BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Balanced scorecard pertama kali diciptakan dan dipopulerkan oleh Robert S Kapln,

seorang guru besar (professor) dari Harvard Business School dan David P. Norton dari

kantor akuntan public KPMG (Amerika Serikat). Kedua orang tersebut berkolaborasi

sebagai seorang dosen perguruan tinggi dan seorang praktisi ilmu keuangan. Pada tahun

1990-an, Nolan Norton Institute bagian riset kantor akuntan public KPMG di USA yang

dipimpin oleh David P Norton telah mensponsori studi penelitian tentang pengukuran

kinerja dalam organisasi masa depan pada 12 perusahaan terkenal di AS yang menjadi

objek penelitiannya.

|

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Perkembangan Balanced Scorecard

Konsep balanced scorecard terus berkembang sejalan dengan perkembangan dan

pengimplementasian dari konsep tersebut. Balanced scorecard telah mengalami beberapa

kali evolusi perkembangan atau perubahan, yaitu mempunyai fungsi sebagai perbaikan

atas sistem pengukuran kinerja para eksekutif, sebagai kerangka perencanaan strategik,

dan sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel. Balanced scorecard terdiri

atas dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced).

Kartu skor (scorecard) dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja para ekskutif

melalui kartu skor, kemudian skor yang hendak diwujudkan para eksekutif tersebut sangat

bermanfaat dimasa depan jika dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.

Selanjutnya, dari hasil perbandingan ini dimanfaatkan melalui evaluasi atas kerja para

eksekutif. Sedangkan berimbang (balanced) dimaksud untuk menunjukan bahwa kinerja

eksekutif dapat diukur secara berimbang dari dua perspektif, yaitu dari perspektif

keuangan, dan perspektif nonkeuangan, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang,

secara in ternal dan eksternal.

Dapat disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif dimasa depan dalam

perusahaan-perusahaan modern di dunia, maka diperlukan ukuran komprehensif yang

mencakup empat perspektif yang cocok dan tepat, yaitu sebagai berikut:

Perspektif Ukuran Kinerja eksekutif yang Berimbang

Keuangan(Finance)

a. Economic Value Added (EVA)b. Pertumbuhan pendapatan (revenue growth)c. Pemanfaatn aktiva yang diukur dengan asset turnoverd. Berkurangnya biaya secara signifikan yang diukur dengan cost

effectivenessKonsumen(Customer)

a. Jumlah customer barub. Jumlah customer yang menjadi non-customerc. Kecepatan waktu layanan customerd. Tingkat kepuasan customer

Proses(Process)

a. Ketepatan waktu produksi (cycle time)b. Ketepatan pesanan (on-time delivery)c. Perputaran keefektifan (cycle effectiveness)

|

Pembelajaran dan

Pertumbuhan (Learning and

Growth)

a. Rasio ketersediaan informasib. Tingkat kepuasan karyawanc. Tingkat pemberdayaan karyawand. Tingkat produktivitas karyawane. Presentase saran yang diimplementasikanf. Tingkat pencapaian kriteria pendukung keberhasilan tim

Tabel 5.1 perspektif pendekatan balanced scorecard

2.2 Kaidah dan Aturan Balanced Scorecard

Untuk lebih efektifnya penerapan system terpadu pengelolaan kinerja personel

berbasis balanced scorecard pada setiap organisasi bermotif laba dan organisasi sector

public maupun organisasi nirlaba harus mematuhi kaidah-kaidah dan aturan sebagai

berikut ini.

1. Pertanggungjawaban unit kinerja dan personel harus ditetapkan secara komprehensif

dalam mewujudkan sasaran strategic organisasi. Pertanggungjawabannya diukur

pada kinerja secara strategic, namun leverage pengukuran kinerja diletakkan pada

intangible assets.

2. Pertanggungjawaban unit kinerja ditentukan perannya masing-masing dalam

menyediakan value bagi customer (baik customer eksternal maupun internal). Oleh

karena itu, unit pertanggungjawaban dalam organisasi ditetapkan perannya sebagai

mission centre atau service center.

3. Kinerja mission center dan service center diukur secara komprehensif pada empat

perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif customer, perspektif proses, serta

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

4. Peranan dan kompetensi inti mission center, service center dan team and personel

harus ditetapkan melalui proses cascading company scorecard kemudian dimasukan

ke dalam mission center scorecard, cascading mission center scorecard dan ke

dalam team and personel scorecard.

Pengukuran kinerja digunakan untuk meningkatkan akuntabilitas personel dalam

memanfaatkan sumber daya organisasi untuk mewujudkan visi melalui misi organisasi.

Cara pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional lebih cocok diterapkan dalam

lingkungan bisnis yang didalamnya produsen memegang kendali bisnis dan kompetisi

persaingan tidak begitu ketat. Oleh karenanya, pertanggungjawaban dalam manajemen

tradisional ditetapkan sebagai pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba atau pusat

|

investasi dan ditetapkan ukuran kinerjanya masing-masing dalam menggunakan kinerja

keuangan (pendapatan, biaya, laba atau ROI). Disamping itu pula, peran manajer

ditetapkan berdasarkan job description yang telah ditetapkan sebelumnya sehingga peran

manajer tidak berkaitan dengan strategi organisasi.

2.3 Balanced Scorecard sebagai Perencanaan Strategik

Setelah mencatat keberhasilan penerapan balanced scorecard ini sebagai perluasan

kinerja eksekutif, maka tahun 1992 pendekatan balanced scorecard banyak diterapkan

dalam proses perencanaan strategik.

Mulai pertengahan tahun 1993, Renassance Solutions, Inc. (RSI), sebuah perusahaan

konsultansi yang dipimpin oleh David P.Norton, telah menerapkan balanced scorecard

sebagai pendekatan untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi di berbagai

perusahaan di Amerika Serikat. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi berfungsi

sebagai alat pengukur kinerja eksekutif saja, melainkan sudah berkembang menjadi inti

system manajemen strategic (strategic management system) pada setiap perusahaan.

Pemanfaatan balanced scorecard pada sistem perencanaan strategik sebagai alat untuk

menerjemahkan visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi perusahaan

kedalam sasaran-sasaran strategik dengan empat atribut yaitu: Atribut komprehensif,

Atribut koheren, Atribut terukur, dan Atribut berimbang.

2.4 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard

Dalam penggunaan system pengukuran kinerja pada model balanced scorecard, yang

dipakai banyak perusahaan dapat memberikan beberapa keuntungan, yaitu seperti berikut:

1) Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi organisasi. Proses perancangan

manajemen kinerja dengan balanced scorecard diawali dengan penerjamahan strategi

organisasi ke dalam sasaran startegik organisasi lebih operasional dan mudah

dipahami.

2) Mengkomunikasikan dan menghubungkan sasaran strategik dengan indicator.

Indicator kinerja dikembangkan untuk mengukur pencapaian sasaran strategik

organisasi. Hal ini akan menjadi alat komunikasi bagi organisasi dengan cara

memberikan indikasi bagaimana kinerja dalam mencapai sasaran strategik tersebut.

Kinerja yang tinggi diperlukan pada sasaran strategik apabila organisasi

menginginkan tercapai dan terealisasikannya misi organisasi.

|

3) Merencanakan, menyiapkan target, dan menyesuaikan inisiatif strategik. Tahap awal

dari proses manajemen adalah tahapan perencanaan dan penyiapan target kinerja

terhadap setiap inisiatif strategik. Pada tahap ini, organisasi mengkuanlifikasikan

dari hasil yang ingin dicapai, mengindentifikasi mekanisme dari sumber daya untuk

mencapai hasil dari inisiatif strategik yang direncanakan akan dilaksanakan.

Indicator kinerja yang tepat dipersiapkan untuk setiap inisiatif strategik.

4) Meningkatkan umpan balik untuk pengambilan keputusan strategik. Sistem

pengukuran kinerja akan lebih bermanfaat apabila dapat dipakai sebagai umpan balik

dan sumber informasi yang berharga guna pengambilan keputusan strategik yang

lebih baik dimasa mendatang.

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penerapan balanced scorecard pada

instansi pemerintah agar dapat diterima oleh para pegawai negeri sipil, yaitu seperti

berikut:

1) Adanya keberagaman stakeholders dengan harapan yang berbeda-beda. Adanya

tuntutan akuntabilitas kepada para stakeholder atas kinerja organisasi, menjadikan

definisi keberhasilan lebih sulit Karena beragamnya stakeholders dan perbedaan

harapan mereka.

2) Terjadinya perbedaan strategi menciptakan suatu kebutuhan untuk meletakkan

penekanan yang berbeda atas ukuran-ukuran yang akan digunakan dalam setiap

perspektif balanced scorecard.

3) Terjadinya kriteria keberhasilan bervariasi karena pilihan kebijakan yang dibuat oleh

para stakeholders lebih banyak dipengaruhi oleh pertimbangan politis dan social

daripada pertimbangan ekonomi semata.

4) Karena ketiadaan kriteria kinerja keuangan yang didefinisikan dengan baik, seperti

konsep laba bersih, tidak ada dasar yang layak untuk mengaitkan kinerja keuangan

dengan keputusan alokasi sumber daya dan investasi. Hubungan antara indikator

kinerja dan pendanaan rendah karena system anggaran pemerintah tidak mengaitkan

alokasi anggaran dengan kinerja dan pejabat tidak memiliki fleksibilitas dalam

membuat keputusan alokasi sumber daya.

2.5 Manfaat Balanced Scorecard sebagai Pengelolaan Kinerja Personel

Sejak mulai tahun 2006, balanced scorecard telah dikembangkan hampir di seluruh

dunia untuk mengintegrasikan dua sistem: sistem manajemen strategik berbasis balanced

scorecard, dan sistem pengelolaan kinerja personel berbasis balanced scorecard, menjadi

|

satu. Jika pada tahap awal perkembangannya, balanced scorecard hanya terbatas bisa

dimanfaatkan untuk memperbaiki pengukuran kinerja eksekutif saja, tetapi dalam

perkembangannya terkini, balanced scorecard sudah dapat dimanfaatkan lebih luas lagi

sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja seluruh personel (manajer dan karyawan).

Dalam pengelolaan kinerja personel, tentunya ditujukan untuk meningkatkan

akuntabilitas personel dalam memanfaatkan berbagai sumber daya dalam mewujudkan visi

perusahaan melalui misi organisasi. Pengelolaan kinerja personel pada perusahaan terdiri

atas lima tahap terpadu berikut ini:

1) Menetapkan peran dan kompetensi inti personel dalam mewujudkan kinerja

perusahaan.

2) Merencanakan kinerja yang hendak dicapai perusahaan.

3) Mengukur dan menilai kinerja personel.

4) Menetapkan desain sitem penghargaan berbasis kinerja.

5) Mendistribusikan penghargaan berbagai hasil pengukuran dan penilaian kinerja

personel.

Dengan demikian, sistem pengelolaan kinerja lebih mampu mengerahkan dan

mengarahkan seluruh personel perusahaan dalam memenuhi kebutuhan customer dan

mewujudkan visi perusahaan seperti berikut ini:

1) Pengelolaan kinerja personel dilaksanaakan dengan sistem yang dipacu untuk

memenuhi kebutuhan customer (customer-driven-performance management system).

2) Kinerja personel didefinisikan sebagai keberhasilan personel dalam mewujudkan

sasaran-sasaran strategik perusahaan. Sistem pengelolaan kinerja personal dengan

strategi dan visi perusahaan akan membuat seluruh personel untuk melakukan

contunious alignment terhadap perubahan lingkungan bisnis yang lebih luas.

3) Kinerja personel direncanakan melalui sistem perencanaan strategik berbasis

balanced scorecard. Tujuannya adalah kinerja yang dirumuskan berupa kinerja

strategik dan mencakup perspektif yang komprehensif menjadikan setiap personel

berpikir jangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan.

2.6 Pengelolaan Organisasi Personel

Pada hakikatnya, pengelolaan organisasi merupakan proses perubahan dari visi, misi,

keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi menjadi misi bersama, visi bersama,

dan keyakinan dasar bersama, nilai dasar bersama, serta strategi bersama. Selanjutnya,

proses dalam pengelolaan bagaimanakah tentang perubahan tersebut, yaitu organisasi

|

harus melalui proses internalisasi, perubahan yang dilakukan oleh internal organisasi itu

sendiri, sedangkan untuk memfokuskan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi

dilaksanakan melalui dua cara:

1) Personal behaviour, yaitu melalui visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi

organisasi yang dikomunikasikan kepada seluruh karyawan melalui perilaku

individual oleh manajemen puncak. Dengan slogan actions speak louder than words,

yaitu melalui perilaku pribadi, manajemen puncak mengkomunikasikan kepada

seluruh karyawan komitmen dan integritas manajemen puncak terhadap visi, misi,

keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi.

2) Operational behaviour, yaitu internalisasi visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar,

dan strategi dilaksanakanmelalui sistem managjemen. Dengan demikian, sistem

manajemen diterjemahkan kedalam action plants, kemudian action plants ini

diwujudkan ke dalam actual action.

2.7 Pengelolaan Karyawan dalam Manajemen Kontemporer

Manajemen kontemporer di desain untuk mengelola pekerja dan menhasilkan

produk/jasa yang bisa bersaing di pasar berbasis kandungan pengetahuan pula. Dengan

demikian, kunci utama dalam membangun daya saing organisasi adalah bagaimanakah

membuat produktif pekerja dalam mengaplikasikan ilmu dan pengetahuanya untuk

pembuatan produksi, maka karyawan diperlakukan sebagai manusia dan sistem

manajemen yang di desain untuk menjadikan produktifnya ilmu dan pengetahuan.

Pada manajemen kontemporer, pengendalian dimasukan kedalam diri karyawan

melalui proses internalisasi visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi. Proses

internalisasi ini menghasilkan shared mission, shared visio, shared belief, shared value,

dan shared strategi sehingga pengendalian yang dihasilkan berupa self improsed control,

pengendalian yang dipacu dari dalam diri karyawan. Self imposed control tersebut jauh

lebih efektif jika dibandingkan dengan pengendalian yang berasal dari atasan. Oleh karena

itu, organisasi memerlukan alat untuk memfokuskan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar

dan strategi organisasi kedalam setiap diri setiap personelnya agar setiap personel memiliki

misi bersama (shared mission), visi bersama (shared vision) keyakinan dasar

bersama(shared beliefs), nilai dasar bersama (shared values), dan strategi bersama (shared

strategi).

|

Sistem manajemen strategik berbasis balanced scorecard merupakan sistem

manajemen strategik yang didesain untuk memperlakukan karyawan sebagai manusia.

Proses manajemen ini dimulai dengan penetapan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar,

dan strategi organisasi terlebih dahulu. Langkah – langkah ini mencerminkan seperti

berikut ini.

1) Dalam pengelolaan karyawan pada dasarnya merupakan pengelolaan atas modal

manusia dalam memanfaatkan sumber daya untuk mewujudkan tujuan organisasi.

2) Adanya kesadaran bahwa organisasi adalah sebagai kumpulan manusia dan

organisasi memiliki sifat bawaan mudah tercerai berai.

3) Sistem perencanaan strategik, sistem penyusunan program, dan sistem penyusunan

anggaran merupakan alat untuk menterjemahkan visi, misi, keyakinan dasar, nilai

dasar dan strategi kedalam action plants sehingga mengubah menjadi shared

mission, shared vision, dan shared belief, shared value, serta shared strategy,

sedangkan balanced scorecard merupakan alat yang penting untuk melaksanakan

internalisasi visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi kedalam diri seluruh

karyawan.

4) Sistem pengimplementasian dan sistem pemantauan merupakan sistem yang

digunakan untuk mewujudkan action plants menjadi tindakan sesungguhnya.

Melalui sistem pengimplementasian, kinerja karyawan diukur. Dengan sistem

pemantauan, kinerja karyawan dievaluasi dan diberi penghargaan.

2.8 Balance scorecard sebagai Modal Manusia

Sasaran strategik pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang terdiri atas

tiga komponen:

|

O rganisasi

PersonelM isi B ersam aV isi B ersam a

K eyakinan D asar B ersam a

N ilai D asar B ersam a

Strategi B ersam a

M isi V isi

K eyakinan D asarN ilai D asar

Strategi

Bagan 5.1 Pengelolaan Organisasi Personel

1) Modal manusia, dibangun dengan membangun kompetensi karyawan sesuai dengan

tuntutan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.

2) Modal informasi, dibangun untuk memberdayakan karyawan. Penyediaan informasi

bagi karyawan meningkatkan kemampuan karyawan untuk membuat keputusan

berkualitas atas pekerjaan yang menjadikan tanggung jawabnya.

3) Modal organisasi dibangun untuk menyediakan wadah bagi karyawan untuk

memungkinkan karyawan bekerja secara sinergik dalam menghasilkan value bagi

customer. Disamping itu, modal organisasi dibangun agar secara kolektif seluruh

sumber daya manusia mampu belajar, memiliki kapasitas untuk menciptakan

perubahan, dan memiliki akuntabilitas tinggi.

2.9 Balanced Scorecard pada Instansi Pemerintah

Perbedaan penggunaan yang jelas antara balance scorecard pada perusahaan dan

organisasi publik (nonprofit) tergambar pada letak visi dan misi pada model tersebut.

Sumber visi dan misi ini mengalir dari perspektif pelanggan atau stakeholders. Perbedaan

dalam strategi yang menekankan pada efektivitas pencapaian hasil untuk memenuhi visi

dan misi organisasi, sementara untuk perusahaan perspektif keuangan merupakan misi

yang diutamakan. Sasaran strategik dari instansi pemerintah adalah untuk memenuhi misi

yang didelegasikan oleh presiden melalui departemen masing – masing.

Berikut ini adalah perbedaan–perbedaan dalam strategi organisasi yang berorientasi

laba dengan yang berorientasi nirlaba.

Atribut Strategik Organisasi Berorientasi Laba Organisasi Publik

Sasaran strategik

umum

Daya saing Efektivitas misi

Sasaran keuangan

umum

Laba, pertumbuhan, pangsa

pasar

Pengurangan biaya, efisiensi

Nilai – nilai Inovasi, kreativitas, goodwill,

penghargaan

Akuntabilitas pada publik,

integritas, keadilan

Outcome yang

diharapkan

Kepuasan pelanggan Kepuasan pelanggan

Stakeholder Pemegang saham, pemilik, pasar Masyarakat. DPR, mitra

departemen atau instansi

pemerintah lainnya, dan untuk

|

hal-hal tertentu, penyedia jasa

Pelanggan Penerima langsung dari barang

dan jasa

Kadang-kadang penerima tidak

langsung dari keluaran

organisasi

Prioritas anggaran Permintaan pelanggan Kepemimpinan, pembuat UU,

perencanaan

Faktor kunci

sukses

Pertumbuhan, laba, pangsa pasar Praktik manajemen terbaik

Tabel 5.2 Perbedaan Organisasi Laba dan Organisasi Publik

Perbedaan seperti yang digambarkan tersebut menjelaskan bahwa untuk mencapai

misi dalam organisasi publik tidak sama dengan pertanggungjawaban keuangan seperti

usaha bisnis, tetapi organisasi harus didefinisikan dengan jelas untuk siapa organisasi itu

dibentuk atau siapa stakeholders dan bagaimanakah tugas dapat dilaksanakan dengan baik.

Semua sumber daya yang tercermin dalam perspektif keuangan, pembelajaran, dan

internal proses diperlukan untuk mendukung tujuan utama, yaitu stakeholders yang

dilayani.

2.10 Penyusunan Indikator Kinerja Instansi Pemerintah Berbasis Balanced

Scorecard

Proses penyusunan indikator kinerja adalah proses penting yang harus dilaksanakan

dalam pengembangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard.

Langkah–langkah penyusunan indikator kinerja berbasis balanced scorecard dapat

dijelaskan dengan tahapan berikut ini:

1) Menyusun Peta Strategi (strategi map)

Peta strategi ini merupakan suatu kerangka yang menguraikan secara logis dan

komprehensif strategi dari suatu organisasi. Penerjemahan strategi kedalam peta strategi

menjadi sarana bagi organisasi dalam mengkomunikasikan strategi tersebut kepada seluruh

tingkatan dan karyawan organisasi.

2) Menyusun Kerangka Key Performance indicator (KPI)

Menyusun kerangka pada dasarnya adalah penggambaran hubungan sebab akibat

antar sasaran strategik. Untuk mengetahui keberhasilan pencapaian sasaran dan inisiatif

strategik ini, maka harus ditetapkan key performance indicator (KPI) terlebih dahulu.

|

Perspektif indikator kinerja pada instansi pemerintah, dapat dijelaskan sebagai

berikut ini:

a. Perspektif Stakeholders

Pada perspektif ini menjelaskan cara – cara bagaimana penciptaan nilai untuk stake

holders serta bagaimanakah nilai tersebut akan dipenuhi sehingga tercapai tujuan

organisasi. Keberhasilan dalam perspektif stakeholders itu diperoleh dari

keberhasilan organisasi dalam mengelola perspektif mitra kerja.

b. Perspektif Mitra Kerja

Perspektif ini menjelaskan sasaran strategik yang harus dicapai dalam hubunganya

pada mitra kinerja organisasi, yaitu bagaimanakah kerja sama akan dipenuhi agar

tercapai tujuan organisasi. Keberhasilan dalam mitra kinerja itu diperoleh dari

keberhasilan organisasi dalam mengelola perspektif proses internal.

c. Perspektif Proses Internal

Perspektif ini merupakan analisis utama proses internal organisasi yang mencakup

identifikasi tugas fungsi dan pokok serta kegiatan yang diperlukan untuk mendukung

pencapaian perspektif stakeholders serta sumber daya dan kapabilitas yang

dibutuhkan organisasi untuk meningkatkan kinerjanya.

d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif ini memungkinkan organisasi melakukan pembaharuan kapasitas sumber

daya manusia, informasi dan lingkungan kinerja yang kondusif untuk meningkatkan,

baik efisiensi ataupun produktivitas dalam mendorong terwujudnya proses intrnal

yang akan memberikan kepuasan dan memenuhi harapan mitra kinerja.

e. Perspektif Anggaran

Pada organisasi publik perspektif anggaran bukan menjadi tujuan utama namun lebih

bersifat evektifitas alokasi sumber dana agar dapat mendorong pencapaian sasaran

strategik organisasi. Oleh sebab itu, alokasi dana harus diarahkan untuk mencapai

sasaran dari kegiatan dan program dari perspektif lain.

3) Menyusun Kamus Indikator

Kamus indikator merupakan suatu pendokumentasian informasi penting yang

diperlukan dari suatu indikator. Kamus ini penting agar diperoleh keseragaman tindak

dalam mengimplementasikan indikator kinerja yang telah ditetapkan. Dengan demikian,

akan menjamin konsistensi hasil pengukuran kinerja. Konsistensi ini akan memberikan

daya banding (comparability) yang tinggi atas hasil perhitungannya yang pada akhirnya

akan memudahkan dalam analisis capaian kinerja.

|

4) Melakukan Penjabaran (Cascading) KPI

Penjabaran KPI adalah menjadikan inisiatif strategik suatu unit kerja menjadi sasaran

strategik unit kerja level di bawahnya. Dengan demikian, capaian indikator kinerja dengan

baik pada setiap kegiatan secara keseluruhan menunjukan kinerja organisasi dalam

mencapai tujuan

2.11 Keberhasilan Penerapan Sistem Balanced Scorecard

Untuk suksesnya implementasi balanced, scorecard sebagai sistem peningkatan

kinerja pada instansi pemerintah tergantung pada beberapa faktor penting, yaitu:

1) Komitmen Pimpinan. Kepemimpinan yang kuat adalah unsur yang terpenting dalam

menciptakan iklim organisasi yang positif bagi upaya mendorong peningkatan

kinerja pegawai, kedudukan kepemimpinan dan pemimpin tertinggi sangat penting

bagi seluruh proses pengukuran dan peningkatan kinerja. Seluruh tingkatan

organisasi harus memperoleh komitmen untuk perbaikan proses agar memperoleh

hasil yang sukses.

2) Partisipasi Karyawan. Partisipasi pegawai akan menghasilkan pemahaman yang

lebih baik tentang bagaimana tiap bagian dari organisasi akan memberikan

kontribusi bagi pencapaian visi dan misi organisasi.

3) Hambatan Organisasi. Untuk mengatasi ketakutan tak berdasar tentang anggapan

buruk dan efek pengukuran dan peningkatan kinerja, pemakaian resmi dari balanced

scorecard harus dijelaskan kepada pejabat dan seluruh pegawai.

4) Budaya Organisasi. Banyak organisasi pemerintah, khususnya kantor pemerintah

memiliki budaya sinisme dan arogansi terhadap pegawainya. Sangat penting untuk

menghilangkan dan mencegah sikap seperti ini mempengaruhi mereka. Untuk

mencapai sukses jangka panjang, kinerja pegawai harus didukung oleh budaya

organisasi yang perlu berubah ke titik dimana ia akan mampu mendorong

peningkatan kinerja secara terus-menerus.

5) Kejelasan dan Konsistensi Indokator Kinerja. Penetapan indikator kinerja harus

secara jelas didefinisikan sehingga nantinya dapat dipahami oleh setiap orang dalam

organisasi. Hal ini penting, terutama bagi organisasi besar dengan beberapa divisi.

6) Kebutuhan Nyata untuk Perbaikan. Kebutuhan untuk perbaikan harus ditunjukkan

secara nyata agar hasil pengukuran kinerja memiliki efek pengaruh yang positif.

Hasil kinerja masa lalu atau ancaman di masa depan dapat digunakan untuk

menunjukkan adanya kebutuhan perbaikan.

|

7) Cakupan Kegiatan. Jika kegiatan balanced scorecard terlalu luas dan melibatkan

banyak orang, maka hal ini akan menjadi rumit dan sulit dikelola. Karena pada

situasi seperti ini, mungkin lebih praktis untuk memulai dengan satu bagian dari

organisasi san kemudian memperluasnya ke bagian lain pada saat pimpinan dan

pegawai telah memperoleh pegalaman yang cukup.

8) Ketersediaan Informasi Kinerja. Keberhasilan sistem pengukuran kinerja scorecard

ini tergantung pada ketersediaan informasi yang releva. Sistem informasi yang cost-

effective harus dibangun untuk menghasilkan informasi tersebut.

9) Imbalan dan Penghargaan. Sistem pengukuran kinerja yang tidak diimbangi oleh

sebuah sistem insentif atas kinerja yang meningkat, lama-kelamaan dapat

menghancurkan sistem pengukuran kinerja itu sendiri. Hal tersebut terjadi karena

komitmen yang diperoleh pada saat awal pengukuran tidak terpelihara dengan baik.

|

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Untuk mengukur kinerja dalam organisasi masa depan, maka diperlukan ukuran

yang komprehensif untuk memotivasi para eksekutif dalam mewujudkan kinerja mereka

yang bersifat berkesinambungan (sustainable). Dimana ukuran komprehensif tersebut

mencakup empat perspektif yang cocok dan tepat, yakni:

1) Perspektif keuangan (finance)

2) Perspektik konsumen (customer)

3) Perspektif proses (process)

4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth)

|

DAFTAR PUSTAKA

Becker, Brian E., Mark A. Huselid, Dave Ulrich. 2001. The HR Scorecard. Linking

People, Strategy, and Performance. Boston: Harvard Business School Press.

Burton, E. James. 1999. Total Business Planning: A Step-By-Step Guide with Forms. New

York: John Wiley & Sons, Inc.

Drucker, Peter F. 1999. Management Challenge for the 21 st Century. New York: Harper

Business.

Eccles, Robert G., Robert H. Herz., E. Marry Keegan, dan David M.H Phillips. 2001. The

Value Reporting Revolution. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Frigo, Mark L. 2002. A Balanced Scorecard Frame Work for Internal Auditing

Departments. Altamonte Springs: The Institute of Internal Auditing Research

Foundation,.

Gates, Bill with Collins Herningway. 1999. Business @ The Speed of Thought: Using A

Digital Nervous System. New York: Warner Books, Inc.

Inpres No.7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

J. Jerome, Paul. 2001. Evaluating Employee Performance (terjemahan). Jakarta: Lembaga

manajemen PPM.

Kaplan, Robert S. Dan David P. Norton. 1995. The Balanced Scorecard – Measures That

Drive Performance, dalam S. Mark Young, Readings in Management Accounting,

Englewood Cliff: Prentice-Hall, Inc.

--------. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston: Harvard

Business School Press.

--------. 2004. Strategy Map: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes.

Boston: Harvard Business School Press.

--------. 2006. Alignment, Boston: Harvard Business School Press.

Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced

Scorecard. Yogyakarta: STIM YKPN

--------. 2003. Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and nonprofit Agencies.

New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

--------. 2002. Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and

Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, Inc.

|