakan bahwa baiknya kinerja seseorang

pada bidang tertentu belum tentu baik juga pada bidang kerja yang lainnya.


Ada juga model promosi Sistem Senioritas. Dalam beberapa hal, pada

umumnya pekerja senior akan dipromosikan terlebih dahulu. Maksud senior disini

adalah pekerja yang mempunyai masa kerja paling lama di perusahaan tersebut.

Kelebihan pendekatan ini adalah adanya prinsip objektif. Karyawan yang akan

dipromosikan ditentukan berdasarkan catatan senioritas yang ada pada

perusahaan. Alasan rasional dari pendekatan ini adalah untuk

menghilangkan/mengurangi promosi yang menyimpang dan memerlukan

pengelolaan untuk mengembangkan senioritas pekerja karena mereka akan

dipromosikan sebagaimana mestinya. Promosi sistem senioritas biasanya dibatasi

pada pekerja yang digaji berdasarkan jam kerja.

2. Transfer dan Demosi

Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang

tugas ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji,

tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Transfer dapat berupa kepindahan

yang bersifat geografis (pindah kota/pulau), dapat meningkatkan pengaruh/dual-

career families atau keluarga di mana suami dan istri adalah meminta berhenti

bekerja. Departemen SDM melaksanakan transfer ini dapat dilakukan dengan

beberapa cara. Para profesional di bidang SDM sering bergabung dengan jaringan

profesional lainnya melalui organisasi “Manajemen sumber Daya Manusia dan

Masyarakat” setempat. Hubungan kerja sama ini dapat digunakan untuk mencari

lapangan kerja bagi suami atau istri karyawan yang dipindahkan ke suatu kota.

Dalam beberapa kasus ekstrim, terutama dalam transfer yang bersifat

internasional, perusahaan mungkin akan menyarankan untuk memberikan gaji

yang lebih tinggi agar dapat menutup kerugian/kekurangan penghasilannya.

Sedangkan demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari

satu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji,

tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Demosi sendiri jarang

menimbulkan hasil yang positif bagi seorang karyawan. Biasanya hal tersebut

terjadi karena masalah kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang tidak

baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering absen.


Pada dasarnya demosi dimaksudkan dengan tujuan baik, yaitu mendorong

karyawan yang tidak dapat mengerjakan tugasnya. Daripada memutuskan

hubungan kerja, perusahaan lebih memilih untuk mempertahankan karyawan dan

ditempatkan pada level tanggung jawab yang lebih rendah. Tetapi pada

kenyataannya, demosi justru menimbulkan segi negatif bagi moral karyawan,

yaitu patah semangat, karyawan tersebut tidak terlalu produktif lagi, dan makin

jelek loyalitasnya.

3. Job-Posting Programs

Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang

pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan

kerja tersebut mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk

melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan

baik surat kabar biasa maupun elektronik. Tujuan program job posting ini adalah

untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi dan transfer

serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan internal. Dengan

demikian, job posting dapat mempertemukan antara kepentingan perusahaan

dengan kepentingan karyawan. Tidak semua jabatan dapat melalui job posting ini,

biasanya hanya bagi jabatan level bawah yang bersifat klerikal, teknis, dan posisi

supervisor.

Program job posting sendiri juga digunakan oleh pengelola pelatihan.

Banyak perusahaan yang mempekerjakan lulusan sarjana untuk program

pelatihan. Untuk kemudian para alumni pelatihan diberikan kesempatan untuk

mencalonkan diri pada jabatan yang dibutuhkan.

C. Permberhentian

Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari

individu dan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja.

Pemberhentian kerja dapat didorong oleh alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau

alasan pribadi.


1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)

Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut

terkadang membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya

mungkin karena kesehatan, masalah keluarga, pendidikan, dan lain-lain. Ketika

seorang karyawan melahirkan, merawat pasangan, anak, atau orang tua yang sakit,

atau pun menderita penyakit parah, yang menyebabkan tidak mampu bekerja,

karyawan mendapatkan hak untuk tidak bekerja sesuai dengan peraturan yang

berlaku.

2. Pengurangan

Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena

pengunduran diri, pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari

pihak pekerja sendiri, bukan dari perusahaan. Alasan utama attrisi ini adalah

pengunduran diri yang bersifat sukarela.

Bentuk attrisi yang dapat dikendalikan departemen SDM adalah

pensiun dini yang mendorong karyawan untuk pensiun sebelum usia pensiun

normal yang berlaku di perusahaan tersebut. Keuntungan pensiun dini adalah

karena adanya promosi yang berantai pada beberapa lapis pekerja yunior.

Disamping itu, pekerja senior merupakan pekerja yang dibayar tinggi, sehingga

ketika mereka pensiun biaya ini dapat dikurangi.

3. Pengunduran Diri Sementara

Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri

yang ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis.

Separasi ini bisa berjalan beberapa minggu kalau perusahaan memberikan

perawatan kesehatan atas biaya perusahaan bagi mantan karyawan. Biaya ini

diberikan bagi karyawan yang berhenti atas alasan apa pun. Kegagalan memenuhi

tuntutan ini dapat menimbulkan akibat hukum yang mahal.


BAB 9

PENGEMBANGAN KARIER

A. Pengertian Karir

Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan

perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang

waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus

berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian

pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang

organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya

sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian

dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.

B. Pengertian Perencanaan Karir

Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan

menggabungkan pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan

datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan,

urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat

diterima dan digunakan dalam penyelesaian.

Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman

berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang

dialami oleh setiap individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam

objective events yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang

dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan

kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan

digunakan dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih ringkas perencanaan

karir merupakan proses di mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir

untuk mencapai tujuan tersebut.


· Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen utama yaitu :

1. Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)

Perencanaan karir individual terfokus pada individual yang meliputi latihan

diagnostic, dan prosedur untuk membantu individual tersebut menentukan “siapa

kami” dari segi potensi dan kemampuannya.

· Perencanaan karir individual meliputi :

a. Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi

kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career anchor)

b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik

di dalam maupun di luar organisasi

c. Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri

d. Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan

strategi karir

e. Perencanaan transisi karir.

2. Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career Planning)

Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan

sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir

(career path).

· Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah :

a. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.

b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-jalur karir

tradisional atau jalur karir yang baru.

c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara

divisi dan/atau lokasi geografis

d. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan

e. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh

perpindahan karir vertical dan horizontal


f. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat menyebabkan

berkurangnya perputaran karyawan

g. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

Sebuah pendapat bijak mengatakan bahwa arah hidup kita sangat

ditentukan oleh tiga keputusan penting yang pernah kita buat, yaitu:

a. Pertama keputusan untuk memiliki bidang pendidikan yang akan kita

tempuh.

b. Kedua keputusan untuk memilih pasangan hidup kita dan

c. Ketiga keputusan untuk memilih karir (dalam arti sempit sering

diartikan memilih bidang pekerjaan).

Ketiga hal tersebut sebelum diputuskan perlu direncaanakan sebelumnya

untuk memilih apa yang terbaik dan apa yang harus dilakukan. Khususnya dalam

pembahasan ini akan diulas masalah Perencanaan Karir. Merencanakan karir

secara baik akan menentukan kita dalam meraih tujuan karir yang sesuai dengan

harapan dan memberikan kontribusi dalam kesuksesan hidup.

Karir sesungguhnya bukan sesuatu yang kita dapatkan, namun karir adalah

sesuatu yang harus diciptakan dan sebelumnya harus dirancang. Dalam pengertian

ini karir itu sangat perlu dirancang, dengan perkataan lain sangat perlu

direncanakan.

Sarah Berry seorang konsultan karir mengatakan bahwa merencanakan

karir itu bagaikan kita melihat melalui telescope, melihat sesuatu yang jauh

kemudian berusaha meneropongnya dan mengendalikannya untuk terlihat lebih

dekat. Jadi perencanaan karir dapat dikatakan sebagai suatu kemampuan untuk

melihat masa depan, memvisualisasikannya sedemikian rupa untuk menetapkan

apa yang kita inginkan dan ingin kita capai dimasa depan.

Jadi karir lebih dari sekedar rangkaian suatu pekerjaan atau jabatan. Karir

sesuatu yang menyangkut masa depan dalam perspektif jangka panjang yang

harus direncanakan sejak jauh-jauh hari, merencanakan kemana kita ingin

melangkah dan apa yang ingin kita capai.


C. Pengertian Pengembangan Karir

Pengembangan Karir adalah aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan

seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan.

Ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai

berikut :

1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap

pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang

berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting dari pada aktivitas

rencana pengembangan formal.

2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan

pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan

berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager.

3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill

yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih

lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut

pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.

4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi / dikurangi dengan

mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional.

(Mondy,1993 dalam situs jurnalsdm.blogspot)

Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir (career

planning) dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan

karir dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses,

yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan-

tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan

menerapkan program pengembangan karir / manajemen karir. Manajemen karir

(career management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai,

menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu

kumpulan orang - orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di

masa yang akan datang. (Simamora, 2001dalam jurnalsdm.blogspot).


Manajemen Karir Manajemen karir merupakan proses berkelanjutan dalam

penyiapan, penerapan, dan pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh

individu seiring dengan sistem karir organisasi.

Menurut Dessler (2010) kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan

penilaian berfungsi untuk dua peran dasar dalam organisasi, yaitu :

1. Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-

posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan

keterampilan yang memenuhi syarat;

2. Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan

dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan

merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasi peran

ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan

kemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan

suatu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh

serta berhasil dalam mengembangkan karirnya. Kegiatan-kegiatan personalia,

penyaringan, dan pelatihan memainkan peranan penting dalam proses

pengembangan karir. Perencanaan personalia dapat digunakan tidak hanya untuk

meramal jabatan yang kosong melainkan juga untuk mengidentifikasi calon-calon

internal yang potensial dan pelatihan yang diperlukan untuk mengisi jabatan -

jabatan tersebut.

Suatu organisasi dapat menggunakan penilaian-penilaian karyawan

berkalanya tidak hanya untuk keputusan gaji melainkan juga mengidentifikasi

kebutuhan pengembangan dari karyawan individual dan memastikan bahwa

kebutuhan tersebut dapat tercapai. Semua kegiatan penstafan, dengan kata lain,

dapat digunakan untuk memuaskan kebutuhan baik organisasi maupun individu

sedemikian rupa sehingga organisasi mendapatkan kinerja yang diperbaiki dari

angkatan kerja yang lebih bertanggung jawab serta karyawan mendapatkan suatu

karir yang lebih meyakinkan dan lebih menantang.


BAB 10

MANAJEMEN KOMPENSASI

A. PENGERTIAN KOMPENSASI DAN MANAJEMEN KOMPENSASI

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai

pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi

merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan

semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam

melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas

keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-

21 ini.

Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan,

melaksanakan dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan

mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu

keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.

B. TUJUAN KOMPENSASI

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi

(balas jasa) adalah antara lain :

Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama

formal antara majikan dengan bawahan, di mana karyawan harus

mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedang pengusaha atau

majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian

yang disepakati.

Kepuasan Kerja

Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-

kebutuhan fisik, status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh

kepuasan kerja dari jabatannya itu.


Pengadaan Efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan

karyawan yang qualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah.

Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah

memotivasi bawahannya.

Stabilitas Karyawan

Dengan program kompensasi agar prinsip adil dan layak serta

eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih

terjamin karena turnover relatif kecil.

Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin

karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati

peraturan-peraturan yang berlaku.

Pengaruh Serikat Buruh

Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat

dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada kerjaannya.

Pengaruh Pemerintah

Jika program kompensasi itu sesuai dengan undang-undang

perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka

intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

C. TUJUAN MANAJEMEN KOMPENSASI

Memperoleh SDM yang Berkualitas

Kompensasi yang sudah cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk

memberi daya tarik kepada pelamar. Tingkat pembayaran harus

responsive terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena

para pengusaha berkompetensi untuk mendapatkan karyawan yang

diharapkan.

Mempertahankan Karyawan yang Ada


Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif

dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin

tinggi.

Menjamin Keadilan

Manajemen kompensasi selalu berusaha agar keadilan internal dan

eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa

pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga

pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan

eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat

dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.

Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan

Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan

bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan,

rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan,

pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.

Mengendalikan Biaya

System kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh

dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan.

Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar

dibawah atau diatas standar.

Mengikuti Aturan Hukum

System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor

legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan

kebutuhan karyawan.

Meningkatkan Efesiensi Administrasi

Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk

dapat dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM

optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan

sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.


BAB 11

PENILAIAN PRESTASI KERJA

A. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA

Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan

peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat

diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang

nlai karyawan bagi organisasi.

Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti

dalam menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari

kegiatan-kegiatan yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan

hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi

juga watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian

prestasi berupaya mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai

keperluan.

Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas

penentuan unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan

melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai

dan dapat mengembangkan skala penilaian.

Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi

berarti ada pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai

harus diamati secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat.

Denagn kata lain, observasi yang jarang dilakukan dan observasi yang tidak

berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan hasil penilaian sesaat dan

tidak akurat.

Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap

tingkat prestasi karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap

observasi. Selanjutnya, proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai

dapat ditetapkan, melainkan masih perlu dilanjutkan dengan melakukan

pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa yang diharapkan oleh

pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis


dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna

bagi perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan

kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji

tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para

karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan

untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui penilaian prestasi,

manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana pekerjaannya

menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika

teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam

pengembangan diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.

Beberapa pendapat para ahli tentang penilaian prestasi kerja:

1. Menurut Andrew F. Sikula, penilaian adalah suatu proses mengestimasi

atau menetapkan nilai, penampilan, kualitas, atau status dari beberapa

objek, orang atau benda.

2. Menurut Dale Yoder, penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang

formal dilakukan di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan

sumbangan serta kepentingan pegawai.

3. Menurut French, penilaian prestasi kerja adalah suatu cara dalam

melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan

serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung

dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala.

4. Menurut Rudianto ( 2006, Hal 311 ), penilaian kinerja adalah penentuan

secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi

dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah

ditetapkan sebelumnya.

5. Menurut Hasibuan (1995:105), Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang

dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya yang dibebankan

kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan

serta waktu.


Dari sejumlah pengertian mengenai penilaian prestasi kerja kami

menyimpulkan bahwa menilai hasil kerja yang telah dicapai seseorang dalam

melaksanakan aktifitas kerjanya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang

telah ditetapkan.

B. PENTINGNYA PENILAIAN PRESTASI KERJA

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) dalam rangka

pengembangan sumber daya manusia adalah sangat penting artinya. Hal ini

mengingat bahwa dalam kehidupan organisasi setiap orang sebagai sumber daya

manusia dalam organisasi ingin mendapatkan penghargaan dan perlakuan yang

adil dari pemimpin organisasi yang bersangkutan.

Dalam kehidupan suatu orrganisasi ada beberapa asumsi tentang perilaku

manusia sebagai sumber daya manusia, yang mendasari pentingnya penilaian

prestasi kerja. Asumsi-asumsi tersebut antara lain sebagai berikut :

1. Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan

kerjanya (prestasinya) sampai tingkat yang maksimal.

2. Setiap orang ingin mendapatkan penghargaan apabila ia dinilai mampu

melaksanakan tugas dengan baik

3. Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tangga karier yang dinaiki atau

dilewatinya apabila dapat melaksanakan tugasnya dengan baik

4. Setiap orang ingin mendapat perlakuan yang objektif dan penilaian atas

dasar prestasi kerjanya

5. Setiap bersedia menerima tanggung jawab yang lebih besar

6. Setiap orang pada umumnya tidak hanya melakukan kegiatan yang

sifatnya rutin tanpa informasi tentang hasil kerjanya tersebut atau umpan

balik (feed back).

Berdasarkan asumsi-asumsi tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa

penilaian prestasi kerja adalah penting dalam suatu organisasi dalam rangka

pengembangan sumber daya manusia. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan

manajer dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang kegiatan mereka.


Secara rinci manfaat penilaian prestasi kerja dalam suatu orgnisasi antara lain

sebagai berikut :

1. Peningkatan prestasi kerja: Dengan adanya penilaian, baik manajer

maupun karyawan memperoleh umpan balik, dan mereka dapat

memperbaiki pekerjaan mereka.

2. Kesempatan kerja yang adil: Dengan adanya penilaian kerja yang

akurat akan menjamin setiap karyawan akan memperoleh

kesempatan menempati posisi pekerjaan sesuai dengan

kemampuannya.

3. Kebutuhan-kebutuhan pelatihan pengembangan:

4. Melalui penilaian prestasi kerja akan dideteksi karyawan-karyawan

yang kemampuannya rendah, dan kemudian memungkinkan

adanya program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan

mereka.

5. Penyesuaian kompensasi: Penilaian prestasi kerja dapat membantu

para manajer untuk mengambil keputusan dalam menentukan

perbaikan pemberian kompensasi, gaji, bonus, dan sebagainya.

6. Keputusan-keputusan promosi dan demosi: Hasil penilaian prestasi

kerja terhadap karyawan dapat digunakan untuk mengambil

keputusan untuk mempromosikan karyawan yang berprestasi baik,

dan demosi untuk karyawan yang berprestasi kurang baik atau

jelek.

7. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan: Hasil penilaian prestasi

kerja dapat digunakan untuk menilai desain kerja. Artinya hasil

penilaian prestasi kerja ini dapat membantu mendiagnosis

kesalahan-kesalahan desain kerja.

8. Penyimpangan-penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi:

Penilaian prestasi kerja dapat digunakan menilai proses rekruitmen

dan seleksi karyawan yang telah lalu. Prestai kerja yang sangat

rendah bagi karyawan baru adalah mencerminkan adanya

penyimpangan-penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.


C. TUJUAN DAN FAKTOR PENILAIAN PRESTASI KERJA

Berdasarkan hasil tinjauan dapat dikemukakan bahwa penilaian prestasi

dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan

keputusan yang berkaitan dengan kegiatam manager sumber daya manusia (SDM)

yang lain seperti perencanaan SDM, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM,

perencanaan dan pengembangan karir, program-program kompensasi, promosi,

demosi, pensiun, dan pemecatan.

FAKTOR - FAKTOR PRESTASI KERJA YANG PERLU DINILAI :

1. Kuantitas kerja :

Hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu

diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan

dapat diselesaikan

2. Kualitas kerja :

Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan.

Biasanya diukur melalui ketepatan, ketelitian, keterampilan,

kebersihan hasil kerja.

3. Keandalan :

Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan

memenuhi atau mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan

dan kerjasama.

4. Inisiatif :

Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif.

Memberikan saran-saran untuk peningkatan dan menerima

tanggung jawab menyelesaikan.

5. Kerajinan :

Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang

bersifat rutin.

6. Sikap :


Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman

kerja.

7. Kehadiran :

Keberadaan karyawan ditempat kerja untuk bekerja sesuai dengan

waktu atau jam kerja yang telah ditentukan.

TUJUAN UMUM DARI PENILAIAN KERJA :

a. Penilaian kinerja bertujuan untuk memperbaikai pelaksanaan

pekerjaan para pekerja dengan memberikan bantuan agar

setiap pekerja mewujudkan dan mempergunakan potensi dan

yang dimilikinya secara maksimal dalam melaksanakan missi

organisasi atau perusahaan melalui pelaksanan pekerjaan

masing-masing.

b. Penilaian kinerja bertujuan untuk menghimpun dan

mempersiapkan informasi bagi pekerja dan para manajer

dalam membuat keputusan yang dapat dilaksanakan sesuai

dengan bisnis organisasi/perusahan tempat bekerja.

c. Penilaan Kinerja secara umum bertujuan untuk menyusun

inventarisasi SDM di lingkungan organisasi yang dapat

digunakan dalam mendesain hubungan antara atasan dan

bawahan, guna mewujudkan saling pengertian dan

penghargaan dalam rangka mengembangkan keseimbangan

antara keinginan pekerja secara individual dengan sasaran

perusahaan. Dari hasilnya dapat diketahui juga tentang

kepuasan kerja atau sebaliknya, disamping dapat digunakan

untuk menyusun program pengembangan pribadi,

pengembangan karakter, program pelatihan.

d. Penilaian kinerja bertujuan untuk meningkatkan motivasi

kerja, yang berpengaruh pada para prestasi kerja dalam

melaksanakan tugas-tugasnya. Untuk itu hasil penilaian

kinerja perlu diketahui para pekerja.


TUJUAN KHUSUS DARI PENILAIAN KERJA :

a. Penilaian Kinerja merupakan kegiatan yang hasilnya dapat

dijadikan dasar dalam melakukan promosi, menghentikan

pelaksanaan pekerjaan yang keliru menegakkan disiplin

sebagai kepentingan bersama, menetapkan pemberian

penghargaan dan merupakan ukuran dalam menambah

pekerja melalui perancanaan SDM.

b. Penilaian Kinerja menghasilkan informasi yang dapat

digunakan sebagai kreteria dalam membuat tes yang

validitasnya tinggi.

c. Penilaian Kinerja menghasilkan informasi yang sebagai

umpan balik (feed back) bagi pekerja dalam meningkatkan

efisiensi kinerjanya, dengan memperbaiki kekurangan atau

kekeliruanya dalam melaksanakan pekerjaan.

d. Penilaian Kinerja berisi informasi yang dapat digunakan

untuk mengidentifikasikan kebutuhan pekerjaan dalam

meningkatkan prestasi kerja.

e. Penilaian Kinerja memberikan informasi tentang spesifikasi

jabatan, baik menurut pembidangan maupun berdasarkan

penjengjangan dalam struktur perusahaan.

f. Penilaian Kinerja yang harus dilaksanakan oleh manajer

dengan atau tanpa kerjasama petugas manajemen SDM

terhadap bawahannya.

Walaupun diakui bahwa penilaian prestasi banyak manfaatnya, namun

masih banyak pimpinan yang tidak bersedia melakukannya. Adapun yang

menyebabkan antara lain:

1. Pihak penilai tidak merasa memiliki. Perasaan ini muncul karena

mereka tidak dilibatkan dalam menentukan system penialian, tidak


dilatih untuk dapat menggunakan system yang ada, dan usulan mereka

terhadap system yang ada tidak diperhitungkan.

2. Pimpinan enggan untuk memberikan nilai yang buruk kepada karyawan

mereka, khususnya kepada orang yang mereka sukai secara pribadi.

3. Jika hasil penilaiannya buruk, pihak karyawan tidak mau menerimanya.

Penilaian yang buruk cenderung menimbulkan reaksi untuk bertahan

atau bermusuhan daripada untuk mendorong meningkatkan kinerja

karyawan.

4. Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk

mempengaruhi karir seseorang.

5. Dalam kenyataanya proses penilaian prestasi tidak dimanfaatkan untuk

menentukan kebijaksanaan dalam pemberian penghargaan.

6. Pimpinan ragu-ragu untuk memberikan penilaian yang buruk karena

takut dinilai tidak mampu untuk memilih dan mengembangkan

karyawan.

D. KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA

Dalam penilaian prestasi kerja biasanya kita menjumpai kendala-kendala

yang dihadapi, adapun kendala-kendala tersebut yaitu:

1. Hallo effect dan tolak ukur penilaian merupakan kesalahan yang

dilakukan oleh penilai, karena umunya penilai cenderungakan

memberikan indeks prestasi baik bagi akryawan yang dikenalnya atau

sahabatnya. Sebaiknya terhadap karyawan yang kurang dikenalnya penilai

memberikan indeks prestasi sedang atau kurang.

2. Kesalahan kecenderungan terpusat, banyak penilai tidak suka menilai

karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif dan sangat baik atau

sangat jelek. Di sini penilai cenderung merata-ratakan antara karyawan

satu dengan yang lainnya dan bahkan tidak sesuai dengan kenyataan.

3. Bias terlalu lunak dan terlalu keras, biasanya kesalahan bias yang terlalu

lunak cenderung penilai terlalu mudah memberikan nilai dalam evaluasi

prestasi kerja karyawan, sedangkan kesalahan bias yang terlalu keras


sebaliknya terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi

mereka.

4. Prasangka pribadi bisa mengubah penilaian terhadap karyawan. Sebagai

contoh, seorang atasan pria mungkin cenderung memberi penilaian yang

rendah kepada karyawan wanita karena suatu hal. Adapun faktor lain yang

mempengaruhi penilaian mencangkup faktor senioritas, kesukuan, agama,

kesamaan kelompok dan status sosial.

5. Pengaruh kesan terakhir, penilai cenderung lebih ingat pada kegiatan-

kegiatan karyawan yang baik atau buruk apabila menggunakan ukuran-

ukuran prestasi kerja yang subjektif.


BAB 12

MANAJEMEN AGRIBISNIS

A. Kedudukan Sumber Daya Manusia

a) Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak

dapat diperlukan, seperti faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif.

b) Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja

semaksimal mungkin

c) Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan

derajat motivasinya.

d) Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu.

1) Tahap ketergantungan (depedensi) terhadap orang lain.

2) Tahap kebebasan (independensia).

3) Saling ketergantungan (Interdependensia).

Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor

produksi lainnya, yaitu:

a) Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul.

b) Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding

sektor lainnya. Khususnya pada sektor manufaktur dan jasa.

c) Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian

subsistem akan beragam pula.

d) Pemahaman dan penguasaan wawasan agribisnis oleh setiap SDM belum

merata.

B. Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis

Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen

mutu sdm (MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan

yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami

sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat

mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi


harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka

pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MSDM moderen

dicirikan oleh serangkaian karakteristik.

1. Persaingan Bisnis

Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global

dapat dilihat dari kinerja antarsbsistem itu sendiri. Upaya-upaya

memaksimumkan daya saing perusahaan di sector agribisnis melalui

perbaikan yang terencana dan berkelanjutan terhadap proses jasa, SDM,

dan lingkungan belum memperlihatkan hasil yang memadai. Semua

berhenti pada tahap keinginan dan retorika politik. Kesadaran akan

perlunya sector pertanian ditingkatan posisi dan perannya dalam

pembangunan nasional semakin dirasakan ketika bangsa ini terkena krisis

moneter dan krisis ekonomi pada pertengahan 1997.

Penampilan sector pertanian sebagai “pemain utama” dalam pembangunan

tidak hanya berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada

kemampuan bersaing dipasar global. Upaya peningkatan mutu dalam

subsector perikanan dan pengelolaan buah-buahan, seharusnya menjadi

agenda tersendiri pemerintah. Karena sifatnya yang mudah rusak, ekspor

buah-buahan dan ikan tidaklah mudah dikemabangkan. Pola

pengembangan masih didominasi dalam bentuk pekarangan dan tersebar

terpisah-pisah,sehingga kesulitan dalam pengumpulan hasil.

Ilustrasi tersebut merupakan contoh bagaimana tidak mudahnya dan masih

rendahnya kemampuan Indonesia dalam persaingan pasar global.

2. Arti dan Pendekatan Mutu

Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara

spesifik pada sektor agribisnis sebagai kesatuan usaha dari seluruh

komponen subsistemnya? Jawaban atas pertanyaan tersebut dapat

beragam dan sangat tergantung pada sisi pandang produsen dan konsumen


atau tergantung konteksnya. Mutu itu sendiri banyak ragam kriteria yang

dipakai dan bersifat dinamis serta berkelanjutan.

Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari

identifikasi dan pensolusian masalah/akar persoalan yang sebenarnya

(Juran;1995). Dia berpendapat mutu diartikan sebagai ketepatan untuk

dipakai dan orientasinya ditekankan pada pemenuhan harapan pelanggan.

Agak berbeda dengan Juran, Crosby dalam Juran (1995) lebih

menekankan pada transformasi budaya mutu. Pendekatannya merupakan

proses arus atas ke bawah yaitu menekankan kesesuaian individual

terhadap perkembangan persyaratan/tuntutan masyarakat. Sementara,

Deming dalam Juran (1995) lebih menekankan pada kondisi-kondisi

faktual empiris dan cenderung berorintasi arus bawah ke atas. Artinya

mutu dapat terus dikembangkan asalkan didukung oleh sumberdaya

manusia yang bermutu.

Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada

unsur-unsur kesamaannya seperti:

1. Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi

harapan pelanggan;

2. Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan

lingkungan

3. Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan

dengan perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).

Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu

1. keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dan

2. bebas dari defisiensi. Implikasi praktisnya dalam sektor agribisnis, antara

lain adalah:

Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dimana mutu

yang lebih tinggi memungkinkan prusahaan untuk:


Meningkatkan kepuasan konsumen; misalnya dalam hal keamanan

pangan, derajat kandungan air, kotoran, pencemaran, tampilan, daya

tahan, estetika, dan pelayanan.

Menjadikan produk terjual, misalnya tanpa hambatan proteksi, sistem

distribusi lancar, dan dukungan informasi harga yang akurat.

Mampu menghadapi persaingan lokal, regional, nasional dan bahkan

internasinal.

Mampu meningkatkan pangsa pasar dengan merek dagang nasional

tanpa harus melalui pihak ketiga (perusahaan lain), nasional maupun

internasional.

Bebas dari defisiensi, dimana mutu yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan

untuk:

Mengurangi tingkat kesalahan, baik pada subsistem produksi, pengolahan,

maupun pada subsistem pemasaran hasil.

Mengurangi pemborosan-pemborosan dalam hal penggunaan input, proses

produksi dan pemasaran hasil

Mengurangi kegagalan hasil dengan memperhatikan pemilihan kualitas

input dan keunggulan teknologi proses yang didukung SDM yang

bermutu.•

Memperpendek waktu penempatan produk baru di pasar dengan cara

pengembangan jaringan bisnis dengan dukungan sarana distribusi yang

tangguh.


BAB 13

PENUTUP

A. Kesimpulan

MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya

yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan

(goal) menjadi maksimal. Konsep yang mendasarinya bahwa setiap karyawan

adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.

Kajian tentang Manajemen SDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti

psikologi, sosiologi, dll.

Daftar Putaka

http://ymilocoffe.blogspot.co.id/2013/01/analisis-dan-rancangan-pekerjaan.html

https://shelmi.wordpress.com/

Hasibuan, Malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara,

2001.

Nawawi, Hadari. Perencanaan SDM. Gadjah Mada University Press, 2003.

Sofyandi, Herman. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu,

2008.

http://teorikuliah.blogspot.com/2009/09/pengertian-wawancara-tv-tujuan-

dan.html

Alwi, Syafaruddin. (200 ). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE

Decenzo, D.A.( 1999). Human recources Managemen. Sixth edition.

Nasri, Marwan. 1986. Manajemen Perusahaan – Pendekatan Operasional.


http://teorikuliah.blogspot.com/2009/09/pengertian-wawancara-tv-tujuan-dan.html

http://teorikuliah.blogspot.com/2009/09/pengertian-wawancara-tv-tujuan-dan.html

https://shelmi.wordpress.com/

http://ymilocoffe.blogspot.co.id/2013/01/analisis-dan-rancangan-pekerjaan.html

http://anapriyangga.blogspot.com/2010/09/perencanaan-dan-pengembangan-

karir.html


noviyudin makalah msdm strategik stie bina bangsa

Leadership & Management

Msdm Observation

Msdm Matematika

Hertian febrianto 11131296 rangkuman makalah msdm strategik

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang file... (SDM), khususnya sumber ... bahwa ada 6 (enam) unsur penting dalam pendekatan strategik manajemen sumber daya manusia (MSDM ... Pendekatan

Msdm strategik

msdm strategik-sistem reward dan kompensasi perusahaan

Presentasi MSDM

Cover Msdm

thesis msdm

41 .1.: I. 1 . e. C - STIE IGI...A. Hirarki Manajemen Strategik 52 B. Proses Manajemen Strategik 54 C. Hubungan Misi dan Tujuan 58 D. Tujuan Organisasi 63 E. Faktor yang mempengaruhi

Kompensasi (MSDM)

KONSEP MSDM & PERAN STRATEGIK MSDMlearning.upnyk.ac.id/pluginfile.php/10364/mod_resource... · 2018. 1. 18. · Fungsi Koordinator. Wewenang yang dijalankan oleh seorang manajer SDM

Noviyudin tugas makalah msdm strategik

MSDM Training

PERTANYAAN MSDM

MSDM LANJUTAN

Materi makalah msdm strategik

INTEGRASI msdm

Materi msdm

Manajemen Sumber Daya Manusia - rest136.files.wordpress.com · MSDM sebagai Jembatan MSDM sebagai Pintu Masuk MSDM sebagai Penyaring MSDM sebagai Polisi, Jaksa, Hakim ... • Hubungan

STIE 2017 - Welcome to STIE Widya Wiwaha Repository - STIE

Tugas rangkuman msdm strategik semester 6

Tugas Rangkuman Makalah MSDM Strategik

Msdm pert2

MAKALAH MSDM

Makalah msdm strategik

Peran MSDM Strategik Dalam Pengembangan Perusahaan: …herususilofia.lecture.ub.ac.id/files/.../Peran-MSDM...Daftar kuesioner bersifat tertutup yang dikembangkan oleh Ulrich (1997),

TUGAS MSDM

Peran MSDM Strategik Dalam Pengembangan · PDF fileData yang telah dikumpulkan tersebut dianalisis untuk merancang peran MSDM strategik sesuai dengan perusahaan industri petrokimia

MSDM - Pertemuan 1 - Peran Strategik MSDM

KARIR (MSDM)

Peran Strategik MSDM Dalam Kepemimpinan

Makala MSDM Strategik

MSDM diversity.doc

Peran Strategik MSDM