desain balanced scorecard terintegrasi filosofi …

Tahun XXV, No. 1 April 2015Jurnal Ekonomi dan Bisnis

DESAIN BALANCED SCORECARD TERINTEGRASI FILOSOFI PROGRAMSIX SIGMA (ADAPTASI UNTUK SEKTOR PUBLIK)

Anton Widodo Heru MulyoDinas Koperasi Provinsi Jawa Timur

I Made NarsaFakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga

ABSTRAK

Kualitas kinerja sebuah organisasi atau individu dapat diketahui dengan pengukuran kinerja atas pencapaian indikator kinerja yang berkualitas pula. Diperlukan perencanaan indikator kinerja yang komprehensif, bukan normatif dan tidak tumpang tindih sebagai bahan rewards dan punishment. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menentukan indikator kinerja yang berkualitas, ukuran yang ideal untuk pencapaian visi, misi, tujuan dan sasaran sebagai dasar pengukuran kinerja baik kinerja finansial dan non finansial. Filosofi program Six Sigma digunakan untuk penentuan indikator kinerja yang berkualitas, sedangkan Balanced Scorecard digunakan untuk mendesain sistem penilaian kinerja yang dibangun dari visi, misi, tujuan dan sasaran dari keseimbangan indikator kinerja finansial dan non finansial. Berdasarkan integrasi tahapan penyusunan Balanced Scorecard dengan aktifitas program Six Sigma pada tahapan Define dan Measure 1 dari metode DMAIC didapatkan 11 (sebelas) sasaran strategis dengan 22 (duapuluh dua) indikator kinerja yang berkualitas yang digambarkan pada peta strategi Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur. Berdasarkan simulasi pengukuran kinerja eselon II tahun 2013, didapatkan skor sebesar 109,975 dengan kategori sangat baik (diatas 100).

Kata kunci: Indikator Kinerja yang Berkualitas, Filosofi Program Six Sigma, Balanced Scorecard, DMAIC.

ABSTRACT

The quality of performance of an organization or individual can be determined by measuring the performance on the achievement of quality performance indicators too. Required a comprehensive planning performance indicators, not normative and does not overlap for rewards and punishment. This study was conducted to determine the quality of performance indicators, ideal measurement for achieving the vision, mission, goals and objectives as a basis for measuring the performance of both financial performance and non finansial. Philosophy of Six Sigma program is used for determination of quality performance indicators, while the Balanced Scorecard used to design a performance appraisal system that is built on the vision, mission, goals and objectives of the balance indicator of financial and non financial performance. Based on the integration of the different stages of the Balanced Scorecard with Six Sigma activities program on the Define and Measure phase of the DMAIC method obtained 11 (eleven) strategic goals with 22 (twenty two) quality performance indicators described in the strategy map Department of Cooperatives and SMEs in East Java Province. Simulation based performance measurement echelon II in 2013, obtained a score of 109.975 with excellent category (above 100).

Keywords: The Quality of Performance Indicators, Philosophy of Six Sigma Program, Balanced Scorecard, DMAIC.

- -26


PENDAHULUAN Six Sigma. Filosofi Program Six Sigma adalah tercip-tanya produk yang berkualitas yang tercermin dari Teori keagenan menjelaskan hubungan antara prosentase produk gagal yang semakin sedikit pemberi amanah (prinsipal) dan pengemban amanah (DPMO/ kegagalan per sejuta kesempatan). Filosofi (agen) yang mempunyai kepentingan yang berbeda, Program Six Sigma diintegrasikan ke dalam Balanced sehingga agen harus bisa mempertanggungjawabkan Scorecard untuk peningkatan kualitas (kualitas dari pengelolaan kinerja di lingkup satuan kerja (entity) indikator kinerja yang dipilih, dilihat dari ukuran yang kepada prinsipal. Sebagai sebuah organisasi tertinggi mendekati ideal untuk mengukur hasil pencapaian dalam kehidupan masyarakat dalam suatu wilayah, sasaran strategis tiap perspektif Balanced Scorecard negara yang dipimpin oleh kepala negara yang yang diharapkan/berorientasi outcome). Menurut memegang kekuasaan pemerintahan, bertanggung Moeheriono (2009), indikator yang berorientasi jawab merealisasikan tujuan negara yang dimuat outcome/hasil adalah indikator yang mempunyai dalam konstitusi negara (Tome, 2012). Masyarakat bobot paling besar yaitu 47 (skala 100) dibandingkan dalam suatu wilayah (rakyat) diwajibkan oleh aspek lain yang bobot tertinggi hanya 12 dari berbagai konstitusi untuk membayar pajak yang nominal dan kriteria dan persyaratan yang ditetapkan dalam jenisnya beragam guna membantu pembiayaan dalam kerangka pengukuran kinerja yang digunakan oleh merealisasikan tujuan negara. Setiap rupiah yang Malcolm Baldrige Award. Menurut Friyanto (2012) dikeluarkan oleh rakyat (principal) dalam membayar Program Six Sigma yang terdiri atas tahapan Define, pajak sebagai sebuah investasi untuk kemakmuran di Measure, Analyze, Improve, dan Control (DMAIC) masa datang, mengharapkan manfaat dari investasi merupakan sebuah program peningkatan kualitas tersebut. yang sistematis dan kokoh sehingga Balanced

Saat ini tuntutan masyarakat akan transparansi dan Scorecard dan Six Sigma dapat diintegrasikan untuk akuntabilitas publik oleh lembaga-lembaga sektor menjadi manajeman strategik yang fokus sistematis publik semakin besar karena sektor publik sering dan kokoh. Hal tersebut memperkuat pernyataan dinilai sebagai sarang inefisiensi, pemborosan , dan Gaspersz (2003) yang mengemukakan bahwa kedua sumber kebocoran dana (Mardiasmo, 2003). Pada sistem manajemen Six Sigma dan Balanced Scorecard dasarnya, akuntabilitas adalah pemberian informasi dapat diintegrasikan menjadi satu sistem manajemen dan pengungkapan (disclosure) atas aktivitas dan kinerja yang terintegrasi. kinerja finansial kepada pihak-pihak yang berkepen-

Menurut Fatma Putri (2011) untuk mewujudkan visi tingan, sehingga pemerintah baik pusat maupun diperlukan ukuran dan indikator kinerja yang daerah harus dapat menjadi subyek pemberi informasi diturunkan dari visi, tujuan dan sasaran. Dengan kata dalam rangka pemenuhan hak-hak publik yaitu hak lain bahwa visi akan dicapai apabila indikator untuk tahu, hak untuk diberi informasi dan hak untuk kinerjanya merupakan ukuran yang mendekati ideal didengar aspirasinya (Mardiasmo, 2006). Kerangka untuk mengukur hasil pencapaian visi. Menurut transparansi dan akuntabilitas publik dibangun Sulistiyowati dan Hartati (2013) bahwa sistem diantaranya dari sistem perencanaan strategik, sistem penilaian kinerja yang baik harus terintegrasi untuk pengukuran kinerja, sistem pelaporan keuangan, semua unit kerja dan indikator kinerja yang terbentuk saluran akuntabilitas publik dan auditing sektor tidak hanya berupa indikator kinerja finansial tetapi publik. Dalam perkembangannya, kelemahan dan juga non finansial. Kontribusi public sector scorecard ketertinggalan sektor publik dari sektor swasta dengan perumusan Indikator Kinerja Utama (IKU) memicu munculnya reformasi pengelolaan sektor yang berujung pada hasil-hasil penilaian kinerja dan publik dengan meninggalkan administrasi tradisional keuangan merupakan hal yang sangat berperan bagi dan beralih ke New Public Management (NPM), yang perencanaan kebijakan-kebijakan organisasi di masa memberi perhatian lebih besar terhadap pencapaian sekarang dan yang akan datang yang merupakan kinerja dan akuntabilitas, dengan mengadopsi teknik bagian dari akuntansi sektor publik yaitu akuntansi pengelolaan sektor swasta ke dalam sektor publik manajemen sektor publik.(Mardiasmo, 2006).

Penelitian ini bertujuan mewujudkan public sector Penerapan konsep-konsep seperti NPM, Value for scorecard di Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Money dan Best Value akan lebih nyata apabila sistem Jawa Timur yang berkualitas dengan merancang dan manajemen strategik yang digunakan berbasis membangun strategi Balanced Scorecard terintegrasi Balanced Scorecard (Mardiasmo, 2006). Implemen-Filosofi Program Six Sigma melalui penyusunan tasi program peningkatan terus-menerus (continuous Indikator Kinerja Utama (IKU) unit kerja yang improvement program) dan sistem imbal hasil berorientasi outcome dan dapat menyelaraskan (rewards) dapat diraih salah satunya dengan Program

- -27

dengan strategi dinas sebagai corporate dan unit dicapai pada tahun berjalan beserta pejabat kerja dinas sebagai strategic bussines unit. penanggung jawab kinerja dan atasan langsung

sebagai bahan rewads dan punishment.Dimulai dari peta strategi, sasaran strategis, IKU, target kinerja, penilaian kinerja, kemudian kontrak kinerja yang berisi target-target kinerja yang akan


KERANGKA TEORITIS Resourced-Based View Theory

Teori RBV ini mencoba untuk menjelaskan mengapa Agency Theory

dalam industri yang sama ada perusahaan yang Agency theory memfokuskan perhatian pada agency sukses sementara banyak yang tidak sukses. Menurut problem yang terjadi ketika terdapat hubungan Barney, 1991 dalam Mulyono, 2013, sukses tidaknya keagenan antara principal dengan agent. Dalam hal sebuah perusahaan akan sangat ditentukan oleh ini principal mendelegasikan wewenangnya kepada kekuatan dan kelemahan yang ada dalam internal agent untuk mengambil keputusan (Anthony dan perusahaan, bukan lingkungan eksternalnya dengan Govindarajan, 2003 dalam Yusnaini, 2011). Agency asumsi : adanya heterogenitas sumber daya dalam problem ini terjadi karena agent memiliki tujuan yang perusahaan dan beberapa sumber daya yang ada berbeda dengan principal (Jensen dan Meckling, 1976 dalam perusahaan bersifat sulit untuk ditiru atau dalam Yusnaini, 2011). Premis dari agency theory tidak elastis dalam pasokannya.adalah bahwa agent berperilaku self-interested, risk

Heterogenitas sumber daya perusahaan memiliki arti averse, rational actors yang selalu berusaha less efort bahwa dalam sebuah industri tidak mungkin semua (moral hazard) dan adverse selection. Agency theory perusahaan mampu memiliki sumber daya yang ini berusaha untuk menyelesaikan dua problem yang persis sama. Heterogenitas sumber daya ini disebab-berkaitan dengan agency problem, yaitu masalah kan oleh adanya kemampuan perusahaan, termasuk pengawasan (monitoring) yang timbul karena masalah finansial, dan masa lalu perusahaan yang principal tidak dapat membuktikan apakah agent saling beda. Ada beberapa sumber daya perusahaan telah berperilaku secara tepat, masalah pembagian yang akan sulit ditiru oleh pesaingnya, terutama resiko (risk sharing) khususnya dalam kasus dalam masalah sumber daya manusianya. Dengan pengendalian outcome yang timbul ketika principal kata lain keberhasilan perusahaan amat ditentukan dan agent bersikap berbeda mengenai resiko oleh sumber daya yang dimilikinya dan kapabilitas (Eisenhardt, 1989 dalam Yusnaini, 2011).perusahaan yang mampu merubah sumber daya itu

Stakeholder Theory menjadi sebuah economic benefit (Mulyono, 2013).

Stakeholder theory menyatakan bahwa seluruh Balanced Scorecard

stakeholder memiliki hak untuk disediakan informasi Balanced Scorecard merupakan suatu konsep tentang bagaimana aktivitas organisasi mempenga-manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ruhi mereka (sebagai contoh: melalui polusi, kedalam tindakan. Balanced Scorecard adalah lebih sponshorship, inisiatif pengamanan), bahkan ketika dari sekedar suatu sistem pengukuran operasional mereka memilih untuk tidak menggunakan informasi atau taktis (Gaspersz, 2003). Perusahaan-perusahaan tersebut dan bahkan ketika mereka tidak dapat secara yang inovatif menggunakannya sebagai suatu sistem langsung memainkan peran yang konstruktif dalam manajemen strategis yang mengelola strategi kelangsungan hidup organisasi (Deegan, 2004 dalam perusahaan sepanjang waktu. Perusahaan-perusahaan Ulum, 2007). Lebih lanjut Deegan, 2004 dalam inovatif itu menggunakan fokus pengukuran Ulum, 2007 menyatakan bahwa teori stakeholder Balanced Scorecard untuk melaksanakan proses-menekankan akuntabilitas organisasi jauh melebihi proses manajemen kritis (Gaspersz, 2003) sebagai kinerja keuangan atau ekonomi sederhana. Teori ini berikut :menyatakan bahwa organisasi akan memilih secara

sukarela mengungkapkan informasi tentang kinerja Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan lingkungan, sosial dan intelektual mereka, melebihi strategi perusahaan. Mengkomunikasikan dan dan diatas permintaan wajibnya, untuk memenuhi mengaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ekspektasi sesungguhnya atau yang diakui oleh ukuran-ukuran kinerja. Merencanakan, menetap-stakeholder. kan target dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif

- -28

(program-program) strategis. Mengembangkan peningkatan kualitas Six Sigma (Gaspersz, 2003). umpan balik dan pembelajaran strategis untuk Program peningkatan kualitas Six Sigma mengguna-peningkatan terus-menerus di masa yang akan kan pendekatan DMAIC- Define, Measure, Analyze, datang. Improve dan Control yang diintegrasikan dengan

Balanced Scorecard.Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: kartu skor (Scorecard) dan berimbang (Balanced). Kartu skor Program peningkatan kualitas Six Sigma membutuh-adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor kan identifikasi masalah secara tepat, penemuan hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu. Kartu sumber dan akar penyebab dari masalah kualitas itu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor dan pengajuan solusi masalah yang efektif dan efisien. yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui Masalah kualitas dapat dapat didefinisikan sebagai kartu skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi/ kesenjangan antara kinerja kualitas aktual dengan individu di masa depan dibandingkan dengan hasil target kinerja yang diharapkan. Menurut Gaspersz, kerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini diguna- 2003, karena target kinerja dari perspektif pelanggan kan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/ dalam Balanced Scorecard adalah tingkat kepuasan individu yang bersangkutan. Kata berimbang dimak- 100% bagi pelanggan, maka masalah kualitas sudkan untuk menunjukan bahwa kinerja organisasi/ berkaitan dengan segala bentuk ketidakpuasan individu diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu (kesenjangan antara kebutuhan aktual pelanggan internal dan eksternal, finansial dan non finansial, dengan tingkat kinerja produk serta pelayanan yang objektifitas dan subyektifitas, tujuan jangka pendeng diberikan, atau kebutuhan aktual pelanggan yang dan jangka panjang. tidak terpenuhi atau tidak dapat dipenuhi melalui

produk dan pelayanan yang diberikan oleh suatu Program peningkatan kualitas Six Sigma dan

proses bisnis internal).integrasi dengan Balanced Scorecard

Salah satu program yang paling sering diimplemen-tasikan dalam Balanced Scorecard adalah program


METODE PENELITIAN Jenis Dan Sumber Data

Berdasarkan rumusan masalah dalam penelitian ini, Pendekatan Penelitian

maka jenis dan sumber data yang diperlukan adalah Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif, sebagai berikut:khususnya studi kasus eksploratif. Penelitian kualitatif

1. Desain peta strategi dibutuhkan data tentang visi, adalah penelitian yang mencoba memahami fenomena

misi, tujuan, dan sasaran organisasi yang dalam seting dan konteks naturalnya bukan di dalam

diperoleh dari dokumen internal (sekunder), daftar laboratorium, dimana peneliti tidak berusaha memani- pertanyaan/wawancara kepada pejabat/staf yang pulasi fenomena yang diamati (Leedy dan Ormord mewakili 2005 dalam Sarosa 2012). Menurut Yin (2012) studi

2. Penentuan Indikator Kinerja Utama (IKU) kasus merupakan strategi yang lebih cocok bila pokok dibutuhkan data indikator kinerja yang ideal untuk pertanyaan suatu penelitian berkenaan dengan how mengukur sasaran strategis dalam perspektif atau why, bila peneliti memiliki sedikit peluang untuk Balanced Scorecard. Data tersebut didapatkan dari mengontrol peristiwa-peristiwa yang akan diselidiki, wawancara/daftar pertanyaan dan dokumentasi dan bilamana fokus penelitiannya terletak pada atas data indikator kinerja organisasi publik fenomena kotemporer (masa kini) di dalam konteks berdasarkan Mujib (2010), Kartikasari (2013) kehidupan nyata.dan indikator kinerja pada instansi publik lain

Tujuannya mengeksplorasi berbagai dimensi dalam (Kemenkeu, Kemempan, KPK, BPKP) dengan lingkup Balanced Scorecard terkait dengan penentuan pendekatan manajemen data content analysis. sasaran strategis, Indikator Kinerja Utama (IKU) Content analysis adalah alat yang tepat untuk yang berkualitas untuk membuat hubungan kausalitas menganalisis teks yang sifatnya terus terang berbagai dimensi tersebut dalam bentuk desain peta dengan mencari fruekensi penggunaan kata dan

dinamikanya (Sarosa, 2012) .strategi.

- -29

3. Simulasi penilaian kinerja dibutuhkan data terkait tahapan yang diperkenalkan oleh Rohm (2002) target kinerja dan inisiatif (program/kegiatan) kemudian pelaksanaannya diintegrasi dengan Imple-yang didapatkan dari dokumentasi pada dokumen mentasi tahap DEFINE dan MEASURE 1, dalam pencapaian kinerja dinas tahun sebelumnya atau integrasi program Six Sigma dengan Balanced proyeksinya dan dokumen terkait peraturan Scorecard ( Gaspersz, 2003) dalam tahapan DMAIC:tentang perkoperasian dan UMKM .

Teknik Analisa Data

Untuk mewujudkan public sector scorecard dalam penelitian ini mengadopsi enam tahapan dari sembilan


ANALISIS DAN PEMBAHASAN Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) ingin mewujudkan Koperasi dan UMKM Implementasi tahap DEFINE dan MEASURE 1, yang mandiri dan berdaya saing di Jawa Timur. dalam integrasi program Six Sigma dengan Balanced Mengingat bahwa koperasi dan UMKM merupakan Scorecard ( Gaspersz, 2003):basis ekonomi kerakyatan, sehingga dipandang perlu

Memperoleh komitmen dari Tim Kepemimpinan untuk meningkatkan peran sertanya dalam perekono-Eksekutif (Key Business Executives Leadership mian di Jawa Timur. Selain itu, dengan mendorong Team). peningkatan kemandirian dan daya saing ini diharap-

kan para pelaku usaha Koperasi dan UMKM mampu Disetujuinya ijin penelitian ini oleh Kepala Dinas Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah bertahan dan berkompetisi saat diberlakukannya Asean Provinsi Jawa Timur dengan Nomor 072/7654/ Economic Community pada tahun 2015.108.1/2014 tanggal 25 April 2014 dapat dikategori-

Selanjutnya dari visi tersebut didapatkan pokok-kan sebagai perolehan komitmen dari tim pokok visi yaitu koperasi mandiri, koperasi berdaya kepemimpinan eksekutif.saing, UMKM mandiri, UMKM berdaya saing. Dari pokok-pokok visi tersebut dapat dirumuskan misi Mendefinisikan kebutuhan spesifik pelanggan

secara umum melalui analisis SWOT dan penga- utama Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa matan lingkungan agar dapat menentukan tema- Timur yaitu :tema strategis terintegrasi dengan tahapan 1. Misi Koperasi adalah:Penaksiran Umum Organisasi (Assesment) dan a. Meningkatkan tata kelola usaha koperasi tahapan Penentuan Strategi (Strategy). secara berkelanjutan.Berdasarkan analisa SWOT maka strategi Dinas b. Meningkatkan daya saing koperasi baik Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur adalah : regional maupun internasional. Memperluas akses permodalan bagi UMKM melalui

2. Misi UMKM adalah:lembaga keuangan bank maupun non-perbankan,

a. Meningkatkan kinerja dan daya saing UMKM Meningkatkan peran UMKM dan koperasi dalam

dalam aktivitas perekonomian.aktivitas ekonomi, Meningkatkan inkubasi kewira-3. Misi Penguatan kelembagaan adalah:usahaan bagi calon wirausaha baru, Meningkatkan

a. Membangun dan mengembangkan organisasi kualitas ekonomi produktif berbasis gender dalam pemenuhan hak-hak dasar untuk menanggulangi berlandaskan administrasi publik sesuai feminisasi kemiskinan. tuntutan masyarakat

Dalam rangka implementasi atau penjabaran dari misi, Mendefinisikan tujuan-tujuan strategis korporat maka ditetapkan tujuan yang merupakan sesuatu yang dan unit-unit bisnis kunci (Key Business Units – akan dicapai atau dihasilkan pada kurun waktu tertentu KBUs) terintegrasi dengan tahapan Inisiatif yaitu satu sampai dengan lima tahun. Dari visi dan misi Strategisdiatas dapat dirumuskan tujuan yang dikelompokan ke Visi Dinas Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil dan dalam tema pokok sebagai berikut:Menengah Provinsi Jawa Timur yaitu ”Terwujudnya

Koperasi dan UMKM yang Mandiri dan Berdaya 1. Tujuan dalam tema pemberdayaan Koperasi adalah:Saing Global”. Visi tersebut mempunyai makna a. Meningkatnya value added produk koperasi.Pemerintah Provinsi Jawa Timur melalui Dinas b. Meningkatnya kualitas lembaga koperasi.

- -30

2. Tujuan dalam tema pemberdayaan UMKM dinasikan penyusunan Peta Strategi, Indikator adalah : Kinerja Utama beserta besaran target berdasarkan a. Meningkatnya kualitas dan jangkauan pemasa- Rencana Strategis (Renstra) dan Road Map Dinas

ran produk UMKM. Koperasi dan UMKM. Pejabat Eselon III ditetapkan menjadi Sub Manajer Kinerja sebagai 3. Tujuan dalam tema penguatan organisasi adalah :pengelola kinerja pada unit organisasi yang a. Terwujudnya pemberdayaan KUMKM bersangkutan dan untuk mendukung Manajer dengan penataan organisasi yang prudent dan Kinerja dalam mengelola kinerja Dinas Koperasi berkinerja tinggi.dan UMKM. Pejabat Eselon III diminta untuk

Dari rumusan tujuan yang diturunkan dari visi dan melakukan evaluasi internal secara bulanan/ misi maka dapat rumuskan sasaran strategis (sasaran triwulanan atas capaian kinerja unit organisasi “yang dianggap penting” pada organisasi publik yang bersangkutan. Sub Manajer Kinerja wajib berdasarkan Mujib, Ali 2010, Kartikasari dan Prima menyampaikan laporan capaian kinerja yang 2013) dan sasaran pada instansi publik lain ditandatangani bersama antara pejabat eselon III (Kemenkeu, Kemempan, KPK, BPKP) sebagai dan IV di lingkupnya kepada Manajer Kinerja berikut : paling lambat tanggal 10 setiap bulan/10 hari 1. Meningkatknya produktivitas (value chain dan setelah triwulan berakhir , disertai dengan data,

supply chain) Koperasi. analisa dan capaian dan dokumen pendukung yang diperlukan. 2. Meningkatnya kualitas KSP dan akses pembiaya-

an koperasi. 2. Sub Bagian Penyusunan Program bertugas 3. Meningkatkan efisiensi kolektif anggota dan menghimpun, menganalisis dan mengolah data

stakeholder koperasi. pencapaian kinerja unit kerja untuk dilaporkan sebagai laporan tahunan dinas.4. Terwujudnya kualitas layanan diklat KUMKM

yang memuaskan pemangku kepentingan.Mendefinisikan kebutuhan sumber daya yang

5. Meningkatnya nilai tambah produk dan jang- diperlukan dalam implementasi program-kauan pemasaran (value chain dan supply chain) program Balanced Scorecard.UMKM.

Pelaksanaan Otomatisasi dalam implementasi 6. Pemberdayaan KUMKM yang prudent untuk program BSC di Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi

mendukung daya saing perekonomian Jawa Jawa Timur adalah salah satu contoh dari pemanfaatan Timur. kemajuan teknologi informasi. Proses otomasisasi

7. Pemenuhan layanan publik. dilakukan setelah tahap pembangunan BSC telah selesai. Upaya ini dilakukan agar dapat memberikan 8. Pengelolaan Anggaran yang optimal.kemudahan dalam proses input data, monitoring dan 9. Pembentukan SDM yang berkompetensi dan evaluasi dalam mendukung peningkatan kinerja berkinerja tinggi.Dinas. Sistem aplikasi BSC yang dapat digunakan

10. Penataan organisasi yang berkinerja tinggi selaras oleh Dinas Koperasi dan UMKM adalah Actuate

dengan proses bisnis di urusan Koperasi dan Performancesoft Views yang dapat diakses UMKM.menggunakan jaringan intranet oleh Pegawai Dinas

11. Pembangunan sistem teknologi informasi dan Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur yang komunikasi yang terintegrasi dan handal. mempunyai user account.

Mendefinisikan Tim Inti (Core Team) yang Mendefinisikan target-target kinerja dalam bertanggung jawab untuk implementasi Balanced empat perspektif Balanced Scorecard : stake-Scorecard. holders, proses bisnis internal, pembelajaran dan Pengelolaan Indikator Kinerja Utama (IKU) di pertumbuhan, dan finansial terintegrasi dengan Lingkungan Dinas Koperasi dan Usaha Mikro, tahapan permodelan peta strategi (Strategy Maps)Kecil, dan Menengah Provinsi Jawa Timur dapat Di dalam peta strategi, penjabaran visi dan misi disusun sebagai berikut: suatu organisasi dimasukkan ke dalam beberapa 1. Penetapan Manajer Kinerja kelompok besar perspektif. Kaplan dan Norton,

Menunjuk Sekretaris Dinas sebagai Manajer sebagai pionir pengembang BSC, membagi Kinerja di Lingkungan Dinas Koperasi dan perspektif ke dalam empat jenis, yaitu: keuangan, UMKM. Manajer Kinerja bertugas mengkoor- pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran


- -31

dan pertumbuhan. Namun demikian, dalam penera- e. Terwujudnya kualitas layanan diklat KUMKM pannya, keempat perspektif bersifat fleksibel sesuai yang memuaskan pemangku kepentingandengan karateristik suatu unit organisasi. Untuk

Perspektif learning and growth adalah perspektif Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur,

yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk sebagai suatu institusi publik, dapat membagi peta

melakukan perbaikan dan perubahan dengan strateginya ke dalam empat perspektif, yaitu stake-

memanfaatkan sumber daya internal organisasi. holder, internal process, learning and growth dan

Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka financial. (Mujib, Ali 2010 dan Kartikasari dan

panjang sangat tergantung pada perspektif ini.Prima 2013).

Sasaran strategis dari perspektif learning and growth Sasaran strategis dalam perspektif stakeholder ini

adalah (Mujib, 2010, Kartikasari, 2013 dan sasaran adalah (Mujib, 2010, Kartikasari, 2013 dan sasaran

yang dianggap 'penting' :yang dianggap 'penting'):

a. Pembentukan SDM yang berkompetensi dan ber-a. Pemenuhan layanan publik. Masyarakat sebagai

kinerja tinggi.pengguna layanan di Dinas Koperasi dan UMKM

b. Penataan organisasi yang berkinerja tinggi Provinsi Jawa Timur mengharapkan terpenuhi-selaras dengan proses bisnis di urusan koperasi nya layanan publik salah satunya adalah terkait dan UMKM.waktu penyelesaian proses pelayanan sesuai

dengan SOP atau SPM dan dapat diukur dengan c. Pembangunan sistem teknologi informasi dan indeks kepuasan masyarakat. komunikasi yang terintegrasi dan handal.

b. Pemberdayaan KUMKM yang prudent untuk Perspektif financial adalah perspektif yang meng-mendukung daya saing perekonomian Jawa Timur. gambarkan kemampuan organisasi untuk mengelola Stakeholder mengharapkan bahwa pemberdayaan anggaran sehingga tercapai value for money untuk program KUMKM dilakukan dengan kehati-mendukung perspektif learning and growth dan hatian (prudent) dan digunakan untuk mendukung internal business process. Adapun sasaran dalam daya saing perekonomian di Jawa Timur agar perspektif financial adalah pengelolaan anggaran investasi yang telah diberikan dari membayar yang optimal. Keempat perspektif diatas harus pajak mendapatkan keuntungan (hasil/outcome). dipandang sebagai suatu “model/template” yang Salah satu hasil dari pemberdayaan KUMKM bersifat fleksibel baik jumlah maupun penamaannya adalah kontribusi nilai tambah KUMKM terhadap yang disesuaikan dengan karekteristik suatu PDRB Jawa Timur. Sedangkan daya saing dapat organisasi sehingga dapat disusun sasaran strategis.diperoleh dari seberapa besar produk dan jasa

KUMKM yang telah distandarisasi mutunya dan Suatu organisasi dapat membangun strategy map sertifikasi produknya.apabila sudah memiliki misi, visi, dan strategi yang

Sasaran strategis dalam perspektif internal business jelas. Hal ini dilakukan agar setiap pegawai dapat proses adalah : mengerti arahan pencapaian tujuan akhir organisasi, a. Meningkatkan efisiensi kolektif anggota dan sehingga setiap kegiatan mengarah pada tindakan

stakeholder koperasi. Dilakukan oleh eselon III, strategis yang memiliki tujuan yang selaras (align) bidang kelembagaan koperasi. dengan visi dan misi organisasi. Strategy map

menggambarkan value chain (rantai nilai) yang b. Meningkatnya kualitas KSP dan akses pem-merefleksikan hubungan sebab-akibat antar sasaran biayaan koperasi. Sebagai tanggung jawab dari strategis dan antar perspektif. Adapun peta strategi eselon III, bidang fasilitasi pembiayaan dan Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur usaha simpan pinjam koperasi.adalah sebagai berikut :

c. Meningkatnya nilai tambah produk dan jangkauan pemasaran (value chain dan suppy chain) UMKM. Dilakukan oleh eselon III, bidang UMKM.

d. Meningkatnya produktivitas (value chain dan supply chain) koperasi. Dilakukan oleh eselon III, bidang usaha koperasi.


- -32


Peta Strategi Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur

VISI : Terwujudnya KUMKM yang Mandiri dan Berdaya Saing Global

Pemberdayaan KUMKM yang Prudentuntuk mendukung daya saing Perekonomian

Jawa TimurPemenuhan Layanan Publik

MeningkatkanEfisiensi Kolektif

anggota dan stakeholderkoperasi

Meningkatnyakualitas KSP danakses pembiayaan

koperasi

Meningkatnyanilai tambah produk

dan jangkauanpemasaran UKMM

Meningkatnyaproduktivitas

Koperasi

Terwujudnyakualitas layanandiklat KUMKM

Pengelolaan Anggaran yang Optimal

Penataan Organisasi yangberkinerja tinggi

Pembangunan SistemTeknologi Informasi dan Komunikasi

yang terintegrasi

Pembentukan SDM yangberkompetensi danberkinerja tinggi

PerspektifStakeholders

PerspektifProses BisnisInternal

PerspektifPembelajaran &Pertumbuhan

PerspektifKeuangan

Gambar 1. Desain Peta Strategi Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa Timur

Menetapkan spesifikasi target kinerja dalam Sasaran Penataan Organisasi yang berkinerja empat perspektif Balanced Scorecard : stakeholder, tinggi selaras dengan proses bisnis di urusan pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis Koperasi dan UMKMinternal, pelanggan terintegrasi dengan Inisiatif IKU 1 Nilai Akuntabilitas kinerja di tingkat Strategis (Strategic Initiatif). Dari hasil analisis provinsi, Inisiatif Diklat Perencanaan, Pengang-diatas didapatkan sasaran dan Indikator Kinerja garan, Monitoring Evaluasi dan Pelaporan Utama Dinas Koperasi dan UMKM Provinsi Jawa KinerjaTimur masing-masing perspektif sebagai berikut: IKU 2 Persentase pemanfaatan aset, Inisiatif

Identifikasi kebutuhan dan pemanfaatan aset1. Perspektif Keuangan

Sasaran Pengelolaan anggaran yang optimal Sasaran Pembangunan sistem teknologi infor-masi dan komunikasi yang terintegrasi dan handalIKU 1 Persentase unit kerja yang penyerapan

anggaran triwulannya sesuai dengan targetnya, IKU 1 Rasio pemenuhan kebutuhan terhadap Inisiatif Diklat pengelolaan dan pertanggung- TIK di Dinas KUMKM, Inisiatif Identifikasi dan jawaban kegiatan dokumentasi pemenuhan kebutuhan TIK

IKU 2 Persentase penurunan jumlah temuan IKU 2 Jumlah aplikasi penerapan sistem IT BPK, Inisiatif Diklat penatausahaan keuangan, terpadu di Dinas KUMKM, Inisiatif Identifikasi Diklat Audit dan pertanggungjawaban keuangan kebutuhan aplikasi sistem IT.

2. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Pembentukan SDM yang berkompetensi Sasaran Meningkatkan efisiensi kolektif anggota dan berkinerja tinggi dan stakeholder koperasi

IKU 1 Persentase PNS yang telah mencapai IKU 1 Persentase Koperasi yang melaksanakan standar kinerja yang telah ditetapkan, Inisiatif RAT, Inisiatif Penyuluhan intensif terkait RAT, Diklat pengelolaan kinerja, Penghargaan atas Pelaporan dokumen RAT koperasi, Pendampingan pencapaian kinerja pertanggungjawaban laporan keuangan koperasi.

IKU 2 Indeks kepuasan pegawai, Inisiatif Peme- IKU 2 Proporsi peningkatan kualitas pengawasan nuhan kebutuhan pencapaian kinerja pegawai, internal dan eksternal, Inisiatif Penyempurnaan Survei kepuasan pegawai AD ART koperasi terkait kualitas pengawasan

- -33

internal, Identifikasi audit laporan keuangan 4. Perspektif Stakeholderkoperasi Sasaran Pemenuhan layanan publik

IKU 1 Indeks Kepuasan Masyarakat, Inisiatif Sasaran Meningkatnya kualitas KSP dan akses Survei Kepuasan Masyarakatpembiayaan koperasiIKU 2 Proporsi waktu penyelesaian proses IKU 1 Jumlah KSP yang telah melaksanakan layanan KUMKM, Inisiatif Survei Pelaksanaan akuntabilitas kinerja dan keuangan, Inisiatif waktu layanan (SOP)Identifikasi penerapan SOP dan SOM KSP,

Penilaian kesehatan koperasi, Pendampingan tata Sasaran Pemberdayaan KUMKM yang prudent kelola KSP untuk mendukung daya saing perekonomian IKU 2 Jumlah KSP yang menjadi channeling Jawa Timurpembiayaan, Inisiatif Identifikasi KSP memenuhi IKU 1 Kontribusi nilai tambah KUMKM syarat channeling, Pendampingan pembiayaan terhadap PDRB Jawa Timur, Inisiatif Kerjasama KSP BPS terkait kontribusi KUMKM

IKU 2 Jumlah produk dan jasa Koperasi dan Sasaran Meningkatnya nilai tambah produk dan UMKM yang telah distandarisasi mutu dan sertifi-jangkauan pemasaran (value chain dan supply kasi produk, Inisiatif Identifikasi dan pendam-chain) UMKMpingan produk dan jasa yang telah distandarisasi IKU 1 Proporsi UMKM yang menerapkan dan disertifikasistandarisasi mutu dan sertifikasi produk, Inisiatif

Pendampingan kualitas produk UMKM, Layanan penerapan standarisasi mutu dan sertifi-kasi produk UMKM.

IKU 2 Proporsi UMKM yang tergabung dalam kemitraan/jaringan produksi dan pemasaran, Inisiatif Pendampingan supply chain UMKM, Identifikasi UMKM tergabung jaringan produksi dan pemasaran, kerjasama dengan assosiasi

Sasaran Meningkatnya produktivitas (value chain dan supply chain) Koperasi

IKU 1 Jumlah Koperasi yang telah melakukan pengembangan kualitas produk dan jasa koperasi, Inisiatif Pendampingan kualitas produk dan jasa koperasi, layanan pengembangan kualitas produk dan jasa koperasi

IKU 2 Jumlah Koperasi yang tergabung dalam kemitraan/jaringan usaha berbasis rantai nilai/ rantai pasok, Inisiatif Pendampingan supply chain koperasi, Identifikasi koperasi tergabung jaringan produksi dan pemasaran, kerjasama dengan assosiasi

Sasaran Terwujudnya kualitas layanan diklat KUMKM yang memuaskan pemangku kepentingan

IKU 1 Persentase lulusan diklat UPT Diklat KUMKM dengan predikat minimal baik, Inisiatif Peningkatan kualitas pembelajaran, peningkatan kualitas widyaiswara.

IKU 2 Persentase diklat yang berkontribusi terhadap peningkatan kompetensi, Inisiatif Identifikasi kebutuhan diklat, pengembangan diklat berbasis kompetensi.


- -34


PENUTUP 9. Proporsi UMKM yang menerapkan standa-risasi mutu dan sertifikasi produk.

Simpulan10. Proporsi UMKM yang tergabung dalam

Berdasarkan analisis dan pembahasan penelitian, kemitraan/jaringan produksi dan pemasaran.maka dapat disimpulkan sebagai berikut:

11. Indeks kepuasan masyarakat.1. Desain peta strategi Dinas Koperasi dan UMKM 12. Proporsi waktu penyelesaian proses layanan

Provinsi Jawa Timur seperti pada gambar diatas, KUMKM.dari perspektif keuangan yang menjadi dasar dari

13. Kontribusi nilai tambah KUMKM terhadap perspektif yang lain dengan sasaran strategi PDRB Jawa Timur.pengelolaan anggaran yang optimal diharapkan

14. Jumlah produk dan jasa Koperasi dan dapat membentuk SDM yang berkompeten dan UMKM yang telah distandarisasi mutu dan berkinerja tinggi, dapat menata organisasi yang sertifikasi produk.berkinerja tinggi dan dapat membangun sistem

teknologi informasi dan komunikasi yang terinte- 15. Persentase unit kerja yang penyerapan ang-grasi (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). garan triwulannya sesuai dengan targetnya.

16. Persentase penurunan jumlah temuan BPK.Di dalam perspektif proses bisnis internal diharapkan dapat meningkatkan efisiensi kolektif 17. Persentase PNS yang telah mencapai standar anggota dan stakeholder koperasi, meningkatkan kinerja yang telah ditetapkan.kualitas KSP dan akses pembiayaan koperasi, 18. Indeks kepuasan pegawai.meningkatnya nilai tambah produk dan jangkauan 19. Nilai Akuntabilitas kinerja di tingkat provinsi.pemasaran UMKM, meningkatnya produktivitas

20. Persentase pemanfaatan aset.koperasi dan terwujudnya kualitas layanan diklat 21. Rasio pemenuhan kebutuhan terhadap TIK KUMKM yang handal.

di dinas KUMKM.Visi terwujudnya KUMKM yang mandiri dan

22. Jumlah aplikasi penerapan sistem IT terpadu berdaya saing global diharapkan dapat dicapai dari

di dinas KUMKM.pemenuhan layanan publik dan pemberdayaan KUMKM yang prudent untuk mendukung daya 3. Berdasarkan simulasi pengukuran nilai sasaran saing perekonomian Jawa Timur strategis, dari sebelas sasaran strategis yang ada,

terdapat empat yang belum mencapai angka 1 2. Terdapat dua puluh dua Indikator Kinerja Utama (100%) yaitu sasaran pembentukan SDM yang (IKU) yang berkualitas yang terdiri dari:berkompetensi dan berkinerja tinggi dengan skor

1. Persentase koperasi yang melaksanakan 0,9214, sasaran penataan organisasi yang

rapat anggota tahunan.berkinerja tinggi selaras dengan proses bisnis di

2. Proporsi peningkatan kualitas pengawasan urusan koperasi dan UMKM dengan skor 0,9459, internal koperasi. sasaran meningkatkan efisiensi kolektif anggota

3. Persentase lulusan diklat UPT Diklat dan stakeholder koperasi dengan skor 0,9928, KUMKM dengan predikat minimal baik. dan sasaran terwujudnya kualitas layanan diklat

4. Persentase diklat yang berkontribusi terhadap KUMKM yang memuaskan pemangku kepen-peningkatan kompetensi. tingan dengan skor 0,9496.

5. Jumlah koperasi yang telah melakukan 4. Berdasarkan simulasi pengukuran nilai kerja pengembangan kualitas produk dan jasa perspektif, setiap perspektif yaitu keuangan, koperasi.

pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis 6. Jumlah koperasi yang tergabung dalam internal, dan stakeholder mencapai kinerja yang

kemitraan/jaringan usaha berbasis rantai melebihi bobot awalnya sehingga secara kumulatif nilai/rantai pasok. semua perspektif telah mencapai lebih dari 100%.

7. Jumlah KSP yang telah melaksanakan akun- Berdasarkan simulasi pengukuran nilai kinerja tabilitas kinerja dan keuangan. individu eselon II tahun 2013 mencapai skor

8. Jumlah KSP yang menjadi channeling 109,975 berarti secara akumulasi dapat dikatakan pembiayaan. telah mencapai lebih 100%.

- -35

Saran dengan filosofi six sigma memerlukan waktu, tenaga, biaya dan sofware/teknologi informasi dan Adapun saran dalam penelitian ini adalah:yang paling utama adalah dukungan dan komit-

1. Penerapan peta strategi dan indikator kinerja men yang kuat dari manajemen dan karyawan

utama dalam konsep balanced scorecard dapat dinas.

berjalan efektif apabila dipahami oleh karyawan 4. Untuk penelitian selanjutnya diperluas dengan terutama terkait tujuan, sasaran stratgis dan target

menghitung sigma dengan implementasi penuh indikator kinerjanya dalam perspektif balanced tahapan DMAIC sehingga tidak terbatas pada scorecard yang menjadi rantai nilai organisasi.filosofi kualitas saja tetapi lebih jauh dengan

2. Dari pengukuran indikator kinerja terdapat integrasi six sigma ke dalam balanced scorecard.

sinyal-sinyal terjadinya permasalahan instansi yang dapat diantisipasi sehingga dapat diambil keputusan yang cepat dan tepat.

3. Implementasi sistem manajemen kinerja terpadu dengan rerangka integrasi balanced scorecard


DAFTAR PUSTAKA

Ciptani, Monika Kussetya. 2000. Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar. Surabaya. Jurnal Akuntansi & Keuangan Vol 2, No 1, Mei 2000: 21-35.

Dilla, William. N. And Paul John Steinbart. 2005. Relative Weighting of Common and Unique Balanced Scorecard Measures by Knowledgeable Decision Makers. Behavioral Research In Accounting Volume 17. 2005. Pp. 43-57.

Chauliah, Putri. 2011. Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard dan Six Sigma: Malang. Widya Teknika Vol. 19 No 1: Maret 2011: 25-33.

Friyanto. 2012. Analisis Pengukuran Kinerja dengan Rerangka Model Integrasi Balanced Scorecard dan Six Sigma (Studi kasus pada rumah sakit X di Malang): Malang. Media Bina Ilmiah Volume 6, No 5, September 2012.

Gaspersz, Vincent. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Kaplan, Robert S and David P. Norton. 1992. The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance. Harvard Business Review.

Kaplan, Robert S and David P. Norton. 1993. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review.

Kaplan, Robert S and David P. Norton . 2001. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part 1. Accounting Horizons Vol. 15 No.1 March 2001 pp. 87-104.

Kaplan, Robert S and David P. Norton . 2001. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part 2. Accounting Horizons Vol. 15 No.2 June 2001 pp. 147-160.

Kartikasari, Dita Prima. 2013. Merancang Strategy Maps Dalam Konsep Balanced Scorecard Pada Dinas Komunikasi dan Informatika Provinsi Jawa Timur. Surabaya. Thesis Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga.

Pemerintah Provinsi Jawa Timur, Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Dinas Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Provinsi Jawa Timur Tahun 2011.



- -36

Pemerintah Provinsi Jawa Timur, Rencana Strategis (RENSTRA) Tahun 2009-2014 Dinas Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Provinsi Jawa Timur.

Latifah, Nurul. 2010. Apakah Perilaku Oportunistik Dalam Aplikasi Agency Theory Di Sektor Publik?. Semarang. Fokus Ekonomi Vol 5 No 2 Desember 2010 : 85-94.

Lipe, Marlys Gascho and Steven E. Salterio. 2000. The Balanced Scorecard: Judgemental Effects of Common and Unique Performance Measures. The Accounting Reciew vol. 75 No. 3 July 2000 pp. 283-298.

Mardiasmo. 2003. Perwujudan Transparansi dan Akuntabilitas Publik Melalui Akuntansi Sektor Publik: Suatu Sarana Good Governance. Pidato Pengukuhan Jabatan Guru Besar pada Fakultas Ekonomi Universitas Gadjah Mada. Rapat Terbuka Majelis Guru Besar Universitas Gadjah Mada, 29 September 2003.

Mardiasmo. 2006. Perwujudan Transparansi dan Akuntabilitas Publik Melalui Akuntansi Sektor Publik: Suatu Sarana Good Governance. Jurnal Akuntansi Pemerintahan Vol 2, No 1, Mei 2006.

Mardiasmo. 2009. Akuntansi Sektor Publik.Yogyakarta. CV Andi Offset.

Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Bogor: Ghalia Indonesia.

Mulyono, Fransisca. 2013. Sumber Daya Perusahaan dalam Teori Resource-based View. Bandung. Jurnal Administrasi Bisnis, Vol 9, No. 1: hal 59-78.

Mujib, Ali. 2010. Perancangan Strategy Maps dan Balanced Scorecard Pemerintah Provinsi Jawa Timur. Surabaya. Thesis Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga.

Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan. 2010. Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di Lingkungan Kementerian Keuangan. Januari 2010. Kementerian Keuangan Republik Indonesia.

R.H.N. Imelda. 2004. Implementasi Balanced Scorecard Pada Organisasi Publik. Jurnal Akuntansi dan Keuangan Vol 6, No 2: 106-122.

Sari, Lia. 2013. Balanced Scorecard Pada Organisasi Sektor Publik. Jurnal Ilmiah Volume V No 11.

Sarosa, Samiaji. 2012. Penelitian Kualitatif: Dasar-Dasar. Jakarta: PT Indeks.

Sulistyowati, Wiwik dan Verani Hartati. 2013. Implementasi Balanced Scorecard dan Six Sigma Untuk Sistem Penilaian Kinerja Perguruan Tinggi “X”. Prosiding Call for Paper 2013: Bidang Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Sidoarjo: 321-332

Suwaradika, I Nyoman. 2011. Analisis Kinerja Organisasi Sektor Publik Menggunakan Balanced Scorecard (Studi Pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Jawa Timur). Malang. Thesis Program Magister Akuntansi Pascasarjana Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya.

Tome, Abdul Hamid. 2012. Reformasi birokrasi Dalam Rangka Mewujudkan Good Governance Ditinjau Dari Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010. Manado. Thesis Program Studi Ilmu Hukum Pascasarjana Universitas Sam Ratulangi.

Ulum, Ihyaul. 2007. Pengaruh Intelektual Capital Terhadap Kinerja Keuangan Perusahaan Perbankan Di Indonesia. Semarang. Thesis Program Studi Magister Sains Akuntansi Program Pascasarjana Universitas Diponegoro.

Yin, Robert. K. 2012. Studi Kasus: Desain dan Metode. Penerjemah: M. Djauzi Mudzakir. Ed.1-11. Jakarta. Rajawali Pers.

Yusnaini. 2011. Agency Theory Dan Management Control Systems Dalam Konteks Budaya Asia. Jurnal Ekonomi Dan Informasi Akuntansi (Jenius) Vol 1 No 1 Januari 2011 : 37-45.


- -37

desain balanced scorecard terintegrasi filosofi …

Documents