MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEJIK MAKALAH

diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Stratejik

Dosen pengampu Ade Fauji,SE, MM.

Oleh

Rijal 11131702

kelas : 6B - MSDM

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA

2016

Kata Pengantar

    Segala puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT serta shalawat

dan salam kami sampaikan hanya bagi tokoh dan teladan kita Nabi Muhammad

SAW. Banyak nikmat Allah SWT yang telah di berikan kepada kita semua baik

nikmat iman maupun nikmat islam dan nikmat sehat, sehingga oleh karenanya

penulis dapat menyelesaikan tugas kuliah ini dengan baik dan tepat

waktu. Adapun maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini adalah untuk

memenuhi salah satu tugas yang diberikan oleh dosen pada mata kuliah

Manajemen SDM Strategik. 

   Dalam proses penyusunan tugas ini penulis menjumpai hambatan, namun

penulis tetap semangat untuk menyelesaikan tugas ini untuk menjadi lebih baik

dan menjadi lebih paham dalam materi yang akan di pelajari. Dengan waktu yang

singkat penulis mencoba untuk memaksimalkan tugas ini agar makalah ini bisa

mendapatkan hasil yang diinginkan oleh penulis. Penulis menyadari bahwa dalam

makalah ini masih banyak kekurangan dan kehilafan, oleh karena itu penulis

kepada dosen khususnya penulis mengharapkan saran dan kritiknya demi

kesempurnaan makalah ini.

   Segala sesuatu yang salah datangnya hanya dari manusia dan seluruh hal yang

benar datangnya hanya dari agama berkat adanya nikmat iman dari Allah SWT,

meski begitu tentu tugas ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu segala

saran dan kritik yang membangun dari dosen sangat penulis harapkan demi

perbaikan pada tugas selanjutnya..

Serang, 08 Juni 2016

Penulis

i

Daftar Isi

Kata Pengantar i

Daftar Isi ii

Bab I

Pendahuluan

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Rumusan Masalah 2

1.3 Tujuan Masalah 2

Bab II

Pembahasan

2.1 MSDM Stratejik 3

2.2 Lingkungan External & Global serta SDM 6

2.3 Analisis Pekerjaan & Rancangan Pekerjaan 8

2.4 Perencanaan Pekerjaan SDM 14

2.5 Analisis Kebutuhan SDM 20

2.6 Rekruitmen & Seleksi 27

2.7 Teknik Wawancara 32

2.8 Pelatihan & Pengembangan 35

2.9 Orientasi,Penempatan & PHK 38

2.10 Perencanaan & Pengembangan Karier 40

2.11 Manajemen Kompensasi 42

2.12 Penilaian Kinerja 45

Bab III

Penutup

3.1 Daftar Pustaka 50

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Dalam suatu organisasi Sumber Daya Manusia merupakan faktor yang paling

penting, maka dapat kita lihat kenyataannya, ada organisasi atau perusahaan yang

memiliki Teknologi, Prosedur kerja dan Struktur organisasi yang sama, tetapi

dinamika atau mobilitas organisasi atau perusahaan yang satu dengan yang lain

berbeda- beda.

Adanya mobilitas atau dinamika yang rendah tersebut tentunya sangat tidak

diharapkan oleh siapapun, apalagi diera globalisasi dimana terjadi persaingan

yang sangat ketat, maka organisasi yang berkinerja rendah akan digilas oleh

kompetitor atau pesaing. Bila organisasi yang tergilas oleh kompetitor tersebut,

tetap juga tidak melakukan perubahan, maka tidak mustahil organisasi tersebut

berada pada kondisi yang kritis, bahkan lebih mendekati kehancuran.

Secara makro bebrapa negara di dunia ini banyak yang berhasil menjadi

negara industri dan negara maju, kemajuan yang luar biasa tersebut bukan karena

mereka memiliki sumber daya alam yang melimpah, tetapi mereka unggul dalam

hal Sumber Daya Manusia (SDM).

Keberadaan sumber daya alam yang melimpah namun produktivitas

manusianya rendah, maka ketersediaan sumber daya alam yang banyak tersebut

tidak akan mampu memberikan kontribusinya yang maksimal untuk manusia.

Sebaliknya jika produktivitas tinggi, walaupun sumber daya alam kurang

mendukung, namun mampu membawa organisasi atau sebuah negara.

2

1.2 RUMUSAN MASALAH

1.2.1 Apa yang di maksud dengan pengertian dan peranan MSDM Strategi ?

1.2.2 Bagaimana implementasi MSDM di perusahaan ?

1.2.3 Apa sajakah hal – hal yang ada di MSDM Strategi ?

1.3 TUJUAN PENULISAN

Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah sebagai berikut:

1.3.1 Untuk memenuhi tugas dari mata kuliah Manajemen SDM strategik.

1.3.2 Untuk mengetauhi peranan MSDM Strategi.

1.3.3 Untuk mengetahui implementasi MSDM Strategi.

1.3.4 Untuk mengetahui hal – hal yang ada di MSDM Strategi.

3

BAB IIPEMBAHASAN

2.1 MSDM STRATEGI

Strategi adalah rencana jangka panjang perusahaan untuk

menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan internalnya dengan kesempatan dan

ancaman eksternalnya dalam rangka mempertahankan keunggulan bersaing.

Strategi dapat juga diartikan sebagai cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai

tujuan tertentu, yang mencakup formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan,

sebagai upaya meningkatkan daya saing dalam mengelola organisasi untuk

menghadapi lingkungan yang kompetitif. Rumusan strategi adalah perumusan

dari misi perusahaan, tujuan dan sasaran termasuk rencana kegiatan untuk

mencapai tujuan dan sasaran, yang secara eksplisit mempertimbangkan aspek

persaingan dan pengaruh kekuatan faktor lingkungan.Manajemenstrategic

(management strategic) adalah “Sejumlah keputusan dan tindakan yang

mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif

untuk membantu mencapai sasaran perusahaan”. Proses manajemen strategic

( management strategic process) adalah “cara dengan jalan mana para

perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan”. Keputusan

strategis ( strategic decision) adalah “sarana untuk mencapai tujuan akhir.

Keputusan ini mencakup ruang lingkup bisnis, produk dan pasar yang harus

dilayani, fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijaksanaan utama yang

diperlukan untuk mengatur pelaksanaan keputusan untuk mencapai sasaran.

Strategi meliputi semua aspek penting perusahaan. Strategi dimulai dengan

konsep penggunaan sumber daya perusahaan dengan cara paling efektif

dalam lingkungan yang berubah-ubah.Langkah – langkah atau proses manajemen

strategik :

1.Menentukan misi, tujuan dan nilai serta para pengambil keputusan

utama perusahaan.

4

2.Meneliti lingkungan eksternal dan mendiagnosis dampak ancaman

dan peluang lingkungan bagi perusahaan.

3.Menganalisis lingkungan internal dan mendiagnosis kekuatan dan

kelemahan perusahaan.

4. Mempertimbangkan berbagai alternative strategi dan memastikan

ketepatan dalam menentukan strategi.

5.Implementasi strategi yang terpilih.

6.Evaluasi, menilai pelaksanaan strategi perusahaan dan SBU serta

mengukur hasil pelaksanaan.

Adapun alternative strateg organisasi atau korporat (grand strategy)

dan kondisi yang sesuai untuk penggunaannya adalah :

1. strategi konsentrasi (concentration strategy) dengan strategi ini

organisasi memusatkan perhatian pada satu lini bisnis dengan tujuan untuk

mendapatkan keunggulan kompetitif dari spesialisasi dan efisiensi dan

menghindari masalah manajemen yang muncul akibat terlalu banyak jenis

usaha yang dikelola. Strategi ini menjadi bahaya bila muncul pesaing yang

agresif dan mengecilnya pasar.

2. strategi stabilitas (strategy stability) menjaga apa yang sudah ada

sehingga organisasi memusatkan pada pengelolaan jenis usaha yang sedang

dijalankan sambil memelihara bidang usaha itu. Organisasi yang cukup besar

dan mendominasi pasar serta pertumbuhan rendah akan berupaya menstabilkan

pasar.

3. strategi pertumbuhan ( growth strategy) strategi alami, sebab semua

perusahaan ingin menjadi besar. Organisasi berupaya untuk mengembangkan

berbagai aspek usahanya, seperti omset, laba, pangsa pasar. Strategi

pertumbuhan dilakukan dengan beberapa cara yaitu :

a. integrasi vertical, dilakukan guna memperoleh control yang lebih besar

terhadap jenis usaha dan mendapatkan peningkatan laba,karena meningkatnya

efisiensi atau kemampuan memasarkan. Integrasi vertical dapat dilakukan

dengan akuisisi organisasi pada jalur distribusi yang sama.

5

b. Integrasi horizontal, dilakukan guna memperbesar tingkat

keuntungan, ukuran perusahaan, omset, atau pangsa pasar. Dapat dilakukan

dengan akuisisi perusahaan yang bersaing pada jenis usaha yang sama.

c. Diversifikasi,dilakukan guna memperluas pangsa pasar,mendorong

pertumbuhan perusahaan dan memanfaatkan sumber daya secara efisien

secara bersama. Dapat dilakukan dengan akuisisi perusahaan pada lini bisnis

tak sejenis. Strategi ini dapat juga dilakukan dengan strategi konglomerasi

yaitu membeli perusahaan yang tumbuh lebih cepat dari perusahaan sendiri.

d. Merger dan joint venture, dilakukan guna menembus batas

perdagangan anatar Negara atau meningkatkan efisiensi penggunaan sumber

daya. Merger merupakan penggabungan dua organisasi dengan membentuk

organisasi baru, sedangkan joint venture merupakan kerjasama satu organisasi

dengan organisasi lain untuk menjalankan satu proyek yang terlalu besar untuk

dikerjakan sendiri.

4. Retrenchment strategy. Strategi ini dilakukan perusahaan yang

memandang bahwa dirinya tidak mampu bersaing secara efektif dan merasa

terancam, dapat dilakukan dengan tiga strategi dasar yaitu :

a. turn around strategy, jika kinerja organisasi memburuk namun

belum kritis, maka dihentikan produk yang kinerjanya buruk, menciutkan

karyawan, memperpendek jalur distribusi, mencari metode baru guna

memperbaiki kinerja.

b. Divestment strategy , menjual salah satu unit usaha, karena kinerjanya

buruk.

c. Liquidation strategy, menutup usaha dan menjual seluruh asetnya.

5. Strategi kombinasi (combination strategy) Mengejar pertumbuhan

dengan akuisisi usaha baru, sambil menjalankan strategi stabilitas pada beberapa

unit usaha yang lain dan menggunakan strategi divestment pada unit usaha

yang merugi, atau merumuskan strategi diversifikasi.

Sumber daya manusia (SDM) adalah faktor unik yang berbeda dengan

faktor-faktor lainnya. SDM memiliki kepribadian, aktif, memiliki intuisi,

emosi, berpengetahuan, berpengalaman, terampil dan memiliki etos kerja.

6

Setiap proses produksi ditujukan untuk dua manfaat yaitu untuk perusahaan dan

karyawan.

Beberapa prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan SDM adalah:

1.2. PENDEKATAN STRATEGIS SDM.

PERAN STRATEGIS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

DESKRIPSI Manajemen SDM merupakan proses merekrut, mempekerjakan,

memberi pelatihan dan mengelola kompensasi serta penilaian dan pengembangan

karyawan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi. Semua

manajer pada dasarnya adalah para manajer SDM. Mereka terlibat dalam

perekrutan , wawancara, memilih dan melatih karyawan. Para manajer tersebut

juga terlibat dalam tiga tingkatan perencanaan strategis. Perubahan besar dalam

MSDM sekarang adalah peranan SDM yang terlibat dalam mengembangkan dan

mengimplementasikan strategi.

2.2 LINGKUNGAN EXTERNAL & GLOBAL SERTA SDM

Lingkungan di dalam perusahaan yg sedang beroperasi, memiliki

pengaruh yang besar thd keberhasilan perusahaan. Akibat perubahan lingkungan

yang semakin mengglobal, perusahaan menghadapi banyak tantangan.

Kemampuan perusahaan untuk menerapkan atau mengubah strategi untuk

mengkompensasi atau mengambil manfaat dari perubahan perubahan akan

menciptakan keberhasilan (dan kelangsungan) hidupnya.

Sebuah perusahaan membuat keputusan strategis sehubungan dengan

lingkungannya. Keputusan tsb untuk menyiapkan terjadinya keterkaitan dengan

lingkungannya. Dan mengembangkan arah dasar perusahaan.

Sikap Strategis Perusahaan :

• Perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan Para status quo berfokus

pada garis yang terbatas dari produk dan secara kuat mempertahankan posisinya

dipasar untuk ”melawan” pesaingnya, pemerintah, dsbnya.

• Perusahaan dapat menjadi penyelidik. Para penyidik selalu mencari

kesempatan pasar yang baru dan secara agresig mencari upaya untuk

mengembangkan produk dan pasar baru.

7

• Perusahaan dapat menerapkan sikap analisis. Analisis memilii

kepribadian yang terbagi bagi. Mereka mimilih satu prioduk dipasar yang stabil

dan berubah.

• Perusahaan dapat menjadi pereaksi. Pereaksi melihat perubahan perubahan

dilingkungan mereka, tetapi memiliki kesulitan menghadapi perubahan yang cepat

Komponen Lingkungan Eksternal :

Lingkungan eksternal bersifat multifaset dan kompleks. Lingkungan tsb memiliki

banyak unsur yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Ada dua

bentuk lingkungan perusahaan, yaitu :

1. Lingkungan kemasyarkatan, terdiri dari :

• Tekanan ekonomi dapat diperkirakan sebagai sebuah mekanisme yang

menentukan sikap pelaku bisnis. Tekanan ini dengan teratur mengakibatkan

terjadinya pertukaran sumber daya. Kecenderungan implikasi ekonomi sukar

ditentukan.

• Tekanan teknologi memiliki pengaruh utama pada formulasi keseluruhan

strategi SDM. Teknologi dapat dipandang sebagai seni dan ilmu dari produksi dan

distribusi. Teknologi tinggi dapat direfleksikan dalam produksi itu sendiri.

Teknologi juga memiliki pengaruh substansial pada rancangan pekerjaan. Contoh

kemajuan teknologi antara lain komputer (disebut intelijen artifisial) yang

pengaruhnya terhadap kinerja karyawan (efektivitas dan efisiensi).

• Misalnya peraturan upah minimum à jalan perusahaan labil. Jika upah

minimum regional tidak terpenuhi à terjadi demonstrasi dan pemogokan

karyawan. Begitu juga dengan tekanan politik à menyebabkan roda

perekonomian tidak stabil.

• Contohnya, semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja

perempuan, à terjadi peningkatan permintaan untuk pekerja rumah tangga,

pengasuh bayi

Lingkungan Tugas Pasar kerja :

Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi MSDM.

Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau ketersediaan pekerjaan

dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah atau lokal). Dalam menganalisis

8

sifat pasar kerja, seperti tingkat pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat

kedudukan pekerjaan, usia dan jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh

terhadap perumusan MSDM, mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan

pengembangan sampai kompensasi.

Lingkungan eksternal dan global sangat penting untuk sebuah perusahaan dan

harus dipantau Perusahaan memantau dan mengamati lingkungan melalui sebuah

proses pembuatan pengumuman dan pelingkupan agar informasi yang tersedia

dapat dikelola . Tekanan masyarakat mempengaruhi unsyur lingkungan tugas

yang pada gilirannya mempengaruhi strategi dan operasi perusahaan . Perusahaan

memanfaatkan informasi lingkungan untuk merumuskan keseluruhan dan strategi

SDM pokok . Perusahaan memiliki beberapa pilihan dalam merancang sifat pokok

dengan pertimbangan lingkungan dari prospektor ke pereaksi . Pilihan-pilihan

perusahaan untuk membuat strategi dasar memiliki pengaruh besar terhadap

resultante strategi MSDM. Mengantisipasi kecenderungan lingkungan

membutuhkan pendekatan pengelolaan proaktif dalam merumuskan strategi .

Masalah-masalah pokok hrs diselesaikan segera, dengan pertimbangan fakta

dimana perusahaan beroperasi dalam lingkuingan glibal, dimana angkatan kerja

berubah secara konstan dan beragam, serta derajat perubahan teknologi berubah

dengan cepat.

2.3 ANALISIS PEKERJAAN DAN RANCANGAN PEKERJAAN

Pada hakekatnya semua orang yang menduduki jabatan manajerial atau

pejabat Negara sekalipun adalah sumber daya manusia juga. Berarti dalam suatu

organisasi atau Negara diperlukan keberadaan sekelompok orang-orang analisis

pekerjaan yang bertugas melakukan analisis terhadap atau suatu atau semua

pekerjaan yang ada. Jadi, setiap pekerjaan ada orang yang mengerjakannya,

jangan sampai pekerjaan itu tidak beraturan atau tidak ada yang mempertanggung

jawabkannya, sehingga tercapai tujuan organisasiatau Negara, diantaranya usaha

dalam meningkatkan produktivitasm efesiensi dan efektivitas. Jika diperusahaan

9

atau suatu organisasi pekerjaan tersebut sering kita kenal dengan manajemen

sumber daya manusia (MSDM)

Dengan demikian, pada intinya analisis pekerjaan adalah

mendapatkan orang yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai

dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam melakukan suatu

pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghindari hal-hal yang kurang

menguntungkan bagi perusahaan.

Dalam rangka memperoleh suatu analisis akurat, depertemen SDM bersandar

pada organisasi dan karyawan yang diharapkan bisa menyediakan informasi

sebagai berikut :

§ Daftar pertanyaan analisis pekerjaan seluruhnya

§ Skema organisasi departemen

§ Informasi tentang perubahan dalam perusahaan yang sudah mempengaruhi

posisi itu

§ Klarifikasi memperjelas informasi yang disampaikan

Departemen SDM kemudian akan meneliti informasi tersebut dan menentukan

apakah suatu posisi dapat dikelompokkan kedalam suatu pekerjaan yang sudah

ada atau apakah suatu pekerjaan baru perlu untuk diciptakan. Pada akhirnya

kegiatan analisis pekerjaan hendaknya dapat memberikan jawaban atas pertanyaan

seperti ini :

§ Berapa banyak waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas

penting?

§ Tugas-tugas mana yang dapat dikelompokkan dengan mempertimbangkan

jenis suatu pekerjaan?

§ Bagaimana merancang pekerjaan sehingga kinerja karyawan dapat

ditingkatkan?

§ Jenis keahlian apa yang diperlukan untuk posisi jabatan tertentu?

§ Jenis pendidikan apa yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas kinerja?

§ Jenis keterampilan apa yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan

tertentu?

§ Karyawan mana yang terbaik dan sesuai untuk suatu pekerjaan?

10

§ Informasi apa yang diperoleh dari suatu analisis pekerjaan yang dapat

digunakan untuk program pengembangan SDM?

Berbagai pertanyaan tersebuut akan menjelaskan kontribusi yang dibuat oleh

analisis pekerjaan bagi program SDM suatu perusahaan dan kegiatan spesifik.

Selain itu, diperlukan perencanaan yang seksama dan berbagai teknik untuk

analisis pekerjaan didalam perancangan pekerjaan.

2. Tujuan Analisis Pekerjaan

Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapi tantangan teknologi modern,

merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan didalam

suatu perusahaan. Ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan yaitu

penggunaan tekhnologi canggih dan kenyamanan dan suasana kerja.

Perlu disadari bahwa tujuan lembaga, organisasi atau perusahaan dengan

perencanaan SDM yang berorientasi pada hasil analisis pekerjaan adalah untuk

mewujudkan eksistensi, efektifitas dan efesiensi, serta produktivitas dalam

mencapai tujuan atau sasara perusahaan, seperti yang telah ditetapkan dalam

program perencanaan.

Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai tujuan

yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:

a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan indivdu

b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang using

c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak

d. Rangan kebutuhan SDM masa depan

e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia

f. Rancangan kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru

maupun karyawan yang sudah berpengalaman.

g. Rancangan rencana pengembangan potensi karyawan

h. Tentukan standar kerja/prestasi yang realistis

i. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan mintanya

j. Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya

k. Berikan kompensasi secara wajar

11

3. Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan

Sebelum pengumpulan informasi dilakukan, perlu dijelaskan terlebih dahulu

kepada karyawan yang akan melakukan analisis pekerjaan. Penjelasan ini sangat

diperlukan agar informasi dapat diperoleh selengkap dan sebaik mungkin, Karena

nantinya akan digunakan sebagai alat pengambilan keputusan bidang SDM.

Setiap karyawan perlu memahami betul maksud dan tujuan pengumpulan

informasi analisis pekerjaan. Dengan analisis pekerjaan yang benar akan diperoleh

kepercayaan sebagai sarana sosialisasi dan pemahaman yang menyeluruh dalam

lingkungan perusahaan, lingkungan kerja dan bagi karyawan yang diberikan

pengembangan keterampilan kerja. Keberhasilan karyawan dalam melakukan

analisis pekerjaan ini tidak terlepas dari peran aktif dari penyelia atau atasan

langsung dari karyawan tersebut.

Tugas para penyeliah tersebut adalah :

a. Mengidentifikasi pekerjaan yang harus dianalisis

b. Mengembangkan dan mempersiapkan daftar analisis pekerjaan

c. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan

Ada empat metode dasar yang dapat digunakan secara terpisah atau kombinasi

dalam mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, yaitu, pengamatan,

wawancara, daftar pertanyaan, catatan/buku harian pekerjaan, informasi dari

karyawan yang lebih senior dan temuan auditor. Pada setiap metode ini informasi

tentang pekerjaan dikumpulkan dan kemudian dipelajari dalam kaitan dengan

tugasnya. Analisis pekerjaan seperti ini dikenal sebagai berorientasi tugas. Pada

sisi lain suatu pekerjaan dapat dianalisis dalam kaitannya dengan prilaku atau apa

yang dikerjakan oleh karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut, hal ini

dikenal sebagai analisis pekerjaan berorientasi kerja.

Kedua orientasi diatas bisa diterima sesuai uniform guidelines on employee

selection procedure sepanjang dapat diidentifikasi secara kritis tugas pekerjaan

dan prilaku pekerja yang melakukan pekerjaan tersebut.

12

Suatu daftar pertanyaan, biasa disebut job analysis information format dapat

menyediakan informasi inti yang dijadikan dasar untuk analisis pekerjaan dengan

menggunakan metode apapun.

Karyawan yang melakukan pekerjaan tersebut diminta untuk melengkapi job

analysis information format. Jawaban ini kemudian diterapkan dan digunakan

untuk teknik pengumpulan dan struktur yang dikehendaki secara terperinci.

Perbedaan antar pekerjaan karyawan harus dipertimbangkan sepanjang analisis

informasi job analysis information format sebagai tambahan terhadap analisis

pekerjaan yang ada. Analisis pekerjaan mestinya tidak berasumsi bahwa semua

karyawan atau para penyelia akan memandang suatu pekerjaan dengan cara yang

sama. Penolakan dapat memunculkan suatu gambaran yang menyimpang dari

suatu informasi pekerjaan yang sedang dikumpulkan oleh analisis pekerjaan.

Analisis pekerjaan perlu mencoba untuk mendapatkan informasi dari pria dan

wanita, para pekerja muda dan yang tua, dan karyawan berkinerja tinggi dengan

rendah. Akhirnya, analisis pekerjaan hendaknya tidak berasumsi bahwa semua

karyawan dan para penyelia mempunyai pengetahuan yang sama tentang suatu

pekerjaan. Ini adalah penting sebab riset menunjukkan bahwa terlalu sedikit

pengetahuan tentang suatu pekerjaan dapat mendorong kea rah deskripsi tugas

tidak akurat.

4. System Informasi Analisis Pekerjaan

Dalam jaringan system informasi pekerjaan, system informasi sumber daya

manusia dan desain pekerjaan menunjukkan bagaimana cara-cara SDM yang

professional diperluas dalam depertemen informasi SDM sebagai basis dasar

untuk menerapkan analisis pekerjaan yang menyediakan pelayanan lebih baik

dalam pelaksaan tugas-tugas manajer atau pimpinan. Kemudian bagian tersebut

diamanatkan/ditujukan untuk bahan informasi sumber daya manusia serta

konsekuensi dari pengelolaannya.

Desakan pekerjaan memberikan perhatian bahwa kegiatan SDM mencakup

permasalahan yang luas dan komplek. Departemen SDM memperhatikan masalah

13

analisis pekerjaan yang memberikan informasi tentang system kerja sama,

evaluasi dan pengorganisasiannya.

Adapun kegiatan yang utama dari pengelolaan manajemen SDM dalam informasi

analisis pekerjaan adalah :

·Mengevaluasi tentang tantangan lingkungan yang dapat mempengaruhi tugas-

tugas individu

·Menghapuskan persyaratan yang tidak diperlukan atau tidak relevan yang dapat

membedakan pekerjaan karyawan

· Menemukan unsure pembagian tugas yang dapat membantu atau menghalangi

kualitas dari lingkungan kerja

· Merencanakan persyaratan bagi departemen SDM mendatang

·Sebagai penghubung dan control antar pelamar pekerjaan dan pembukaan

lowongan pekerjaan.

· Menentukan materi pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan untuk karyawan

baru

· Menyusun rencana kerja pengembangan potensi karyawan

· Mengumpulkan bentuk standar kerja karyawan

·Sebagai tempat bagi karyawan untuk meningkatkan efektivitas keahlian dan

keterampilan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya

· Mengetahui kejujuran pemegang jabatan atau promosi pekerjaan

Analisis pekerjaan sebagai proses berpikir yang bersifat abstrak mengenai suatu

pekerjaan, hasilnya dapat dirumuskan menjadi deskripsi dan spesifikasi pekerjaan.

Kegunaan analisis pekerjaan adalah

· Perencanaan dan pengadaan SDM

· Rekrutmen dan seleksi SDM

· Orientasi, penempatan, pelatihan dan pengembangan

· Pengembangan karier

· Pengaturan kompensasi, imbalan atau reward

· Penilaian kinerja

· Konseling, bimbingan dan penyuluhan

· Membantu merevesi strultir organisasi jika diperlukan

14

· Memperbaiki aliran kerja dan pengaturan penjenjangan

· Memberikan data sebagai fungsi pengaturan dan aturan komunikasi

· Membantu menetapkan alur promosi dalam semua departemen dalam

perusahaan.

5. Langkah-Langkah Dalam Analisis Pekerjaan

Proses analisis pekerjaan melalui sejumlah langkah-langkah, dengan aumsi bahwa

analisis pekerjaan yang diselenggarakan didalam suatu perusahaan berkelanjutan

atau perusahaan yang telah siap beroperasi.

·Langkah 1, menyediakan suatu pandangan yang luas bagaimana masing-masing

pekerjaan, berkait dengan perusahaan secara keseluruhan.

·Langkah 2, untuk mendorong menentukan bagaimana analisis pekerjaan dan

informasi rancang pekerjaan akan digunakan

·Langkah 3, melibatkan penggunaan dari teknik analisis pekerjaan yang bisa

diterima

·Langkah 4, mengumpulkan informasiyang digunakan

·Langkah 5, untuk mengembangkan suatu deskripsi tugas

- Langkah 6, mempersiapkan suatu spesifikasi pekerjaan

Informasi yang dikumpulkan digunakan untuk rancang pekerjaan dan merancang

ulang. Analisis pekerjaan menyediakan informasi penting bagi perusahaan,

sehingga kebutuhan karyawan terpenuhi dan hasil kerjanya produktif. Akhirnya,

informasi dari analisis pekerjaan dapat digunakan oleh perusahaan untuk evaluasi

tentang rencana pekerjaannya. Pada langkah ini, penting bagi suatu perusahaan

untuk mengavaluasi usahanya dan menentukan apakah tujuan produktivitas dan

kepuasan dapat tercapai.

2,4 PERENCANAAN PEKERJAAN SDM

Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM)

dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan

sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan

semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini

15

harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor eksternal

perusahaan.

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi

ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki

keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini

kita abaikan. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting menyangkut

kondisi SDM Indonesia, yaitu:

1. Adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja.

Jumlah angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar

92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya sekitar

87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur terbuka (open

unemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi yang kini

berjumlah sekitar 8 juta.

2. Tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur

pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar yaitu

sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan

kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara nasional di

berbagai sektor ekonomi.Lesunya dunia usaha akibat krisis ekonomi yang

berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya kesempatan kerja

terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi lain jumlah angkatan

kerja lulusan perguruan tinggi terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada

sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja yang

terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini menimbulkan dampak semakin banyak

angka pengangguran sarjana di Indonesia.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia

Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor,

antara lain:

1. Lingkungan Eksternal

Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan

kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.

16

a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit

diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering

merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.

b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan

sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan

sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.

c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit

diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan

contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya

manusia.

2. Keputusan-keputusan Organisasional

Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya

manusia.

a. Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.

Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran

seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-

sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di

waktu yang akan datang.

b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana

strategi menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah

pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya

manusia.

c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga

menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.

Faktor-faktor Persediaan Karyawan

Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan

karyawan.Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya

menaikkan kebutuhan personalia.Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan

trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang

akurat.

Manfaat Perencanaan SDM

17

Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat

baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut antara

lain:

1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam

perusahaan secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu

diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah

terdapat dalam perusahaan. Inventarisasi tersebut antara lain meliputi:

a. Jumlah karyawan yang ada

b. Berbagai kualifikasinya

c. Masa kerja masing-masing karyawan

2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja

juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai

dengan kebutuhan perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai

pedoman kerja yang telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif,

perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing sumber daya manusia telah

tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan

baik, dapat diterapkan secarabaik fungsi organisasi serta penempatan sumber daya

manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.

3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang

pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia.

Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan,

akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui

pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan

sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan

menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang

berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.

Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan

perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis

pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan

di era perubahan yang serba cepat.

Proses Dalam Perencanaan SDM

18

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya

kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat

mencapai tujuannya.

Kepentingan Perencanaan SDM

Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:

a. Kepentingan Individu.

b. Kepentingan Organisasi.

c. Kepentingan Nasional.

Komponen-komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM,

yaitu:

a. Tujuan

Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan

individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah

menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang

akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam

pelaksanaan tugas.

b. Perencanaan Organisasi

Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk

mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi.Peramalan

SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi.Tingkat produksi dari

perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh.

Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi

permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.Kesimpulannya, PSDM

memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh,

kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan danpengembangan jenis apa yang

harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja

dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan

kebutuhan suatu organisasi.

Syarat – syarat perencanaan SDM:

o Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.

19

o Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.

o Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan

situasi persediaan SDM.

Proses perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk

mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini

memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan

dikembangkan dan dikelola.Pengembangan rencana SDM merupakan rencana

jangka panjang.Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus

mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang

tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini

membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan

terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan

teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.

Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-

keuntungan sebagai berikut:

a. Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi

SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.

b. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi

ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang

lebih besar biayanya.

c. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat

karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja

yang sebenarnya dibutuhkan.

Sistem Perencanaan SDM

Ada 4 kegiatan yang saling berhubungan dalam sistem perencanaan SDM:

1. Inventarisasi persediaan SDM

Pencatatan atau pendataan jumlah SDM yang ada dalam melaksanakan tugas di

Suatu Organisasai, atau dengan kata lain pencatatan atau pengumpulan data

20

tentang kegiatan, hasil yg dicapai, pendapat umum, sekarang atau yang sedang

terjadi.

2. Forecast SDM/ peramalan SDM

Peramalan SDM berguna untuk memprediksi permintaan karyawan dimasa

datang.

Metode peramalan ketersediaan /penawaran tenaga kerja (supply) dari sumber

eksternal terdiri atas:

a. Perencanaan rekrutmen dan seleksi

b. Pasar tenaga kerja

Memprediksi permintaan tenaga kerja (demand) mendatang lebih rumit dan

subjektif daripada memprediksi ketersediaan tenaga kerja (supply), karena banyak

faktor yang mempengaruhinya.

3. Penyusunan rencana SDM

Penyusunan rencana SDM dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan

kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan,

pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi

dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan

pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis.

2.5 ANALISIS KEBUTUHAN SDM

Menurut Torrington dan Tan Chwee Huat Perencanaan sumber daya

manusia merupakan kegiatan khusus yang berkaitan dengan penentuan kebutuhan

sumber daya manusia perusahaan, baik kebutuhan jangka pendek maupun jangka

panjang. Sedangkan, Menurut William B. Werther dan Keith Davis perencanaan

SDM merupakan Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai

(Demand) dan ketersediaan

(supplay) pada masa yang akan datang,baik jumlah maupun jenisnya sehingga

departemen Sumber Daya manusia dapat merencanakan pelaksanaan rekruitmen,

seleksi, pelatihan, dan aktivitas yang lain dengan lebih baik.

Berdasarkan kedua definisi diatas dapat dikatakan bahwa Perencanaan sumber

Daya Manusia merupakan proses penentuan kebutuhan pegawai pada masa yang

21

akan datang berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dalam perseedian

tenaga kerja yang ada.

Hal utama yang harus dilakukan perusahaan dalam perencanaan SDM adalah

peramalan. Peramalan dimaksud untuk memperkirakan kebutuhan SDM dan dapat

menentukan langkah-langkah lain dalam perekrutan SDM. Peramalan Sumber

Daya Manusia berusaha untuk menentukan karyawan seperti apa, posisi/jabatan

apa, berapa jumlah yang diperlukan, baik tuntutan keahlian atau ketrampilan

tertentu, dan berapa jumlah pegawai yang diperlukan oleh organisasi tersebut.

Selain itu di dalam merencanakan SDM perlu memperhatikan langkah-langkah

yang harus ditempuh antara lain seperti dikatakan oleh Miller Burack dan

Maryann. Dalam perencanaan SDM ada empat langkah pokok:

a. Perencanaan untuk kebutuhan masa depan

Perencanaan untuk kebutuhan masa depan ini sangat penting. Karena situasi

organisasi baik beban kerja, jumlah pemakai jasa, maupun kemungkinan

permasalahan yang dihadapi lebih kompleks, maka sangat penting adanya

perencanaan untuk masa yang akan datang. Untuk keperluan perencanaan ini yang

perlu diperhatikan adalah:

Jumlah pegawai yang diperlukan

Kualifikasi yang diperlukan

Jangka waktu kebutuhan pegawai tersebut

b. Perencanaan untuk keseimbangan masa depan

perencanaan untuk kepentingan keseimbangan masa depan harus dianalisis

tentang berapa jumlah pegawai yang ada saat ini yang masih dapat dipertahankan

pada masa depan sehingga untuk rencana kebutuhan pegawai lebih terarah.

Adapun yang diperhatikan dalam perencanaan ini adalah:

Jumlah pegawai yang ada saat ini

Usia pegawai dan kemungkinan pensiun

Jumlah lowongan yang ada

Pegawai yang diperlukan

22

c. Perencanaan untuk perekrutan dan seleksi atau untuk pemberhentian

sementara

Perencanaan untuk perekrutan menyangkut:

Pengumuman akan kebutuhan pegawai

Jumlah pegawai yang diinginkan

Penyaringan pegawai

Menarik pegawai yang diperlukan

d. Perencanaan untuk pengembangan.

Sedangkan perencanaan untuk pengembangan akan memperhatikan:

Pendidik dan pelatih

Pergeseran atau mutasi dan promosi

Pengisian bagian-bagian yang memerlukan tenaga ahli dan

berpengalaman.

2.1.2 Tujuan Dan Kegunaan Perencanaan Sumber Daya Manusia

Ketersediaan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas-

tugas pada masa-masa yang akan datang adalah sangat penting untuk memastikan

bahwa kegiatan perusahaan dapat dilaksanakan dengan baik.

Tindakan-tindakan yang akan dilakukan harus direncanakan sebelumnya untuk

memastikan atau meminimalkan gangguan pada perencanaan perusahaan. Jika

jumlah pegawai lebih besar dari pada kebutuhan, itu mengimplikasikan bahwa

perusahaan kurang baik memanfaatkan sumber daya manusianya dan sebaliknya.

Secara lebih luas dapatlah dikatakan bahwa perencanaan SDM yang baik akan :

Memperbaiki pemanfaatan sumber daya manusia

Menyesuaikan aktivitas sumber daya manusia dan kebutuhan di masa

depan secara efsien.

Melengkapiinformasi sumber daya manusia yang dapat membantu

kegiatan sumber daya manusia dan organisasi lain.

2.1.3 Langkah-langkah Perencanaan SDM

23

Sesuai dengan fungsinya untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya

dari aspek sumber daya manusia, sebagai mana di singgung di atas, dan fokus

perhatian perencanaan sumber daya manusia ditujukan pada proses peramalan dan

penentuan kebutuhan SDM di masa depan, maka proses penentuan tersebut

dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut :

1. Analisis beberapa faktor penyebab perubahan kebutuhan sumber daya

manusia,

2. Peramalan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang,

3. Penentuan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang,

4. Analisis ketersediaan (supply) sumber daya manusia dan kemampuan

perusahaan, dan

5. Penentuan dan implementasi program.

2.2 Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Analisis permintaan (demand analysis) menetapkan kebutuhan sumber daya

manusia di masa depan. Prakiraan sumber daya manusia (human resources

forecasting) berusaha menentukan sumber daya manusia bagaimana yang

dibutuhkan oleh organisasi demi mempertahankan pertumbuhannya serta

memanfaatkan peluang di masa depan. Prakiraan menyebabkan manajer wajib

memikirkan masa mendatang serta mengantisipasi berbagai peristiwa yang

kemungkinan terjadi, meskipun peristiwa tersebut pada akhirnya tidak seperti

yang di duga pada awalnya. Manfaat prakiraan hendaknya dinilai bukan dari

tingkat kedekatannya dengan kebutuhan sesungguhnya, melainkan dari tingkat

yang menyebabkan manajer akhirnya harus memikirkan dan mengantisipasi

berbagai situasi di masa depan. (Simamora, 2006: 137)

Kebutuhan (demand) sumber daya manusia oleh suatu organisasi merupakan

ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia yang bukan dilihat dari segi

kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas.

Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu

memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi

itu. Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat

24

ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara

lain:

1. Faktor Eksternal

Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali

perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional,

sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM.

Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau

alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau

alasan terdiri dari:

a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)

Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecenderungan pertumbuhan

ekonomi nasional dan Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis semua

organisasi atau perusahaan. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang

besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan

tingkat bunga sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi

perusahaan.

b. Sosial, politik, dan hukum

Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan

bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau

perusahaan menjalankan operasional bisnisnya. Mempunyai implikasi pada

perencanaan sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang

personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya. Peraturan

pemerintah tentang ketenagakerjaan yang melindungi tenaga kerja dari

pemberhentian semena-mena dan perlunya memperkerjakan tenaga kerja lokal

dalam penerimaan karyawan. Salah satu contohnya, sebuah perusahaan yang akan

membangun perusahaannya disuatu wilayah melakukan pendekatan social dengan

menarik SDM yang tinggal di wilayah tersebut sehingga akan mempermudah

jalannya usaha. Faktor ini tidak boleh diabaikan dalam sebuah organisasi

termasuk juga dalam melakukan perencanaan SDM, contoh lain dalam

menempatkan penguasaan bahasa asing, khususnya bahasa inggris yang semakin

25

penting dalam bekomunikasi telah mengharuskan organisasi menjadikan sebagai

pertimbangan yang besar pengaruhnya dalam perencanaan SDM.

c. Perkembangan ilmu dan teknologi

Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan

dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk,

meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga

teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan

konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan

perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan

ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi. Begitu pula dengan kemajuan

teknologi membawa dampak terhadap tergesernya tenaga kerja manusia dengan

mesin-mesin canggih, sehingga berakibat terhadap kurangnya kebutuhan tenaga

kerja.

d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing

Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja

yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah

hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM. Sebagai

contoh, “pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu

menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya

manusia.

2. Faktor Internal

Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah

organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang

dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain

faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan

SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang

menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:

a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional

Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi

kebutuhan SDM. Mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai

26

sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar

baru. Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang

dibutuhkan di waktu yang akan datang.

b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan

Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan

dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini

pada dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan

mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh

organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan

pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi

kebutuhan SDM.

c. Faktor Pembiayaan SDM

Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan

kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian

pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan

secara berkelanjutan.

d. Faktor Pembukaan Bisnis baru

Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM,

karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan

baru. Untuk itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan

SDM, baik jumlah maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh pengembangan

bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.

e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan

Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan

semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah

organisasi/perusahaan.

f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer

Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan

Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis

memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi

permintaan SDM secara akurat dan obyektif.

27

3. Persediaan Karyawan

Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang

dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja

baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi

SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah

organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:

a. Karyawan yang akan pensiun

Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus dimasukkan

dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan kosong yang harus

dicari penggantinya.

b. Pengunduran diri karyawan

Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan

pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama

(KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi

kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal.

c. Kematian, dan sebagainya.

Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan

organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar yang

seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang

meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan manusia

atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja yang

usianya relative masih muda.

2.6 REKRUITMEN DAN SELEKSI

Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar kerja

dengan motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang diperlukan guna

menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian

28

Simamora:1997

Dalam proses rekrutmen yaitu:

• Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang

menimbulkan kebutuhan sumber daya alam manusia, dan menetapkan pekerjaan

yang harus diisi dan tipe pelamar yang diperlukan.

• Untuk menyebar luaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada

lowongan pekerjaan,sehingga menarik pada pelamar yang bersangkutandan

menyisihkan pelamar yanga kurang memenuhi kualifikasi yang diperlukan.

Schuler,Jackson:1997

• Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan

dalam hal jenis pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan.

• Dan menyusu program rekrutmen yang sistematis dan terpadu.

Seleksi adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau orang yang

terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi

yang tersedia untuk diisi (Ivancevich:1992)

1) Tujuan Rekrutmen dan Seleksi

a. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi syarat

b. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy

c. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi dan

pelatihan

d. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan

kesempatan kerja

2) Tahap Proses Rekrutme dan Seleksi

Proses pencarian karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu dalam

suatu perusahaan atau organisasi,pada umumnya meliputi proses rekrutmen

pencarian calon karyawan secara terinci meliputi kegiatan di bawah ini:

1. Proses rekrutmen

A. memasang iklan di berbagai media cetak,seperti Koran,majalah,atau radia dan

televise

29

B. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan

C. Pendekatan langsung ke sekolah dan lembaga pendidikan

2. Seleksi Calon Karyawan

A. Seleksi surat lamaran

Menyeleksi surat lamran yang memenuhi syarat dan suarat lamaran yang tidak

memenuhi syarat berarti gugur,sedangkan lamaran yang memenuhi syarat

dipanggil untuk mengikuti seleksi berikutnya.Dalam surat panggilan harus

dicantumkan waktu,tempat,dan alat yang diperlukan untuk mengikuti seleksi

tersebut.

B. Wawancara awal

Dalam wawancara tim penyeleksi perusahaan mengadakan wawancara formal dan

mendalam dengan pelamar,dengan demikian akan didaptkan data yang lebih ko

mplit dengan percakapan langsung,pewawancara yang berpengalaman dan jeli

dapat menggali kemampuan seorang pelamar.akan diperoleh informasi dari setiap

pelamar kemudian dibandingkan satu persatu siapa yang paling tinggi

kemampuanya untuk melakukan pekerjaannya.

C. Ujian psikotes ,wawancara

adalah proses menguji kemempuan mental pelamar untuk mengukur apakah

mentalnya sesuai dengan yang didinginkan,jenis-jenis tes psikologi:

1. Tes kecerdasan yaitu mengetes kepribadian mental pelamar dalam hal

daya pikir secara menyeluruh dan logis.

2. Tes kepribadian yaitu menguji kepribadian mental pelamar dalam hal

kesediaan bekerja sama,sifat kepemimpinan,kejujran,dan kepribadian lainnya

yang dibutuhkan perusahaan.

3. Tes bakat yaitu mengetes kemampuanmental potensial pelamar apakah

mempunyai kesanggupan untuk dikembangkan dikemudian hari.

4. Tes minat yaitu mengetes jenis pekerjaan yang paling disenangi oleh

pelamar dan mengukur apa pelamar cocok atau antusias mengerjakan pekerjaan

yang diberikan kepadanya.

D.Pemberitahuan dan wawancara akhir

30

Atasan langsung mewawancarai pelmar untuk memperoleh data yang lebih

mendalm tentang kemampuan pelamar dalam melaksanakan tugas yang akan di

berikan kepadanya.Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui sejauh

kemampuan pelamar dalam mengerjakan pekerjaan juga untuk memperoleh

gambaran apakah pelamar dapat di ajak untuk bekerja sama atau tidak.Wawancara

akhir akan menentukan diterima atau tidaknya pelamar menjadi calon karyawan

pada perusahaan.

E.Penerimaan dan penolakan

Top manager akan memutuskan diterima atau tidaknya pelmar setelah

memperoleh hasil dari seleksi terdahulu,pelamar yang tidak memenuhi spesifikasi

ditolak sedangkan pelmar yang lulus dari setiap seleksi diputuskan diterima

menjadi calon karyawan dengan status karyawan dalam masa

percobaan.Selanjutnya mereka diharuskan mengisi formulir dan melengkapi

syarat sepenuhnya.Prosedur seleksi untuk setiap perusahaan tidak

sama,tergantung dari spesifikasi dan besar kecilnya perusahaan.

3) Alasan Dasar Rekrutmen

Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya

lowongan dengan beraneka ragam alasan,antara lain:

a. Berdirinya organisasi baru

b. Adanya perluasan kegitan organisasi

c. Terciptanya pekerjaan dan kegitan baru

d. Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain

e. Adanya pekerjaan yang berhenti ,baik dengan hormat maupun dengan

tidak hormat

f. Adanya pekerjaan yang berhenti karena memasuki usia pensiun

4) Sistem Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi pada dasarnya adalah bagian dari program pengadaan

tenaga kependidikan yang baru di sebuah lembaga pendidikan,upaya rekrutmen

dan seleksi dalam sebuh organisasi dilaksanakan oleh suatu panitia.

Secara umum tipologi rekrutmen dan seleksi dapat dilaksanakan dengan dua cra:

a. Sistem Langsung

31

System rekrutmen dan seleksi adalah system yang menerima secara langsung

terhadap seorang tenaga kerja barua dengan langsung memberikannya SK dari

pimpinan tertinggi atau yang bertanggung jawab.Adapun bentuk-bentuknya dapat

dikategorikan sebagai berikut:

a.Pemupukan eksternal

1. Lembaga pendidikan

2. Teman atau anggota keluarga karyawan

3. Lamaran terdahulu yang telah masuk

4. Agen tenaga kerja

5. Karyawan perusahaan lain

b.Pemupukan internal

1. Promisi

2. Rotasi

3. Pengkaryaan karyawan kembali

4. Karyawan kontrak

b. Sistem Tidak Langsung

System ini adalah system rekrutmen dan seleksi yang menerima secara tidak

langsung terhadap tenaga baru dengan langsung memberikannya SK tetapi SK

diberikan setelah tenaga baru melewati masa orientasiyang berfungsi evaluatif

selektif dalam jangka waktu tertentu.Adapun bentuknya meliputi:

1.Orientasi selektif adalah proses orientasi bebrapa orang yang telah diterima

untuk bekerjadi lembaga namun masih berada dalam bingkai untuk memikih yang

terbaik

2.Orientasi Akumulatif adalah proses orientasi bebrapa orang yang telah benar

diterima semuanya dengan tujuan hanya untuk mengenalkan cara berfikir dan

bertindak mereka sesuai dengan visi dan misi lembaga.

5) Langkah Rekrutmen dan Seleksi

Secara garis besar pelaksanaan rekrutmen dan seleksi dapat menjadi dua

bagian pertama analisa jabtan ,kedua pemilihantenaga kerja.

32

a. Analisis jabtan adalah proses untuk mempelajari dan mengumpulkan

berbagai informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban

suatu jabtan.

b. Pemilihan tenaga kerja baru adalah proses untuk menentukan kandidat

yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu.

6) Kendala

Berbagai kendala yang dihadapi menurut berbagai penelitian dan pengalaman

banyak orang dalam hal rekrutmen menunjukan bahwa kendala yang bisa di

hadapi itu dapat mengambil tiga bentu yaitu:

a. kendala yang bersumber dari organisasi yang bersangkutan sendiri

b. faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi

bergerak

c. kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri

Kendala seleksi antar alain berkenan dengan tolak ukur ,penyeleksi dan pelamar:

1.tolak ukur adalah kesulitan untuk menentukan setandar tolak ukur yang akan

digunakan mengukur kualifikasi seleksi secara obyektif.

2.penyeleksi adalah kesulitan untukmendapatkan penyeleksi yang benar jujur dan

obyektif penilaiannya

3.pelamar adalah kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari

pelamar.Mereka selalu berusaha memberikan jawaban yang baik saja,namun yang

kurang baik disembunyikan.

Untuk mengurani kendala tersebut perlu dilakukan kebijakan seleksi secara

bertungkat,karena semakin banyak tingkat seleksi yang dilakukan semakin teliti

penerimaan karyawan.

2.7 TEKNIK WAWANCARA

Wawancara telah diakui sebagai teknik pengumpulan data atau informasi

yang penting dan banyak dilakukan dalam pengembangan sistem informasi.

33

Wawancara adalah suatu percakapan langsung dengan tujuan-tujuan tertentu

dengan menggunakan format tanya jawab yang terencana.

Wawancara memungkinkan analis sistem mendengar tujuan-tujuan,

perasaan, pendapat dan prosedur-prosedur informal dalam wawancara dengan

para pembuat keputusan organisasional.

Analis sistem menggunakan wawancara untuk mengembangkan hubungan

mereka dengan klien, mengobservasi tempat kerja, serta untuk mengumpulkan

data-data yang berhubungan dengan kelengkapan informasi. Meskipun e-mail

dapat digunakan untuk menyiapkan orang yang diwawancarai dengan memberi

pertanyaanpertanyaan yang berkaitan dengan temuan, namun akan lebih baik bila

wawancara dijalankan secara personal bukan elektronis.

Lima langkah persiapan wawancara:

1. Membaca materi latar belakang

Bacalah informasi latar belakang tentang orang yang diwawancarai dan

organisasinya sebanyak mungkin. Materi ini dapat diperoleh dari orang yang bisa

Anda hubungi segera untuk menanyakan tentang Website perusahaan. Laporan

tahunan terbaru, laporan berkala perusahaan, atau publikasi-publikasi lainnya

yang dikirim keluar sebagai penjelasan tentang organisasi kepada publik.

2. Menetapkan tujuan wawancara

Gunakan informasi latar belakang yang Anda kumpulan serta pengalaman

Anda untuk menetapkan tujuan-tujuan wawancara. Setidaknya ada empat sampai

enam area utama yang berkaitan dengan sikap pengolahan informasi dan

pembuatan keputusan yang ingin Anda tanayakan. Area tersebut meliputi sumber-

sumber informasi, format informasi, frekuensi pebuatan keputusan, kualitas

informasi, dan gaya pembuat keputusan

3. Memutuskan siapa yang diwawancarai

Saat memutusakan SIAPA saja yang diwawancarai, sertakan pula

orangorang terpenting dari semua tingkatan yang untuk hal-hal tertentu bisa

dipengaruhi sistem.

4. Menyiapkan orang yang diwawancarai

34

Siapkan orang yang akan diwawancarai dengan menelpon mereka atau

menulis pesan e-mail sehingga memungkinkan orang-orang yang akan

diwawancarai mempunyai waktu untuk berpikir. Aturlah waktu untuk menelpon

dan membuat janji pertemuan. Biasanya, wawancara dijalankan selama 45 menit

atau paling lama 1 jam.

5. Menentukan jenis dan struktur pertanyaan

Tuliskan pertanyaan-pertanyaan yang mencakup area-area dasar dalam

pembuatan keputusan saat Anda menegaskan tujuan-tujuan wawancara. Teknik

bertanya yang tepat adalah inti dari wawancara.

Ada dua jenis pertanyaan dalam wawancara:

a) Pertanyaan Terbuka (Open – Ended)

Pertanyaan terbuka menggambarkan pilihan bagi orang yang diwawancarai untuk

merespons. Mereka terbuka dan bebas merespons. Respons dapat berupa dua kata

atau dua paragraf.

Beberapa contoh pertanyaan terbuka:

- Bagaimana pendapat Anda tentang kondisi bisnis ke bisnis ecommerce

di peusahaan Anda ?

- Apa tujuan terpenting departemen Anda ?

- Sekali data diajukan lewat website bagaimana data-data tersebut

akhirnya diproses ?

- Gambarkan proses monitoring yang tersedia secara online ?

- Apa rasa frustasi terbesar yang Anda alami selama masa peralihan menuju e-

commerce ?

b) Pertanyaan Tertutup (Close – Ended)

Pertanyaan tertutup membatasi respons orang yang diwawancarai.

Pertanyaan tertutup seperti dalam soal-soal pilihan ganda dalam ujian. Anda

diberi suatu pertanyaan dengan lima jawaban, namun tidak punya kesempatan

menulis tanggapan Anda sendiri.

Jenis pertanyaan tertutup khusus lainnya ialah pertanyaan dua pilihan. Jenis

pertanyaan ini membatasi orang yang ditanya karena hanya memungkinkan untuk

35

memilih salah satu dari dua pilihan, seperti ya atau tidak, benar atau salah, setuju

atau tidak setuju.

Beberapa contoh pertanyaan tertutup:

- Berapa lama dalam seminggu gudang informasi proyek diperbaharui?

- Rata-rata berapa kali panggilan yang diterima pusat panggilan setiap

bulannya ?

- Dari sumber-sumber informasi berikut yang mana yang paling

bermanfaat menurut Anda ?

Formulir keluhan konsumen

Keluhan lewat e-mail dari konsumen yang mengunjungi website

Interaksi tatap muka dengan konsumen

Barang yang dikembalikan konsumen

- Sebutkan dua prioritas utama Anda untuk meningkatkan infrastruktur

teknologi.

- Siapa yang menerima masukan ini ?

Beberapa contoh pertanyaan dua-pilihan:

- Adakah Anda menggunakan web untuk menampilkan informasi bagi

vendor ?

- Setuju atau tidak setuju Anda bahwa e-commerce tidak begitu aman?

- Apakah Anda ingin menerima salinan laporan keuangan Anda setiap

bulan ?

2.8 PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pelatihan ( training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan

Perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja

tenga kera.(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang - undang No.13

Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi,

memperoleh, meningkatkan,serta mengembangkan kompetensi kerja, , disiplin,

sikap, dan etos kerja pada=tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai

dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

36

Pengembangan ( development ) diartikan sebagai penyiapan individu

untuk Memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam

perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan, Menurut (Hani

Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda.

Latihan ( Training ) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal

ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan

rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan - pekerjaan

sekarang.

Sedangkan pengembangan ( Developrnent ) mempunyai ruang lingkup

Iebih luas dalam upayauntuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan,

kemampuan, sikap dlan sifat – sifat kepribadian. (Gomes:2003:197)

Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi

pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya.

Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan,

perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada

pekerjaan yang sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah harus,

pengembangan me mpunyai skcope yang lebih luas bandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM

organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab

individu yang bersangkutan saat ini ( current job oriented) . Sasaran yang ingin

dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam

jabatan atau fungsi saat ini. Pengembangan cenderung lebih bersifat formal,

menyangkut antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus dipersiapkan

bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan

menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk

mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan( unplened

change) atau perubahan yang direncanakan ( planed change).

Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah program

-program untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara

individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau

perusahaan. Sedangkan pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara

37

formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan

kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa fokus

pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.

lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di

dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam

mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja

pekerjaan dan promosi karir. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan

ketrampilan bekerja ( vocational ) yang dapat digunakan dengan segera.

(Sjafri :2003: 135).

Jenis pelatihan dan pengembangan

Terdapat banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora:2006 :278) ada

lima jenis -jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:

1. Pelatihan Keahlian.

Pelatihan keahlian (skilstraining) merupakan pelatihan yang sering di

jumpai dalamorganisasi. program pelatihaannya relatif sederhana:

kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli.

kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang

diidentifikasi dalam tahap penilaian.

2. Pelatihan Ulang.

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan.

Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian -

keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang

berubah - ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya

bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan

mesin computer atau akses internet.

3. Pelatihan Lintas Fungsional.

Pelatihan lintas fungsional ( cros fungtional training) melibatkan

pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya

selain dan pekerjan yang ditugaskan.

38

4. Pelatihan Tim.

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok

Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam

sebuah tim kerja.

2.9 ORIENTASI, PENEMPATAN & PHK

4 Hal utama dalam Orientasi :

1. Aspek Organisasional

2. Aspek kepentingan pegawai baru

3. Perkenalan untuk hubungan kerja

4. Aspek tugas

Aspek Organisasional :

5. Penjelasan sejarah berdiri organisasi

6. Penjelasan ttg Struktur organisasi

7. Pengenalan para pejabat

8. Tata ruang dan fasilitas kerja

9. Berbagai ketentuan normatif

10. Produk organisasi

Aspek Kepeningan Pegawai Baru :

Selama masa orientasi pegawai baru perlu diberikan penjelasan masalah:

a. Penghasilan

b. Jam kerja

c. Hak cuti

d. Fasilitas yg disediakan

39

e. Pendidikan & pelatihan

f. Perihal pensiun

Perkenalan dalam Hubungan Kerja :

Agar pegawai baru merasa dpt diterima sbg keluarga besar maka bag. SDM perlu

memperkenalkan pd berbagai pihak, terutama yg ber hbg dgn kerja:

• Atasan langsung

• Bagian yg akan ditempatkan

• Para pejabat

• Bagian kepegawaian dll

Ruang Lingkup Tugas :

Pejelasan lengkap dari aspek tugas secara menyeluruh mengenai:

a. Ruang lingkup tugas (tercermin dlm uraian tugas)

b. Segi-segi teknis pekerjaan

c. Penggunaan keselamatan kerja

d. Prosedur kerja

e. Peralatan kerja yg digunakan

Program Penempatan :

Program Penempatan utk karyawan baru sudah dirancang pada saat perencanaan

SDM dan utk karyawan lama beberapa program sbb:

1. Promosi

2. Alih tugas

3. Demosi

Pemutusan Hubungan Kerja :

4. Apabila ikatan formal antara perusahaan

5. dan pekerja sdh tdk ada.

6. Beberapa faktor penyebab:

7. 1. Alasan Pribadi pegawai

8. 2. Terkena sanksi yg berat

9. 3. Faktor ekonomi

10. 4. Kebijaksanaan perusahaan

40

2.10 PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

Mathis (2006:343) mendefinisikan perencanaan karir adalah perencanaan

yang fokus pada pekerjaan dan pengidentifikasian jalan karir yang memberikan

kemajuan yang logis atas orangorang diantara pekerjaan dalam organisasi.

Supriatna (2009:49) mengatakan perencanaan karir adalah aktivitas peserta didik

yang mengarah pada keputusan karir masa depan. Tujuan dari perencanaan karir

adalah peserta didik memiliki sikap positif terhadap karir di masa yang akan

datang. Berdasarkan definisi sebelumnya dapat disimpulkan perencanaan karir

dapat didefinikan sebagai suatu proses yang digunakan seseorang untuk memilih

tujuan karir dan lajur karir untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Sebagai suatu

proses yang bertujuan untuk menyesuaikan tujuan karir dan kemampuan individu

dengan kesempatan untuk mengisinya secara sistematis.

Perencanaan karir adalah” perencanaan yang dilakukan baik oleh individu

( pegawai ) maupun organisasi, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi

oleh seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu”. Dalam perencanaan

karir pegawai, atasan menilai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pegawai,

mengkaji “ keterampilan “ yang dimiliki oleh karyawan.

Ada beberapa ketrampilan yang secara umum harus dikuasai oleh seorang

karyawan sesuai dengan bidang pekerjaannya atau level kepemimpinannya , yaitu:

1. Ketrampilan konseptual / CONSEPTUAL SKILLS adalah kemampuan

untuk mengintepretasikan informasi dari berbagai sumber untuk kepentingan dan

kemajuan perusahaan.

2. Keterampilan kemanusiaan / HUMAN SKILLS adalah kemampuan

untuk bekerja dan memahami orang lain baik sebagai individu maupun sebagai

kelompok serta untuk memperoleh partisipasi mereka baik sebagai individu

maupun sebagai anggota kelompok.

41

3. Keterampilan administratif / ADMINISTRATIF SKILLS adalah

kemampuan untuk merencanakan, mengorganisir, pengendalian, dan pengawasan

pekerjaan- pekerjaan kantor.

4. Ketrampilan teknik / TECHNICAL SKILLS adalah kemampuan untuk

menggunakan peralatan- peralatan sesuai dengan bidang pekerjaannya.

Melalui analisis ini pula, pegawai juga digiring untuk menilai sendiri

proses karirnya, kegagalan atau keberhasilan yang telah dicapainya, mengkaji

kemampuannya, kompetensi apa yang sudah atau belum mereka miliki agar

keinginan untuk meraih jabatan sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya, dan

menilai “ bakat “ yang dimilikinya. Dengan demikian tujuan perencanaan karir

untuk seorang pegawai adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai

tersebut di masa depan serta menentukan langkah- langkah yang perlu diambil

agar tujuan karir dapat dicapai secara efektif dan efisien.

Ada lima syarat yang harus dipenuhi agar perencanaan karir dapat berjalan

dengan baik yaitu adanya dialog, bimbingan, keterlibatan individual dalam

perusahaan, umpan balik dan adanya kejelasan prosedur perencanaan karir yang

rinci, formal dan tertulis. Didalam perencanaan karir tidak hanya berguna untuk

menilai kinerja karyawan akan tetapi juga berguna untuk pembinaan karir

karyawan, penentuan bonus, dan mencari masukan untuk menentukan kebijakan

perusahaan.

Seorang Profesional tentu akan terus ingin Bertumbuh dan Berkembang

dalam Karirnya, baik sebagai Individu atau Tim. Memulai Karir dari bawah dan

pada akhirnya menapaki Tahapan yang Progressive tentu merupakan sebuah

Prestasi dan Aktualisasi yang membanggakan.

Melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan

minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun

tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus

utama dalam perencanaan karir haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan

kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia.(Mondy, 1993:362).

42

Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama yaitu

perencanaan karir individual (individual careerplanning) dan perencanaan karir

organisasional (organizational career planning). Perencanaan karir individual dan

organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan disendirikan. Seorang individu yang

rencana karir individualnya tidak dapat terpenuhi di dalam organisasi, cepat atau

lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu,

organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga keduanya

dapat saling memenuhi kebutuhan. (Mondy, 1993:362)

Perencanaan karir individual (individual career planning) terfokus pada

individu yang meliputi latihan diagnostik, dan prosedur untuk membantu individu

tersebut menentukan “siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya. Prosedur

ini meliputi suatu pengecekan realitas untuk membantu individu menuju suatu

identifikasi yang bermakna dari kekuatan dan kelemahannya dan dorongan

memimpin kekuatan dan mengoreksi kelemahan.

Adapun ada dua macam perencanaan karier, yaitu:

1. Perencanaan karier (di tingkat) organisasi (organization career planning).

2. Perencanaan karier individual pegawai (individual career planning).

2.11 MANAJEMEN KOMPENSASI

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai

balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi juga merupakan salah satu cara yang

paling efektif bagi departemen personalia guna meningkatkan prestasi kerja,

motivasi serta kepuasan kerja karyawan. Adapun pengertian kompensasi menurut

Gary Dessler (2003, p349-350), mengatakan bahwa kompensasi pegawai berarti

semua bentuk penggajian atau ganjaran yang mengalir kepada pegawai atau

timbul dari kepegawaian mereka.

Program-program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena

mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumberdaya manusianya.

Selain itu kompensasi sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling

43

besar dan penting. Bila pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan secara

tepat, perusahaan bisa kehilangan para karyawannya yang baik dan harus

mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi, melatih dan mengembangkan

penggantinya. Bahkan apabila karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjadi

tidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka.

1. Bentuk Kompensasi

Kompensasi yang diberikan oleh organisasi kepada pekerjanya terdapat dalam

beberapa bentuk. Menurut Gary Dessler (203, p349-350), membagi kompensasi

kedalam tiga komponen, yakni :

1. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam bentuk

upah, gaji, insentif, komisi dan bonus. Pada dasarnya terdapat dua dasar

penentuan upah pegawai :

a. Berdasarkan waktu. Pada umurnya pegawai digaji atas dasar waktu pelaksanaan

pekerjaan, seperti karyawan pabrik atau buruh kasar biasanya dibayar atas upah

(wages) menurut jam atau harian. Sedangkan seorang pegawai digaji (salaried)

seperti para manajer, profesional dan administratif.

b. Upah borongan (piecework). Upah borongan mengaitkan kompensasi secara

langsung dengan jumlah produksi yang dihasilkan karyawan. Dalam versi

sederhana, upah karyawan dihitung dari standar satuan yang dihasilkan dalam satu

jam.

2. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan seperti

asuransi dan liburan atas dana perusahaan. Tunjangan ini digolongkan dalam

paket kesejahteraan, dimana paket ini diberikan kepada seluruh pegawai

berdasarkan keanggotaan mereka dalam perusahaan. Dibawah ini adalah beberapa

jenis tunjangan :

a. Tunjangan bayaran suplemen menyediakan bayaran untuk tidak bekerja.

Tunjangan ini meliputi asuransi ketunakaryaan, uang liburan dan hari libur.

b. Tunjangan asuransi merupakan jenis lain lain dari bentuk kesejahteraan

pegawai. Pada umumnya perusahaan membaginya kedalam bentuk asuransi

jiwa dan perumah sakitan secara berkelompok, asuransi kecelakaan dan asuransi

ketidakmampuan.

44

3. Ganjaran nonfinansial (nonfinancial rewards) seperti hal-hal yang tidak mudah

di kuantifikasi, yaitu ganjaran- ganjaran seperti pekerjaan yang lebih menantang,

jam kerja yang lebih luwes dan kantor yang lebih bergengsi.

2. Peran kompensasi

Secara khusus, Kheith Davis and Werther W.B (1996), menguraikan tujuan

manajemen kompensasi efektif, meliputi :

a. Memperoleh Personil yang berkualitas

Kompensasi yang tinggi sangat dibutuhkan untuk memberikan daya tarik kepada

para pelamar.Tingkat pembayaran harus responsif terhadap suplai dan permintaan

pasar kerja, karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan

yang diharapkan.

b. Mempertahankan karyawan yang ada

Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan

akibatnya menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.

c. Menjamin keadilan

Manajemen kompensasi berupaya keras agar keadilan internal dan eksternal

terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan

nilai relatif sebuah pekerjaan, sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan

besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja

merupakan yang dapat di bandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.

d. Penghargaan Terhadap Perilaku yang Diinginkan

Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak

sebagai insentif untuk perbaikan di masa depan, rencana kompensasi efektif,

menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggumg jawab dan perilaku-perilaku

lainnya.

e. Mengendalikan biaya

Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan

mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen

kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar dibawah atau di atas standart.

f. Mengikuti Aturan Hukum

45

Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang

dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.

Bentuk-Bentuk Kompensasi

Menurut Gary Dessler (1992: 349), ada 3 jenis kompensasi yang diberikan

perusahaan yaitu :

1. Pembayaran uang secara langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan

bonus

2. Pembayaran tidak langsung yaitu dalam bentuk tunjangan seperti asuransi dan

hiburan atas dana perusahaan

3. Ganjaran nonfinansial seperti hal-hal yang tidak mudah dikuantifikasi yaitu

ganjaran-ganjaran seperti pekerjaan yang lebih menantang, jam kerja yang lebih

luwes dan kantor yang lebih bergengsi.

Gary Dessler (1986:351) mengemukakan ada 4 faktor yang perlu

dipertimbangkan sebelum menentukan gaji karyawan, yaitu Faktor serikat buruh,

Faktor hukum, Faktor pemerintah dan Faktor keadilan.

2.12 PENILAIAN KERJA

Definisi Penilaian Kinerja Menurut Para Ahli :

Menurut Hasibuan (2000:87) : Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk

mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai serta menetapkan kebijaksanaan

selanjutnya. Evaluasi atau penilaian perilaku meliputi penilaian kesetiaan,

kejujuran,kepemimpinan, kerjasama, loyalitas, dedikasi, dan partsipasi pegawai.

Menurut Rivai (2005:66) : Penilaian Kinerja merupakan suatu proses untuk

penetapan pemahaman bersama tentang apa yang akan dicapai, dan suatu

pendekatan untuk mengelola dan mengembangkan orang dengan cara peningkatan

dimana peningkatan tersebut itu akan dicapai didalam waktu yang singkat ataupun

lama. Peningkatan ini tidak terjadi hanya karena sisitem yang yang dikemudikan

oleh manajemen untuk mengatur kinerja dari karyawan mereka, tapi juga melalui

suatu pendekatan kearah mengelola dan mengembangkan orang yang

46

memungkinkan mereka untuk mengatur pengembangan dan kinerja mereka

sendiri dalam kerangka sasaran yang jelas dan standar yang telah disetujui dengan

para penyelia mereka.

Menurut Mathis dan Jackson (2006:382) : Penilaian kinerja (performance

appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan

pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian

mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga

disebut pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kerja, evaluasi

kinerja, dan penilaian hasil.

Menurut Handoko (1994:11) : Penilaian kinerja merupakan cara pengukuran

kontribusi-kontribusi dari individu dalam organisasi. Nilai penting dari penilaian

kinerja adalah menyangkut penentuan tingkat kontribusi individu atas kinerja

yang diekspresikan dalam penyelesaian tugas-tugas yang menjadi tanggung

jawabnya.

Jadi secara umum dapat didefenisikan bahwa penilaian kinerja tersebut adalah

sebagai penilaian hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang

dihasilkan oleh setiap pegawai. Penilaian kinerja pegawai mutlak harus dilakukan

untuk mengetahui prestasi yang dapat dicapai setiap pegawai. Apakah prestasi

yang dicapai setiap pegawai baik, sedang, kurang. Penilaian prestasi penting

bagi setiap pegawai dan berguna bagi organisasi untuk mengambil keputusan dan

menetapkan tindakan kebijaksanaan selanjutnya.

Umpan balik yang spesifik dari hasil penilaian kinerja, memungkinkan

departemen kepegawaian untuk membuat perencanaan karier atau kenaikan

pangkat, pembinaan, pelatihan dan pengembangan, peningkatan gaji, promosi dan

keputusan- keputusan administratif lainnya. Penilaian kinerja berkaitan dengan

kinerja dan pertanggungjawaban pegawai pada organisasi. Karena organisasi

memerlukan kinerja yang tinggi.

2.2 Fungsi Penilaian Kinerja

Sebenarnya tidak ada suatu hal yang mewajibkan tiap-tiap organisasi

untuk memiliki penilaian kinerja .Tetapi dengan melihat fungsi penilaian yang

begitu besar, maka hampir semua organisasi dimanapun mempunyai sistem

47

penilaian kinerja. Fungsi diadakannya penilaian kinerja kinerja disetiap organisasi

antara lain adalah sebagai berikut :

1. Sebagai dasar untuk menentukan keputusan penggajian.

2. Sebagai dasar umpan balik atas kinerja yang dilakukan seseorang atau

kelompok

3. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan yang dinilai

4. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan promosi

5. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan mutasidan pemberhentian

6. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan training dan pengembangan

7. Sebagai dasar pertimbangan untuk keputusan penghargaan (reward)

8. Sebagai alat untuk memotivasi dan meningkatkan kinerja

Dengan mengetahui banyak kegunaan atau fungsi dari adanya penilaian kinerja,

maka bisa diketahui bahwa hasil penilaian kinerja bukanlah merupakan tahap

akhir, namun sebaliknya hasil penilaian hendaknya dapat digunakan sebagai dasar

keputusan atau strategi organisasi.

2.3 Langkah-Langkah Penilaian Kinerja

Penilaian unjuk kerja harus dikaitkan dengan upaya peningkatan kinerja, dalam

arti sebagai usaha pencapaian unjuk kerja yang diharapkan. Oleh karenanya harus

ditentukan :

1. Tujuan-tujuan setiap pekerjaan

2. Standar/dimensi-dimensi kinerja serta ukurannya

3. Metode penilaian, pelaksanaan

4. Evaluasi

Berikut adalah langkah-langkah yang sebaiknya dilakukan untuk menilai kinerja

pegawai :

1. Persiapkan data-data yang dibutuhkan

Langkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang berkaitan dengan

perilaku dan kinerja bawahan dapat berupa catatan, laporan, hasil bimbingan

terakhir, dan sebagainya.

2. Buat penilaian

48

Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut sebagai landasan menilai dan

memberikan umpan balik. Penilaian dan umpan balik ini umumnya termasuk

sebagai draf penilaian (sementara).

3. Diskusikan dengan atasan langsung

Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan umpan balik sementara

dengan atasan langsung tujuannya, untuk memutuskan penilaian akhir yang fair

dan objektif.

4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan

Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan pertemuan dengan bawahan .

5. Serahkan hasil penilaian kepada bawahan

Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda.

Berikan waktu yang memadai agar karyawan yang bersangkutan membaca hasil

tersebut.

6. Bahas hasil penilaian

Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda. Dalam pembahasan

ini, kemukakan dasar penilaian Anda dengan bahasa yang positif dan ukurannya

(misal pengukuran motivasi). Setelah itu, berikan kesempatan bawahan Anda

untuk menyampaikan pendapat atau tanggapan.

7. Informasikan rencana pengembangan

Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana pengembangan untuk

bawahan Anda. Rencana ini dapat berupa pelatihan, promosi jabatan, penugasan,

atau permagangan. Seperti halnya langkah keenam, langkah ini bertujuan untuk

mendapatkan kesepakatan bersama agar pengembangan tersebut berjalan dengan

lancar dan berhasil guna (efektif).

Dengan mengetahui kriteria dan langkah-langkah di atas, Anda dapat melakukan

penilaian kinerja yang efektif. Dengan demikian, penilaian kinerja tidak lagi

menjadi kegiatan yang menegangkan atau sia-sia. Ujung-ujungnya, produktivitas

karyawan, unit kerja, dan perusahaan meningkat dari tahun ke tahun.

2.4 Unsur-unsur yang dinilain dalam Penilaian Kinerja

49

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979, unsur-unsur yang

dinilai dalam penilaian pelaksanaan pekerjaan adalah :

1. Tanggung jawab

Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang pegawai menyelasaikan pekerjaan

yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktunya serta

berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang

dilakukannya.

2. Kerjasama

Kerjasama adalah kemampuan seseorang pegawai untuk bekerja bersama-sama

dengan orang lain dalam menyelesaikan sesuatu tugas yang telah ditentukan.

3. Kejujuran

Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi

perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain.

4. Ketaatan/Kedisiplinan

Ketaatan adalah kesanggupan seorang pegawai untuk menaati segala peraturan

perundang-undangan yang berlaku, menaati perintah kedinasan yang diberikan

oleh atasan yang berwenang.

5. Kesetiaan/Loyalitas

Penilai mengukur kesetiaan, ketaatan dan pengabdian pegawai kepada Pancasila,

Undang-Undang Dasar 1945, Negara, Pemerintah, Dan Organisasi. Pada

Umumnya yang dimaksud dengan kesetiaan adalah tekad dan kesanggupan

mentaati, melaksanakan, mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh

kesadaran dan tanggung jawab.

6. Prestasi Kerja

adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas

yang dibebankan kepadanya.

7. Prakarsa

adalah kemampuan seorang pegawai untuk mengambil keputusan.

8. Kepemimpinan

50

adalah kemampuan seorang pegawai untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat

dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas pokok.

Daftar Pustaka

Juliani, Retno Djohar. Manajemen Karir. 25 April 2016

( http:// jurnal.unpand.ac.id/index.php/dinsain/article )

Masie, Renaldi et.al. Pengaruh Perencanaan Karir, Pelatihan Dan

Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Pada Museum Negeri Provinsi

Sulawesi Utara. 25 April 2016. ( http:// ejournal.unsrat.ac.id/index.php/jbie )

Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta :PT. Bumi

Perkasa.

Anggarini, Sakunda. Orientasi, Penempatan & Pemberhentian Kerja. 08 Juni

2016.

Manggala, Bhirawa. Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Kompensasi Dan Motivasi Kerja. Malang . di akses 08 Juni 2016.

51