Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif. Strategi dibedakan dengan taktik yang memiliki ruang lingkup yang lebih sempit dan waktu yang lebih singkat, walaupun pada umumnya orang sering kali mencampuradukkan ke dua kata tersebut. Contoh berikut menggambarkan perbedaannya, "Strategi untuk memenangkan keseluruhan kejuaraan dengan taktik untuk memenangkan satu pertandingan". Pada awalnya kata ini dipergunakan untuk kepentingan militer saja tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang yang berbeda seperti strategi bisnis, olahraga (misalnya sepak bola dan tenis), catur, ekonomi, pemasaran, perdagangan, manajemen strategi, dll...

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi. Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

Daftar isi

[sembunyikan]

1 Definisi 2 Posisi strategis 3 Pembentukan strategi 4 Komponen proses manajemen strategis 5 Referensi 6 Pranala luar

[sunting] DefinisiBeberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara yang berbeda-beda. Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.[1] Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama: (1) industri apa yang digeluti perusahaan dan (2) bagaimana perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk mengubah rencana menjadi kenyataan. Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.

[sunting] Posisi strategisPorter (1996) mendefinisikan strategi sebagai "penciptaan posis unik dan berharga yang didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas."[2]. Porter menjabarkan tiga basis posisi strategis. Ketiganya tidak mutually exclusive dan seringkali saling bersinggungan. Basis pertama didapatkan dengan memproduksi bagian kecil (subset) sebuah produk dari industri tertentu. Porter menyebutnya sebagai variety-based positioning karena posisi ini berasal dari pemilihan produk, bukan berdasarkan segmentasi konsumen. Dengan kata lain, perusahaan berusaha memenuhi sedikit kebutuhan dari banyak orang. Porter menyontohkan Jiff Lube International yang hanya memproduksi pelicin (lubricant) otomotif dan tidak menawarkan produk perawatan lainnya. Variety-based positioning efektif bila perusahaan memiliki kemampuan menciptakan produk subset tersebut dengan baik, jauh lebih unggul dibanding pesaingnya.

Basis kedua adalah melayani sebagian besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari sekelompok konsumen tertentu, yang disebut sebagai needs-based positioning. Contohnya adalah IKEA yang berusaha memenuhi seluruh kebutuhan mebel, bukan hanya sebagian (subset), untuk target pasarnya. Posisi ini didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas dengan cara berbeda dengan yang dilakukan pesaing. Apabila tidak ada perbedaan dalam aktivitas, konsumen tidak akan mampu membedakan perusahaan bersangkutan dengan pesaing. Varian dari model ini adalah memenuhi kebutuhan target pasar untuk waktu yang berbeda-beda. Seorang konsumen, misalnya, memilki kebutuhan yang berbeda ketika ia melakukan perjalanan untuk bisnis dan ketika dia melakukan perjalanan untuk liburan. Perusahaan bisa mengambil posisi untuk memenuhi kebutuhan yang berbeda-beda dari target market yang sama. Basis ketiga didapatkan dengan menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara yang berbeda, yang disebut sebagai access-based positioning". Konsumen-konsumen ini, meskipun memiliki kebutuhan dan keinginan yang hampir sama dengan konsumen lainnya, membutuhkan konfigurasi aktivitas yang berbeda untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Porter mencontohkannya lewat Carmike Cinemas, yang mengoperasikan bioskop hanya di kota-kota kecil yang padat, namun dengan populasi kurang dari 200.000 orang. Meskipun pasarnya kecil dengan kemampuan pembeliannya di bawah kota besar, Carmike Cinemas berhasil meraih keuntungan karena melakukan aktivitas berbeda dengan yang ditawarkan bioskop-bioskop di kota besar, misalnya dengan melakukan standardisasi, membuka hanya sedikit studio, dan menggunakan teknologi proyektor yang lebih rendah dibanding dengan bioskop di kota besar.

[sunting] Pembentukan strategiTugas pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi dan penyebarluasan pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar organisasi dan mendefinisikan lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi. Setelah itu, organisasi bersangkutan akan melakukan pemindaian lingkungan untuk membangun keselarasan dengan pernyataan misi yang telah dibuat. Pembentukan strategi adalah kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut:

Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupun eksternal; baik lingkungan mikro maupun makro. Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan ini harus bersifat paralel dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang. Maka di sini juga termasuk di dalamnya penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan dari masa depan yang dimungkinkan), pernyataan misi (bagaimana peran organisasi terhadap lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial maupun strategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun strategis), dan tujuan taktis.

[sunting] Komponen proses manajemen strategis

Manajemen strategis secara umum didefinisikan sebagai suatu proses yang berorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan hari ini untuk memposisikan diri untuk kesuksesan di masa mendatang. Pandangan yang lebih tradisional dari manajemen strategis menggunakan pendekatan linear dimana pertama dilakukan pemantauan terhadap lingkungan organisasi (baik internal dan eksternal), strategi dirumuskan, strategi yang diimplementasikan dan lantas kemajuan organisasi terhadap strategi kemudian dievaluasi. Kecepatan pacu saat ini dari perubahan menyatakan bahwa tahap perumusan dan pelaksanaan harus lebih diintegrasikan lebih erat untuk memastikan bahwa sejalan terjadinya perubahan dan timbulnya masalah di implementasi, strategi tersebut kembali dikunjungi secara terus menerus. Pemantauan lingkungan harus mencakup baik internal dan komponen eksternal. Sementara sebagian besar organisasi merasa nyaman dengan pemindaian lingkungan internal, mereka masih memiliki lebih banyak kesulitan dengan bagian eksternal. Organisasi yang hanya melihat ke dalam masih kehilangan setengah dari persamaan utuh untuk membuat keputusan yang lebih efektif bagi perusahaan. Beberapa elemen yang biasa digunakan untuk memeriksa kondisi eksternal meliputik industri sebagai suatu keseluruhan (termasuk tren yang berdampak pada industri), dan tren sosial dalam empat bidang utama: ekonomi, teknologi, tren politik-hukum, serta sosial-budaya. Ada tiga tingkatan strategi dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi strategi perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi perusahaan akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benar-benar beroperasi di sana, strategi bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di masing-masing bisnis yang telah dipilih. Dan strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana masing-masing bidang fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-benar akan mendukung strategistrategi bisnis dan korporasi. Semua strategi ini harus berkaitan erat untuk memastikan bahwa organisasi bergerak ke arah yang menyatu. Data dari pemantauan lingkungan ini kemudian digunakan untuk membuat rencana strategis bagi organisasi - yang kemudian dilaksanakan. Sebuah pepatah lama menyatakan bahwa "gagal dalam merencanakan sama dengan merencanakan untuk gagal. Jika sebuah organisasi tidak merencanakan arahnya, dia juga terbilang tidak mengambil kendali atas masa depannya. Tahap implementasi melibatkan hampir semua anggota organisasi. Akibatnya, perusahaan akan perlu melibatkan lebih banyak karyawan dalam tahap perencanaan. Sementara perhatian historis lebih diberikan untuk tahap perencanaan, organisasi saat ini yang cerdik juga menyadari sifat kritis dari aspek pelaksanaan. Rencana terbaik tak ada artinya jika implementasinya cacat. Komponen terakhir dari manajemen strategis adalah evaluasi dan pemantauan kemajuan perusahaan ke arah sasaran strategisnya. Organisasi-organisasi yang meyakini bahwa proses terbilang selesai setelah rencana diimplementasikan hanya akan menemukan diri mereka menemui kegagalan. Penting sekali bagi organisasi untuk terus memantau kemajuannya.

Cucu Sukmana WeblogJust another WordPress.com weblog

BIROKRASI KITA PERLU DIREFORMASI SECARA RADIKAL

Penerapan Strategi Generik di dalam Organisasi/ PerusahaanStrategi generik merupakan salah satu pendekatan strategi yang dimunculkan oleh Michael Porter, di mana strategi itu ada 3 kategori, yaitu cost leadership, differentiation, serta focus, yang dikenal dengan istilah Porters generic strategy.

Penerapan strategi generik bagi organisasi dan perusahaan tidak dapat disamaratakan. Masingmasing perusahaan memiliki karateristik yang berbeda. 1. Aplikasi dalam bidang Perbankan Sebagai contoh dalam dunia perbankan, Bank-bank yang unggul dalam jangka panjang adalah bank yang menekankan pada cost leadership. Artinya layanannya murah, bunga pinjamannya murah. Bank-bank murah itu ternyata jauh lebih unggul dibanding bank yang memakai strategi gado-gado atau istilahnya stuck-in-the-middle. Namun bank yang stuck-in-the-middle (strategi berupa mengikuti strategi para pesaingnya saja) ini ternyata masih lebih unggul dibanding bank yang memilih salah satu strategi apakah diferensiasi atau focus.Hal memberi informasi, pada industri perbankan ternyata sangat sulit mengajak nasabah untuk membayar lebih agar mendapat pelayanan yang lebih bervariasi, yang lebih tinggi. Mereka inginnya mendapat bunga yang rendah ketika akan pinjam uang. Bahkan kenyamanan yang ditingkatkan, satpam yang ramah, pegawai yang cantik-cantik ternyata tidak mampu mendongkrak kinerja keuangan dalam jangka panjang. 2. Aplikasi dalam bidang Teknologi Informasi Sebagian besar masyarakat bisnis masih meyakini teori Manajemen Strategik populer dari Begawan Michael Porter sebagai salah satu teori yang masihrelevan saat ini. Porter yakin bahwa untuk mampu memenangkan persaingan,suatu perusahaan harus memiliki minimal satu dari 3 strategi generik:Menjadi Cost-leader, Melakukan diferensiasi, dan Fokus mengincarCeruk-pasar tertentu (niche).Sebelum adanya TI, barangkali teori pilih satu ini masih dapat dianggap benar. Karena kenyataannya, kadang-kadang TI malah dapat membantu perusahaan melakukan ketigatiganya sekaligus. Dell.com dan Amazon.com misalnya, sembari memangkas proses bisnis menjadi sangat efisien, juga membuat biaya operasinya juga menjadi murah. Demikian pula diferensiasinya sangat menawan. Pelayanan belanja via Amazon sangatlah individualized,

customer-oriented, sarat informasi berharga sebagai panduan membeli, lengkap informasinya, dan harganya lebih murah.Bagi sebagian perusahaan, TI merupakan diferensiasi penting, tapi perlu diingat pula bahwa diferensiasi amat terkait dengan keunikan. Dengan kata lain, apabila diferensiasi Anda dengan mudah ditiru pesaing Anda, maka hilanglah diferensiasi Anda tersebut karena menjadi tidak unik lagi. Contoh termudah adalah pemberian fasilitas e-mail yang tadinya menjadi killer-apps dan diferensiasi, tetapi karena mudah ditiru maka menjadi tidak unik lagi karena semua situs dotcom mulai menawarkan fasilitas e-mail gratis. 3. Aplikasi dalam bidang Pemasaran UKM Menurut HALOMOAN TAM BA(2004) di dalam aktifitas usaha kecil menengah (UKM), strategi generik dari Porter digunakan untuk meningkatkan daya saing. .Michael E.Porter, Professor di Harvard Business School sekaligus Konsultan Perusahaan-Perusahaan Besar dan pernah sebagai penasehat Presiden AS dalam bidang Daya Saing Industri juga mengingatkan para pengambil keputusan di pemerintahan mengenai dampak dari kebijakan pemerintah terhadap peningkatan daya saing suatu negara. Menurut Porter bahwa kebijakan pemerintah dapat mempengaruhi keunggulan bersaing nasional secara positif maupun negatif. Kebijakan tersebut akan positif bila mampu menstimulasi dan mengcreate suatu lingkungan dimana perusahaan dapat mengupgrade keunggulan bersaing dalam suatu industri. Caranya, perkenalkan tehnologi canggih (sophisticated technology) dan metode serta penetrasi segmen pasar yang lebih maju (advanced). Sebaliknya, kebijakan tersebut menjadi negatif bila regulasi yang dikeluarkan pemerintah cenderung bertentangan dengan zaman (unusual or anachronistic) sehingga perusahaan lokal bingung atau mengalihkan usahanya dari pasar internasional.Porter juga mensitir bahwa keunggulan bersaing berdasarkan sumber daya yang melimpah, tenaga buruh yang murah, dan atau mendevaluasi mata uang biasanya berkaitan dengan produktivitas yang rendah dan itu populer tidak akan bertahan lama. Untuk jangka panjang, keunggulan bersaing hanya diraih melalui produktivitas yang tinggi, technologi yang lebih maju, membangun investasi dekat dengan pelanggan, dan skala ekonomi yang bertumbuh dari kehadiran pasar global. Oleh sebab itulah, kebijakan pemerintah harus meletakkan fondasi untuk mengupgrade keunggulan bersaing UKM.Untuk meraih kesuksesan bersaing, Porter sangat menekankan bahwa perusahaan dari suatu negara harus memiliki suatu keunggulan bersaing apakah dalam bentuk biaya rendah (lower cost) atau produk yang berbeda atau u n i k (diffrenciated product). Ditambahkan, agar keunggulan yang dimiliki berkelanjutan maka perusahaan harus menyediakan produk dan jasa yang berkualitas tinggi dan dikelola secara effisien. Ini berarti, produktivitas UKM harus terus ditingkatkan sepanjang waktu.Teori bersaing yang dipopulerkan Michael E Porter di atas dapat diadopsi untuk mencari format kebijakan pemerintah yang tepat sasaran bagi peningkatan akses pemasaran UKM. Untuk itu pemerintah harus secara seksama melakukannya. Strategi generik (generic strategies) yang dipilih hendaknya sesuai dengan kondisi UKM sebagai pelaku bisnis. Keunggulan bersaing yang dimiliki UKM harus ditempatkan pada lingkungan yang tepat. Kombinasi keunggulan bersaing (competitive advantage) dan lingkungan bersaing (competitive scope) inilah yang disebut Strategi generik. Setiap sektor ekonomi ataupun industri sudah barang tentu berbeda domainnya dan keunggulan yang dimiliki. Dengan demikian strategi generik yang akan diterapkanpun akan berbeda. Sebagai contoh, Minyak Nilam (Patchouli Oil) dan Minyak Pala (Nutmeg Oil). Untuk kedua jenis minyak atsiri ini, Indonesia memangsa pasar di pasaran dunia sebesar 90 % untuk Nilam dan 75

% untuk Pala.5.Untuk kedua produk ini, Indonesia dapat menerapkan strategi generik Cost Leadershhip, yaitu dengan biaya rendah dan jangkauan bersaingnya sangat luas (seluruh dunia). Harap diingat bahwa strategi biaya rendah tidak boleh mengorbankan kualitas produk ataupun pelayanan. Menurut penulis hal ini dapat diterapkan oleh Indonesia karena Tuhan maha baik memberikan keunggulan alam dan iklim bagi Indonesia sehingga Nilam dan Pala dapat tumbuh di Republik ini dengan kualitas yang terbaik tanpa disentuh oleh teknologi canggih. Produk UKM lainnya seperti Handycraft, sebaiknya diarahkan ke strategi generik focused differentiation yaitu keunggulan bersaing dengan keunikan produk pada lingkup yang relatif kecil. Perusahaan yang memiliki keunikan produk sering menerima harga yang sangat tinggi.Apabila sudah dapat diidentifikasi strategi generik dimaksud , maka tugas berikutnya adalah meninventarisir para pelaku UKM yang bergerak dalam bidang industri tersebut. Dengan mensinergikan strategi generik dan UKM sebagai pelaku bisnis, maka pemerintah relatif lebih mudah melakukan akses dan penetrasi pasar bagi UKM. .. Latar Belakang Pada dasarnya setiap perusahaan memiliki strategi dalam berusaha. Seperti pada kasus PT. Indofood Sukses Makmur Tbk yang hendak mengakuisisi PT. London Sumatra, dengan maksud memiliki perkebunan kelapa sawit yang akan digunakan sebagai sumber pasokan bahan baku. Tentu saja, PT. Indofood memiliki dan melakukan berbagai strategi agar perusahaannya dapat tetap bertahan dan terus unggul dalam persaingan. Tujuan Mahasiswa mampu mengidentifikasi dan menjelaskan jenis-jenis strategi bersaing generik M. Porter, Fred R. David, dan Whullen. PEMBAHASAN 1. Definisi strategi generik menurut M. Porter adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Tentu saja alasan suatu perusahaan menjalankan strategi generik adalah untuk memenangkan persaingan. Walaupun produk yang dihasilkan sejenis, tetapi antar perusahaan menginginkan produk mereka yang unggul di pasaran. Seperti contoh PT. Indofood Sukses Makmur Tbk., yang telah menjadi perusahaan raksasa terbesar di Indonesia yang selalu mendirikan unit-unit bisnis pendukungnya untuk mencapai keinginan terciptanya satu sistem produksi yang terintegrasi. Tentu saja dengan memiliki sistem produksi yang terintegrasi, PT. Iindofood dengan mudah menguasai pasar, dan tidak tergantung terhadap pemasok, karena bahan baku sudah dimiliki. 2. Dalam pengembangan pasar dan peningkatan kemampuan perusahaan, berdasarkan teori Fred R. David, PT. Indofood menggunakan strategi Intensif (Intensive strategy) yang terdiri dari tiga strategi utama yaitu: Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, dan Pengembangan Produk. a. Strategi Penetrasi Pasar. Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Dapat diimplementasikan dengan menambah jumlah tenaga penjual, iklan, atau usaha promosi lainnya. b. Strategi Pengembangan Pasar. Tujuan untuk memperbesar pangsa pasar dengan memperkenalkan produk atau jasa ke daerah-daerah baru.

c. Strategi Pengembangan Produk. Meningkatkan penjualan dengan meningkatkan atau memodifikasi produk-produk yang ada. Strategi Pengembangan Produk menurut Fred R. David, sesuai dengan Strategi Diferensiasi menurut M. Porter. Strategi ini dicirikan dengan keputusan perusahaan untuk menciptakan persepsi pasar potensial terhadap produk baru yang berbeda atau unik dengan harapan calon konsumen mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu. Diferensiasi Kepemimpinan biaya menyeluruh Fokus diferensiasi Fokus Biaya Seperti yang kita ketahui, PT. Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan yang mengusung tema nusantara. Hal ini yang mendasari kami bahwa PT. Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya. 3. a. Strategi yang digunakan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) dari Fred R. David. Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy), pemasok (Backward Integration Strategy), dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy). b. Akuisisi oleh PT. Indofood menurut kami, adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Londsum). Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Diketahui bahwa PT. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya. c. Dari sudut pandang PT. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Londsum. Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Indofood. Jika PT. Indofood hanya merger dengan PT. Londsum, kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara kedua perusahaan semakin besar. KESIMPULAN Berdasarkan analisis dari bahan bacaan Sukses PT. Indofood Sukses Makmur Tbk, tidak hanya untuk Mie instan diatas, kami simpulkan bahwa suatu unit bisnis/perusahaan dapat mElakukan penerapan strategi generik dengan memperhatikan beberapa strategi di dalamnya. PT Indofood Tbk, banyak melakukan diferensiasi produk untuk memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini. Dengan demikian, didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi PT Lonsum untuk memperluas lahan perkebunan. Sumber: http://id.shvoong.com/business-management/business-ideas-andopportunities/2069019-strategi-generik/#ixzz1gNKC3PaA http://id.shvoong.com/business-management/business-ideas-and-opportunities/2069019-strategigenerik

http://www.google.co.id/search?q=STRATEGI+GENERIK&ie=utf-8&oe=utf8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefox-a#sclient=psy-ab&hl=id&client=firefoxa&hs=cZH&rls=org.mozilla:enUS%3Aofficial&source=hp&q=+DEFENISI+STRATEGI+GENERIK+ADALAH&pbx=1&oq= +DEFENISI+STRATEGI+GENERIK+ADALAH&aq=f&aqi=&aql=&gs_sm=e&gs_upl=15988 l22087l1l22429l10l9l0l0l0l3l602l1999l0.2.2.52l6l0&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&fp=4a2dd86a33789b7a&biw=1366&bih=601 PENGANTAR Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).

Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan patokan dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porters generic strategies dan Gluecks generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter, (2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif.STRATEGI GENERIK PORTER Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porters Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar 1).

Porter Generic Strategies1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku lowinvolvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhka n pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawarmenawar yang signifikan. Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999). 2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait,

merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999) 3. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok niche market (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). STRATEGI GENERIK GLUECK Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999). 1. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). 2. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.

3. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). 4. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. STRATEGI UTAMA Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985): 1. Integration StrategiesTiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.

a. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood. b. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya

mengamankan jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang seharusnya menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. c. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. 2. Intensive Strategies Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu: a. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau

peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. b. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. c. Product Development Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terusmenerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. 3. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade

1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. a. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru. b. Horizontal Diversification Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. c. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. 4. Defensive Strategies Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. a. Joint Venture

Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. b. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.

c. DivestitureMenjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.

Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti, dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. d. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung secara emosional sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.

e. CombinationStrategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.

Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua

belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak. Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hatihati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai sapi perahan untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah daripada perusahaan pesaing.Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional, sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang kompetitif, persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya, tapal batas produktivitas (productivity frontier) yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen terbaik yang tersedia bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional, tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan

perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Artinya, semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer, aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A. Porter (Porter, 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning, yaitu: 1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu: a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. 2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible), sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offs adalah sangat penting bagi strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan tidak pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume (penjualan) besar, dan mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. 3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Fit mendorong keduanya, baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.

Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi individual; dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan, membuat trade-offs, dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. Surabaya, 11 Maret 2001 r.h.m

DAFTAR PUSTAKADavid, Fred R. Strategic Management, Philippines: Prentice Hall, 1998. Davidson, Kenneth. Do megamergers make sense?, Journal of Business Strategy, 7, no. 3, Winter 1987, p. 45. Fournier, Susan dan John Deighton. Consumer Behavior Exercise A F, Harvard Business School, 8 May 1997.

Pass, Christopher dan Bryan Lowes. Kamus Lengkap Bisnis, Jakarta: Penerbit Erlangga, 1997. Porter, Michael A. What is strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996, pp. 61-78. Porter, Michael A. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance, New York: The Free Press, 1985. Porter, Michael A. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, New York: The Free Press, 1980. Umar, Husein. Riset Strategi Perusahaan, Jakarta: Gramedia, 1999.

..

LANGSUNG KEPEMIMPINAN Kepemimpinan langsung tatap muka, lini pertama kepemimpinan. Ini terjadi di organisasi-organisasi di mana bawahan yang digunakan untuk melihat para pemimpin mereka sepanjang waktu. Span pemimpin langsung dari pengaruh, mereka yang hidupnya ia bisa menjangkau dan menyentuh, dapat berkisar dari segelintir untuk beberapa ratus orang. Langsung pemimpin mengembangkan bawahan mereka satu-satu, namun mereka juga mempengaruhi organisasi mereka melalui bawahan mereka.

Bagi para pemimpin langsung ada kepastian lebih dan kompleksitas kurang dari bagi para pemimpin organisasi dan strategis. Pemimpin langsung cukup dekat untuk melihat-sangat cepat-bagaimana sesuatu bekerja, bagaimana hal-hal tidak bekerja, dan bagaimana untuk mengatasi masalah.

ORGANISASI KEPEMIMPINAN Pemimpin organisasi dapat mempengaruhi beberapa ratus hingga beberapa ribu orang. Mereka melakukan ini secara tidak langsung, umumnya melalui tingkat lebih dari bawahan daripada pemimpin langsung. Tingkat tambahan bawahan dapat membuat lebih sulit bagi mereka untuk melihat hasilnya. Pemimpin organisasi memiliki staf untuk membantu mereka memimpin orang-orang mereka dan mengelola sumber daya organisasi mereka. Mereka menetapkan kebijakan dan iklim organisasi yang mendukung pemimpin bawahan mereka. Keterampilan kepemimpinan organisasi berbeda dari keterampilan kepemimpinan langsung dalam derajat, tetapi tidak dalam bentuk natura. Artinya, domain keterampilan yang sama, tetapi para pemimpin organisasi harus berurusan dengan kompleksitas yang lebih, lebih banyak orang, ketidakpastian yang lebih besar, dan sejumlah besar konsekuensi yang tidak disengaja. Mereka menemukan diri mereka mempengaruhi banyak orang melalui kebijakan dan integrasi sistem dari melalui tatap muka kontak. Pemimpin organisasi fokus pada perencanaan dan pencapaian misi selama dua hingga sepuluh tahun ke depan. Keluar dari kantor mereka dan mengunjungi bagian-bagian dari organisasi mereka dimana pekerjaan yang dilakukan adalah sangat penting bagi para pemimpin organisasi. Mereka harus membuat waktu untuk lapangan untuk membandingkan laporan-laporan staf mereka memberi mereka dengan kondisi sebenarnya orang-orang mereka wajah dan persepsi organisasi dan misi yang mereka pegang.

KEPEMIMPINAN STRATEGIS Pemimpin strategis umumnya bertanggung jawab untuk organisasi besar dan dapat mempengaruhi beberapa ribu hingga ratusan ribu orang. Mereka membentuk struktur organisasi, mengalokasikan sumber daya, dan mengkomunikasikan visi strategis. Strategis pemimpin bekerja di lingkungan yang tidak pasti pada masalah yang sangat kompleks yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kejadian-kejadian dan organisasi di luar mereka sendiri. Strategis pemimpin menerapkan banyak keterampilan kepemimpinan yang sama dan tindakan mereka menguasai sebagai pemimpin langsung dan organisasi, namun, kepemimpinan strategis menuntut orang lain yang lebih kompleks dan tidak langsung diterapkan. Strategis pemimpin, seperti pemimpin langsung dan organisasi, informasi proses cepat, menilai

alternatif yang didasarkan atas data yang tidak lengkap, membuat keputusan, dan menghasilkan dukungan. Namun, keputusan pemimpin strategis 'mempengaruhi lebih banyak orang, melakukan lebih banyak sumber daya, dan memiliki luas-mulai konsekuensi dalam ruang dan waktu daripada keputusan pemimpin organisasi dan langsung. Strategis pemimpin seringkali tidak melihat ide-ide mereka datang ke hasil selama "menonton" mereka dan inisiatif mereka mungkin waktu bertahun-tahun untuk merencanakan, mempersiapkan, dan mengeksekusi. Dalam proses review (HKI) bahkan mungkin tidak dimulai sampai setelah pemimpin telah meninggalkan pekerjaan. Hal ini memiliki implikasi penting bagi perencanaan jangka panjang. Di sisi lain, beberapa keputusan strategis dapat menjadi headline di halaman depan surat kabar pagi berikutnya. Mungkin dari penting penting-karena mereka memberikan pengaruh terutama melalui bawahanstrategis pemimpin harus mengembangkan keterampilan yang kuat dalam memilih dan mengembangkan baik lapis kedua pemimpin. Baru! Klik kata di atas untuk melihat terjemahan alternatif. Singkirkan Google Terjemahan untuk Bisnis:Perangkat PenerjemahPenerjemah Situs WebPeluang Pasar Global Matikan terjemahan instanTentang Google TerjemahanSelulerPrivasiBantuanKirimkan umpan balik

.

Bahasa Indonesia Inggris Arab Strategi ini melibatkan perusahaan memenangkan pangsa pasar dengan menarik bagi pelanggan sadar biaya atau harga-sensitif. Hal ini dicapai dengan memiliki harga terendah di segmen pasar sasaran, atau setidaknya harga terendah untuk rasio nilai (harga dibandingkan dengan apa yang pelanggan menerima). Untuk berhasil menawarkan harga terendah sementara masih mencapai profitabilitas dan pengembalian investasi yang tinggi, perusahaan harus mampu beroperasi dengan biaya lebih rendah

ketimbang para rivalnya. Ada tiga cara utama untuk mencapai hal ini. Pendekatan pertama adalah mencapai perputaran aset yang tinggi. Dalam industri jasa, ini mungkin berarti misalnya restoran yang ternyata tabel dengan sangat cepat, atau maskapai penerbangan yang berbalik sangat cepat. Dalam manufaktur, itu akan melibatkan produksi volume tinggi output. Pendekatan ini berarti biaya tetap yang tersebar di sejumlah besar unit dari produk atau layanan, sehingga biaya unit yang lebih rendah, yaitu perusahaan berharap untuk mengambil keuntungan dari skala ekonomi dan kurva pengalaman efek. Untuk perusahaan industri, produksi massal menjadi baik strategi dan tujuan itu sendiri. Tingginya tingkat output keduanya membutuhkan dan menghasilkan pangsa pasar yang tinggi, dan menciptakan sebuah penghalang masuk ke pesaing potensial, yang mungkin tidak mampu mencapai skala yang diperlukan untuk mencocokkan perusahaan biaya rendah dan harga. Dimensi kedua adalah mencapai biaya rendah operasi langsung dan tidak langsung. Hal ini dicapai dengan menawarkan volume tinggi produk standar, menawarkan dasar tanpa embel-embel produk dan membatasi kustomisasi dan personalisasi layanan. Biaya produksi tetap rendah dengan menggunakan komponen lebih sedikit, menggunakan komponen standar, dan membatasi jumlah model yang diproduksi untuk memastikan berjalan produksi yang lebih besar. Overhead tetap rendah dengan membayar upah rendah, lokasi tempat di daerah sewa rendah, membangun budaya sadar biaya, dll Mempertahankan strategi ini memerlukan pencarian terus menerus untuk pengurangan biaya dalam semua aspek bisnis. Ini akan mencakup outsourcing, mengendalikan biaya produksi, meningkatkan pemanfaatan aset kapasitas, dan meminimalkan biaya lainnya termasuk distribusi, R & D dan periklanan. Strategi distribusi yang terkait adalah untuk mendapatkan distribusi yang paling luas mungkin. Strategi promosi sering melibatkan mencoba untuk membuat kebajikan dari fitur produk biaya rendah. Dimensi ketiga adalah kontrol atas rantai pasokan / pengadaan untuk memastikan biaya yang rendah. Hal ini dapat dicapai dengan membeli massal untuk menikmati diskon kuantitas, meremas pemasok pada harga, melembagakan tender kompetitif untuk kontrak, bekerja sama dengan vendor untuk menjaga persediaan rendah menggunakan metode seperti Just-in-Time membeli atau Vendor-Managed Inventory. Wal-Mart terkenal untuk memeras pemasok untuk memastikan harga rendah untuk produk. Dell Computer awalnya mencapai pangsa pasar dengan menjaga persediaan rendah dan hanya membangun komputer untuk memesan. Keuntungan pengadaan lainnya, bisa dari akses khusus untuk bahan baku, atau integrasi ke belakang. Beberapa penulis mengandaikan bahwa strategi biaya kepemimpinan hanya layak untuk perusahaanperusahaan besar dengan kesempatan untuk menikmati skala ekonomi dan volume produksi yang besar. Namun, ini mengambil pandangan industri terbatas strategi. Usaha kecil juga dapat menjadi pemimpin biaya jika mereka menikmati keuntungan kondusif untuk biaya rendah. Sebagai contoh, sebuah restoran lokal di lokasi sewa yang rendah dapat menarik harga-sensitif pelanggan jika ia menawarkan menu yang terbatas, omset tabel cepat dan mempekerjakan staf upah minimum. Inovasi produk atau proses juga dapat memungkinkan sebuah perusahaan startup atau kecil untuk menawarkan produk lebih murah atau layanan di mana biaya mapan 'dan harga menjadi terlalu tinggi. Contoh adalah

keberhasilan maskapai penerbangan biaya rendah walaupun memiliki anggaran yang lebih sedikit dibandingkan pesawat maskapai besar, mampu mencapai pertumbuhan pangsa pasar dengan menawarkan murah, tanpa embel-embel layanan dengan harga jauh lebih murah daripada perusahaan mapan yang lebih besar. Sebuah strategi kepemimpinan biaya mungkin memiliki kelemahan dari loyalitas pelanggan yang lebih rendah, seperti harga-sensitif pelanggan akan beralih sekali pengganti lebih murah tersedia. Sebuah reputasi sebagai pemimpin biaya juga dapat mengakibatkan reputasi untuk kualitas rendah, yang dapat membuat sulit bagi perusahaan untuk mengubah citra itu sendiri atau produk jika memilih untuk beralih ke strategi diferensiasi di masa depan. [Sunting] Strategi Diferensiasi Membedakan produk dalam beberapa cara untuk bersaing dengan sukses. Contoh keberhasilan penggunaan strategi diferensiasi adalah Hero Honda, Cat Asia, HLL, sepatu Nike atletik, Bioproducts Perstorp, Apple Computer, dan Mercedes-Benz. Sebuah strategi diferensiasi adalah tepat dimana segmen pelanggan sasaran tidak sensitif terhadap harga, pasar yang kompetitif atau jenuh, pelanggan memiliki kebutuhan yang sangat spesifik yang mungkin kurang terlayani, dan perusahaan memiliki sumber daya yang unik dan kemampuan yang memungkinkan untuk memenuhi kebutuhan ini dengan cara yang sulit untuk menyalin. Ini dapat termasuk paten atau Kekayaan Intelektual lainnya (IP), keahlian teknis yang unik (desain misalnya Apple keterampilan atau kecakapan animasi Pixar), personil berbakat (misalnya bintang tim olahraga itu pemain atau pedagang bintang perusahaan pialang itu), atau proses inovatif. Manajemen merek yang sukses juga menghasilkan keunikan dirasakan bahkan ketika produk fisik adalah sama sebagai pesaing. Dengan cara ini, Chiquita mampu pisang merek, Starbucks bisa kopi merek, dan bisa Nike sepatu merek. Merek fashion sangat bergantung pada bentuk diferensiasi citra. [Sunting] Varian di Strategi Diferensiasi Model nilai pemegang saham memegang bahwa waktu penggunaan pengetahuan khusus dapat menciptakan keunggulan diferensiasi sepanjang pengetahuan tetap unik [2]. Model ini menunjukkan bahwa pelanggan membeli produk atau jasa dari sebuah organisasi untuk memiliki akses ke pengetahuan yang unik. Keuntungannya adalah statis, bukan dinamis, karena pembelian adalah peristiwa satu kali. Para terbatas sumber daya model yang menggunakan basis besar sumber daya yang memungkinkan organisasi untuk hidup lebih lama dr pesaing dengan mempraktekkan strategi diferensiasi. Sebuah organisasi dengan sumber daya lebih besar dapat mengelola risiko dan mempertahankan keuntungan lebih mudah dari satu dengan sumber daya lebih sedikit. Strategi yang mendalam-saku menyediakan keuntungan jangka pendek saja. Jika suatu perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk inovasi terus menerus, itu tidak akan mempertahankan posisi kompetitif dari waktu ke waktu. [Sunting] Fokus atau Lingkup Strategis

Dimensi ini bukanlah strategi yang terpisah per se, tetapi menggambarkan ruang lingkup di mana perusahaan harus bersaing berdasarkan cost leadership atau differentiation. Perusahaan dapat memilih untuk bersaing di pasar massal (seperti Wal-Mart) dengan cakupan yang luas, atau dalam segmen, pasar didefinisikan terfokus dengan ruang lingkup sempit. Dalam kedua kasus, dasar persaingan masih akan baik kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Dalam mengadopsi fokus yang sempit, perusahaan idealnya berfokus pada beberapa target pasar (juga disebut strategi segmentasi atau strategi niche). Ini harus kelompok yang berbeda dengan kebutuhan khusus. Pemilihan menawarkan harga rendah atau diferensiasi produk / jasa harus tergantung pada kebutuhan dari segmen yang dipilih dan sumber daya dan kemampuan perusahaan. Diharapkan bahwa dengan memfokuskan upaya pemasaran Anda pada satu atau dua segmen pasar yang sempit dan menyesuaikan bauran pemasaran Anda ke pasar-pasar khusus, Anda dapat lebih memenuhi kebutuhan target pasar. Perusahaan biasanya terlihat untuk mendapatkan keuntungan kompetitif melalui inovasi produk dan / atau pemasaran merek daripada efisiensi. Hal ini paling cocok untuk perusahaan yang relatif kecil tetapi dapat digunakan oleh setiap perusahaan. Sebuah strategi fokus harus menargetkan segmen pasar yang kurang rentan terhadap substitusi atau di mana kompetisi yang paling lemah untuk mendapatkan atas rata-rata laba atas investasi. Contoh perusahaan menggunakan strategi fokus meliputi Southwest Airlines, yang memberikan jarak pendek point-to-point penerbangan berbeda dengan model hub-dan-berbicara dari operator utama, dan Dolar Keluarga. Dalam mengadopsi lingkup fokus yang luas, prinsipnya adalah sama: perusahaan harus memastikan kebutuhan dan keinginan pasar massal, dan bersaing baik pada harga (biaya rendah) atau diferensiasi (kualitas, merek dan kustomisasi) tergantung pada sumber daya dan kemampuan . Wal Mart memiliki cakupan yang luas dan mengadopsi strategi kepemimpinan biaya di pasar massal. Pixar juga menargetkan pasar massal dengan film, tetapi mengadopsi strategi diferensiasi, menggunakan kemampuan unik dalam bercerita dan animasi untuk memproduksi film animasi tanda tangan yang sulit untuk menyalin, dan untuk yang pelanggan bersedia membayar untuk melihat dan sendiri. Apple juga target pasar massal dengan iPhone dan produk iPod, tetapi mengkombinasikan ini lingkup luas dengan strategi diferensiasi yang didasarkan pada desain, merek dan pengalaman pengguna yang memungkinkan untuk mengenakan harga premium karena tidak tersedianya dirasakan pengganti dekat. Baru! Klik kata di atas untuk melihat terjemahan alternatif. Singkirkan Google Terjemahan untuk Bisnis:Perangkat PenerjemahPenerjemah Situs WebPeluang Pasar Global Matikan terjemahan instanTentang Google TerjemahanSelulerPrivasiBantuanKirimkan umpan balik

Diferensiasi, Salah Satu Strategi Ampuh Yang Mempengaruhi Pemasaran Kamis, 09 Juli 2009 19:23 WIB (Vibizmanagement Sales & Marketing ) - Banyak strategi yang dipergunakan untuk pemasaran suatu produk dan jasa. Salah satu strategi yang ampuh di dalam pemasaran adalah strategi diferensiasi, yaitu strategi dimana produk kita memiliki perbedaan maupun keunikan dibandingkan dengan produk yang lain. Mungkin banyak orang tidak memanfaatkan cara ini karena terkadang orang merasa ragu jika produknya berbeda dengan produk lain yang ada di pasaran. Tetapi, ada juga yang merasa bahwa dengan adanya diferensiasi, maka produk atau jasanya akan lebih laku bila dijual di pasaran. Berikut akan dibahas beberapa alasan mengapa strategi diferensiasi merupakan salah satu strategi yang ampuh dalam pemasaran : Diferensiasi akan memperpanjang siklus hidup produk Suatu produk pasti akan mengalami siklus decline atau penurunan. Jadi, pada prinsipnya sebelum terjadi penurunan di dalam pemasaran produk atau jasa kita, perlu dilakukan diferensiasi supaya penjualan di dalam pemasaran kita meningkat kembali. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih diingat oleh konsumen Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih melekat di benak konsumen. Sebagai informasi, perbedaan yang ada pada produk maupun jasa kita, akan membuat konsumen lebih mudah untuk mengingat produk atau jasa yang kita pasarkan karena adanya point of interest yang kita miliki, yaitu keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain. Bagi para marketing, keuntungan yang akan diperoleh adalah mereka menjadi lebih percaya diri dalam memasarkan produknya. Dikatakan lebih percaya diri karena dengan adanya keunikan tersebut, para marketing akan dapat menjelaskan produk atau jasa mereka dengan lebih mudah dan hal tersebut juga akan lebih menarik bagi konsumen. Pada dasarnya, segala sesuatu yang unik dan tidak dimiliki oleh produk maupun jasa lain akan merupakan suatu hal yang selalu memancing rasa ingin tahu konsumen. Berbekal rasa ingin tahu tersebut, konsumen akan tertarik untuk mengetahui produk atau jasa tersebut dengan lebih dalam dan biasanya, pada akhirnya konsumen akan tertarik untuk mencoba mengkonsumsi produk atau jasa tersebut. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita terlihat lebih baik dibandingkan dengan produk atau jasa yang lain Dengan adanya keunikan yang kita miliki, maka produk kita akan terlihat lebih baik dibandingkan produk lain, karena keunikan tersebut adalah nilai tambah dari produk atau jasa yang kita pasarkan.

Suatu produk atau jasa yang memiliki bentuk dan keunggulan yang relatif sama dengan produk atau jasa lain biasanya akan terlihat biasa saja di mata konsumen, karena pada prinsipnya, konsumen sering merasa jenuh dengan penawaran produk atau jasa yang keunggulannya relatif sama dengan yang lain. Dengan adanya keunikan atau perbedaan yang menarik dari produk atau jasa kita, maka hal tersebut akan membuat konsumen memiliki persepsi bahwa produk atau jasa yang kita hasilkan lebih baik dibandingkan dengan yang lain. Dengan persepsi tersebut, maka pada konsumen juga akan lebih tertarik untuk mencoba menggunakan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan kita dibandingkan produk atau jasa yang lain. Diferensiasi akan membuat nilai jual dari produk atau jasa yang kita pasarkan menjadi lebih tinggi Keunikan produk atau jasa yang dimiliki bisa merupakan asset yang berharga bagi kita. Dengan keunikan produk atau jasa tersebut, kita dapat menjual produk atau jasa kita dengan harga yang lebih tinggi. Dikatakan bahwa kita dapat menjual produk kita dengan harga yang lebih tinggi karena dengan keunikan yang kita miliki, kita dapat dengan percaya diri mengatakan kepada konsumen bahwa hal yang dimiliki oleh kita tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain. Jadi, dengan kata lain, kita bisa mempromosikan bahwa harga yang kita pasarkan merupakan suatu hal yang wajar karena konsumen bisa menikmati keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain. (Fanya Jodie/FJ/VBM) ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; Proses Manajemen Strategis

M. SUYANTO

1.1. Perusahaan-perusahaan Yang Dikagumi Dunia

Perusahaan yang diksgumi dunia dalam buku ini adalah perusahaan yang dikagumi dunia berdasarkan survei dari majalah Fortune sejak 1997 sampai 2007 terhadap 10.000 perusahaan termasuk 500 top global dari Fortune dan perusahaan yang mempunyai pendapatan minimal 8 milyar dolar Amerika. Sembilan kriteria yang dipakai untuk menilai perusahaan yang dikagumi dunia tersebut terdiri dari kualitas manajemen, kualitas produk dan pelayanan, inovasi, nilai

investasi jangka panjang, gema keuangan, manajemen sumberdaya manusia, tanggungjawab kepada masyarakat dan lingkungan, bijaksana menggunakan asset perusahaan dan kemampuan memasuki pasar global.

Peri Peringkat pertama sampai peringkat kelima perusahaan yang dikagumi dunia pada 2007 sebagai berikut :

Peringkat pertama perusahaan yang dikagumi dunia pada 2007 versi majalah Fortune tersebut adalah General Electric. General Electric merusahaan yang telah mengembangkan, memproduksi dan memasarkan berbagai produk pembangkit, transmisi, distribusi, pengendalian dan pemberdayaan listrik sejak perusahaan tersebut terbentuk pada 1892. Pendiri perusahaan tersebut adalah Thomas Alfa Edison. Produk dari perusahaan tersebut meliputi peralatan rumah tanggan, lampu, otomatisasi industrial, peralatan medis, teknologi sparasi dan bioscience, peralatan kendali dan distribusi listrik, lokomotif, pembangkit tenaga listrik, bahan bakar dan tenaga nuklir, mesin jet komersial dan militer, peralatan kimia dan pemberdayaan air, peralatan dan sistem keamanan dan rekayasa material, misalnya plastik dan silikon. Bisnis yang dijalankan mencakup Infrastruktur, Industrial, kesehatan, NBC Universal, Commercial Finance and Consumer Finance. Perusahaan beroperasi di Amerika Utara, Eropa, Asia dan Amerika Selatan. Pada akhir 2006, General Electric mempunyai pendapatan 163,4 milyar dolar Amerika Serikat dan mempunyai karyawan sekita 316.000 orang dan sekitar161.000 merupakan karyawan yang ada di Amerika Serikat. Pada 2007 ini dipimpin oleh Jeffrey R. Immelt sebagai CEO/Chairman of the Board/Director.

Peringkat kedua perusahaan yang dikagumi dunia pada 2007 versi majalah Fortune tersebut adalah Toyota Motor Corporation. Toyota Motor didirikanpad 1933 oleh Kiichiro Toyoda di Jepang. Pada 31 Maret 2006, Toyota dioperasi melalui 523 cabang yang terkonsolidasi dan 219 perusahaan yang terafiliasi. Perusahaan mempunyai tiga segmen yaitu otomotif, jasa keuangan dan bisnis lainnya. Dalam bidang otomotif, Toyota mengerjakan perancangan, produksi dan perakitan dan penjualan mobil penumpang, kendaraan untuk olah raga dan rekreasi, minivan dan truk dan juga menyediakan sparepart dan asesorisnya. Dala bidang jasa keuangan, Toyota menyediakan jasa keuangan kepada dealer dan pelanggan untuk membeli atau menyewa kendaraan Toyota. Sedangkan dalam bidang bisnis lainnya Toyota menyediakan jasa perancangan dan pembangunan rumah dan teknologi informasi yang berhubungan dengan bisnis, mencakup sistem transportasi cerdas dan e-commerce. Toyota menjual kendaran ke lebih dari 170 daerah dan negara. Pasar utama Toyota untuk otomotif Jepang, Amerika Utara, Eropa dan Asia. Pada 31 Maret 2006, Toyota memperoleh pendapat dari penjualan sebesar 202,9 milyar dolar Amerika Serikat dan mempunyai karyawan 285.977 orang. Pada 2007, ini dipimpin oleh Katsuaki Watanabe sebagai CEO/President.

Peringkat ketiga perusahaan yang dikagumi dunia pada 2007 versi majalah Fortune tersebut adalah Procter & Gamble. Procter & Gamble Company telah mempunyai badan hukum di Ohio pada 1905. Perusahaan tersebut didirikan oleh William Procter and James Gamble pada 1837. Procter & Gamble memfokuskan diri pada produk bermerek untuk meningkatkan kehidupan konsumen seluruh dunia. Saat ini perusahaan telah memasrkan lebih dari 300 merek yang telah tersebar di lebih dari 160 negara. Perusahaan beroperasi di lebih dari 80 negara melalui Market Development Organization MDO. MDO meliputi pelanggan ritel yang resmi, saluran dagang dan tim khusus untuk negara yang bekerja untuk membangun merek perusahaan di pasar lokal. MDO diorganiasi mencakup tujuh wilayah, yaitu Amerika Utara, Eropa Barat, Asia UtaraTimur, Amerika Latin, Eropa Timur dan Tengah / Timur Tengah / Afrika, Cina dan ASEAN /Australia/India. Perusahaan dikelompokkan menjadi tiga Global Business Units: P&G Beauty; P&G Family Health; and P&G Household Care. Dalam P&G Beauty unit, meliputi Retail and Professional Hair Care, Skin Care, Feminine Care, Cosmetics, Fine Fragrances and Personal Cleansing. Hair Care merupakan bisnis utama dan Feminine Care merupakan bisnis utama lainnya. Merek dalam P&G Beauty antara lain Pantene, Wella, Olay, Always and Head & Shoulders. Dalam P&G Family Health, perusahaan menawarkan produk perawatan kesehatan mencakup Oral Care, Pharmaceuticals, Personal Health and Pet Health and Nutrition. Merek P&G Family Health meliputi Actonel, Crest, Iams, Pampers, Bounty and Charmin brands. Dalam P&G Household Care, terdiri dari Fabric Care and Home Care, mencakup Tide, Ariel, Downy dan Dawn. In Snacks and Coffee, perusahaan membagi menjadi dua kategori, yaitu Salted Snacks and Coffee. Dua merek dalam Snacks and Coffee - Pringles dan Folgers. Pada 27 January 2005, Procter & Gamble bekerjasama dengan The Gillette Company. The Gillette Company merupakan perusahaan yang menghasilkan produk untuk pria, misalnya silet, pisau cukur dan tempat penyipanan peralatan dan juga tersedia untuk produk wanita. Gillette juga menyediakan batu baterai alkalin dan sikat gigi yang mampu masuk ke pasar global. Pada 2007, Procter & Gamble ini dipimpin oleh Alan G. Lafley, sebagai CEO/Chairman of the Board/President/Director.

Peringkat keempat perusahaan yang dikagumi dunia pada 2007 versi majalah Fortune tersebut adalah Jonhson & Johnson. Perusahaan ini tercatat secara hukum di negara bagian New Jersey pada 1887. Johnson & Johnson memproduksi dan menjual produk perawatan kesehatan. Perusahaan ini beroperasi di lebih dari 230 negara di seluruh dunia. Bisnis Johnson & Johnson dikelompokkan menjadi tiga segmen : Consumer, Pharmaceutical dan Medical Devices and Diagnostics. Segmen Consumer meliputi perawatan bayi dan anak, perawatan kulit, perawatan luka dan mulut serta perawatan kesehatan wanita. Segmen Pharmaceutical meliputi bidang terapi, misalnya anti-fungal, anti-infective, cardiovascular, contraceptive, dermatology, gastrointestinal, hematology, immunology, neurology, oncology, pain management, psychotropic dan urology. Segmen The Medical Devices and Diagnostics mencakup produk yang didistribusikan ke padagang besar, rumah sakit, dan retailer, digunakan terutama dalam bidang profesional oleh dokter, perawat, ahli terapi, rumah sakit, laboratorium diagnostik dan klinik. Johnson & Johnson memperoleh pendapatan pada akhir 2006 sebesar 53,3 milyar dolar Amerika Serikat dan mempunyai karyawan sekitar 115,600 orang di seluruh dunia. Pada 2007, Johnson & Johnson dipimpin oleh William C. Weldon, sebagai CEO/Chairman of the Board/Director.

Peringkat kelima perusahaan yang dikagumi dunia pada 2007 versi majalah Fortune tersebut adalah Apple Computer, Inc. Perusahaan ini tercatat secara hukum di negara bagian California pada 3 Januari 1977. Perusahaan ini merancang, memproduksi dan memasarkan komputer pribadi dan perangkat lunak yang berhungan dengan komputer tersebut, jasa, periferal dan solusi jaringan. Apple juga merancang, mengembangkan dan memasarkan pemutar musik digital portabel dengan asesoris dan jasa meliputi distribusi secara online dari musik, audio buku, video musik, film pendek dan pertunjukan televisi. Produk dan jasa perusahaan mencakup lini Macintosh dari komputer desktop dan notebook, the iPod digital music player, the Xserve G5 server dan produk penyimpanan Xserve RAID, aplikasi perangkat lunak untuk consumer dan profesional, sistem operasi Mac OS X, iTunes Music Store, untuk mendukung lini produk Macintosh dan iPod dan berbagai jasa dan pendukung yang diberikan. Pada 24 September, 2006, Apple memperoleh pendapatan sekitar 19,3 milyar dolar Amerika Serikat dan mempunya karyawan sekitar 14.800 full-time dan 2.020 karyawan kontrak.

Apple dipimpin oleh Steven P. Jobs, sebagai Founder/CEO/Director.

Daftar 50 perusahaan yang dikagumi dunia (All-Star) tersebut dapat dilihat pada tabel.1.1.

Tabel 1.1.

2007

PERUSAHAAN

INDUSTRI

NEGARA

1

General Electric

Electronik

U.S.A

2

Toyota Motor

Kendaraan Bermotor

Jepang

3

Procter & Gamble

Sabun, Kosmetik

U.S.A

4

Jonhson & Johnson

Farmasi

U.S.A

5

Apple

Komputer

U.S.A

6

Berkshire Hathaway

Asuransi: tanah dan bangunan

U.S.A

7

FedEx

Pos, Paket & Pengantaran Langsung

U.S.A

8

Microsoft

Komputer

U.S.A

9

BMW

Kendaraan Bermotor

Jerman

10

PepsiCo

Minuman

U.S.A

11

IBM

Komputer

U.S.A

12

Target

Perdagangan Umum

U.S.A

13

Wal-Mart Stores

Perdagangan Umum

U.S.A

14

United Parcel Service

Pos, Paket dan Pengantaran Langsung

U.S.A

15

Costco Wholesale

Perdagangan Umum

U.S.A

16

Walt Disney

Dunia Hiburan

U.S.A

17

Singapore Airlines

Penerbangan

Singapura

18

Exxon Mobil

Perminyakan

U.S.A

19

Boeing

Pesawat Terbang

U.S.A

20

Nokia

Jaringan Komunikasi

Finlandia

21

Citigroup

Perbankan

U.S.A

22

Bank of America

Perbankan

U.S.A

23

Honda Motor

Kendaraan Bermotor

Jepang

24

Coca-Cola

Minuman

U.S.A

25*

Caterpillar

Industri, Peralatan Pertanian

U.S.A

25*

Nestle

Produksi Makanan

Swis

27

Dell Computer

Komputer

U.S.A

28

Toyota Industries

Kendaraan Bermotor

Jepang

29

Intel

Semikonduktor

U.S.A

30

Tesco

Perdagangan Umum

U.S.A

31

Du Pont

Kimia

U.S.A

32*

Cisco Systems

Jaringan Komunikasi

U.S.A

32*

Walgreen

Makanan dan Obat-obatan

U.S.A

34*

Samsung Electronic

Jaringan Komunikasi

Korea

34*

Anheuser-Busch

Minuman

U.S.A

36

BP

Perminyakan

Inggris

37*

Best Buy

Perdagangan Umum

U.S.A

37*

Siemens

Jaringan Komunikasi

Jerman

39

Home Depot

Pengecer Khusus

U.S.A

40

LOreal

Kosmetik

Perancis

41

Sony

Elektronik

Jepang

42

Motorola

Semikonduktor Jaringan Komunikasi

U.S.A

43

Hewlett-Packard

Komputer

U.S.A

44

Northwester Mutual

U.S.A

45

Lowes

Perdagangan Umum

U.S.A

46

Canon

Jepang

47

Deere

Industri, Peralatan Pertanian

U.S.A

48*

HSBC Holding

Perbankan

Inggris

48*

Xerox

U.S.A

50

Dow Chemical

U.S.A

1.2. Proses Manajemen Strategis

Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis, tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan manajemen strategis. Manajemen strategis

merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi masa depan dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan partisipasi manajemen puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional serta para perencana pendukung lainnya.

Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan inter-nal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana program, mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan umpan balik dan menguji pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua langkah ini menjaga terhambatnya unit usaha terhadap lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang dan masalah-masalah yang baru.

Gambar 1.1.

1.2.1. Visi dan Misi Bisnis

Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi dan misi perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan