PENGANTAR MANAJEMEN KUALITAS

“Balanced Scorecard”

Kelompok 4

122141025 Bimo Satrio Aryotejo122141052 Elza Rati Ekomuharini122141059 Fernando Tanzil122141082 Kadek Iran Wibowo122141034 Krisna Sagita Juarga122141159 Yudhi Hermawan

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PASCASARJANA

UNIVERSITAS TRISAKTI 2016

Nilai : 87Dosen : Prof. Syamsir Abduh

Balance Scorecard Suatu alat manajemen kinerja

(performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat

Dengan tidak hanya berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai

Mengapa Balance Scorecard?

Sebagai alat untuk mengkomunikasikan strategi di antara para stakeholders dari sebuah organisasi yaitu pihak manajemen, karyawan, shareholders, pelanggan, komunikasi lingkungan

Memungkinan organisasi untuk memetakan smua faktor utama yg ada dalam organisasi tersebut

Mengaitkan strategi dengan kinerja organisasi/ performance

Memiliki konsep sebab akibatMembantu proses penyusunan anggaran

Elemen Dalam Balance Scorecard(OMTI)

ObjectivesSetiap sudut pandang / tema akan diidentifikasi tujuannya yang mewakili hasil yang diharapkan secara singkat & jelas. MeasuresRelevan untuk mencapai tujuan sosial terhadap pembangunan berkelanjutan. Penerjemahaan dari tujuan ke pengukuran merupakan tahap terpenting dalam merumuskan tujuan ke dalam unit informasi yang dapat dikelola dan terukur. Yang akan memfasilitasi evaluasi dari kondisi pengembangan berkelanjutan atau seberapa baik sebuah organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

TargetsSetelah hasil pengukuran ditentukan, akan dipilih untuk mewakili setiap pengukuran hasil yang bisa dicapai pada keadaan saat itu, sumberdaya yang ada serta waktu yang tersedia InitiativesJika kita ingin mencapai target performa, inisiatif, program yang relevan, action plan, atau project harus ditetapkan jangka waktu yang relevan

OMTI menyediakan beberapa mekanisme untuk memastikan strategi atau tujuan telah diterjemahkan kedalam rencana operasional atau langkah demi langkah proyek. Walau semua element diterima sebagai brenchmarks untuk memeriksa performa berkelanjutan

Perspektif Balanced Scorecard Kata “Balanced”(berimbang)

yang memiliki arti keseimbangan diantara 4 perspektif dalam BSC yang mencakup:1. Perspektif Keuangan2. Perspektif Pelanggan3. Perspektif Proses Bisnis

Internal4. Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan Terkait dengan penyusunan

BSC, 4 perspektif ini berfungsi sebagai peta dimana kita akan memfokuskan strategi yang relevan tiap bagian

Perspektif Keuangan Pendekatan keuangan dibagi menjadi 2:

1. Jangka pendek2. Jangka panjang

Jangka Pendek strategi peningkatan produktivitas agar lebih optimal. Contoh : pengurangan belanja tunai, meminimalisasi jumlah

produk cacat, peningkatan utilisasi aset dengan mengelola kapasitas aset yang ada.

Jangka Panjang Growing Strategy meliputi (Peningkatan pendapatan dan nilai bagi pelanggan). Contoh : Peningkatan pendapatan dapat berupa inovasi

produk, penggalian segmen pasar yang baru, dan rekanan bisnis yang baru.

Contoh : peningkatan nilai bagi pelanggan dapat berupa keuntungan yang didapatkan pelanggan seperti perbaikan sistem pelayanan dan perpanjangan waktu garansi.

Perspektif Pelanggan Perspektif Pelanggan Mengetahui output/nilai produk atau jasa

pelayanan kita di mata masyarakat. Karena pelanggan merupakan salah satu kunci keberhasilan sebuah

perusahaan maka perusahaan harus menyadari apabila ada output negatif dari masyarakat, dan harus segera mengambil tindakan agar dapat memperbaiki kinerja.

Untuk mengetahui hal tersebut dapat dilakukan pengukuran pada nilai seperti : kepuasan pelanggan atau reputasi perusahaan di masyarakat umum.

Ada 3 pendekatan yang dapat dilakukan perusahaan agar pelanggan dapat menilai perusahaan kita dengan baik, yaitu: Pendekatan Product Leadership

Selalu menciptakan produk unggulan dan terus berinovasi. Pendekatan Operational Excellence

Membuat produk-produk yang dirancang seekonomis mungkin. Pendekatan Customer Intimacy

Memproduksi produk yang bersifat tidak massal atau spesial.

Perspektif Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal merupakan serangkaian aktivitas yang ada dalam

bisnis kita secara internal yang sering di sebut dengan rantai nilai (value chain).

Dalam perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa, pada umumnya value chain terdiri dari :1. Pengembangan produk (Develop New Product)2. Produksi (Product Manufacturing)3. Penjualan dan marketing (Sell and Marketing)4. Distribusi (Product delivery) 5. Layanan purna jual (After sales service)6. Keamanan dan kesehatan lingkungan (Environment safety and

healty)

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini berfokus pada sumber daya khususnya sumber daya manusia yang ada di dalam organisasi. Perspektif ini berurusan dengan pengembangan sumber daya manusia, agar masing-masing menjadi karyawan yang kompeten yang mana akhirnya akan menghasilkan kinerja yang prima bagi organisasi

Ada 3 kategori utama yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini, yaitu :1. Kompetensi karyawan2. Daya dukung teknologi3. Budaya, motivasi dan penghargaan

Contoh Penerapan 4 perspektif

10 Langkah analisa BSC

Keunggulan

Komprehensif : Memperluas perspektif sebelumnya yang terbatas hanya pada perspektif keuangan, menjadi tiga perspektif yaitu, costumer, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran.

Koheren : Membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis.

Terukur : Semua sasaran strategis ditentukan ukurannya baik untuk sasaran strategis perspektif keuangan maupun perspektif non keuangan.

Seimbang : Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.

merupakan instrumen penerjemah visi misi perusahaan

Kelemahan Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat

sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk meng-update ukuran untuk mencocokkan dengan perubahan strategi. Hasilnya perubahan masih menggunakan ukuran yang berbasis strategis lama

Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard

Tidak berpengaruh terhadap gaji karyawan

Manfaat Balance ScorecardAdapun manfaat Balanced Scorecard (BSC) bagi organisasi atau perusahaan menurut  Kaplan dan Norton (Gultom, 2009), antara lain :  Mengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh

organisasi. Menyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi

organisasi. Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan

anggaran tahunan, Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi, Melaksanakan peninjauan strategi secara periodik, Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki

strategi.

Contoh Kasus

PT. X merupakan perusahaan asuransi yang cukup lama berkecimpung dalam dunia asuransi itu ditandai dengan umur yang sudah mencapai 156 tahun. Dalam hal pengambangan SDM perusahan x juga memiliki visi dan misi serta strategi organisasi yang melakukan identifikasi masalah-masalah dalam menerapan kinerja manajemen perusahaan.

PT. XPERFORMANCE ENHANCEMENT EVALUATION AND

MENTORINGRENCANA TINDAKAN TRIWULAN II / 2015

Nama : BARON Kantor Cabang : JAKARTA TIMURKelas : 1Kanwil : UTAMAPeriode : 1 Januari s/d 31 Desember 2015 VISI1. Menjual Total 95 Milyar premi NB.PP dan 25 Milyar premi NB.PK untuk

mencapai Target Tahun 2015.

MISI2. Merekrut 99 Agen baru3. Menambah 3 Unit Manager baru4. Menjual Produk Unggulan

STRATEGIES

(setidaknya 2 strategi utama untuk tiap target / tujuan)1. Membuat database prospek baru, ( Minimal 100

prospek ).2. Mengadakan Reward penutupan premi sekaligus

minimal premi Rp. 50 juta.3. Melakukan mapping atas perusahaan / institusi

diwilayah Jakarta Timur.4. Melakukan penawaran penambahan manfaat atas

portofolio PK eksisting.5. Melaksanakan Rekrut Agen terjadwal dan secara

periodik.6. Melaksanakan pelatihan calon Agen Baru. 7. Mengidentifikasi calon UM yang potensial.8. Re-Trainning calon UM baru.

TINDAKAN UTAMA MILESTONE

Program Pertemuan Informatif (PPI) dan supervisi yang diikuti seluruh AM, UM dan MA/ALL : menambah data prospek dan distribusi polis ekspirasi, penguatan penguasaan produk dan underwriting limit

Setiap hari Jumat pukul 09.00 – 11.00

Morning Meeting dan Doa Pagi yang diikuti seluruh AM, UM dan MA/ALL

Setiap hari Senin pukul 08.30 – 09.00

Role Playing dan update data prospek di masing-masing Unit Kerja Area, follow up mingguan oleh KaCab.

PPI dan masing-masing UKA

Penyampaian estimasi setiap tanggal 25 untuk bulan berikutnya dan tanggal 15 bulan berjalan untuk update data

25 Maret, 15 April, 25 April, 15 Mei, 25 Mei

KaCab melakukan pendampingan dalam proses penutupan

Setiap hari

TINDAKAN UTAMA MILESTONE

“Q2 Reward Day” untuk pencapaian penjualan dan perekrutan

Minggu kedua Juli 2015

Memperkuat tim penutupan PK pada UKA PK Setiap Jumat akhir bulan

Menjalin kontak dengan key person perusahaan / institusi sasaran (manajemen atau pengurus SP)

Setiap jumat

Mengundang calon pelamar kerja menghadiri Seminar menjadi Mitra Bisnis PT. X via email (1)

Setiap Selasa di bulan April

Seminar menjadi Mitra Bisnis PT. X (2) Minggu ketiga MeiSeminar menjadi Mitra Bisnis PT. X (3) Minggu ketiga JuniWawancara perekrutan oleh KaCab, Instruktur dan Area Manager sesuai standar LPPA

Setiap hari

TINDAKAN UTAMA MILESTONE

Tutorial persiapan ujian lisensi keagenan Sesuai Jadwal Instruktur

Evaluasi SPI untuk UM dan evaluasi hasil untuk Agen

setia awal bulan

Mengidentifikasi leader potensial menjadi UM/AM dari formasi keagenan yang ada

 terjadwal

Pelatihan kepemimpinan oleh KanWil / LPPA  terjadwal

Pelatihan kepemimpinan oleh KanWil / LPPA  terjadwal

Mentoring personal oleh KaCab untuk AM / UM baru

setiap minggu 

Meeting Bulanan Manager Agen  setiap akhir bulan

Nama : BARON RUSWANDI QUARTELY SALES PERFORMANCE INDICATORSKanwil : WILAYAH UTAMA KODE AZKanCab : CABANG JAKARTA TIMUR KODE AFkelas : 1Periode Evaluasi : TRIWULAN I

1 2 3 41 NBPP Berkala 4.275.000.000 128.974.063 3,02% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 12 NBPP sekaligus 9.975.000.000 5.547.598.834 55,62% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 13 Jumlah Premi NBPP 14.250.000.000 5.676.572.897 39,84% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 14 Polis PP 150 95 63,33% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 15 PMK Berkala - - 06 PMK Sekaligus - - 07 Jumlah Premi PMK - - 08 PKU Berkala 1.125.000.000 48.817.503 4,34% 09 PKU Sekaligus 2.625.000.000 2.680.801.098 102,13% 0

10 Jumlah Premi PKU 3.750.000.000 2.729.618.601 72,79% 011 Jumlah Premi PKU/PMK 3.750.000.000 2.729.618.601 72,79% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 2 212 Polis PMK - - 013 Polis PKU 0 5 5000,00% 014 Jumlah polis PKU/PMK 0 5 5000,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 4 415 Total Jumlah Premi 18.000.000.000 8.406.191.498 46,70% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 116 Total Jumlah Polis 150 100 66,62% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 117 Rata-rata Premi Bkl/Agen 4.000.000 708.649 17,72% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 118 Rata-Rata Polis/Agen 5 0,52 10,44% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 119 Rata-Rata Premi/Polis 800.000 59.753.399 7469,17% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 4 420 Jumlah MA 192 169 88,02% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 2 221 Jumlah UM 48 13 27,08% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 122 Jumlah AM 12 12 100,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 3 323 Kontribusi Premi UM dari total target premi 20% 46% 231,04% ≥ 40% 31%-39% 20%-30% <20% 1 124 Kontribusi Premi AM dari total target premi 15% 9% 62,75% ≥ 20% 18%-19% 15%-17% <15% 1 1

25Jumlah Agen Tutup(close)rata-rata 10 Jt premi/polis

60 2 3,33% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1

26 Rasio Persistensi (Lapse ratio) 90% 100% 111,11% ≤ 70% 71%-79% 80%-90% > 90% 4 427 Rekrut Agen 108 19 17,59% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1

32 32

EVALUASI NILAI N X B

TOTAL NILAI EVALUASI

NILAI EVALUASI EVALUASI JABATAN

NO SALES PERFORMANCE INDICATORS TARGET TRW I REALISASI RASIO

QUARTELY SALES PERFORMANCE INDICATORSAREA MANAGER

Kanwil : WILAYAH UTAMA KODEKanCab : KODENama : ANDI MAPPANYOMPAkelas : 1 UKA BINTARAPeriode Evaluasi : TRIWULAN I

1 2 3 41 NBPP Berkala 687.500.000 1.000.000 0,15% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 12 NBPP sekaligus 1.604.166.667 2.522.942.480 157,27% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 4 43 Jumlah Premi NBPP 2.291.666.667 2.523.942.480 110,14% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 4 84 Polis PP 50 2 4,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 15 Rata-rata Premi Bkl/Agen 4.000.000 1.000.000 25,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 16 Rata-Rata Polis/Agen 5 0 0,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 17 Rata-Rata Premi/Polis 800.000 1.261.971.240 157746,41% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 4 48 Jumlah MA 20 2 10,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 19 Jumlah UM 4 0 0,00% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1

10 Kontribusi Premi UM dari total target premi 20% 0

0,00%≥ 40% 31%-39% 20%-30% <20% 4 4

11 Kontribusi Premi AM dari total target premi 15% 100%

666,67%≥ 20% 16%-19% 10%-15% <15% 1 1

12 Jumlah Agen Tutup(close)rata-rata 10 Jt premi/polis 12 2

16,67%≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1

13 Rasio Persistensi (Lapse ratio) 90% 100% 111,11% ≤ 70% 71%-79% 80%-90% > 90% 2 214 Rekrut Agen 24 2 8,33% ≤ 70% 71%-89% 90%-100% > 100% 1 1

27 31

NILAI EVALUASI REVIEW ACTION PLAN TIAP MINGGU DGN ATASAN

NO SALES PERFORMANCE INDICATORS

TARGET TRW I REALISASI RASIO EVALUASI NILAI N X B

TOTAL NILAI EVALUASI