balanced scorecard - skripsi - bab 2

45
BAB 2. LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Akuntansi Manajemen Mulyadi dalam bukunya yang berjudul Akuntansi Biaya (1999:1), menjelaskan bahwa secara garis besar akuntansi dibagi menjadi dua, yaitu akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen. Akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen memiliki dua persamaan, yaitu: 1. Sama-sama merupakan sistem pengolahan informasi yang menghasilkan informasi keuangan [dan nonkeuangan]. 2. Berfungsi sebagai penyedia informasi yang berguna bagi seseorang dalam mengambil keputusan. Mulyadi (1999:2) juga menjelaskan perbedaan utama antara akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen terletak pada beberapa hal, yaitu: 1. Pemakai Laporan Akuntansi dan Tujuan Penggunaan Informasi yang dihasilkan oleh akuntansi keuangan digunakan oleh pihak eksternal, seperti pemegang saham, kreditor, pelanggan, dan instansi pemerintah. Tujuan penggunaan informasi tersebut adalah membantu pengambilan keputusan mengenai hubungan pihak luar dengan perusahaan yang bersangkutan. Sedangkan akuntansi manajemen menghasilkan informasi yang berguna bagi seluruh anggota perusahaan, salah satunya 6

Upload: amelia-renata

Post on 25-Apr-2015

79 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

Bab 2 ; Teori

TRANSCRIPT

Page 1: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Akuntansi Manajemen

Mulyadi dalam bukunya yang berjudul Akuntansi Biaya (1999:1), menjelaskan

bahwa secara garis besar akuntansi dibagi menjadi dua, yaitu akuntansi keuangan

dan akuntansi manajemen. Akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen memiliki

dua persamaan, yaitu:

1. Sama-sama merupakan sistem pengolahan informasi yang menghasilkan

informasi keuangan [dan nonkeuangan].

2. Berfungsi sebagai penyedia informasi yang berguna bagi seseorang dalam

mengambil keputusan.

Mulyadi (1999:2) juga menjelaskan perbedaan utama antara akuntansi

keuangan dan akuntansi manajemen terletak pada beberapa hal, yaitu:

1. Pemakai Laporan Akuntansi dan Tujuan Penggunaan

Informasi yang dihasilkan oleh akuntansi keuangan digunakan oleh pihak

eksternal, seperti pemegang saham, kreditor, pelanggan, dan instansi pemerintah.

Tujuan penggunaan informasi tersebut adalah membantu pengambilan keputusan

mengenai hubungan pihak luar dengan perusahaan yang bersangkutan.

Sedangkan akuntansi manajemen menghasilkan informasi yang berguna bagi

seluruh anggota perusahaan, salah satunya manajemen, yang berhubungan

dengan informasi mengenai perusahaan untuk memberikan manfaat bagi mereka

yang berada dalam perusahaan tersebut.

2. Lingkup Informasi

Berkaitan dengan lingkup informasi, akuntansi keuangan menyajikan informasi

mengenai perusahaan secara keseluruhan (global). Sedangkan akuntansi

manajemen menyediakan informasi keuangan yang relevan dengan bagian-

bagian perusahaan, yang lebih terperinci.

3. Fokus Informasi

6

Page 2: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

Akuntansi keuangan berfokus pada masa lalu, yang bertujuan untuk

menggambarkan pertanggungjawaban dana yang dipercayakan oleh pihak luar

kepada perusahaan. Akuntansi manajemen berorientasi pada masa yang akan

datang. Hal ini disebabkan oleh pengambilan keputusan yang selalu

berhubungan dengan masa yang akan datang, bukan masa lalu.

4. Rentang Waktu

Berkaitan dengan rentang waktu, akuntansi keuangan mencakup jangka waktu

yang sudah ditentukan, biasanya satu bulan, satu kuartal, atau satu tahun.

Periode waktu yang dicakup oleh laporan yang dihasilkan oleh akuntansi

keuangan biasanya kurang fleksibel. Sedangkan rentang waktu yang dicakup

oleh laporan yang dihasilkan oleh akuntansi manajemen sangat bervariasi, dari

harian, mingguan, bulanan, bahkan periode 10 tahun, sesuai dengan kebutuhan

manajemen sebagai salah satu pengguna utama informasi tersebut.

5. Kriteria bagi Informasi Akuntansi

Kriteria yang dominan untuk menilai informasi yang dihasilkan oleh akuntansi

keuangan adalah prinsip-prinsip akuntansi yang lazim. Akuntansi manajemen

menghasilkan informasi yang diperlukan oleh manajemen dan seluruh anggota

perusahaan. Oleh karena itu, akuntansi manajemen tidak dibatasi oleh prinsip-

prinsip tertentu. Jika suatu informasi atau prinsip pengukuran bermanfaat untuk

tujuan manajemen, maka prinsip tersebut dipakai dalam akuntansi manajemen.

6. Disiplin Sumber

Akuntansi merupakan ilmu terapan yang mendasarkan diri pada prinsip dan

konsep yang dikembangkan dalam suatu ilmu dasar atau disiplin. Akuntansi

keuangan hanya bersumber pada satu disiplin ilmu, yaitu ilmu ekonomi.

Sedangkan akuntansi manajemen, bersumber pada dua disiplin ilmu, yaitu ilmu

ekonomi dan psikologi sosial. Psikologi sosial berhubungan dengan prinsip-

prinsip yang membimbing perilaku manusia yang ada dalam organisasi.

7. Isi Laporan

Akuntansi keuangan menghasilkan laporan keuangan periodik yang umumnya

terdiri dari neraca, laporan laba rugi, laporan arus kas, dan laporan perubahan

laba yang ditahan. Akuntansi manajemen menghasilkan laporan keuangan untuk

7

Page 3: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

manajemen dari berbagai jenjang organisasi, yang pada umumnya menyajikan

informasi rinci dan mengenai bagaian tertentu perusahaan.

8. Sifat Informasi

Informasi yang disajikan kepada pihak luar memerlukan ketepatan yang tinggi.

Ketidaktepatan informasi bagi pihak luar dapat menyebabkan berkurangnya

kepercayaan terhadap laporan keuangan yang dihasilkan oleh akuntansi

keuangan. Akuntansi manajemen menghasilkan informasi yang berguna bagi

pihak internal perusahaan dalam mengambil keputusan. Informasi yang relevan

untuk pengambilan keputusan adalah informasi masa yang akan datang, di mana

informasi tersebut berisi unsur taksiran yang besar.

2.1.1. Pengertian Akuntansi Manajemen

Management Accounting Practices (MAP) Committee seperti yang dikutip oleh

Supriyono (1993:8) memberikan definisi akuntansi manajemen sebagai berikut:

“Akuntansi manajemen adalah proses identifikasi, pengukuran, pengumpulan, analisis, penyiapan, dan komunikasi informasi finansial yang digunakan oleh manajemen untuk perencanaan, evaluasi, pengendalian dalam suatu organisasi, serta untuk menjamin ketepatan penggunaan sumber-sumber dan pertanggungjawaban atas sumber-sumber tersebut. Akuntansi manajemen juga meliputi penyiapan laporan finansial untuk kelompok-kelompok non-manajemen seperti misalnya para pemegang saham, para kreditor, lembaga-lembaga pengaturan, dan penguasa perpajakan.”

Hongren, Datar, Foster, Rajan, dan Ittner (2009:30) mengungkapkan

bahwa:

“ Management accounting measures, analyzes, and reports financial and nonfinancial information that helps managers make decisions to fulfill the goals of an organization. Managers use management accounting information to choose, communicate, and implement strategy.”

Akuntansi manajemen mengalami beberapa tahap dalam

perkembangannya. Dimulai dari tahap yang paling sederhana, di mana masih

terdapat banyak kesalahan dan belum terdapat sistem yang memadai. Kemudian

menuju tahap yang lebih baik tetapi masih terlalu dipengaruhi oleh akuntansi

keuangan dan pada akhirnya berkembang menjadi lebih dapat diandalkan. Seiring

8

Page 4: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

dengan berjalannya waktu, akuntansi manajemen terus berkembang menjadi suatu

ilmu yang membantu manajemen dalam menjalankan fungsi-fungsi manajemen pada

perusahaan.

2.1.2. Peran Akuntansi Manajemen

Akuntansi manajemen memiliki peranan penting dalam sebuah perusahaan. Fungsi

utama dari akuntansi manajemen adalah menyediakan informasi yang dibutuhkan

oleh manajemen dalam rangka menjalankan fungsi-fungsi manajemen. Selain itu,

akuntansi manajemen juga berperan dalam meningkatkan efisiensi sebuah organisasi.

Supriyono (1993:9) mengelompokkan tujuan akuntansi manajemen

menjadi dua, yaitu tujuan primer dan tujuan sekunder. Tujuan primer dari akuntansi

manajemen adalah membantu manajemen dalam pembuatan keputusan manajemen.

Sedangkan tujuan sekunder akuntansi manajemen adalah sebagai berikut:

1. Akuntansi manajemen bertujuan membantu manajemen dalam melaksanakan

fungsi perencanaan, misalnya:

a. Mengidentifikasikan tujuan atau sasaran yang akan dicapai oleh

keberadaan perusahaan.

b. Merencanakan pengalokasian sumber-sumber organisasi secara optimal

beserta pengukurannya.

2. Akuntansi manajemen bertujuan membantu manajemen dalam menjawab

masalah bidang organisasi, misalnya:

a. Menghubungkan struktur organisasi dengan tujuan yang akan dicapai.

b. Membangun dan memelihara sistem komunikasi dan pelaporan yang

efektif.

c. Mengukur penggunaan sumber-sumber yang ada oleh bagian-bagian dalam

organisasi, menemukan prestasi atau penyimpangan (khususnya yang

bersifat luar biasa), dan mengidentifikasikan faktor-faktor penyebabnya.

3. Akuntansi manajemen bertujuan membantu manajemen dalam melaksanakan

fungsi pengendalian manajemen, seperti:

9

Page 5: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

a. Menentukan karakteristik-karakteristik prestasi pelaksanaan yang tepat dan

signifikan dengan ukuran tujuan atau sasaran organisasi secara

keseluruhan.

b. Memotivasi prestasi individual sesuai dengan yang diinginkan melalui

komunikasi yang realistis mengenai informasi prestasi dihubungkan

dengan tujuan atau sasaran organisasi.

c. Membantu memusatkan perhatian manajemen pada pengukuran prestasi

yang menunjukkan keganjilan-keganjilan dan mengidentifikasikan

tanggung jawab atas prestasi tersebut.

4. Akuntansi manajemen bertujuan membantu manajemen dalam melaksanakan

sistem kegiatan manajemen, misalnya dihubungkan dengan: fungsi, produk,

proyek, atau segmentasi operasi lain-lainnya. Fungsi ini meliputi misalnya:

a. Mengukur masukan (biaya) dan keluaran (pendapatan) yang relevan untuk

setiap pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, atau pusat investasi.

b. Mengkomunikasikan data yang tepat dan karakteristik ekonomi yang

penting untuk para pejabat kunci dalam waktu yang tepat.

2.2. Visi dan Misi

Kaplan dan Norton (2008:65) menjelaskan bahwa sebelum merumuskan strategi,

para manajer perlu menyepakati tujuan perusahaan (misi), kompas internal yang akan

memandu tindakannya (nilai-nilai), dan keinginan perusahaan terhadap hasil yang

akan datang (visi). Misi dan nilai-nilai biasanya tetap stabil seiring dengan

berjalannya waktu, sedangkan visi, walaupun tidak sestabil misi dan nilai, tidak

sering berubah dalam rencana tiga sampai lima tahunan perusahaan. Pernyataan visi

dan misi membentuk sasaran umum serta arahan bagi perusahaan.

2.2.1. Visi

Visi menjelaskan sasaran (goals) dari sebuah perusahaan. Visi biasanya berupa

kalimat pendek yang menangkap aspirasi dan arah strategis sebuah perusahaan

10

Page 6: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

(Walker, 2004:263). Anita Cassidy (2006:224) menjelaskan bahwa “vision is a

concise statement on where you want to in and what you aspire to be”.

Sedangkan Stephen Haines (2000:111) dalam bukunya yang berjudul

The System Thinking Approach to Strategic Planning and Management,

mengungkapkan bahwa:

“Vision should be idealistic, something you want your organization to aspire to. ... your vision should include dreamlike qualities, future hopes develop an energizing, positive, and inspiring statement of where and what you want to be in the future.”

Pernyataan visi mengidentifikasikan tujuan organisasi jangka

menengah hingga panjang (tiga sampai sepuluh tahun). Pernyataan tersebut harus

berorientasi pasar dan harus mengungkapkan, seringkali dalam bahasa yang

berpandangan jauh ke depan, bagaimana perusahaan ingin dipandang oleh dunia

(Kaplan dan Norton, 2008:69).

2.2.2. Misi

Pengertian misi menurut Cassidy (2006:227) adalah “mission is a concise statement

of what the group does”. Menurut Walker (2004:263), rencana strategis harus

dimulai dengan sebuah pernyataan yang menjelaskan ruang lingkup (scope) dari

bisnis dalam bentuk lini produk dan pasar yang dilayani. Seringkali pernyataan ini

disebut misi. Misi seharusnya tidak lebih dari beberapa kalimat, pernyataan yang

terlalu panjang dapat menghilangkan pengaruhnya pada saat berkomunikasi di dalam

organisasi sendiri, pada pelanggan, supplier, atau dengan investor.

Stephen Haines (2000:114) juga memberikan penjelasan mengenai

pernyataan misi, yaitu:

“The mission statement states what business you want to be in, versus the activities you do today. It also states why your organization should continue to exist – it reason for being. Your mission statement concerns itself with the content of your business – what you produce, its benefits, and who you serve.”

Kaplan dan Norton (2008:66) mengungkapkan bahwa misi merupakan

sebuah pernyataan singkat (biasanya satu atau dua kalimat) yang mendefinisikan

mengapa organisasi itu ada. Selain itu, misi harus menggambarkan tujuan

11

Page 7: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

fundamental dari entitas, terutama apa yang perusahaan berikan kepada pelanggan

dan klien. Pernyataan misi harus memberikan informasi kepada para eksekutif dan

karyawan tentang tujuan keseluruhan yang ingin dan harus dicapai oleh perusahaan

serta bagaimana perusahaan berharap untuk bersaing dan memberikan nilai kepada

pelanggannya.

2.3. Strategi

Setiap perusahaan memiliki strategi untuk mencapai tujuan yang diharapkan.

Pemilihan strategi dilakukan melalui proses perencanaan dengan cara

mempertemukan antara kesempatan dengan kemampuan perusahaan serta tingkat

risiko. Mengelola strategi berbeda dengan mengelola operasi, tetapi keduanya sangat

penting dan perlu diintegrasikan (Kaplan dan Norton, 2008:3). Keunggulan operasi

mungkin dapat menurunkan biaya dan memperbaiki kualitas, tetapi tanpa adanya visi

dan panduan dari strategi, perusahaan tidak mungkin meraih kesuksesan yang

berkesinambungan.

2.3.1. Pengertian Strategi

Istilah strategi digunakan pada berbagai bidang, termasuk bidang ekonomi. Dari segi

ekonomi, strategi adalah alokasi sumber-sumber yang sifatnya terbatas untuk

mencapai tujuan ekonomi. Ditinjau dari sudut pandang perusahaan, strategi adalah

satu kesatuan rencana perusahaan yang komprehensif dan terpadu yang diperlukan

untuk mencapai tujuan perusahaan (Supriyono, 1993:273).

Thompson, Gamble, dan Strickland (2004:3) dalam bukunya yang

berjudul Strategy: Core Concept, Analysis Tools, Readings menjelaskan strategi

sebagai berikut:

“A company’s strategy is the game plan management is using to stake out a market position, attract and please customers, compete successfully, conduct operations, and achieve organizational objectives. Typically, a company’s strategy consists both of offensive and defensive elements – some actions mount direct challenges to competitiors’ market positions and seek to establish a competitive edge ...”

12

Page 8: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

Strategi menurut Kaplan dan Norton (1996:37), pemerkasa konsep

balanced scorecard, adalah:

“ Choosing the market and customer segments the business unit intends to serve, identifying the critical internal and business process that the unit must excell at to deliver the value propositions to customers in the targeted market segments, and selecting the individual and organizational capabilities required for the internal, customer, and financial object.”

Selain itu, Kaplan dan Norton juga mengungkapkan bahwa strategi

mengidentifikasi dan menjelaskan hubungan yang diharapkan oleh manajemen di

antara empat perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan). Di lain pihak, proses translasi strategi (strategy

translation process) menunjukkan tujuan, ukuran, target, dan inisiatif untuk setiap

perspektif tersebut (gambar 2.1.).

Strategi memiliki peran penting dalam sebuah perusahaan. Strategi

dapat mengarahkan tujuan perusahaan di masa yang akan datang. Selain itu, strategi

bermanfaat sebagai monitor terhadap apa yang dikerjakan dan terjadi di dalam

perusahaan dan memberikan informasi kepada manajemen dalam merumuskan

tujuan akhir perusahaan. Kaplan dan Norton (2004:4) juga menjelaskan bagaimana

strategi bisa membantu perusahaan dalam menciptakan nilai bagi pemegang saham,

pelanggan, dan masyarakat.

Menurut Walker (2004:3), strategi yang efektif dapat memberikan tiga

manfaat bagi perusahaan, yaitu:

1. Menjadi sumber keuntungan ekonomi (economic gain).

2. Memberikan kerangka kerja untuk mengalokasikan sumber daya.

3. Menjadi panduan berpikir dalam pengambilan keputusan bagi manajemen dan

organisasi.

Penyusunan strategi dimulai dengan pernyataan misi (mission), nilai-

nilai (values), serta visi (vision), dan disertai dengan analisis persaingan, ekonomi,

dan lingkungan luar, yang dirangkum menjadi pernyataan kekuatan (strengths),

kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) – yang

disingkat dengan analisis SWOT (Kaplan dan Norton, 2008: 12).

13

Page 9: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

Vision and Strategy

Financial ProcessCustomer Learning & Growth

Objectives

Measures

Initiatives

Targets

BAB 2. LANDASAN TEORI

Gambar 2.1.

Strategy Translation Process

Sumber: Guan, Hansen, Mowen. (2009). Edisi 6. Cost Management. Hlm. 473

2.3.2. Jenis-jenis Strategi

Terdapat berbagai jenis strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam mencapai

tujuannya. Wheelen dan Hunger (2010:67) mengelompokan strategi yang digunakan

perusahaan menjadi tiga kategori, yaitu:

1. Corporate Strategy

Corporate strategy menggambarkan keseluruhan hubungan antara pertumbuhan

dengan manajemen bisnis dan lini produk. Corporate strategy biasanya mencakup

tiga kategori yaitu stabilitas (stability), pertumbuhan (growth), dan pengurangan

kapasitas (retrenchment).

14

Page 10: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

Corporate Strategy:Overall Direction of

Company and Management of Its Business

Business Strategy:Competitive and

Cooperative Strategies

Functional Strategy:Maximize Resource Productivity

BAB 2. LANDASAN TEORI

Gambar 2.2.

Hierarchy of Strategy

Sumber: Wheelen, T.L. and J. David Hunger. (2010). Edisi 12. Strategic Management and Business Policy. Hlm. 68.

a. Growth Strategies

Perusahaan yang menjalankan bisnis pada industri yang berkembang harus

tumbuh agar bisa bertahan. Pertumbuhan yang berkelanjutan ditandai dengan

peningkatan penjualan dan kesempatan untuk mengambil keuntungan dari kurva

pengalaman (experience curve) dalam menurunkan harga pokok produk.

Wheelen dan Hunger (2010:256) menjelaskan beberappa strategi yang dapat

digunakan oleh perusahaan dalam bertumbuh, antara lain:

1) Concentration

Ada dua strategi konsentrasi yang dapat digunakan, yaitu strategi

pertumbuhan vertikal (vertical growth) dan strategi pertumbuhan horisontal

(horizontal growth). Strategi pertumbuhan vertikal dilakukan dengan

mengambil alih fungsi yang sebelumnya disediakan oleh supplier atau

distributor. Contohnya, sebuah perusahaan mie instan juga memiliki pabrik

tepung untuk memenuhi permintaan akan bahan baku tepung. Strategi

pertumbuhan horisontal dapat dilakukan dengan cara memperluas operasi ke

daerah geografis lain dan/atau dengan meningkatkan cakupan produk dan jasa

yang ditawarkan pada pasar saat ini. Sebagai contoh, sebuah perusahaan

15

Page 11: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

penghasil mie instan memperluas daerah operasinya dengan melakukan

ekspor mie ke mancanegara.

2) Diversification

Menurut Richard Rumelt, perusahaan mulai berpikir tentang diversifikasi

ketika pertumbuhan sudah tinggi dan kesempatan untuk tumbuh pada bisnis

tersebut telah habis. Hal ini terjadi ketika perusahaan sudah mencapai tingkat

kematangan (mature). Strategi diversifikasi dapat dibedakan menjadi dua,

yaitu concentrated (related) diversification dan conglomerate (unrelated)

diversification. Related diversification cocok digunakan pada perusahaan

yang memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi industri tidak terlalu

menarik. Contoh dari strategi ini adalah Gramedia Multi Utama memasuki

bisnis penerbitan (Elexmedia Komputindo) dan toko buku (Gramedia), kedua

usaha tersebut masih berhubungan dengan bisnis perusahaan selama ini yang

bergerak di bidang media massa. Conglomerate digunakan ketika industri

tidak menarik dan perusahaan tidak memiliki kemampuan yang baik untuk

menyalurkan produk atau jasa yang ada pada industri lain. Contoh strategi

tersebut adalah Gramedia Multi Utama yang awalnya bergerak di bidang

media massa dan penerbitan membuka jaringan hotel dibawah nama PT

Grahawita Santika.

b. Stabilitiy Strategies

Perusahaan mungkin lebih memilih stabilitas dibandingkan dengan pertumbuhan

dengan cara meneruskan aktivitas yang saat ini dilakukan, tanpa melakukan

perubahan yang signifikan. Menurut Wheelen dan Hunger (2010:265) terdapat

beberapa strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk menjaga stabilitas,

antara lain:

1) Pause/proceed with Caution Strategy

Strategi ini memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk beristirahat atau

mengambil jeda waktu sebelum memutuskan melanjutkan ke arah

pertumbuhan atau pengurangan kapasitas. Strategi ini seringkali dianggap

sebagai strategi sementara yang dapat digunakan perusahaan sampai

lingkungan menjadi lebih baik atau untuk memberi kesempatan bagi

16

Page 12: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

perusahaan untuk mengalokasikan sumberdayanya setelah pertumbuhan yang

cepat.

2) No-change Strategy

Perusahaan menerapkan strategi ini dengan tidak melakukan sesuatu yang

baru. Perusahaan memilih untuk melanjutkan operasi dan kebijakan yang saat

ini berlaku. Keberhasilan strategi ini tergantung pada kurangnya perubahan

situasi perusahaan yang signifikan.

3) Profit Strategy

Pada strategi ini, perusahaan mengambil keputusan untuk tidak melakukan

sesuatu yang baru dalam situasi yang buruk, tetapi sebagai gantinya

perusahaan bersikap seolah-olah masalah tersebut bersifat sementara. Strategi

ini diterapkan untuk mendukung profit perusahaan ketika penjualan menurun

dengan cara mengurangi investasi dan short-term discretionary expenditures.

Strategi ini hanya berguna untuk membantu perusahaan melalui kesulitan atau

permasalahan yang sifatnya sementara.

Gambar 2.3.

Corporate Directional Strategies

GROWTH STABILITY RETRENCHMENT

Concentration Pause/proceed with Caution Turnaround Vertical Growth No Change Captive Company Horizontal Growth Profit Sell-Out/DivestmentDiversification   Bankcruptcy/Liquidation Concentric     Conglomerate    

Sumber: Wheelen, T.L. and J. David Hunger. (2010). Edisi 12. Strategic Management and Business Policy. Hlm. 255.

c. Retrenchment Strategies

Perusahaan menggunakan strategi ini ketika posisi kompetitifnya lemah dalam

beberapa atau seluruh lini produknya, sehingga menghasilkan kinerja yang

kurang baik. Untuk menghilangkan kelemahan yang menurunkan kinerja,

perusahaan dapat melakukan beberapa strategi (Wheelen dan Hunger,

2010:266), seperti:

1) Turnaround Strategy

17

Page 13: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

Strategi ini menitikberatkan pada perbaikan efisiensi operasional perusahaan.

Strategi ini paling tepat digunakan ketika perusahaan menghadapi

permasalahan yang terjadi di mana-mana tetapi belum kritis.

2) Captive Company Strategy

Strategi ini melibatkan pengorbanan akan kebebasan sebagai ganti untuk

mendapatkan keamanan. Perusahaan menghadapi situasi di mana penjualan

tidak baik dan kerugian meningkat. Hal tersebut memaksa perusahaan untuk

mengambil tindakan. Manajemen mencari penyelamat dengan cara

menawarkan diri menjadi captive company untuk salah satu pelanggan

besarnya, dengan tujuan untuk memastikan eksistensi perusahaan dalam

kontrak jangka panjang.

3) Sell-Out/Divestment Strategy

Strategi sell-out dilakukan dengan menjual perusahaan pada perusahaan lain.

Dengan melakukan strategi tersebut, perusahaan tetap menghasilkan harga

jual yang baik bagi pemegang saham dan semua tenaga kerja dapat

mempertahankan pekerjaannya. Dengan menjual perusahaan tersebut,

diharapkan perusahaan yang membeli dapat menyediakan sumber daya yang

penting sehingga dapat mengembalikan profitabilitas perusahaan. Jika

perusahaan memiliki beberapa lini bisnis dan memutuskan untuk menjual

divisi dengan kemungkinan pertumbuhan yang rendah, maka perusahaan

melakukan strategi divestasi (divestment strategy). Contoh strategi divestasi

adalah ketika PT Bank Niaga, Tbk. melepaskan kepemilikan atas Bank

Sumitomo Mitsui Indonesia.

4) Bankcruptcy/Liquidation Strategy

Ketika perusahaan berada dalam situasi yang buruk, di mana posisi kompetitif

perusahaan sangat lemah dan berada dalam industri yang tidak memiliki

banyak prospek, manajemen hanya memiliki sedikit pilihan. Karena tidak ada

yang tertarik untuk membeli perusahaan yang lemah dalam industri yang

tidak menarik, maka perusahaan harus melakukan strategi kebangkrutan atau

likuidasi. Bankcruptcy strategy melibatkan penyerahan pihak manajemen

kepada pengadilan sebagai upaya untuk memperoleh penyelesaian utang

perusahaan. Top management berharap ketika pengadilan menyetujui klaim

18

Page 14: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

perusahaan, perusahaan akan lebih kuat dan dapat bersaing lebih baik di

industri lain yang lebih menarik. Berbeda dengan bankcruptcy, strategi

likuidasi berarti operasi perusahaan dihentikan atau ditutup. Ketika industri

tidak lagi menarik dan perusahaan terlalu lemah untuk dijual, manajemen

memilih untuk menukar semua aktiva perusahaan dengan uang tunai (cash),

yang kemudian didistribusikan kepada seluruh pemegang saham setelah

sebelumnya menyelesaikan seluruh utang perusahaan. Sebagai contoh adalah

likuidasi Bank IFI oleh Bank Indonesia pada tahun 2009.

2. Business Strategy

Business strategy biasanya dilakukan pada tingkat unit bisnis atau level produk,

dan menitikberatkan pada perbaikan posisi kompetitif produk atau jasa

perusahaan dalam industri tertentu atau segmen pasar yang dilayani oleh unit

bisnis tersebut. Business strategy dapat dikelompokan menjadi dua strategi

(Wheelen dan Hunger, 2010:231), yaitu:

a. Competitive Strategy

Michael Porter, seperti yang dikutip oleh Wheelen dan Hunger (2010:233),

mengelompokan strategi berdasarkan keunggulan kompetitif perusahaan

menjadi tiga, yaitu:

1) Cost Leadership Strategy

Tujuan utama dari strategi ini adalah memberikan nilai yang sama atau lebih

baik kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah daripada yang

ditawarkan oleh pesaing. Jika customer value ditentukan berdasarkan

perbedaan antara realisasi dengan yang dikorbankan untuk memperoleh

nilai tersebut, maka strategi ini berusaha meningkatkan nilai dengan

meminimalkan pengorbanan pelanggan (harga yang harus dibayar

pelanggan untuk mendapatkan barang atau jasa yang dihasilkan

perusahaan). Biaya yang rendah dapat dicapai melalui perbaikan

produktivitas dan efisiensi, menghilangkan waste, dan pengendalian biaya.

2) Differentiation Strategy

Perusahaan berusaha meningkatkan customer value dengan meningkatkan

apa yang diterima pelanggan (customer realization). Perusahaan berusaha

19

Page 15: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

memperoleh keuntungan kompetitif dengan menghasilkan produk atau jasa

yang berbeda dan unik, yang tidak disediakan oleh pesaing.

3) Focus Strategy

Strategi ini memfokuskan diri pada segmen pasar atau pelanggan tertentu

untuk bersaing. Segmentasi tersebut dapat didasarkan pada faktor geografi,

demografi, ekspektasi dan faktor lainnya. Pemilihan segmen juga dapat

didasarkan pada tingkat attractiveness segmen tersebut. Perusahaan memilih

segmen yang dianggap paling menarik dan kemudian mengembangkan

kemampuannya untuk melayani segmen tersebut. Kemungkinan lainnya

adalah perusahaan memilih segmen di mana core competences yang dimiliki

perusahaan pada segmen tersebut paling kuat (superior) dibandingkan

dengan semua pesaing. Strategi fokus dapat dikelompokan menjadi dua,

yaitu cost focus dan differentiation focus.

Gambar 2.4.

Porter’s Generic Competitive StrategiesCompetitive Advantages

Lower Cost Differentiation

Com

pet

itiv

e S

cop

e

Bro

ad T

arge

t

Cost Leadership Differentiation

     

Nar

row

Tar

get

Cost FocusDifferentiation

Focus

Sumber: Wheelen, T.L. and J. David Hunger. (2010). Edisi 12. Strategic Management and Business Policy. Hlm. 234.

b. Cooperative Strategy

Cooperative Strategy digunakan oleh perusahaan untuk memperoleh

keuntungan kompetitif dalam industri dengan cara bekerja sama dengan

perusahaan lain. Wheelen dan Hunger (2010:243) mengemukakan dua jenis

cooperative strategy, yaitu collusion dan strategic alliances. Collusion

20

Page 16: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

merupakan strategi di mana beberapa perusahaan bekerja sama untuk

menurunkan output atau meningkatkan harga jual untuk mendapatkan

keuntungan yang besar. Strategi alliances merupakan kerja sama jangka

panjang antara dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis untuk saling

mendapatkan keuntungan ekonomi. Sebagai contoh, pada tahun 1997 terbentuk

aliansi penerbangan yang bernama Star Alliance, yang beranggotakan banyak

maskapai penerbangan internasional, seperti Air Canada, Air New Zealand, All

Nipon Airways, dan lain-lain. Dengan adanya aliansi ini, perusahaan-

perusahaan tersebut bekerja sama untuk memperkuat posisi mereka dalam

persaingan dan saling membantu antarmaskapai yang menjadi anggota aliansi

tersebut.

3. Functional Strategy

Functional strategy adalah pendekatan dari bagian fungsional untuk mencapai

tujuan dan strategi perusahaan dan unit bisnis dengan cara memaksimalkan

produktivitas sumber daya (Wheelen dan Hunger, 2010:286). Functional strategy

bertujuan untuk mengembangkan dan memelihara kompetensi perusahaan yang

istimewa (distinctive competence) untuk menciptakan nilai lebih bagi perusahaan

jika dibandingkan dengan perusahaan lain.

2.4. Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan alat yang dipopulerkan oleh Robert Kaplan dan

David Norton pada awal tahun 1990-an. Smith (2007:166) mendefinisikan balanced

scorecard sebagai berikut:

“Balanced Scorecard is a management tool that provides senior executives with a comprehensive set of measures to asses how the organization is progressing toward meeting its strategic goals.”

Kaplan dan Norton (1996:18) sendiri menjelaskan bahwa “balanced

scorecard is more than a new measurement”. Balanced scorecard merupakan alat

yang berisi tujuan yang ingin dicapai perusahaan yang sudah diterjemahkan ke dalam

bentuk ukuran-ukuran yang pada akhirnya menjadi pedoman atau kerangka kerja

dalam mengimplementasikan strategi perusahaan. Agar balanced scorecard dapat

21

Page 17: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

diterapkan dengan baik, dibutuhkan kerja sama serta komitmen dari pihak

manajemen dalam melaksanakannya. Horngren, Datar, Foster, Rajan, dan Ittner

(2009:497) menjelaskan bahwa ciri-ciri balanced scorecard yang baik dan berhasil

diterapkan adalah sebagai berikut:

1. Dapat menunjukkan strategi perusahaan dan mampu menjelaskan hubungan sebab

akibat antara berbagai perspektif yang selaras dengan strategi perusahaan.

2. Mampu mengkomunikasikan strategi kepada seluruh anggota perusahaan dengan

ukuran-ukuran yang mudah dipahami.

3. Dapat memotivasi manajemen untuk melakukan tindakan-tindakan yang pada

akhirnya dapat menghasilkan kinerja keuangan yang baik.

4. Membatasi jumlah ukuran kinerja yang dibutuhkan agar lebih fokus dalam

pelaksanaannya. Hanya ukuran-ukuran yang dianggap penting dan sangat kritis

bagi perusahaan yang digunakan.

5. Memberikan keseimbangan dalam aspek keuangan dan nonkeuangan. Balanced

scorecard yang baik dapat memberikan tanda kepada manajemen ketika kinerja

keuangan jangka pendek dicapai dengan mengambil tindakan yang dapat

mengganggu kinerja keuangan di masa yang akan datang.

Selain itu, Horngren, Datar, Foster, Rajan, dan Ittner (2009:498) juga

mengemukakan beberapa hal yang harus dihindari dalam penerapan balanced

scorecard, yaitu:

1. Jangan menganggap hubungan sebab akibat selalu pasti atau persis. Hubungan

sebab akibat merupakan hipotesis dan ukuran-ukuran yang ada pada balanced

scorecard tidak selamanya konstan.

2. Manajer seringkali terlalu memaksakan perbaikan atau peningkatan semua ukuran

dalam waktu bersamaan.

3. Manajer sering menggunakan ukuran-ukuran yang objektif dalam balanced

scorecard. Manajer seharusnya juga menggunakan ukuran-ukuran yang subjektif,

di mana setiap individu memberikan penilaian yang berbeda, seperti kepuasan

pelanggan.

4. Jangan mengabaikan ukuran non keuangan dalam menilai kinerja manajer dan

karyawan yang lain karena ukuran-ukuran tersebut menunjukkan sebab.

22

Page 18: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

2.5. Perspektif pada Balanced Scorecard

Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi tujuan dan

ukuran-ukuran melalui empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (dapat dilihat pada gambar 2.5.).

Keempat perspektif tersebut membentuk satu kesatuan yang saling mempengaruhi

dan menunjukkan hubungan sebab akibat. Balanced scorecard, sesuai dengan

namanya yaitu kartu nilai yang seimbang, tidak hanya memperhatikan faktor

keuangan saja, tetapi juga mempertimbangkan faktor nonkeuangan. Apabila

manajemen terlalu berfokus pada keuangan, perusahaan menjadi reaktif karena

faktor keuangan menunjukkan ukuran akibat dari keputusan yang telah diambil. Oleh

karena itu, dibutuhkan perspektif lain agar dapat saling melengkapi.

Gambar 2.5.

The Balanced Scorecard Framework

Sumber: Robert. S. Kaplan and David P. Norton. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Hlm. 31.

23

Clustering of Assets and Activities

Defines the intangible assets that must be aligned and integrated to create the value.

Cause-and-Effect Relationships

Defines the chain of logic by which intangible assets will be transformed to tangible value.

Customer Value Proposition

Clarifies the conditions that will create value for the customer

Value-Creating Process

Defines the processes that will transform intangible assets into customer and financial outcomes.

Page 19: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

2.5.1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Perspektif keuangan bertujuan untuk menilai profitabilitas dari strategi yang

diterapkan perusahaan. Perspektif ini menunjukkan sejauh mana strategi yang

diterapkan perusahaan selama ini dapat mencapai tujuan yang sudah ditetapkan, yang

pada umumnya berhubungan dengan pemenuhan harapan dan keinginan pemegang

saham. Menurut Olve, Roy, dan Werrer (1999:60), perspektif keuangan harus

menunjukkan hasil-hasil dari pilihan strategis yang dibuat oleh perspektif lain.

Balanced scorecard tetap mempertahankan keuangan sebagai salah

satu ukurannya karena perspektif keuangan menunjukkan akibat ekonomis dari

tindakan yang telah diambil oleh manajemen. Ukuran keuangan mengindikasikan

apakah implementasi serta eksekusi strategi perusahaan memberikan kontribusi pada

perbaikan di level bawah (bottom line). Perspektif keuangan biasanya berhubungan

dengan profitabilitas dan menggunakan ukuran-ukuran keuangan, seperti operating

income, return on capital employeed (ROCE), dan economic value added (EVA).

Kaplan dan Norton (2004:36) mengungkapkan bahwa pada dasarnya

strategi keuangan perusahaan sangat sederhana, yaitu menjual lebih banyak (selling

more) atau mengeluarkan lebih sedikit (spending less). Kinerja keuangan perusahaan

dapat diperbaiki melalui dua pendekatan dasar, yaitu:

1. Pertumbuhan Pendapatan (Revenue Growth)

Perusahaan dapat meningkatkan profitabilitasnya dengan memperdalam hubungan

dengan pelanggan. Dengan hubungan yang lebih dekat, perusahaan dapat menjual

barang atau jasa dalam jumlah lebih banyak. Selain itu, perusahaan juga dapat

meningkatkan pendapatan dengan menjual produk baru atau menjual produk yang

sudah ada pada pelanggan dalam segmen pasar yang baru.

2. Produktivitas

Peningkatan produktivitas dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu:

a. Mengurangi biaya dengan cara menurunkan biaya langsung dan tidak

langsung. Pengurangan biaya tersebut memungkinkan perusahaan untuk

memproduksi produk dalam jumlah yang sama sementara pengeluaran untuk

tenaga kerja, bahan baku, dan energi menjadi lebih sedikit atau berkurang.

b. Perusahaan dapat mengurangi modal kerja dan fisik dengan cara menggunakan

aset fisik dan keuangan dengan lebih efisien sehingga dapat menyokong setiap

24

Page 20: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

tingkat dalam bisnis. Penggunaan aset fisik yang efisien memungkinkan

perusahaan untuk memproduksi barang dan jasa yang lebih banyak tanpa harus

meningkatkan investasi terhadap aset fisik.

2.5.2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)

Pada perspektif ini, manajer mengidentifikasikan segmen pasar dan pelanggan yang

dipilih oleh unit bisnis untuk bersaing dan kemudian mengukur kinerja unit bisnis

dalam target pasar tersebut. Perspektif pelanggan biasanya menggunakan beberapa

ukuran, seperti kepuasan pelanggan, rasio pelanggan yang dipertahankan, banyaknya

pelanggan baru, laba-rugi pelanggan, dan pangsa pasar (market share) segmen yang

dituju. Perspektif pelanggan juga menjelaskan dengan cara apa nilai diciptakan untuk

pelanggan, bagaimana permintaan pelanggan terhadap nilai tersebut dipenuhi, dan

mengapa pelanggan rela membayar untuk memperoleh hal tersebut (Olve, Roy, dan

Werrer, 1999:61).

Kaplan dan Atkinson (1998:370) menjelaskan bahwa yang sebenarnya

membuat sebuah strategi menjadi unik adalah value proposition, faktor yang

menciptakan nilai atau kegunaan di mata pelanggan, yang diputuskan oleh unit bisnis

untuk menarik dan mempertahankan pelanggan. Meskipun value proposition

berbeda-beda untuk setiap industri, terdapat beberapa atribut yang umum dan sering

digunakan baik oleh perusahaan manufaktur maupun jasa. Kaplan dan Atkinson

(1998:370) mengelompokkan atribut tersebut menjadi tiga, yaitu:

1. Atribut produk dan jasa (product and service attribute)

Pada kategori ini, yang menjadi perhatian utama adalah fungsi dari produk atau

jasa itu sendiri, harga jual, dan kualitas produk tersebut.

2. Hubungan dengan pelanggan (customer relationship)

Kategori ini berhubungan dengan pengiriman barang atau jasa kepada pelanggan,

termasuk response serta delivery time dan bagaimana pengalaman pelanggan

setelah membeli dari perusahaan.

3. Citra dan reputasi (image and reputation)

Citra dan reputasi perusahaan di mata pelanggan memungkinkan perusahaan

secara proaktif menjelaskan dirinya kepada pelanggan. Perusahaan dapat

25

Page 21: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

membangun citra dan reputasi tersebut dengan memberikan pelayanan terbaik

kepada pelanggan, pelayanan yang tepat waktu, menghasilkan produk dengan

kualitas baik, memberikan pelayanan purnajual yang baik, dan sebagainya.

2.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)

Dalam perspektif ini, perusahaan mengidentifikasi kegiatan-kegiatan internal mana

yang harus unggul agar dapat memuaskan pelanggan, pemegang saham, dan pihak-

pihak lain yang berkepentingan terhadap perusahaan. Kegiatan internal tersebut

merupakan proses yang dianggap paling penting dari sudut pandang pelanggan.

Menurut Kaplan dan Atkinson (1998:371), kegiatan internal tersebut memungkinkan

unit bisnis untuk:

1. Menyampaikan value proposition yang akan menarik dan mempertahankan

pelanggan dalam segmen pasar yang sudah ditargetkan.

2. Memenuhi dan memuaskan harapan pemegang saham akan financial return yang

baik.

Ukuran-ukuran yang ada dalam perspektif ini berfokus pada proses

internal yang akan memberikan dampak paling besar pada kepuasan pelanggan dan

pencapaian tujuan keuangan perusahaan. Setiap bisnis memiliki proses yang unik

dalam menciptakan nilai bagi pelanggan. Oleh karena itu, value chain dapat

membantu perusahaan dengan memberikan pola atau panduan yang dapat

dimodifikasi oleh manajemen untuk mencapai tujuan serta mengukur proses bisnis

internal perusahaan. Kaplan dan Atkinson (1998:372) menjelaskan bahwa value

chain mencakup tiga prinsip utama dalam proses bisnis, yaitu:

1. Inovasi

Dalam proses inovasi, unit bisnis melakukan riset terhadap kebutuhan yang timbul

dari pelanggan dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi

kebutuhan tersebut. Proses inovasi menunjukkan proses yang panjang (long wave)

dalam menciptakan nilai yang dimulai dengan mengidentifikasi serta memelihara

pasar, pelanggan baru, dan kebutuhan yang muncul dari pelanggan yang sudah

ada. Kemudian proses tersebut dilanjutkan dengan perancangan serta

pengembangan produk dan jasa baru agar dapat mencapai pasar serta pelanggan

26

Page 22: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

baru dan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru diidentifikasi. Proses

inovasi terdiri atas dua komponen. Pada komponen pertama, manajer melakukan

riset pasar untuk mengetahui ukuran dari pasar dan sifat-sifat pelanggan serta

tingkat harga untuk produk dan jasa yang dituju. Komponen ini dilanjutkan

dengan pengembangan produk dan jasa baru. Pada saat perusahaan melakukan

proses internalnya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang spesifik, informasi

yang tepat dan akurat tentang ukuran pasar serta hal yang disukai pelanggan

menjadi sangat penting.

2. Operasi

Proses operasi merupakan langkah kedua dalam value chain, di mana barang atau

jasa diproduksi dan dikirimkan kepada pelanggan. Berbeda dengan inovasi,

operasi merupakan proses pendek (short wave) dalam penciptaan nilai. Proses

tersebut dimulai dengan menerima pesanan dari pelanggan dan diakhiri dengan

mengirimkan barang atau jasa kepada pelanggan tersebut. Proses ini menekankan

pada efisiensi, konsistensi, dan ketepatan waktu pengiriman barang atau jasa

kepada pelanggan. Secara singkat, operasi dimulai dari proses produksi,

pemasaran, sampai dengan distribusi.

Gambar 2.6.

Internal Value Chain

Sumber: Kaplan, R.S. and David P. Norton. (1996). Balanced Scorecard: Translating Strategy

into Action. Hlm.98.

3. Pelayanan Purnajual (postsales service)

Tahap ketiga dan terakhir dalam value chain adalah pelayanan kepada pelanggan

setelah dilakukan penjualan atau pengiriman barang atau jasa. Proses ini meliputi

kegiatan perbaikan serta garansi, pengembalian barang, serta proses dan

27

Page 23: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

administrasi pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. Beberapa perusahaan

memiliki strategi nyata untuk memberikan pelayanan purnajual yang baik, yang

bertujuan untuk meningkatkan loyalitas dan kepercayaan pelanggan terhadap

perusahaan

2.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth

Perspective)

Perspektif ini menunjukkan kapabilitas dari sumber daya yang ada pada perusahaan,

di mana kapabilitas tersebut harus unggul agar dapat melakukan proses bisnis

internal yang baik sehingga menciptakan nilai untuk pelanggan dan pemegang

saham. Selain itu, perspektif ini memungkinkan perusahaan untuk memastikan

kapasitas untuk pembaharuan jangka panjang agar dapat bertahan pada masa yang

akan datang. Pada perspektif ini perusahaan tidak hanya berfokus pada apa yang

harus dilakukan untuk memelihara dan mengembangkan hal-hal yang dibutuhkan

untuk memahami dan memuaskan kebutuhan pelanggan, tetapi juga memahami

bagaimana hal tersebut dapat mempertahankan efisiensi dan produktivitas yang

penting dalam proses menciptakan nilai bagi pelanggan. Tujuan dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan adalah menjelaskan bagaimana manusia, teknologi,

dan iklim perusahaan dikombinasikan untuk mendukung strategi (Kaplan dan

Norton, 2004:7). Dengan kata lain, perspektif ini mengidentifikasikan aktiva tidak

berwujud (intangible asset) yang paling penting bagi strategi.

Kaplan dan Atkinson (1998:374) membagi tolak ukur perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan menjadi tiga, yaitu:

1. Manusia (people)

Agar dapar mendukung strategi, perusahaan harus berinvestasi pada tenaga kerja

yang mempunyai kemampuan serta bakat yang baik. Seperti halnya perspektif

lain, ada beberapa ukuran yang dapat digunakan, yaitu kepuasan tenaga kerja,

rasio perputaran tenaga kerja, dan pelatihan tenaga kerja.

2. Sistem

Kategori ini melibatkan kemampuan dari sistem informasi, jaringan, dan

infrastruktur yang dibutuhkan untuk mendukung strategi. Kapabilitas dari sistem

28

Page 24: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

informasi dapat diukur dari ketersedian serta ketepatan waktu dari informasi yang

akurat dan penting untuk pengambilan keputusan dan tindakan oleh front-line

employee.

3. Prosedur

Dengan adanya prosedur, perusahaan dapat memeriksa penyusunan insentif

karyawan dengan keseluruhan faktor sukses perusahaan dan mengukur tingkat

perbaikan critical customer-based dan proses internal. Selain itu, prosedur juga

membantu perusahaan untuk memobilisasi dan menopang proses perubahan yang

dibutuhkan dalam melaksanakan strategi.

2.5.5. Empat perspektif: Apakah Cukup bagi Perusahaan?

Empat perspektif yang sudah dijelaskan sebelumnya tidak mutlak harus ada pada

setiap balanced scorecard. Akan tetapi, jarang terdapat perusahaan yang

menggunakan kurang dari empat perspektif tersebut. Setiap perusahaan memiliki

strategi yang berbeda-beda, jarang terdapat strategi yang identik antara satu

perusahaan dengan perusahaan lainnya. Setiap strategi yang berbeda mungkin

memerlukan scorecard yang berbeda. Perspektif-perspektif tersebut harus

disesuaikan dengan kondisi serta strategi perusahaan. Mungkin perusahaan

membutuhkan tambahan perspektif lain agar strategi dapat berjalan dengan baik.

Hal ini dapat dilihat pada balanced scorecard yang diterapkan oleh

Saatchi & Saatchi, salah satu anak perusahaan dari perusahaan komunikasi Perancis,

Publicis Group S.A. (Kaplan dan Norton, 2004:157). Saatchi & Saatchi merupakan

salah satu perusahaan periklanan terkenal di dunia. Perspektif-perspektif yang

digunakan dalam balanced scorecard perusahaan tersebut adalah financial

perspective, client perspective, product and process perspective, dan people &

culture perspective. Ketiga perspektif pertama tidak jauh berbeda dengan perspektif

yang umum digunakan, yang menarik adalah perspektif manusia dan budaya (people

and culture). Perusahaan menggunakan perspektif manusia dan budaya karena

menurut mereka dua hal tersebut merupakan dasar atau pondasi utama yang

menopang perspektif-perspektif yang lain. Tujuan dari perspektif ini yaitu “one team,

29

Page 25: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

one dream” sangat menggambarkan gaya kepemimpinan CEO Saatchi & Saatchi,

Kevin Roberts, yang inspirasional.

2.6. Langkah-langkah Penyusunan Balanced Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (1996:10), penyusunan balanced scorecard melibatkan

empat tahap, yaitu:

1. Translating Vision

Scorecard memaksa setiap manajer bekerja sama untuk membuat metriks yang

digunakan untuk mengoperasionalkan visi perusahaan. Tahap pertama ini

membantu manajer dalam membangun konsensus antara visi perusahaan dengan

strategi.

2. Communicating and Linking

Ketika balanced scorecard dikomunikasikan ke seluruh bagian perusahaan,

strategi menjadi alat yang dapat digunakan oleh setiap orang. Dari tingkat atas,

scorecard diturunkan pada setiap unit bisnis yang ada dalam perusahaan. Tujuan

strategis dan ukuran-ukuran diterjemahkan menjadi tujuan dan ukuran yang sesuai

untuk masing-masing kelompok. Setiap karyawan memahami bagaimana

produktivitas mereka dapat mendukung keseluruhan strategi perusahaan. Pada

sistem tradisional, setiap departemen dinilai berdasarkan kinerja keuangannya dan

insentif seringkali dihubungkan dengan tujuan keuangan jangka pendek. Balanced

scorecard membantu manajer untuk memastikan bahwa setiap tingkat yang ada

memahami strategi jangka panjang perusahaan.

3. Business Planning

Kebanyakkan perusahaan memisahkan prosedur perencanaan strategis dan

budgeting. Balanced scorecard memaksa perusahaan untuk mengintegrasikan

kedua fungsi tersebut. Tahap ketiga ini memungkinkan perusahaan untuk

mengintegrasikan bisnis mereka dengan rencana keuangan. Hal ini perlu

dilakukan untuk memastikan bahwa anggaran keuangan mendukung sasaran

strategis perusahaan. Setelah menyepakati ukuran-ukuran kinerja untuk setiap

perspektif, perusahaan mengidentifikasikan mana pemacu (drivers) yang paling

30

Page 26: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

berpengaruh atas hasil yang diharapkan dan kemudian menetapkan milestones

untuk mengetahui perkembangan yang dilakukan terhadap pemacu tersebut.

4. Feedback and Learning

Tahap keempat ini memberikan perusahaan kapasitas yang disebut dengan

strategic learning. Umpan balik dan evaluasi berfokus pada apakah perusahaan,

baik departemen maupun individu, telah mencapai sasaran keuangan yang

ditargetkan oleh perusahaan. Dengan balanced scorecard, perusahaan dapat

mengawasi hasil jangka pendek dari perspektif pelanggan, proses bisnis internal,

dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan serta mengevaluasi strategi.

Balanced scorecard memungkinkan perusahaan untuk memodifikasi strategi agar

dapat mencerminkan proses pembelajaran yang sebenarnya (real-time learning).

Gambar 2.7.

The Balanced Scorecard Process

Sumber: Robert. S. Kaplan and David P. Norton. (1996). Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Hlm. 77.

31

Page 27: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

2.7. Balanced Scorecard sebagai Alat untuk Mengimplementasikan Strategi

Balanced scorecard dan peta strategi membantu perusahaan dalam menerjemahkan,

mengkomunikasikan, serta menyatakan strategi dalam ukuran-ukuran kinerja

(Kaplan dan Norton, 2008: 12). Perusahaan menggunakan balanced scorecard untuk:

1. Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi.

2. Mengkomunikasikan strategi kepada seluruh bagian organisasi.

3. Mengaitkan sasaran setiap unit bisnis ataupun individu dengan strategi

perusahaan.

4. Menghubungkan tujuan strategis dengan target dan anggaran jangka panjang.

5. Mengidentifikasi dan menyetujui inisiatif strategis.

6. Menilai kinerja secara periodik yang bertujuan untuk pembelajaran dan

perbaikan strategi perusahaan.

Balanced scorecard memberikan perusahaan sebuah alat yang

memungkinkan tenaga kerja untuk memahami situasi perusahaan, serta memberikan

dokumentasi yang sangat berguna untuk mengembangkan ukuran-ukuran untuk

pengendalian secara terus menerus yang menjadi panduan bagi perusahaan dalam

mencapai sasaran dan visi. Kaplan dan Norton (2004:54) menjelaskan bahwa

balanced scorecard menjadi dasar dalam pengarahan strategis serta visi perusahaan.

Sebelum balanced scorecard diproses, strategi perusahaan harus dipecah menjadi

ukuran-ukuran dan sasaran yang konsisten. Apabila balanced scorecard tidak

didasarkan pada strategi, akan timbul masalah yang berbahaya, di mana setiap bagian

perusahaan beroperasi bertentangan dengan tujuan yang sebenarnya ingin dicapai

oleh perusahaan.

Strategi bukanlah proses yang manajemen yang dapat berdiri sendiri.

Dalam penerapan strategi, balanced scorecard memegang peran penting untuk

mengukur dan tetap fokus terhadap pencapaian strategi tersebut. Peta strategi

menjelaskan logika dari strategi dan menunjukkan secara jelas tujuan dari proses

internal yang paling penting yang dapat menciptakan nilai serta aktiva tidak

berwujud yang diperlukan untuk mendukung proses tersebut. Balanced scorecard

memegang peran untuk menerjemahkan tujuan pada strategi menjadi ukuran dan

target. Kaplan dan Norton (2008:159) menjelaskan bahwa sebuah peta strategi

32

Page 28: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

menguraikan proses penciptaan nilai melalui serangkaian hubungan sebab akibat di

antara sasaran-sasaran dalam keempat perspektif balanced scorecard, antara lain:

a. Tujuan akhir perusahaan adalah menciptakan nilai jangka panjang bagi pemegang

saham (sektor swasta) atau stakeholders (sektor publik).

b. Nilai organisasi diciptakan dengan cara memuaskan proposisi nilai pelanggan.

c. Proses-proses internal menciptakan dan memberikan nilai yang memuaskan

pelanggan dan proses itu juga memberikan kontribusi kepada sasaran

produktivitas dari perspektif keuangan.

d. Aktiva tidak berwujud, seperti sumber daya manusia, teknologi, dan budaya,

mendorong peningkatan kinerja dalam proses-proses penting yang memberikan

nilai kepada pelanggan dan pemegang saham.

Gambar 2.8.

Balanced Scorecard is a Step in a Continuum that Describes What Value is and How

it is Created

Sumber: Kaplan, R. S. and David P. Norton. (2004). Strategy Map: Converting Intangible Asset into Tangible Outcomes. Hlm. 33.

33

Page 29: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BAB 2. LANDASAN TEORI

Peranan balanced scorecard dalam pengimplementasian strategi dapat

dilihat dari contoh kasus sebuah perusahaan penerbangan X. Perusahaan ini

menggunakan strategi low customer value proposition. Ketepatan waktu

keberangkatan dan kedatangan menjadi salah satu cara perusahaan untuk

menerapkan strategi tersebut. Perusahaan berharap dengan operasi yang tepat waktu

dapat mengurangi biaya, seperti biaya lembur pegawai, dan meningkatkan frekuensi

perjalanan pesawat. Selain itu, ketepatan waktu juga dapat meningkatkan kepuasan

pelanggan, yang pada akhirnya dapat meningkatkan pendapatan perusahaan di masa

yang akan datang. Dengan biaya yang lebih kecil, memungkinkan perusahaan

menetapkan tarif yang lebih rendah sehingga dapat menarik pelanggan yang sensitif

terhadap harga jual (price sensitive customer).

Ketepatan waktu memang bisa menurunkan biaya, tapi perlu diingat

bahwa efisensi atau ketepatan waktu tersebut bisa juga meningkatkan pengeluaran

perusahaan yang lain. Contohnya, sebuah perusahaan memproduksi produk dalam

waktu dua jam. Dengan operasi yang tepat waktu, saat ini perusahaan hanya

membutuhkan waktu satu jam untuk menghasilkan produk tersebut. Ternyata

efisiensi tersebut tercapai karena perusahaan menggunakan tenaga kerja yang

memiliki kemampuan dan kualitas lebih tinggi daripada tenaga kerja yang digunakan

selama ini. Upah atau gaji tenaga kerja yang berkualitas lebih baik tersebut jauh lebih

mahal daripada upah yang selama ini dibayar perusahaan. Perlu dikaji apakah

peningkatan efisiensi tersebut memberikan pendapatan yang lebih besar kepada

perusahaan jika dibandingkan dengan peningkatan biaya gaji atau upah tenaga kerja,

sehingga perusahaan tetap mendapatkan keuntungan yang besar atau efisiensi

tersebut justru merugikan perusahaan. Oleh karena itu, dibutuhkan pengukuran faktor

keuangan dan nonkeuangan yang seimbang, yang dapat dilakukan dengan

menerapkan balanced scorecard.

Perusahaan penerbangan X menerapkan balanced scorecard untuk

mendukung pelaksanaan strategi yang tepat bagi perusahaan. Peta strategi dan

bagaimana bentuk balanced scorecard yang cocok terhadap strategi yang diterapkan

perusahaan tersebut dapat dilihat pada gambar 2.9.

34

Page 30: Balanced Scorecard - Skripsi - Bab 2

BA

B 2. L

AN

DA

SAN

TE

OR

I35

Gambar 2.9.

Peta Strategi dan Balanced Scorecard – Perusahaan Penerbangan X

Sumber: Kaplan, R. S. and David P. Norton. (2004). Strategy Map: Converting Intangible Asset into Tangible Outcomes. Hlm. 52.