using the balanced scorecard

22
MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD UNTUK MENINGKATKAN KINERJA DEWAN DAERAH Kelas 8G Kelompok VI: 1. Anak Agung Adi Prasetya (04) . Arga !aya "#iputra (0$) %. "#i &rie 'etia#an (1) 4. I Komang Adi 'aputra (1 ) $. Imam Kurnia Anggoro (1 ) Diploma IV Akuntansi Kurikulum Khusus Sekolah Tini Akuntansi Neara

Upload: imam-kurnia-anggoro

Post on 07-Oct-2015

13 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

Konstituen Kota semakin peduli tentang pengukuran dan pengaturan kinerja dewan. Walaupun penggunaan Balanced Scorecard (BSC) untuk manajemen kinerja telah dikenal luas, namun penggunaannya kurang dikenal dalam kalangan dewan kota. Paper ini akan membahas adaptasi Balanced Scorecard untuk dewan kota. Tujuan dari paper ini bukan untuk menyediakan dukungan empiris dalam penggunaan Balanced Scorecard namun untuk mempelajari penerapannya dalam administrasi publik. Beberapa contoh implementasi di Amerika Serikat dan Inggris Raya juga disertakan.

TRANSCRIPT

MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARDUNTUK MENINGKATKAN KINERJA DEWAN DAERAH

Kelas 8GKelompok VI:

1.Anak Agung Adi Prasetya (04)2.Arga Jaya Dwiputra (05)3.Dwi Erie Setiawan (12)4.I Komang Adi Saputra (16)5.Imam Kurnia Anggoro (17)

Diploma IV Akuntansi Kurikulum KhususSekolah Tinggi Akuntansi Negara

AbstrakKonstituen Kota semakin peduli tentang pengukuran dan pengaturan kinerja dewan. Walaupun penggunaan Balanced Scorecard (BSC) untuk manajemen kinerja telah dikenal luas, namun penggunaannya kurang dikenal dalam kalangan dewan kota. Paper ini akan membahas adaptasi Balanced Scorecard untuk dewan kota. Tujuan dari paper ini bukan untuk menyediakan dukungan empiris dalam penggunaan Balanced Scorecard namun untuk mempelajari penerapannya dalam administrasi publik. Beberapa contoh implementasi di Amerika Serikat dan Inggris Raya juga disertakan.

Lembaga-lembaga publik terus ditekan dalam beberapa tahun terakhir agar menjadi ekonomis dan berorientasi kepada kepuasan pengguna jasa. Pergeseran pandangan dari departemen pemerintah menjadi berorientasi manajemen bisnis, organisasi yang dipilih harus melakukan banyak perubahan kemudian menunjukkannya kepada dunia luar. Tekanan pada pemerintah di seluruh dunia telah memberi kontribusi kepada meningkatnya adopsi manajemen dan pengukuran kinerja yang berfokus pada program kinerja dan hasil layanan, serta pada manajemen hasil. Secara khusus, Pemerintah Pusat dan Daerah menjadi semakin bertanggung jawab pada hasil dan penggunaan dari uang pembayar pajak yang digunakan untuk program dan layanan.Lembaga-lembaga publik, bagaimanapun juga, tidak dapat menggunakan nilai-nilai finansial sebagai dasar untuk mengukur dan mengendalikan kinerja organisasi. Artikel ini membahas bagaimana pemerintah bisa mendapatkan keuntungan dari sistem manajemen strategis berdasarkan Balanced Scorecard. Artikel ini membahas bagaimana Balanced Scorecard dapat memberikan hasil, proses, dan perubahan budaya yang lebih baik dalam organisasi pemerintah.Hal ini memberikan keuntungan kepada kota yang berusaha untuk meningkatkan peringkat mereka dalam survei oleh perusahaan seperti Mercer Consulting. Penelitian Mercer didasarkan pada penilaian dan evaluasi rinci dari 39 kunci penentu kualitas hidup, yang dikelompokan kepada: Lingkungan politik dan sosial (stabilitas politik, kriminalitas, penegakan hukum, dll) Lingkungan ekonomi (peraturan pertukaran mata uang, layanan perbankan, dll) Lingkungan sosial-budaya (sensor, pembatasan kebebasan pribadi, dll) Kesehatan dan sanitasi (obat-obatan dan pelayanan, penyakit menular, limbah, pembuangan limbah, polusi udara, dll) Sekolah dan Pendidikan (standar dan ketersediaan sekolah internasional, dll) Pelayanan publik dan transportasi (listrik, air, transportasi umum, kemacetan, dll) Rekreasi (restoran, teater, bioskop, olahraga dan rekreasi, dll) Barang Konsumen (ketersediaan makanan / konsumsi sehari-hari, mobil, dll) Perumahan (perumahan, peralatan rumah tangga, furniture, jasa pemeliharaan, dll) Lingkungan alam (iklim, catatan bencana alam)Pemeringkatan (pada 2007) didasarkan pada indeks penilaian, dimana Zurich mendapatkan nilai 108, sedangkan Baghdad mendapatkan nilai 13,5. Penilaian kota dibandingkan dengan New York sebagai dasar, dengan nilai indeks 100. Survei kualitas hidup ini meliputi 215 kota dan dilakukan oleh Mercer Consulting untuk membantu pemerintah dan perusahaan besar.

EXHIBIT 1: Kota Teratas Dunia Yang Menawarkan Kualitas Hidup Terbaik Pada 2008RankCityPoints

1Zurich108.0

2Vienna107.9

3Geneva107.9

4Vancouver107.6

5Auckland107.3

6Dusseldorf107.2

7Munich107.0

Source: Mercer ConsultingKerangka BSC dapat membantu administrator kota untuk menyalurkan sumber daya mereka untuk tujuan yang paling penting untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Secara khusus, itu akan berguna untuk memetakan faktor yang dipertimbangkan dalam survei Mercer ke BSC. Menariknya, meskipun beberapa kota di AS menggunakan BSC untuk manajemen strategis, tidak satupun dari mereka berada diantara kota-kota teratas.

Hal Utama Pada Balanced ScorecardBalanced scorecard adalah perencanaan dan manajemen sistem strategis yang digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan usaha dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap tujuan strategis. Dicetuskan oleh Robert Kaplan dan David Norton sebagai kerangka pengukuran kinerja yang ditambahkan ukuran kinerja strategis non-keuangan sebagai matrik keuangan tradisional untuk memberikan manajer dan eksekutif pandangan yang lebih 'seimbang' dari kinerja organisasi.Balanced scorecard telah berkembang dari penggunaan awal sebagai kerangka pengukuran kinerja sederhana menjadi perencanaan dan pengelolaan sistem strategis penuh. balanced scorecard yang baru, mengubah rencana strategis organisasi dari dokumen yang menarik tapi pasif ke dalam "marching orders" untuk organisasi setiap hari. Ini menyediakan kerangka kerja yang tidak hanya menyediakan pengukuran kinerja, tetapi membantu perencana mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dan diukur. Hal ini memungkinkan para eksekutif untuk benar-benar menjalankan strategi mereka."Balanced Scorecard" mengakui fakta bahwa eksekutif tidak fokus pada satu set langkah-langkah karena tidak ada ukuran tunggal yang dapat memberikan target kinerja yang jelas atau fokus perhatian pada daerah kritis dari bisnis. Balanced scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis mereka dari perspektif pelanggan, pemegang saham dan karyawan. Sebuah balanced scorecard, yang ditunjukkan pada Exhibit 2, menganggap tujuan dan pengukuran dari berbagai perspektif dan mencoba untuk membawa semua elemen bisnis bersama-sama dalam sebuah laporan manajemen tunggal.BSC menghipotesis bahwa pembelajaran dan pertumbuhan di antara karyawan menyebabkan proses internal yang lebih baik, yang pada gilirannya menyebabkan kepuasan pelanggan yang lebih baik dan hasil keuangan yang lebih baik pada akhirnya.Setelah implementasi, harus menghasilkan keseimbangan antara langkah-langkah eksternal bagi pemegang saham dan pelanggan dan langkah-langkah internal proses bisnis, inovasi, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Seperti beberapa akademisi menunjukkan, masalah dengan "balanced" score card adalah bahwa hal itu tidak seimbang dalam arti bahwa ia tidak memberitahu kita bagaimana langkah-langkah di scorecard harus dinilai. Dengan kata lain, scorecard tidak menentukan trade off antara langkah-langkah. Demikian pula, tidak ada hubungan kausal antara langkah-langkah dari empat perspektif. Sebaliknya, perspektif yang indpenden. Selanjutnya, ia gagal untuk memberikan hubungan antara pengukuran kinerja dan system insentif.Ide dari BSC adalah untuk menggambarkan bahan-bahan keberhasilan organisasi. Balanced Scorecard sekarang telah digunakan oleh perusahaan, pemerintah federal, pemerintah negara bagian dan lokal, lembaga non-profit dan beberapa perpustakaan.BSC diadopsi untuk banyak alasan: Hal ini memungkinkan pimpinan puncak untuk merumuskan dan mengkomunikasikan strategi baru untuk lingkungan yang lebih kompetitif Menselaraskan tindakan karyawan dengan strategi dan tujuan organisasi Menyediakan manajemen dengan alat untuk memantau kemajuan dalam mencapai visi perusahaan

Bukti Empiris Tentang Efektivitas Balanced ScorecardSementara scorecard ini dirancang untuk digunakan sektor swasta, penggunaan oleh sektor publik telah cukup luas. Sekarang bahkan telah meluas ke berbagai pengguna sektor publik mulai dari kabupaten kecil hiingga daerah besar dan dewan metropolitan. Model ini sama-sama banyak digunakan di sektor swasta antara organisasi yang beragam seperti Johnson dan Johnson Medis dan Royal Bank of Canada. Sebuah survei yang dilakukan oleh Institut Internasional Perbankan dan Jasa Keuangan, Leeds University Business School mengungkapkan bahwa 15% dari perusahaan-perusahaan swasta menerapkan metodologi Balanced Scorecard. Di antara perusahaan Inggris terbesar angka ini meningkat menjadi 30%.EXHIBIT 2: The Balanced Scorecard

Mengingat meningkatnya penggunaan BSC dalam usaha sektor publik, adalah relevan untuk meninjau bukti efektivitas BSC di PSU. Sementara banyak organisasi sektor swasta telah berhasil menerapkan BSC untuk mencapai hasil yang sangat baik, organisasi sektor publik bisa saja menemukan isu-isu implementasi tambahan.

BSC di Kota dan Kabupaten DewanMisi pemerintah adalah tetap -tidak dapat diubah. Bagaimana mereka melakukan misi lah yang tidak tetap: ini merupakan strategi. Masalahnya adalah bagaimana jika ada beberapa strategi yang dikejar sekaligus? Bagaimana kita akan tahu apakah hal ini terjadi? Sebuah kerangka tunggal untuk strategi diperlukan untuk memenuhi tantangan. Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis (bukan hanya sistem pengukuran) yang memungkinkan organisasi untuk mengklarifikasi visi dan strategi mereka dan menerjemahkannya ke dalam tindakan. Ketika sepenuhnya dikerahkan, balanced scorecard mengubah perencanaan strategis dari latihan akademis ke pusat saraf suatu perusahaan. Manfaat yang paling penting dari BSC adalah bahwa hal itu memungkinkan pimpinan puncak untuk merumuskan hipotesis sebab-akibat dan menyelaraskan semua orang untuk strategi dalam kerangka tunggal. Balanced scorecard meningkatkan visibilitas kegiatan pemerintah, memfasilitasi umpan balik, dan mendukung akuntabilitas.Dewan Kota tidak diragukan lagi berbeda dari perusahaan dalam hal tujuan dan sasaran. Namun demikian, adalah mungkin untuk memetakan fitur dari perusahaan swasta pada organisasi publik. Para pemangku kepentingan dalam perusahaan adalah pemegang saham, pelanggan, manajer dll Demikian pula, dalam kasus organisasi publik, para pemangku kepentingan adalah pembayar pajak, legislator dll.Dewan kota merenungkan dalam menerapkan BSC perlu mendefinisikan empat perspektif BSC dalam konteks kota. Perspektif keuangan, misalnya, selalu merupakan garis atas atau perspektif bottom line di sektor swasta, lokasinya di BSC untuk aplikasi pemerintah mencerminkan realitas lingkungan di mana berfungsi. Misalnya, "top line" Perspektif Keuangan akan menunjukkan bahwa kegiatan tertentu atau program, yang tidak menguntungkan, dan tidak memberikan kontribusi terhadap laba harus dihentikan.Dalam aplikasi pemerintahan, struktur scorecard mengakui kenyataan bahwa profitabilitas kebanyakan layanan pemerintah bukanlah kekuatan pendorong di balik alasan untuk menyediakan layanan. Bahkan, profitabilitas bukan merupakan bagian dari misi unit pemerintah. Tujuan keuangan sebuah perusahaan swasta adalah keuntungan, pertumbuhan, pangsa pasar, dan peningkatan nilai pemegang saham. Sebuah organisasi publik, sebaliknya, bertujuan produktivitas dan efisiensi.Perspektif Keuangan, bagaimanapun, tetap sangat penting untuk sebuah kota di seluruh kegiatannya. Seharusnya mengukur dan mengidentifikasi layanan dengan harga yang baik, mendukung pemeliharaan posisi keuangan yang sehat, mengidentifikasi mekanisme pendanaan, dan mendukung akuntabilitas dan pertanggungjawaban penggunaan dana dalam Scorecards strategis di seluruh kota. Dalam lingkup Scorecard yang lebih terbatas seperti scorecard komunikasi (atau scorecard departemen) perspektif keuangan lebih mungkin untuk mengidentifikasi kebutuhan sumber daya tujuan spesifik dan mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mendukung proses internal dan keinginan pelanggan.Perspektif Proses internal mendorong kota untuk mengubah dan memperbaiki cara memberikan layanan, menentukan tujuan strategi terkait tertentu, dan mendorong penggunaan sumber daya produktif yang diarahkan untuk pencapaian misi dan visi kota. Perspektif ini berkaitan dengan tujuan strategis dan juga menekankan tidak hanya "bagaimana" tetapi juga "melalui tujuan apa" Kota mengejar area fokus yang diadopsi.Perspektif Pelanggan sebagai "top line" perspektif merupakan keberangkatan struktural dari Struktur Balanced Scorecard dari sektor swasta. Perspektif Pelanggan dalam posisi "top line" di scorecard mencerminkan fakta bahwa Kota adalah sebuah organisasi pelayanan dan biasanya harus berisi tujuan yang mewakili layanan strategis yang berhubungan dengan pelayanan terhadap warga.Perspektif the learning and Growth harus dirancang untuk mendukung tujuan dari ketiga perspektif lainnya. Perspektif ini mengidentifikasi kebutuhan Kota untuk memastikan bahwa keterampilan karyawan dan kemampuan teknologi memungkinkan tindakan strategis yang sukses. The learning and Growth juga menunjukkan jenis pelatihan, keterampilan, dan teknologi yang diperlukan untuk membawa organisasi ke depan.Tidak ada kepastian apakah jumlah atau jenis perspektif yang sama akan dipilih. Dewan Kota Dundee, Skotlandia, misalnya, memilih lima perspektif -Animo masyarakat, pelanggan pribadi, perbaikan terus-menerus, keuangan dan bisnis internal. Namun demikian, adalah mungkin untuk menyingkat langkah-langkah ke dalam empat perspektif. Selanjutnya, manajer akan lebih nyaman dalam menangani sejumlah kecil langkah-langkah prioritas tinggi.Banyak departemen federal, pemerintah negara bagian dan dewan kota di Amerika Serikat dan di tempat lain telah mengadopsi BSC untuk manajemen strategis. Exhibit 3 menyediakan daftar pengguna BSC di AS.

EXHIBIT 3: Pengguna Balanced Scorecard di Amerika SerikatFederalStatesCitiesCounties

DefenseVirginiaSan DiegoMonroe

EnergyIowaPortlandFairfax

CommerceMarylandCharlotteMecklenburg

TransportationTexasSeattleSanta Clara

Coast GuardianMinnesotaAustin

IRSOregonOlathe

Veterans AffairsWashington

Source: Balanced Scorecard Institute

Langkah-Langkah Dalam ImplementasiTitik awal dalam latihan adalah pengembangan Pernyataan Misi (sekarang), Visi (masa depan), dan tanggapan layanan (Perencanaan Hasil). Kesenjangan antara sekarang dan masa depan mengarah ke rencana aksi untuk mencapai visi. Bagaimana kita ke masa depan melibatkan strategi. Strategi adalah hipotesis tentang apa yang mendorong keberhasilan organisasi.Banyak kota di dunia mungkin tidak memiliki misi atau pernyataan visi sama sekali. Hal ini diperlukan untuk secara resmi mengartikulasikan visi dan misi kepada semua. Pernyataan misi, misalnya, bisa untuk "Meningkatkan nilai-nilai masyarakat Kota dengan mempromosikan lingkungan yang bersih, aman, berpendidikan dan bagi semua warga negara."Mengembangkan pernyataan visi merupakan langkah penting karena membutuhkan persetujuan dari semua. Kota Rockwall, Texas, Amerika Serikat, mengembangkan pernyataan visi seperti di bawah ini setelah mengubah ulang strategi:Pada 2022, Rockwall adalah sebuah komunitas yang: Memiliki sistem transportasi, yang menawarkan rasa aman, gerakan yang efisien dengan tetap menghormati dan memperkuat karakter masyarakat; Memberikan kesempatan liburan yang cukup, termasuk kegiatan pasif dan aktif rekreasi, dan fasilitas, termasuk seni budaya dan pertunjukan; Memiliki pusat kota bersejarah yang bersemangat yang menarik warga dan pengunjung; Mengoptimalkan pada kedekatan ke Danau Ray Hubbard; Menawarkan pendidikan berkualitas untuk semua; Memiliki lingkungan yang stabil, terencana dan aman terhubung satu sama lain dan dengan bisnis yang melayani mereka; dan Memiliki iklim bisnis yang stabil dan beragam kontribusi terhadap basis ekonomi yang kuat.

Kota Charlotte, North Carolina, Amerika Serikat, mendefinisikan visi sebagai berikut:Charlotte akan menjadi: Kota besar paling aman di Amerika paling makmur bagi semua warga negara Sebuah kota denga lingkungan besar Kota utama untuk mengintegrasikan penggunaan lahan dan pilihan transportasi Sebuah kota kepedulian terhadap lingkungan

Kota Charlotte telah memiliki tradisi panjang pengukuran kinerja untuk layanan kota, setelah dilembagakan pada tahun 1972. Pada tahun 1994, Kota mulai mengimplementasi dari Balanced Scorecard, model manajemen kinerja yang menantang organisasi untuk mengevaluasi keberhasilan dan prestasi di empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.Pada tahun 1996, Kota Charlotte telah mengembangkan Balanced Scorecard pertama, Scorecard Perusahaan. Sejak itu, Kota Charlotte telah dilantik ke dalam Balanced Scorecard Collaborative Hall of Fame. Kantor Anggaran & Evaluasi bertanggung jawab untuk mengelola proses perencanaan strategis Kota, yang meliputi mengembangkan Scorecard Charlotte. Manajemen kinerja Charlotte dan pendekatan perencanaan strategis terdiri dari mengidentifikasi strategi organisasi berdasarkan Dewan Kota Focus Area, menerjemahkan dan mengkomunikasikan strategi melalui Scorecard Perusahaan (mengembangkan tujuan dan ukuran perusahaan), menerapkan strategi seperti yang dijelaskan oleh rencana strategis Area Fokus rencana bisnis dan Unit Usaha Utama dan Dukungan unit Bisnis.Dewan Kota sering memulai proses dengan identifikasi tema kunci keadilan sosial yang harus pelayanan dan strategi berikan kontribusi. Tema-tema ini misalkan tentang kesenjangan kesehatan, keselamatan publik, pembangunan ekonomi dll. Tema strategis berasal dari visi dan penilaian.Proses peninjauan dapat dilakukan dalam dua langkah: Departemen dapat diundang untuk memberikan gambaran tentang tujuan layanan dan hubungan mereka dengan dimensi scorecard, termasuk tema keadilan sosial. Dewan dapat mengidentifikasi tujuan atau target tentang mana informasi lebih lanjut dapat dicari. Tahap kedua bisa dalam bentuk pertemuan berikutnya dari Dewan, dimana departemen layanan dapat diminta untuk memberikan informasi lebih lanjut tentang isu-isu spesifik, tujuan atau target yang berkaitan dengan prioritas keadilan sosial, termasuk untuk perbaikan.

Hasil dari latihan ini adalah peta strategi. Peta Strategi memberitahu kita di mana kita akan pergi dan mengapa; Scorecard menjelaskan seberapa baik kita lakukan dan memberikan bimbingan untuk kedepannya; dan Anggaran memberitahu bagaimana kita mengalokasikan sumber daya.Peta Strategi mengarah ke metrik seperti siklus pengurangan waktu, rating persetujuan pelanggan, keterampilan yang tersedia, dll. Langkah selanjutnya adalah menetapkan target untuk masing-masing metrik. Target kemudian mendikte inisiatif strategis apa yang perlu diambil.

Exhibit 4 dan 5 menunjukkan beberapa tipe tema strategis dan perspektif serta secara keseluruhan, scorecard generik.EXHIBIT 4: Tipe Tema Strategis dan perspektifPerspektifPemerintahan Yang EfektifPeluang EkonomiKesehatan dan EkonomiLingkungan

Pelanggan

Proses Bisnis

Keuangan

Pembelajaran

EXHIBIT 5: Scorecard GenerikPerspektif Kepuasan Pelanggan

Perspektif Proses Internal Peningkatan ProduktifitasPerspektif Kesiapan Staf Terampil

Perspektif Pendanaan Keuangan

Untuk setiap tema strategis, tim BSC mengajukan rantai sebab dan akibat yang diyakini akan memberikan hasil yang diinginkan. Rantai dipetakan ke dalam peta strategi. Peta Strategi menggambarkan dan mengkomunikasikan strategi. Peta Strategi adalah alat yang mampu menunjukkan peta jalan dalam satu halaman. Peta strategi dapat digunakan untuk mengembangkan dan mengkaji strategi serta memastikan keselarasan sumber daya. Peta strategi dapat diproduksi di tingkat organisasi, departemen atau proyek. Peta Strategi memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi proses internal yang mendorong kesuksesan dan menyelaraskan investasi pada sumber daya manusia, modal organisasi dan teknologi untuk menciptakan dampak maksimum.Salah satu contoh peta strategi untuk kesehatan dan sosial ditunjukkan pada Exhibit 6. Peta Strategi mendefinisikan hubungan sebab dan akibat yang dapat dilihat dari peta strategi tersebut. Hasil yang diinginkan adalah hidup warga yang lebih lama, lebih sehat, dan mandiri. Faktor kunci agar hasil akhir ini dapat sukses dari masing-masing perspektif (yaitu Pelanggan, proses internal dan pembelajaran dan pertumbuhan) teridentifikasi dan hubungan antar faktor kunci ditetapkan.

Dari sumber yang didapatkan, faktor kunci dari perspektif pembelajaran dan pengembangan untuk sukses dapat mencakup:

EXHIBIT 6: Contoh Peta Strategi Kesehatan dan Sosial Ekonomi

Faktor dari perspektif anggaran: Sistem informasi manajemen yang lebih baik Pengelolaan Anggaran Penyelarasan anggaran dan siklus keuangan

Hal Ini mengarah pada faktor-faktor dari perspektif internal. Faktor-faktor tersebut meliputi: Memastikan kualitas pelayanan melalui pemantauan Memberikan intervensi yang tepat pada waktu yang tepat dll

Kemudian, menyebabkan tindakan dari sudut pandang pelanggan, yang dapat mencakup: Merawat intensif pasien untuk jangka waktu yang tepat Perawatan untuk orang tua di rumah bila memungkinkanLangkah berikutnya dalam proses ini adalah menentukan ukuran kinerja dan target. Untuk setiap tema / hasil yang diinginkan, tim BSC menjelaskan bagaimana hal ini akan mengetahui bagaimana tujuan tersebut tercapai. Setiap target diukur dengan menggunakan metode standar seperti survei, pengumpulan data dll. Kepuasan pelanggan, misalnya, dapat diukur dengan menggunakan survei dan / atau pengumpulan data sedangkan produktivitas modal dapat diukur dengan menggunakan data yang dikumpulkan dari sumber-sumber yang tepat.Langkah terakhir adalah mengembangkan inisiatif strategis untuk pengembangan. Exhibit 7 menyajikan daftar inisiatif strategis yang dapat dewan pilih.

Pengembangan ScorecardKota Olathe, Kansas, Amerika Serikat, misalnya, mengembangkan Balanced Scorecard Program Pengukuran Kinerja pada tahun 2004 untuk membantu proses tercapainya sasaran strategis, mempromosikan perbaikan terus-menerus dalam efisiensi, pelayanan yang lebih baik dan hasil yang lebih baik untuk uang pajak yang diinvestasikan. Langkah-langkah yang termasuk dalam scorecard memungkinkan para manajer untuk memonitor hasil program dari empat perspektif: Keuangan Pelanggan Operasional Karyawan

Landasan Balanced Scorecard adalah delapan "Key Result Area" (KRA). Tujuh dari KRA tersebut berasal dari Rencana Strategis Masyarakat. Antara lain, Transportasi, Keamanan Publik, Downtown, Keberlanjutan Ekonomi, Kehidupan yang Aktif, Pelayanan Publik dan Keanekaragaman. KRA yang kedelapan, Bantuan Pemberian Pelayanan, ditambahkan untuk mencerminkan pentingnya layanan dukungan internal.Pada awal tahun 2008, City Leadership Team berkumpul untuk meninjau lebih dari 200 indikator baru dan dipilih satu set 10 indikator yang jika dilihat secara bersama-sama, akan memberikan hasil terbaik untuk kesehatan dan kesejahteraan Kota. Selain itu, Tim tersebut mengidentifikasi 4 indikator yang dianggap kunci keberhasilan jangka panjang.

EXHIBIT 7: Contoh Dasar Strategi Inisiatif

EXHIBIT 8: Target Strategis: Merekrut, Mengembangkan dan Mempertahankan Produktifitas, Kualitas PekerjaArea FokusHasil 2005Hasil 2006Hasil 2007SasaranKomentar

KEUANGAN

Klaim kompensasi pekerja berdasarkan persentase dari City Payroll1,53%1,60%1,01%