Tugas “Manajemen strategik”

Paparan buku :strategic Management, Fred R David, 15th Edition

“Implementing Strategies:management and operations issues”

PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

Implementasi Stategi

Proses manajemen strategis tidak begitu saja berakhir saat perusahaan memutuskan

strategi apa yang ingin di ambil. Manajer dan karyawan suatu perusahaan harus mengerti bisnis

tersebut, merasa menjadi bagian dari perusahaan dan melalui keterlibatan dalam formulasi

strategi menjadi komitmen membantu organisasi mencapai kesuksesan. Implementasi strategi

mempengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia mempengaruhi semua area fungsional dan

divisional dari suatu bisnis.

Hakikat Implementasi Strategi

Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal- hal berikut ini:

Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan; implementasi

strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan;

Perumusan strategi berfokus pada efektivitas; Implementasi strategi berfokus pada efisiensi;

Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual; Implementasi strategi terutama adalah

proses operasional; Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik;

Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan; Perumusan

strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu; Implementasi strategi

membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.

Perspektif Manajemen

Implementasi strategis adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk

dapat menjalankan sebuah perencanaan strategis. Untuk memulai proses implementasi,

manajemen strategis harus memperhatikan tiga pertanyaan berikut :

1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun ?

2. Apa yang harus dilakukan ?

3. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi akan

melaksanakan berbagai hal yang diperlukan ?

Jika pihak manajemen tidak mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan

memuaskan, maka sulit bagi strategi yang telah disusun dengan sempurna untuk mendapat hasil

yang diinginkan. Oleh karena itu, dibutuhkan berbagai macam cara untuk membantu proses

implementasi suatu perusahaan yang tercakup dalam isu-isu manajemen. 

Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan,

membuat membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi yang

ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan pada

karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelaraskan manajer dengan

strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi

atau operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan, jika perlu,

melakukan penyusutan ukuran perusahaan. Perubahan manajemen menjadi lebih ekstensif saat

strategi baru yang akan diimplementasikan mengarahkan perusahaan ke arah yang baru.

Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang fokus pada semua tingkat hierarki

dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bisa

melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing yang terbaik sehingga

persaingan menjadi bersifat personal. Sehingga dapat menghasilkan sinergi yang baik untuk

perusahaan untuk keberhasilan proses implementasi itu sendiri.

Formulasi Strategi Implementasi Strategi

Memfokuskan pada sumber daya yang

akan digunakan

Memfokuskan pada sumber daya yang

digunakan selama organisasi berjalan

Memfokuskan pada efektivitas Memfokuskan pada efisiensi

Proses intelektual Proses operasional

Membutuhkan keterampilan intuitif dan

analisis

Membutuhkan keterampilan motivasi dan

kepemimpinan

Mengkoordinasi beberapa individu

dalam organisasi

Mengkoordinasi seluruh individu dalam

organisasi

Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Manajemen Strategis

1. Tujuan Tahunan

Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh

manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat

esensial bagi implementasi strategi karena mereka menunjukkan dasar pengalokasian sumber

daya; merupakan mekanisme  utama untuk mengevaluasi para manajer; merupakan instrumen

utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang; dan membuat

prioritas divisional dan depertemental dalam organisasi.

Tujuan dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan (action-

allowed). Setelah semua program tujuan yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk membuat

anggaran untuk dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Proses mendesain dan menyusun

anggaran program, divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk

mengembangkan prosedur standar operasi (standard operating procedurs/ SOP), yang berisi

rincian berbagai aktivitas yang diperlukan dalam menjalankan perusahaan untuk mencapai

tujuan.

Tujuan utama tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan

aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi dalam

perusahaan sebagai alat justifikasi didepan pemilik kepentingan (stakeholder). Tujuan tahunan

merupakan standar kinerja. Tujuan tahunan merupakan sumber penting dari motivasi dan

identifikasi karyawan. Tujuan tahunan memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas

kinerja mereka. Tujuan tahunan memberikan dasar bagi desain organisasi.

Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk

dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang. Tujuan jangka pendek merupakan hasil yang

spesifik, biasanya kuantitatif, yang ditetapkan oleh manajer operasional untuk dipacai dalam

waktu dekat. Tujuan jangka pendek membantu dalam implementasi strategi dalam tiga cara:

a. Tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang

b. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujuan jangka pendek membantu

mengangkat masalah dalam suatu organisasi yang memerlukan koordinasi untuk

menghindari konsekuensi disfungsional.

c. Tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi dengan mengidentifikasikan

hasil-hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional, yang dapat digunakan

bahan evaluasi.

2. Kebijakan

Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif

spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya menuju pencapaian tujuan

tersurat. Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas beragam jenis tindakan

administratif yang dapat diambil untuk memberi sanksi dan penghargaan atas perilaku individu

3. Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya (resources allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen

yang memungkin eksekusi terhadap strategi. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe

sumber daya yang bisa digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, sumber daya

keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia,, dan sumber daya teknologi. Alokasi sumber

daya yang efektif tidak menjamin implementasi strategi yang sukses karena program, personel,

kontrol, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan.Alokasi sumber daya

merupakan kegiatan utama dari manajemen strategis.

Faktor yang menghambat alokasi sumber daya yang efektif:

Perlindungan berlebihan atas sumber daya

Penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka pendek

Politik organisasi

Sasaran strategi yang kabur

Keengganan mengambil risiko

4. Manajemen Konflik

Konflik dapat lahir di mana saja, kapan saja, dan melibatkan siapa saja dalam manajemen

strategis. Tiga pendekatan dalam manajemen konflik:

Penghindaran (avoidance): pengabaian persoalan dengan harapan konflik akan selesai

dengan sendirinya; bisa dilakukan juga dengan memisahkan aktor yang berkonflik

Defusi (defusion): tidak menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik; kompromi;

mediasi

Konfrontasi: mempertukarkan pihak-pihak yang berkonflik sebagai pembelajaran

5. Kecocokan Struktur dan Strategi

Struktur akan memengaruhi alokasi sumber daya. Ciri-ciri struktur yang tidak efektif:

Terlalu banyak hirarki

Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak peserta

Terlalu banyak perhatian yang difokuskan untuk menyelesaikan konflik-konflik

antardepartemen

Terlalu luas rentang kendali

Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai

perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan

struktur organisasi. Alfred Chandler, menyimpulkan bahwa perubahan struktural terjadi karena

inefesiensi yang ditimbulkan struktur lama menimbulkan kerugian terlalu lama. Chandler,

membuat suatu skema urutan proses berikut ini:

1. Diciptakan sebuah strategi baru

2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul

3. Penurunan kinerja ekonomi

4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan

5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya

Ketika strategi berubah, cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan membuat

perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif. Perusahaan melakukan diversifikasi atau

integrasi vertikal mengubah struktur organisasinya dari fungsional ke divisional, kinerja

keuangan mereka meningkat. Akan tetapi, perubahan strategi tidak selalu memberikan hasil yang

sepadan dengan perubahan dalam struktur organisasi jika perusahaan hanya sedikit memiliki

saingan. Jika memiliki posisi monopoli, perusahaan bebas menentukan tarif atau ditentukan oleh

pemerintah, perusahaan dapat menaikkan harga yang dapat memenuhi inefesiensi dalam

administrasi intervalnya dibandingkan dengan kesulitan yang dihadapi bila melakukan

reorganisasi.

Struktur Fungsional

Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena

struktur ini paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif lainnya. Tim manajer yang

memiliki spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan wiraswastawan. Perusahaan

menbutuhkan sebuah perubahan substainal dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan,

strategi perusahaan cenderung melakukan proteksi melalui dominasi industri, yaitu melakukan

integrasi vertikal dan horisontal. 

Struktur fungsional (functional structrure) mengelompokkan tugas dan aktivitas

berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/ operasi, pemasaran, keuangan/ akuntansi, litbang,

dan sistem informasi manajemen. Kekuatan dan kelemahan tahap ini adalah konsentrasi dan

spesialisanya hanya dalam satu industri.

Struktur Divisional

Struktur divisional (divisional structure) atau struktur desentralisasi (decentralized

structure) disusun berdasarkan area geografis, produk/ jasa, konsumen, atau berdasakan proses.

Keterbatasan dari stuktur ini adalah struktur ini membutuhkan spesialis fungsional yang harus

dibayar, dan terdapat duplikasi layanan staf, fasilitas dan personel.

Struktur divisional berdasarkan area geografis sesuai bagi organisasi yang strateginya

harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografi

yang berbeda. Tipe ini dapat disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang

yang berlokasi di area yang luas.

Struktur divisional berdasarkan produk/ jasa paling efektif menerapkan strategi ketika

produk atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus, tipe ini banyak digunakan ketika

organisasi menawarkan sedikit produk/ jasa atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda

secara substansial.

Struktur divisional berdasarkan konsumen digunakan ketika beberapa konsumen utama

memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk

konsumen tersebut, struktur ini memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif

syarat yang dibutuhkan kelompok konsumen.

Struktur divisional berdasarkan proses serupa dengan struktur fungsional, karena aktivitas

dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan, tipe ini dapat menjadi efektif dalam

pencapaian tujuan ketika proses produksi yang berbeda mewakili kekuatan persaingan dalam

suatu industri. Kekuatan utama perusahaan pada struktur ini adalah pemilikan sumber daya yang

tidak terbatas. Kelemahan utamanya terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu besar dan

kompleks yang cenderung membuat perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel. 

Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis dan

mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang

melapor secara langsung kepada CEO (Chief Executivee Officer). Oleh karena itu, SBU harus

memiliki :

1) Misi khusus

2) Kemampuan mengidentifikasi para pesaing

3) Fokus pada pasar eksternal

4) Pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.

Terdapat dua kelemahan dari struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan tambahan

lapisan manajemen, yang mengakibatkan pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden untuk

grup tersebut menjadi kurang jelas. Namun demikian, keterbatasan ini tidak mengecilkan

keuntungan dari SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas.

Struktur Matriks

Struktur matriks (matriks structure) adalah yang paling kompleks dari semua desain yang

ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertikal maupun horizontal

(sehingga disebut matriks). Struktur ini digunakan ketika organisasi menyimpulkan bahwa baik

untuk fungsional maupun divisional, yang bahkan dikombinasikan dengan mekanisme

keterkaitan horisontal, tidak dapat memenuhi kebutuhan menurut situasi yang mereka hadapi.

Struktur ini mengkombinasikan stabilitas pada struktur fungsional dengan fleksibilitas produk

dengan lingkungan eksternal bersifat kompleks dan dapat berubah-ubah. Struktur matriks

digunakan secara luas dalam banyak industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset, dan

pertahanan. 

Struktur matriks menimbulkan konflik-konflik di sekitar tugas, kewenangan, dan alokasi

sumber daya. Struktur matriks akan berfungsi pada tiga kondisi berikut ini:

Dibutuhkan proses “saling menyuburkan” ide-ide lintas proyek atau unit produk

Sumber daya yang tersedia langka

Munculnya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian

pengambilan keputusan.

Stanley Davis dan Paul Lawrence, mengidentifikasi tiga fase yang berbeda dalam

perkembangan struktur matriks, yang dapat diraikan sebagai berikut :

a. Kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara (temporary cros-

functional task forces) ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan. Manajer

bertanggung jawab terhadap mata rantai horisontal kunci.

b. Pengintegrasi produk atau merek yang bersifat semipermanen. Jika kelompok khusus lintas

fungsi menjadi permanen, manajer proyek akan menjadi seorang manajer produk merek. 

c. Struktur otoritas ganda (dual-authorities structure), yaitu ketika struktur produk dan

fungsional telah menjadi bentuk yang permanen. Seluruh karyawan terhubung baik kepada

atasan fungsional vertikal maupun kepada manajer produk horisontal.

Beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat

banyak saluran komunikasi karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan

penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah. 

Struktur Jaringan 

Struktur jaringan disebut non-struktur karena eliminasi maya-nya (virtual elimination)

terhadap fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur jaringan bermanfaat ketika lingkungan

perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Organisasi jaringan

merupakan serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen yang terhubung dengan

komputer dalam satu informasi yang mendesain, memproduksi dan memasarkan produk atau

jasa.

Struktur organisasi jaringan kerja memberikan peningkatan fleksibilitas dan kemampuan

beradaptasi dalam mengatasi perubahan teknologi yang sangat cepat dan pergeseran pola

persaingan dan perdagangan internasional. Struktur ini juga memungkinkan perusahaan untuk

berkonsentrasi pada keunggulan uniknya sementara memperoleh efisiensi dari perusahaan

lainnya yang juga sedang mengkonsentrasikan usaha mereka pada bidang keahliannya.

Ketersediaan berbagai mitra yang potensial merupakan sumber potensial munculnya kesulitan.

Perusahaan terlalu ahli (overspecialize) pada suatu posisi dalam rantai nilai (value chain)

perusahaan tersebut dapat memicu timbulnya risiko menjadi sebuah perusahaan yang “lemah”.

6. Restrukturisasi dan Reengineering

Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang ada dalam

organisasi. Restrukturisasi sering dilakukan dengan menggunakan istilah berbeda-beda:

Downsizing

Rightsizing

Delayering

Restrukturisasi dalam sektor publik potensial melahirkan konflik

7. Reengineering (Rekayasa Ulang)

Reengineering menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas, kerja, dan

proses demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Secara

teoritis, potensi konflik pada proses reengineering lebih kecil daripada restrukturisasi .

8. Gaji dengan Strategi

Tidak ada hubungan yang pasti antara sistem penggajian dengan kinerja strategi. Akan tetapi,

memberikan bonus atas pencapaian tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang merupakan hal

yang lazim

RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN

Mengelola Resistensi pada Perubahan

Mengelola resistensi dapat dilakukan dengan

Strategi perubahan paksa (force change strategy)

Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)

Strategi perubahan rasional (rational or self-interest change strategy)

Mengapa Perubahan Organisasi Gagal

Semua orang memandang perubahan sebagai tujan ketimbang sebagai sebuah proses

yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen proyek dan perhatian yang

konsisten.

Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas.

Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena penanganan

buruk menciptakan budaya skeptic dan cenderung menghindari resiko.

Gagal memberikan dukungan, pelatihan dan keterampilan yang diperlukan yang

memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan

organisasi.

Kurangnya komunikasi menyangkut perubahan termasuk, misalnya, memeberi informasi

pada karyawan terlalu bertahap, yang berresiko tumbuh kembangnya gossip-gosip.

Terlalu mengupayakan focus perubahan secara sempit pada satu aspek organisasi dan

mengabaikan “keterkaitannya” pada kehidupan organisasi.

8 KESALAHAN MANAJER DLM MEMIMPIN PERUSAHAAN

1. Tidak mampu menandaskan a sense of urgency

2. Tidak mampu menciptaka koalisi pemandu yang kuat (powerful guiding coalition) yang

terdiri dari orang-orang kunci yang mampu bekerja sama dalam tim (sebagai agen

perubah) dan memimpin upaya perubahan.

3. Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal mengembangkan

strategi yang diperlukan dalam mencapainya.

4. Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan tak mampu member teladan dalam

menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi perusahaan.

5. Tidak mampu mengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru (terutama disebabkan oleh

yang disebut penulis lain sebagai cultural lag).

6. Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan jangka pendek

sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, atau kurang memberi pengakuan dan

penghargaan bagi karyawan yang terlibat.

7. Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdampak matinya momentum,

berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama.

8. Tidak mampu menancapkan perubahan pada budaya perusahaan.

TAHAP” MANAJEMEN PERUBAHAN

Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal perubahan

apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat

mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.

Tahap 2, tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai

diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini

perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi

dengan baik.

Tahap 3, tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan, perubahan dan

pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan

timbul masalah.

Tahap 4, tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi diperlukan data,

oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut.

Dimana Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi

dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

TAKTIK MENGATASI PENOLAKAN PERUBAHAN

1. Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen memberikan penjelasan secara tuntas

tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua

karyawan.

2. Partisipasi. Manajemen mengajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan.

Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator.

3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Manajemen memberikan suatu bentuk konseling

kepada karyawan yang mengalami ketakutan atas terjadinya perubahan

4. Negosiasi. Manajemen memberikan alternatif solusi kepada karyawan.

5. Paksaan. Manajemen menggunakan Taktik terakhir adalah paksaan.

MENCIPTAKAN BUDAYA YANG MENDUKUNG STRATEGI

Para perencana strategi harus berusaha untuk melestarikan menekankan, dan membangun

berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada mendukung strategi baru. Schein menunjukkan bahwa

elemen berikut ini sangat bermanfaat untuk mengkaitkan budaya dengan strategi yaitu :

a. Pernyataan kreteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi, mempromosikan,

mengeluarkan,memensiunkan.

b. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan.

c. Memberikan teladan, ganjaran, dan pelatihan oleh pimpinan.

d. Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh pimpinan.

e. Sistem kompensasi dan status, serta sistem promosi yang tegas.

Mengelola Budaya Organisasi

Budaya organisasi yang memengaruhi strategi dapat dibentuk dengan memperhatikan

hal-hal berikut

Filosofi pendirian organisasi

Desain ruang dan bangunan

Memberi teladan, pengajaran, pelatihan oleh pimpinan

Sistem kompensasi dan status

Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-orang dan kejadian

penting

Apa yang diperhatikan, diukur, dikendalikan pimpinan

Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting

Sharing Assumption Budaya Organisasi

a). Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian Korpri untuk PNS, batik PGRI yang

menjadi ciri khas organisasi tersebut.

b). Share saying, misalnya ungkapan-ungkapan bersayap, ungkapan slogan, pemeo seprti didunia

pendidikan terdapat istilah Tut wuri handayani, Baldatun thoyibatun wa robbun ghoffur

diperguruan muhammadiyah.

c). Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial sebagai bentuk aktifitas rutin

yang menjadi ciri khas suatu organisasi seperti istilah mapalus di Sulawesi, nguopin di Bali.

d). Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan selamat, acara wisuda mahasiswa dan

lain sebagainya.

Mewujudkan Tertanamnya Budaya

a) Menciptakan bahasa yang sama dan warna konsep yang muncul.

b) Menentukan batas-batas antar kelompok.

c) Distribusi wewenang dan status.

d) Mengembangkan syariat, tharekat dan ma’rifat yang mendukung norma kebersamaan.

e) Menentukan imbalan dan ganjaran

f) Menjelaskan perbedaan agama dan ideologi.

Strategi Produksi

Secara garis besar, proses produksi adalah kegiatan mengolah masukan (input, sumber

daya produksi) dalam proses dengan menggunakan metode tertentu untuk menghasilkan

keluaran (output, barang maupun jasa) yang sesuai dengan ketentuan.

Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti dijumpai pada perusahaan angkutan,

asuransi, bank, pos, telekomunikasi, dsb menjalankan juga kegiatan produksi.

Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi sehingga kelima

kategori keputusan yang telah diuraikan diatas dapat diambil secara tepat dan konsisten.

Strategi operasi terdiri dari 4 komponen yaitu; Misi, Kompetensi, Tujuan dan Kebijakan.

Just In Time

Just In Time merupakan suatu filosofi yang berfokus pada upaya untuk menghasilkan

produk dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, pada tempat dan waktu

yang tepat.

Just in Time berarti bahwa, dalam suatu rangkaian proses produksi, suku cadang yang

diperlukan untuk perakitan tiba pada ujung lini rakit pada waktu yang diperlukan dan

hanya dalam jumlah yang diperlukan.

Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada seluruh lini produksi dapat mendekati

persediaan nol.

4 Jenis Pemborosan Dalam Produksi

Sumberdaya produksi terlalu banya

Produksi berlebihan

Persediaan terlalu banyak

Investasi modal yang tak perlu

MASALAH-MASALAH SUMBER DAYA MANUSIA SAAT PENERAPAN STRATEGI

Manajemen SDM

Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen

bukan hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi,

uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya

manusia) yang mengelola factor produksi lainnya tersebut.

Karyawan baru yang belum memilii keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi

karyawan yang terampil dan ahli.

Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi, dia akan

menjadi karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut

Manajemen SDM.

Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan

Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan (PKSK), dalam bahasa Inggris sering

disebut dengan ESOP, merupakan suatu program yang memungkinkan partisipasi

karyawan untuk memiliki saham perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka

bekerja.

Program ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain dengan memberikan

saham secara cuma-cuma (stock grant), menjual saham kepada karyawan, atau dengan

memberikan opsi kepada karyawan untuk membeli saham perusahaan selama periode

tertentu.

PKSK

PKSK dilakukan pertama kali pada tahun 1950 di Amerika Serikat, dan saat ini telah

menjadi praktek yang umum dilakukan dalam dunia usaha baik di negara maju maupun

di negera berkembang.

Dengan adanya kepemilikan karyawan pada perusahaan atau induk perusahaan tempat

mereka bekerja, diharapkan motivasi dan komitmen para karyawan akan meningkat

sehingga pada akhirnya juga akan meningkatkan nilai perusahaan.