1

MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD UNTUK MENINGKATKAN KINERJAKelas 8G – Kelompok VI:

(04) Anak Agung Adi Prasetya

(05) Arga Jaya Dwiputra

(12) Dwi Erie Setiawan

(16) I Komang Adi Saputra

(17) Imam Kurnia Anggoro

2

Konstituen Kota semakin peduli tentang pengukuran dan pengaturan kinerja dewan. Walaupun penggunaan

Balanced Scorecard (BSC) untuk manajemen kinerja telah dikenal luas, namun penggunaannya kurang dikenal

dalam kalangan dewan kota. Paper ini akan membahas adaptasi Balanced Scorecard untuk dewan kota. Tujuan

dari paper ini bukan untuk menyediakan dukungan empiris dalam penggunaan Balanced Scorecard namun untuk mempelajari penerapannya dalam administrasi

publik. Beberapa contoh implementasi di Amerika Serikat dan Inggris Raya juga disertakan.

3

PENDAHULUAN Lembaga-lembaga publik terus ditekan dalam beberapa tahun terakhir agar

menjadi ekonomis dan berorientasi kepada kepuasan pengguna. Pergeseran pandangan dari lembaga pemerintah menjadi berorientasi manajemen bisnis, organisasi tersebut harus melakukan banyak perubahan, kemudian menunjukkannya kepada dunia luar. Tekanan pada pemerintah di seluruh dunia telah memberi kontribusi kepada meningkatnya adopsi “manajemen dan pengukuran kinerja” yang berfokus pada program kinerja dan hasil layanan, serta pada “manajemen hasil”. Pemerintah jadi semakin bertanggung jawab pada hasil dan penggunaan dari uang pembayar pajak yang digunakan.

Lembaga-lembaga publik tidak dapat menggunakan nilai-nilai finansial sebagai dasar untuk mengukur kinerja organisasi. Diskusi kali ini akan membahas bagaimana pemerintah bisa mendapatkan keuntungan dari sistem manajemen strategis berdasarkan Balanced Scorecard. Kemudian membahas bagaimana Balanced Scorecard dapat memberikan hasil, proses, dan perubahan budaya yang lebih baik dalam organisasi pemerintah.

4

PENELITIAN MERCER CONSULTINGPenelitian Mercer didasarkan pada penilaian dan evaluasi rinci dari 39 kunci penentu kualitas hidup, yang dikelompokan kepada:

Lingkungan politik dan sosial

Lingkungan ekonomi

Lingkungan sosial-budaya

Kesehatan dan sanitasi

Sekolah dan Pendidikan

Pelayanan publik dan transportasi

Rekreasi

Barang Konsumen

Perumahan

Lingkungan alam

5

PENELITIAN MERCER CONSULTING Pada 2007, Zurich mendapatkan nilai 108, sedangkan Baghdad mendapatkan nilai 13,5

Penilaian kota dibandingkan dengan New York sebagai dasar, dengan nilai indeks 100.

Survei kualitas hidup ini meliputi 215 kota dan dilakukan oleh Mercer Consulting untuk membantu pemerintah dan swasta.

6

EXHIBIT 1: KOTA TERATAS DUNIA YANG MENAWARKAN KUALITAS HIDUP TERBAIK PADA 2008

Rank City Points

1 Zurich 108.0

2 Vienna 107.9

3 Geneva 107.9

4 Vancouver 107.6

5 Auckland 107.3

6 Dusseldorf 107.2

7 Munich 107.0

Kerangka BSC dapat membantu administrator kota untuk menyalurkan sumber daya mereka untuk tujuan yang paling penting dalam mencapai target yang diinginkan. Menariknya, meskipun beberapa kota di AS sudah menggunakan BSC untuk manajemen strategis, tidak satupun dari mereka berada diantara kota-kota teratas.

7

BALANCED SCORECARDBalanced scorecard adalah perencanaan dan manajemen

sistem strategis yang digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia

untuk menyelaraskan kegiatan usaha dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap tujuan strategis.

Dicetuskan oleh Robert Kaplan dan David Norton sebagai kerangka pengukuran kinerja yang menambahkan ukuran

kinerja strategis non-keuangan sebagai matrik tradisional untuk memberikan manajer dan eksekutif pandangan yang lebih

'seimbang' dari kinerja organisasi.

8

BALANCED SCORECARD Balanced scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis mereka dari perspektif pelanggan, pemegang saham dan karyawan. Sebuah balanced scorecard, yang ditunjukkan pada Exhibit 2, melihat tujuan dan pengukuran dari berbagai perspektif dan mencoba untuk membawa semua elemen bisnis bersama-sama dalam sebuah laporan manajemen tunggal.

Kelebihan Balanced scorecard: Memungkinkan pimpinan puncak untuk merumuskan dan

mengkomunikasikan strategi baru untuk lingkungan yang lebih kompetitif;

Menselaraskan tindakan karyawan dengan strategi dan tujuan organisasi;

Menyediakan manajemen dengan alat untuk memantau kemajuan dalam mencapai visi perusahaan.

9

EXHIBIT 2: THE BALANCED SCORECARD

10

BALANCED SCORECARD DI PEMERINTAHAN Tujuan keuangan sebuah perusahaan swasta adalah keuntungan, pertumbuhan, pangsa pasar, dan peningkatan nilai pemegang saham.

Dalam pemerintahan, struktur scorecard mengakui kenyataan bahwa profitabilitas mayoritas layanan pemerintah bukanlah kekuatan pendorong di balik alasan untuk menyediakan layanan. Bahkan, profitabilitas bukan merupakan bagian dari misi unit pemerintah. Sebuah organisasi publik bertujuan produktivitas dan efisiensi.

11

EXHIBIT 3: PENGGUNA BALANCED SCORECARD DI AMERIKA SERIKAT

Federal States Cities Counties

Defense Virginia San Diego Monroe

Energy Iowa Portland Fairfax

Commerce Maryland Charlotte Mecklenburg

Transportation Texas Seattle Santa Clara

Coast Guardian Minnesota Austin  

IRS Oregon Olathe  

Veterans Affairs Washington    

12

LANGKAH-LANGKAH DALAM IMPLEMENTASI Titik awal adalah pengembangan Pernyataan Misi (sekarang), Visi (masa depan), dan tanggapan layanan (Perencanaan Hasil).

Kesenjangan antara sekarang dan masa depan mengarah ke rencana aksi untuk mencapai visi.

Bagaimana kita ke masa depan melibatkan strategi. Strategi adalah hipotesis tentang apa yang mendorong keberhasilan organisasi.

Peta strategi mengarah kepada matriks. Lalu menetapkan target untuk masing-masing matriks.

Akhirnya, Target kemudian mendikte inisiatif strategis apa yang perlu diambil.

13

EXHIBIT 4: TIPE TEMA STRATEGIS DAN PERSPEKTIF

PerspektifPemerintahan

Yang Efektif

Peluang

Ekonomi

Kesehatan dan

EkonomiLingkungan

Pelanggan       

Proses Bisnis       

Keuangan       

Pembelajaran       

14

EXHIBIT 5: SCORECARD GENERIK

Perspektif Kepuasan

Pelanggan

Perspektif Kesiapan

Staf Terampil

Perspektif Proses Internal

Peningkatan Produktifitas

Perspektif Pendanaan

Keuangan

15

Untuk setiap tema strategis, tim BSC mengajukan rantai sebab dan akibat yang diyakini akan memberikan hasil yang diinginkan.

Rantai dipetakan ke dalam peta strategi, yang menggambarkan dan mengkomunikasikan strategi.

Peta Strategi adalah alat yang mampu menunjukkan peta jalan dalam satu halaman. Juga digunakan untuk mengembangkan dan mengkaji strategi serta memastikan keselarasan sumber daya.

Peta Strategi memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi proses internal yang mendorong kesuksesan dan menyelaraskan investasi pada sumber daya manusia, modal organisasi dan teknologi untuk menciptakan dampak maksimum.

16

EXHIBIT 6: CONTOH PETA STRATEGI Strategi dari perspektif anggaran:

Sistem informasi manajemen yang lebih baik Pengelolaan Anggaran Penyelarasan anggaran dan siklus keuangan

Hal ini mengarah pada faktor-faktor dari perspektif internal. Faktor-faktor tersebut meliputi: Memastikan kualitas pelayanan melalui pemantauan Memberikan intervensi yang tepat pada waktu yang tepat

Kemudian, menyebabkan tindakan dari sudut pandang pelanggan, yang dapat mencakup: Menjaga kepuasan pelanggan Pelayanan

17

EXHIBIT 6: CONTOH PETA STRATEGISetelah menetapkan Strategi untuk mencapai Visi, langkah berikutnya adalah menentukan ukuran kinerja dan target.

Setiap target diukur dengan menggunakan metode standar seperti survei atau pengumpulan data.

Langkah terakhir, mengembangkan inisiatif strategis. Apa yang harus dilakukan untuk mencapai target.

18

EXHIBIT 7: CONTOH DASAR STRATEGI INISIATIFStrategic Area Strategic Objective Trend / Issue Measurement

Memperbaiki jalan setiap 3 tahun

Menyiapkan dana yang akan digunakan setiap tahun

Menggunakan dana yang sudah disediakan

Tentukan dana yang tersedia dalam rencana

Melaksanakan diklat untuk pegawai

1) Memanggil pengajar

2) Menyiapkan dana untuk pelatihan

3) Joint Workshop dengan lembaga lain

Menyiapkan dana untuk pelatihan

Tentukan kebutuhan anggaran yang akan digunakan untuk pelatihan

Meningkatkan daya tarik kota

1) Mendorong keterlibatan swasta

2) Mengembangkan halaman web

3) Mengembangkan zona wisata

Mempertahankan rencana induk

Peningkatan aset kota

19

EXHIBIT 8: STRATEGIC TARGET

Focus Area Hasil 2005 Hasil 2006 Hasil 2007 Sasaran Komentar

KEUANGAN          

Klaim kompensasi pekerja berdasarkan persentase dari City Payroll

1,53% 1,60% 1,01% <1,50%  

KARYAWAN          

Tingkat kepuasan pekerja dengan pekerjaannya

68,00% NA NA 80,00%Internal survei tidak diadakan pada 2007

OPERASIONAL          

Tingkat turnover 10,00% 9,98% 9,10% <10,00%  

Tingkat turnover termasuk pensiun reguler

8,00% 7,53% 7,70% <8,00%  

20

PENGGUNAAN BALANCED SCORECARDBanyak organisasi sekarang menggunakan Balanced Scorecard untuk:Merumuskan dan memperbaiki strategi;Mengkomunikasikan strategi dan prioritas di seluruh organisasi;

Tujuan strategis tersambung ke target jangka panjang dan anggaran;

Memantau kemajuan dan memperkenalkan inisiatif untuk meningkatkan kinerja.

21

EXHIBIT 9: CONTOH BALANCED SCORECARD PADA SUATU PEMERINTAH KOTA

22

EXHIBIT 9: CONTOH BALANCED SCORECARD PADA SUATU PEMERINTAH KOTA Dengan Cascading, organisasi dapat membuat BSC dalam tiga cara: alat ukur, sistem manajemen strategis, dan bantuan komunikasi.

Memproduksi serangkaian Scorecard yang meliputi seluruh organisasi memastikan efektivitas maksimum dari sistem scorecard.

Pada intinya, scorecard adalah sistem pengukuran. Hasil pada tujuan dan ukuran pelacakan membantu mengukur efektivitas dalam memenuhi strategi dewan.

Organisasi dapat membuat sistem manajemen strategis dengan menghubungkan scorecard untuk kompensasi dan perencanaan, tinjauan manajemen dan proses lainnya.

23

EXHIBIT 10: CASCADING SCORECARD

24

EXHIBIT 10: CASCADING SCORECARDScorecard juga dapat berfungsi sebagai alat komunikasi. Dengan memberikan scorecard bagi setiap karyawan dalam organisasi akan menyadarkan tentang visi dewan, strategi, dan ukuran keberhasilan.

Untuk memaksimalkan efektivitas scorecard dewan harus menyelaraskan kinerja karyawan individu dengan strategi keseluruhan. Idenya adalah untuk memberikan setiap karyawan berkesempatan untuk menunjukkan bagaimana tindakan mereka setiap hari dapat mempengaruhi pencapaian strategi perusahaan.

25

PRINSIP-PRINSIPCASCADING Prinsip-prinsip berikut akan memudahkan organisasi dengan baik dalam upaya Cascading nya:

1. Mulailah dengan rencana (bisnis) yang mengandung visi, misi, strategi, proses, tujuan, inisiatif dan biaya. Perkembangan BSC merupakan aktivitas yang dapat dimanfaatkan untuk perencanaan

2. Brainstorm Key Performance Measures dan membuat daftar kinerja secara luas untuk setiap tujuan

3. Akuntabilitas yang tetap

4. Ulasan Proses Kunci

5. Pengelompokan menjadi perspektif

26

MASALAH IMPLEMENTASI1. Pelaksanaan BSC membutuhkan tingkat komitmen Organisasi yang tinggi;

2. Terdapat isu manajemen perubahan dalam arti bahwa Pimpinan Tertinggi mungkin tidak melihat manfaat apapun bagi mereka;

3. Karena implementation meningkatkan visibilitas dan akuntabilitas, latihan dapat membuat ketakutan di antara mereka yang peduli;

4. Layanan sektor publik memiliki perspektif yang lebih kompleks untuk dipertimbangkan daripada organisasi sektor swasta dan ada bahaya bahwa organisasi hanya akan menekan pengukuran yang ada ke dalam kerangka ‘off the shelf’;

5. Keberhasilan pendekatan didasarkan pada organisasi yang memiliki visi yang jelas dan tujuan strategis;

6. Scorecard dapat mendorong fokus pada ada tujuan jangka pendek daripada mendorong inovasi dan transformasi;

27

MASALAH IMPLEMENTASI7. Pengguna harus melakukan upaya untuk memastikan bahwa staf tidak

melihat scorecard sebagai proyek pengukuran;

8. The balanced scorecard relatif sederhana untuk dilaksanakan jika organisasi memiliki visi yang jelas, misi dan strategi pada tempatnya. Hal ini tidak penting dalam metodologi dan mudah digunakan di semua tingkatan. Ada implikasi sumber daya minimal untuk melaksanakan scorecard;

9. Data diambil dari laporan Business Intelligence ‘Building and Realigning the Balance Scorecard Research Survey 2001” yang mendapat tanggapan dari lebih dari 200 organisasi publik dan swasta menunjukkan bahwa 42% responden mengatakan pelaksanaan dilakukan selama 4-6 bulan. Artinya, pelaksanaannya memakan waktu. Seringkali dibutuhkan sekitar 32 minggu untuk menerapkan BSC.

10. Yang paling penting, pengukuran kinerja itu sendiri tidak menyelesaikan apa-apa. Sistem pengukuran harus disertai dengan strategi dan inisiatif. Karena alasan ini tingkat adopsi mungkin lambat.

28

TERIMA KASIH

29