Definisi Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Keunggulan Balanced ScorecardDalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur

Perspektif dalam Balanced ScorecardAdapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:

1. Perspektif KeuanganBSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue).2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness).3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.

2. Perspektif PelangganDalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalamperspektif pelanggan, yaitu:

1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.

3. PerspektifProses Bisnis InternalPerspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon, 1999).Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:1. Proses inovasi.Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaantidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.2. Proses operasi.Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.3. Pelayananpumajual.Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.

4. Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanPerspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:

1. Kapabilitas pekerja.KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:

a. Kepuasan pekerja.Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.

b. Retensi pekerja.Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.

c. Produktivitas pekerja.Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.

2. Kapabilitas sistem informasi.Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja. Labels: ManajemenBalanced Scorecard

Tradisional sistem pelaporan keuangan memberikan indikasi tentang bagaimana perusahaan telah dilakukan di masa lalu, tapi menawarkan sedikit informasi tentang bagaimana mungkin tampil di masa depan. Sebagai contoh, perusahaan dapat mengurangi tingkat layanan pelanggan untuk meningkatkan penghasilan saat ini, namun laba kemudian akan datang mungkin dampak negatif karena kepuasan pelanggan berkurang. Untuk mengatasi masalah ini, Robert Kaplan dan David Norton mengembangkan Balanced Scorecard, suatu sistem pengukuran kinerja yang mempertimbangkan tidak hanya ukuran finansial, tetapi juga pelanggan, proses bisnis, dan langkah-langkah pembelajaran. Kerangka Balanced Scorecard digambarkan dalam diagram berikut:

Diagram Balanced Scorecard

Finansial

Pelanggan

Strategi

Bisnis Proses

Belajar Pertumbuhan &

The balanced scorecard menerjemahkan strategi organisasi ke dalam empat perspektif, dengan keseimbangan antara berikut: antara langkah-langkah internal dan eksternal antara langkah-langkah tujuan dan langkah-langkah subjektif antara hasil performa dan driver hasil di masa mendatang

Di luar Perspektif Keuangan Di era industri, sebagian besar aset perusahaan berada di aset tetap, dan, dan sistem akuntansi keuangan dilakukan pekerjaan yang memadai menilai aset tersebut. Dalam era informasi, banyak nilai perusahaan tertanam dalam proses inovatif, hubungan pelanggan, dan sumber daya manusia. Sistem akuntansi keuangan tidak begitu baik pada nilai aset tersebut. Balanced Scorecard melampaui ukuran keuangan standar untuk memasukkan perspektif tambahan berikut: perspektif pelanggan, perspektif proses internal, dan pembelajaran dan perspektif pertumbuhan. Perspektif keuangan - termasuk langkah-langkah seperti pendapatan operasional, laba atas modal yang digunakan, dan nilai tambah ekonomis. Perspektif pelanggan - termasuk langkah-langkah seperti kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Proses bisnis perspektif - termasuk langkah-langkah seperti biaya, throughput, dan kualitas. Ini adalah untuk proses bisnis seperti pengadaan, produksi, dan pemenuhan pesanan. Belajar & perspektif pertumbuhan - termasuk langkah-langkah seperti kepuasan karyawan, retensi karyawan, keahlian, dll Keempat alam ini tidak hanya kumpulan perspektif independen. Sebaliknya, ada hubungan logis antara mereka - pembelajaran dan pertumbuhan menyebabkan proses bisnis yang lebih baik, yang pada gilirannya menyebabkan peningkatan nilai kepada pelanggan, yang akhirnya mengarah pada kinerja keuangan membaik.

Tujuan, Ukuran, Target, dan Inisiatif Setiap perspektif Balanced Scorecard meliputi tujuan, ukuran tujuan tersebut, nilai target langkah-langkah tersebut, dan inisiatif, yang didefinisikan sebagai berikut: Tujuan - tujuan utama yang ingin dicapai, misalnya, pertumbuhan yang menguntungkan. Tindakan - parameter yang dapat diamati yang akan digunakan untuk mengukur kemajuan menuju mencapai tujuan. Sebagai contoh, tujuan pertumbuhan yang menguntungkan dapat diukur dengan pertumbuhan marjin laba bersih. Target - nilai target spesifik untuk tindakan, misalnya, +2% pertumbuhan marjin laba bersih. Inisiatif - action program yang akan dimulai dalam rangka memenuhi tujuannya. Ini dapat diatur untuk masing-masing perspektif dalam sebuah tabel seperti yang ditunjukkan di bawah ini.

Tujuan Tindakan Target Inisiatif

Finansial

Pelanggan

Proses

Belajar

Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategis Balanced Scorecard awalnya dipahami sebagai suatu sistem pengukuran kinerja yang lebih baik. Namun, segera menjadi jelas bahwa hal itu dapat digunakan sebagai sistem manajemen untuk menerapkan strategi di semua tingkat organisasi dengan memfasilitasi fungsi-fungsi berikut: 1. Klarifikasi strategi - terjemahan dari tujuan strategis dalam ukuran quantitatif menjelaskan pemahaman tim manajemen strategi dan membantu untuk mengembangkan konsensus yang koheren. 2. Mengkomunikasikan tujuan strategis - Balanced Scorecard dapat berfungsi untuk menerjemahkan tujuan tingkat tinggi ke dalam tujuan operasional dan mengkomunikasikan strategi secara efektif di seluruh organisasi. 3. Perencanaan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif strategis - target yang ambisius namun dapat dicapai ditetapkan untuk masing-masing perspektif dan inisiatif yang dikembangkan untuk menyelaraskan upaya untuk mencapai target. 4. Umpan balik dan pembelajaran - eksekutif menerima umpan balik pada apakah pelaksanaan strategi berjalan sesuai rencana dan apakah strategi itu sendiri adalah sukses ("double-loop learning"). Fungsi-fungsi ini telah membuat Balanced Scorecard sistem manajemen yang efektif untuk implementasi strategi. Balanced Scorecard telah diterapkan dengan sukses untuk perusahaan swasta, organisasi nirlaba, dan lembaga pemerintah.

Rekomendasi Bacaan Robert S. Kaplan dan David P. Norton, Balanced Scorecard : Menerjemahkan Strategi ke Aksi Dalam The Balanced Scorecard, para arsitek asli dari sistem memperkenalkan kerangka asumsi tidak ada pengetahuan sebelumnya oleh pembaca. Kaplan dan Norton membahas perlunya Balanced Scorecard, memberikan contoh-contoh metrik dalam empat perspektif, dan menjelaskan bagaimana sistem dapat digunakan untuk mengimplementasikan dan mengelola strategi bisnis.

Balance Scorecard di Organisasi Sektor Publik

Pengertian Balanced Scorecard

Organisasi sektor publik berhubungan langsung dengan penyediaan services and goods untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan masyarakat. Dalam hal ini masyarakat merupakan pelanggan yang harus dilayani dengan baik sehingga dalam rangka memenuhi customer satisfaction, sangat perlu ditanamkan pola pikir (mind set) terhadap para pengelola organisasi layanan publik tentang bagaimana meningkatkan kepuasan pelanggan (masyarakat). Peningkatan income tanpa diimbangi dengan kepuasan masyarakat belum menunjukkan keberhasilan organisasi publik seperti ini.

Kinerja organisasi publik harus dilihat secara luas dengan mengidentifikasi keberhasilan organisasi tersebut dalam memenuhi kebutuhan masyarakat. Pendekatan dalam pengukuran kinerja bisa dimodifikasi agar layak digunakan untuk menilai kinerja akuntabilitas publik dengan sebenarnya. Balanced Scorecard dan Value for Money bisa digunakan dalam berbagai macam cara agar mampu mendeteksi ketercapaian organisasi publik dalam melayani pelanggan (masyarakat).

Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-an oleh Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton (Renaissance Solution, Inc.). Pengakuan atas beberapa kelemahan dan ketidakjelasan dari pendekatan pengukuran kinerja keuangan sebelumnya, BSC menyajikan sebuah perspektif yang jelas sebagaimana sebuah perusahaan harus mengukur supaya tercapai keseimbangan perspektif keuangan. Kaplan dan Norton merangkum rasional untuk BSC sebagai berikut. BSC tetap mempertahankan pengukuran keuangan tradisional. Tetapi pengukuran keuangan menceritakan kejadian masa lalu, suatu laporan yang cukup untuk era industri untuk kemampuan investasi jangka panjang dan relationship pelanggan tidak secara kritis untuk keberhasilan. Pengukuran keuangan adalah tidak layak, bagaimanapun juga, untuk memandu dan mengevaluasi suatu perjalanan yang mana perusahaan pada era informasi harus membuat suatu nilai masa depan melalui investasi dalam pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. BSC menyarankan bahwa kita melihat suatu kinerja organisasi dari empat perspektif berikut: (1) The Learning and Growth Perspective, (2) The Business Process Perspective, (3) The Customer Perspective, dan (4) The Financial Perspective.

Balanced Scorecard Model ini pada awalnya memang ditujukan untuk memperluas area pengukuran kinerja organisasi swasta yang profit-oriented. Pendekatan ini mengukur kinerja berdasarkan aspek finansial dan non finansial yang dibagi dalam empat perspektif, yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses internal, dan perspektif inovasi & pembelajaran (Quinlivan, 2000).

1. Perspektif FinansialPerspektif ini melihat kinerja dari sudut pandang profitabilitas ketercapaian target keuangan, sehingga didasarkan atas sales growth, return on investment, operating income, dan cash flow.

2. Perspektif Pelanggan.Perspektif pelanggan merupakan faktor-faktor seperti customer satisfaction, customer retention, customer profitability, dan market share

3. Perspektif Proses InternalPerspektif ini mengidentifikasi faktor kritis dalam proses internal organisasi dengan berfokus pada pengembangan proses baru yang menjadi kebutuhan pelanggan.

4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran.Perspektif ini mengukur faktor-faktor yang berhubungan dengan teknologi, pengembangan pegawai, sistem dan prosedur, dan faktor lain yang perlu diperbaharui.

Proses Balanced Scorecard

Proses implementasi BSC dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Mendefinisikan Tujuan, Sasaran, Strategi, Dan Program Organisasi

Kita tidak bisa menilai segala sesuatu jika tidak mempunyai kriteria yang jelas sebagai pedoman penilaian. Demikian juga, jika kita hendak menilai kinerja organisasi harus mempunyai kriteria yang jelas. Kriteria ini adalah indikator pencapaian tujuan, sasaran, strategi, dan program. Dengan demikian langkah pertama pengukuran kinerja dengan BSC adalah pendefinisian tujuan, sasaran, strategi, dan program sebagai dasar menentukan indikator pengukuran.

2. Merumuskan Framework Pengukuran Setiap Jenjang Manajerial.

Dalam tahap ini dirumuskan area pengukuran kinerja secara bertingkat dengan berpedoman pada struktur organisasi yang ada untuk diarahkan pada pencapaian tujuan dengan tingkat kedalaman yang berbeda-beda. Selain itu juga dirumuskan pengukuran kinerja untuk setiap individu, team, dan kelompok organisasi.

3. Mengintegrasikan Pengukuran ke Dalam Sistem Manajemen.

Sistem pengukuran kinerja yang telah dirumuskan merupakan sub sistem manajemen organisasi. Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja harus diitegrasikan ke dalam sistem manajemen baik formal maupun non formal organisasi. Sistem pengukuran kinerja merupakan bagian dari perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, motivasi dan pengendalian yang ditetapkan organisasi.

4. Monitoring Sistem Pengukuran Kinerja.

Implementasi sistem pengukuran kinerja harus selalu dimonitor karena organisasi selalu menghadapi lingkungan yang dinamis. Kondisi pada saat sistem didesaian sangat mungkin tidak relevan lagi akibat perubahan lingkungan. Oleh karena itu, perlu dilakukan monitoring terhadap ukuran yang telah ditetapkan dan hasilnya secara terus menerus secara konsisten, dan mengevaluasinya untuk memperbaiki sistem pengukuran pada periode berikutnya. Menghadapi turbulensi lingkungan ini, organisasi kemungkinan mengubah strategi pencapaian tujuannya. Monitoring dilakukan dengan mengidentifikasi permasalahan berkaitan dengan (1) Bagaimana organisasi berjalan sampai saat ini?, (2) Bagaimana efektivitas strategi organisasi dalam pencapaian tujuan?, (3) Bagaimana strategi berubah sejak awal hingga akhir? (3) Bagaimana sistem pengukuran bisa mencapai strategi yang berubah-ubah? (4) Bagaimana organisasi bisa memperbaiki sistem pengukuran?.

Tujuan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard System pertama kali dikenalkan sebagai alat untuk menilai kinerja pada perusahaan komersial. Namun, sebetulnya pemanfaatan BSC ini bisa oleh semua jenis organisasi. BSC dapat digunakan dengan berbagai macam cara. Pada organisasi publik yang mengedepankan layanan publik, BSC perlu diadaptasikan sehingga menghasilkan pengukuran yang sesuai dengan tujuan utama organisasi. Pada organisasi komersial model BSC sebagaimana dirumuskan Norton & Kaplan, menempatkan perpekstif finansial di atas ketiga perspektif lainnya. Hal ini berarti bahwa semua komponen kinerja non finansial dilakukan dalam rangka mengoptimalkan kinerja finansial misalnya profit dan return on investment (ROI). Model seperti sangat beralasan karena memang tujuan utama organisasi adalah memaksimalkan laba. Maka menjadi pertanyaan sekarang adalah bagaimana BSC untuk organisasi publik yang berorientasi bukan semata berorientasi pada penumpukan laba.

Organisasi Publik dan Orientasi Pada Pelanggan

Berdasarkan karakteristiknya, organisasi publik dapat dibedakan menjadi dua, yaitu pure non profit organizations dan quasy non profit organizations. Pure non profit organizations adalah organisasi publik yang menyediakan atau menjual barang dan / atau jasa dengan maksud untuk melayani dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Sumber pendanaan organisasi ini berasal dari pajak, retribusi, utang, obligasi, laba BUMN/BUMD, penjualan asset negara, dsb, misalnya pemerintahan. Sedangkan quasy non profit organizations merupakan organisasi publik yang menyediakan atau menjual barang dan / atau jasa dengan maksud untuk melayani masyarakat dan memperoleh keuntungan (surplus). Sumber pendanaan organisasi ini berasal dari investor pemerintah, investor swasta, dan kreditor, misalnya BUMN, BUMD.Organisasi sektor publik hendaknya memfokuskan tujuan mereka pada pelayanan yang berorientasi pada pelanggan. Proses orientasi pada pelanggan ini dapat dilakukan dengan mengidentifikasi siapa sebenarnya pelanggan organisasi. Selanjutnya untuk lebih mengenal apa keinginan dan kebutuhan para pelanggan, sebaiknya dilakukan survei lapangan (interview) dengan mereka sehingga dapat merumuskan berbagai program yang memang dibutuhkan pelanggan (masyarakat). Informasi dari para pelanggan ini sangat bermanfaat dalam mengimplementasikan rencana-rencana kerja. Dalam proses implementasi rencana-rencana kerja ini perlu dilakukan monitoring terhadap kinerja dan jika menghadapi kondisi yang tidak sesuai, bisa dilakukan perubahan atau penyesuaian terhadap berbagai rencana kerja.

RE-SCALING Balanced Scorecard

BSC dapat diadopsi dan diadaptasikan pada pure non profit organizations maupun quasy non profit organizations. Implementasi BSC sebagai alat pengukuran kinerja tetap harus berpedoman pada tujuan organisasi. Pada jenis quasy non profit organizations, tujuan orgnisasinya adalah kepuasan pelanggan dan meningkatnya profitabilitas. Dengan demikian, BSC dapat dimofikasi dengan menempatkan perspektif finansial dan pelanggan sejajar pada puncak dan diikuti oleh perspektif proses internal dan selanjutnya perspektif inovasi dan pembelajaran . Hal ini berarti bahwa sasaran utama organisasi adalah tercapainya target-target keuangan dan kepuasan pelanggan yang dipicu oleh kinerja yang baik dari perspektif proses internal dan pembelajaran/inovasi. Sedangkan pada pure non profit organizations, pada umumnya mempunyai tujuan utama peningkatan pelayanan publik. BSC dapat diterapkan dengan memodifikasinya sehingga perspektif pelanggan ditempatkan di puncak, diikuti perspektif finansial, perspektif proses internal, serta perspektif pembelajaran dan inovasi. Jadi, instansi pemerintah belum bisa dikatakan berhasil jika hanya berhasil meningkatkan pendapatan atau return on investment-nya tinggi tetapi masyarakat pengguna jasa layanannya justru banyak yang mengeluh tidak puas. Instansi pemerintah merupakan pure non profit organizations. Model balanced scorecard dengan memodifikasi hirarki seperti tampak pada gambar 9.5 bisa digunakan. Dalam arti ukuran finansial bukan merupakan tujuan utama organisasi. Ukuran outcome justru lebih layak menggantikan ukuran finansial dalam puncak hirarki model BSC. Modifikasi dengan menempatkan perspektif pelanggan di puncak hirarki mewujudkan bagaimana instansi pemerintah mampu menghasilkan outcome sebagaimana keinginan dan kebutuhan masyarakat. Modifikasi lainnya bisa dilakukan dengan menambah ukuran finansial dengan stakeholders (Robertson, 2000). Gambar 9.6 menyajikan model BSC yang menempatkan ukuran finansial/stakeholders dan ukuran pelanggan pada puncak hirarki.Perspektif finansial/stakeholders digunakan untuk menilai apa yang harus dilakukan untuk memuaskan penyedia sumber daya organisasi. Hal ini karena sebagian sumber daya instansi pemerintah berasal dari subsidi atau bantuan para stakeholders. Jadi, ukuran finansial yang dimaksud sebetulnya adalah sudut pandang stakeholders itu sendiri dalam memandang pengelolaan keuangan instansi pemerintah yang telah memperoleh pasokan sumber daya dari mereka.Pada dasarnya BSC merupakan sistem pengukuran kinerja yang mencoba untuk mengubah misi dan strategi organisasi menjadi tujuan dan ukuran-ukuran yang lebih berwujud. Ukuran finansial dan non finansial yang dirumuskan dalam perspektif BSC sebenarnya adalah derivasi (penurunan) dari visi dan strategi organisasi. Dengan demikian, hasil pengukuran dengan BSC ini mampu menjawab pertanyaan tentang seberapa besar tingkat pencapaian organisasi atas visi dan strategi yang telah ditetapkan.Pada organisasi penyedia layanan publik, tujuan utama pengukuran kinerjanya adalah untuk mengevaluasi keefektivan layanan jasa yang diberikan kepada masyarakat. Oleh karena itu, kepuasan pelanggan menjadi lebih penting daripada sekedar keuntungan. Trend pengukuran kinerja organisasi layanan publik saat ini adalah pengukuran kinerja berbasis outcome daripada sekedar ukuran-ukuran proses. (Quinlivan, 2000). Artinya, kinerja organisasi publik ini sebenarnya bukan terletak pada proses mengolah input menjadi output, tetapi justru penilaian terhadap seberapa bermanfaat dan sesuai output tersebut memenuhi harapan dan kebutuhan masyarakat. Bahkan, auditing konvensional yang semula berfokus pada ukuran proses mulai bergeser ke arah pengukuran outcome.Outcome merupakan segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya output kegiatan pada jangka menengah bagi masyarakat pengguna jasa organisasi publik. Outcome suatu organisasi didasarkan atas keberhasilan pencapaian visi dan bukan pada keberhasilan meningkatkan profitabilitas. Jadi final outcome organisasi publik bukan ukuran finansial tetapi lebih cenderung pada ukuran pelanggan. Keberhasilan instansi pemerintah seharusnya diukur dari bagaimana mereka bisa memenuhi apa yang dibutuhkan masyarakat dan stakeholders lain yang telah menyediakan sumber daya. Sistem pengukuran kinerja diharapkan bisa digunakan untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja organisasi. Adanya peningkatan kinerja setidak-tidaknya bisa dilihat dari apakah aktivitas organisasi mempunyai nilai tambah. Syarat-syarat Efektifitas BSC (Quinlivan, 2000):1. Ada definisi yang jelas atas tujuan individu, team, unit organisasi, dan organisasi.2. Memahami hubungan antara proses internal yang bernilai tambah dengan outcome yang dihasilkan.3. Mengintegrasikan model pengukuran kinerja BSC dalam suatu manajemen strategic, manajemen kinerja, dan sistem penghargaan pegawai.Pada dasarnya manajemen kinerja dan penilaian kualitas bukan ditujukan untuk memperbaiki pelayanan, tetapi hanya membantu mengidentifikasi area yang perlu diperbaiki sehingga bisa lebih focus. BSC digunakan sebagai alat pendukung untuk komunikasi, motivasi, dan mengevaluasi strategi organisasi utama. Dengan BSC ini manajemen bisa lebih efektif, tetapi BSC tidak menjamin manajemen efektif. Hal ini bisa terjadi jika manajemen tidak tepat men-derived visi dan strategi organisasi dalam ukuran-ukuran kinerja BSC.Manfaat Lain dari Balanced ScorecardREP | 29 January 2012 | 14:29 Dibaca: 191 Komentar: 2 1 dari 1 Kompasianer menilai menarik Mencoba mengambil pelajaran dari pengalaman memandu pembuatan Balanced Scorecard di beberapa klien, terutama dalam kurun waktu satu tahun terakhir, ternyata ada beberapa hal yang saya garis bawahi tentang implementasi Balanced Scorecard di dunia nyata. Selama ini kita mengenal Balanced Scorecard adalah alat untuk memetakan strategi sehingga mempermudah implementasinya di lapangan. Berdasarkan pengalaman tadi, ternyata Balanced Scorecard juga berfungsi sebagai evaluator terhadap kelengkapan organisasi, layaknya sebuah hasil medical check-up.Dari hasil pemetaan strategi menggunakan Balanced Scorecard tersebut, ternyata sering teridentifikasi beberapa kekurangan organisasi, sehingga suatu strategi belum bisa diimplementasikan secara maksimal. Sebagai contoh, sebuah strategi organisasi adalah tercapainya sebuah Corporate Social Responsibility (CSR). Strategi tersebut juga sudah dipetakan menggunakan Balanced Scorecard sehingga dihasilkan beberapa langkah inisiatif untuk mencapainya. Ternyata pada saat rapat koordinasi (alignment) implementasi strategi, tidak ada satupun fungsi organisasi yang memiliki tugas dan tanggungjawab untuk melaksanakan CSR ini. Bahkan ada satu strategi yang pelaksanaannya terjadi tumpang tindih dengan fungsi lain, sehingga sangat rentan atau bahkan sering terjadi konflik selama ini.Selain dari contoh tadi, masih banyak contoh lain yang ternyata baru terungkap setelah strategi itu mulai dipetakan. Sama seperti sebuah laporan medical check-up yang mengatakan kadar kolesterol kita tergolong tinggi, ada yang bersikap biasa saja dan tidak memperdulikannya, ada juga yang segera melakukan perbaikan terhadap pola hidupnya. Organisasi juga begitu, melihat ada hal yang ternyata berpotensi menghambat laju gerak organisasi, belum tentu semua bisa bergerak melakukan pembenahan. Apalagi untuk sebuah organisasi yang bertujuan Asal Pimpinan Senang atau berparadigma Kekurangan adalah Dosa Besar. Semua tergantung sudut pandang masing-masing, apakah menganggap itu sebuah kebenaran atau pembenaran.Kalau sibuk membenahi kekurangan, kapan fokus sama strategi yang agresifnya donk? Pertanyaan itu juga sering terlontar, dan memang isu ini juga cukup penting untuk dibahas. Bagi organsiasi yang memilki sumber daya cukup, maka pembenahan dan agresifitas strategi dapat dilakukan secara paralel, walaupun belum tentu secepat yang diharapkan. Tapi kalau memang sumber dayanya terbatas, ada baiknya fokus pada pembenahan organisasinya dulu. Kadang untuk mencapai lompatan yang lebih jauh, tidak ada salahnya kita mundur beberapa langkah dulu bukan?Semoga bermanfaat dan semoga 2012 anda lebih hebat dari tahun-tahun sebelumnya.Alat Analisis yang digunakan untuk mengukur Balanced Scorecard Alat Analisis yang digunakan untuk mengukur Balanced ScorecardAlat analisis yang digunakan adalah :

1. Analisis Deskriptif, penulis menggunakan hasil evaluasi kuesioner dan dataoperasional perusahaan.2. Analisis Kuantitatif, penulis menggunakan rasio-rasio keuangan.Rasio-rasio yang digunakan adalah :a. Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio)kewajibannya yang harus segera dipenuhi. Dengan kata lain, likuiditasmenunjukkan tingkat kemampuan perusahaan untuk membayar hutang-hutang jangka pendek yang dimiliki. Dua faktor yang digunakan dalamrasio-rasio likuiditas perusahaan adalah aktiva lancar dan hutang lancar.Jika perusahaan dinilai memiliki cukup kemampuan untuk memenuhikewajiban jangka pendeknya, maka perusahaan itu dapat disebut likuid.Sebaliknya, jika perusahaan dalam keadaan tidak mampu memenuhikewajiban jangka pendeknya, maka perusahaan tersebut dikatakanillikuid. Keadaan illikuid suatu perusahaan, bagi krediturnya berartimerupakan suatu awal kerugian yang dideritanya. Keadaan tersebutmengisyaratkan tidak terbayarnya sebagian atau semua piutang jangkapendek serta bunganya pada perusahaan tersebut. Para calon krediturperusahaan mungkin akan terpengaruh oleh keadaan perusahaan untukmemenuhi kewajibannya dalam jangka pendek.Bagi pihak manajemen, rasio likuiditas dapat menunjukkan efisiensimodal kerja yang ada, apakah terlalu besar atau terlalu kecil jumlahmodal kerja yang dimiliki. Melalui rasio likuiditas, para pemilik modaldan kreditur jangka panjang mungkin ingin mengetahui bagaimanaprospek perkembangan perusahaan dalam jangka pendek. Rasio-rasiolikuiditas terdiri dari :

1) Current RatioCurrent Ratio adalah perbandingan antara aktiva lancar dengan hutanglancar. Current Ratio sering disebut juga Current Capital Ratio.Current ratio = Aktiva Lancar / Hutang Lancar x 100%

2) Working Capital to Total Asset RatioAktiva lancar adalah aktiva yang oleh perusahaan diharapkan dapatberubah menjadi kas dalam jangka pendek, sedangkan hutang lancaradalah semua kewajiban perusahaan yang dalam jangka pendek harusdipenuhi. Perbedaan aktiva lancar dengan hutang lancar disebut NetWorking Capital. Net Working Capital merupakan ukuran kasarsumber kas yang potensial dari perusahaan. Rasio ini menunjukkanlikuiditas dari aktiva total perusahaan dan bagaimana posisi dari modalkerja.

Working Capital to = Aktiva Lancar Hutang Lancar / Total Aktiva x 100%Total Asset Ratio b. Rasio AktivitasRasio aktivitas adalah rasio yang digunakan untuk mengukur seberapajauh efektifitas penggunaan dana yang dimiliki oleh perusahaan yangbersangkutan. Pihak manajemen dan investor sangat berkepentinganterhadap penggunaan rasio aktivitas ini untuk mengetahui hasil operasiyang telah dilakukan dan bagaimana posisi keuangan perusahaan yangbersangkutan. Dengan demikian, manajer dan investor dapat melakukanevaluasi atau penilaian terhadap semua kegiatan yang telah dilaksanakandalam periode waktu tersebut. Pihak kreditur pun berkepentingan untukmengetahui efektifitas dan pengelolaan dana oleh perusahaan yangdiberinya kredit.

Total Asset Turnover ( Perputaran Total Aktiva )Total asset turnover adalah rasio yang membandingkan antarapendapatan dengan seluruh aktiva yang digunakan dalam suatu periode.

Total Asset Turnover = Penjualan / Total aktiva

Rasio ini menunjukkan kemampuan perputaran dana yang tertanamdalam perusahaan pada suatu periode tertentu. Dengan kata lain,kemampuan dari modal yang ditanamkan untuk menghasilkanpendapatan dalam periode tertentu. Semakin tinggi rasio inimenunjukkan bahwa semakin efisien dana yang tertanam di perusahaan.Total aktiva sebagai pembagi penjualan bersih tersebut dapat berupatotal aktiva rata-rata.

c. Rasio Leverage

Rasio-rasio leverage digunakan untuk mengukur tingkat penggunaanhutang sebagai sumber pembiayaan aktiva perusahaan dan untukpenanaman modal yang diperoleh dari para kreditur perusahaan. Parakreditur biasanya melihat jumlah modal pemilik yang merupakaninvestasi pemilik guna mengetahui batas keamanan pemberian kreditkepada perusahaan yang bersangkutan. Para investor atau pemilikperusahaan akan mendapatkan manfaat penggunaan modal asing atauhutang karena mendapatkn tambahan dana tanpa harus kehilangankendali terhadap perusahaan.Pada keadaan perusahaan akan mendapatkan laba atau tingkatrentabilitas ekonomi lebih besar daripada tingkat bunga modal asingakan lebih menguntungkan bagi pemilik untuk menggunakan modalasing. Pada situasi perekonomian yang membaik, perusahaan yangmempunyai tingkat leverage yang tinggi akan mendapat keuntunganyang tinggi, tetapi dalam perekonomian yang memburuk akanmemperoleh resiko kerugian yang besar.Rasi-rasio leverage dihitung dengan dua cara. Pertama, resiko hutangdiukur dari sudut laporan laba rugi perusahaan, yaitu seberapa banyakbeban tetap yang dapat terdiri atas pokok pinjaman ditambah bunga,mampu ditutup oleh laba operasi. Kedua, data neraca diamati dandigunakan oleh perusahaan.

Total Debt to Total Asset RatioTotal Debt to Total Asset Ratio adalah rasio yang membandingkanantara total hutang dengan total aktiva.

Total Debt to Total Asset Ratio = Total hutang / Total aktiva x 100%d. Rasio ProfitabilitasRasio ini menunjukkan kemampuan perusahaan untuk mendapatkan labadari setiap penjualan yang dilakukan.1. Gross Profit MarginMerupakan rasio antara laba kotor yang diperoleh perusahaan dengantingkat penjualan yang dicapai pada periode sama.Gross Profit Margin = Laba kotor / Penjualan x 100%2. Operating Margin RatioSelisih antara net margin ratio yang menunjukkan presentase yangtersisa untuk menutup harga pokok penjualan dan biaya operasi.Operating ratio ini mencerminkan tingkat efisiensi perusahaan.

Operating Margin Ratio = Laba usaha / Penjualan x 100 %3. Net Earning Power ratio ( Rate of return on Investment / ROI )Rasio yang menunjukkan kemampuan dari modal yang diinvestasikandalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan neto.BALANCE SCORE CARD DAN ANALISIS SWOT SEBAGAI ALTERNATIF UNTUK MENGUKUR KINERJA (2) (1)Add To Collection2.6KReads8Readcasts2Embed Views

Published byAchmad Safarie

Top of Form

Bottom of FormTIP Press Ctrl-F to search anywhere in the document.Info and RatingCategory:Uncategorized.

Rating:

Upload Date:01/29/2011

Copyright:Attribution Non-commercial

Tags:This document has no tags.

Flag document for inapproriate contentMore From This User

1 p.

Ayat Qur'anAchmad Safarie25 Reads

7 p.

Diet to Prevent Herpes OutbreaksAchmad Safarie83 Reads

1 p.

Questions Reading PoemAchmad Safarie43 ReadsRelated

18 p.

Sistem Informasi Manajamen Dalam an Teknologi Informasi Di DuniaAyu Diarozi1620 Reads

40 p.

Metil Kak NinaDaijiro_Adhi_6192307 Reads

12 p.

Balance ScorecardMsr A 8247 ReadsLeave a CommentTop of FormYou must be logged in to leave a comment.SubmitCharacters: 400Bottom of FormAbout About Scribd Blog Join our team! Cont