MAKALAH

PENERAPAN ANALISIS BALANCED SCORECARD PADA PENILAIAN KERJA PT.

SIDOMUNCUL SEMARANG

Disusun Oleh :

FINA SILFIANI (3133065)

M. LUTFI RIVAI (3133099)

RIZAL FRIDAUS (3133057)

SILVI PUTRI RAHAYU (3133058)

JURUSAN AKUNTANSI

POLITEKNIK POS INDONESIA

BANDUNG

2015

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat rahmatNya penyusunan makalah dengan judul PENERAPAN ANALISIS BALANCED SCORECARD PADA PENILAIAN KERJA PT. SIDOMUNCULSEMARANG ini dapat diselesaikan dengan baik. Dan berkat rahmat-Nya kami mendapatkan pengetahuan dan wawasan sehingga kami menjadi tahu tentang pentingnya mempelajari analisis balanced scorecard, dan perlunya kita mengenal cara penerapannya.

Tidak lupa kami ucapkan terima kasih kepada para narasumber dari sejumlah informasi yang kami dapatkan dari PT Sido Muncul. Selain itu kami juga mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada dosen pembimbing kami dalam pembuatan makalah kali ini.

Kami pun menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan baik dari segi tulisan ataupun materi yang disampaikan. Untuk itu saran dan kritik yang bersifat membangun senantiasa kami terima dengan hati terbuka. Semoga tulisan ini dapat memberikan informasi dan wawasan kepada anda sekalian, sehingga akan bermanfaat untuk para pembacanya, akhir kata kami ucapkan terima kasih.

Bandung, 18 Mei 2015

Penyusun

BAB I

PENDAHULUAN

I. LATAR BELAKANG

Menurut Mulyadi (2001), konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan

pekembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata

yaitu : kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang

digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk

membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Kata berimbang dimaksudkan

untuk menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan

dipandang dari dua aspek yaitu: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka

panjang, dan dari intern maupun ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel

digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel

tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan

nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara

kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern.

Ukuran-ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard merupakan penjabaran dari visi

dan strategi perusahaan. Strategi perusahaan, yang merupakan dasar penyusunan sebuah

scorecard, dikembangkan dari visi perusahaan. Visi ini memberikan gambaran masa

depan perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan

dalam memahami kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada

perusahaan. Visi juga merupakan penghubung antara misi dan nilai pokok (core values)

yang sifatnya stabil sepanjang waktu dengan strategi yang sifatnya dinamis (Maman

Suhendra, 2004), sehingga Balanced scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu

bahasa yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang

kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, Balanced Scorecard juga

menekankan bahwa penilaian kinerja keuangan maupun nonkeuangan tersebut haruslah

merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas

maupun tingkat bawah.

Menurut (Kaplan dan Norton, 2000) perusahaan menggunakan fokus pengukuran

Balanced Scorecard untuk menghasilkan proses manajemen seperti :

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

Menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran.

Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang.

Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk

mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan

dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis

Balanced Scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan

perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan

konsumen, karena tujuan tersebut dibutuhkanlah kinerja karyawan yang baik.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis

dan rencana keuangan mereka. Balanced Scorecard sebagai dasar untuk

mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk

diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara

menyeluruh.

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan.

Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan

melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka

pendek.

1.1 Tahap-Tahap Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard

Dalam perencanaan strategi jangka panjang, manajemen strategik berbasis

Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap : perumusan strategi, perencanaan strategik,

penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan.

Adapun fungsi setiap tahap sebagai berikut :

1. Tahap perumusan strategi berfungsi sebagai alat untuk trendwatching, SWOT

analysis, envisioning, dan pemilihan strategi. Perumusan strategi akan menghasilkan

misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi berdasarkan hasil

trendwatching dan analisis SWOT.

2. Tahap perencanaan strategik berfungsi sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan,

keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi untuk menghasilkan sasaran dan inisiatif

strategik dengan empat atribut : komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.

3. Tahap penyusunan program berfungsi sebagai alat untuk menjabarkan inisiatif

strategik ke dalam program, mengevaluasi ketercapaian sasaran strategik,

mengevaluasi efektivitas inisiatif stategik dalam mewujudkan sasaran strategik, dan

mengalokasi sumber daya dalam jangka panjang.

4. Tahap penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana laba jangka

pendek. Dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana

kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran.

5. Tahap pengimplementasian ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang

tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata.

6. Tahap pemantauan berfungsi sebagai pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan

inisiatif strategik apakah pelaksanaan tersebut memberikan umpan balik seperti

seberapa jauh target tercapai, sasaran strategik telah terwujudkan, tujuan dan visi

organisasi dapat dicapai.

1.2 Langkah-Langkah Membangun Balanced Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat proses empat langkah yang

digunakan perusahaan untuk membangun sebuah Balanced Scorecard yang berhasil

yaitu :

1. Menentukan arsitektur ukuran

Perusahan harus memilih seseorang yang akan berperan sebagai arsitek,

atau pimpinan proyek bagi scorecard. Arsitek ini akan memiliki dan memelihara

kerangka kerja, filosofi, dan metodologi untuk merancang dan mengembangkan

scorecard. Tugas dari arsitek adalah memilih unit organisasi yang sesuai dan

mengidentifikasi keterkaitan korporasi.

2. Membangun konsensus di seputar tujuan strategis

Pada langkah ini arsitek menyiapkan berbagai bahan lata belakang

Balanced Scorecard maupun dokumen internal mengenai visi, misi, dan strategi

perusahaan. Setelah bahan-bahan tersebut ditinjau oleh senior eksekutif, kemudian

tugas arsitek adalah melaksanakan wawancara dengan para manajer dan

melakukan sesi sintesis dengan para anggota tim perancang lainnya, selanjutnya

arsitek melaksanakan pertemuan dengan manajemen puncak untuk mendapatkan

konsensus terhadap scorecard.

3. Memilih dan merancang ukuran

Pada tahap ini arsitek bekerja bersama dengan setiap subgrup untuk

menentukkan ukuran empat perspektif pada Balanced Scorecard yang paling baik

dalam mengkomunikasikan maskud sebuah strategi.

4. Membuat rencana pelaksanaan

Dalam membuat rencana pelaksanaan, tahap pertama adalah

mengembangkan rencana pelaksanaan yang terkait dengan data base dan sistem

informasi, serta bagaimana mengkomunikasian Balanced Scorecard ke seluruh

perusahaan.

1.3 Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2001), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam

sistem perencanaan strategis adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki

karakteristik sebagai berikut :

1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan

strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas

ketiga perspektif yang lain, yaitu customers, proses internal bisnis, serta pembelajaran

dan pertumbuhan

2. Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab

akibat diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik

penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik

menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

tersebut.

Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen

pengukuran dan pengendalian secara cepat dan komprehensif dapat memberikan

pemahaman kepada manajemen tentang kinerja bisnis. Penilaian kinerja tersebut

memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan,

proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan

Norton, 2000).

1.4 Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan pada Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran financial

perusahaan dalam pencapaian perbaikan pada strategi perusahaan, implementasi dan

pelaksanaannya yang dapat memberikan kontribusi peningkatan keuntungan perusahaan,

sehingga dapat menunjukkan peningkatan kinerja keuangan perusahaan. Penilaian kinerja

keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth,

sustain, dan harvest (Kaplan dan Norton, 2000). Dari tahap-tahap siklus kehidupan bisnis

tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda, yaitu :

1. Berkembang (Growth)

Pada tahap awal, suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang memiliki

potensi untuk berkembang. Dalam tahap ini, perusahaan beroperasi dalam cashflow

yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah. Oleh sebab itu, lebih ditekankan

pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru.

2. Bertahan (Sustain)

Pada tahap kedua ini, perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang

ada dan mengembangkannya. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada

strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada

besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Pengukuran pada tahap

ini bisa diukur dengan Return On Investment (ROI) dan Economic Value Added

(EVA).

3. Panen (Harvest)

Tahap ini merupakan tahap kematangan dimana perusahaan melakukan panen

(harvest) terhadap investasi mereka. Tujuan utama dalam tahap ini adalah

memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk

harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi di masa

lalu.

Dalam mengukur perspektif keuangan, manajemen perusahaan dapat menggunakan

analisis rasio sebagai alat ukur kinerja keuangan perusahaan. Adapun rasio yang dapat

digunakan untuk mengukur kinerja keuangan perusahaan adalah sebagai berikut :

1. Rasio Likuiditas

Rasio likuiditas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan

perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan

aset lancar yang dimiliki. Ukuran rasio yang digunakan untuk mengukur rasio

likuiditas adalah Current Ratio, Quick Ratio, dan Cash Ratio.

2. Rasio Solvabilitas

Rasio solvabilitas yang disebut juga sebagai rasio leverage mengukur

perbandingan dana yang memiliki perusahaan dengan dana yang dipinjam dari kredit

perusahaan tersebut. Rasio yang digunakan untuk mengukur rasio solvabilitas yaitu

Total Debt to Equity Ratio dan Total Debt to Total Asset Ratio.

3. Rasio Profitabilitas

Rasio profitabilitas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan

perusahaan dalam memperoleh laba. Ukuran yang dipakai untuk menghitung rasio

profitabilitas yaitu Gross Profit Margin, Net Profit Margin, Return On Investment, dan

Return on Equity.

4. Rasio Pertumbuhan

Rasio pertumbuhan menghitung besarnya tingkat pertumbuhan perusahaan dalam

suatu periode tertentu. Rasio yang digunakan untuk menghitung rasio pertumbuhan

adalah rasio laba terhadap saham beredar (EPS), rasio harga saham terhadap laba per

lembar saham (P/E Ratio), rasio harga saham.

1.5 Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana

kondisi pelanggan mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk

bersaing dengan kompetitor mereka. (Hanuma, 2010) menyatakan bahwa perspektif ini

merupakan leading indikator. Jadi, jika pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari

produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif

ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan

terlihat baik.

Kaplan dan Norton (2000) menjelaskan bahwa ada dua kelompok pengukuran yang

menjadi tolok ukur kinerja didalam perspektif pelanggan, yaitu :

1. Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama (Core Measurement Group) :

Pangsa pasar, yang mengukur seberapa besar proporsi penjualan pada segmen

pasar tertentu yang dapat dikuasai oleh perusahaan. Retensi pelanggan, yang mengukur

seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan hubungan dengan pelanggan-

pelanggan lama. Akuisisi pelanggan, yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil

menarik pelanggan-pelanggan baru.

Tingkat kepuasan pelanggan, yang mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas

terhadap pelayanan perusahaan. Tingkat profitabilitas pelanggan, yang mengukur seberapa

besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan kepada pelanggan.

2. Kelompok Pengukuran Nilai Pelanggan (customer value proposition) :

Atribut produk/jasa, fungsionalitas produk/jasa, harga, dan mutu. Hubungan

pelanggan, mencakup penyampaian produk/jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi

waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli

produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Citra dan Reputasi, menggambarkan

faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada perusahaan.

1.6 Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal, manajer harus mengidentifikasikan proses-proses

yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan dan tujuan

peningkatan nilai bagi pemegang saham. Melalui perspektif ini memungkinkan manajer

untuk dapat mengidentifikasi seberapa baik bisnis mereka dapat berjalan dan berkembang,

serta dapat mengetahui apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan keinginan para

pelanggan.

Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama. Secara umum

Kaplan dan Norton (2000) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu :

1. Proses Inovasi

Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana perusahaan pertama

kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan

yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini.

Kemudian dengan melanjutkan gelombang panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai,

perusahaan merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru yang

memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan kebutuhan

pelanggan yang baru teridentifikasi.

2. Proses Operasi

Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam

perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan

penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada

penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten,

dan tepat waktu.

3. Proses Layanan Purna Jual

Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan,

penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan serta proses pembayaran.

Pada awalnya hubungan antar persepektif tersebut dimulai dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk

meningkatkan produktivitas dan komitmen. Dengan adanya peningkatan produktivitas dan

komitmen dari personel, maka kualitas proses layanan pelanggan akan meningkat,

personel dapat menjalankan teknologi mutakhir (state of art technology), serta dapat

menjalankan proses layanan pelanggan yang terintegrasi, yang terdapat di perspektif

proses bisnis internal. Adanya tiga sasaran strategik yang terdapat di perspektif proses

bisnis internal, yaitu meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan, state of art

technology, dan terintegrasikannya proses layanan pelanggan, maka hal tersebut akan

meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, akan

meningkatkan kecepatan layanan, dan akan meningkatkan pula kualitas hubungan antara

perusahaan, yang terlihat di perspektif pelanggan. Dengan meningkatnya kepercayaan dari

pelanggan, maka tidak menutup kemungkinan pelanggan menjadi repeat buyers dan akan

memberitahu rekannya atas kepuasan yang diperolehnya dari jasa perusahaan tersebut,

sehingga diharapkan akan menambah pelanggan baru. Kemudian adanya kecepatan

layanan dan peningkatan kualitas hubungan perusahaan dengan pelanggan, akan

mengurangi biaya untuk melayani pelanggan. Hal ini akan berpengaruh pada perspektif

keuangan yang ditunjukkan dengan adanya peningkatan pendapatan penjualan dan

berkurangnya biaya, yang akhirnya mengakibatkan pertumbuhan Return On Investment

(ROI).

1.7 Perbedaan antara Perusahaan Berbasis Penilaian kinerja Tradisional dengan

Perusahaan Berbasis Konsep Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2007), ada empat perbedaan mendasar antara manajemen

strategik tradisional dengan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard : orientasi,

tahapan, lingkup dan koheren.

1. Orientasi

Manajemen strategik tradisional tidak berfokus ke customer. Hal ini akan

menyebabkan strategi perusahaan tidak mampu memantau perubahaan kebutuhan

customer, karena semua stakeholders dipandang sama pentingnya bagi perusahaan.

Dalam manajemen strategik tradisional strategi perusahaan dipacu oleh pesaing, bukan

customer, sehingga langkah-langkah yang ditempuh lebih untuk mengalahkan pesaing,

bukan untuk memuaskan kebutuhan customer.

Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard lebih berorientasi ke customer.

Strategi perusahaan berbasis Balanced Scorecard ini dipacu oleh usaha untuk

menghasilkan value terbaik bagi customer, sehingga menuntut manajemen untuk

mencari inisiatif strategik yang mampu menghasilkan value terbaik untuk memuaskan

kebutuhan konsumen, kemudian menjabarkan inisiatif tersebut kedalam langkah-

langkah taktikal dan operasional.

2. Tahapan

Manajemen strategik tradisional terdiri dari empat tahap yaitu : perencanaan

strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran, dan pengimplementasian,

sedangkan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap

yaitu : perumusan strategik, perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan

anggaran, pengimplementasian dan pemantauan. Tahapan-tahapan tersebut bertujuan

untuk menghasilkan kinerja perusahaan yang sesuai dengan visi,misi dan strategi

perusahaan.

3. Lingkup

Manajemen strategik tradisional mencakup lingkup yang sempit yaitu : hanya

berfokus ke perspektif keuangan. Di lain pihak, manajemen strategik berbasis

Balanced Scorecard mencakup lingkup yang luas dengan menggunakan empat

perspektif yaitu keuangan, pelanggan, bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan.

4. Koherensi

Dalam manajemen strategik tradisional , koherensi keluaran yang dihasilkan oleh

tahap perencanaan strategik, penyusunan program dan penyusunan anggaran tidak

dianggap penting. Sebagai akibatnya, perencanaan strategik hanya menghasilkan daftar

sasaran-sasaran strategik, dan diantara sasaran strategik yang satu dengan sasaran

strategik lain tidak dibangun hubungan sebab akibat. Bahkan di antara misi, visi,

tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan tidak dibangun keterkaitan

erat dengan sasaran strategi dan inisiatif strategik. Berbeda dengan manajemen

strategik berbasis Balanced Scorecard yang memandang penting seluruh hal tersebut.

II. TUJUAN

untuk mengetahui kinerja PT. Sidomunculbila diukur dengan menggunakan

balanced scorecard.

III. MANFAAT

1. Bagi penulis, untuk menambah pengetahuan serta pengalaman tentang penerapan

balanced scorecard dalam perusahaan.

2. Bagi perusahaan, memberikan masukan yang berguna bagi perusahaan agar

mengukur kinerjanya secara menyeluruh sehingga dapat memberikan keuntungan

dalam jangka panjang.

3. Bagi pembaca, sebagai informasi yang berguna agar dapat mengetahui tentang

bagaimana balanced scorecard diterapkan dalam perusahaan.

BAB IIPEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Perusahaan

Direktur

DirekturEksekutif

2.1 Latar Belakang Perusahaan dan Industri

Ibu rahmat sulistio, pendiri pabrik jamu sido muncul, lahir di solo pada tahun

1893. Beliau sudah sejak kecil mempunyai kebiasaan minum jamu yang diramu menurut

resep pengobatan tradisional jawa, jamu yang berasal dari leluhur dan diwariskan turun

temurun berbekal warisan pengetahuan resep dari leluhur, pengenalannya yang mendalam

tentang bahan-bahan jamu dan minatnya yang sangat besar dalam pengobatan tradisional,

beliau memulai usahanya dengan membuka toko bahan-bahan jamu di jalan sentul

yogyakarta pada tahun 1930-1949, karena situasi politik yang tidak menentu, beliau

beserta keluarganya pindah ke semarang dengan membuka sebuah pabrik jamu serbuk di

jalan bugangan 25 semarang. Beliau memberi nama untuk usahanya yang baru tersebut

sebuah nama jamu yaitu sidomuncul yang artinya adalah impian yang terwujud.

Pada tahun 1956 usahanya dipindahkan kejalan mlatentrenggulun 104 semarang

dan tahun 1870 sidomuncul diubah statusnya dari perusahaan perseorangan menjadi

perseroan terbatas dengan nama industry jamu dan farmasi, lokasi pabrik di jalan

mlatentrenggulun dipindahkan kejalan industri II no 19a jalan raya demak km 4 semarang

dengan luas tanah 20.000 m2 dan luas bangunan 14.000 m2.

Saat ini PT. Sidomuncul adalah perusahaan jamu dengan jumlah produksi dan

penjualan terbesar di indonesia, Karena tempat terbatas dan perkembangan pasar yang

pesat serta untuk mengantisipasi era globalisasi maka lokasi pabrik di perluas di desak

lepujati, kabupaten semarang dengan luas tanah 200.000 m2 dan luas bangunan 45.000 m2.

2.2 Daerah Pemasaran

Daerah pemasaran PT. Sidomuncul meliputi jawa, sumatra, sulawesi, dan

kalimantan. Untuk pemasaran keluar negeri meliputi malaysia, singapura, jepang, thailand

dan beberapa negara di eropa untuk peminat perorangan.

Sistem pemasaran yang selama ini dilakukan oleh PT. Sidomuncul adalah

menggunakan salesman sebagai promosi dimana mereka bekerja baik didalam maupun

luar kota. Selain itu, PT. Sidomuncul mengandalkan depot, kedai/warung jamu sebagai

ujung tombak pemasarannya.

1.3 Struktur Organisasi PT. Industri Jamu Sido Muncul, Semarang

Gambar 3.1

Tugas dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi tersebut adalah sebagai

berikut :

Direktur

- Menetapkan kebijaksanaan umum perusahaan

- Membuat rencana sesuai dengan tujuan perusahaan

- Melakukan pengawasan terhadap kegiatan-kegiatan perusahaan

Direktur eksekutif

- Membantu tugas direktur untuk kelancaran jalannya perusahaan

- Memimpin dan mengkoordinasi seluruh kegiatan perusahaan

Manajer umum

Melaksanakan kebijaksanaan yang dibuat oleh direktur eksekutif dan bertanggung jawab

kepadanya

Manajer pembelian

- Melakukan pembelian barang-barang dan jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan

yang meliputi : mesin-mesin, alat-alat dan suku cadang serta bahan baku

- Mengirimkan surat penerimaan dan penawaran barang kepada supplier

- Mengeluarkan order pembelian

- Memeriksa faktur mengenai kebenaran dan kuantitasnya

Manajer teknik dan servis

- Bertanggungjawab atas kelancaran mesin untuk berproduksi dan kendaraan

- Memperkirakan penggantian mesin dan kendaraan

Manajer personalia

- Bertanggungjawab dalam hal kepegawaian, seperti : penerimaan, penempatan dan

pelatihan karyawan baru

- Mengatur kesejaheraan para karyawan

- Mengatur pemutusan hubungan kerja sama dengan karyawan

Manajer keuangan

- Mencatat semua transaksi yang terjadi dari semua bagian, baik mengenai

penerimaan ataupun pengeluaran

- Memeriksa neraca dan laba rugi

Manajer produksi

- Bertanggung jawab atas kelancaran proses produksi perusahaan

- Memperhatikan mutu serta volume produksi yang optimal

- Bagian penelitian dan pengembangan (litbang)

- Mencari hal-hal yang baru untuk meningkatkan mutu produk yang dihasilkan

Bagian penanggungjawab produksi

Mempertanggungjawabkan pelaksanaan proses produk sisa sampai hasil produksi tersebut

siap dipakai

Bagian pengawas mutu

Melakukan pengawasan kualitas/mutu terhadap barang-barang hasil produksi

Kabag personalia

Membantu tugas-tugas manajer personalia sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan

oleh manajer personalia

Divisi obat tradisional

- Membantu bagian penanggung jawab produksi dalam hal pengolahan obat-obat

tradisional

- Membawahi sub divisi I,II,III dan sub divisi pil dan tablet

Divisi farmasi

Membantu bagian penanggungajawab produksi dalam bidang farmasi

Divisi kosmetik

Membantu bagian penanggungjawab produksi dalam bidang kosmetik yang dihasilkan

oleh bagian produksi

Divisi makanan dan minuman

Membantu bagian penanggungjawab produksi dalam bidang makanan dan minuman, yaitu

obat-obatan yang telah dihasilkan

Bengkel

Memperbaiki mesin-mesin dan kendaraan yang rusak

Manajer distribusi

- Mengatur rencana agar produk yang dipasarkan dapat cepat diterima masyarakat

- Mengatur cara-cara pemasaran produk agar volume penjualan meningkat

- Memperluas daerah pemasaran produk

B. Gambaran Khusus Perusahaan

2.2.1 Proses Produksi PT Sido Muncul

Bahan baku yang digunakan berasal dari tumbuh-tumbuhan asli yang merupakan

hasil pertanian dan hasil bumi Indonesia. Bahan baku dipilih yang baik kualitasnya dan

telah diuji laboratorium, apakah bahan-bahan tersebut memenuhi syarat. Bahan baku yang

digunakan meliputi :

- Golongan daun-daunan : daun kumis kucing, daun kemujung, daun kejibeling,

daun cengkeh, daun alang-alang, daun sembiroto, daun jambu biji, daun meniran,

daun kemukus

- Golongan buah-buahan : cabe, laos, temulawak, temugiring, temu hitam, dan

gadung

- Golongan biji-bijian : merica hitam dan putih, biji delima dan kencur

- Golongan kulit buah-buahan : kulit jeruk nipis dan jeruk parut

- Golongan kayu-kayuan : kayu doro laut, kayumanis, kayu putih dan kayu pepet

- Golongan akar-akaran : akar alang-alang

- Bahan penolong meliputi : Asam manis, menthol, ekstrak madu, minyak adas,

minyak gondopuro, champoid cristal, minyak wangi dan essense.

Urutan produksi jamu adalah sebagai berikut :

- Pemilihan bahan baku

- Sortasi (tahap pemilihan, pencucian, pengeringan)

- Peracikan dan pencampuran bahan

- Giling kasar

- Untuk jamu serbuk : penggorengan, giling halus, pencampuran bahan-bahan,

packing primer, packing sekunder

- Untuk jamu cair : ekstraksi, ekstrak kental, pembuatan cairan, pencampuran

dengan sirup, pemasakan, packing primer, packing sekunder

- Untuk jamu tablet, kapsul, danpil : ekstraksi, ekstrakkental, pembuatan

kapsul/tablet/pil, pencampuran dengan bahan pembantu, granulasi, pentabletan,

striping, packing perimer, packing sekunder

Semua proses produksi selalu diawasi dan terdapat quality control, jamu harus dibungkus

dengan P.L foil kemudian dimasukkan kedalam kantong etiket bergambar (merk). Untuk

setiap 10 bungkus jamu dimasukkan ke kantong plastic, sedangkan tiap 5 bungkus plastic

dipack dalam satu karton kecil.

2.2.2 Keadaan Karyawan PT Sido Muncul

Jumlah karyawan yang ada pada PT SidoMuncul berjumlah 3000 orang yang

terdiridari 1 direktur, 1 direktur eksekutif, 1 manajer umum, 6 manajer divisi, 8 bagian

karyawan di bagian pembelian, 12 karyawan di bagian bengkel, 15 karyawan di bagian

personalia, 14 karyawan di bagian keuangan, 50 karyawan di bagian produksi, 3

supervisor, 22 salesman, 5 karyawan di bagian gudang, 12 driver, 15 orang satpam dan

sekitar 2000 buruh.

PT. Sidomuncul menetapkan jam kerja selama 7 jam setiap hari atau 40 jam per

minggu, selebihnya dihitung sebagai kerja lembur, hari minggu dan hari besar nasional

karyawan diliburkan oleh perusahaan.

C. Pembahasan Balance Scorecard

2.3.1 Perspektif Keuangan

Untuk mengetahui apakah kinerja keuangan suatu perusahaan baik atau tidak, yang

perlu dilakukan adalah menganalisi laporan keuangan perusahaan. Sasaran keuangan

berbeda-beda tergantung dari tahapan dari siklus kehidupan bisnis. Ketiga tahapan siklus

bisnis itu antara laingrowth, sustain, dan harvest. Saat ini PT. Sidomuncul berada dalam

tahap sustain, dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan

mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Sasaran keuangan pada tahap

sustain lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

Dalam penelitian perspektif keuangan yang dianalisis adalah laporan keuangan tahun 2013

dan 2014.

Hasil perhitungan ratio keuangan PT. Sidomuncul2013 dan 2014.

RASIO 2013 2014A. Rasio Likuiditas

1. Current rasio2. Cash rasio3. Quick rasio

7,284,766,40

10,0514,598,51

B. Rasio Aktifitas1. Inventory turn over2. Average collection

period3. Total Asset turn over

3,7 kali95,42 kali0,59 kali

3,72 kali145,49 kali0,58 kali

C. Rasio Leverage1. Debt Rasio2. Debt to Equity rasio

6,46 %12,41 %

11,04 %6,91 %

D. Rasio Profitabilitas1. Gross profit Margin2. Operating Profit margin3. Net profit margin4. Return on investment5. Return on Equity

38,87 %23,42 %17,36 %10,25 %11,75 %

35,23 %25,34 %19,72 %11,57 %12,37 %

Penjelasan variabel-variabel tersebut adalah sebagai berikut ini :

Perspektif keuangan, pengukurannya menggunakan ROI, Profit Margin dan Operating

Margin.

A. Return on Investment

Tingkat pengembalian investasi dari pendapatan operasi atau yang biasa

disebut dengan ROI yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari

modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba

bersih. ROI dapat dikatakan baik jika rata-rata industrinya sebesar 9,8% (Keown,

2008).

Pada PT. Sidomuncul tahun 2013 memiliki ROI sebesar 10,25 % dan pada

tahun 2014 sebesar 11,57 % sehingga perusahaan mengalami kenaikan sebesar

1,32 %.

B. Profit Margin

Profit margin digunakan untuk melihat besar kecilnya laba usaha dalam

hubungannya dengan penjualan untuk mengetahui efisiensi pasar. Profit margin

dapat dikatakan baik jika rata-rata nilainya sebesar 8,3% (Keown, 2008).

Semakin tinggi nilai profit margin semakin baik, karena dianggap kemampuan

perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi.

Pada tahun 2013 PT. Sidomuncul memiliki profit margin sebesar 17,36 %

dan pada tahun 2014 memiliki sebesar 19,72 %. Pada kali ini perusahaan

mengalami kenaikan sebesar 2,36 %.

C. Operating Ratio

Merupakan biaya operasi dibagi dengan penjualan bersih, dan dinyatakan

dalam persen. Biaya operasi sendiri terdiri dari HPP ditambah dengan beban

usaha. Semakin tinggi operating ratio, menunjukkan bahwa perusahaan dapat

memanfaatkan biaya yang dimiliki dalam menghasilkan penjualan bersih.

Pada tahun 2013 PT. Sidomunculmemiliki operating rasio sebesar 23,42 %

dan pada tahun 2014 sebesar 25,34 %. Hal ini berarti perusahaan mengalami

kenaikan sebesar 1,92 %.

3.2 Perspektif Pelanggan

Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat kepuasan pelanggan,

dengan mengukur seberapa besar kepuasan pelanggan terhadap pelayanan

perusahaan. Data diperoleh dengan penyebaran kuesioner kepada pelanggan.

Kepuasan pelanggan dikatakan baik apabila skor rata-rata pada skala likert

menunjukkan angka diatas 3.

Sejauh ini kami tidak dapat memperoleh informasi mengenai kepuasan

pelanggan, hanya saja kami mengetahui bahwa pendistribusian produk Sido Muncul

kepada para pengecer dilakukan secara maksimal dapat kami peroleh informasi

tersebut dari pihak sido muncul bahwa perusahaan mengutamakan kepuasan

pelanggan.

1.3.2 Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal penilaian kinerja dilihat dari

bagaimana cara perusahaan memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para

pelanggannya, yaitu kemampuan perusahaan didalam menciptakan produk-produk

baru (inovasi) dan kualitas proses internal yang tinggi (proses operasi).

1. Inovasi

PT. Sido Muncul memiliki kemampuan yang baik didalam menciptakan produk-

produk baru yang sesuai dengan kebuthan pelanggan, dan terus berusaha

menyediakan berbagai variasi produk untuk melengkapi jajaran produk yang ada.

Saat ini PT. Sidomuncul memiliki kurang lebih 156 macam jamu, baik itu dalam

bentuk kapsul, serbuk maupun cair.

2. Proses Operasi

Proses operasi dalam metode balanced scorecard memperlihatkan semua proses

yang diperlukan untuk menunjang keberhasilan strategi perusahaan, meskipun

proses-proses tersebut belum dilaksanakan. Dalam penelitian sasaran yang dicapai

adalah terciptanya kualitas proses internal yag tinggi oleh perusahaan melalui

peningkatan kualitas produk, penurunan waktu produksi serta pengiriman yang

tepat waktu kepada para pelanggannya.

Tolak ukur yang digunakan antara lain :

a. Kualitas bahan baku yang digunkana oleh perusahaan

Kualitas produk selalu diawasi setiap bagian dalam proses produksi,

pengendalian kualitas meliputi tahapan sebagai berikut :

- Bahan baku

Bahan baku dari supplier dalam bentuk simplisia harus diteliti apakah

berjamur atau tidak dan diperiksa kadar airnya

- Peracikan

Peracikan bahan baku harus sesuai dengan resepnya

- Pencampuran

Pengawasan kualitas saat bahan baku dicampur dengan sirup dan bahan

pembantu,

- Packing primer dan sekunder

Pemeriksaan atas kualitas dilakukan oleh departemen produksi yang

bertugas untuk mengkoordinir proses produksi dari bahan baku (bahan

mentah) sampai dengan barang jadi-masuk gudang produksi-masuk gudang

penjualan (ekspedisi). Selain daripada itu departemen produksi

bertanggung jawab terhadap quality control (QC), test yang dilakukan

meliputi :

- Bahan jamu

Organoleptis (warna, bau, rasa)

Prosentase kadar air

Prosentase kadar abu

- Giling/Ayak

Organoleptis (warna, bau, rasa)

Prosentase kadar air

Presentase kadar abu

Kehalusan serbuk

- Pembungkusan

Prosentase kadar air

Prosentasi kadar abu

Kerapian pengemasan

b. Mutu peralatan produksi/mesin serta fasilitas yang digunakan

Didalam melaksanakan proses produksinya, perusahaan selalu berusaha untuk

meningkatkan mutu peralatan produksi mesin, hal ini terbukti dengan

kerusakan mesin yang jarang terjadi.

c. Pemeliharaan produk oleh perusahaan

Pemeliharaan produk oleh perusahaan dilimpahkan pada bagian gudang dan

diusahakan agar produk tidak terlalu lama menumpuk di gudang, sehingga

mutu produk yang akan dijual tetap terjaga serta tidak menimbulkan biaya

pemeliharaan yang cukup besar.

d. Layanan terhadap penggantian produk yang rusak

Layanan terhadap penggantian produk yang rusak diusahakan secepat mungkin

oleh perusahaan, biasanya dalam jangka waktu kurang lebih 3 hari, jadi begitu

proses retur selesai barang pengganti tersebut bisa langsung dikirim atau

bahkan bila barang pengganti produk yang rusak tersebut sudah tersedia maka

dapat langsung ditukar pada hari itu juga melalui tenaga pemasaran yang

bersangkutan. PT. Sidomunculharus terus berusaha memberikan pelayanan

yang lebih baik lagi kepada pelanggannya dalam hal penanganan produk rusak

karena menurut hasil kuisioner penilaian rata-rata tingkat kepuasan peanggan

yang dibagikan kepada beberapa pengecer PT. Sidomunculdalam sampel nilai

yang dicapai belum menunjukkan hasil yang memuaskan, jadi perusahaan

harus lebih berhati-hati lagi didalam menangani maslah ini.

e. Jangka waktu penyelesaian masalah dengan pelanggan

Jangka waktu yang diperlukan perusahaan didalam menyelesaikan

permasalahan dengan pelanggannya (baik itu mengenai produk maupun

kayawannya) yang ada didalam kota bisa diselesaikan dalam jangka waktu 1

hari, namun bila berada diluar kota bisa memakan waktu 2 sampai dengan 3

hari, namun hal tersebut belum tentu karena jumlah komplain yang didapat

juga menentukan lamanya waktu penyelesaian masalah.

1.3.3 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi

organisasi belajar sekaligus mendorong pertumbuhannya.

1. Kemampuan Pegawai

Besarnya insentif yang diberikan harus sesuai dengan apa yang telah dikerjakan

oleh karyawan, misalnya perusahaan memberikan insentif tambahan bagi para

karyawan yang melakukan kerja lembur, memberikan bonus bagi tenaga pemasaran

yang menjual produk melebihi omzet yang ditetapkan dan memberikan peningkatan

gaji bagi karyawan yang dianggap berpertasi dan telah bekerja cukup lama pada

perusahaan.

Disamping itu untuk menjaga resiko dalam bekerja maka semua karyawan

mendapatkan jaminan kesejahteraan kerja yang berupa asuransi tenaga kerja

(ASTEK). PT. Sidomunculdisamping gaji juga memberikan kepada pegawainya

jaminan sosial yang berupa :

(1) Pemberian cuti

- Cuti haid = 2 hari/bulan

- Cuti hamil = 3 bulan

- Cuti tahunan = 12 hari/tahun

(2) Bantuan pengobatan

Bila karyawan sakit/mendapat kecelakaan pada waktu bekerja baik didalam

maupun diluar perusahaan, maka biaya pengobatan akan ditanggung oleh

perusahaan. Bantuan pengobatan ini khusus berlaku untuk karyawan sendiri dan

tidak termasuk keluarga karyawan.

(3) Tunjungan hari raya

Pada setiap hari raya Idul Fitri para karyawan diberikan tunjangan hari raya serta

bingkisan yang besarnya disesuaikan dengan kemampuan perusahaan.

Para karyawan juga merasa puas dengan pelatihan-pelatihan (training) yang

diberikan perusahaan, dengan adanya training pada karyawan baru akan dapat

memberikan manfaat yang sangat besar. Para karyawan merasa telah terlatih dan siap

untuk bekerja didalam perusahaan sesuai dengan tugasnya masing-masing sehingga

mereka tidak akan banyak melakukan kesalahan dalam pekerjaannya. PT.

Sidomunculmemberikan pelatihan yang barupa basic training kepada para salesman

dan driver sebelum bekerja diperusahaan. Sedangkan pelatihan management

improvement diberikan kepada direktur, direktur eksekutif, manajer umum, manajer

divisi dan supervisor.

Fasilitas-fasilitas yang diberikan oleh perusahaan juga sudah cukup baik,

PT. Sidomuncul selain dirancang dengan teknologi jamu modern. Juga ditunjang

dengan fasilitas-fasilitas perusahaan yang berupa perpustakaan yang lengkap

mengenai tanaman berkhasiat obat, budidaya tanaman obat/kebun percobaan,

laboratorium penelitian dan pengujian. Klinik pengobatan tradisional Indonesia.

Fasilitas yang lain berupa tersedianya tempat kerja yang nyaman sehingga para

karyawan dapat lebih leluasa lagi dalam menjalankan pekerjaannya.

Jika ada masalah dengan karyawan maka perusahaan akan dengan cepat

menyelesaikannya, sehingga suasana kerja dapat lebih baik lagi dan juga akan tercipta

komunikasi yang baik antara pimpinan dan bawahan.

a. Produktivitas Karyawan

Untuk dapat meningkatkan produktivitas karyawan maka perusahaan perlu

mempunyai kemampuan didalam memantau hasil kerja para karyawannya.

Penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan

penetapan gaji, selain daripada itu penilaian memberikan suatu peluang bagi

atasan dan bawahan untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja

bawahan.

Selama ini PT. Sidomuncul melakukan pemantuan secara periodik terhadap

hasil kerja para karyawannya, karyawan ditiap-tiap bagian dinilai oleh kepala

bagian yang bersangkutan dan setiap 1 bulan sekali kepala masing-masing bagian

melaporkan hasil evaluasi tersebut kepada direktur. Penilaian dan pemantuan oleh

masing-masing kepala bagian ini dilakukan setiap hari denga cara melakukan

pengecekan tugas-tugas yang dijalankan (misal : pada bagian penjualan, check

nota-nota penjualan, laporan pengeluaran barang, menegcek keterlambatan

pembuatan laporan oleh karyawan dibagian yang bersangkutan, dan sebagainya).

Secara umum produktivitas karyawan PT. SidomunculSemarang sudah baik,

produktivitas karyawan bulanan PT. Sidomunculdiukur dari jumlah absensi

disamping pemantauan yang dilakukan oleh masing-masing kepala bagian,

sedangkan produktivitas karyawan harian PT. Sidomunculdiukur dari pencapaian

target produksi yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Disamping mengadakan penilaian secara periodik, untuk dapat

meningkatkan produktivitas sebaiknya perusahaan perlu memperhatikan 2 faktor,

faktor utama yang berhubungan langsung dengan karyawan itu

sendiri(pencapaian, pengakuan, kerja, tanggung jawab dan pertumbuhan promosi)

yang cenderung memberi kepuasan kepada pekerja dan faktor tambahan yang

berupa upah, penyeliaan, kebijakan perusahaan serta kondisi kerja. Namun yang

terpenting untuk dapat meningkatkan produktivitas karyawan adalah besarnya

insentif upah yang diberikan, disamping prestasi kerja (performance) juga

menentukan.

Hal ini berdasarkan asumsi bahwa produktivitas adalah sasaran manajemen,

bukan tenaga kerja. Pekerja menginginkan penghargaan ekonomi yang nyata

(upah dan keuntungan), keamanan pekerjaan dan lingkungan kerja yang cocok.

Rencana insentif upah adalah suatu cara untuk menjelaskan bahwa kedua belah

pihak akan beruntung dengan meningkatnya produktivitas.

1. Kemampuan Sistem Informasi

a. Tingkat Ketersediaan Informasi

Sistem infromasi yang digunakan oleh PT. Sidomuncul Semarang

sebagian besar telah memakai sistem komputerisasi, terutama untuk bagian

keuangan dan produksi, pencatatan data secara manual hanya dilakukan

sebagai cadangan saja untuk berjaga-jaga apabila komputer yang digunakan

untuk menyimpan data tersebut rusak atau untuk menghindari kemungkinan

adanya data yang tidak tersimpan dikomputer karena adanya kesalahan

teknis.

b. Tingkat Ketepatan Informasi yang Tersedia

Infromasi yang tersedia selalu tepat pada saat dibutuhkan, karena

semua transaksi yang terjadi selalu mempunyai arsip tersendiri dengan

bernomor urut dan tembusannya disimpan oleh bagian-bagian yang

berkepentingan, sehingga akan memudahkan bagi pihak yang

membutuhkaninformasi tersebut, disamping itu arsip-arsip tersebut tersimpan

dengan rapi dalam file komputer tersendiri.

c. Jangka Waktu Untuk Memperoleh Informasi yang Dibutuhkan

Waktu yang digunakan untuk memperoleh infromasi yang

dibutuhkan apabila tidak ada kerusakan pada komputer masih tergolong

cepat, sehingga tidak akan menjadi masalah jika suatu ketika ada yang

membutuhkan data/laporan beberapa periode yang lalu.

BAB IIIKESIMPULAN

Berdasarkan pembahasan yang telah disajikan pada bab sebelumnya, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :

a. Proses produksi yang dilaksanakan oleh PT. Sidomuncul yaitu dengan menggunakan bahan baku tradisional yang berasal dari tumbuh-tumbuhan asli yang berasal dari hasil pertanian asli Indonesia dengan berbagai uji laboratorium yang berteknologi tinggi sehingga bahan baku yang digunakan dapat terjamin keasliannya. Dari semua bagian tanaman digunakan sebagai bahan baku seperti; akar, batang, daun, ranting, bunga, dll. PT. Sidomuncultidak hanya menggunakan bahan baku asli dari tanaman Indonesia tetapi didatangkan dari supplier juga.

b. Dalam Perspektif keuangan, pengukurannya menggunakan ROI, Profit Margin dan Operating Margin dan juga dengan menggunakan metode perbandingan dari tahun sebekumnya.

c. Dalam perspektif Proses Bisnis Internal yang diteliti yaitu dibagian inovasi dan operasi perusahaan terhadap barang yang di produksi. Dalam inovasi nya PT. Sidomuncul memproduksi berbagai jenis jamu yang akan dipasarkan sesuai dengan kebutuhan kemajuan jaman. Sementara dalam operasinya PT. Sidomuncul memperlihatkan semua proses produksinya sehingga pengukuran keberhasilan dapat terlihat sangat objektif.

d. Kesejahteraan yang disediakan untuk para pegawainya sangat menunjang karena perusahaan mengadakan semua kebuthan para pegawai seperti jaminan kesehatan, keselamatan kerja,dll. Selain itu sistem informasi juga sangat berkembang sehingga sangat mudah dalam mencari informasi perusahaan.

Daftar Pustaka

http://id.wikipedia.org/wiki/Kartu_skor_berimbang

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/balanced-scorecard-definisi-konsep-dan.html

http://eprints.unika.ac.id/1148/

materi AKUNTANSI MANAJEMEN BAB 11

http://yuniastuti40e.blogstudent.mb.ipb.ac.id/