balanced scorecard - skripsi - bab 2
DESCRIPTION
Bab 2 ; TeoriTRANSCRIPT
BAB 2. LANDASAN TEORI
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Akuntansi Manajemen
Mulyadi dalam bukunya yang berjudul Akuntansi Biaya (1999:1), menjelaskan
bahwa secara garis besar akuntansi dibagi menjadi dua, yaitu akuntansi keuangan
dan akuntansi manajemen. Akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen memiliki
dua persamaan, yaitu:
1. Sama-sama merupakan sistem pengolahan informasi yang menghasilkan
informasi keuangan [dan nonkeuangan].
2. Berfungsi sebagai penyedia informasi yang berguna bagi seseorang dalam
mengambil keputusan.
Mulyadi (1999:2) juga menjelaskan perbedaan utama antara akuntansi
keuangan dan akuntansi manajemen terletak pada beberapa hal, yaitu:
1. Pemakai Laporan Akuntansi dan Tujuan Penggunaan
Informasi yang dihasilkan oleh akuntansi keuangan digunakan oleh pihak
eksternal, seperti pemegang saham, kreditor, pelanggan, dan instansi pemerintah.
Tujuan penggunaan informasi tersebut adalah membantu pengambilan keputusan
mengenai hubungan pihak luar dengan perusahaan yang bersangkutan.
Sedangkan akuntansi manajemen menghasilkan informasi yang berguna bagi
seluruh anggota perusahaan, salah satunya manajemen, yang berhubungan
dengan informasi mengenai perusahaan untuk memberikan manfaat bagi mereka
yang berada dalam perusahaan tersebut.
2. Lingkup Informasi
Berkaitan dengan lingkup informasi, akuntansi keuangan menyajikan informasi
mengenai perusahaan secara keseluruhan (global). Sedangkan akuntansi
manajemen menyediakan informasi keuangan yang relevan dengan bagian-
bagian perusahaan, yang lebih terperinci.
3. Fokus Informasi
6
BAB 2. LANDASAN TEORI
Akuntansi keuangan berfokus pada masa lalu, yang bertujuan untuk
menggambarkan pertanggungjawaban dana yang dipercayakan oleh pihak luar
kepada perusahaan. Akuntansi manajemen berorientasi pada masa yang akan
datang. Hal ini disebabkan oleh pengambilan keputusan yang selalu
berhubungan dengan masa yang akan datang, bukan masa lalu.
4. Rentang Waktu
Berkaitan dengan rentang waktu, akuntansi keuangan mencakup jangka waktu
yang sudah ditentukan, biasanya satu bulan, satu kuartal, atau satu tahun.
Periode waktu yang dicakup oleh laporan yang dihasilkan oleh akuntansi
keuangan biasanya kurang fleksibel. Sedangkan rentang waktu yang dicakup
oleh laporan yang dihasilkan oleh akuntansi manajemen sangat bervariasi, dari
harian, mingguan, bulanan, bahkan periode 10 tahun, sesuai dengan kebutuhan
manajemen sebagai salah satu pengguna utama informasi tersebut.
5. Kriteria bagi Informasi Akuntansi
Kriteria yang dominan untuk menilai informasi yang dihasilkan oleh akuntansi
keuangan adalah prinsip-prinsip akuntansi yang lazim. Akuntansi manajemen
menghasilkan informasi yang diperlukan oleh manajemen dan seluruh anggota
perusahaan. Oleh karena itu, akuntansi manajemen tidak dibatasi oleh prinsip-
prinsip tertentu. Jika suatu informasi atau prinsip pengukuran bermanfaat untuk
tujuan manajemen, maka prinsip tersebut dipakai dalam akuntansi manajemen.
6. Disiplin Sumber
Akuntansi merupakan ilmu terapan yang mendasarkan diri pada prinsip dan
konsep yang dikembangkan dalam suatu ilmu dasar atau disiplin. Akuntansi
keuangan hanya bersumber pada satu disiplin ilmu, yaitu ilmu ekonomi.
Sedangkan akuntansi manajemen, bersumber pada dua disiplin ilmu, yaitu ilmu
ekonomi dan psikologi sosial. Psikologi sosial berhubungan dengan prinsip-
prinsip yang membimbing perilaku manusia yang ada dalam organisasi.
7. Isi Laporan
Akuntansi keuangan menghasilkan laporan keuangan periodik yang umumnya
terdiri dari neraca, laporan laba rugi, laporan arus kas, dan laporan perubahan
laba yang ditahan. Akuntansi manajemen menghasilkan laporan keuangan untuk
7
BAB 2. LANDASAN TEORI
manajemen dari berbagai jenjang organisasi, yang pada umumnya menyajikan
informasi rinci dan mengenai bagaian tertentu perusahaan.
8. Sifat Informasi
Informasi yang disajikan kepada pihak luar memerlukan ketepatan yang tinggi.
Ketidaktepatan informasi bagi pihak luar dapat menyebabkan berkurangnya
kepercayaan terhadap laporan keuangan yang dihasilkan oleh akuntansi
keuangan. Akuntansi manajemen menghasilkan informasi yang berguna bagi
pihak internal perusahaan dalam mengambil keputusan. Informasi yang relevan
untuk pengambilan keputusan adalah informasi masa yang akan datang, di mana
informasi tersebut berisi unsur taksiran yang besar.
2.1.1. Pengertian Akuntansi Manajemen
Management Accounting Practices (MAP) Committee seperti yang dikutip oleh
Supriyono (1993:8) memberikan definisi akuntansi manajemen sebagai berikut:
“Akuntansi manajemen adalah proses identifikasi, pengukuran, pengumpulan, analisis, penyiapan, dan komunikasi informasi finansial yang digunakan oleh manajemen untuk perencanaan, evaluasi, pengendalian dalam suatu organisasi, serta untuk menjamin ketepatan penggunaan sumber-sumber dan pertanggungjawaban atas sumber-sumber tersebut. Akuntansi manajemen juga meliputi penyiapan laporan finansial untuk kelompok-kelompok non-manajemen seperti misalnya para pemegang saham, para kreditor, lembaga-lembaga pengaturan, dan penguasa perpajakan.”
Hongren, Datar, Foster, Rajan, dan Ittner (2009:30) mengungkapkan
bahwa:
“ Management accounting measures, analyzes, and reports financial and nonfinancial information that helps managers make decisions to fulfill the goals of an organization. Managers use management accounting information to choose, communicate, and implement strategy.”
Akuntansi manajemen mengalami beberapa tahap dalam
perkembangannya. Dimulai dari tahap yang paling sederhana, di mana masih
terdapat banyak kesalahan dan belum terdapat sistem yang memadai. Kemudian
menuju tahap yang lebih baik tetapi masih terlalu dipengaruhi oleh akuntansi
keuangan dan pada akhirnya berkembang menjadi lebih dapat diandalkan. Seiring
8
BAB 2. LANDASAN TEORI
dengan berjalannya waktu, akuntansi manajemen terus berkembang menjadi suatu
ilmu yang membantu manajemen dalam menjalankan fungsi-fungsi manajemen pada
perusahaan.
2.1.2. Peran Akuntansi Manajemen
Akuntansi manajemen memiliki peranan penting dalam sebuah perusahaan. Fungsi
utama dari akuntansi manajemen adalah menyediakan informasi yang dibutuhkan
oleh manajemen dalam rangka menjalankan fungsi-fungsi manajemen. Selain itu,
akuntansi manajemen juga berperan dalam meningkatkan efisiensi sebuah organisasi.
Supriyono (1993:9) mengelompokkan tujuan akuntansi manajemen
menjadi dua, yaitu tujuan primer dan tujuan sekunder. Tujuan primer dari akuntansi
manajemen adalah membantu manajemen dalam pembuatan keputusan manajemen.
Sedangkan tujuan sekunder akuntansi manajemen adalah sebagai berikut:
1. Akuntansi manajemen bertujuan membantu manajemen dalam melaksanakan
fungsi perencanaan, misalnya:
a. Mengidentifikasikan tujuan atau sasaran yang akan dicapai oleh
keberadaan perusahaan.
b. Merencanakan pengalokasian sumber-sumber organisasi secara optimal
beserta pengukurannya.
2. Akuntansi manajemen bertujuan membantu manajemen dalam menjawab
masalah bidang organisasi, misalnya:
a. Menghubungkan struktur organisasi dengan tujuan yang akan dicapai.
b. Membangun dan memelihara sistem komunikasi dan pelaporan yang
efektif.
c. Mengukur penggunaan sumber-sumber yang ada oleh bagian-bagian dalam
organisasi, menemukan prestasi atau penyimpangan (khususnya yang
bersifat luar biasa), dan mengidentifikasikan faktor-faktor penyebabnya.
3. Akuntansi manajemen bertujuan membantu manajemen dalam melaksanakan
fungsi pengendalian manajemen, seperti:
9
BAB 2. LANDASAN TEORI
a. Menentukan karakteristik-karakteristik prestasi pelaksanaan yang tepat dan
signifikan dengan ukuran tujuan atau sasaran organisasi secara
keseluruhan.
b. Memotivasi prestasi individual sesuai dengan yang diinginkan melalui
komunikasi yang realistis mengenai informasi prestasi dihubungkan
dengan tujuan atau sasaran organisasi.
c. Membantu memusatkan perhatian manajemen pada pengukuran prestasi
yang menunjukkan keganjilan-keganjilan dan mengidentifikasikan
tanggung jawab atas prestasi tersebut.
4. Akuntansi manajemen bertujuan membantu manajemen dalam melaksanakan
sistem kegiatan manajemen, misalnya dihubungkan dengan: fungsi, produk,
proyek, atau segmentasi operasi lain-lainnya. Fungsi ini meliputi misalnya:
a. Mengukur masukan (biaya) dan keluaran (pendapatan) yang relevan untuk
setiap pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, atau pusat investasi.
b. Mengkomunikasikan data yang tepat dan karakteristik ekonomi yang
penting untuk para pejabat kunci dalam waktu yang tepat.
2.2. Visi dan Misi
Kaplan dan Norton (2008:65) menjelaskan bahwa sebelum merumuskan strategi,
para manajer perlu menyepakati tujuan perusahaan (misi), kompas internal yang akan
memandu tindakannya (nilai-nilai), dan keinginan perusahaan terhadap hasil yang
akan datang (visi). Misi dan nilai-nilai biasanya tetap stabil seiring dengan
berjalannya waktu, sedangkan visi, walaupun tidak sestabil misi dan nilai, tidak
sering berubah dalam rencana tiga sampai lima tahunan perusahaan. Pernyataan visi
dan misi membentuk sasaran umum serta arahan bagi perusahaan.
2.2.1. Visi
Visi menjelaskan sasaran (goals) dari sebuah perusahaan. Visi biasanya berupa
kalimat pendek yang menangkap aspirasi dan arah strategis sebuah perusahaan
10
BAB 2. LANDASAN TEORI
(Walker, 2004:263). Anita Cassidy (2006:224) menjelaskan bahwa “vision is a
concise statement on where you want to in and what you aspire to be”.
Sedangkan Stephen Haines (2000:111) dalam bukunya yang berjudul
The System Thinking Approach to Strategic Planning and Management,
mengungkapkan bahwa:
“Vision should be idealistic, something you want your organization to aspire to. ... your vision should include dreamlike qualities, future hopes develop an energizing, positive, and inspiring statement of where and what you want to be in the future.”
Pernyataan visi mengidentifikasikan tujuan organisasi jangka
menengah hingga panjang (tiga sampai sepuluh tahun). Pernyataan tersebut harus
berorientasi pasar dan harus mengungkapkan, seringkali dalam bahasa yang
berpandangan jauh ke depan, bagaimana perusahaan ingin dipandang oleh dunia
(Kaplan dan Norton, 2008:69).
2.2.2. Misi
Pengertian misi menurut Cassidy (2006:227) adalah “mission is a concise statement
of what the group does”. Menurut Walker (2004:263), rencana strategis harus
dimulai dengan sebuah pernyataan yang menjelaskan ruang lingkup (scope) dari
bisnis dalam bentuk lini produk dan pasar yang dilayani. Seringkali pernyataan ini
disebut misi. Misi seharusnya tidak lebih dari beberapa kalimat, pernyataan yang
terlalu panjang dapat menghilangkan pengaruhnya pada saat berkomunikasi di dalam
organisasi sendiri, pada pelanggan, supplier, atau dengan investor.
Stephen Haines (2000:114) juga memberikan penjelasan mengenai
pernyataan misi, yaitu:
“The mission statement states what business you want to be in, versus the activities you do today. It also states why your organization should continue to exist – it reason for being. Your mission statement concerns itself with the content of your business – what you produce, its benefits, and who you serve.”
Kaplan dan Norton (2008:66) mengungkapkan bahwa misi merupakan
sebuah pernyataan singkat (biasanya satu atau dua kalimat) yang mendefinisikan
mengapa organisasi itu ada. Selain itu, misi harus menggambarkan tujuan
11
BAB 2. LANDASAN TEORI
fundamental dari entitas, terutama apa yang perusahaan berikan kepada pelanggan
dan klien. Pernyataan misi harus memberikan informasi kepada para eksekutif dan
karyawan tentang tujuan keseluruhan yang ingin dan harus dicapai oleh perusahaan
serta bagaimana perusahaan berharap untuk bersaing dan memberikan nilai kepada
pelanggannya.
2.3. Strategi
Setiap perusahaan memiliki strategi untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
Pemilihan strategi dilakukan melalui proses perencanaan dengan cara
mempertemukan antara kesempatan dengan kemampuan perusahaan serta tingkat
risiko. Mengelola strategi berbeda dengan mengelola operasi, tetapi keduanya sangat
penting dan perlu diintegrasikan (Kaplan dan Norton, 2008:3). Keunggulan operasi
mungkin dapat menurunkan biaya dan memperbaiki kualitas, tetapi tanpa adanya visi
dan panduan dari strategi, perusahaan tidak mungkin meraih kesuksesan yang
berkesinambungan.
2.3.1. Pengertian Strategi
Istilah strategi digunakan pada berbagai bidang, termasuk bidang ekonomi. Dari segi
ekonomi, strategi adalah alokasi sumber-sumber yang sifatnya terbatas untuk
mencapai tujuan ekonomi. Ditinjau dari sudut pandang perusahaan, strategi adalah
satu kesatuan rencana perusahaan yang komprehensif dan terpadu yang diperlukan
untuk mencapai tujuan perusahaan (Supriyono, 1993:273).
Thompson, Gamble, dan Strickland (2004:3) dalam bukunya yang
berjudul Strategy: Core Concept, Analysis Tools, Readings menjelaskan strategi
sebagai berikut:
“A company’s strategy is the game plan management is using to stake out a market position, attract and please customers, compete successfully, conduct operations, and achieve organizational objectives. Typically, a company’s strategy consists both of offensive and defensive elements – some actions mount direct challenges to competitiors’ market positions and seek to establish a competitive edge ...”
12
BAB 2. LANDASAN TEORI
Strategi menurut Kaplan dan Norton (1996:37), pemerkasa konsep
balanced scorecard, adalah:
“ Choosing the market and customer segments the business unit intends to serve, identifying the critical internal and business process that the unit must excell at to deliver the value propositions to customers in the targeted market segments, and selecting the individual and organizational capabilities required for the internal, customer, and financial object.”
Selain itu, Kaplan dan Norton juga mengungkapkan bahwa strategi
mengidentifikasi dan menjelaskan hubungan yang diharapkan oleh manajemen di
antara empat perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan). Di lain pihak, proses translasi strategi (strategy
translation process) menunjukkan tujuan, ukuran, target, dan inisiatif untuk setiap
perspektif tersebut (gambar 2.1.).
Strategi memiliki peran penting dalam sebuah perusahaan. Strategi
dapat mengarahkan tujuan perusahaan di masa yang akan datang. Selain itu, strategi
bermanfaat sebagai monitor terhadap apa yang dikerjakan dan terjadi di dalam
perusahaan dan memberikan informasi kepada manajemen dalam merumuskan
tujuan akhir perusahaan. Kaplan dan Norton (2004:4) juga menjelaskan bagaimana
strategi bisa membantu perusahaan dalam menciptakan nilai bagi pemegang saham,
pelanggan, dan masyarakat.
Menurut Walker (2004:3), strategi yang efektif dapat memberikan tiga
manfaat bagi perusahaan, yaitu:
1. Menjadi sumber keuntungan ekonomi (economic gain).
2. Memberikan kerangka kerja untuk mengalokasikan sumber daya.
3. Menjadi panduan berpikir dalam pengambilan keputusan bagi manajemen dan
organisasi.
Penyusunan strategi dimulai dengan pernyataan misi (mission), nilai-
nilai (values), serta visi (vision), dan disertai dengan analisis persaingan, ekonomi,
dan lingkungan luar, yang dirangkum menjadi pernyataan kekuatan (strengths),
kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) – yang
disingkat dengan analisis SWOT (Kaplan dan Norton, 2008: 12).
13
Vision and Strategy
Financial ProcessCustomer Learning & Growth
Objectives
Measures
Initiatives
Targets
BAB 2. LANDASAN TEORI
Gambar 2.1.
Strategy Translation Process
Sumber: Guan, Hansen, Mowen. (2009). Edisi 6. Cost Management. Hlm. 473
2.3.2. Jenis-jenis Strategi
Terdapat berbagai jenis strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam mencapai
tujuannya. Wheelen dan Hunger (2010:67) mengelompokan strategi yang digunakan
perusahaan menjadi tiga kategori, yaitu:
1. Corporate Strategy
Corporate strategy menggambarkan keseluruhan hubungan antara pertumbuhan
dengan manajemen bisnis dan lini produk. Corporate strategy biasanya mencakup
tiga kategori yaitu stabilitas (stability), pertumbuhan (growth), dan pengurangan
kapasitas (retrenchment).
14
Corporate Strategy:Overall Direction of
Company and Management of Its Business
Business Strategy:Competitive and
Cooperative Strategies
Functional Strategy:Maximize Resource Productivity
BAB 2. LANDASAN TEORI
Gambar 2.2.
Hierarchy of Strategy
Sumber: Wheelen, T.L. and J. David Hunger. (2010). Edisi 12. Strategic Management and Business Policy. Hlm. 68.
a. Growth Strategies
Perusahaan yang menjalankan bisnis pada industri yang berkembang harus
tumbuh agar bisa bertahan. Pertumbuhan yang berkelanjutan ditandai dengan
peningkatan penjualan dan kesempatan untuk mengambil keuntungan dari kurva
pengalaman (experience curve) dalam menurunkan harga pokok produk.
Wheelen dan Hunger (2010:256) menjelaskan beberappa strategi yang dapat
digunakan oleh perusahaan dalam bertumbuh, antara lain:
1) Concentration
Ada dua strategi konsentrasi yang dapat digunakan, yaitu strategi
pertumbuhan vertikal (vertical growth) dan strategi pertumbuhan horisontal
(horizontal growth). Strategi pertumbuhan vertikal dilakukan dengan
mengambil alih fungsi yang sebelumnya disediakan oleh supplier atau
distributor. Contohnya, sebuah perusahaan mie instan juga memiliki pabrik
tepung untuk memenuhi permintaan akan bahan baku tepung. Strategi
pertumbuhan horisontal dapat dilakukan dengan cara memperluas operasi ke
daerah geografis lain dan/atau dengan meningkatkan cakupan produk dan jasa
yang ditawarkan pada pasar saat ini. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
15
BAB 2. LANDASAN TEORI
penghasil mie instan memperluas daerah operasinya dengan melakukan
ekspor mie ke mancanegara.
2) Diversification
Menurut Richard Rumelt, perusahaan mulai berpikir tentang diversifikasi
ketika pertumbuhan sudah tinggi dan kesempatan untuk tumbuh pada bisnis
tersebut telah habis. Hal ini terjadi ketika perusahaan sudah mencapai tingkat
kematangan (mature). Strategi diversifikasi dapat dibedakan menjadi dua,
yaitu concentrated (related) diversification dan conglomerate (unrelated)
diversification. Related diversification cocok digunakan pada perusahaan
yang memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi industri tidak terlalu
menarik. Contoh dari strategi ini adalah Gramedia Multi Utama memasuki
bisnis penerbitan (Elexmedia Komputindo) dan toko buku (Gramedia), kedua
usaha tersebut masih berhubungan dengan bisnis perusahaan selama ini yang
bergerak di bidang media massa. Conglomerate digunakan ketika industri
tidak menarik dan perusahaan tidak memiliki kemampuan yang baik untuk
menyalurkan produk atau jasa yang ada pada industri lain. Contoh strategi
tersebut adalah Gramedia Multi Utama yang awalnya bergerak di bidang
media massa dan penerbitan membuka jaringan hotel dibawah nama PT
Grahawita Santika.
b. Stabilitiy Strategies
Perusahaan mungkin lebih memilih stabilitas dibandingkan dengan pertumbuhan
dengan cara meneruskan aktivitas yang saat ini dilakukan, tanpa melakukan
perubahan yang signifikan. Menurut Wheelen dan Hunger (2010:265) terdapat
beberapa strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk menjaga stabilitas,
antara lain:
1) Pause/proceed with Caution Strategy
Strategi ini memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk beristirahat atau
mengambil jeda waktu sebelum memutuskan melanjutkan ke arah
pertumbuhan atau pengurangan kapasitas. Strategi ini seringkali dianggap
sebagai strategi sementara yang dapat digunakan perusahaan sampai
lingkungan menjadi lebih baik atau untuk memberi kesempatan bagi
16
BAB 2. LANDASAN TEORI
perusahaan untuk mengalokasikan sumberdayanya setelah pertumbuhan yang
cepat.
2) No-change Strategy
Perusahaan menerapkan strategi ini dengan tidak melakukan sesuatu yang
baru. Perusahaan memilih untuk melanjutkan operasi dan kebijakan yang saat
ini berlaku. Keberhasilan strategi ini tergantung pada kurangnya perubahan
situasi perusahaan yang signifikan.
3) Profit Strategy
Pada strategi ini, perusahaan mengambil keputusan untuk tidak melakukan
sesuatu yang baru dalam situasi yang buruk, tetapi sebagai gantinya
perusahaan bersikap seolah-olah masalah tersebut bersifat sementara. Strategi
ini diterapkan untuk mendukung profit perusahaan ketika penjualan menurun
dengan cara mengurangi investasi dan short-term discretionary expenditures.
Strategi ini hanya berguna untuk membantu perusahaan melalui kesulitan atau
permasalahan yang sifatnya sementara.
Gambar 2.3.
Corporate Directional Strategies
GROWTH STABILITY RETRENCHMENT
Concentration Pause/proceed with Caution Turnaround Vertical Growth No Change Captive Company Horizontal Growth Profit Sell-Out/DivestmentDiversification Bankcruptcy/Liquidation Concentric Conglomerate
Sumber: Wheelen, T.L. and J. David Hunger. (2010). Edisi 12. Strategic Management and Business Policy. Hlm. 255.
c. Retrenchment Strategies
Perusahaan menggunakan strategi ini ketika posisi kompetitifnya lemah dalam
beberapa atau seluruh lini produknya, sehingga menghasilkan kinerja yang
kurang baik. Untuk menghilangkan kelemahan yang menurunkan kinerja,
perusahaan dapat melakukan beberapa strategi (Wheelen dan Hunger,
2010:266), seperti:
1) Turnaround Strategy
17
BAB 2. LANDASAN TEORI
Strategi ini menitikberatkan pada perbaikan efisiensi operasional perusahaan.
Strategi ini paling tepat digunakan ketika perusahaan menghadapi
permasalahan yang terjadi di mana-mana tetapi belum kritis.
2) Captive Company Strategy
Strategi ini melibatkan pengorbanan akan kebebasan sebagai ganti untuk
mendapatkan keamanan. Perusahaan menghadapi situasi di mana penjualan
tidak baik dan kerugian meningkat. Hal tersebut memaksa perusahaan untuk
mengambil tindakan. Manajemen mencari penyelamat dengan cara
menawarkan diri menjadi captive company untuk salah satu pelanggan
besarnya, dengan tujuan untuk memastikan eksistensi perusahaan dalam
kontrak jangka panjang.
3) Sell-Out/Divestment Strategy
Strategi sell-out dilakukan dengan menjual perusahaan pada perusahaan lain.
Dengan melakukan strategi tersebut, perusahaan tetap menghasilkan harga
jual yang baik bagi pemegang saham dan semua tenaga kerja dapat
mempertahankan pekerjaannya. Dengan menjual perusahaan tersebut,
diharapkan perusahaan yang membeli dapat menyediakan sumber daya yang
penting sehingga dapat mengembalikan profitabilitas perusahaan. Jika
perusahaan memiliki beberapa lini bisnis dan memutuskan untuk menjual
divisi dengan kemungkinan pertumbuhan yang rendah, maka perusahaan
melakukan strategi divestasi (divestment strategy). Contoh strategi divestasi
adalah ketika PT Bank Niaga, Tbk. melepaskan kepemilikan atas Bank
Sumitomo Mitsui Indonesia.
4) Bankcruptcy/Liquidation Strategy
Ketika perusahaan berada dalam situasi yang buruk, di mana posisi kompetitif
perusahaan sangat lemah dan berada dalam industri yang tidak memiliki
banyak prospek, manajemen hanya memiliki sedikit pilihan. Karena tidak ada
yang tertarik untuk membeli perusahaan yang lemah dalam industri yang
tidak menarik, maka perusahaan harus melakukan strategi kebangkrutan atau
likuidasi. Bankcruptcy strategy melibatkan penyerahan pihak manajemen
kepada pengadilan sebagai upaya untuk memperoleh penyelesaian utang
perusahaan. Top management berharap ketika pengadilan menyetujui klaim
18
BAB 2. LANDASAN TEORI
perusahaan, perusahaan akan lebih kuat dan dapat bersaing lebih baik di
industri lain yang lebih menarik. Berbeda dengan bankcruptcy, strategi
likuidasi berarti operasi perusahaan dihentikan atau ditutup. Ketika industri
tidak lagi menarik dan perusahaan terlalu lemah untuk dijual, manajemen
memilih untuk menukar semua aktiva perusahaan dengan uang tunai (cash),
yang kemudian didistribusikan kepada seluruh pemegang saham setelah
sebelumnya menyelesaikan seluruh utang perusahaan. Sebagai contoh adalah
likuidasi Bank IFI oleh Bank Indonesia pada tahun 2009.
2. Business Strategy
Business strategy biasanya dilakukan pada tingkat unit bisnis atau level produk,
dan menitikberatkan pada perbaikan posisi kompetitif produk atau jasa
perusahaan dalam industri tertentu atau segmen pasar yang dilayani oleh unit
bisnis tersebut. Business strategy dapat dikelompokan menjadi dua strategi
(Wheelen dan Hunger, 2010:231), yaitu:
a. Competitive Strategy
Michael Porter, seperti yang dikutip oleh Wheelen dan Hunger (2010:233),
mengelompokan strategi berdasarkan keunggulan kompetitif perusahaan
menjadi tiga, yaitu:
1) Cost Leadership Strategy
Tujuan utama dari strategi ini adalah memberikan nilai yang sama atau lebih
baik kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah daripada yang
ditawarkan oleh pesaing. Jika customer value ditentukan berdasarkan
perbedaan antara realisasi dengan yang dikorbankan untuk memperoleh
nilai tersebut, maka strategi ini berusaha meningkatkan nilai dengan
meminimalkan pengorbanan pelanggan (harga yang harus dibayar
pelanggan untuk mendapatkan barang atau jasa yang dihasilkan
perusahaan). Biaya yang rendah dapat dicapai melalui perbaikan
produktivitas dan efisiensi, menghilangkan waste, dan pengendalian biaya.
2) Differentiation Strategy
Perusahaan berusaha meningkatkan customer value dengan meningkatkan
apa yang diterima pelanggan (customer realization). Perusahaan berusaha
19
BAB 2. LANDASAN TEORI
memperoleh keuntungan kompetitif dengan menghasilkan produk atau jasa
yang berbeda dan unik, yang tidak disediakan oleh pesaing.
3) Focus Strategy
Strategi ini memfokuskan diri pada segmen pasar atau pelanggan tertentu
untuk bersaing. Segmentasi tersebut dapat didasarkan pada faktor geografi,
demografi, ekspektasi dan faktor lainnya. Pemilihan segmen juga dapat
didasarkan pada tingkat attractiveness segmen tersebut. Perusahaan memilih
segmen yang dianggap paling menarik dan kemudian mengembangkan
kemampuannya untuk melayani segmen tersebut. Kemungkinan lainnya
adalah perusahaan memilih segmen di mana core competences yang dimiliki
perusahaan pada segmen tersebut paling kuat (superior) dibandingkan
dengan semua pesaing. Strategi fokus dapat dikelompokan menjadi dua,
yaitu cost focus dan differentiation focus.
Gambar 2.4.
Porter’s Generic Competitive StrategiesCompetitive Advantages
Lower Cost Differentiation
Com
pet
itiv
e S
cop
e
Bro
ad T
arge
t
Cost Leadership Differentiation
Nar
row
Tar
get
Cost FocusDifferentiation
Focus
Sumber: Wheelen, T.L. and J. David Hunger. (2010). Edisi 12. Strategic Management and Business Policy. Hlm. 234.
b. Cooperative Strategy
Cooperative Strategy digunakan oleh perusahaan untuk memperoleh
keuntungan kompetitif dalam industri dengan cara bekerja sama dengan
perusahaan lain. Wheelen dan Hunger (2010:243) mengemukakan dua jenis
cooperative strategy, yaitu collusion dan strategic alliances. Collusion
20
BAB 2. LANDASAN TEORI
merupakan strategi di mana beberapa perusahaan bekerja sama untuk
menurunkan output atau meningkatkan harga jual untuk mendapatkan
keuntungan yang besar. Strategi alliances merupakan kerja sama jangka
panjang antara dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis untuk saling
mendapatkan keuntungan ekonomi. Sebagai contoh, pada tahun 1997 terbentuk
aliansi penerbangan yang bernama Star Alliance, yang beranggotakan banyak
maskapai penerbangan internasional, seperti Air Canada, Air New Zealand, All
Nipon Airways, dan lain-lain. Dengan adanya aliansi ini, perusahaan-
perusahaan tersebut bekerja sama untuk memperkuat posisi mereka dalam
persaingan dan saling membantu antarmaskapai yang menjadi anggota aliansi
tersebut.
3. Functional Strategy
Functional strategy adalah pendekatan dari bagian fungsional untuk mencapai
tujuan dan strategi perusahaan dan unit bisnis dengan cara memaksimalkan
produktivitas sumber daya (Wheelen dan Hunger, 2010:286). Functional strategy
bertujuan untuk mengembangkan dan memelihara kompetensi perusahaan yang
istimewa (distinctive competence) untuk menciptakan nilai lebih bagi perusahaan
jika dibandingkan dengan perusahaan lain.
2.4. Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan alat yang dipopulerkan oleh Robert Kaplan dan
David Norton pada awal tahun 1990-an. Smith (2007:166) mendefinisikan balanced
scorecard sebagai berikut:
“Balanced Scorecard is a management tool that provides senior executives with a comprehensive set of measures to asses how the organization is progressing toward meeting its strategic goals.”
Kaplan dan Norton (1996:18) sendiri menjelaskan bahwa “balanced
scorecard is more than a new measurement”. Balanced scorecard merupakan alat
yang berisi tujuan yang ingin dicapai perusahaan yang sudah diterjemahkan ke dalam
bentuk ukuran-ukuran yang pada akhirnya menjadi pedoman atau kerangka kerja
dalam mengimplementasikan strategi perusahaan. Agar balanced scorecard dapat
21
BAB 2. LANDASAN TEORI
diterapkan dengan baik, dibutuhkan kerja sama serta komitmen dari pihak
manajemen dalam melaksanakannya. Horngren, Datar, Foster, Rajan, dan Ittner
(2009:497) menjelaskan bahwa ciri-ciri balanced scorecard yang baik dan berhasil
diterapkan adalah sebagai berikut:
1. Dapat menunjukkan strategi perusahaan dan mampu menjelaskan hubungan sebab
akibat antara berbagai perspektif yang selaras dengan strategi perusahaan.
2. Mampu mengkomunikasikan strategi kepada seluruh anggota perusahaan dengan
ukuran-ukuran yang mudah dipahami.
3. Dapat memotivasi manajemen untuk melakukan tindakan-tindakan yang pada
akhirnya dapat menghasilkan kinerja keuangan yang baik.
4. Membatasi jumlah ukuran kinerja yang dibutuhkan agar lebih fokus dalam
pelaksanaannya. Hanya ukuran-ukuran yang dianggap penting dan sangat kritis
bagi perusahaan yang digunakan.
5. Memberikan keseimbangan dalam aspek keuangan dan nonkeuangan. Balanced
scorecard yang baik dapat memberikan tanda kepada manajemen ketika kinerja
keuangan jangka pendek dicapai dengan mengambil tindakan yang dapat
mengganggu kinerja keuangan di masa yang akan datang.
Selain itu, Horngren, Datar, Foster, Rajan, dan Ittner (2009:498) juga
mengemukakan beberapa hal yang harus dihindari dalam penerapan balanced
scorecard, yaitu:
1. Jangan menganggap hubungan sebab akibat selalu pasti atau persis. Hubungan
sebab akibat merupakan hipotesis dan ukuran-ukuran yang ada pada balanced
scorecard tidak selamanya konstan.
2. Manajer seringkali terlalu memaksakan perbaikan atau peningkatan semua ukuran
dalam waktu bersamaan.
3. Manajer sering menggunakan ukuran-ukuran yang objektif dalam balanced
scorecard. Manajer seharusnya juga menggunakan ukuran-ukuran yang subjektif,
di mana setiap individu memberikan penilaian yang berbeda, seperti kepuasan
pelanggan.
4. Jangan mengabaikan ukuran non keuangan dalam menilai kinerja manajer dan
karyawan yang lain karena ukuran-ukuran tersebut menunjukkan sebab.
22
BAB 2. LANDASAN TEORI
2.5. Perspektif pada Balanced Scorecard
Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi tujuan dan
ukuran-ukuran melalui empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (dapat dilihat pada gambar 2.5.).
Keempat perspektif tersebut membentuk satu kesatuan yang saling mempengaruhi
dan menunjukkan hubungan sebab akibat. Balanced scorecard, sesuai dengan
namanya yaitu kartu nilai yang seimbang, tidak hanya memperhatikan faktor
keuangan saja, tetapi juga mempertimbangkan faktor nonkeuangan. Apabila
manajemen terlalu berfokus pada keuangan, perusahaan menjadi reaktif karena
faktor keuangan menunjukkan ukuran akibat dari keputusan yang telah diambil. Oleh
karena itu, dibutuhkan perspektif lain agar dapat saling melengkapi.
Gambar 2.5.
The Balanced Scorecard Framework
Sumber: Robert. S. Kaplan and David P. Norton. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Hlm. 31.
23
Clustering of Assets and Activities
Defines the intangible assets that must be aligned and integrated to create the value.
Cause-and-Effect Relationships
Defines the chain of logic by which intangible assets will be transformed to tangible value.
Customer Value Proposition
Clarifies the conditions that will create value for the customer
Value-Creating Process
Defines the processes that will transform intangible assets into customer and financial outcomes.
BAB 2. LANDASAN TEORI
2.5.1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Perspektif keuangan bertujuan untuk menilai profitabilitas dari strategi yang
diterapkan perusahaan. Perspektif ini menunjukkan sejauh mana strategi yang
diterapkan perusahaan selama ini dapat mencapai tujuan yang sudah ditetapkan, yang
pada umumnya berhubungan dengan pemenuhan harapan dan keinginan pemegang
saham. Menurut Olve, Roy, dan Werrer (1999:60), perspektif keuangan harus
menunjukkan hasil-hasil dari pilihan strategis yang dibuat oleh perspektif lain.
Balanced scorecard tetap mempertahankan keuangan sebagai salah
satu ukurannya karena perspektif keuangan menunjukkan akibat ekonomis dari
tindakan yang telah diambil oleh manajemen. Ukuran keuangan mengindikasikan
apakah implementasi serta eksekusi strategi perusahaan memberikan kontribusi pada
perbaikan di level bawah (bottom line). Perspektif keuangan biasanya berhubungan
dengan profitabilitas dan menggunakan ukuran-ukuran keuangan, seperti operating
income, return on capital employeed (ROCE), dan economic value added (EVA).
Kaplan dan Norton (2004:36) mengungkapkan bahwa pada dasarnya
strategi keuangan perusahaan sangat sederhana, yaitu menjual lebih banyak (selling
more) atau mengeluarkan lebih sedikit (spending less). Kinerja keuangan perusahaan
dapat diperbaiki melalui dua pendekatan dasar, yaitu:
1. Pertumbuhan Pendapatan (Revenue Growth)
Perusahaan dapat meningkatkan profitabilitasnya dengan memperdalam hubungan
dengan pelanggan. Dengan hubungan yang lebih dekat, perusahaan dapat menjual
barang atau jasa dalam jumlah lebih banyak. Selain itu, perusahaan juga dapat
meningkatkan pendapatan dengan menjual produk baru atau menjual produk yang
sudah ada pada pelanggan dalam segmen pasar yang baru.
2. Produktivitas
Peningkatan produktivitas dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu:
a. Mengurangi biaya dengan cara menurunkan biaya langsung dan tidak
langsung. Pengurangan biaya tersebut memungkinkan perusahaan untuk
memproduksi produk dalam jumlah yang sama sementara pengeluaran untuk
tenaga kerja, bahan baku, dan energi menjadi lebih sedikit atau berkurang.
b. Perusahaan dapat mengurangi modal kerja dan fisik dengan cara menggunakan
aset fisik dan keuangan dengan lebih efisien sehingga dapat menyokong setiap
24
BAB 2. LANDASAN TEORI
tingkat dalam bisnis. Penggunaan aset fisik yang efisien memungkinkan
perusahaan untuk memproduksi barang dan jasa yang lebih banyak tanpa harus
meningkatkan investasi terhadap aset fisik.
2.5.2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Pada perspektif ini, manajer mengidentifikasikan segmen pasar dan pelanggan yang
dipilih oleh unit bisnis untuk bersaing dan kemudian mengukur kinerja unit bisnis
dalam target pasar tersebut. Perspektif pelanggan biasanya menggunakan beberapa
ukuran, seperti kepuasan pelanggan, rasio pelanggan yang dipertahankan, banyaknya
pelanggan baru, laba-rugi pelanggan, dan pangsa pasar (market share) segmen yang
dituju. Perspektif pelanggan juga menjelaskan dengan cara apa nilai diciptakan untuk
pelanggan, bagaimana permintaan pelanggan terhadap nilai tersebut dipenuhi, dan
mengapa pelanggan rela membayar untuk memperoleh hal tersebut (Olve, Roy, dan
Werrer, 1999:61).
Kaplan dan Atkinson (1998:370) menjelaskan bahwa yang sebenarnya
membuat sebuah strategi menjadi unik adalah value proposition, faktor yang
menciptakan nilai atau kegunaan di mata pelanggan, yang diputuskan oleh unit bisnis
untuk menarik dan mempertahankan pelanggan. Meskipun value proposition
berbeda-beda untuk setiap industri, terdapat beberapa atribut yang umum dan sering
digunakan baik oleh perusahaan manufaktur maupun jasa. Kaplan dan Atkinson
(1998:370) mengelompokkan atribut tersebut menjadi tiga, yaitu:
1. Atribut produk dan jasa (product and service attribute)
Pada kategori ini, yang menjadi perhatian utama adalah fungsi dari produk atau
jasa itu sendiri, harga jual, dan kualitas produk tersebut.
2. Hubungan dengan pelanggan (customer relationship)
Kategori ini berhubungan dengan pengiriman barang atau jasa kepada pelanggan,
termasuk response serta delivery time dan bagaimana pengalaman pelanggan
setelah membeli dari perusahaan.
3. Citra dan reputasi (image and reputation)
Citra dan reputasi perusahaan di mata pelanggan memungkinkan perusahaan
secara proaktif menjelaskan dirinya kepada pelanggan. Perusahaan dapat
25
BAB 2. LANDASAN TEORI
membangun citra dan reputasi tersebut dengan memberikan pelayanan terbaik
kepada pelanggan, pelayanan yang tepat waktu, menghasilkan produk dengan
kualitas baik, memberikan pelayanan purnajual yang baik, dan sebagainya.
2.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)
Dalam perspektif ini, perusahaan mengidentifikasi kegiatan-kegiatan internal mana
yang harus unggul agar dapat memuaskan pelanggan, pemegang saham, dan pihak-
pihak lain yang berkepentingan terhadap perusahaan. Kegiatan internal tersebut
merupakan proses yang dianggap paling penting dari sudut pandang pelanggan.
Menurut Kaplan dan Atkinson (1998:371), kegiatan internal tersebut memungkinkan
unit bisnis untuk:
1. Menyampaikan value proposition yang akan menarik dan mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar yang sudah ditargetkan.
2. Memenuhi dan memuaskan harapan pemegang saham akan financial return yang
baik.
Ukuran-ukuran yang ada dalam perspektif ini berfokus pada proses
internal yang akan memberikan dampak paling besar pada kepuasan pelanggan dan
pencapaian tujuan keuangan perusahaan. Setiap bisnis memiliki proses yang unik
dalam menciptakan nilai bagi pelanggan. Oleh karena itu, value chain dapat
membantu perusahaan dengan memberikan pola atau panduan yang dapat
dimodifikasi oleh manajemen untuk mencapai tujuan serta mengukur proses bisnis
internal perusahaan. Kaplan dan Atkinson (1998:372) menjelaskan bahwa value
chain mencakup tiga prinsip utama dalam proses bisnis, yaitu:
1. Inovasi
Dalam proses inovasi, unit bisnis melakukan riset terhadap kebutuhan yang timbul
dari pelanggan dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi
kebutuhan tersebut. Proses inovasi menunjukkan proses yang panjang (long wave)
dalam menciptakan nilai yang dimulai dengan mengidentifikasi serta memelihara
pasar, pelanggan baru, dan kebutuhan yang muncul dari pelanggan yang sudah
ada. Kemudian proses tersebut dilanjutkan dengan perancangan serta
pengembangan produk dan jasa baru agar dapat mencapai pasar serta pelanggan
26
BAB 2. LANDASAN TEORI
baru dan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru diidentifikasi. Proses
inovasi terdiri atas dua komponen. Pada komponen pertama, manajer melakukan
riset pasar untuk mengetahui ukuran dari pasar dan sifat-sifat pelanggan serta
tingkat harga untuk produk dan jasa yang dituju. Komponen ini dilanjutkan
dengan pengembangan produk dan jasa baru. Pada saat perusahaan melakukan
proses internalnya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang spesifik, informasi
yang tepat dan akurat tentang ukuran pasar serta hal yang disukai pelanggan
menjadi sangat penting.
2. Operasi
Proses operasi merupakan langkah kedua dalam value chain, di mana barang atau
jasa diproduksi dan dikirimkan kepada pelanggan. Berbeda dengan inovasi,
operasi merupakan proses pendek (short wave) dalam penciptaan nilai. Proses
tersebut dimulai dengan menerima pesanan dari pelanggan dan diakhiri dengan
mengirimkan barang atau jasa kepada pelanggan tersebut. Proses ini menekankan
pada efisiensi, konsistensi, dan ketepatan waktu pengiriman barang atau jasa
kepada pelanggan. Secara singkat, operasi dimulai dari proses produksi,
pemasaran, sampai dengan distribusi.
Gambar 2.6.
Internal Value Chain
Sumber: Kaplan, R.S. and David P. Norton. (1996). Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action. Hlm.98.
3. Pelayanan Purnajual (postsales service)
Tahap ketiga dan terakhir dalam value chain adalah pelayanan kepada pelanggan
setelah dilakukan penjualan atau pengiriman barang atau jasa. Proses ini meliputi
kegiatan perbaikan serta garansi, pengembalian barang, serta proses dan
27
BAB 2. LANDASAN TEORI
administrasi pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. Beberapa perusahaan
memiliki strategi nyata untuk memberikan pelayanan purnajual yang baik, yang
bertujuan untuk meningkatkan loyalitas dan kepercayaan pelanggan terhadap
perusahaan
2.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth
Perspective)
Perspektif ini menunjukkan kapabilitas dari sumber daya yang ada pada perusahaan,
di mana kapabilitas tersebut harus unggul agar dapat melakukan proses bisnis
internal yang baik sehingga menciptakan nilai untuk pelanggan dan pemegang
saham. Selain itu, perspektif ini memungkinkan perusahaan untuk memastikan
kapasitas untuk pembaharuan jangka panjang agar dapat bertahan pada masa yang
akan datang. Pada perspektif ini perusahaan tidak hanya berfokus pada apa yang
harus dilakukan untuk memelihara dan mengembangkan hal-hal yang dibutuhkan
untuk memahami dan memuaskan kebutuhan pelanggan, tetapi juga memahami
bagaimana hal tersebut dapat mempertahankan efisiensi dan produktivitas yang
penting dalam proses menciptakan nilai bagi pelanggan. Tujuan dari perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan adalah menjelaskan bagaimana manusia, teknologi,
dan iklim perusahaan dikombinasikan untuk mendukung strategi (Kaplan dan
Norton, 2004:7). Dengan kata lain, perspektif ini mengidentifikasikan aktiva tidak
berwujud (intangible asset) yang paling penting bagi strategi.
Kaplan dan Atkinson (1998:374) membagi tolak ukur perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan menjadi tiga, yaitu:
1. Manusia (people)
Agar dapar mendukung strategi, perusahaan harus berinvestasi pada tenaga kerja
yang mempunyai kemampuan serta bakat yang baik. Seperti halnya perspektif
lain, ada beberapa ukuran yang dapat digunakan, yaitu kepuasan tenaga kerja,
rasio perputaran tenaga kerja, dan pelatihan tenaga kerja.
2. Sistem
Kategori ini melibatkan kemampuan dari sistem informasi, jaringan, dan
infrastruktur yang dibutuhkan untuk mendukung strategi. Kapabilitas dari sistem
28
BAB 2. LANDASAN TEORI
informasi dapat diukur dari ketersedian serta ketepatan waktu dari informasi yang
akurat dan penting untuk pengambilan keputusan dan tindakan oleh front-line
employee.
3. Prosedur
Dengan adanya prosedur, perusahaan dapat memeriksa penyusunan insentif
karyawan dengan keseluruhan faktor sukses perusahaan dan mengukur tingkat
perbaikan critical customer-based dan proses internal. Selain itu, prosedur juga
membantu perusahaan untuk memobilisasi dan menopang proses perubahan yang
dibutuhkan dalam melaksanakan strategi.
2.5.5. Empat perspektif: Apakah Cukup bagi Perusahaan?
Empat perspektif yang sudah dijelaskan sebelumnya tidak mutlak harus ada pada
setiap balanced scorecard. Akan tetapi, jarang terdapat perusahaan yang
menggunakan kurang dari empat perspektif tersebut. Setiap perusahaan memiliki
strategi yang berbeda-beda, jarang terdapat strategi yang identik antara satu
perusahaan dengan perusahaan lainnya. Setiap strategi yang berbeda mungkin
memerlukan scorecard yang berbeda. Perspektif-perspektif tersebut harus
disesuaikan dengan kondisi serta strategi perusahaan. Mungkin perusahaan
membutuhkan tambahan perspektif lain agar strategi dapat berjalan dengan baik.
Hal ini dapat dilihat pada balanced scorecard yang diterapkan oleh
Saatchi & Saatchi, salah satu anak perusahaan dari perusahaan komunikasi Perancis,
Publicis Group S.A. (Kaplan dan Norton, 2004:157). Saatchi & Saatchi merupakan
salah satu perusahaan periklanan terkenal di dunia. Perspektif-perspektif yang
digunakan dalam balanced scorecard perusahaan tersebut adalah financial
perspective, client perspective, product and process perspective, dan people &
culture perspective. Ketiga perspektif pertama tidak jauh berbeda dengan perspektif
yang umum digunakan, yang menarik adalah perspektif manusia dan budaya (people
and culture). Perusahaan menggunakan perspektif manusia dan budaya karena
menurut mereka dua hal tersebut merupakan dasar atau pondasi utama yang
menopang perspektif-perspektif yang lain. Tujuan dari perspektif ini yaitu “one team,
29
BAB 2. LANDASAN TEORI
one dream” sangat menggambarkan gaya kepemimpinan CEO Saatchi & Saatchi,
Kevin Roberts, yang inspirasional.
2.6. Langkah-langkah Penyusunan Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (1996:10), penyusunan balanced scorecard melibatkan
empat tahap, yaitu:
1. Translating Vision
Scorecard memaksa setiap manajer bekerja sama untuk membuat metriks yang
digunakan untuk mengoperasionalkan visi perusahaan. Tahap pertama ini
membantu manajer dalam membangun konsensus antara visi perusahaan dengan
strategi.
2. Communicating and Linking
Ketika balanced scorecard dikomunikasikan ke seluruh bagian perusahaan,
strategi menjadi alat yang dapat digunakan oleh setiap orang. Dari tingkat atas,
scorecard diturunkan pada setiap unit bisnis yang ada dalam perusahaan. Tujuan
strategis dan ukuran-ukuran diterjemahkan menjadi tujuan dan ukuran yang sesuai
untuk masing-masing kelompok. Setiap karyawan memahami bagaimana
produktivitas mereka dapat mendukung keseluruhan strategi perusahaan. Pada
sistem tradisional, setiap departemen dinilai berdasarkan kinerja keuangannya dan
insentif seringkali dihubungkan dengan tujuan keuangan jangka pendek. Balanced
scorecard membantu manajer untuk memastikan bahwa setiap tingkat yang ada
memahami strategi jangka panjang perusahaan.
3. Business Planning
Kebanyakkan perusahaan memisahkan prosedur perencanaan strategis dan
budgeting. Balanced scorecard memaksa perusahaan untuk mengintegrasikan
kedua fungsi tersebut. Tahap ketiga ini memungkinkan perusahaan untuk
mengintegrasikan bisnis mereka dengan rencana keuangan. Hal ini perlu
dilakukan untuk memastikan bahwa anggaran keuangan mendukung sasaran
strategis perusahaan. Setelah menyepakati ukuran-ukuran kinerja untuk setiap
perspektif, perusahaan mengidentifikasikan mana pemacu (drivers) yang paling
30
BAB 2. LANDASAN TEORI
berpengaruh atas hasil yang diharapkan dan kemudian menetapkan milestones
untuk mengetahui perkembangan yang dilakukan terhadap pemacu tersebut.
4. Feedback and Learning
Tahap keempat ini memberikan perusahaan kapasitas yang disebut dengan
strategic learning. Umpan balik dan evaluasi berfokus pada apakah perusahaan,
baik departemen maupun individu, telah mencapai sasaran keuangan yang
ditargetkan oleh perusahaan. Dengan balanced scorecard, perusahaan dapat
mengawasi hasil jangka pendek dari perspektif pelanggan, proses bisnis internal,
dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan serta mengevaluasi strategi.
Balanced scorecard memungkinkan perusahaan untuk memodifikasi strategi agar
dapat mencerminkan proses pembelajaran yang sebenarnya (real-time learning).
Gambar 2.7.
The Balanced Scorecard Process
Sumber: Robert. S. Kaplan and David P. Norton. (1996). Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Hlm. 77.
31
BAB 2. LANDASAN TEORI
2.7. Balanced Scorecard sebagai Alat untuk Mengimplementasikan Strategi
Balanced scorecard dan peta strategi membantu perusahaan dalam menerjemahkan,
mengkomunikasikan, serta menyatakan strategi dalam ukuran-ukuran kinerja
(Kaplan dan Norton, 2008: 12). Perusahaan menggunakan balanced scorecard untuk:
1. Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi.
2. Mengkomunikasikan strategi kepada seluruh bagian organisasi.
3. Mengaitkan sasaran setiap unit bisnis ataupun individu dengan strategi
perusahaan.
4. Menghubungkan tujuan strategis dengan target dan anggaran jangka panjang.
5. Mengidentifikasi dan menyetujui inisiatif strategis.
6. Menilai kinerja secara periodik yang bertujuan untuk pembelajaran dan
perbaikan strategi perusahaan.
Balanced scorecard memberikan perusahaan sebuah alat yang
memungkinkan tenaga kerja untuk memahami situasi perusahaan, serta memberikan
dokumentasi yang sangat berguna untuk mengembangkan ukuran-ukuran untuk
pengendalian secara terus menerus yang menjadi panduan bagi perusahaan dalam
mencapai sasaran dan visi. Kaplan dan Norton (2004:54) menjelaskan bahwa
balanced scorecard menjadi dasar dalam pengarahan strategis serta visi perusahaan.
Sebelum balanced scorecard diproses, strategi perusahaan harus dipecah menjadi
ukuran-ukuran dan sasaran yang konsisten. Apabila balanced scorecard tidak
didasarkan pada strategi, akan timbul masalah yang berbahaya, di mana setiap bagian
perusahaan beroperasi bertentangan dengan tujuan yang sebenarnya ingin dicapai
oleh perusahaan.
Strategi bukanlah proses yang manajemen yang dapat berdiri sendiri.
Dalam penerapan strategi, balanced scorecard memegang peran penting untuk
mengukur dan tetap fokus terhadap pencapaian strategi tersebut. Peta strategi
menjelaskan logika dari strategi dan menunjukkan secara jelas tujuan dari proses
internal yang paling penting yang dapat menciptakan nilai serta aktiva tidak
berwujud yang diperlukan untuk mendukung proses tersebut. Balanced scorecard
memegang peran untuk menerjemahkan tujuan pada strategi menjadi ukuran dan
target. Kaplan dan Norton (2008:159) menjelaskan bahwa sebuah peta strategi
32
BAB 2. LANDASAN TEORI
menguraikan proses penciptaan nilai melalui serangkaian hubungan sebab akibat di
antara sasaran-sasaran dalam keempat perspektif balanced scorecard, antara lain:
a. Tujuan akhir perusahaan adalah menciptakan nilai jangka panjang bagi pemegang
saham (sektor swasta) atau stakeholders (sektor publik).
b. Nilai organisasi diciptakan dengan cara memuaskan proposisi nilai pelanggan.
c. Proses-proses internal menciptakan dan memberikan nilai yang memuaskan
pelanggan dan proses itu juga memberikan kontribusi kepada sasaran
produktivitas dari perspektif keuangan.
d. Aktiva tidak berwujud, seperti sumber daya manusia, teknologi, dan budaya,
mendorong peningkatan kinerja dalam proses-proses penting yang memberikan
nilai kepada pelanggan dan pemegang saham.
Gambar 2.8.
Balanced Scorecard is a Step in a Continuum that Describes What Value is and How
it is Created
Sumber: Kaplan, R. S. and David P. Norton. (2004). Strategy Map: Converting Intangible Asset into Tangible Outcomes. Hlm. 33.
33
BAB 2. LANDASAN TEORI
Peranan balanced scorecard dalam pengimplementasian strategi dapat
dilihat dari contoh kasus sebuah perusahaan penerbangan X. Perusahaan ini
menggunakan strategi low customer value proposition. Ketepatan waktu
keberangkatan dan kedatangan menjadi salah satu cara perusahaan untuk
menerapkan strategi tersebut. Perusahaan berharap dengan operasi yang tepat waktu
dapat mengurangi biaya, seperti biaya lembur pegawai, dan meningkatkan frekuensi
perjalanan pesawat. Selain itu, ketepatan waktu juga dapat meningkatkan kepuasan
pelanggan, yang pada akhirnya dapat meningkatkan pendapatan perusahaan di masa
yang akan datang. Dengan biaya yang lebih kecil, memungkinkan perusahaan
menetapkan tarif yang lebih rendah sehingga dapat menarik pelanggan yang sensitif
terhadap harga jual (price sensitive customer).
Ketepatan waktu memang bisa menurunkan biaya, tapi perlu diingat
bahwa efisensi atau ketepatan waktu tersebut bisa juga meningkatkan pengeluaran
perusahaan yang lain. Contohnya, sebuah perusahaan memproduksi produk dalam
waktu dua jam. Dengan operasi yang tepat waktu, saat ini perusahaan hanya
membutuhkan waktu satu jam untuk menghasilkan produk tersebut. Ternyata
efisiensi tersebut tercapai karena perusahaan menggunakan tenaga kerja yang
memiliki kemampuan dan kualitas lebih tinggi daripada tenaga kerja yang digunakan
selama ini. Upah atau gaji tenaga kerja yang berkualitas lebih baik tersebut jauh lebih
mahal daripada upah yang selama ini dibayar perusahaan. Perlu dikaji apakah
peningkatan efisiensi tersebut memberikan pendapatan yang lebih besar kepada
perusahaan jika dibandingkan dengan peningkatan biaya gaji atau upah tenaga kerja,
sehingga perusahaan tetap mendapatkan keuntungan yang besar atau efisiensi
tersebut justru merugikan perusahaan. Oleh karena itu, dibutuhkan pengukuran faktor
keuangan dan nonkeuangan yang seimbang, yang dapat dilakukan dengan
menerapkan balanced scorecard.
Perusahaan penerbangan X menerapkan balanced scorecard untuk
mendukung pelaksanaan strategi yang tepat bagi perusahaan. Peta strategi dan
bagaimana bentuk balanced scorecard yang cocok terhadap strategi yang diterapkan
perusahaan tersebut dapat dilihat pada gambar 2.9.
34
BA
B 2. L
AN
DA
SAN
TE
OR
I35
Gambar 2.9.
Peta Strategi dan Balanced Scorecard – Perusahaan Penerbangan X
Sumber: Kaplan, R. S. and David P. Norton. (2004). Strategy Map: Converting Intangible Asset into Tangible Outcomes. Hlm. 52.