manajemen sdm strategik

73
MAKALAH MANAJEMEN SDM STRATEGIK Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Strategik Dosen pengampu, ADE FAUJI, SE., MM DI SUSUN OLEH : APRIANA SAPUTRA 11131722 PROGRAM STUDI MANAJEMEN (S1) SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA BANTEN

Upload: apriana37

Post on 16-Apr-2017

209 views

Category:

Data & Analytics


1 download

TRANSCRIPT

Page 1: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

MAKALAH

MANAJEMEN SDM STRATEGIK

Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Strategik

Dosen pengampu, ADE FAUJI, SE., MM

DI SUSUN OLEH :

APRIANA SAPUTRA

11131722

PROGRAM STUDI MANAJEMEN (S1)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

BINA BANGSA BANTEN

2016

Page 2: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

BAB I

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang

memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu

organisasi. Manajemen sumber daya manusia (human resources management) berbeda dengan

manajemen personalia (personnel management). Manajemen sumber daya manusia menganggap

bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik, jadi

MSDM sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah

ditetapkan. Sedangkan manajemen personalia menganggap karyawan sebagai salah satu faktor

produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif, atau manajemen personalia lebih

menekankan pada sistem dan prosedur.

Beberapa pakar MSDM memberikan pandangan yang beragam tentang MSDM. Schuler,

Dowling, Smart dan Huber (1992: 16), menyatakan bahwa: Human resources management

(HRM) is the recognition of the importance of an organization’s workforce as vital human

resources contributing to the goals of the organization, and the utilization of several functions

and activities to ensure that they are used effectively and fairly for the benefit of the individual

the organization, and society.

Pernyataan tersebut menegaskan bahwa manajemen sumber daya manusia memberikan

pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia utama yang

memberi kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi serta memberikan kepastian bahwa

pelaksanaan fungsi dan kegiatan organisasi dilaksanakan secara efektif dan adil bagi kepentingan

individu, organisasi, dan masyarakat.

Karena pentingnya peran SDM dalam pelaksanaan dan pencapaian tujuan organisasi

maka pengelolaan sumber daya manusia harus memperhatikan beberapa aspek seperti aspek

staffing, pelatihan dan pengembangan, motivasi dan pemeliharaannya yang secara lebih

mendetail dikemukakan oleh De Cenzo and Robbins (1996:8), menyatakan bahwa: “human

resources management is the part of the organization that is concerned with the “people” or

Page 3: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

human resources aspect of management position, including recruiting, screening, training,

rewarding, and appraising”.

Karena mengelola SDM merupakan suatu sistem maka beberapa aspek yang menjadi

perhatian di atas dalam pelaksanaannya harus saling bergantung (bersinergi) satu sama lain

jangan merupakan aktivitas yang berjalan sendiri-sendiri seperti dikemukakan oleh Werther and

Davis (1996:18), menyatakan bahwa: “Human resources management is a system that consists of

many interdependent activities. This activities do not occur in isolation virtually every one

affects another human resources activity”. Dan karena setiap aktivitas yang bersinergi tersebut

merupakan pelaksanaan dari setiap keputusan yang diambil maka MSDM itu pada dasarnya

merupakan integrasi keputusan yang membentuk hubungan antar karyawan. Kualitas sinergi

mereka memberikan kontribusi terhadap kemampuan SDM dan organisasi dalam mencapai

tujuan.

Seperti dikemukakan oleh Milkovich and Boudreau (1997:2), mendefinisikan bahwa

“human resources management is series of integrated decisions that form the employment

relationship, their quality directly contributes to the ability of the organization and the employees

to achieve their objectives”.

Secara ringkas pernyataan para pakar di atas pada dasarnya menyatakan MSDM itu

merupakan penggunaan SDM untuk mencapai tujuan organisasi seperti dikemukakan Mondy,

Noe and Premeaux (1999:4), mengemukakan bahwa “Human resources management (HRM) is

the utilization of human resources to achieve organizational objectives”. Definisi tersebut

menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan sumber daya manusia

untuk mencapai tujuan organisasi.

Adapun pemanfaatan SDM tersebut harus didasarkan kepada program dan kebijakan

yang diambil seperti dikemukakan oleh Haris (2000:4) menyatakan bahwa “Human resources

management as programs, policies, and practices for managing an organization’s work force”.

Pengertian manajemen sumber daya manusia menurut para pakar tersebut di atas dapat

disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan pengelolaan

Page 4: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

sumber daya manusia yang memusatkan kepada praktek dan kebijakan, serta fungsi-fungsi

manajemen untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada

ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat

menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Oleh karena itu manajer harus menjamin bahwa perusahaan atau suatu organisasi memiliki

tenaga kerja yang tepat di tempat yang tepat, dan pada saat yang tepat, yang memiliki

kemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang akan menolong perusahaan tersebut

mencapai sarana-sarana secara keseluruhan secara efektif dan efisien.

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah rancangan sistem-sistem formal

dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien

guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Tidak peduli apakah perusahaan tersebut

merupakan sebuah perusahaan besar yang memiliki 10.000 karyawan atau organisasi nirlaba

kecil yang memiliki 10 karyawan, tetap saja karyawan-karyawan tersebut harus dibayar, yang

berarti dibutuhkan sebuah sistem kompensasi yang baik dan sah. (Faustino, 2003:10).read more

Setiap aktivitas MSDM membutuhkan pemikiran dan pemahaman tentang apa yang akan

berhasil dengan baik dan apa yang tidak. Dalam sebuah lingkungan dimana tantangan angkatan

kerja terus berubah, hukum berubah, dan kebutuhan-kebutuhan dari pemberi kerja juga berubah,

maka MSDM harus terus berubah dan berkembang. Daya Konsep yang mendasarinya bahwa

setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.

Kajian tentang manajemen SDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperi

psikologi,sosiologi, dll.

MSDM juga menyangkut desain dan implementasi system pencernaan, penyusunan

karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensai karyawan

dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua

keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya

manusianya. MSDM diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam

organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif.

Page 5: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan

bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan,

mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.

MSDM membicarakan potensi besar tenaga kerja manusia yang merupakan motor

penggerak faktor-faktor penunjang kegiatan manajemen yang harus dimanfaatkan sebaik

mungkin melalui sinergi dengan lingkungan. Tidak bias dipungkiri, perubahan teknologi yang

sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya.

Peranan dan aktivitas fungsi sumberdaya manusia perusahaan yang memberikan

efektivitas terhadap manajemen SDM memberikan kontribusi yang besar atas strategi bisnis dan

keunggulan kompetitif perusahaan. SDM memiliki tiga jaringan produk yaitu pelayanan

administratif, pelayanan mitra bisnis, dan pelayanan strategis.

Agar berhasil dalam mengelola SDM, setiap individu memerlukan pribadi yang

mumpuni, pengetahuan bisnis, pemahaman tentang strategi bisnis, pengetahuan akan teknologi,

dan kemampuan untuk memberikan pelayanan SDM. Praktek MSDM didasarkan pada data yang

menampilkan hubungan antara praktik dan hasil-hasil bisnis terhadap para pemangku

kepentingan (konsumen, pemegang saham, karyawan, dan masyarakat). Pendekatan ssetgic

terhadap manajemen SDM berusaha untuk memberikan secara proaktif suatu keunggulan

kompetitif melalui sset perusahaan yang paling penting, yaitu: sumberdaya manusianya.

Page 6: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

BAB II

LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN GLOBAL SERTA SDM

Manajeman strategi merupakan keputusan manajerial dan kegiatan-

kegiatan yang mengarah pada penetapan kinerja jangka panjang organisasi, yang

meliputi analisa lingkungan internal dan eksternal, disertai perumusan visi dan

misi serta tujuan organisasi guna menghadapi lingkungan tersebut. Lingkungan

disini termasuk dalam lingkungan eksternal dna internal perusahaan. 

Kemajuan suatu usaha merupakan tujuan penting dalam suatu organisasi

atau perusahaan. Berbagai strategi dan upaya-upaya yang berorientasi untuk

memajukan usaha tersebut tentunya tidak pernah terlepas dari kegiatan ataupun

usaha manajemen dalam mengatur serta mengendalikan usaha-usaha guna

mencapai tujuan yang telah di tetapkan. Salah satu factor penting dalam suatu

manajemen adalah upaya/langkah dalam pengambilan keputusan bagi seorang

menejer suatu perusahaan. Seorang manajer tentunya harus menganalisis berbagai

situasi dan kondisi yang akan berpengaruh dan berdampak pada keputusan yang

akan diambil nantinya. 

Dalam suatu kegiatan usaha yang berskala besar maupun kecil, perlu

adanya kehati-hatian dan kesiapan dalam menentukan suatu kebijakan sehingga

nantinya kendala serta resiko usaha yang timbul akan dapat diantisipasi seminimal

mungkin. Apa lagi bagi perusahaan besar yang memiliki kompleksitas

permasalahan yang cukup rumit serta berbagai pengaruh yang besar bagi

berlangsungnya usaha, karyawan, serta lingkungan masyarakat maupun

bernegara. Tentunya di perlukan suatu analisa yang yang jeli serta strategi-strategi

yang tepat dalam pengambilan suatu keputusan.

Pengambilan suatu keputusan dalam tingkatan manajer maupun top

manajeman sangat di pengaruhi oleh berbagai faktor. Baik faktor internal maupun

eksternal. Lingkungan eksternal dan lingkungan internal mempunyai peran yang

cukup penting dalam usaha pengambilan keputusan guna mewujudkan visi

perusahaan ataupun organisasi. Interaksi antar lingkungan internal maupun

Page 7: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

7

eksterrnal akan sangat mempengaruhi kemampuan serta strategi-strategi penting

bagi para pengambil keputusan. Oleh Karena itulah perlu adanya pemahaman

serta pengetahuan tentang kondisi serta hal-al apa saja yang perlu diperhatikan

dalam pengambilan keputusan khususnya tentang lingkungan eksternal.

Komponen Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal bersifat multifaset dan kompleks. Lingkungan tsb memiliki banyak unsur yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Ada dua bentuk lingkungan perusahaan, yaitu :

1. Lingkungan kemasyarkatan, terdiri dari :

– Tekanan sosiobudaya dan demografi

– Tekanan hukum dan politik

– Tekanan teknologi

– Tekanan ekonomi

1. Tekanan sosio-budaya dan demografi

Contohnya, semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja perempuan, terjadi peningkatan permintaan untuk pekerja rumah tangga, pengasuh bayi .

2. Tekanan hukum dan politik

Misalnya peraturan upah minimum, jalan perusahaan labil. Jika upah minimum regional tidak terpenuhi, terjadi demonstrasi dan pemogokan karyawan. Begitu juga dengan tekanan politik , menyebabkan roda perekonomian tidak stabil.

3. Tekanan teknologi

Tekanan teknologi memiliki pengaruh utama pada formulasi keseluruhan strategi SDM. Teknologi dapat dipandang sebagai seni dan ilmu dari produksi dan distribusi. Teknologi tinggi dapat direfleksikan dalam produksi itu sendiri. Teknologi juga memiliki pengaruh substansial pada rancangan pekerjaan. Contoh kemajuan teknologi antara lain komputer (disebut intelijen artifisial) yang pengaruhnya terhadap kinerja karyawan (efektivitas dan efisiensi).

4. Tekanan ekonomi

Tekanan ekonomi dapat diperkirakan sebagai sebuah mekanisme yang menentukan sikap pelaku bisnis. Tekanan ini dengan teratur mengakibatkan

Page 8: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

8

terjadinya pertukaran sumber daya. Kecenderungan implikasi ekonomi sukar ditentukan.

Faktor pengaruh ketidak berhasilan sebuah perusahaan melalui efek pada lingkungan

• Lingkungan tugas.

• Pasar kerja

• Pasar pelanggan atau klien

• Persaingan

• Pengguna lain

Lingkungan Tugas - berpengaruh langsung terhadap perusahaan, misalnya

Pasar kerja

Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau ketersediaan pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah atau lokal). Dalam menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh terhadap perumusan MSDM, mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan sampai kompensasi.

Faktor persaingan

Strategi dan pelaksanaan para pesaing berpengaruh langsung pada perumusan

strategi. Jika pesaing membayar gaji atau upah lebih tinggi untuk pekerjaan yang

sama, maka perusahaan harus menentukan sikap agar dapat mempertahankan para

pekerja yang produktif. Secara esensial, Michael Portes membuat model strategi

berkompetisi untuk menentukan arena persaingan yang perlu dihadapi perusahaan,

yaitu :

– Perusahaan baru yang potensial masuk pasar

– Pelanggan perusahaan

– Kegiatan para pemasok

– Ketersediaan produk pengganti dari perusahaan bersangkutan.

Page 9: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

9

Pasar pelanggan atau klien

Karakteristik pasar dan industri banyak menentukan startegi perusahaan. Faktor

lingkungan ini sangat dekat hubungannya dengan unsur kompetensi karena

tekanan persaingan didalam pasar spesifik. Contohnya, pasar menghadirkan

sekumpulan tantangan bagi perusahaan dan perusahaan harus mengetahui jawaban

pertanyaan-pertanyaan, khususnya yang tekait dengan pasar, misalnya :

– Siapakah pelanggan yang pasti ?

– Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang

berbeda ?

– Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ?

– Karakteristik industri dan pasar apa yang harus diketahui ?

– Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami sukses ?

– Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ?

– Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?

Pengguna lain

Para pengguna , seperti nasabah, organisasi lokal, serikat pekerja, organisasi pemerintah dan organisasi perdagangan dapat sebagai faktor pendorong bagaimana perusahaan seharus beroperasi. Sebagai contoh, kelompok kepentingan khusus mungkin memprotes organisasi pekerja yang menggunakan atau menyewa pekerja. Para anggota masyarakat dapat diharapkan terlibat dalam organisasi lokal yang bersifay sosial untuk penduduk. Sementara itu pemerintah dapat menjalankan peraturan untuk meyakinkan organisasi tsb akan memenuhi harapan pemerintah yang terkait dengan kontribusi perusahaan kepada masyarakat luas. Kelompok pengguna selalu sejalan dengan tekanan masyarakat dan dapat mengikuti tekanan pada perusahaan untuk memperoleh sesuatu yang diharapkan mereka.

Peranan SDM Dalam Mengamati Lingkungan

Pasar Kerja

Page 10: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

10

Pasar kerja merupakan sebuah factor yang amat penting dalam menentukan strategi SDM. Empat hal kunci dalam menganalisis sifat pasar kerja :

– Tingkat pengangguran

– Tingkat pendidikan

– Tingkat kedudukan pekerjaan

– Usia dan jenis kelamin.

Faktor persaingan

Secara esensial, Michael Portes dalam Anthony et al (1996) membuat model strategi kompetensi untuk menentukan arena persaingan yang dihadapi perusahaan.

– Perusahaan baru yang potensial masuk pasar

– Pelanggan perusahaan

– Kegiatan para pemasok

– Ketersediaan produk pengganti

Pasar Pelanggan atau Klien

o Siapakah pelanggan yang pasti

o Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang berbeda ?

o Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ?

o Karakteristik industri dan pasar seperti apa yang harus secara sadar diketahui ?

o Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami perubahan ?

o Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ?

o Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?

Pengguna lain

Banyak para ahli beranggapan kita berada dalam masyarakat terfragmentasi yang semakin meningkat dengan kelompopk-kelompok individu tertentu. Tidak sulit untuk memahami perkembangan kelompok dimana dengan agenda harapan yang saling berbeda akan memberikan tekanan yang meningkat pada organisasi pada masalah yang dihadapi.

Page 11: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

BAB III

ANALISIS DAN RENCANA PEKERJAAN

A. Kerangka Organisasi

Wadah Kerangka kerja vertikal dan horisontal yang relatif stabil dan formal serta saling terkait diantara jabatan-jabatan yang ada yang dimiliki organisasi.

a. Sentralisasi

Tingkatan dimana kewenangan pembuatan keputusan berada pada level tertinggi dalam organisasi.

b. Departementalisasi

Tingkatan dimana unit-unit kerja dikelompokkan berdasarkan pada fungsi-fungsi yang sama atau aliran pekerjaan yang sama.

2. Analisa aliran pekerjaan

terdiri dari tiga bagian, yaitu :

– Menganalisa Output Pekerjaan, dalam hal ini output berupa produk dari unit

kerja dan terkadang sulit untuk diidentifikasikan.

– Menganalisa Proses Pekerjaan, proses pekerjaan merupakan aktivitas-aktivitas

dimana para anggota dari suatu unit terlibat dalam produksi yang

menghasilkan output.

– Menganalisa Input Pekerjaan, mengidentifikasi input-input yang digunakan

dalam pengembangan hasil unit kerja.

1. Work Flow Analysis & Organization Structure

• Work Flow Analysis

• Proses menganalisa dari proses produksi ( produk dan /jasa):, -mengatur

pengalokasian Sumber daya

Page 12: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

12

a) Analisis dan Desain Pekerjaan

a. ANALISIS PEKERJAAN :

Prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab dari masing-masing posisi jabatan untuk membuat deskripsi dan spesifikasi jabatan

b. DESAIN PEKERJAAN :

Spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, alat dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan pekerjaan lainnya.

b) Langkah-langkah Analisis Pekerjaan.

Tentukan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut

Tinjaulah informasi dasar yang relevan

Memilih posisi yang dapat mewakili

Menganalisis pekerjaan

Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan

Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan

c) Tujuan Analisa Pekerjaan

Aktivitas Pekerjaan

Perilaku Manusia

Mesin, Perangkat, Peralatan, dan Sarana Bantuan Pekerjaan

Standar Prestasi

Konteks Pekerjaan

Persyaratan Manusia

d) Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan

Wawancara (wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara

kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama,

dan wawancara penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang mengetahui

pekerjaan tersebut).

Page 13: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

13

Kuesioner (Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan

kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan).

Observasi (Observasi langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan

yang terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati).

Catatan laporan partisipan (Merupakan catatan laporan tentang apa yang

pekerja lakukan selama sehari itu).

e) Analisa informasi pekerjaan, terdiri dari dua tipe yaitu :

Job Description, berisi tentang tugas, pekerjaan dan tanggung jawab terhadap

pekerjaan.

Job Specification, berisi tentang pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan

karakteristik yang lain.

3. Meto de Analisa Pekerjaan

a) Position Analysis Questionnaire (PAQ). PAQ merupakan pertanyaan analisa

pekerjaan yang terstandardisasi yang berisikan 194 item. Item-item tersebut

dikategorikan dalam enam bagian:

Input informasi

Proses mental

Output pekerjaan

Hubungan dengan individu lain

Konteks pekerjaan

Karakteristik-karakteristik lainnya

b) Task Analysis Inventory, yaitu proses pengidentifikasian tugas-tugas, pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan yang ditekankan dalam pelatihan.

Page 14: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

14

4. Job Design

Rancangan pekerjaan adalah spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, bahan-bahan dan perlengekapan yang disyaratkan untuk melakukan pekerjaan, dan hubugan pekerjaan tersebut dengan pekerjaan yang lain.

a) Pendekatan dalam ranacangan kerja

Metpekerjaan yang memaksimalkan efisiensi.

Pendekatan Motivasional, reaksi pada pendekatan-pendekatan

mekanistis bagi rancangan pekerjaan.

Pendekatan Biologis, meminimalkan hambatan fisik pada

pekerja dengan menyusun lingkungan kerja fisik disekitar cara

kerja tubuh manusia.

Pendekatan Perceptual – Motor, merancang pekerjaan dalam

cara yang menyakinkan mereka agar tidak melampaui

kapabilitas dan batasan mental individu-individu.

b) Metode Rancangan Pekerjaan

Perluasan Pekerjaan, Memberikan tambahan aktivitas berlevel

sama sehingga meningkatkan jumlah aktivitas yang mereka

kerjakan.

Rotasi Pekerjaan, Secara sistematis memindahkan pekerja dari

satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.

Memperkaya pekerjaan, Merencanakan kembali pekerjaan

dengan cara meningkatkan kesempatan bagi pekerja untuk

mengalami perasaan tanggung jawab, pencapaian, pertumbuhan

dan pengakuan.

Page 15: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

BAB IV

PERENCANAAN PEKERJAAN SDM

• Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai (demand)

dan kesediaan (Supply) pada msa yng akan datang, baik jumlah maupun

jenisnya, sehingg departemen SDM dapat merencanakan rekruitmen,

seleksi, pelatihan dan aktivitas yang lain lebih baik. (Wiliam B Werther,Jr

dan Keeth Davis, 2003)

• Merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan dalam oganisasi.

• Langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin

bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki

berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat.

Dari pengertian di atas terihat bahwa

• Perencanaan SDM pada hakikatnya adalah usaha untuk mengantisipasi

kondisi masa depan organisasi/perusahaan, agar selalu kompetitif dalam

melaksanakan bisnisnya, dalam hal ini dapat berupa suatu bentuk program

rencana untuk mengidentifikasi tentang persoalan-persoalan

organisasi/perusahaan, ancaman ancaman (Threats), dan peluang-peluang

(Oportunities) dalam organisasi dan lingkungan organisasi, serta

mengingat erat kaitannya dengan masalah peluang dan hambatan, berarti

perencanaan SDM sangat ditentukan oleh pengaruh internal dan eksternal.

Proses penentuan kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang

berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga

kerja yang ada, dengan demikian perencanaan SDM merupakan suatu

strategi pengembangan konstribusi SDM terhadap usaha

organisasi/perusahaan untuk mencapai sukses, dalam kaitan ini berarti

melalui perencanaan SDM, sebuah perusahaan perlu memiliki sejumlah

tenaga kerja yang berkualitas.

Page 16: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

16

MANFAAF DAN PROSES PERNCANAAN SDM

A. manfaat prencanaan sdm

1. Meningkatkan sistem informasi SDM yang secara terus menerus

diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien bagi

pencapaian tujuan bisnis perusahaan

2. Meningkatkan pendayagunaan SDM, dalam arti bahwa dengan

perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga kerja

memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi terbaik bagi

pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.

B. proses perencanaan sdm

1. Landasan utama adalah strategi bisnis dan strategi operasional (taktik)

bisnis, yang harus dijabarkan agar mampu menggambarkan volume dan

beban kerja atau tugas-tugas bisnis yang akan dilaksanakan sekarang dan

dimasa mendatang.

2. The Human Resource Recruitment Process

Rekrutmen SDM adalah praktek atau aktivitias yang dilakukan oleh organisasi dengan maksud utama dari pengidentifikasian dan menarik para karyawan potensial. Aktivitas-aktivitas rekrutmen dirancang untuk memberikan:

Pengertian pengertian rekrutmen

Rekrutmen (penarikan) adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga

kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama.

Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk

diseleksi menjadi pegawai.

Page 17: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

17

Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM

1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and

forecasting.

2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen

kandidat secara internal atau eksternal.

3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui

wawancara seleksi awal.

4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan

ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi

syarat.

5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor

atau interview lanjutan pada kandidat.

Sumber-sumber rekrutmen

Sumber-sumber internal versus eksternal. Secara umum, bergantung dengan sumber-sumber internal menawarkan beberapa keunggulan bagi perusahaan. Pertama, sumber tersebut menghasilkan contoh pelamar yang dikenal baik oleh perusahaan.

Pelamar-Pelamar Langsung dan Penyerahan. Pelamar langsung adalah individu-individu yang melamar bagi lowongan pekerjaan tanpa pemberitahuan dari organisasi. Penyerahan adalah individu-individu yang disarankan untuk melamar bagi sebuah pekerjaan oleh seseorang dalam organisasi

Tipe-tipe rekrutment

a) Wilayah Fungsional Perekrut (Recruiter’s Functional Area). Kebanyakan

organisasi harus memilih apakah perekrut mereka terspesialisasi dalam

SDM atau ahli pada pekerjaan tertentu.

Page 18: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

18

Sifat Perekrut (Recruiter’s Traits). Dua sifat yang menonjol adalah, pertama, ‘keramahan’ yang merefleksikan tingkatan dimana perekrut sepertinya peduli dengan pelamar dan antusias dengan potensinya bagi kontribusi pada perusahaan. Kedua, karakteristik yang disebut ‘informativeness’.

KESIMPUAN

Perencanaan SDM menggunakan prediksi-prediksi penawaran dan

permintaan tenaga kerja guna mengantisipasi kekurangan dan kelebihan

tenaga kerja.

Perencanaan SDM juga dapat bermanfaat dalam menurunkan surplus

tenaga kerja dan menghapuskan kekurangan tenaga kerja.

Program-program rekrutmen organisasional mempengaruhi para pelamar

kerja terutama pada kebijakan personil.

Program rekrutmen organisasional dapat pula memberikan dampak pada

kondisi individu-individu yang melamar bagi posisi-posisi tertentu dengan

menggunakan sumber-sumber rekrutmen yang berbeda.

Organisasi dapat pula menggunakan jasa perekrut dalam mempengaruhi

persepsi-persepsi individu mengenai pekerjaan.

Page 19: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

BAB V

ANALISIS KEBUTUHAN SDM

Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua kriteria tersebut diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif yang berguna terhadap pencapaian tujuan organisasi. Manajemen yang baik akan cepat tanggap dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki kemampuan dari keinginan untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk mengatasi kebutuhan-kebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai karyawan yang benar pada saat yang tepat untuk melaksanakan rencana organisasi.

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam organisasi. Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk membantu organisasi dalam melaksanakan tujuannya menunjukkan semakin berperannya sumber daya manusia dalam mencapai keberhasilan organisasi dan semakin meningkatnya perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer memberikan perhatian penting kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas kemampuan manajerial dan pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan dengan pengelolaan sebagian besar karyawan yang memiliki kemampuan tinggi.

A. Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas. Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi itu.

Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara lain:

1. Faktor eksternal

Page 20: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

20

Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:

a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)

Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh pada kegiatan bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan.

b. Sosial, politik dan budaya.

Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.

c. Perkembangan ilmu dan teknologi

Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi yang tidak mampu mengadaptasi kemajuan dan perkembangan teknologi baru yang canggih dalam melaksanakan pekerjaan, akan ditinggalkan atau tersisih dalam berkompetisi.

d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing

Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi kebutuhan SDM.

2. Faktor internal

Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari

Page 21: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

21

kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:

a. Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional

Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi kebutuhan SDM.

b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan

Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan dihasilkannya dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada dasarnya merupakan prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah dimiliki oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi kebutuhan SDM.

c. Faktor Pembiayaan SDM

Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan kemampuan organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM dari presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.

d. Faktor Pembukaan Bisnis baru

Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM, karena terjadi penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun kualitasnya, yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan.

e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan

Page 22: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

22

Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan semakin bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan.

f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer

Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan Manajer Puncak. Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan perencanaan SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan obyektif.

3. Persediaan karyawan

Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:

a. Karyawan yang akan pension

Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus dimasukkan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau jabatan kosong yang harus dicari p enggantinya.

b. Pengunduran diri karyawan

Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari sumber internal maupun eksternal.

c. Kematian, dan sebagainya.

Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar yang seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar kekuasaan manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja dialami oleh pekerja yang usianya relative masih muda.

B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Page 23: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

23

Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan kepada informasi factor internal dan eksternal perusahaan.

Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis dapat dibagi menjadi 3, yakni:

1. Ramalan permintaan sumber daya manusia

Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi, perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di dalam masyarakat.

2. Ramalan persediaan sumber daya manusia.

Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja

3. Perlakuan atas sumber daya manusia.

Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap pegawai yang sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.

Page 24: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

BAB VI

Rekrutmen, Seleksi & Penempatan

Rekrutmen

Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk di- seleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan berakhir dengan didapatnya sejumlah calon (M.T.Efendi H 2000), hal 96

Rekrutmen atau Recruitment adalah “Sebuah Proses mencari dan menarik (membujuk mereka untuk melamar) Pelamar yang memenuhi syarat untuk mengisi jabatan tertentu”

(A.S Ruly, 2003), hal. 144

1. Suatu proses mencari dan menarik pelamar yang memenuhi persyaratan.

2. Suatu proses mendapat tenaga kerja yang kualifaid.

3. Suatu proses mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi

untuk mengajukan lamaran

4. Suatu proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yang kapabel

untuk dipekerjakan

5. Suatu proses penemuan dan menarik para pelamar yang memiliki

kualifikasi.

Perekrutan menjadi salah satu aktivitas yang sangat penting dalam manajemen SDM, sebab merupakan awal dari aktivitas untuk men-Dapatkan tenaga kerja/karyawan yang tepat, guna mengisi jabatan Yang kosong dan/atau jabatan yang ada.

Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM:

1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and

forecasting.

2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen

kandidat secara internal atau eksternal.

3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui

wawancara seleksi awal.

Page 25: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

25

4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan

ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi

syarat.

5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor atau

interview lanjutan pada kandidat.

PENENTUAN PERSYARATAN JABATAN

Persyaratan jabatan merupakan kriteria atau ciri-ciri yang dapat meliput keahlian, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan.

Persyaratan jabatan mutlak perlu untuk :

Mengidentifikasi pegawai yang dibutuhkan dan terkait dengan siapa yang

dibutuhkan dan dimana mereka berada.

Dianalisis dari informasi analisis jabatan, yaitu job diskription, job specification

dan job performance standard, serta juga melalui masukan manajer terkait.

Kebijakan-Kebijakan Personil

Kebijakan-kebijakan personil adalah suatu istilah generik yang kita gunakan untuk menunjuk pada keputusan-keputusan organisasional yang mempengaruhi sifat lowongan kerja dimana individu-individu direkrut. Kebijakan-kebijakan personil terdiri dari:

• Perekrutan Internal versus Eksternal

• Lead-the-Market Pay Strategy, merupakan kebijakan pengupahan yang

lebih tinggi daripada upah terkini di pasar – pendekatan ini memiliki

keunggulan yang berbeda dalam perekrutan.

• Employment –at-will policies, menyatakan bawah pihak lain dalam

hubungan tenaga kerja dapat berakhir dimana hubungan sepanjang waktu,

tanpa memandang penyebab.

Page 26: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

26

• Image advertising adalah penting bagi perusahaan dalam kompetisi pasar

tenaga kerja yang tinggi dimana memandang diri mereka memiliki kesan

yang buruk.

PROSES REKRUTMEN

• Menentukan dan mengkategorikan kebutuhan-kebutuhan SDM jangka

panjang dan jangka pendek.

• Bersiap terhadap perubahan kondisi dalam pasar tenaga kerja. Pasar tenaga

kerja adalah wilayah geografis dimana karyawan direkrut bagi pekerjaan

tertentu.

• Mengembangkan iklan-iklan dan literatur rekrutmen yang tepat.

• Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari masing-masing sumber

rekrutmen.

• Menindaklanjuti pada para pelamar untuk mengevaluasi efektivitas usaha-

usaha rekrutmen.

PENGERTIAN DAN FUNGSI SELEKSI

Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui perekrutan, baik perkrutan internal maupun eksternal (untuk pegawai baru atau promosi, pemindahan, atau lainnya).

Fungsi seleksi terkait dengan berbagai tahapan-tahapan tertentu diantaranya :

1) Penentuan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan

2) Penentuan jenis orang yang dibutuhkan

3) Penentuan alat dan langkah-langkah/prosedur seleksi

Kebijakan Seleksi

Faktor-faktor yang diperlukan manajemen untuk mempertimbangkan dalam pengembangan kebijakan seleksinya antara lain:

EEO(Equal Employment Oportunity) Apa pendekatan dan perilaku

perusahaan ketika dengar pendapat dengan perempuan? Kaum minoritas?

Page 27: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

27

Individu-individu yang cacat? Apakah mereka akan masuk dalam seleksi

criteria?

Kualitas individu. Apakah perusahaan ingin mempekerjakan lulusan

terbaik MBA dari universitas terbaik? Lulusan SMA?

Sumber individu. Apakah perusahaan ingin mempromosikan dari dalam

organisasi? Atau gabungan antara sumber internal dan eksternal?

Manajemen peraturan. Siapa dalam perusahaan yang akan membuat

keputusan akhir untuk mempekerjakan? Apa peran dari departemen SDM?

Teknik-teknik seleksi. Akankah wawancara beragam diterapkan? Akankah

tes psikologi digunakan?

Konsultan Tenaga Kerja. Apakah agen tenaga kerja eksternal, konsultan

rekrutmen manajemen atau konsultan pencari eksekutif digunakan?

Hubungan industrial. Apakah terdapat pembatasan-pembatasan atau

persyaratan keanggotaan serikat buruh mengenai karyawan?

Isu-isu hukum. Apakah terdapat hambatan atau persyaratan hukum

mengenai karyawan?

Tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi. Apakah kebijakan dan praktek

seleksi perusahaan sesuai dengan tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi?

Biaya. Berapa biayanya? Siapa yang akan menanggung biaya?

Perencanaan & Pengembangan Karir

Pengembangan karyawan adalah kontribusi utama bagi suatu strategi bisnis yang didasarkan pada pengembangan modal intelektual, membantu mengembangkan bakat manajerial, danmengizinkan karyawan untuk memiliki tanggung jawab atas karir mereka.

Apakah hubungan antara Pengembangan, pelatihan dan Karir ?

• Pengambangan mengacu pada pendidikan formal, pengalaman kerja,

hubungan dan penilaian dari kepribadian dan kecakapan yang membantu

para karyawan mempersiapkan masa depan.

• Sedangkan pelatihan secara tradisional, memfokuskan pada membantu

kinerja karyawan pada pekerjaan mereka yang sekarang.

Page 28: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

28

• Pengembangan juga membantu karyawan mempersiapkan bagi perubahan

dalam pekerjaan mereka sekarang, yang mungkin diakibatkan dari

teknologi baru, rancangan pekerjaan, pelanggan baru, atau produk pasar

baru.

• Sedangkan sistem manajemen karir adalah sistem untuk menjaga dan

memotivasi karyawan dengan mengidentifikasikan dan memenuhi

kebutuhan pengembangan mereka.

Pentingnya Pengembangan dan Perencanaan Karir

Perencanaan dan pengembangan karir melibatkan dua proses:

Perencanaan karir (berpusat pada karyawan) dan

Manajemen karir (berpusat pada organisasi).

• Pengembangan dan perencanaan karir seharusnya dilihat sebagai

proses yang menyatukan kepentingan dan keterampilan karyawan

dengan kebutuhan organisasi.

• Pengembangan dan perencanaan karir berperan dalam bagian yang

utama dalam menjamin bahwa organisasi memiliki angkatan kerja

yang kompetitif dan berpengetahuan.

PENGERTIAN KARIR MANAJEMEN

Karir : merupakan posisi pekerjaan seorang individu yang telah ditekuninya selama bertahun-tahun.

Manajemen Karir : Proses memberikan kemudahan pada karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan keterampilan dan minat

Page 29: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

29

karir mereka, dan untuk menggunakan keterampilan-keterampilan dan minat tersebut secara lebih efektif.

Pengembangan Karir : perjalanan panjang dari aktivitas yang memberikan kontribusi pada penemuan, pembangunan, keberhasilan dan pemenuhan karir seseorang.

Perencanaan Karir : Proses perenungan dimana seseorang menyadari keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya, dan membangun rencana-rencana tindakan untuk meraih tujuan-tujuan tertentu.

Perencanaan SDM dan Pengembangan serta Perencanaan Karir.

Para karyawan dan organisasi memberikan perhatian yang lebih besar pada pengembangan dan perencanaan karir dikarenakan:

Karyawan semakin memperhatikan tentang kualitas hidup mereka

Terdapat persyaratan dan peraturan eeo

Tingkat pendidikan dan aspirasi karyawan meningkat

Pekerja membuat transisi dari karir vertical ke karir menyamping

Organisasi memiliki perasaan yang lebih tinggi pada kewajiban terhadap

karyawan

Kurangnya pekerja yang terampil menghasilkan perang bakat secara global

Karyawan yang lebih tua mengalami periode menganggur yang lebih lama,

pencarian kerja yang lebih lama, dan lebih sedikit wawancara pekerjaan

Apa sajakah Sistem Perencanaan Pengembangan dan Manajemen Karir itu ?

Self assessment mengacu pada kegunaan informasi oleh karyawan untuk

menentukan apakah kepentingan karir mereka, nilai, bakat, dan

kecenderungan perilaku.

Reality chek mengacu pada informasi yang diterima karyawan tentang

bagaimana perusahaan mengevaluasi keterampilan dan pengetahuan

Page 30: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

30

mereka dan dimana mereka menyesuaikan ke dalam rencana-rencana

perusahaan. Biasanya informasi ini diberikan oleh manajer karyawan

sebagai bagian dari penilaian kinerja.

Goal setting mengacu pada proses dari pengembangan tujuan karir jangka

pendek dan jangka panjang dari karyawan. Tujuan-tujuan ini biasanya

berhubungan dengan posisi-posisi yang diinginkan, tingkat aplikasi

keterampilan, rancangan pekerjaan, atau akuisisi keterampilan. Tujuan-

tujuan ini biasanya dibahas dengan manajer dan ditulis kedalam rencana

pengembangan.

Action plan meliputi satu atau kombinasi dari pendekatan-pendekatan

pengembangan.

Apakah Faktor-faktor dalam pengembangan karir ?

Faktor-faktor pengembangan karir :

1. Kinerja

2. Eksposure

3. Kualifikasi

4. Reputasi Pengusaha

5. Nepotisme

6. Mentor

7. Mengambil hati

8. Pengembangan

9. Pengalaman internasional

10. Keterampilan bahasa

11. Keterampilan mengetik dan komputer

12. Jaringan

13. Rancangan tujuan

14. Keterampilan perencanaan keuangan

15. Golf

16. Penampilan

Page 31: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

31

Apakah hubungan Karir dengan Manajemen Sumber Daya Manusia?

Manajemen SDM menawarkan banyak peluang-peluang yang menarik

tetapi juga memiliki keterbatasan.

Hanya sedikit praktisi manajemen SDM yang menjadi direktur operasional

atau mencapai status yang lebih tinggi dibandingkan rekan mereka dalam

struktur manajemen yang lain.

Page 32: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

32

BAB VII

Teknik Wawancara

Yang Harus di Perhatikan Sebelum Wawancara :

1. Kenali topik wawancara yang akan dilakukan.

2. Baca berkas masalah pokok tentang wawancara

3. Buka kliping soal hal-hal yang berkaitan dengan topic wawancara

4. Tetapkan apa yang ingin Anda ketahui melalui wawancara

Menyusun Kerangka Wawancara :

Kerangka (outline) merupakan penjabaran topik. Topik diuraikan menjadi sejumlah sudut tekanang/sudut pandang (angle). Setiap angle dikembangkan menjadi pertanyaan. Kerangka juga berfungsi untuk menciptakan angle apa yang patut masuk dalam wawancara, kemudian mengembagkan pertanyaan dalam cakupan angle tersebut. Hal ini penting dilakukan, karena akan membantu Anda dalam menyusun wawancara secara teratur, tidak keluar dari topik. Selain itu juga akan memudahkan Anda berpikir secara jelas dan fokus terhadap topik wawancara.

Wawancara merupakan istilah yang diciptakan dalam bahasa Indonesia untuk menggantikan kata asing Interview (dari bahasa Belanda atau Inggris), yang digunakan oleh pers Indonesia sampai akhir tahun 1950-an. Orang yang mewancarai disebut Pewawancara (interviewer) dan yang diwawancarai disebut pemberi wawancara (interviewee) atau disebut juga responden.

Jadi, wawancara adalah tanya jawab dengan seseorang untuk mendapatkan keterangan atau pendapatnya tentang sesuatu hal atau masalah. Wawancara sering kali diasosiasikan dengan pekerjaan kewartawanan untuk keperluan penulisan berita atau feature yang disiarkan dalam media massa. Tetapi wawancara juga dapat dilakukan oleh pihak lain untuk keperluan, misalnya, penelitian, atau penerimaan pegawai.

Ketika Memulai Wawancara Ada Beberapa Hal yang Harus di Perhatikan :

1. Menjaga Suasana

Page 33: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

33

Ini sangat penting dalam pelaksanaan wawancara dibuat lebih rileks, sehingga berjalan dengan santai tidak terlalu formal meskipun membahas masalah yang serius. Untuk menciptakan suasana yang nyaman dan baik memerlkan waktu, karena itu sebelum memasuki materi yang akan dipercakapkan lebih enak kalau dibuka dengan hal-hal yang umum. Misalnya, soal keadaan nara sumber baik itu masalah kesehatan, hobi dan sebagainya yang mungkin menyetuh hati.

Meski sifat basa-basi ini diperlukan untuk menarik simpati supaya nara sumber sehibngga tidak terlalu pelit dengan pernyataan atau pendapat baru. Kecuali kalau pewawancara sudah sangat dekat basa-basi itu bisa dikurangi, lebih-lebih kalau memang waktu untuk wawancara sangat terbatas, pewawancara harus tanggap. Itupun juga kita dibicarakan sebelum melangsungkan wawancara. Dalam menjaga suasana ini sudah selayaknya dilakukan, antara lain jangan membuat nara sumber marah atau tersinggung, sehingga percakapan langsung diputus. Jangan marah-marah atau memojokkan nara sumber.

2. Bersikap Wajar

Dalam wawancara seringkali berhadapan dengan nara sumber yang benar-benar pakar, tetapi tidak jarang yang dihadapi tidak menguasai persoalan. Namun demikian tidak perlu rendah diri atau merasa lebih tinggi dari nara sumber, seharusnya bisa mengimbangi atau mengangkatnya. Pewawancara juga harus bisa mencegah supaya nara sumber tidak berceramah, karena itu persiapan menghadapi berbagai karakter ini sangat diperlukan.

Karena itu dalam persiapan wawancara ini diperlukan,menguasai materi, selain menguasai nara sumber dan pandai-pandai membawakan diri agar tidak direndahkan. Apabila menghadapi nara sumber yang tidak menguasai masalah bisa mengarahkan tetapi tanpa harus menggurui, sehingga bisa memahami persoalan yang akan digali.

3. Memelihara Situasi

Secara sadar sering terbawa emosi, sehingga lupa sedang menghadapi nara sumber, karena itu dalam wawancara harus pandai-pandai memelihara situasi supaya mendapat informasi yang dibutuhkan dan jangan sampai terjebak ke dalam situasi perdebatan dengan nara sumber yang diwawancarai. Juga perlu dihindari situasi diskusi yang

Page 34: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

34

berkepanjangan atau bertindak berlebihan sampai menjurus ke arah interograsi apalagi menghakimi.

Misalnya, wawancara dengan seorang direktur rumah sakit terkait dengan kasus flu burung, karena etika kedokteran, sehingga harus dijaga dirahasiakan. Namun pewawancara memaksakan kehendak, sehingga menimbulkan ketegangan dan menghakimi direktur tersebut, bukan mendapat informasi malah tidak mendapatkan informasi yang dibutuhkan. Dalam menghadapi kasus seperti itu pewawancara harus mampu mencari celah untuk kembali pada situasi, agar mendapatkan informasi yang lebih jelas.

4. Tangkas Menarik Kesimpulan

Pada saat wawancara berlangsung dituntut untuk secara setia mengikuti setiap jawaban yang diberikan nara sumber untuk menarik kesimpulan dengan tangkas. Dengan kesimpulan yang tepat wawancara terus bisa dilanjutkan secara lancer. Kesalahan yang sering dilakukan wartawan pada saat mengambil kesimpulan kurang tangkas, sehingga nara sumber harus mengulang kembali apa yang telah disampaikan. Kalau itu terjadi berulangkali maka akan membuat nara sumber bosan, sehingga wawancara tidak berkembang, membuat pintu informasi menjadi tertutup. Akibat yang paling parah kehilangan sumber berita, karena nara sumber takut salah kutip. Bagi nara sumber yang teliti dan kritis, satu persatu kalimat akan menjadi pengamatan. Salah kutip ini harus dihindari dalam setiap wawancara, Jangan takut minta pernyataan diulang atau bahkan ada kata yang kurang jelas seperti ucapan bahasa Inggris harus selalu dicek kebenaran arti dan ejaannya.

5. Menjaga Pokok Persoalan

Menjaga pokok persoalan sangat penting dalam setiap wawancara agar dalam menggali informasi mendapatkan informasi sebanyak-banyaknya dan hasil yang memuaskan. Seringkali dalam menjaga pokok persoalan ini diliputi perasaan rikuh kalau kebetulan ayng diwawancari pejabat atau mempunyai otoritas dalam hal tertentu. Serngkali untuk menjaga situasi ini ada anjuran pewawancara mengikuti apa yang dikatakan nara sumber. Meski harus mengikuti pembicaraan nara sumber diharapkan tidak lari dari pokok persoalan bahkan berusaha mempertajam pokok masalah, agar tetap mendapatkan informasi yang dibutuhkan. Contohnya, untuk mendapat gambaran yang lebih jelas tentang kerusakan

Page 35: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

35

lingkungan, pada awalnya memang bercerita tentang lingkungan tetapi di tengah-tengah pembicaraan membelok ke arah lain dan menyimpang dari pokok persoalan. Kalau sudah demikian maka yang dilakukan segera mengembalikan inti persoalan.

6. Kritis

Sikap kritis perlu dikembangkan dalam wawancara agar mendapat informasi yang lebih terinci dan selengkap-lengkapnya. Untuk itu diperlukan kejelian dalam menangkap persoalan yang berkaitan dengan pokok pembicaraan yang sedang dikembangkan. Jeli dan kritis merupakan kaitan dengan kemampuan menangkap setiap kata dan kalimat yang disampaikan oleh nara sumber. Kekritisan tersebut tidak hanya menyangkut pokok persoalan, tetapi juga menangkap gerakan-gerakan yang diwawancarai. Berkait dengan pokok persoalan kalau kritis menangkapnya maka bisa meluruskan data bila nara sumber salah mengungkapkannya. Baik itu tentang angka, tempat kejadian dan sebagainya. Ini penting sebagai bahan untuk menuliskan laporan, sehingga benar-benar utuh dan penuh warna. Kalau perlu ketika nara sumber sedang memberikan keterangan dalam keadaan gelisah, terus menerus mengepulkan asap rokok dan sebagainya, hal ini harus ditangkap sebagai isyarat yang bisa dituangkan dalam tulisan. Dengan demikian pembaca mendapat gambaran utuh dan laporan tidak kering.

7. Sopan Santun

Dalam wawancara sopan santun perlu dijaga, karena ini menyangkut etikat pergaulan di dalam masyarakat yang harus mendapat perhatian dan dipegang teguh. Dalam menghadapi nara sumber kendali sudah mengkenal betul, tidak bisa bersikap sembarangan, sombong atau perilaku yang tidak simpatik lainnya. Bila akan merokok, sementara nara sumber tidak merokok harus minta izin. Apalagi kalau ruangan tempat wawancara ber-AC maka sopan santun perlu dijaga. Di awal maupun di akhir wawancara jangan lupa mengucapkan rasa terima kasih kepada nara sumber,. Karena telah memberikan kesempatan dan mendapatkan informasi dari hasil wawancara. Pada akhir wawancara pesan kepada nara sumber untuk tidak keberatan dihubungi bila ada data yang diperlukan ternyata masih kurang.

Page 36: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

36

Hal-hal praktis yang perlu mendapat perhatian dalam mengadakan wawancara berkaitan dengan sopan santun:Tidak perlu gusar bila nara sumber yang menjadi target wawancara menolak dengan alasan sibuk. Mencoba dan mencoba lagi, agar diberi waktu untuk wawancara merupakan suatu upaya, sampai mendapat kesempatan untuk membuat perjanjian waktu.

Page 37: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

37

BAB VIII

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM

Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang akan menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan, mengembangkan pekerjaannya.

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang baik.

Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang No.13 Tahun 2003 pasal I ayat 9. adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan

Menurut Marzuki Pelatihan adalah pengajaran atau pemberian pengalaman kepada seseorang untuk mengembangkan tingkah laku (pengetahuan, skill, sikap) agar mencapai sesuatu yang diinginkan. Pelatihan bagi karyawan merupakan

Page 38: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

38

sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar

Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.

Pengembangan (development) merupakan fungsi operaasional kedua dari manajemen personalia, pengembangan karyawan baru / lama perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan Program pengembangan karywan hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan atau suatu instansi pendidikan saat ini maupun untuk masa depan. Setiap personil perusahaan/ intansi pendidikan dituntut agar dapat bekerja secara efektif, efisien, kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing sebuah perusahaan/ instansi pendidikan semakin besar.

Jadi definisi pengembangan adalah usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual , dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan / jabatan melalui pendidikan dan latihan. Selain itu pengembangan (development) juga dapat diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan. Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan (unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change). Dari pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja. Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).

Menurut Hani Handoko pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.

Page 39: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

39

Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.

Menurut Mariot Tua Efendi H latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Selanjutnya mariot Tua menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang.

2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM

Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuannya sebagai berikut :

a. Tujuan Pelatihan SDM

Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan

teknologi.

Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu

dapat secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.

Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten

dalam pekerjaan.

Membantu memecahkan persoalan operasional.

Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi.

b. Tujuan Pengembangan SDM

Meningkatkan produktivitas.

Page 40: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

40

Meningkatkan mutu tenaga kerja

Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM

Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat

dihasilkan dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan

baik.

Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik

Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja

Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).

Adapun perbedaan Tujuan antara pelatihan dan pengembangan secara umum

1. Pelatihan.

Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini.

Sasaran : Peningkatan kinerja jangka pendek.

Orientasi : Kebutuhan jabatan sekarang.Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.

2. Pengembangan.

Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Sasaran : Peningkatan kinerja jangka panjang.

Orientasi : Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi:

Jenis Pelatihan dan Pengembangan SDM

1. Pelatihan dan Pengembangan Keahlian.

Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas

Page 41: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

41

2. Pelatihan dan Pengembangan Ulang.

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet

3. Pelatihan dan Pengembangan Lintas Fungsional.

Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

4. Pelatihan dan Pengembangan Tim.

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

5. Pelatihan dan Pengembangans Kreatifitas.

Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan.

Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen.

1. Metode praktis (on the job training)

2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the

job training)

Page 42: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

42

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:

1. Efektivitas biaya.

2. Isi program yang dikehendaki

3. Kelayakan fasilitas-fasilitas

4. Preferensi dan kemampuan peserta

5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih

6. Prinsip-prinsip belajar

Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:

1. Rotasi jabatan

2. Latihan instruksi pekerjaan

3. Magang (apprenticeships)

4. Coaching

5. Penugasan sementara

Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah:

1. Metode studi kasus

2. Kuliah

3. Studi sendiri

4. Program computer

Page 43: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

43

5. Komperensi

6. Presentasi

Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.

 

Page 44: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

44

BAB X

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR

Pengertian Karir

Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.

Pengertian Perencanaan Karir

Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan menggabungkan pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian.

Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang dialami oleh setiap individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam objective events yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih ringkas perencanaan karir merupakan proses di mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut.

Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen utama yaitu:

Page 45: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

45

1.Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)

Perencanaan karir individual terfokus pada individual yang meliputi latihan diagnostic, dan prosedur untuk membantu individual tersebut menentukan “siapa kami” dari segi potensi dan kemampuannya.

Perencanaan karir individual meliputi :

a.Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career anchor)

b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi.

2. Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career Planning)

Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang.·          Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah :

a.Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.

b.  Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-jalur karir tradisional atau jalur karir yang baru.

c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis

d.Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the jobtraining yang diberikan oleh perpindahan karir vertical dan horizontal

Faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Merencanakan Karir

Berikut ini adalah beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan dalam merencanakan karir, yaitu :

1. Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai. Tujuan yang realistis namun sekaligus menantang akan menimbulkan motivasi untuk meraihnya.

2. Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap yang harus dimiliki. Jika ingin meniti karir dalam bidang tertentu, katakanlah dalam bidang pemasaran.

Page 46: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

46

3.  Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula oleh jejaring yang kita miliki. Sejauh mana orang lain mengenal diri kita, sejauh mana orang lain mengenal kemampuan kita.

4.  Peluang adalah faktor yang relatif ”uncontrollabel,” diluar kendali kita.

5.  Berikutnya adalah konsistensi dan feksibilitas. Sengaja kedua hal ini penulis satukan, mengingat disatu sisi hal ini sesungguhnya tidak saling terpisahkan namun disisi lain kita pun harus jeli kapan harus tetap konsisten dan kapan bisa fleksibel.

Manfaat Perencanaan Karir

Berikut ini adalah beberapa manfaat dari perencanaan karir, yaitu :

1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), dimana perhatian terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat perputaran karyawan.

2.Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat terpelihara.

3. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia di masa yang akan datang.

4.  Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik mengenai jalur potensial karir di dalam suatu organisasi.

5.  Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karir membantu membangun penawaran internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh masa pensiun, berhenti bekerja dan pengembangan.

Page 47: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

47

Pengertian Pengembangan KarirPengembangan Karir adalah aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan

seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan. Ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut :

1.Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting dari pada aktivitas rencana pengembangan formal.

2.Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager.

3.Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.Menurut Dessler (2010) kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian berfungsi untuk dua peran dasar dalam organisasi, yaitu :

1.Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat;

2.Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasi peran ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan suatu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh serta berhasil dalam mengembangkan karirnya.

Page 48: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

48

BAB XI

MANAJEMEN KOMPENSASI

Pengertian kompensasi dan manajemen kompensasi

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi

jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi

MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai

pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas

keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.

Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.

Tujuan kompensasi

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) adalah antara lain :

Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan

dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik,

sedang pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian

yang disepakati.

Kepuasan Kerja

Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status,

sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya itu.

Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi

bawahannya.

Tujuan manajemen kompensasi

Mempertahankan Karyawan yang Ada

Page 49: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

49

Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan

menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.

Mengikuti Aturan Hukum

System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang dikeluarkan

pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.

Memfasilitasi Pengertian

System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM,

manajer operasi, dan para karyawan.

Prinsip-prinsip dalam penerapan manajemen kompensasi

Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah siginifikan. Semakin tinggi kompensasi semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan; ceteris paribus. Derajat kepuasan yang semakin tinggi akan semakin meningkatkan motivasi karyawan dalam meraih kinerja yang tinggi.

Dalam penerapannya maka manajemen kompensasi memiliki prinsip- prinsip :

1. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan.

2. Setiap pekerjaan karyawan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan.

3. Mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan.

Agar tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi individual terujud sesuai harapan maka dalam sistem penghargaan atau kompensasi, yang idealnya merupakan kesepakatan pihak manajemen dan karyawan, perusahaan perlu menyediakan kebijakan yang meliputi:

Tingkat kompensasi yang cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup layak karyawan;

Keadilan dengan pasar kerja eksternal.

Keadilan internal sesuai dengan kondisi perusahaan.

Metode kompensasi

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa) dikenal metode tunggal dan metode jamak.

a. Metode Tunggal

Page 50: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

50

Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan

atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimilki karyawan.

b. Metode Jamak

Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa

pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal bahkan hubungan

keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang

pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-perusahaan diskriminasi.

Jenis-jenis kompensasi

Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial.

Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus).

Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.

a) Upah

Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja

berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang

diberikan.

b) Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena

kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.

c) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)

Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan

kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan

kesejahteraan para karyawan.

Page 51: MANAJEMEN SDM STRATEGIK

51

Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan. Penghargaan itu

diberikan untuk berbagai macam tujuan.

Upah Minimum Regional (UMR) dari upah pokok termasuk tunjangan tetap.

Komponen program kompensasi Langsung :

Gaji pokok

Upah

Gaji

Gaji Variabel

Bonus

Intensif

Kepemilikan Saham

Komponen program kompensasi Tidak Langsung :

Tunjangan

Asuransi kesehatan

Liburan pengganti

Dana pensiun

Kompensasi pekerja