penerapan balanced scorecard pada ... - …repository.usd.ac.id/11200/2/152222105_full.pdf · 75%...

PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN

TARAKANITA KANTOR WILAYAH YOGYAKARTA: ANALISIS

KESESUAIAN PROSES PENYUSUNAN, KONSEP, DAN

IMPLEMENTASI

TESIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh

Aleksandrea Tri Amboro

152222105

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

2017

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA YAYASAN

TARAKANITA KANTOR WILAYAH YOGYAKARTA: ANALISIS

KESESUAIAN PROSES PENYUSUNAN, KONSEP, DAN

IMPLEMENTASI

TESIS

UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN

MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

Diajukan oleh

Aleksandrea Tri Amboro

152222105

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

2017

i


KATA PENGANTAR

“Jika pikiran saya bisa membayangkannya, hati saya bisa meyakininya,

saya tahu saya akan mampu mengapainya.” (Jesse Jackson). Puji syukur dan

terima kasih ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat

dan karunia kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan tesis ini. Penulis tesis

ini bertujuan untuk memperoleh gelar sarjana S-2 pada Program Studi Magister

Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Selesainya tesis ini juga tidak terlepas dari bantuan dan dukungan dari

semua pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan

terima kasih yang setulus-tulusnya kepada:

1. Drs. Johanes Eka Priyatma, M. Sc., Ph. D., selaku Rektor Universitas

Sanata Dharma yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan

mengembangkan kepribadian pada penulis.

2. Albertus Yudi Yuniarto, S.E., M.B.A., selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sanata Dharma yang telah memberikan kesempatan untuk

belajar dan mengembangkan kepribadian pada penulis.

3. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D, selaku Ketua Program Studi

Magister Manajemen yang telah memfasilitasi keseluruhan proses studi

penulis.

4. Dr. Fr. Ninik Yudianti, M. Acc., QIA, selaku dosen pembimbing yang

bersedia membimbing dan meluangkan waktu dalam memberikan

pengarahan dan saran selama penulisan tesis.

vi


5. Dr. Yoseph Yapi Taum, M. Hum, selaku dosen pembimbing yang

bersedia membimbing dan meluangkan waktu dalam memberikan

pengarahan dan saran selama penulisan tesis.

6. Drs. A. Triwanggono, MS, yang telah memberikan masukkan dan saran

terhadap tesis penulis sehingga semakin mendalam dan bermakna.

7. Dr. Titus Odong Kusumajati, MA, selaku ketua tim penguji yang telah

memfasilitasi jalannya ujian dan memberikan masukan terhadap

perbaikan tesis.

8. Dr. Lukas Purwoto, M. Si, selaku penguji ahli yang telah memberikan

saran dan masukkan guna perbaikan tesis.

9. Suster Yesina Y Sumarni, CB; M. Pd., selaku Kepala Kantor Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta yang telah memberikan

kesempatan studi dan memfasilitasi selama penelitian berlangsung.

10. Para Pejabat Struktural Yayasan Tarakanita di unit Kantor Pusat, Kantor

Wilayah Yogyakarta, SMP Stella Duce 1 Yogyakarta, dan SMA Stella

Duce 2 Yogyakarta yang telah berkenan meluangkan waktu untuk

berdiskusi dan menjadi partisipan penelitian.

11. Para dosen, staf sekretariat, dan teman-teman mahasiswa Magister

Manajemen khususnya angkatan IV yang telah memberikan bimbingan,

ruang diskusi, dan kelancaran dalam seluruh proses studi.

12. Istriku tercinta Sani Nuryani serta kedua malaikat kecilku Embun

Kinanthi Alsa Maheswari dan Lintang Alsa Tyas Laksita yang telah

memberikan dukungan doa dan semangat untuk selesainya tesis ini.

vii


DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ............................ ii

HALAMAN PENGESAHAN ........................................................................ iii

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ..................... iv

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI................... v

HALAMAN KATA PENGANTAR .............................................................. vi

HALAMAN DAFTAR ISI ............................................................................. ix

HALAMAN DAFTAR TABEL .................................................................... xi

HALAMAN DAFTAR GAMBAR ................................................................ xiii

HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN ............................................................ xiv

ABSTRAK ...................................................................................................... xv

ABSTRACT ..................................................................................................... xvi

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah ............................................................ 1

B. Rumusan Masalah ...................................................................... 7

C. Tujuan Penelitian ....................................................................... 8

D. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ..................................... 8

E. Manfaat Penelitian ..................................................................... 10

F. Sistematika Penulisan ................................................................. 11

BAB II LANDASAN TEORI

A. Balanced Scorecard Dalam Manajemen Strategis

Lembaga Pendidikan .................................................................. 13

B. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor

Pendidikan ................................................................................. 16

C. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan............... 23

D. Kunci Keberhasilan dalam Implementasi Balanced

Scorecard Pada Sektor Pendidikan ............................................ 37

BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian .......................................................................... 43

B. Tempat dan Waktu Penelitian .................................................... 43

C. Subjek dan Objek Penelitian ...................................................... 44

D. Teknik Pengumpulan Data ........................................................ 44

E. Triangulasi ................................................................................. 47

F. Variabel Penelitian ..................................................................... 48

G. Pengukuran Variabel Penelitian ................................................ 48

H. Teknik Analisis Data ................................................................. 52

ix


BAB IV TINJAUAN UMUM TERHADAP OBJEK PENELITIAN

A. Sejarah Singkat Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta .............................................................................. 57

B. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta ................................................................ 61

C. Keyakinan Dasar, Nilai-Nilai Inti, Visi, dan Misi ................... 61

D. Sumber Daya Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta .............................................................................. 65

E. Penerapan Balanced Scorecard Pada Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta .................................. 69

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta .................................. 76

C. Konsep Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta ..................................................... 85

D. Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ................................... 114

BAB VI PENUTUP

A. Kesimpulan .............................................................................. 130

B. Rekomendasi Penelitian ......................................................... 131

C. Keterbatasan Penelitian dan Saran ......................................... 134

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 135

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. 139

x


DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1. Rata-Rata Nilai Ujian Nasional Sekolah di Bawah

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ......................... 4

Tabel 1.2. Perkembangan Jumlah Peserta Didik Pada Sekolah

Di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ......... 5

Tabel 1.3. Persentase Peserta Didik Mendapat Nilai A Pada

Pendidikan Karakter Tarakanita (PKT) Pada Sekolah

di Bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ........ 5

Tabel 3.1. Pengukuran Proses Penyusunan Balanced Scorecard ................... 48

Tabel 3.2. Pengukuran Konsep Balanced Scorecard ...................................... 49

Tabel 3.3. Pengukuran Implementasi Balanced Scorecard ........................... 51

Tabel 3.4. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan

Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan ........................ 52

Tabel 3.5. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard

Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

dan Pada Sektor Pendidikan .......................................................... 54

Tabel 3.6. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced

Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta dan Pada Sektor Pendidikan ...................................... 55

Tabel 4.1. Karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

Menurut Status Kekaryawanan ..................................................... 65

Tabel 4.2. Data Jumlah Karyawan tetap berdasarkan usia .............................. 66

Tabel 4.3. Data Jumlah Karyawan tetap berdasar Ijazah ................................ 66

Tabel 4.4. Data Peserta Didik Menurut Jenis Kelamin, Agama,

Kewarganegaraan, dan Pekerjaan Orang Tua ............................... 67

Tabel 4.5. Organizational Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta.......................................................... 72

Tabel 5.1. Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard

Pada Sektor Pendidikan ................................................................. 77

Tabel 5.2. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan Balanced


Yogyakarta dengan Proses Penyusunan Balanced

Scorecard Pada Sektor Pendidikan ............................................... 78

Tabel 5.3. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ................... 86

Tabel 5.4. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard

Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

dengan Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ..... 87

xi


Tabel 5.5. Rekomendasi Konsep Balanced Scorecard Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta ....................................... 99

Tabel 5.6. Kunci Sukses Implementasi Balanced Scorecard

Pada Sektor Pendidikan ................................................................. 115

Tabel 5.7. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced


Yogyakarta dengan Kunci Sukses Implementasi

Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan ............................... 116

xii


DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1.1. Strategy Map Balanced Scorecard

Yayasan Tarakanita .................................................................. 4

Gambar 2.1. Flowchart Proses Penyusunan Balanced Scorecard

di AEX School District, Portugis ............................................. 18

Gambar 2.2. Balanced Scorecard Diintergrasikan dengan

Manajemen Strategis ............................................................... 23

Gambar 2.3. Diagram Analisis SWOT ........................................................... 32

Gambar 2.4. Diagram Matrik TOWS .............................................................. 33

Gambar 4.1. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita


Gambar 4.2. Strategy Map Yayasan Tarakanita ............................................. 69

xiii


DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1. Rangkuman Wawancara Tentang Proses

Penyusunan Balanced Scorecard Pada

Yayasan Tarakanita .................................................................. 139

Lampiran 2. Rangkuman Telaah Dokumen Terhadap Konsep

Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita


Lampiran 3. Rangkuman Wawancara Tentang Konsep Balanced

Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta ............................................................................... 155

Lampiran 4. Matrik Hubungan Sebab Akibat Antara Tujuan

Strategis dan Indikator Kinerja Utama ..................................... 158

Lampiran 5. Penjelasan Untuk Proses Perumusan Strategi ............................ 162

Lampiran 6. Rangkuman Wawancara Tentang Implementasi

Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita


Lampiran 7. Kuesioner Proses Perumusan Strategi ........................................ 183

xiv


ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengetahui sejauhmana kesesuaian

antara proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard pada sektor

pendidikan, (2) mengetahui sejauhmana kesesuaian antara konsep balanced

scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep

balanced scorecard pada sektor pendidikan, dan (3) mengetahui sejauhmana

kesesuaian antara implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta dengan implementasi balanced scorecard pada

sektor pendidikan.

Penelitian ini berupa penelitian evaluatif dan dilaksanakan pada bulan

Januari-Februari 2017. Data dikumpulkan dengan teknik dokumentasi,

wawancara, dan telaah dokumen. Wawancara ditujukan untuk tim perumus

balanced scorecard di tingkat kantor pusat (konsolidasi), empat orang pejabat

struktural tingkat kantor wilayah, dan depalan orang pejabat struktural tingkat unit

sekolah. Dokumen yang ditelaah berupa dokumen balanced scorecard, rencana

strategis, dan program kerja. Teknik analisis data menggunakan analisis isi/

konten. Teknik triangulasi menggunakan triangulasi sumber dan metode.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) proses penyusunan balanced

scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan

angka kesesuaian 100% terhadap proses penyusunan balanced scorecard pada

sektor pendidikan menurut kajian literatur, (2) konsep balanced scorecard pada

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian

75% terhadap konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan. Indikator

kinerja utama atau tolok ukur kinerja menjadi konsep yang paling tidak sesuai,

dan (3) implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 67% terhadap implementasi

balanced scorecard pada sektor pendidikan. Penentuan sistem pilot project,

pemahaman dan komitmen pejabat struktural menjadi faktor yang paling tidak

sesuai.

Kata Kunci: Balanced Scorecard, Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta, Analisis Kesesuaian, Balanced Scorecard Sektor Pendidikan

xv


ABSTRACT

This study aims to (1) figure out the extent of suitability between the

process of developing balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta

Regional Office and the process of developing balanced scorecard in education

sector, (2) figure out the extent of suitability between the concept of balanced

scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office and the concept of

balanced scorecard in education sector, and (3) figure out the extent of suitability

between the implementation of balanced scorecard in Yayasan Tarakanita

Yogyakarta Regional Office and the implementation of balanced scorecard in

education sector.

This research is an evaluative research and was conducted in January-

February 2017. The data was collected through documentation, interviews, and

document review. The interviews were addressed to the balanced scorecard

formulation team at the head office level (consolidated), four structural officers at

regional office level, and eight structural officers at schools. Documents being

reviewed are balanced scorecard, strategic plans, and work program

documents.Content analysis was implemented in analyzing the data. Source and

method triangulations were applied.

The result of the research shows that (1) the process of developing

balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office is exactly

the same (100%) with the process of developing balanced scorecard in education

sector according to literature review, (2) the concept of balanced scorecard in

Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office is 75% similar to the concept of

balanced scorecard in education sector. The primary performance indicators or

performance benchmarks are the most unsuitable concept, and (3) the

implementation of balanced scorecard in Yayasan Tarakanita Yogyakarta

Regional Office is 67% similar to the implementation of balanced scorecard in

education sector. Pilot project system determination, the comprehension and

commitment of structural officers became the most unsuitable factors.

Keywords: Balanced Scorecard, Yayasan Tarakanita Yogyakarta Regional Office,

Suitability Analysis, Balanced Scorecard in Education Sector.

xvi


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Balanced scorecard telah menjawab permasalahan manajemen

pendidikan di berbagai negara seperti Jerman (Hladchenko, 2015), Portugal

(Manuela, 2012), Australia (Chavan, 2009), dan India (Umashankar, 2007).

Dalam berbagai studi kasus, balanced scorecard telah memberikan manfaat

terhadap perkembangan manajemen pendidikan, seperti: menjadi sarana

komunikasi strategi organisasi, memberikan pemahaman bersama tentang

tujuan dan sasaran, memungkinkan keterlibatan lebih besar dari personil

dalam organisasi, mengintegrasikan perencanaan strategis, pelaksanaan, dan

pemantauan keberhasilan inisiatif strategis, dan memberikan pemahaman

yang lebih baik tentang kekuatan dan kelemahan dari organisasi (Mc Deviit,

2008; Tapianos, 2005; Umashankar, Duta, 2007; dan Philbin, 2011).

Sejarah perkembangan balanced scorecard dimulai pada tahun 1990

saat Robert S. Kaplan dan David P. Norton melakukan studi mengenai

pengukuran kinerja pada perusahaan swasta. Dua tahun kemudian, pada tahun

1992, mereka mempublikasikan tulisan yang berjudul “The Balanced

Scorecard: Measures that Drive Performance” di majalah Harvad Business

Review. Ide utama dari metode balanced scorecard pada saat itu adalah

pengukuran kinerja bisnis melalui empat perspektif. Metode balanced

scorecard tersebut terus berkembang hingga saat ini, baik dari segi muatan

1


2

maupun penggunaannya. Metode balanced scorecard kini tidak hanya

sekedar sebagai alat pengukuran kinerja bisnis tetapi juga sebagai alat

manajemen strategis. Selain itu, kini balanced scorecard juga sudah banyak

digunakan oleh organisasi-organisasi non bisnis.

Dalam literatur pendidikan, kemunculan konsep manajemen strategis

menghadapi jalan yang tidak mudah (Fidler, 2002). Di satu sisi, kritikus

(Birnbaum, 2000 dan Kelly, 2005) berpendapat bahwa lembaga pendidikan

harus peduli dengan isu-isu pengajaran dan belajar daripada model

manajemen yang diimpor dari sektor bisnis. Di sisi lain, penulis (Davies,

2004, Rowley dan Sherman, 2001) menganggap bahwa meskipun manajemen

belajar mengajar sangat penting, manajemen strategis adalah apa yang

memungkinkan konvergensi tindakan dalam organisasi pendidikan dengan

tujuan untuk mencapai tujuan bersama. Meyer (2002) dan Eacott (2008)

mencatat bahwa literatur di bidang pendidikan telah mengalami pergeseran

paradigma yang berkembang dalam mendukung manajemen strategis.

Meskipun demikian, menurut Keller, 1997 dan Estevao, 1998 (dalam

Manuela, 2012), dalam konsep sektor bisnis di pendidikan, manajemen

strategis harus memperhitungkan kekhususan dari lembaga pendidikan,

karena mereka adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan dan

nilai-nilai yang beragam.

Dalam konteks dan situasi Indonesia, balanced scorecard telah

digunakan pada dunia bisnis dan terbukti berkontribusi terhadap kinerja

karyawan (Wedhasmara, 2010), kinerja manajemen (Kasnawati, 2010),


3

peningkatan kinerja perusahaan (Junaidi, 2002), dan perilaku kerja manajer

(Khummairah, 2015). Meskipun demikian, dunia pendidikan di Indonesia

belum familiar dengan balanced scorecard sehingga belum banyak sekolah

maupun lembaga pendidikan yang menerapkannya. Dally (2010) dan Wijaya

(2014) menyebutkan bahwa metode balanced scorecard dapat diintegrasikan

ke dalam implementasi Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) yang lazim

diterapkan pada banyak sekolah di Indonesia. Dengan demikian, balanced

scorecard sangat mungkin untuk diterapkan pada sekolah maupun lembaga

pendidikan di Indonesia. Implementasi balanced scorecard pada dunia

pendidikan di Indonesia diharapkan dapat memperbaiki manajemen

pendidikan yang disebut-sebut sebagai salah satu penyebab rendahnya

kualitas pendidikan di Indonesia.

Yayasan Tarakanita merupakan lembaga pendidikan yang secara

operasional memiliki 58 sekolah dari jenjang TK sampai dengan SMA/SMK

yang tersebar di tujuh wilayah di Indonesia. Pada rencana strategis lima tahun

(2013-2018), Yayasan Tarakanita menerapkan balanced scorecard sebagai

alat manajemen strategis baik di tingkat Kantor Pusat, Kantor Wilayah, dan

Unit Sekolah. Dalam strategy map balanced scorecard Yayasan Tarakanita

yang berlaku secara nasional (gambar 1.1), dipaparkan bahwa outcome yang

ingin dicapai dari penerapan balanced scorecard tersebut adalah peserta didik

yang unggul akademik dan berkarakter Tarakanita, serta unit sekolah yang

mempunyai jumlah peserta didik maksimal.


4

Gambar 1.1. Strategy Map Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita

Pencapaian outcome Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta sejak menerapkan balanced scorecard tergambar pada ukuran

dalam tabel sebagai berikut.

Tabel 1.1. Rata-Rata Nilai Ujian Nasional Sekolah di Bawah Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

No Unit Rata – Rata Nilai Ujian Nasional

Th. 2013 Th. 2014 Th. 2015 Th. 2016

1 SD Tarakanita Bumijo 80,3 83,8 80,2 81,8

2 SD Tarakanita Ngembesan 74,5 78,4 77,5 74,4

3 SMP Stella Duce 1 81,6 84,6 83,8 80,24

4 SMP Stella Duce 2 65,3 67,7 67,9 64,78

5 SMA Stella Duce 1 80,1 79,8 72,2 67,8

6 SMA Stella Duce 2 73,0 72,8 62,6 60,2

7 SMA Stella Duce Bantul 63,8 54,3 52,1 52,9


5

Tabel 1.2. Perkembangan Jumlah Peserta Didik Pada Sekolah di Bawah

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

No Unit Perkembangan Jumlah Peserta Didik

Th. 2013 Th. 2014 Th. 2015 Th. 2016

1 TK Tarakanita Bumijo 161 144 168 182

2 SD Tarakanita Bumijo 926 861 803 769

3 SD Tarakanita Ngembesan 96 106 111 111

4 SMP Stella Duce 1 685 665 629 623

5 SMP Stella Duce 2 456 447 415 423

6 SMA Stella Duce 1 809 789 802 804

7 SMA Stella Duce 2 416 462 474 477

8 SMA Stella Duce Bantul 137 151 163 142

Tabel 1.3. Persentase Peserta Didik Mendapat Nilai A Pada Pendidikan

Karakter Tarakanita (PKT) Pada Sekolah di Bawah Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta

No Unit Persentase Peserta Didik

Th. 2013 Th. 2014 Th. 2015 Th. 2016

1 TK Tarakanita Bumijo 1% 4% 16% 33%

2 SD Tarakanita Bumijo 36% 40% 39% 55%

3 SD Tarakanita Ngembesan 28% 3% 6% 34%

4 SMP Stella Duce 1 8% 11% 14% 40%

5 SMP Stella Duce 2 17% 9% 11% 31%

6 SMA Stella Duce 1 23% 18% 60% 93%

7 SMA Stella Duce 2 7% 4% 10% 39%

8 SMA Stella Duce Bantul 53% 23% 31% 40%

Berdasarkan ketiga tabel di atas, terlihat bahwa pencapaian dua

outcome, yaitu peserta didik yang unggul akademik dan unit sekolah dengan

jumlah peserta didik maksimal masih rendah. Hal ini tampak pada rata-rata

nilai Ujian Nasional (UN) dan jumlah peserta didik yang cenderung turun

untuk sebagian besar unit sekolah dari tahun ke tahun. Untuk outcome

peserta didik yang berkarakter Tarakanita, pencapaiannya cenderung

meningkat dari tahun ke tahun. Namun demikian, validitas hasil untuk

outcome tersebut dapat dikatakan rendah mengingat assesment dilakukan oleh


6

guru intern dengan kemungkinan subjektifitas tinggi dalam kegamangan

mengukur karakter dari peserta didik dan kemungkinan memberikan nilai

tinggi sebagai upaya mencapai target yang telah ditetapkan. Sedangkan dua

outcome yang lain memiliki tingkat validitas yang lebih tinggi karena

assesment dilakukan dari pihak eksternal.

Kondisi tersebut di atas menggambarkan bahwa penerapan balanced

scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta belum

mencapai outcome yang disasar. Pengalaman kesuksesan penerapan balanced

scorecard pada dunia pendidikan di berbagai negara dan dunia industri di

Indonesia belum nampak pada penerapan balanced scorecard di Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Pengamatan awal peneliti

menyimpulkan bahwa selama ini belum pernah dilakukan evaluasi secara

ilmiah terhadap penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta.

Dalam penelitian ini, peneliti bermaksud melakukan evaluasi

terhadap penerapan balanced scorecard di Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta. Balanced scorecard merupakan sebuah metode baru

yang diterapkan oleh Yayasan Tarakanita termasuk Kantor Wilayah

Yogyakarta. Oleh karena itu, menurut peneliti proses evaluasi hendaknya

melalui pentahapan sebagai berikut. (1) melakukan evaluasi terhadap

treatment penerapan balanced scorecard, (2) melakukan evaluasi terhadap

kualitas penerapan balanced scorecard, dan (3) melakukan evaluasi terhadap

kontribusi balanced scorecard bagi pencapaian tujuan lembaga pendidikan.


7

Penelitian ini merupakan pentahapan paling awal, yaitu untuk

melakukan evaluasi terhadap treatment penerapan balanced scorecard di

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Peneliti berasumsi terdapat

diviasi/ gap antara penerapan balanced scorecard di Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta dengan penerapan balanced scorecard yang

semestinya dilakukan pada lembaga pendidikan menurut kajian literatur. Oleh

karena itu, peneliti akan melakukan analisis kesesuaian antara penerapan

balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

dengan penerapan balanced scorecard pada sektor pendidikan. Penerapan

yang dimaksud meliputi proses penyusunan, konsep, dan implementasi.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, peneliti merumuskan

masalah sebagai berikut.

1. Sejauhmana kesesuaian antara proses penyusunan balanced scorecard

pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan proses

penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan?

2. Sejauhmana kesesuaian antara konsep balanced scorecard pada Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep balanced

scorecard pada sektor pendidikan?

3. Sejauhmana kesesuaian antara implementasi balanced scorecard pada

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan implementasi

balanced scorecard pada sektor pendidikan?


8

C. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut.

1. Melakukan analisis kesesuaian antara proses penyusunan balanced

scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan

proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan.

2. Melakukan analisis kesesuaian antara konsep balanced scorecard pada

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan konsep

balanced scorecard pada sektor pendidikan.

3. Melakukan analisis kesesuaian antara implementasi balanced scorecard

pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan kunci

sukses implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan.

D. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

1. Proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta dilakukan oleh tim dari Kantor Pusat Yayasan

Tarakanita. Dengan demikian, unit analisis untuk pertanyaan penelitian

ini adalah Kantor Pusat Yayasan Tarakanita.

2. Konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta, meliputi: Visi, Misi, Analisis SWOT, Perspektif, Tujuan

Strategis, Peta Strategi, dan Indikator Kinerja Utama. Unit analisis untuk

pertanyaan penelitian ini adalah Kantor Pusat Yayasan Tarakanita dan

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta.


9

3. Implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta meliputi implementasi pada Kantor Wilayah dan

Unit Sekolah. Unit analisis untuk pertanyaan penelitian ini meliputi Unit

Kantor Wilayah Yogyakarta serta Unit Sekolah SMP Stella Duce 1 dan

SMA Stella Duce 2 dengan mempertimbangkan.

a. Kedua sekolah tersebut memiliki kecenderungan yang menarik untuk

diteliti. Pada outcome unit sekolah dengan jumlah peserta didik

maksimal, SMP Stella Duce 1 memiliki kecenderungan pada awal

penerapan rencana strategis terpenuhi namun semakin tahun semakin

menurun. Sebaliknya SMA Stella Duce 2, pada awalnya jumlah

peserta didik tidak terpenuhi namun ada kecenderungan meningkat

untuk mendekati daya tampung ideal.

b. Terdapat perbedaan latar belakang akademis, ekonomi, dan sosial

budaya peserta didik dari kedua sekolah tersebut. SMP Stella Duce 1

memiliki input peserta didik dengan akademis relatif tinggi, tingkat

ekonomi orang tua tinggi, dan budaya yang relatif homogen. SMA

Stella Duce 2 memiliki input peserta didik dengan akademis sedang,

tingkat ekonomi orang tua menengah, dan budaya yang relatif

heterogen dari berbagai daerah di Indonesia.

c. Pejabat struktural di kedua sekolah tersebut sudah memiliki

pengalaman menjabat sebagai pejabat struktural di beberapa posisi di

sekolah tersebut.


10

d. Keterbatasan peneliti yang tidak memungkinkan untuk melakukan

penelitian di seluruh unit sekolah.

E. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoritis

a. Penelitian ini dapat digunakan untuk memperkaya dan memperkuat

konsep teori balanced scorecard pada lembaga pendidikan.

b. Penelitian ini dapat digunakan untuk pengembangan lebih lanjut

dalam penelitian tentang implementasi balanced scorecard pada

lembaga non bisnis lainnya.

2. Manfaat Praktis

a. Bagi Kantor Pusat Yayasan Tarakanita, penelitian ini dapat.

1). Memberikan masukan terhadap proses penyusunan balanced

scorecard yang telah dilaksanakan.

2). Memberikan gambaran tentang konsep dan implementasi

balanced scorecard di tingkat Kantor Wilayah dan unit sekolah.

b. Bagi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, penelitian ini

dapat memberikan evaluasi tentang konsep dan implementasi

balanced scorecard sehingga dapat menjadi bahan masukan untuk

upaya perbaikan.

c. Bagi unit sekolah, penelitian ini dapat digunakan untuk mendalami

konsep dan implementasi balanced scorecard terutama untuk

mencapai outcome yang disasar.


11

F. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan tesis ini diuraikan dalam 6 (enam) bab dan

masing-masing bab akan dirinci menjadi subbab menurut keperluan

penguraiannya. Secara garis besar, sistematika penulisan pada masing-masing

bab adalah sebagai berikut.

Bab I. Pendahuluan

Pada bab ini diuraikan latar belakang masalah, rumusan masalah,

batasan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan

sistematika penulisan.

Bab II. Landasan Teori/ Tinjauan Pustaka

Bab ini menguraikan penjelasan atas teori-teori pendukung

berkaitan dengan penelitian dan digunakan sebagai dasar dalam

melakukan pembahasan.

Bab III. Metode Penelitian

Bab ini menjelaskan cara yang akan digunakan untuk melakukan

penelitian, meliputi jenis penelitian, tempat dan waktu penelitian,

subjek dan objek penelitian, data dan teknik pengumpulan data,

variabel penelitian, pengukuran variabel, dan teknis analisis data.

Bab IV. Tinjauan Umum Terhadap Objek Penelitian

Bab ini akan membahas gambaran umum dari lembaga,

pembahasan dari profil lembaga, visi lembaga, misi lembaga,

strategi lembaga, dan struktur organisasi dari lembaga.


12

Bab V. Analisis Data dan Pembahasan

Bab ini menjelaskan deskripsi data yang diperoleh, analisis data

dan hasil penelitian, serta interpretasi. Analisis dan pembahasan

didasarkan pada teori yang telah dikemukakan.

Bab VI. Penutup

Bab ini merupakan bagian akhir penelitian yang mengemukakan

kesimpulan dari hasil analisis, keterbatasan penelitian, serta saran

dari penulis.


13

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Balanced Scorecard dalam Manajemen Strategis Lembaga Pendidikan

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan

pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi

keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi

untuk mencapai tujuannya (David, 2015). Dari definisi tersebut tersirat bahwa

manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan seluruh

pilar manajemen (operasi, sumber daya manusia, pemasaran, keuangan,

penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer) untuk

mencapai keberhasilan organisasional.

Kemunculan konsep manajemen strategis dalam bidang pendidikan

terjadi sekitar tahun 1980an (Fidler, 2002) serta menuai pro dan kontra. Di

satu sisi, lembaga pendidikan dianggap lebih harus peduli dengan isu-isu

pengajaran dan belajar daripada model manajemen yang diimpor dari sektor

bisnis (Birnbaum, 2000 dan Kelly, 2005). Di sisi lain, (Davies, 2004, Rowley

dan Sherman, 2001) berpendapat bahwa meskipun manajemen belajar

mengajar sangat penting, manajemen strategis adalah apa yang

memungkinkan konvergensi tindakan dalam organisasi pendidikan dengan

tujuan untuk mencapai tujuan bersama. Meyer (2002) dan Eacott (2008)

mencatat bahwa literatur di bidang pendidikan telah mengalami pergeseran

paradigma yang berkembang dalam mendukung manajemen strategis.

13


14

Meskipun demikian, menurut Keller, 1997 dan Estevao, 1998 (dalam

Manuela, 2012), dalam konsep sektor bisnis di pendidikan, manajemen

strategis harus memperhitungkan kekhususan dari lembaga pendidikan,

karena mereka adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan dan

nilai-nilai yang beragam.

Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang

menerjemahkan visi/misi lembaga pendidikan dan strategi ke dalam

pengukuran kinerja yang komprehensif serta menyediakan kerangka kerja

untuk mengukur strategi dalam sistem manajemen (Kaplan, 1996). Penerapan

Balanced scorecard dalam proses manajemen strategis memiliki tujuan.

1. Untuk memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

2. Untuk mengkomunikasikan dan menghubungkan antara tujuan dan

ukuran strategis.

3. Untuk merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan berbagai

inisiatif strategis.

4. Untuk meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis (Kaplan,

1996).

Dalam mengembangkan strategi, Balanced scorecard membedakan

empat perspektif yang sentral dan penting dalam hubungan sebab akibat.

1. Perspektif keuangan, membahas apa yang harus dilakukan oleh

organisasi dari sudut pandang keuangan sehingga mencapai visi strategi.

Dalam konteks perusahaan, tujuan keuangan biasanya berhubungan

dengan profitabilitas yang diukur dengan laba operasi, return on capital


15

employed (ROCE), nilai tambah ekonomis (ecnomic value added),

pertumbuhan penjualan, atau terciptanya arus kas. Dalam konteks

organisasi pendidikan, perspektif finansial dimaknai bagaimana

menggunakan dana secara efektif dan efisien guna memaksimalkan

pelayanan terhadap customer dan menjaga keberlangsungan lembaga.

2. Perspektif pelanggan, membahas apa yang harus disediakan oleh

organisasi untuk pelanggan agar mencapai kesuksesan finansial.

Proposisi nilai pelanggan merupakan sebuah fungsi dari tiga variabel

(Kaplan dan Norton, 1996), yaitu: atribut produk/jasa, hubungan

pelanggan, dan citra dan reputasi.

3. Perspektif proses internal, ini terkait dengan proses di mana organisasi

harus unggul dalam rangka untuk memuaskan pelanggan. Rantai nilai

proses bisnis internal menurut pendekatan balanced scorecard terdiri dari

tiga bagian, yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual (Kaplan dan

Norton, 1996).

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, mengacu pada perbaikan

yang harus dilakukan pada tingkat sumber daya manusia, teknologi dan

sistem sehingga dapat mendukung proses internal. Menurut Kaplan dan

Norton (1996), terdapat tiga kategori utama untuk perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan yaitu. Kapabilitas pegawai (kepuasan

pegawai, retensi pegawai, produktivitas pegawai), kapabilitas sistem

informasi, serta motivasi, pemberdayaan, dan keserasian.


16

Untuk menerapkan balanced scorecard pada sektor pendidikan,

Niven (2003) memberikan penjelasan mengenai penyesuaian yang harus

dilakukan sebagai berikut.

1. Misi dipindahkan ke atas balanced scorecard. Organisasi sektor

pendidikan bekerja sebagai organisasi yang berbasis pada misi.

2. Strategi tetap menjadi pusat balanced scorecard.

3. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan.

4. Perspektif keuangan tetap ada karena tidak ada balanced scorecard yang

lengkap tanpa perspektif keuangan.

5. Identifikasi proses internal yang menjadi pendorong nilai pelanggan.

6. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tetap menjadi dasar dalam

balanced scorecard.

B. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan

Balanced scorecard tepat digunakan pada organisasi yang tengah

mengalami momentum, seperti kemunduran atau bahkan kebangkrutan dalam

usahanya. Yayasan Tarakanita mengalami penurunan jumlah peserta didik

yang berdampak pada banyak hal, salah satunya dalam hal keuangan.

Dalam sebuah studi kasus di AEX School District, Portugis

dipaparkan garis besar proses penyusunan balanced scorecard di dunia

pendidikan melibatkan langkah-langkah umum sebagai berikut (gambar 2.1):

misi, visi, nilai-nilai/ value, analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang

dan ancaman), tujuan dan vektor strategi, peta strategi, indikator, target dan


17

kegiatan, pelaksanaan, monitoring dan pengendalian proyek edukatif dan

rencana tahunan kegiatan.

Pertemuan struktural akan didahului dan digantikan oleh pertemuan

tim balanced scocerard. Pertemuan-pertemuan yang berlangsung akan

menyiapkan materi, menghomogenkan konsep, dan merancang strategi untuk

mempromosikan partisipasi rekan yang lain. Proposal yang telah disusun tim

balanced scorecard ini kemudian dibawa ke manajemen puncak untuk

persetujuan.

Langkah selanjutnya terdiri dari merumuskan misi, visi, nilai-nilai,

analisis SWOT, vektor strategis dan tujuan, peta strategi, dan, akhirnya,

indikator dan target. Tingkat kesulitan dalam mendefinisikan misi, visi dan

nilai-nilai cukup rendah. Kesulitan cukup tinggi, ditemukan dalam analisis

SWOT, peta strategi, dan indikator serta target. Dalam perumusan peta

strategi, indikator dan terjadi perdebatan salah satunya dalam mengubah

urutan perspektif dalam kaitannya dengan model asli. Perubahan ini

disebabkan oleh kekhususan dari distrik sekolah, yaitu kurangnya otonomi

keuangan. Dengan cara ini, perspektif pelanggan ditempatkan di atas dan

perspektif keuangan di bagian bawah, sedangkan proses internal dan

perspektif pembelajaran ditempatkan di tingkat menengah yang sama karena

ada sebuah hubungan dekat antara pembelajaran dan perbaikan proses .


18

Gambar 2.1. Flowchart Proses Penyusunan Balanced Scorecard di AEX School

District, Portugis


19

Adapun langkah-langkah dalam menyusun balanced scorecard

(Yuwono, 2002) adalah sebagai berikut:

1. Membangun Konsensus atas Pentingnya Perubahan Manajemen

Tujuan tahap ini adalah agar balanced scorecard dipandang sebagai

sarana manajemen yang akan mengubah sistem dan proses manajemen

secara mendasar.

2. Pembentukan Tim Proyek

Tim harus terdiri dari para manajemen level atas yang memahami

keseluruhan permasalahan perusahaan di mana masukan-masukannya

akan sangat berguna bagi proyek. Istilah struktural seringkali digunakan

untuk mengganti manajer di bidang pendidikan.

3. Mendefinisikan Peran Lembaga

Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam

menyusun konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan untuk

sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan peran lembaga saat ini.

4. Menentukan Unit Organisasi

Tim pengembang balanced scorecard, sejak awal dan secara hati-hati

harus mempertimbangkan jangkauan aktivitas dan unit organisasi yang

akan dicakup oleh balanced scorecard. Menurut Olve dalam Yuwono

(2002), bagi lembaga yang relatif kecil, mungkin paling baik adalah

menciptakan balanced scorecard untuk organisasi secara keseluruhan.


20

5. Mengevaluasi Sistem Pengukuran Yang Ada

Pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolok

ukur yang seimbang (balanced), mereka terlalu terfokus pada tolok ukur

keuangan jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti

kepuasan pelanggan/pegawai maupun pertumbuhan (Kaplan dan Norton,

1993).

6. Merumuskan/ Menkonfirmasi Visi, Misi, Value

Visi merupakan gambaran menantang dan imajinatif tentang peran,

tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang. Misi,

mendefinisikan usaha lembaga agar berada pada nilai-nilai dan keinginan

stakehoder yang meliputi: produk, jasa, pelanggan, pasar, dan

keseluruhan kekuatan lembaga. Value merupakan serangkaian pernyataan

yang berfungsi sebagai kode etik untuk menjalankan organisasi, terutama

dalam menguji setiap pengambilan keputusan dan pilihan di masa datang.

7. Merumuskan Perspektif

Setelah visi komprehensif dan konsep usaha lembaga dirumuskan,

kemudian perlu dipilih perspektif untuk membangun balanced scorecard.

Terdapat empat persepktif secara umum, yaitu: finansial, pelanggan,

proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Jika perspektif ini

dirasa belum memadahi, dimungkinkan pula untuk menambah perspektif

lain. Pilihan perspektif harus diatur terutama oleh logika usaha, dengan

hubungan timbal balik yang jelas antarperspektif yang berbeda-beda.


21

8. Merinci Visi Berdasarkan Masing-Masing Perspektif dan Merumuskan

Seluruh Tujuan Strategis

Model balanced scorecard merupakan suatu alat untuk merumuskan dan

mengimplementasikan strategi suatu organisasi. Model tersebut harus

dilihat sebagai suatu instrumen untuk menerjemahkan visi dan strategi

yang abstrak ke dalam toluk ukur dan sasaran yang spesifik. Dengan kata

lain, balanced scorecard yang dirumuskan dengan baik merupakan

presentasi strategi organisasi. Tujuan langkah ini adalah untuk

menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspektif yang telah

disusun. Dengan demikian akan tercapai keseimbangan menyeluruh dan

ini merupakan ciri unik dari balanced scorecard.

9. Identifikasi Faktor-Faktor Penting Bagi Kesuksesan

Organisasi harus menentukan faktor-faktor apa saja yang paling penting

bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. Faktor-faktor kunci

keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan oleh

lembaga untuk membedakan dengan pesaing.

10. Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan

Menyusun Keseimbangan

Pada langkah ini, kita mengembangkan tolok ukur kunci yang relevan

bagi pemakaian akhir kerja. Tantangan terbesar pada proses ini adalah

menemukan hubungan sebab akibat yang jelas dan menciptakan

kesimbangan di antara berbagai tolok ukur dalam persepektif yang

dipilih.


22

11. Mengembangkan Top Level Scorecard

12. Merinci Balanced Scorecard dan Tolok Ukur Oleh Unit Organisasi

13. Merumuskan Tujuan – Tujuan

Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran/tujuan.

Suatu organisasi membutuhkan sasaran jangka pendek dan panjang

sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinue dan mengambil

tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya.

14. Mengembangkan Rencana Tindakan

Untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan, perlu

dispesifikasi langkah-langkah yang akan diambil. Rencana tindakan ini

harus mencakup orang-orang yang bertanggungjawab dan jadwal untuk

laporan sementara dan terakhir.

Secara substansi, langkah-langkah penyusunan balanced scorecard di

AEX School District, Portugis dan menurut Yuwono (2002) adalah sama.

Yuwono (2002) menjelaskan lebih rinci tentang langkah-langkah penyusunan

balanced scorecard. Oleh karena itu, dalam penelitian ini digunakan acuan

proses penyusunan balanced scorecard menurut Yuwono (2002) dengan

beberapa penyesuaian istilah mengacu di bidang pendidikan.


23

C. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan

Dalam konsep balanced scorecard sebagai sebuah sistem

manajemen strategis, terdapat beberapa komponen yang perlu mendapat

perhatian utama (Dally, 2010).

1. Visi, misi, value, dan tujuan organisasi.

2. Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi.

3. Pilihan strategi yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan kelemahan

organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal.

4. Pengadopsian struktur organisasi dan sistem pengendalian yang dipilih.

Hal tersebut dapat dijelaskan pada gambar di bawah ini.

Gambar 2.2. Balanced Scorecard Diintegrasikan dengan Manajemen Strategis

Sumber: LAN-RI, 2008


24

Terminologi konsep tersebut di atas juga digunakan pada lembaga

pendidikan AEX School District, Portugis dan beberapa sekolah tinggi di

Jerman. Dalam penelitian ini, akan dijelaskan beberapa konsep yang terdapat

pada balanced scorecard, sebagai berikut.

1. Visi

Visi adalah gambaran menantang dan imajinatif tentang peran,

tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang

akan menajamkan strategi organisasi (Yuwono, 2002). Visi merupakan

suatu pandangan jauh ke depan tentang organisasi atau impian yang ingin

dicapai. Visi dibuat untuk menjawab pertanyaan, sebenarnya kita mau

menjadi apa atau hasil seperti apa yang ingin kita raih di masa depan.

Dalam proses pembuatan visi, terdapat beberapa kriteria sebagai

berikut (Dally, 2010).

a. Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran pandangan ideal masa depan

yang ingin diwujudkan.

b. Visi dapat memberikan arahan mendorong anggota organisasi untuk

menunjukkan kinerja yang baik.

c. Dapat menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi tantangan.

d. Gambaran yang realistik dan kredibel dengan masa depan yang

menarik.

e. Sifatnya tidak statis dan tidak untuk selamanya.


25

Untuk menentukan sebuah pernyataan visi, Luis dan Biromo

(2008) menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan visi yang efektif

sebagai berikut.

a. Imaginable, orang bisa membayangkan masa depan organisasi akan

menjadi seperti apa.

b. Desireable, memberikan kesenangan dan kenyamanan jangka

panjang untuk shareholder dan stakeholder.

c. Feasible, masuk akal untuk mampu mencapai tujuan.

d. Fokus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan

keputusan.

e. Fleksible, terbuka kemungkinan untuk perubahan sepanjang masih

selaras dengan lingkup visi yang ada.

f. Communicable, mudah dikomunikasikan dan dijelaskan dalam

hitungan menit.

Adapun manfaat dari pernyataan visi adalah sebagai berikut

(Niven,2003).

a. Memberikan kesempatan kepada stakeholder untuk melihat

bagaimana mereka dapat menyesuaikan diri dengan gambaran besar

organisasi. Visi memberikan pedoman seperti apa masa depan dan

apa saja yang diperlukan untuk sukses (Provide guidance)

b. Memberikan dorongan kepada orang-orang untuk mencapai kinerja

kolektif yang prima (Creates positive tension).


26

c. Menjadi pengganti pemimpin sebagai panduan dalam proses

pengambilan keputusan (Complements leaderhsip)

d. Membuka ruang untuk diskusi tentang bagaimana dan di mana anda

berada di dalam struktur organisasi secara keseluruhan. Pencapaian

visi memerlukan kerjasama dan kolaborasi seluruh pihak (Forces the

discussion of trade-off).

e. Memberikan gema kepada seluruh organisasi dan menyerukan sisi

kemanusiaan mereka (Appeals to a variety of senses).

Untuk menguji sebuah misi, Yuwono (2002) memberikan

checklist pertanyaan sebagai berikut:

a. Apakah visi tersebut memberi keyakinan pada organisasi tentang apa

yang dibutuhkan?

b. Apakah visi tersebut memberikan tantangan pada organisasi tentang

apa yang dibutuhkan?

c. Apakah visi tersebut membantu organisasi dalam merumuskan

sasaran pribadi dengan cara yang memuaskan?

d. Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi organisasi?

Dalam penelitian ini akan dilakukan analisis terhadap visi

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Untuk melakukan

analisis tersebut, peneliti mengacu pada Luis dan Biromo (2008) tentang

kriteria visi yang efektif, sebagai berikut.

a. Imaginable, bukan fakta tetapi bisa dibayangkan.


27

b. Desireable, memberikan kenyamanan jangka panjang untuk seluruh

stakeholder dan shareholder.

c. Feasible, masuk akal dan mampu dicapai.

d. Fokus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan

keputusan.

e. Fleksible, masih dapat berubah.

f. Communicable, mudah dikomunikasikan dan dijelaskan.

2. Misi

Visi yang telah disusun harus diterjemahkan ke dalam arahan

yang lebih pragmatis dan konkret yang dapat dijadikan sebagai acuan

dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi. Untuk itu

dibutuhkan misi, dan pernyataan dalam misi lebih tajam dan detail

dibandingkan visi.

Pernyataan misi merupakan pernyataan tentang tujuan dan

alasan keberadaan suatu organisasi. Misi menyatakan apa yang mesti

dilakukan dan mengapa organisasi itu ada (why we exist) sehingga

pernyataan misi lebih berkaitan dengan keadaan saat ini. Pernyataan misi

akan memberikan arah maupun batasan tentang hal atau tindakan yang

boleh dilakukan, secara eksplisit, atau yang tidak boleh dilakukan, secara

implisit, oleh suatu organisasi. Tidak seperti strategi dan goal yang dapat

dicapai setiap waktu, misi organisasi tidak akan pernah bisa dicapai

secara penuh.


28

Untuk menyusun pernyataan misi, Niven (2003) memberikan

pendekatan sederhana dengan cara menjawab pertanyaan berikut.

a. Untuk apa hadir (tujuan utama)

b. Untuk siapa (pelanggan utama)

c. Dalam rangka apa (layanan inti yang ditawarkan)

d. Lalu Bagaimana (hasil jangka panjang menentukan keberhasilan)

Lebih lanjut, Niven (2003) menyebutkan beberapa atribut dari

pernyataan misi yang efektif sebagai berikut.

a. Sederhana dan jelas tetapi jangan terlalu sederhana

Kesalahan-kesalahan terbesar yang dibuat organisasi adalah

membuat misi untuk melakukan segalanya untuk semua orang. Misi

tersebut tidak praktis karena tidak mungkin untuk dicapai dan tidak

fokus ke tujuan tertentu. Misi seharusnya dapat menggambarkan

bidang usaha yang akan digarap. Namun, misi juga jangan terlalu

sederhana sehingga membatasi kegiatan organisasi.

b. Menginspirasi perubahan

Sementara visi tidak berubah, misi seharusnya dapat

menginspirasikan perubahan dalam organisasi. Oleh karena misi

tidak sepenuhnya dapat direalisasikan, misi dapat mendorong

organisasi untuk bergerak ke depan dengan melakukan perubahan

dan pertumbuhan positif.


29

c. Mudah dimengerti dan dikomunikasikan

Misi berbeda dengan jargon. Pernyataan misi dibuat dengan

sederhana, biasa, dan terang (plain) yang mudah dimengerti oleh

seluruh pembaca.

Menurut Fred (2015), terdapat beberapa komponen pernyataan

misi sebagai berikut.

a. Kosumen, siapakah konsumen organisasi?

b. Produk atau jasa, apakah produk atau jasa utama organisasi?

c. Pasar, di manakah organisasi bersaing?

d. Teknologi, apakah perusahaan canggih secara teknologi?

e. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profibilitas,

apakah organisasi komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi

keuangan yang sehat?

f. Filosofi, apakah keyakinan, nilai, aspirasi dan prioritas etis dasar

organisasi?

g. Konsep diri, apakah kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif

utama organisasi?

h. Fokus pada citra publik, apakah perusahaan responsif terhadap

masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup?

i. Fokus pada karyawan, apakah karyawan dipandang sebagai aset

perusahaan yang berharga?


30

Untuk menguji pernyataan misi, Yuwono (2002)

mengemukakan beberapa pertanyaan sebagai berikut.

a. Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisasi secara

keseluruhan saat ini dan yang diinginkan di masa datang?

b. Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan

tujuan dan kepentingan stakeholder?

c. Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi

untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif?

d. Apakah misi tersebut sederhana, sehingga mudah dibaca dan

diingat?

e. Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk memungkinkan

kebutuhan perubahan atas pasar, termasuk untuk mempengaruhi

perilaku orang-orang dalam organisasi?

Untuk melakukan analisis terhadap perumusan misi dalam

penelitian ini, peneliti mengacu pada pendapat David (2015) tentang

komponen misi yang efektif yaitu memuat unsur/komponen konsumen,

produk atau jasa, pasar, teknologi, fokus pada kelangsungan hidup,

pertumbuhan, dan profibilitas, filosofi, konsep diri, fokus pada citra

publik, dan fokus pada karyawan.


31

3. Strategi Organisasi

Proses perumusan strategi diawali dengan melakukan analisis

terhadap lingkungan internal dan eksternal organisasi terutama pada

pilar-pilar manajemen sebuah organisasi. Analisis tersebut dilakukan

dalam rangka mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman

suatu organisasi. Hal ini dimaksudkan agar pada nantinya dapat memilih

atau merumusan strategi yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan

kelemahan organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan

eksternal. Dalam penelitian ini digunakan metode analisis lingkungan

internal dan eksternal berupa Analisis SWOT.

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara

sistematis untuk merumuskan strategi organisasi (Rangkuti, 2011).

Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

(stengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Faktor

analisis mengacu pada fakta atau kondisi yang ada saat ini.

Dalam model analisis SWOT digunakan analisis untuk pilihan

strategi (gambar 2.3) sebagai berikut.

a. Kuadran 1, merupakan situasi yang sangat menguntungkan karena

organisasi memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan

dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan agresif

(growth oriented strategy).


32

b. Kuadran 2, meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini

masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus

diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan

peluang dengan cara strategi diversifikasi produk/jasa.

c. Kuadran 3, organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi

di lain pihak menghadapi kelemahan internal. Fokus strategi ini

meminimalkan masalah-masalah internal organisasi sehingga dapat

merebut peluang.

d. Kuadran 4, ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan

internal.

Gambar 2.3. Diagram Analisis SWOT


33

Dalam tahapan analisis, seringkali juga digunakan alat analisis

(gambar 2.4) sebagai berikut:

a. Strategi SO. Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran organisasi,

yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi ST. Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang

dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan

peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan.

d. Strategi WT. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat

defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman.

Gambar 2.4. Diagram Matrik TOWS


34

4. Sasaran Strategis dan Peta Strategis

Sasaran-sasaran strategis dalam sebuah balanced scorecard

seharusnya dapat berperan untuk mengkomunikasikan strategi organisasi.

Tujuan tersebut penting karena.

a. Balanced scorecard menerangkan visi masa depan organisasi ke

seluruh organisasi sehingga tercipta pemahaman yang sama.

b. Balanced scorecard menciptakan model yang holistik dari strategi

yang mengijinkan semua pegawai untuk melihat bagaimana

kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi.

c. Balanced scorecard berfokus kepada upaya perubahan.

Untuk membangun balanced scorecard yang dapat dikaitkan

dengan strategi organisasi, perlu diperhatikan tiga prinsip berikut (Kaplan

dan Norton,1996).

a. Hubungan sebab akibat

Sebuah balanced scorecard yang disusun semestinya dapat

menjelaskan strategi organisasi melalui urutan hubungan sebab-

akibat/ jika maka. Sistem pengukuran harus membuat hubungan

(hipotesis) di antara berbagai tujuan dan ukuran di dalam berbagai

perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi.

Hubungan tersebut digambarkan dalam sebuah peta yang disebut

strategy map/ peta strategi.


35

b. Faktor pendorong kinerja

Balanced scorecard menggunakan ukuran generik yaitu indikator

lag yang diturunkan dari outcome/ ukuran umum dan indikator lead

sebagai pendorong kinerja. Sebuah balanced scorecard yang baik

seharusnya memiliki bauran dari ukuran outcome dan ukuran

pendorong kinerja. Ukuran outcome tanpa ukuran pendorong kinerja

tidak mengkomunikasikan bagaimana outcome diperoleh.

Sebaliknya, ukuran pendorong kinerja tanpa ukuran outcome dapat

membuat organisasi hanya mencapai perbaikan operasi yang bersifat

jangka pendek.

c. Keterkaitan dengan masalah keuangan.

Hubungan sebab akibat dari seluruh ukuran dalam balanced

scorecard seharusnya terkait dengan sasaran keuangan yang

merupakan tujuan puncak/utama dari organisasi sektor privat yang

mencari laba.

5. Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicator)

Setelah disusun sasaran strategis dan peta strategis, dibuat

indikator kinerja utama sebagai tolok ukur untuk masing-masing sasaran

strategis. Indikator kinerja utama merupakan indikator yang

menunjukkan bagaimana tingkat pencapaian sasaran strategis.

Terdapat empat jenis indikator kinerja utama (Luis dan Biromo,

2008), yaitu.


36

a. Indikator kinerja utama eksak

Merupakan indikator yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian

sasaran strategis yang diharapkan. Contoh: survei kepuasan

pelanggan

b. Indikator kinerja utama proksi

Merupakan indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung,

tetapi lewat sesuatu yang mewakili hasil tersebut. Contoh: jumlah

peserta didik baru dan jumlah keluhan pelanggan.

c. Indikator kinerja utama aktivitas

Indikator yang mengukur jumlah, biaya, dan waktu dari kegiatan

kegiatan yang berdampak pada sasaran strategis yang bersangkutan.

Contoh: rasio jumlah guru dan peserta didik dan anggaran pelatihan

guru/karyawan.

d. Indikator kinerja utama proyek

Indikator yang mengukur progres dari program-program inisiatif

yang telah dicanangkan. Contoh: penyelesaian pembangunan ruang

tunggu pengantar, penyelesaian renovasi gedung sekolah, dan tes uji

kompetensi guru

Jumlah indikator kinerja utama yang ideal adalah 20-25

indikator (Luis dan Biromo, 2008 dan Kaplan dan Norton, 2001) dan

dengan proporsi: keuangan (22%), pelanggan (22%), proses bisnis

internal (34%), serta pembelajaran dan pertumbuhan (22%).


37

D. Kunci Keberhasilan dalam Implementasi Balanced Scorecard Pada

Sektor Pendidikan

Dari beberapa pengalaman organisasi yang telah mengimplementasi

balanced scorecard, ada tiga kelas permasalahan yang menghambat sebuah

organisasi dalam implementasi balanced scorecard, yaitu masa transisi,

desain scorecard, dan proses yang dijabarkan oleh faktor komitmen senior

manajemen, jumlah keterlibatan individu, penjabaran scorecard ke semua

level, waktu proses pengembangan balanced scorecard, memperlakukan

balanced scorecard sebagai suatu proyek sistem, pengalaman konsultan, dan

memperkenalkan balanced scorecard hanya untuk kompensasi (Kaplan,

2001). Faktor-faktor tersebut diuraikan sebagai berikut:

1. Masa Transisi

Dalam proses implementasi balanced scorecard, lembaga mungkin

mengalami perubahan organisasi karena merger atau diakuisisi. Hal ini

dapat memunculkan kekecewaan, terutama pada pihak yang terkena

dampak langsung. Untuk menghadapi masa transisi ini diperlukan

keterlibatan dan komitmen tim manajemen yang baru terbentuk terhadap

proyek implementasi balanced scorecard.

2. Desain Scorecard

Kegagalan implementasi balanced scorecard dapat disebabkan karena

desain scorecard tidak menggambarkan strategi. Kegagalan juga bisa

terjadi ketika scorecard di masing-masing fungsional tidak sejalan


38

dengan scorecard unit usaha maupun scorecard organisasi secara

menyeluruh.

3. Komitmen Struktural

Secara operasional, balanced scorecard dapat dijalankan oleh tim

struktural. Namun untuk membuat keseluruhan sistem dapat berjalan

dibutuhkan kepemimpinan dari manajer puncak. Oleh karena itu,

diperlukan rapat secara kontinue untuk saling berdebat dan berargumen

mengenai tujuan dan ukuran pada scorecard organisasi dan hubungan

sebab akibatnya dalam peta strategi. Rapat ini membangun komitmen

secara emosional terhadap strategi, terhadap scorecard sebagai alat

komunikasi, dan terhadap proses manajemen yang membangun Strategy-

Focus Organization (SFO).

4. Jumlah Keterlibatan Individu

Untuk mendorong proses implementasi balanced scorecard perlu

dibentuk tim khusus sekaligus sebagai agen perubahan. Tim ini

sebaiknya tidak perlu terlalu banyak karena syarat dengan banyak

kepentingan, tetapi lazimnya terdiri dari anggota lintas fungsi (keuangan,

pemasaran, teknologi informasi/Tl, SDM, dan sebagainya).

5. Penjabaran Scorecard ke Semua Level

Balanced Scorecard harus dijabarkan ke setiap orang dalam organisasi.

Hal ini penting untuk membuat setiap orang dalam organisasi memahami

strategi dan memberikan kontribusi untuk implementasi balanced

scorecard. Dengan demikian, semua karyawan bukan hanya strultural


39

dapat berpartisipasi dalam performance appraisals di mana sasaran

individu diukur terhadap tujuan organisasi.

6. Waktu Proses Pengembangan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan proses manajemen yang

berkesinambungan bukan suatu one-time event. Tujuan, ukuran, dan

kumpulan data akan berubah seiring waktu sesuai dengan pembelajaran

organisasi. Dengan demikian, tim tidak boleh merasa hanya ada satu

kesempatan untuk memperkenalkan scorecard sehingga ingin

menghasilkan scorecard yang sempurna.

7. Memperlakukan Balanced Scorecard sebagai Proyek Sistem

Scorecard seharusnya dimulai dengan proses manajemen, bukan suatu

proses sistem. Sistem dan teknologi penting, namun masukannya setelah

proses manajemen awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran, inisiatif,

dan menghubungkan scorecard ke seluruh organisasi.

8. Pengalaman Konsultan

Konsultan bukanlah pemilik program, dan juga tidak menyusun Key

Performa Indicator (KPI). Tugas utama konsultan adalah meyakinkan

manajemen puncak terhadap perlunya balanced scorecard, memfasilitasi

penyusunan visi, misi, strategi, dan KPI, serta melakukan transfer

pengetahuan kepada pihak organisasi. Untuk itu diperlukan konsultan

yang berpengalaman di bidangnya.


40

9. Memperkenalkan Balanced Scorecard Hanya untuk Kompensasi

Organisasi menggunakan kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang

kuat untuk mendapatkan perhatian dan komitmen individu terhadap

strategi. Scorecard digunakan untuk memperkenalkan indikator-indikator

non-keuangan ke dalam suatu rencana kompensasi yang tidak mencakup

bagaimana ukuran non-keuangan tersebut mendorong peningkatan

kinerja perspektif pelanggan dan keuangan. Kompensasi sebaiknya

didasarkan pada suatu strategi scorecard, bukan pada KPI scorecard.

Adapun menurut Yuwono dkk (2002), karakteristik implementasi

balanced scorecard yang sukses meliputi faktor-faktor berikut.

1. Prioritas

Dalam kondisi cepatnya perubahan dan pergantian proyek-proyek yang

mengacu pada berbagai teori, struktural puncak harus mampu

menjelaskan tujuan balanced scorecard dan hubungannya dengan dengan

proyek-proyek organisasi sebelumnya. Jika tidak demikian, karyawan

bisa jadi memandang balanced scorecard sekedar “selera bulan ini”,

tanpa melihat manfaat secara berkelanjutan.

2. Komposisi Project Group

Project group terdiri dari 4 – 15 orang. Angka optimal kesuksesan tidak

mungkin digeneralisasikan. Meskipun penting, Project group, sebaiknya

tidak terlalu besar jumlahnya karena akan menganggu efisiensi dan

kebebasan bertindak, namun grup ini juga tidak boleh terlalu sedikit

sehingga bagian organisasi tertentu tidak memiliki suara dalam proses.


41

3. Cakupan Project

Untuk memulai implementasi balanced scorecard sebaiknya

menggunakan proyek percontohan (pilot project) dengan cakupan tidak

terlalu luas. Hal ini memungkinkan adanya efektifitas dan efisiensi pada

sumber daya organisasi. Organisasi kemudian dapat belajar dari

kesalahannya dan memiliki waktu yang lebih longgar untuk

mengimplementasi konsep ini lebih lanjut.

4. Mendasarkan Scorecard pada Strategi Organisasi

Balanced scorecard harus didasarkan pada visi komprehensif dan tujuan-

tujuan strategis menyeluruh dari organisasi. Sebelum proses balanced

scorecard berjalan lebih lanjut, strategi organisasi harus dirinci menjadi

ukuran-ukuran dan sasaran-sasaran yang konsisten dengan strategi

organisasi.

5. Berbagai Tolok Ukur Didefinisikan secara Jelas dan Konsisten

Ukuran-ukuran yang digunakan dalam balanced scorecard harus

didefinisikan secara jelas dan dengan cara yang sama disosialisasikan ke

seluruh lini atau bagian organisasi. Jika suatu korporasi ingin

membandingkan kemajuan berbagai cabang dan/atau departemen, maka

perumusan definisi-definisi bersama untuk ukuran-ukuran yang akan

digunakan harus jelas sejak awalnya.

6. Keseimbangan dan Hubungan Sebab Akibat antar Berbagai Tolok Ukur

Menyusun Sasaran


42

Dalam penelitian ini akan digunakan kombinasi faktor-faktor

kesuksesan implementasi balanced scorecard menurut Kaplan dan Yuwono.

Kombinasi ini dilakukan karena terdapat banyak irisan antar faktor tersebut

dan terdapat bagian lain yang saling melengkapi. Beberapa istilah disesuaikan

untuk bidang pendidikan.


43

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Menurut fungsinya, penelitian ini termasuk jenis penelitian evaluasi

(evaluation research). Penelitian evaluasi merupakan penelitian yang

dimaksudkan untuk melihat perbedaan/gap/deviasi antara apa yang ada

dengan suatu standar tertentu (Malcom dan Provus, dalam Yusuf, 2008).

Selanjutnya penelitian evaluasi dapat digunakan untuk penilaian keberhasilan,

manfaat, kegunaan, sumbangan, dan kelayakan suatu program, produk, atau

kegiatan suatu lembaga berdasarkan kriteria tertentu. Meskipun secara fungsi

termasuk penelitian evaluasi, penelitian ini tidak menggunakan salah satu

model dalam penelitian evaluasi. Penelitian ini menggunakan prosedur

penelitian pada umumnya

B. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta. Beberapa data terkait diambil di Kantor Pusat Yayasan

Tarakanita dan unit sekolah di bawah Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta seperti yang telah dijelaskan pada subbab ruang lingkup dan

batasan penelitian. Penelitian dilakukan selama Bulan Januari – Februari

2017.

43


44

C. Subjek dan Objek Penelitian

1. Subjek dalam penelitian ini, dapat dibedakan sebagai berikut.

a. Tim balanced scorecard yang terdiri dari Pejabat Struktural Kantor

Pusat Yayasan Tarakanita.

b. Pejabat Struktural Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta.

c. Pejabat Struktural SMP Stella Duce 1 dan SMA Stella Duce 2.

2. Objek dalam penelitian ini adalah Balanced scorecard Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta yang meliputi proses

penyusunan, konsep, dan implementasinya.

D. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dengan cara.

1. Dokumentasi

Dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mengamati

serta menyalin dokumen atau catatan yang diperlukan dalam penelitian.

Data yang dibutuhkan adalah data tidak langsung berupa gambaran

umum Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Data ini akan

disajikan pada Bab IV.

2. Wawancara

Teknik pengumpulan data ini digunakan untuk menjawab seluruh

pertanyaan penelitian. Panduan wawancara dalam penelitian ini, terdiri

dari tiga model, yaitu.


45

a. Model 1, berisi pertanyaan yang menggali tentang proses

penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta. Model pertanyaan ini terdiri dari empat belas

tahap proses penyusunan balanced scorecard menurut Yuwono

(2002) yang akan ditanyakan kepada tim penyusun balanced

scorecard Yayasan Tarakanita yaitu pejabat struktural Kantor Pusat

Yayasan Tarakanita.

b. Model 2, berisi pertanyaan yang menggali tentang konsep balanced

scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta.

Model pertanyaan ini terdiri dari delapan sub sebagai konsep dalam

balanced scorecard meliputi visi, misi, analisis SWOT, perspektif,

tujuan strategis, peta strategi, indikator kinerja utama, dan hubungan

sebab akibat. Pertanyaan ini ditujukan kepada tim penyusun

balanced scorecard yaitu struktural di tingkat kantor pusat.

c. Model 3, berisi pertanyaan yang menggali tentang implementasi

balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta. Model pertanyaan ini terdiri dari dua belas kunci

keberhasilan dalam implementasi balanced scorecard yang

dikembangkan oleh peneliti mengacu pada kombinasi Kaplan (2001)

dan Yuwono (2002). Pertanyaan ini ditujukan kepada pejabat

struktural Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, pejabat

struktural unit SMP Stella Duce 1, dan Pejabat Struktural unit SMA

Stella Duce 2.


46

3. Telaah Dokumen

Teknik pengumpulan data ini digunakan untuk menjawab pertanyaan

penelitian 2 mengenai konsep yang terdapat dalam balanced scorecard

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Teknik ini untuk

mendukung teknik wawancara pada subbab 2. Dokumen yang ditelaah

berupa balanced scorecard yang terdapat dalam rencana strategis,

program kerja, dan Rencana Anggaran Pendapatan Belanja (RAPB) pada

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Model instrumen

analisis terdiri dari.

a. Konsep tentang perumusan visi, terdiri dari enam pertanyaan. Model

pertanyaan mengacu pada Luis dan Biromo (2008).

b. Konsep tentang perumusan misi, terdiri dari sembilan pertanyaan.

Model pertanyaan dikembangkan oleh peneliti dengan mengacu pada

David (2015).

c. Konsep tentang analisis SWOT, terdiri dari tiga pertanyaan. Model

pertanyaan dikembangkan oleh peneliti dengan mangacu pada David

(2015) dan Rangkuti (2011).

d. Konsep tentang perspektif balanced scorecard, terdiri dari dua

pertanyaan mengacu pada Yuwowo (2002).

e. Konsep tentang tujuan strategi, terdiri atas dua pertanyaan mengacu

pada Kaplan dan Norton (1996).

f. Konsep tentang strategy map, terdiri dari lima pertanyaan mengacu

pada Niven (2003).


47

g. Konsep tentang Indikator Kinerja Utama (IKU), terdiri atas tiga

pertanyaan mengacu pada Luis dan Biromo (2008) dan Kaplan dan

Norton (2001).

h. Konsep tentang hubungan sebab akibat antara tujuan dan tolok ukur

kinerja, terdiri atas satu pertanyaan.

E. Triangulasi

Triangulasi adalah metode yang digunakan dalam penelitian kualitatif untuk

memeriksa dan menetapkan validitas dengan menganalisa dari berbagai

perspektif (Patton, 2001). Metode triangulasi diperlukan untuk memastikan

bahwa penelitian yang dilakukan sudah sesuai atau valid. Terdapat dua

macam teknik triangulasi yang digunakan peneliti dalam penelitian ini.

1. Triangulasi Sumber

Triangulasi sumber dilakukan dengan cara membandingkan data dari

berbagai sumber partisipan.

2. Triangulasi Metode

Triangulasi metode dilakukan dengan cara menggunakan beberapa

metode dalam teknik pengumpulan data. Dalam penelitian ini digunakan

metode dokumentasi, wawancara, dan telaah dokumen.


48

F. Variabel Penelitian

Variabel adalah segala objek penelitian yang menjadi titik perhatian suatu

penelitian. Variabel dalam penelitian ini meliputi.

1. Proses penyusunan balanced scorecard

2. Konsep balanced scorecard

3. Implementasi balanced scorecard.

G. Pengukuran Variabel Penelitian

1. Proses Penyusunan Balanced Scorecard

Variabel proses penyusunan balanced scorecard yang ada pada panduan

wawancara diukur menggunakan pertanyaan mengacu pada Yuwono

(2002). Pertanyaan tersebut disajikan dalam tabel pengukuran proses

penyusunan balanced scorecard sebagai berikut.

Tabel 3.1. Pengukuran Proses Penyusunan Balanced Scorecard

No Item

Indikator Pengukuran

1 Apakah proses penyusunan balanced scorecard melalui tahap membangun konsensus atas pentingnya perubahan sistem dan proses manajemen secara mendasar?

2 Apakah dalam menyusun balanced scorecard membentuk tim proyek? siapa saja yang terlibat?

3 Apakah proses penyusunan balanced scorecard dimulai dengan mendefinisikan peran lembaga?

4 Unit organisasi mana saja yang dibidik untuk dibuatkan balanced scorecard? apa yang menjadi pertimbangan?

5 Apakah dalam penyusunan balanced scorecard melalui tahap mengevaluasi sistem pengukuran yang ada? bagaimana mekanismenya?

6 Dalam penyusunan balanced scorecard apakah sampai pada tahap merumuskan atau menkonfimasi visi, misi, dan value?

7 Dalam menyusun balanced scorecard apakah merumuskan perspektif? apa saja dan apa dasar pertimbangannya?

8 Apakah visi dan strategi sudah diterjemahkan ke dalam tolok ukur dan sasaran yang spesifik? Bagaimana memastikan?


49

No Item


9 Apakah dilakukan identifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan organisasi? Bagaimana mekanismenya?

10 Apakah dikembangkan tolok ukur kinerja? bagaimana mekanisme pengembangannya? Bagaimana memastikan hubungan sebab akibat dan menciptakan keseimbangan di antara tolok ukur dalam perspektif yang dipilih?

11 Apakah dikembangkan balanced scorecard untuk top level management?

12 Apakah balanced scorecard dan tolok ukur dirinci untuk seluruh unit organisasi? bagaimana prosesnya?

13 Dalam menyusun balanced scorecard apakah merumuskan sasaran strategi jangka pendek dan panjang? bagaimana prosesnya?

14 Apakah juga disusun rencana tindakan untuk mencapai sasaran jangka pendek maupun panjang? bagaimana mekanismenya? Sudahkah mencakup orang-orang yang bertanggungjawab dan jadwal laporan sementara maupun akhir?

Jawaban dengan skala ordinal tiga peringkat (tidak sesuai, kurang sesuai,

sesuai) disertai dengan alasan digunakan untuk mengukur respon subjek.

2. Konsep Balanced Scorecard

Konsep balanced scorecard yang terdapat dalam panduan telaah

dokumen diukur menggunakan pertanyaan mengacu pada Luis dan

Biromo (2008), Niven (2003), David (2015), Rangkuti (2011) dan

Kaplan dan Norton (1996, 2001). Pertanyaan tersebut disajikan dalam

tabel pengukuran konsep balanced scorecard sebagai berikut.

Tabel 3.2. Pengukuran Konsep Balanced Scorecard

No Item


1 Apakah rumusan visi: a. bersifat imaginable, bukan fakta tetapi bisa dibayangkan? b. bersifat desireable, memberikan kenyamanan jangka panjang untuk

seluruh stakeholder dan shareholder? c. bersifat feasible, masuk akal dan mampu dicapai? d. bersifat focus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan

keputusan? e. bersifat fleksible, masih dapat berubah? f. bersifat communicable, mudah dikomunikasikan dan dijelaskan?


50

No Item


2 Apakah rumusan misi sudah memuat unsur/komponen: a. konsumen? b. produk/jasa? c. Pasar? d. Teknologi? e. fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profibilitas? f. Filosofi? g. konsep diri? h. fokus pada citra publik? i. fokus pada karyawan?

3 Apakah analisis SWOT: a. memuat pilar utama manajemen (keuangan, sumber daya manusia,

pemasaran dan operasional)? b. Butir-butirnya dirumuskan secara tepat? c. Mengarah pada pemilihan strategi?

4 Apakah perspektif: a. Memuat perspektif umum (Customer, internal proces, learning and

growth, finansial)? b. Ada tambahan dengan mempertimbangkan urgensi dan kebermanfaatan

5 Apakah tujuan strategis: a. Sesuai dengan visi misi? b. Sesuai dengan pemilihan strategi?

6 Apakah peta strategi/ strategy map: a. Misi dipindahkan ke paling atas? b. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan? c. Perspektif keuangan tetap ada untuk dipertahankan? d. Identifikasi proses internal menjadi pendorong nilai pelanggan? e. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tetap menjadi dasar dalam

balanced scorecard jika dilihat dari struktur strategy map?

7 Apakah indikator kinerja utama: a. terdapat indikator kinerja utama eksak, proksi, aktivitas, dan proyek? b. jumlah indikator kinerja utama antara 20 – 25 indikator? c. proporsi indikator kinerja utama keuangan (22%), pelanggan (22%),

proses bisnis internal (34%) dan pembelajaran dan pertumbuhan (22%)?

8 Apakah terjadi hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan tolok ukur kinerja/ indikator kinerja utama?


sesuai) berdasarkan wawancara dan telaah dokumen disertai dengan

penjelasan digunakan untuk mengukur respon subjek dan objek

penelitian berupa dokumen.


51

3. Implementasi Balanced Scorecard

Variabel implementasi balanced scorecard yang ada pada panduan

wawancara diukur menggunakan pertanyaan mengacu pada kombinasi

Kaplan (2001) dan Yuwono (2002). Pertanyaan tersebut disajikan dalam

tabel pengukuran implementasi balanced scorecard sebagai berikut.

Tabel 3.3. Pengukuran Implementasi Balanced Scorecard

No Item


1 Apa yang Anda pahami mengenai implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita? Dari mana Anda mendapat pemahaman tersebut?

2 Sepengetahuan Anda, apakah implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita menggunakan sistem pilot projectatau langsung diberlakukan untuk seluruh wilayah/ unit sekolah?

3 Apakah tim manajemen/ pejabat struktural telah/mampu menjelaskan tujuan balanced scorecard kepada seluruh karyawan?

4 Menurut Anda apakah desain balanced scorecard Yayasan Tarakanita sudah menggambarkan strategi? Bagaimana dijelaskan?

5 Menurut Anda apakah desain balanced scorecard masing-masing fungsional sudah sejalan dengan balanced scorecard lembaga? Bagaimana memastikan?

6 Apakah pejabat struktural melaksanakan rapat secara kontinue, berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada balanced scorecard serta hubungan sebab akibat dalam peta strategi?

7 Apakah dibentuk tim khusus sebagai agen perubahan dalam implementasi balanced scorecard? berapa jumlahnya dan bagaimana mekanismenya?

8 Apakah balanced scorecard dijabarkan ke setiap orang dalam organisasi? bagaimana prosesnya?

9 Selama mengimplementasikan balanced scorecard, apakah ada perubahan dalam waktu tertentu? Bagaimana respon Anda dan juga karyawan terhadap hal tersebut?

10 Apakah ada sistem dan teknologi dalam implementasi balanced scorecard? Seberapa penting pemanfaatan sistem dan teknologi dalam implementasi balanced scorecard?

11 Apakah implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita didampingi oleh konsultan? bagaimana cara menentukan? apakah sudah berpengalaman? bagaimana fungsi dan kedudukan konsultan?

12 Bagaimana dampak implementasi balanced scorecard dengan sistem kompensasi yang ada? Apakah kompensasi didasarkan pada pencapaian KPI atau perspektif pelanggan dan keuangan?


sesuai) disertai dengan alasan digunakan untuk mengukur respon subjek.


52

H. Teknik Analisis Data

1. Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang pertama dilakukan analisis

isi (content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut.

a. Merangkum hasil wawancara berdasarkan kategori pada panduan

wawancara. Dalam proses ini terjadi triangulasi sumber dari jawaban

beberapa partisipan dalam bentuk konsolidasi jawaban.

b. Melakukan analisis kesesuaian dengan membandingkan antara hasil

wawancara (dalam bentuk konsolidasi dari semua jawaban

partisipan) dengan kajian teori tentang proses penyusunan balanced

scorecard pada sektor pendidikan yang digunakan sebagai acuan.

Langkah selanjutnya dilakukan interpretasi hasil analisis kesesuaian

ke dalam bentuk skor. Analisis kesesuaian dilakukan dengan

menggunakan tabel di bawah ini.

Tabel 3.4. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan Balanced

Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada

Sektor Pendidikan

No Item

Proses Penyusunan Balanced Scorecard Analisis

Kesesuaian Skor

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta Sektor Pendidikan

1

2

3

4

5

dst Total


53

Keterangan:

1) Kolom nomor item menunjukkan indikator pengukuran proses

penyusunan balanced scorecard.

2) Kolom skor menunjukkan hasil interpretasi terhadap hasil

analisis kesesuaian, dengan pedoman penskoran: setiap hasil

analisis “tidak sesuai” diberikan skor 1, “kurang sesuai”

diberikan skor 2 dan “sesuai” diberikan skor 3.

c. Menghitung persentase tingkat kesesuaian proses penyusunan

balanced scorecard dengan cara:

Jumlah skor total

(jumlah nomor item x 3)

Persentase tersebut menyatakan tingkat kesesuaian proses


Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard

pada sektor pendidikan.

d. Melakukan pembahasan secara deskriptif analitis.

e. Memberikan rekomendasi sebagai tindaklanjut.

2. Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang kedua dilakukan analisis isi

(content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut.

a. Merangkum hasil telaah dokumen dan wawancara berdasarkan

kategori dalam panduan. Dalam proses ini terjadi triangulasi sumber

dari jawaban beberapa partisipan dalam bentuk konsolidasi jawaban,

serta triangulasi metode yaitu telaah dokumen dan wawancara.

X 100%


54


telaah dokumen dan wawancara (dalam bentuk konsolidasi dari

semua jawaban partisipan dan hasil telaah dokumen) dengan kajian

teori tentang konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan

yang digunakan sebagai acuan. Langkah selanjutnya dilakukan

interpretasi hasil analisis kesesuaian ke dalam bentuk skor. Analisis

kesesuaian dilakukan dengan menggunakan tabel di bawah ini.

Tabel 3.5. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard Pada

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor

Pendidikan

No Item

Konsep Balanced Scorecard

Analisis Kesesuaian

Skor Yayasan Tarakanita


Sektor Pendidikan

1

2

3

4

5

dst Total

Keterangan:

1) Kolom nomor item menunjukkan indikator pengukuran konsep

balanced scorecard.






55

c. Menghitung persentase tingkat kesesuaian konsep balanced

scorecard dengan cara:

Jumlah skor total

(jumlah item pertanyaan x 3)

Persentase tersebut menyatakan tingkat kesesuaian konsep balanced

scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

dengan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan.


e. Memberikan rekomendasi sebagai tindaklanjut.

3. Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang ketiga dilakukan analisis isi

(content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut.

a. Merangkum hasil wawancara berdasarkan kategori pada panduan

wawancara. Dalam proses ini terjadi triangulasi sumber dari jawaban

beberapa partisipan dalam bentuk konsolidasi jawaban.


wawancara (dalam bentuk konsolidasi dari semua jawaban

partisipan) dengan kajian teori tentang kunci sukses implementasi

balanced scorecard pada sektor pendidikan yang digunakan sebagai

acuan. Langkah selanjutnya dilakukan interpretasi hasil analisis

kesesuaian ke dalam bentuk skor. Analisis kesesuaian dilakukan

dengan menggunakan tabel di bawah ini.

X 100%


56

Tabel 3.6. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced Scorecard

Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dan Pada Sektor

Pendidikan

No Item

Implementasi Balanced Scorecard Analisis

Kesesuaian Skor

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta Sektor Pendidikan

1

2

3

4

5

dst Total

Keterangan:

1) Kolom nomor item menunjukkan indikator kunci sukses

implementasi balanced scorecard.





c. Menghitung persentase tingkat kesesuaian implementasi balanced

scorecard dengan cara:

Jumlah skor total

(jumlah nomor item x 3)

Persentase tersebut menyatakan tingkat kesesuaian implementasi


Yogyakarta dengan kunci sukses implementasi balanced scorecard

pada sektor pendidikan.


e. Memberikan rekomendasi sebagai tindaklanjut

X 100%


57

BAB IV

TINJAUAN UMUM TERHADAP OBJEK PENELITIAN

A. Sejarah Singkat Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

Sejarah Yayasan Tarakanita, secara khusus Kantor Wilayah

Yogyakarta berawal pada tahun 1935 atas permintaan Yayasan Kanisius, ada

beberapa suster yang mulai mengajar di sekolah-sekolah katolik, yaitu di

sekolah semacam HCS di daerah Loji Kecil, yang dikenal dengan nama

“School voor de Chineesche Leerlingen”, di sekolah rakyat (Volkschool) di

Gowongan dan sekolah di Ganjuran.

Mula-mula sekolah Kanisius Gowongan bernama “ standaard school”

atau sekolah standar, yang terdiri dari kelas I sampai kelas V. Pada tahun

1935 dibuka sekolah lain yaitu sekolah dasar untuk putri-putri saja, dari kelas

I sampai dengan kelas VI, dan dibagi menjadi dua bagian:

1. Kelas I sampai dengan kelas III disebut Volkschool atau disingkat

sebagai VS.

2. Kelas IV sampai dengan kelas VI disebut Meisjes Vervolgshool

(MVS).

Setelah Proklamasi Kemerdekaan Indonesia 17 Agustus 1945, atas

dasar inspirasi atau “impian” dari Sr. Laurentia De Sain, CB. dan Sr.

Catharinia Liedmeier, CB sewaktu mereka berdua masih berada dalam camp

tahanan Jepang di Muntok (Pulau Bangka), di Yogya mulai didirikan

berbagai sekolah, yaitu SD Santo Jusuf, SMAK Stella Duce di jalan Sumbing

57


58

dan SGA Stella Duce yang awalnya menempati sebuah garasi milik dr. Yap

yang letaknya di jalan Code, Kota Baru, yang sekarang ini menjadi gedung

RRI.

Semula segala urusan administrasi dan subsidi dilaksanakan oleh

Yayasan Kanisius, yang menjadi milik para Romo SJ. Yayasan Kanisius itu

didirikan pada tahun 1918, dan mengelola banyak sekolah, baik di kota

maupun di desa-desa di wilayah Jawa Tengah dan Yogyakarta.

Melihat perkembangan urusan yang semakin banyak, dan itu berarti

menambah beban tugas Yayasan Kanisius, maka missie overste para suster

CB di Indonesia yaitu Sr. Laurentia, CB. bersama dewannya dan juga

bersama Sr. Catharinia, CB. yang waktu itu diberi tugas sebagai “supervisor”

untuk sekolah-sekolah milik CB, mengadakan pembicaraan, yang akhirnya

mengambil keputusan untuk mendirikan suatu Yayasan Pendidikan.

Keputusan itu diambil pada tanggal 29 April 1952, yang merupakan hari jadi

Kongregasi CB yang ke 115. Memang keputusan tersebut baru terwujud

secara resmi di hadapan notaris RM. Wiranto di Yogyakarta pada tanggal 07

Juli 1952. Adapun yang mengusulkan nama “Tarakanita” adalah almarhum

Bapak E. Djaja Endro, guru bahasa Jawa Kuno di SMAK Stella Duce.

Tarakanita yang artinya “ Bintang Penuntun” yang dalam bahasa Latin “

Stella Duce “. Nama Tarakanita itu diambil dari Bahasa Sansekerta.

Adapun para pendiri Yayasan Tarakanita adalah sebagai berikut:

1. Sr. Ursulia, CB.,

2. Sr. Catharinia, CB.,


59

3. Sr. Bernardia, CB.,

4. Sr. Marie Johanna, CB.,

5. Ibu Hardjosoebroto,

6. Bapak Markus Manguntiyoso,

7. Bapak E. Sudarmo,

8. Romo van Thiel, SJ.

Dalam mengarungi jaman sejak tahun 1952 bahtera Yayasan

Tarakanita telah mengalami beberapa kali perubahan Anggaran dasar.

Perubahan Anggaran Dasar I terjadi pada tahun 1957. Pada tahun 1984

perubahan Anggaran Dasar II, yang disyahkan pada tanggal 24 Oktober 1984

oleh notaris Raden Ma’roef Suprapto di Yogyakarta. Pada tanggal 10

September 1986 terjadi perubahan Anggaran Dasar III, disyahkan di hadapan

notaris Henricus Subekti, SH. di Klaten. Pada tanggal 24 Juni 1987

perubahan Anggaran Dasar IV disyahkan di hadapan notaris Raden Ma’roef

Suprapto di Yogyakarta. Perubahan ini dilakukan dalam rangka memenuhi

Undang-Undang no. 8 tahun 1985 tentang kemasyarakatan (ke”ormas”an).

Sejak berdirinya pada tanggal 07 Juli 1952, Pusat kedudukan Yayasan

Tarakanita berada di Jln. Terban Taman 30, yang sekarang bernama Jln. Cik

Di Tiro 30 Yogyakarta, dan hanya merupakan satu-satunya Yayasan

Pendidikan milik Kongregasi CB di Indonesia. Baru dalam rapat Badan

Pengurus lengkap yang diselenggarakan di Jakarta pada tanggal 22 Agustus

1988 telah diputuskan antara lain untuk memindahkan kedudukan dan Kantor

Pusat Yayasan Tarakanita dari Yogyakarta ke Jakarta, di jalan Balai Pustaka


60

Barat, nomor 712 A Rawamangun, Jakarta Timur. Perubahan pindah tempat

dan kedudukan ini disyahkan oleh notaris Raden Ma’roef Suprapto di

Yogyakarta pada tanggal 21 November 1988. Peristiwa itu dicatat sebagai

perubahan Anggaran Dasar V. Akte tersebut telah terdaftar di Pengadilan

Negeri Jakarta Timur pada tanggal 26 Januari 1989, dengan nomor

27/Leg/1989.

Pada tanggal 08 Oktober 1996 diadakan perubahan Anggaran Dasar

yang ke VII. Anggaran Dasar ke VII ini direvisi pada tahun 2002 karena ada

penggabungan (merger) dua Yayasan Pendidikan milik Kongregasi CB, yaitu

Yayasan Pendidikan Karolus Borromeus yang disatukan dengan Yayasan

Tarakanita.

Anggaran Dasar terbaru atau yang ke VIII disahkan oleh notaris pada

tanggal 20 Juli 2002, sedangkan secara intern sudah ditetapkan pada tanggal

15 Juli 2002. Perubahan ini sekaligus juga untuk menyesuaikan dengan

Undang-Undang nomor 16 tahun 2001 tentang Yayasan. Mulai tahun 2002

Yayasan Tarakanita memiliki 7 Kantor Wilayah, yaitu:

1. Kantor Wilayah Jakarta,

2. Kantor Wilayah Tangerang

3. Kantor Wilayah Yogyakarta,

4. Kantor Wilayah Jawa Tengah

5. Kantor Wilayah Surabaya

6. Kantor Wilayah Lahat,

7. Kantor Wilayah Bengkulu.


61

B. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta

Gambar 4.1. Bagan Fungsi Organisasi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

C. Keyakinan Dasar, Nilai- Nilai Inti, serta Visi dan Misi

Penyusunan Rencana Strategis 2013/2014-2017/2018 mendasarkan

pada keyakinan dasar dan nilai-nilai inti serta Visi Misi Yayasan Tarakanita.

1. Keyakinan Dasar

Keyakinan dasar dirumuskan dengan menggali informasi yang

memperkuat kebenaran visi yang telah dirumuskan dan kebenaran

tentang perjalanan untuk mewujudkan visi. Adapun keyakinan dasar

yang memperkuat perwujudan visi sebagai berikut:

a. Setiap individu mempunyai hak untuk memperoleh pendidikan,

kebebasan batin dan berkembang mencapai keutuhannya.


62

b. Pendidik pertama dan utama adalah orang tua.

c. Peningkatan kecerdasan adalah hakiki dalam proses pendidikan.

d. Lembaga pendidikan yang dipupuk oleh keluarga, masyarakat,

tempat yang paling baik untuk membuat keputusan.

e. Kepemimpin yang demokratis dan partisipatif memberi lingkungan

yang kondusif bagi keberhasilan dan pencapaian tujuan pendidikan.

f. Guru sebagai pelaku utama dalam proses pendidikan menentukan

keberhasilan dan pencapaian keutuhan peserta didik.

g. Standar tinggi menghasilkan pencapaian yang tinggi.

h. Administrasi sebagai penunjang dan pelayanan dalam proses

pendidikan harus memberi kontribusi yang berarti bagi keberhasilan

tujuan pendidikan.

2. Nilai-nilai Inti

Nilai inti bersifat kekal sebagai hasil refleksi hidup pribadi-

pribadi yang kuat. Sebagai kristalisasi dari penghayatan hidup pribadi-

pribadi yang kuat, nilai inti bersifat murni dan orisinil (khas). Selain itu,

nilai inti tidak boleh secara terbalik dijabarkan atau diringkas dari

pernyataan visi-misi. Dalam organisasi kita, nilai inti adalah keutamaan-

keutamaan dalam penghayatan hidup Santo Carolus Borromeus dan

Bunda Elisabeth, yaitu:

a. Iman yang dalam.

b. Cinta kasih tanpa syarat dan berbelarasa kepada meraka yang

miskin, tersisih, berkesasakan hidup, dan menderita.


63

c. Penghormatan terhadap harkat dan martabat manusia

d. Ketulusan hati dan kerelaan berkorban dalam melayani sesama.

e. Ketangguhan dan ketegaran dalam menanggapi tantangan zaman.

f. Ketekunan dan kesabaran untuk terus maju dan berkembang.

Nilai-nilai inti tersebut diperjuangkan melalui nilai-nilai

Compassion, Celebration, Conviction, Competence, Creativity,

Community dengan Compassion sebagai payung.Nilai-nilai tersebut

diperkaya dengan kejujuran, kedisiplinan serta Keadilan Perdamaian dan

Keutuhan Ciptaan (KPKC).

3. Visi dan Misi

a. Visi

Yayasan Tarakanita, sebagai Yayasan Pendidikan Katolik yang

dijiwai oleh semangat Kongregasi Suster-Suster Cintakasih St.

Carolus Borromeus, bercita-cita menjadi penyelenggara karya

pelayanan pendidikan menekankan terbentuknya pribadi manusia

yang cerdas, utuh, dan berbelarasa.

b. Misi

1) Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik.

2) Mengupayakan agar di sekolah-sekolah, keunggulan

akademik sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta

pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan, sehingga

peserta didik terbentuk menjadi pribadi yang cerdas, mandiri,

kreatif dan terampil.


64

3) Berperan serta mengembangkan penegakan hak asasi

manusia dan memperjuangkan keadilan termasuk keadilan

gender

4) Melakukan koordinasi dan menciptakan iklim yang kondusif

di sekolah-sekolah yang dikelolanya guna terselenggaranya

proses pembelajaran sehingga terbentuk manusia dengan

kepribadian yang utuh (memiliki integritas diri).

5) Mengupayakan agar di sekolah-sekolah diselenggarakan

pendidikan tentang religiositas dan pendidikan nilai (sikap jujur,

adil dan berwawasan kebangsaan).

6) Mengupayakan agar sekolah-sekolah mengembangkan

semangat persaudaraan sejati dalam masyarakat yang majemuk.

7) Ikut serta dalam perjuangan menegakkan keadilan,

menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan.

8) Menciptakan iklim religius dan mengembangkan semangat

kasih yang berbela rasa dalam seluruh proses pembelajaran.

9) Memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan para

pendidik dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat

terus berlangsung dan berkembang.


65

D. Sumber Daya Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

1. Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia yang dimiliki oleh Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta adalah aset karyawan yang diidentifikasi pada tahun

pelajaran 2016/2017, sebagai berikut.

a. Data Karyawan Menurut Status Kekaryawanan

Menurut status kekaryawanan, data karyawan Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta disajikan dalam tabel berikut.

Tabel 4.1. Karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

Menurut Status Kekaryawanan

No Status Karyawan Jumlah

1 Guru PNS-Dpk 4

2 Guru TetapYayasan 139

3 Guru Purna Waktu 45

4 Guru Penggal Waktu - Intrakurikuler 21

JUMLAH GURU 209

1 Pelaksana Tetap Yayasan 52

2 Pelaksana Purna Waktu 11

3 Pelaksana Penggal Waktu 1

JUMLAH PELAKSANA 64

1 PP – Tetap Yayasan 21

2 PP – Purna Waktu 3

3 PP – Penggal Waktu 11

JUMLAH PP 35

JUMLAH SEMUA KARYAWAN 308

b. Data Karyawan Menurut Usia

Menurut usia, data karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta disajikan dalam tabel berikut.


66

Tabel 4.2. Data Jumlah Karyawan tetap berdasarkan usia

No Rentang Usia Gr P PP Jumlah Persen-

tase

1 18-32thn 55 14 2 71 23%

2 33-47thn 95 30 22 147 47%

3 >48thn 59 20 11 90 30%

Jumlah 209 64 35 308 100%

c. Data Karyawan Menurut Ijazah

Menurut Ijazah, data karyawan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta disajikan dalam tabel berikut

Tabel 4.3. Data Jumlah Karyawan tetap berdasar Ijazah

No IjazahTerakhir JML % Per fungsi

% semua

1 Sekolah Pendidikan Guru 5 2% 1,6%

2 Diploma 1 0 0% 0%

3 Diploma 2 1 0,5% 0,3%

4 Diploma 3 1 0,5% 0,3%

5 SarjanaMuda 0 0% 0%

6 Strata 1 195 93% 63%

7 Strata 2 7 4% 2,3%

JUMLAH GURU 209 100%

1 Sekolah Menengah Atas 24 38% 7,8%

2 Diploma 1 0 0% 0%

3 Diploma 2 2 3% 0,8

4 Diploma 3 9 14% 3%

5 SarjanaMuda 0 0% 0%

6 Strata 1 26 41% 8,4%

7 Strata 2 3 4% 1%

JUMLAH PELAKSANA 64 100%

1 SekolahDasar 3 9% 1%

1 SekolahMenengahPertama 12 34% 4%

2 SekolahMenengahAtas 20 57% 6,5%

JUMLAH PP 35 100%

TOTAL 308 100%


67

2. Peserta Didik

Peserta didik merupakan sumber daya penting bagi Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta sebagai lembaga pendidikan yang mengelola

sekolah swasta. Sumber pemasukan dana terbesar untuk sekolah swasta

berasal dari peserta didik. Data peserta didik Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta pada tahun pelajaran 2016/2017 diindentifikasi

dalam tabel sebagai berikut.

Tabel 4.4. Data Peserta Didik Menurut Jenis Kelamin, Agama,

Kewarganegaraan, dan Pekerjaan Orang Tua

No Uraian

TK

Tar

akan

ita

Bum

ijo

S

D T

arak

anita

Bum

ijo

SD

Tar

akan

ita

Nge

mbe

san

SM

P S

tella

Du

ce 1

SM

P S

tella

Du

ce 2

SM

A S

tella

Du

ce 1

SM

A S

tella

Du

ce 2

SM

A S

tella

Du

ce

Ban

tul

JUM

LAH

1 JENIS KELAMIN

1.1. Laki-laki 91 381 64 297 206 0 0 59 1.098

1.2. Perempuan 91 388 47 326 217 804 477 83 2.433

JUMLAH 182 769 111 623 423 804 477 142 3.531

2 A G A M A

2.1. I s l a m 5 22 5 18 55 25 19 6 155

2.2. K a t o l i k 157 588 103 390 282 531 389 107 2.547

2.3. Protestan 18 146 3 201 79 231 65 29 772

2.4. H i n d u 1 2 0 2 5 4 4 0 18

2.5. B u d h a 1 11 0 12 2 13 0 0 39

2.6.Kong Hu Cu 0 0 0 0 0 0 0 0 0

JUMLAH 182 769 111 623 423 804 477 142 3.531

3 KEWARGANEGARAAN 0

3.1. WNI Pribumi 175 769 111 623 422 804 476 142 3.522

3.2. WNI Keturunan 6 0 0 0 1 0 0 0 7

3.3. WN Asing 1 0 0 0 0 0 1 0 2

JUMLAH 182 769 111 623 423 804 477 142 3.531

4 PEKERJAAN ORANG TUA 0 0 0

4.1. Pegawai Negeri Sipil 15 75 6 44 41 99 93 21 394

4.2. TNI/Polisi 5 7 1 4 7 23 8 9 64

4.3. Pegawai Swasta 111 350 49 246 164 358 210 28 1.516

4.4. Wiraswasta 41 330 7 260 113 248 95 28 1.122

4.5. Pensiunan 0 6 4 8 6 24 22 8 78

4.6. Petani/Nelayan 4 0 44 2 3 2 10 25 90

4.7. Tidak Bekerja/Buruh 6 1 0 59 89 50 39 23 267

4.8. Lain -lain 0 0 0 0 0 0 0 0 0

JUMLAH 182 769 111 623 423 804 477 142 3.531


68

3. Sumber Daya Sarana Prasarana

Sumber daya sarana prasarana yang dimiliki oleh Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta meliputi delapan unit sekolah dengan

kelengkapannya dan satu unit kantor wilayah sebagai pengelola, yang

dirinci sebagai berikut.

a. TK Tarakanita Bumijo dengan 8 (delapan) rombongan belajar,

beralamat di Jalan Sindunegaran Bumijo Yogyakarta.

b. SD Tarakanita Bumijo dengan 25 (dua puluh lima) rombongan

belajar, beralamat di Jalan Sindunegaran Bumijo Yogyakarta.

c. SD Tarakanita Ngembesan dengan 6 (enam) rombongan belajar,

beralamat di Desa Wonokerto, Turi, Sleman.

d. SMP Stella Duce 1 dengan 18 (delapan belas) rombongan belajar,

beralamat di Jalan Dagen No. 32 Yogyakarta.

e. SMP Stella Duce 2 dengan 14 (empat belas) rombongan belajar,

beralamat di Jalan Suryodiningratan No. 33 Yogyakarta.

f. SMA Stella Duce 1 dengan 24 (dua puluh empat) rombongan belajar,

beralamat di Jalan Sabirin No. 1-3 Yogyakarta.

g. SMA Stella Duce 2 dengan 15 (lima belas) rombongan belajar,

beralamat di Jalan Dr Sutomo No. 16 Yogyakarta.

h. SMA Stella Duce Bantul dengan 6 (enam) rombongan belajar,

beralamat di Ganjuran, Bambanglipuro, Bantul.

i. Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta beralamat di Jalan

Dr. Sutomo 56 Yogyakarta.


69

E. Penerapan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta

1. Strategy Map/ Peta Strategi

Strategy Map merupakan bentuk pemetaan dari Rencana Strategis tahun

2013/2014 s.d. 2017/2018, sebagai berikut.

Gambar 4.2. Strategy Map Yayasan Tarakanita

Strategy Map Renstra 2013/2014 – 2017/2018 mengangkat

customer perspective menjadi perspective paling atas sebagai

pengejawantahan visi misi Yayasan Tarakanita. Dalam rumusan ringkas

sebagai rumusan visi eksekusi “Mendidik peserta didik agar

berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan”


70

akan menjadi roh utama yang menjadi goal ultimatednya. Perwujudan

visi ini melalui strategi outcome mencapai peserta didik yang unggul

akademis dan berkarakter Tarakanita yang diikuti perolehan jumlah

peserta didik yang maksimal di setiap unit sekolah.

Untuk menggapai visi tersebut diungkit melalui customer

perspective yang di dalamnya memiliki strategi objektif peningkatan

kualitas akademik, peningkatan karakter Tarakanita, peningkatan kualitas

non akademik, peningkatan kepuasan orangtua peserta didik, peningkatan

jumlah peserta didik.

Sebagai bentuk perhatian lembaga kepada masyarakat dalam

environment perspective diungkit dengan strategi objektif implementasi

budaya hidup KPKC dan peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat.

Strategi objektif customer dan environment ditopang oleh strategi

objektif pada perspektif internal yang meliputi:

a. Implementasi design kurikulum Standar Nasional Plus (PKT).

b. Implementasi strategi dan metode pembelajaran dan pengembangan

peserta didik melalui Pembiasaan Penggunaan Bahasa Asing

dalam Pembelajaran, Experiential Learning, Pembelajaran

berbasis IT, dan Pembelajaran berbasis Riset.

c. Implementasi keterlibatan orangtua dalam pembelajaran/kegiatan

sekolah.

d. Optimalisasi penggunaan dan pengembangan sarana dan prasarana

berwawasan lingkungan.


71

e. Implementasi Management Information System (MIS).

f. Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran.

g. Penjaminan mutu.

Sebagai perspektif yang mendasari upaya pencapaian visi adalah

learning and growth perspective dan finansial perspective. Learning and

growth perspective dan finansial perspective menjadi perspective

pengungkit paling dasar. Strategi objektif yang dipilih sebagai

pengungkit dalam learning and growth perspective adalah peningkatan

kapabilitas SDM dan pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang

bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan.

Semua strategi objektif pemicu pencapaian out come tersebut

ditopang oleh finansial perspective dengan peningkatan efektivitas dan

efisiensi pengelolaan keuangan. Pemenuhan dan peningkatan target

finansial akan dicapai seiring dengan optimalisasi pencapaian jumlah

peserta didik. Pemenuhan dan peningkatan target finansial menjadi

penopang seluruh perspektif, baik customer, internal, maupun learning

and growth perspective.


72

2. Organizational Balanced Scorecard (OBSC) Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta

Tabel 4.5. Organizational Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita


PERSPECTIVES

STRATEGIC OBJECTIVES

STRATEGIC INITIATIVES

NO.TUK/K

PI

TOLOK UKUR KEBERHASILAN/ KPI

SASARAN

UKUR-AN

TAR- GET 2016-2017

CU

ST

OM

ER

C1 Peningkatan kualitas akademik

Meningkatkan kualitas lulusan

1 % sekolah dengan nilai rata-rata seluruh mata pelajaran yang di UN/USBD-kan minimal 8,0 (SD-SMP-SMA/K)

% (min)

57%

2 % KB/TK dengan peserta didik memperoleh nilai rata-rata seluruh bidang pengembangan minimal 80 di TK B (Berkembang Sesuai Harapan)

% (min)

100% (1 unit)

3 % sekolah dengan peserta didik lulus 100% (SD-SMP-SMA/K)

% (min)

100%

4 % sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat kota/kabupaten (SD-SMP-SMA/K)

% (min)

43%

C2 Peningkatan karakter Tarakanita

Implementasi Pendidikan Karakter Tarakanita (PKT)

5 % sekolah dengan 25 % peserta didik mendapatkan nilai A pada PKT

% (min)

100%

C3 Peningkatan kualitas non akademik

Peningkatan kualitas pembinaan kesiswaan.

6 Jumlah prestasi tingkat Nasional (jenjang SD, SMP, SMA, SMK

satuan (min)

12

7 Jumlah prestasi tingkat Kota/ Kabupaten (jenjang TK)

satuan (min)

2

C4 Tingkat Kepuasan Orang Tua Peserta Didik

Optimalisasi implementasi Pelayanan Prima Berstandar Tarakanita

8 % penilaian implementasi SOP Pelayanan Prima

% (min)

80%

C5 Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik

Optimalisasi Srategi Promosi Sekolah

9 % jumlah peserta didik dari daya tampung ideal (25490)

% (min)

89% (4.015)

EN

VIR

ON

ME

NT

E1 Implementasi budaya hidup KPKC

Pembiasaan gaya hidup berwawasan KPKC di sekolah

10 % sekolah yang melaksanakan program pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan

% (min)

100%


73

PERSPECTIVES



NO.TUK/K

PI


SASARAN

UKUR-AN

TAR- GET 2016-2017

E2 Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat

Pelaksanaan kegiatan pemberdayaan masyarakat

11 % sekolah dengan kegiatan pemberdayaan masyarakat berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (SD, SMP, SMA/K)

% (min)

100%

Pelaksanaan kegiatan sosial karitatif kemasyarakatan

12 Terlaksananya kegiatan-kegiatan sosial karitatif (minimal 1 kali dalam 1 semester)

% (min)

100%

INT

ER

NA

L

I1 Implementasi desain kurikulum Standar Nasional Plus (PKT, berwawasan global, dan berorientasi TIK)

Peningkatan kualitas desain kurikulum berdasarkan standar yang ditetapkan

13 % keakuratan implementasi kurikulum berdasarkan standar yang ditetapkan a. 4 standar pendidikan (isi,proses, kompetensi kelulusan, dan penlaian) b. Standar PKT c. standar penggunaan bahasa asing d. Standar pemanfaatan TIK e.Standar EL

% (min)

85%

I2 Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan siswa: - Pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM - Experiential Learning - Pembelajaran berbasis TI - Pembelajaran berbasis Riset

Menerapkan pembelajaran dengan penggunaan bahasa asing dalam PBM.

14 % sekolah yang guru MIPA melaksanakan pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM

% (min)

100%

Menerapkan pembelajaran berbasis Experiential Learning

15 % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan.

% (min)

100 %

Optimalisasi Teknologi Informasi dan Komunikasi dalam Pembelajaran

16 % sekolah yang mengimplementasikan tiga fungsi TIK dalam pembelajaran berdasarkan standar yang ditetapkan.

% (min)

100%

Menerapkan pembelajaran berbasis riset

17 % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis riset berdasarkan standar yang ditetapkan (MIPA)

% (min)

100%

I3 Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiatan sekolah

Optimalisasi Forum Komunikasi, Kerjasama Sekolah, Keluarga, dan Masyarakat (FKKSKM)

18 % sekolah dengan minimal 5 kegiatan yang melibatkan FKKSKM

% (min)

88% (7)

I4 Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan

Optimalisasi penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan

19 % unit karya yang telah mencapai 75 % standar sarana prasarana sesuai dengan yang ditetapkan

% (min)

50%


74

PERSPECTIVES



NO.TUK/K

PI


SASARAN

UKUR-AN

TAR- GET 2016-2017

I5 Implementasi Management Information System

Pengelolaan Sistem Informasi Manajemen Terpadu

20 % Pemanfaatan Sistem Informasi Manajemen berdasarkan menu dan submenu

% (min)

100%

Optimalisasi software dan lisensi aplikasi

21 % pengendalian dan pemanfaatan software dan lisensi aplikasi (dari keseluruhan PC/Laptop kerja)

% (min)

100%

I6 Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran

Optimalisasi Strategi Publikasi

22 % pengelolaan portal lembaga (berita kegiatan/aktivitas per kategori unit karya @48 berita dalam 1 tahun)

Satuan min

432

Penetapan dan Optimalisasi Strategi Pemasaran Sekolah

23 % animo terhadap daya tampung kelas awal

% (min)

145% (dari

1.105)

I7 Penjaminan mutu Peningkatan kualitas standar pendidikan Tarakanita

24 % sekolah memenuhi standar pendidikan Tarakanita

% (min)

90%

Optimalisasi Standar Pengelolaan Administrasi Legal Lembaga

25 % pemenuhan persyaratan administratif legal sekolah

% (min)

100%

I8 Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara pendidikan

Melakukan koordinasi, evaluasi dan penetapan langkah strategis organisasi

26 % Keterlaksanaan kegiatan berdasarkan rencana yang ditetapkan

% (min)

100%

Melakukan peningkatan efektifitas dan dukungan operasional

27 % keputusan, kebijakan, ketentuan, dan aturan yang dihasilkan

% (min)

100%

Lea

rnin

g &

Gro

wth

L1 Peningkatan kapabilitas SDM

Mengembangkan manajemen rekrutmen dan seleksi

28 % Terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM

% (min)

100%

Mengembangkan manajemen kinerja

29 % karyawan yang memperoleh nilai indeks kinerja individu (DP3) ≥ 0,80

% (min)

80%

30 % guru yang memperoleh nilai supervisi PBM (berdasarkan perangkat kurikulum 2013) ≥ 0,80 (tuntas)

% (min)

90%

Mengembangkan manajemen pelatihan dan pengembangan

31 % karyawan dengan jumlah jam pelatihan dan pengembangan ≥ 50 jam/org/tahun untuk guru, dan ≥ 20 jam/org/tahun untuk TU dan PP

% (min)

100%


75

PERSPECTIVES



NO.TUK/K

PI


SASARAN

UKUR-AN

TAR- GET 2016-2017

32 % guru yang memenuhi kualifikasi Bahasa Inggris sesuai standar TOEIC (MIPA)

% (min)

100%

33 % guru yang memenuhi kualifikasi pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan

% (min)

34 % guru yang memenuhi kualifikasi TIK sesuai standar yang ditetapkan

% (min)

50%

35 % guru yang memenuhi kualifikasi Pembelajaran Berbasis Riset (PBR) yang ditetapkan (MIPA)

% (min)

Mengembangkan manajemen karir

36 % karyawan yang termasuk dalam kelompok talent/star (talent pool)

% (min)

8%

37 % SDM yang memenuhi kualifikasi pendidikan minimal S1 (Guru)

% (min)

96%

38 % GETO (good employee turn over)

% (max)

100%

Mengelola Biaya Karyawan Secara Efisien

39 % Rasio Biaya SDM terhadap total oparational cost

% (max)

61,5%

L2 Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran)

Mengembangkan Indeks Kepuasan Kerja Karyawan

40 % karyawan yang termasuk dalam kategori puas

% (min)

80%

Mengembangkan karakter karyawan bersumber nila-nilai ketarakanitaan

41 % jumlah karyawan dengan nilai DP3 Sikap Kerja ≥ 0,85

% (min)

30%

FIN

AN

SIA

L

F1 Peningkatan efektifitas & efisiensi pengelolaan keuangan

Optimalisasi margin 42 % margin % (min)

110%

Efisiensi Biaya 43 Rasio biaya operasional vs pendapatan non UPMB

% (min)

90%

Optimalisasi pendapatan

44 % peningkatan pendapatan UPMB

% (min)

106%

45 % peningkatan pendapatan Non UPMB

% (min)

108%

46 % piutang Maksimal % (max)

3%

Minimalisasi penggunaan dana investasi untuk Operasional

47 % Alokasi Dana Investasi untuk Operasional

% (max)

0%

Optimalisasi pengelolaan dana investasi

48 % saldo dana yang bisa diinvestasikan

% (min)

49 % saldo dana terhadap biaya operasional

% (max)

100%


76

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita


Unit analisis untuk data proses penyusunan balanced scorecard pada

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta adalah Kantor Pusat

Yayasan Tarakanita. Partisipan yang merupakan tim pencetus balanced

scorecard memutuskan untuk melakukan konsolidasi sehingga disepakati

hanya menggunakan satu jawaban dalam pernyataan yang digunakan. Hal ini

dilakukan karena tidak semua tim balanced scorecard saat ini terlibat dalam

proses penyusunan awal. Dengan demikian tidak akan terjadi bias dalam

pengambilan keputusan karena kekurangpahaman partisipan tertentu. Analisis

data untuk proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta meliputi tahap-tahap sebagai berikut.

1. Merangkum Hasil Wawancara

Peneliti merangkum jawaban partisipan terhadap pertanyaan wawancara.

Hal ini dimaksudkan untuk memilah jawaban yang sesuai atau menjawab

pertanyaan wawancara dan menghilangkan jawaban yang tidak sesuai

atau tidak berhubungan dengan pertanyaan wawancara. Dengan

demikian, analisis akan terfokus pada jawaban partisipan yang

berhubungan dengan pertanyaan wawancara. Dalam Hasil rangkuman ini

dipaparkan pada bagian lampiran.

76


77

2. Melakukan Analisis Kesesuaian

Analisis kesesuaian dilakukan berdasarkan empat belas tahap proses

penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan, yang disajikan

pada tabel berikut.

Tabel 5.1. Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor

Pendidikan

No Item Proses Penyusunan Balanced Scorecard

1 Membangun konsensus atas pentingnya perubahan manajemen

2 Pembentukan tim proyek

3 Mendefinisikan peran lembaga

4 Menentukan unit organisasi

5 Mengevaluasi sistem pengukuran yang ada

6 Merumuskan/ menkonfirmasi visi, misi, dan value

7 Merumuskan perspektif

8 Merinci visi berdasarkan masing-masing perspektif

9 Identifikasi faktor-faktor penting kesuksesan

10 Mengembangkan tolok ukur, identifikasi sebab da akibat, dan menyusun keseimbangan

11 Mengembangkan Top Level balanced scorecard

12 Merinci balanced scorecard untuk seluruh unit organisasi

13 Merumuskan tujuan

14 Mengembangkan rencana tindakan

Berdasarkan tahapan tersebut dilakukan analisis kesesuaian terhadap

proses penyusunan balanced scorecard yang disajikan pada tabel sebagai

berikut.


78

Tabel 5.2. Analisis Kesesuaian antara Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Proses

Penyusunan Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan

No Item

Tahapan Proses Penyusunan Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor

Sektor Pendidikan Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

1 Membangun konsensus atas pentingnya perubahan manajemen. Hal ini bertujuan agar balanced scorecard dipandang sebagai sasaran manajemen yang akan mengubah sistem dan proses manajemen secara mendasar

Yayasan Tarakanita melalui serangkaian analisa pendahuluan menemukan adanya kebutuhan mendasar untuk tumbuh khususnya akibat perubahan eksternal dunia pendidikan. Untuk menjawab tantangan perubahan tersebut, Yayasan Tarakanita mulai melakukan envisioning. Terkait hal itu, diperlukan perubahan mendasar menyangkut sistem maupun aspek-aspek lain terutama paradigma manajemen organisasi. Maka disusunlah serangkaian skenario perubahan. Agar ada sense of urgency terhadap kondisi yang ada maka dimulailah konsensus bersama para pemegang kepentingan di tingkat puncak untuk menyusun kesepakatan adanya perubahan, melalui balanced scorecard sebagai alat bantu.

Pada tahap ini, proses yang dilakukan Yayasan Tarakanita telah sesuai dengan acuan pada sektor pendidikan. Konsensus untuk mulai menggunakan balanced scorecard telah dilakukan bersama para pemegang kepentingan di tingkat puncak.

3

2 Pembentukan tim proyek. Tim harus terdiri dari para manajemen level atas yang memahami keseluruhan permasalahan organisasi di mana masukan-masukannya akan sangat berguna bagi proyek.

Penyusunan balanced scorecard dimulai dengan pembentukan tim project yang dikenal dengan sebutan Tim Agen Perubahan Tarakanita. Tim tersebut beranggotakan lintas fungsi mengingat dalam balance scorecard, knowledge masing-masing fungsi sangat diperlukan agar terjadi sinergi antar perspektif.

Proses sudah sesuai. Di bidang pendidikan, istilah pejabat struktural digunakan untuk menggantikan istilah manajemen

3

3 Mendefinisikan peran lembaga. Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan untuk sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan peran lembaga saat ini.

Dalam penyusunan awal balanced scorecard, tim melakukan berbagai wawancara baik dari internal Tarakanita maupun dari eksternal, khususnya masyarakat pendidikan, agar dapat dipetakan posisi sekolah Tarakanita dalam perannya di dunia pendidikan Indonesia. Bagaimana nantinya Tarakanita akan membentuk, memperkuat positioning maupun differensiasi dalam layanan pendidikan dasar dan menengah

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah mendefinisikan peran lembaga melalui wawancara baik kepada internal maupun eksternal khususnya masyarakat pendidikan

3

78


79

No Item



4 Menentukan cakupan unit organisasi. Tim pengembang balanced scorecard, sejak awal dan secara hati-hati harus mempertimbangkan jangkauan aktivitas dan unit organisasi yang akan dicakup oleh balanced scorecard. Menurut Olve dalam Yuwono (2002), bagi lembaga yang relatif kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan balanced scorecard untuk organisasi secara keseluruhan.

Pada awalnya unit yang dibidik adalah Kantor Pusat Yayasan dan Kantor Wilayah sebagai pusat pengambil keputusan strategis organisasi.Tetapi dalam perkembangannya seluruh unit sekolah (60 unit) akhirnya menggunakan balanced scorecard. Pertimbangan yang digunakan adalah bahwa sekolah Tarakanita meskipun berada di 7 wilayah, tetapi satu pengelolaan terpusat, dengan goals dan target performance yang sama antar unit termasuk yang utama adalah memastikan adanya sistem penjaminan mutu yang sama, sehingga alat manajemen yang digunakan tidak memungkinkan berbeda.

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah menentukan unit organisasi yang dibidik untuk menggunakan balanced scorecard. Meski demikian, Yayasan Tarakanita yang merupakan lembaga besar harus mempertimbangkan cakupan unit organisasi yang mempunyai kondisi yang beragam

3

5 Mengevaluasi sistem pengukuran yang ada. Pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolok ukur yang seimbang (balanced), mereka terlalu terfokus pada tolok ukur keuangan jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan/pegawai maupun pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1993).

Pada awal penyusunan balanced scorecard, tim melakukan evaluasi sistem manajemen sebelumnya yaitu manajemen by objectif (MBO). Di mana setelah dilakukan serangkaian analisa khususnya analisa ketercapaian pengukuran kinerja unit dengan pertumbuhan kinerja organisasi, maka disimpulkan bahwa perangkat pengukuran yang lama kurang mampu membidik kinerja secara tajam, dan mampu merefleksikan kondisi organisasi yang sebenarnya. Selanjutnya tim menyusun perangkat pengukuran yang baru dengan cara menganalisas tujuan utama organisasi, tujuan masing-masing fungsi, dan merumuskan KPI masing-masing fungsi. Masing-masing fungsi melakukannya dengan cara konsolidasi internal, menyusun matrix kepentingan, dan merumuskan KPI utama yang mendukung kinerja organisasi secara keseluruhan.

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah mengevaluasi sistem pengukuran yang lama dan memutuskan untuk mengantinya karena perangkat pengukuran lama kurang mampu membidik kinerja secara tajam.

3

79


80

No Item



6 Menyusun/ menkonfirmasi visi, misi, dan value.

Perumusan visi-misi dilakukan dengan mekanisme penyusunan strategy map yayasan yang berujung pada visi dan outcome yang hendak dicapai. Konfirmasi visi, misi dan nilai juga dilakukan melalui manajemen meeting lintas fungsi untuk melihat kembali keselarasan organisasi dengan visi, misi, dan nilai, dan selanjutnya BSC diarahkan untuk membantu organisasi mencapai visi, misi, dan nilai tersebut.

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah menkonfirmasi visi, misi, dan value yang ada.

3

7 Merumuskan perspektif. Setelah visi komprehensif dan konsep usaha lembaga dirumuskan, kemudian perlu dipilih perspektif untuk membangun balanced scorecard. Terdapat empat persepktif secara umum, yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Jika perspektif ini dirasa belum memadahi, dimungkinkan pula untuk menambah perspektif lain. Pilihan perspektif harus diatur terutama oleh logika usaha, dengan hubungan timbal balik yang jelas antarperspektif yang berbeda-beda.

Dalam menyusun perspektif diawali dengan menyusun strategy map Yayasan. Di mana dalam strategy map tersebut menggambarkan hubungan antar perspektif dalam membentuk atau mendukung visi serta outcome yang hendak diperjuangkan. Perspektif utama tetap mengikuti teori BSC yaitu Customer, Internal, Learning, dan finansial. Setelah melalui kajian maka dimasukkan satu perspektif baru yaitu environment dengan pertimbangan utama bahwa Tarakanita merupakan organisasi pendidikan yang dituntut memiliki tanggung jawab moral dan sosial. Demikian pula atas dasar bahwa agar paradigma yang terbangun peserta didik adalah tujuan utama layanan ini didirikan, maka dalam pengurutannya, perspektif finansial disepakati ditempatkan sebagai perspektif pada kolom terbawah. Namun hal ini tidak dimaksudkan bahwa organisasi tidak care terhadap pencapaian pertumbuhan keuangan, melainkan strategi organisasi untuk mengingatkan anggota organisasi bahwa tujuan utama organisasi didirikan adalah untuk pelayanan kepada peserta didik.

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita menambahkan satu perspektif yaitu environment dengan mempertimbangkan tanggung jawab moral dan sosial

3

80


81

No Item



8 Merinci visi berdasar masing-masing perspektif. Model balanced scorecard merupakan suatu alat untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi suatu organisasi. Model tersebut harus dilihat sebagai suatu instrumen untuk menerjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam toluk ukur dan sasaran yang spesifik. Dengan kata lain, balanced scorecard yang dirumuskan dengan baik merupakan presentasi strategi organisasi. Tujuan langkah ini adalah untuk menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspektif yang telah disusun. Dengan demikian akan tercapai keseimbangan menyeluruh dan ini merupakan ciri unik dari balanced scorecard.

Visi dan strategi diterjemahkan ke dalam tolok ukur dan sasaran melalui meeting bersama yang dipandu oleh konsultan manajemen dari PPM consulting. Untuk memastikan agar tolok ukur dan sasaran spesifik, maka dilakukan serangkaian pengujian melalui diskusi dan perdebatan antar lintas fungsi.

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah menterjemahkan visi dan strategi ke dalam tolok ukur. Untuk memastikan kesesuaian, tolok ukur diuji melalui diskusi dna perdebatan antar fungsi

3

9 Mengidentifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan. Organisasi harus menentukan faktor-faktor apa saja yang paling penting bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. Faktor-faktor kunci keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan oleh lembaga untuk membedakan dengan pesaing.

Mekanismenya tim agen perubahan melakukan pertemuan panel, yang meliputi pertemuan tim dengan Pengurus Yayasan, pertemuan dengan masing-masing Kepala Biro/Divisi, dan pertemuan tim dengan pemangku kepentingan di tingkat wilayah. Tujuan utama pertemuan tersebut adalah mengidentifikasi faktor-faktor penentu kesuksesan organisasi pendidikan

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakaniya telah mengidentifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan melalui pertemuan panel di berbagai tingkat.

3

81


82

No Item



10 Mengembangkan tolok ukur. Pada langkah ini, dikembangkan tolok ukur yang relevan terhadap hasil kerja. Tantangan terbesar pada proses ini adalah menemukan hubungan sebab akibat yang jelas dan menciptakan kesimbangan di antara berbagai tolok ukur.

Usulan tolok ukur kinerja dari masing-masing fungsi yang dikaji dan diseminarkan oleh Tim Agen Perubahan untuk memastikan adanya koneksitas sebab-akibat dan mememastikan tolok ukur yang ditetapkan memiliki tingkat kepengaruhan yang paling dekat dengan penentu kesuksesan organisasi.

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah mengembangkan tolok ukur dan memastikan adanya konektivitas sebab akibat melalui pengkajian antar fungsi dan diseminarkan.

3

11 Mengembangkan top level balanced scorecard

Sebagai alat monitoring pengelolaan organisasi dikembangkan top level balanced scorecard. Top level management menggunakan BSC sebagai helicopter view untuk melihat progress organisasi. Setelah balanced scorecard dan tolok ukur dirumuskan untuk top level management (Kantor Pusat) lalu diturunkan ke masing-masing biro/divisi, kemudian diteruskan penyusunan serupa untuk masing-masing Kantor Wilayah dan diturunkan ke unit kerja.

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah mengembangkan balanced scorecard untuk top level manajemen

3

12 Merinci balanced scorecard dan tolok ukur untuk unit organisasi

Setelah balanced scorecard dan tolok ukur dirumuskan untuk top level management (Kantor Pusat) lalu diturunkan ke masing-masing biro/divisi, kemudian diteruskan penyusunan serupa untuk masing-masing Kantor Wilayah dan diturunkan ke unit kerja.

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah menurunkan balanced scorecard dan tolok ukur untuk masing-masing biro, kantor wilayah, dan unit sekolah.

3

13 Merumuskan tujuan. Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran/tujuan. Suatu organisasi membutuhkan sasaran jangka pendek dan panjang sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinue dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya.

Tim melakukan management meeting dengan pemangku kepentingan tingkat pusat untuk menentukan sasaran strategi jangka panjang dan pendek. Sasaran tersebut dituangkan dalam RENSTRA 5 tahun organisasi, dan dibuat pentahapan dalam setiap tahunnya. Dalam operasional untuk mencapai sasaran jangka panjang dan pendek, maka disusun Key Performance organisasi tingkat pusat-wilayah-unit. Renstra disusun melalui tahapan; analisis faktor internal-eksternal

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita telah merumuskan sasaran/tujuan strategi jangka panjang, menengah, dan pendek

3

82


83

No Item



(analisis Industri), analisis SWOT permasalahan strategis, pecermatan visi-misi dan nilai organisasi, menyusun ultimate goal (jangka panjang), objective goal (jangka pendek), penetapan sasaran (strategy map), dan inisiatif strategis serta program strategis. Dalam inisiatif strategis dan program strategis inilah BSC berperan banyak.

14 Mengembangkan rencana tindakan. Untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan, perlu dispesifikasi langkah-langkah yang akan diambil. Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggungjawab dan jadwal untuk laporan sementara dan terakhir.

Rencana tindakan disusun dalam bentuk pentahapan tematis setiap tahunnnya. Dimulai dari tahap; pemetaan organisasi, konsolidasi interbal, strandarisasi operasional, reorientasi, dan berujung pada efektivitas Tarakanita Baru. Untuk menjalankan pentahapan tersebut maka ditetapkan pola strategi dan strategi Yayasan. Dalam opearsionalnya ditetapkan penanggung jawab masing-masing sasaran. Sementara laporan disusun dalam 2 laporan, yaitu laporan semester 1 dan laporan semester 2 (akhir).

Proses sudah sesuai. Yayasan Tarakanita sudah mengembangkan rencana tindakan secara terstruktur dan sistematis

3

SKOR TOTAL 42

83


84

3. Menghitung Persentase Tingkat Kesesuaian

Pada tahap ini akan dihitung persentase tingkat kesesuaian proses


Wilayah Yogyakarta dengan proses penyusunan balanced scorecard

pada sektor pendidikan. Persentase tingkat kesesuaian dihitung dengan

formulasi sebagai berikut.

Jumlah skor total


Persentase tingkat kesesuaian dihitung dan disajikan sebagai berikut.

42

(14 x 3)

4. Melakukan Pembahasan Secara Deskriptif Analitis

Analisis kesesuaian menunjukkan angka 100%. Hal tersebut dapat

dimaknai bahwa proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah sesuai dengan proses

penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan. Argumentasi di

balik dilakukannya setiap tahapan proses penyusunan balanced

scorecard tersebut juga sudah dijelaskan secara logis, akurat, dan dapat

dipertanggungjawabkan.

5. Memberikan Rekomendasi Sebagai Tindaklanjut

Proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta sudah sesuai dengan tahapan penyusunan balanced

scorecard pada sektor pendidikan. Meski demikian, peneliti memberikan

X 100%

X 100% = 100%


85

rekomendasi untuk meninjau kembali proses penyusunan balanced

scorecard untuk organisasi secara keseluruhan. Hal tersebut didasari

pada bahwa Yayasan Tarakanita merupakan organisasi besar yang

mencakup 7 kantor wilayah dan 58 unit sekolah. Menurut peneliti,

masing-masing wilayah bisa jadi mempunyai analisis internal dan

eksternal yang berbeda. Dengan demikian, menurut peneliti baik apabila

proses penyusunan balanced scorecard dilakukan per wilayah meskipun

harus selaras dengan keseluruhan organisasi. Hal ini selaras dengan

pendapat Olve (dalam Yuwono, 2002) yang menyebutkan bagi lembaga

yang relatif kecil mungkin paling balik adalah menciptakan balanced

scorecard untuk organisasi secara keseluruhan, tetapi tidak demikian

untuk organisasi yang memiliki cakupan yang besar.

B. Konsep Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta

Unit analisis untuk data konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta adalah Kantor Pusat Yayasan Tarakanita dan

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Analisis data untuk proses

penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta meliputi tahap-tahap sebagai berikut.

1. Merangkum Hasil Telaah Dokumen dan Wawancara

Peneliti merangkum hasil telaah dokumen untuk mengumpulkan data-

data yang dapat digunakan untuk menjawab pertanyaan penelitian.


86

Selanjutnya, peneliti juga merangkum jawaban partisipan terhadap

pertanyaan wawancara terkait konsep balanced scorecard Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Hal ini dimaksudkan untuk

memilah jawaban yang sesuai atau menjawab pertanyaan wawancara dan

menghilangkan jawaban yang tidak sesuai atau tidak berhubungan

dengan pertanyaan wawancara. Dengan demikian, analisis akan terfokus

pada jawaban partisipan yang berhubungan dengan pertanyaan

wawancara. Hasil rangkuman telaah dokumen dan wawancara ini

dipaparkan pada bagian lampiran.


Analisis kesesuaian dilakukan berdasarkan delapan konsep balanced

scorecard pada sektor pendidikan, yang disajikan pada tabel berikut.

Tabel 5.3. Konsep Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan

No Item Konsep Balanced Scorecard

1 Rumusan Visi

2 Rumusan Misi

3 Proses Analisis SWOT

4 Perspektif

5 Tujuan Strategis

6 Peta Strategi

7 Indikator Kinerja Utama

8 Hubungan Sebab Akibat

Berdasarkan panduan tersebut dilakukan analisis kesesuaian terhadap

konsep balanced scorecard yang disajikan pada tabel sebagai berikut.


87

Tabel 5.4. Analisis Kesesuaian antara Konsep Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Konsep Balanced

Scorecard Pada Sektor Pendidikan

No Item

Konsep Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor


1 Rumusan visi, bersifat: a. Imaginable, bukan fakta tetapi bisa

dibayangkan b. Desireable, memberikan

kenyamanan jangka panjang untuk seluruh stakeholder dan shareholder

c. Feasible, masuk akal dan mampu dicapai

d. Focus, memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan

e. Fleksible, masih dapat berubah f. Communicable, mudah

dikomunikasikan dan dijelaskan

Visi yang ditetapkan adalah “mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbelarasa, dan berwawasan lingkungan”. Visi tersebut: a. Imaginable karena belum menjadi fakta tetapi dapat

menggambarkan kualitas peserta didik yang diharapkan selama mengalami pendidikan di sekolah Tarakanita. Untuk mempermudah dalam menggambarkannya, disusun buku pedoman standar pendidikan Tarakanita yang merupakan terjemahan dari visi yang dimaksud.

b. Desirable karena visi tersebut cukup menarik dan menantang untuk bisa memuaskan pengguna jasa.

c. Feasible karena visi tersebut masuk akal dan mampu untuk dicapai meskipun tidak mudah. Untuk mencapainya maka dibuat pentahapan setiap tahun dengan ukuran yang jelas.

d. Focus karena visi tersebut memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan terkait pelayanan yang akan diselenggarakan. Setiap keputusan yang bertentangan dengan visi terutama keputusan strategis dengan mudah terkoreksi karena rumusan visi yang gamblang.

e. Fleksible karena visi tersebut bersifat umum meskipun untuk konsensus dalam top management menghendaki agar visi yang telah ditetapkan tidak mudah berubah-ubah agar organisasi dapat fokus pada sasaran yang hendak dicapai.

f. Communicable karena mudah dikomunikasikan disebabkan rumusan singkat dan jelas dan berfokus pada profil peserta didik.

Rumusan visi sudah sesuai. Yang dimaksud sesuai adalah bahwa rumusan visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta memenuhi sifat imaginable, desirable, feasible, focus, fleksible, dan communicable

3

87


88

No Item



2 Rumusan misi memuat unsur/komponen: a. konsumen b. produk/jasa c. Pasar d. Teknologi e. fokus pada kelangsungan hidup,

pertumbuhan, dan profibilitas f. Filosofi g. konsep diri h. fokus pada citra publik i. fokus pada karyawan

Rumusan misi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, a. Memenuhi unsur konsumen, yaitu terdapat dalam rumusan misi

nomor 2: mengupayakan agar di sekolah-sekolah, keunggulan akademis sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan sehingga peserta didik terbentuk menjadi pribadi yang cerdas, mandiri, kreatif dan terampil.

b. Memenuhi unsur produk/jasa, yaitu terdapat pada rumusan misi nomor 2 yang berbunyi ... dan kualitas pembelajaran serta pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan .... dan misi nomor 4 yang berbunyi melakukan koordinasi dan menciptakan iklim kondusif di sekolah-sekolah yang dikelola guna terselenggaranya proses pembelajaran sehingga terbentuk manusia yang berkepribadian utuh.

c. Tidak memenuhi unsur pasar d. Tidak memenuhi unsur teknologi e. Memenuhi unsur fokus pada keberlangsungan hidup, pertumbuhan,

dan profibilitas, yaitu terdapat pada rumusan visi nomor 9 yang berbunyi memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan pada pendidikan dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang.

f. Memenuhi unsur filosofi yaitu rumusan misi nomor 2 (cerdas, mandiri, kreatif, dan terampil), nomor 3 (keadilan), nomo 5(jujur, adil, dan wawasan kebangsaan), nomor 6 (persaudaraan sejati), nomor 7 (keadilan, menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan), dan nomor 8 (semangat kasih dan berbela rasa).

Rumusan misi belum sepenuhnya mencakup sembilan komponen misi, khususnya dalam aspek pasar dan teknologi

2

88


89

No Item



g. Memenuhi unsur konsep diri yaitu terdapat pada rumusan misi nomor 4 yang berbunyi ... sehingga terbentuk manusia dengan kepribadian yang utuh....

h. Memenuhi unsur fokus pada citra publik, yaitu dijelaskan pada hampir seluruh rumusan misi

i. Memenuhi unsur fokus pada karyawan, yaitu terdapat pada rumusan visi nomor 9 yang berbunyi memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan pada pendidikan dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang

3 Analisis SWOT: a. memuat pilar utama manajemen

(keuangan, sumber daya manusia, pemasaran dan operasional)

b. Butir-butirnya dirumuskan secara tepat

c. Mengarah pada pemilihan strategi

a. Sudah memuat pilar utama manajemen bahkan menambahkan beberapa pilar strategis yang lain. Namun karena terlalu banyak justru menjadi kurang fokus. Akan menjadi lebih fokus apabila faktor strategis tersebut dipadatkan sesuai pilar-pilar utama manajemen dalam organisasi seperti operasi, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, sarana prasarana dan teknologi

b. Kurang tepat dalam memasukkan butir-butir SWOT. Butir-butir SWOT yang merupakan fakta dan bersifat internal seharusnya dimasukkan pada kolom kekuatan atau kelemahan. Sedangkan butir-butir SWOT yang bersifat asumsi dan bersifat eksternal dimasukkan pada kolom peluang dan ancaman. Masih cukup banyak butir-butir yang dimasukkan “salah kamar”.

c. Terdapat tahapan yang hilang atau proses yang tidak terdokumenkan dari proses analisis SWOT sampai pada penentuan tujuan strategis. Fase pemilihan strategi berdasarkan hasil analisis SWOT tidak dilakukan sehingga terkesan putus atau kurang adanya korelasi antara analisis SWOT dan perumusan tujuan strategis.

Belum sepenuhnya sesuai terutama pada point b dan c

2

89


90

No Item



4 Perspektif a. Memuat perspektif umum (Customer,

internal proces, learning and growth, finansial)

b. Ada tambahan dengan mempertimbangkan urgensi dan kebermanfaatan

Empat perspektif dasar digunakan. Perspektif tambahan adalah environment dengan pertimbangan utama bahwa Tarakanita merupakan organisasi pendidikan yang dituntut memiliki tanggung jawab moral dan sosial. Fokus pada lingkungan juga menjadi arahan sidang kapitel kongregasi dan gereja secara universal

Sudah sesuai. Penambahan persepktif enviroment sudah berdasarkan pada logika hubungan timbal balik yang jelas dan merupakan salah satu komponen visi Yayasan Tarakanita

3

5 Tujuan strategis a. Sesuai dengan visi misi b. Sesuai dengan pemilihan strategi

Secara dokumen sudah terdapat hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan visi misi. Hubungan sebab akibat ditunjukkan dengan arah panah dalam strategy map Yayasan yang tercantum dalam RENSTRA. Hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan pemilihan strategi belum cukup tampak. Hal ini masih berhubungan dengan analisis pada nomor item 3 yaitu pemilihan strategi belum cukup jelas.

Belum sepenuhnya sesuai. Evaluasi lain yaitu masih banyak rumusan tujuan strategis belum menggunakan kata kunci hasil (meningkatnya, tersedianya, terwujudnya, dsb). Juga banyak rumusan strategis yang tidak verifiabel atau dapat diketahui tingkat ketercapaiannya.

2

6 Peta strategi/ strategy map: a. Misi dipindahkan ke paling atas b. Perspektif pelanggan naik ke atas

menggantikan perspektif keuangan c. Perspektif keuangan tetap ada untuk

dipertahankan d. Identifikasi proses internal menjadi

pendorong nilai pelanggan e. perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan tetap menjadi dasar

Dalam peta strategi, a. Puncak strategy map adalah visi b. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif

keuangan agar paradigma yang terbangun peserta didik adalah tujuan utama layanan ini didirikan Organisasi

c. Tetap perlu ditopang dengan finansial yang kuat dan sehat agar mampu menggerakkan organisasi dalam mencapai visi.

d. Perspektif internal menjadu pendorong nilai pelanggan e. Bersama dengan finansial perspective, learning & growth menjadi

dasar strategy map organisasi

Kurang sesuai. Perlu diperhatikan meskipun sebagai organisasi nonbisnis tetapi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta tidak memiliki sumber finansial lain di luar peserta didik, sehingga perseptif finansial tidak bisa menjadi dasar

2

90


91

No Item



7 Indikator kinerja utama: a. terdapat indikator kinerja utama

eksak, proksi, aktivitas, dan proyek b. jumlah indikator kinerja utama antara

20 – 25 indikator c. proporsi indikator kinerja utama

keuangan (22%), pelanggan (22%), proses bisnis internal (34%) dan pembelajaran dan pertumbuhan (22%)

a. Sudah terdapat indikator utama eksak, proksi, aktivitas, dan proyek meskipun dengan komposisi yang tidak proporsional dan tersebar di seluruh perspektif.

b. Indikator kinerja utama berjumlah 49 c. Proporsi indikator kinerja utama: Customer (18%), environment

(6%), internal (31%), learning and growth (29%), dan finansial (16%)

Belum sesuai. Jumlah indikator kinerja utama terlalu banyak dan dalam proporsi yang tidak seimbang berdasarkan acuan

1

8 Terjadi hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan tolok ukur kinerja/ indikator kinerja utama

Sudah terdapat hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan indikator kinerja utama. Hubungan tersebut bersifat langsung dan tidak langsung. Matrik analisis hubungan tersebut terdapat pada lampiran

Sudah sesuai 3

SKOR TOTAL 18

91


92

3. Menghitung Persentase Tingkat Kesesuaian.

Pada tahap ini akan dihitung persentase tingkat kesesuaian konsep


Yogyakarta dengan konsep balanced scorecard pada sektor pendidikan.

Persentase tingkat kesesuaian dihitung dengan formulasi sebagai berikut.

Jumlah skor total



18

(8 x 3)

4. Melakukan Pembahasan Secara Deskriptif Analitis.

Analisis kesesuaian menunjukkan angka 75%. Penjelasan kesesuaian

tersebut adalah sebagai berikut.

a. 3 dari 8 konsep (37,5%) menunjukkan kesesuaian, yaitu konsep

rumusan visi, perspektif, dan hubungan sebab akibat. Pada analisis

kesesuaian, visi dikatakan sesuai apabila memenuhi beberapa unsur

visi yang efektif sehingga tingkat keefektifan tersebut menunjukkan

tingkat kesesuaian. Visi yang efektif menurut Luis dan Biromo

(2008) memiliki beberapa atribut yaitu: imaginable, desireable,

feasible, focus, fleksible, dan communicable. Berdasarkan hasil

analisis, visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah

dirumuskan dan sesuai dengan antribut tersebut di atas. Yayasan

Tarakanita menambahkan satu perspektif di luar perspektif dasar

X 100%

X 100% = 75%


93

yaitu perspektif environment atau lingkungan. Yuwono (2002),

menyebutkan apabila perspektif dasar dirasa belum memadahi

dimungkinkan menambah persepktif lain, tetapi harus didasarkan

pada logika yang kuat dan hubungan timbal balik yang jelas antar

persepktif. Penambahan perspektif enviroment sangat mendukung

visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta terutama dalam

membentuk peserta didik yang berwawasan lingkungan. Di samping

itu penambahan perspektif tersebut merupakan jawaban Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta terhadap ajakan “Gereja

Universal” untuk mendukung gerakan cinta lingkungan. Kaplan dan

Norton (1996) menyebutkan bahwa sebuah balanced scorecard yang

disusun semestinya dapat menjelaskan strategi organisasi melalui

urutan sebab akibat (jika-maka). Sistem pengukuran harus membuat

hubungan (hipotesis) di antar berbagai tujuan strategis dan ukuran di

dalam berbagai perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola

dan divalidasi. Menurut hasil analisis, pada balanced scorecard

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah terjadi

hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan indikator kinerja

utama. Hubungan tersebut bersifat langsung maupun tak langsung

yang didasarkan pada empat jenis indikator (Luis dan Biromo, 2008)

yaitu indikator kinerja utama eksak, proksi, aktivitas, dan proyek.

Indikator eksak menunjukkan adanya hubungan langsung, sedangkan

indikator lain menunjukkan hubungan tidak langsung.


94

b. 4 dari 8 konsep (50%) menunjukkan kurang sesuai, yaitu konsep

rumusan misi, analisis SWOT, tujuan strategis, dan peta strategi.

Rangkuti (2011) menyebutkan bahwa analisis SWOT merupakan

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan

strategi organisasi. David (2015) menjelaskan beberapa tahapan

setelah melakukan analisis SWOT sampai dengan penentuan strategi

dalam proses perumusan strategi yaitu tahap input, tahap

pencocokan, dan tahap keputusan. Keputusan strategi ini yang

kemudian dirumuskan dalam tujuan strategis. Dengan kata lain,

perumusan tujuan strategis haruslah melalui berbagai tahapan

sehingga tepat sesuai analisis kondisi organisasi. Pada konsep

balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

terdapat tahapan yang hilang dalam fase antara analisis SWOT dan

rumusan tujuan strategis. Dalam konsep peta strategi, Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah menempatkan perspektif finansial pada

paling dasar sejajar dengan perspektif learning and growth. Pada

situasi organisasi non bisnis publik (milik pemerintah) hal tersebut

dimungkinkan karena finansial sudah tersedia sehingga fokus pada

bagaimana mengupayakan penggunaannya secara transparan,

efektif, dan efisien. Pada kondisi di Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta berbeda. Meskipun sebagai organisasi non

bisnis, Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta harus

menyediakan finansial secara mandiri guna melakukan kegiatan


95

pelayanan. Pendanaan paling besar diperoleh dari orang tua peserta

didik. Dengan demikian, perspektif finansial tidak dapat diletakkan

pada dasar peta strategi dengan asumsi hal tersebut belum tersedia

dan harus diupayakan.

c. 1 dari 8 konsep (12,5%) menunjukkan tidak sesuai, yaitu konsep

indikator kinerja utama. Indikator kinerja utama/ tolok ukur kinerja

balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

berjumlah 49 (empat puluh sembilan). Menurut Kaplan dan Norton

(2001) dan Luis dan Biromo (2008) jumlah tolok ukur kinerja yang

ideal adalah 20-25 tolok ukur kinerja. Dengan demikian, jumlah

tolok ukur kinerja yang ada pada balanced scorecard Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta terlalu banyak sehingga akan

menjadikan kurang fokus untuk mencapainya. Proporsi tolok ukur

kinerja balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta meliputi perspektif costumer (18%), perspektif

environment (6%), perspektif internal (31%), perspektif learning

and growth (29%) dan perspektif finansial (16%). Proporsi yang

ideal menurut Menurut Kaplan dan Norton (2001) dan Luis dan

Biromo (2008) jumlah tolok ukur kinerja yang ideal adalah

perspektif costumer (22%), perspektif internal (34%), perspektif

learning and growth (22%), dan perspektif financial (22%).

Berdasarkan hal tersebut, proporsi tolok ukur kinerja pada balanced

scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta belum


96

cukup ideal. Perspektif learning and growth terlalu banyak sehingga

bisa dipindahkan ke perspektif yang lain untuk menjadikan lebih

proporsional. Dalam analisis konten, ditemukan sebagai berikut.

1) Perspektif Costumer

a) Terdapat beberapa tolok ukur keberhasilan (TUK) yang

tumpang tindih, misalnya % sekolah dengan nilai rata-rata

seluruh mata pelajaran yang di UN-kan minimal 80 dengan

% sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat

kota/kabupaten berdasarkan kategori nilai UN adalah TUK

yang mempunyai tujuan penilaian yang sama sehingga

sebenarnya dapat dihilangkan salah satunya.

b) Terdapat TUK yang kurang mempunyai power sebagai

target, misalnya % sekolah dengan peserta didik lulus

100%. Saat ini hasil ujian nasional tidak mempengaruhi

kelulusan, sehingga TUK tersebut akan sangat mudah untuk

dicapai.

c) Terdapat TUK yang kurang menggambarkan kualitas

pencapaian. Sebagai contoh, peringkat sekolah di tingkat

kota/kabupaten dalam rata-rata UN tidak serta merta

menggambarkan kualitas karena kecenderungan sekolah

dengan jumlah peserta didik yang banyak akan sulit

memperoleh rata-rata tinggi. Peringkat atas biasanya

didominasi oleh sekolah yang mempunyai jumlah peserta


97

didik sedikit, sehingga peringkat kurang bisa

menggambarkan kualitas sekolah.

d) Terdapat TUK yang kurang dapat mengukur tujuan

strategis. Contohnya tingkat kepuasan orang tua peserta

didik kurang tepat diukur dengan % penilaian SOP

pelayanan prima, akan lebih tepat diukur dengan survei

kepuasan pelanggan.

2) Perspektif Environment

TUK dengan ukuran kualitatif biasanya akan sulit untuk diukur.

Misalnya TUK kualitas pelaksanaan gaya hidup PKT akan lebih

sulit diukur ketika penilai tidak mempunyai standar yang sama

untuk menilai dan akan bersifat lebih subjektif.

3) Perspektif Internal

Seluruh tolok ukur kinerja merupakan ukuran kualitatif dan

pengukuran dilakukan oleh pihak internal. Hal tersebut akan

menimbulkan pengukuran yang kurang akurat dan membuka

peluang untuk melakukan manipulasi dalam pengukuran yang

ditujukan untuk mencapai target atau ukuran yang diharapkan.

4) Perspektif Learning and Growth

a) Terdapat beberapa tolok ukur keberhasilan yang tumpang

tindih, misalnya % karyawan yang memiliki indek kinerja

individu sudah mewakili atau mencakup beberapa TUK

seperti nilai supervisi, pemenuhan kualifikasi guru dalam


98

bahasa asing, teknologi informasi dan komunikasi,

pembelajaran berbasis riset dan experiential learning.

Contoh lainnya pada TUK % GETO dan kepuasan kerja

karyawan memiliki maksud dan tujuan pengukuran yang

sama.

b) Terdapat TUK yang kurang memiliki bobot sebagai ukuran,

misalnya % terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM dan %

SDM yang memenuhi standar kualitas pendidikan S1.

c) Banyak TUK yang bersifat kualitatif.

5) Perspektif Finansial

Untuk perspektif finansial memiliki ukuran yang jelas dan pasti.

TUK dapat dikatakan dapat menggambarkan ukuran dari

pencapaian tujuan strategis.

Pembahasan lebih lanjut, bersamaan dengan pemberian rekomendasi

5. Memberikan Rekomendasi Sebagai Tindaklanjut

Setelah melakukan analisis kesesuaian, peneliti memberikan rekomendasi

berdasarkan delapan konsep dalam tabel sebagai berikut.


93

Tabel 5.5. Rekomendasi Konsep Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

Konsep Lama Usulan (Baru) Keterangan

Visi Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan

Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan

Tetap/ tidak berubah

Misi 1. Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik. 2. Mengupayakan agar di sekolah-sekolah,

keunggulan akademik sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta pelatihan peserta didik senantiasa ditingkatkan, sehingga peserta didik terbentuk menjadi pribadi yang cerdas, mandiri, kreatif dan terampil.

3. Berperan serta mengembangkan penegakan hak asasi manusia dan memperjuangkan keadilan termasuk keadilan gender.

4. Melakukan koordinasi dan menciptakan iklim yang kondusif di sekolah- sekolah yang dikelolanya guna terselenggaranya proses pembelajaran sehingga terbentuk manusia dengan kepribadian yang utuh (memiliki integritas diri).

5. Mengupayakan agar di sekolah-sekolah diselenggarakan pendidikan tentang religiositas dan pendidikan nilai (sikap jujur, adil dan berwawasan kebangsaan).

6. Mengupayakan agar sekolah-sekolah mengembangkan semangat persaudaraan sejati dalam masyarakat yang majemuk.

7. Ikut serta dalam perjuangan menegakkan keadilan, menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan.

1. Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik. 2. Meningkatkan kualitas pembelajaran bagi peserta

didik untuk mewujudkan peserta didik yang berkompetensi tinggi.

3. Menumbuhkan karakter baik peserta didik melalui Pendidikan Karakter Tarakanita yang didasari nilai-nilai Cc5 (Compassion, celebration, competence, conviction, creativity, communinity), keadilan, perdamaian, dan keutuhan ciptaan (KPKC), kedisiplinan, dan kejujuran.

4. Mewujudkan sistem informasi manajemen untuk memberikan pelayanan secara sistematis, transparan dan akuntabel.

5. Meningkatkan kualitas pendidik dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang.

6. Mengembangkan layanan pendidikan di lingkungan lokal (jenjang TK-SD), regional (jenjang SMP), dan nasional (jenjang SMA).

Menambahkan unsur pasar (nomor 6) dan teknologi

(nomor 4).

99


94


8. Menciptakan iklim religius dan mengembangkan semangat kasih yang berbela rasa dalam seluruh proses pembelajaran.

9. Memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan para pendidik dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung dan berkembang

Analisis SWOT

Kekuatan 1. Rumusan visi misi menjadi pedoman perilaku yang

terarah 2. Lulusan memiliki kapabilitas untuk melanjutkan ke

jenjang berikutnya maupun dunia kerja 3. Menerapkan OBSC (Organizational Balanced

ScoreCard) sebagai upaya menciptakan keseimbangan kinerja setiap perspektif

4. Didukung oleh sistem yang jelas, antara lain: SAPTA, SIKTAR, Pedoman Pelayanan Prima, dan CBHRM

5. Mayoritas karyawan adalah karyawan tetap dengan kualifikasi pendidikan memenuhi syarat. Sebagian besar guru telah tersertifikasi pemerintah

6. Memiliki sistem keuangan yang baku 7. Adanya bantuan pemerintah berupa BOS dan BOP

dapat menjadi sumber tambahan dana 8. 60% orang tua yang menyekolahkan anaknya di

Yayasan Tarakanita berpendapatan menengah 9. Jejaring pelaksana fungsi humas di Wilayah dan

Unit Sekolah nasional.

Kekuatan 1. Memiliki value yang jelas dan dikembangkan dalam

Pendidikan Karakter Tarakanita. 2. Memiliki strategi dan metode pembelajaran yang

sudah dibakukan dan menjadi ciri khas layanan pendidikan sekolah-sekolah Tarakanita (PBA, EL, TIK, PBR).

3. Memiliki sistem informasi terpadu di semua pilar manajemen (SAPTA, SIKTAR, GLME, dan WEBSITE).

4. Memiliki SOP Pelayanan Prima yang dapat menjadi panduan dalam melakukan pelayanan di bidang pendidikan.

5. Memiliki karyawan yang mayoritas berstatus tetap, memenuhi persyaratan kualifikasi pendidikan, dan dikelola dengan manajemen SDM berbasis kompetensi.

Kelemahan 1. 61% karyawan edukatif/guru memiliki kualitas

dalam kategori kurang dan kurang sekali berdasarkan hasil Uji Kompetensi Guru (UKG).

Setelah melakukan analisis SWOT masih ada langkah perumusan strategi untuk sampai pada keputusan tujuan strategis yang akan dirumuskan. Dalam dokumen balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta langkah ini yang tidak ada. Oleh karena itu peneliti memberikan rekomendasi pada langkah ini. Karena membutuh pemaparan yang cukup panjang, maka proses perumusan strategi disampaikan pada bagian lampiran

100


95


10. Pemahaman dan implementasi Pelayanana Prima (hasil workshop: 79,71%, hasil survey:81%)

11. Pemahaman dan upaya penetapan strategi pemasaran sekolah (74,56%)

12. Pemahaman dan keterampilan pengelolaan media promosi dan publikasi (72,58%)

13. Lembaga mengutamakan pemenuhan kebutuhan fasilitas dan kelengkapan teknologi informasi untuk pembelajaran

14. Memiliki Sistem Informasi Manajemen Terpadu 15. Yayasan dapat memanfaatkan secara optimal

lahan dan gedung milik kongregasi dan gereja 16. Sarana prasarana memenuhi standar pelaksanaan

KBM (hasil survei: 77%) 17. Kondisi fisik bagunan relatif baik 18. Sebagian besar lokasi unit karya di area strategis Kelemahan 1. Rumusan visi misi belum sepenuhnya menjadi

landasan sikap dan perilaku dalam melakukan pelayanan

2. Kualitas lulusan belum mampu mendorong selling power Tarakanita.

3. Tolok ukur dan target OBSC belum mempresentasikan pencapaian kinerja sesungguhnya yang harus dicapai.

4. Belum sepenuhnya memanfaatkan sistem informasi sebagai cara untuk mengitegrasikan standar mutu

2. Sebagian besar sekolah memiliki keterbatasan luas lahan untuk area parkir dan sarana olahraga.

3. Sebagian besar sekolah mengalami tren penurunan jumlah peserta didik dalam beberapa tahun terakhir.

4. Piutang peserta didik masih tinggi dan terjadi di hampir seluruh unit sekolah.

5. Kinerja tim pemasaran belum optimal dalam melakukan promosi dan publikasi.

Peluang 1. Sekolah/ lembaga pendidikan masih dibutuhkan

untuk jangka waktu yang panjang (amanat pembukaan UUD 45).

2. Minat kuliah pada jurusan keguruan meningkat sehingga dapat lebih selektif dalam proses rekruetmen guru.

3. Bantuan Operasional Sekolah (BOS) dari pemerintah dan beasiswa dari jejaring perusahaan dalam program Corporate Social Responsibility (CSR).

4. Perkembangan teknologi, informasi, dan komunikasi dapat mendukung promosi dan publikasi.

Ancaman 1. Kebijakan pemerintah yang seringkali tidak

memihak pada sekolah swasta (sekolah gratis, aturan mengenai sertifikasi guru, aturan penahanan ijasah, dan lain-lain).

2. Tingginya persaingan antar sekolah baik swasta

101


96


5. Hasil evaluasi kompetensi guru 2010 menunjukkan 30% guru dalam kategori baik seklai, 33% cukup, dan 37% memerlukan pembinaan khusus

6. Hasil UKG bidng studi menunjukkan 60,57%guru berada dalam kategori kurang dan kurang sekali.

7. UTW kurang terbarukan sehingga menjadi pemegang jabatan kurang fokus pada tanggungjawab yang seharusnya

8. Besaran uang sekolah bukan satu-satunya faktor untuk menarik calon siswa

9. Satu-satunya sumber keuangan lembaga sampai saat ini hanya dari orang tua siswa

10. Belum semua wilayah dan sekolah memiliki penanggungjawab fungsi kehumasan

11. Inkonsistensi terhadap implementasi gerakan pelayanan prima

12. Kurangnya pemahaman yang komprehensif mengenai penetapan strategi pemasaran sekolah

13. Pengembangan media promosi dan publikasi masih terkesan tradisional

14. Pengelolaan akses teknologi informasi dan layanan komunikasi masih rendah ( 73%)

15. Kemampuan SDM berkaitan dengan strategi pembelajaran berbasis teknologi informasi pada umumnya masih lemah

16. Belum ada SOP sehingga pemeliharaan sarana prasarana lemah

17. Gedung-bangunan-fasilitas kurang menarik dan belum optimal digunakan

maupun negeri dalam hal manajemen sekolah (biaya pendidikan, kualitas lulusan, penyediaan sarana prasarana sekolah, dan sistem imbal jasa karyawan).

3. Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah).

4. Pengaruh globalisasi dan pasar bebas memungkinkan munculnya sekolah-sekolah baru yang memiliki kompetensi persaingan yang tinggi.

102


97


18. Belum memiliki master plan pengembangan secara fisik jangka panjang

19. Keterbatasan lahan parkir dan lapangan olahraga Peluang 1. Visi misi memberikan keleluasan dalam berperilaku

tetapi tetap diperlukan tuntunan dan pengarahan yang jelas.

2. Banyak peminat (institusi pendidikan dan dunia usaha) terhadap lulusan Tarakanita

3. OBSC sangat terbuka dan mampu mewadahi kekhasan kinerja unit

4. Sistem feeder memungkinkan untuk mempertahankan siswa berdasarkan standar mutu yang ditetapkan

5. Tersedianya sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi (CBHRM) sebagai dasar pengelolaan SDM yang terintegrasi

6. Mayoritas karyawan berada dalam kelompok usia produktif (dibawah 45 tahun( berpotensi untuk berkembang.

7. Adanya UKG dan uji kompetensi CBHRM menjadi dasar yang tepat untuk dilakukannya pengembangan dan pembinaan guru secara sistematis dan terencana berdasarkan substansi kebutuhan

8. Adanya ketentuan pemerintah yang mengatur mengenai pemenuhan kualitas , kualifikasi, dan jam wajib mengajar guru (minimal 24 JP) mendorong terjadinya efisiensi dan efektifitas pengelolaan SDM

103


98


9. Mengembangkan peluang sumber dana alternatif dari aset yang dimiliki Yayasan

10. Pemanfaatan fasilitas, media, sarana interaksi dan komunikasi kehumasan dam pemasaran berbasis teknologi informasi.

11. Masih terjaganya captive market (peluang pasar) yang masih terjaga

12. Peningkatan penguasaan strategi marketing yang kontekstual dengan institusi pendidikan

13. Pengembangan jejaring melalui almuni, orang tua, pemerhati pendidikan

14. Pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi masih terbuka luas

15. Masih memungkinkan optimalisasi pemanfaatan lahan untuk sarana pembelajaran

16. Optimalisasi pemanfaatan aset fisik sebagai alternatif sumber dana

17. Modernisasi tampilan/penataan fisik Ancaman 1. Lembaga pendidikan sejenis merumusan visi misi

dengan rumusan tang sederhana dan mudah diingat walaupun terlalu membatasi perilaku tertentu

2. Tawaran yang diberikan lembaga pendidikan lain lebih menarik dan beragam (misalnya beasiswa) berpotensi “pembajakan siswa”

3. Perubahan manajemen pengelolaan sekolah yang sangat dinamis dan cepat

104


99


4. Lembaga lain sejenis sudah menerapkan standar mutu yang sama untuk sekolah yang dikelolanya

5. Lembaga pendidikan sejenis memberikan penawaran kesejahteraan yang lebih kompetitif.

6. Penetapan UMP oleh pemerintah yang realtif tinggi 7. Industri di luar pendidikan mulai memberikan

peluang kerja bagi lulusan S1 kependidikan 8. Terjadi degradasi nilai hidup (guru sebagai

panggilan hidup 9. Kebijakan sekolah gratis oleh masyarakat 10. Sensitivitas masyarakat terhadap biaya sekolah 11. Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis,

sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah)

12. Perkembangan teknologi menuntut pemenuhan sarana-prasarana berbasis teknologi informasi.

13. Perubahan kurikulum pendidikan menuntut pemenuhan sarana prasarana sesuai tuntutan kurikulum

14. Sekolah pesaing: kondisi sarana prasarana pembanding yang lebih baik dan lengkap

15. Beberapa lokasi unit karya berada pada kondisi geografi yang kurang menguntungkan

Perspektif Menggunakan lima perspektif, yaitu: Customer, environment, internal, learning and growth, dan finansial

Tetap menggunakan lima perspektif, yaitu: Customer, environment, internal, learning and growth, dan finansial

Tetap/ tidak berubah

105


100


Tujuan Strategis

Customer 1. Peningkatan kualitas akademik 2. Peningkatan karakter Tarakanita 3. Peningkatan kualitas non akademik 4. Tingkat kepuasan orang tua peserta didik 5. Peningkatan awareness orang tua calon peserta

didik Environment 1) Implementasi budaya hidup KPKC 2) Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat Internal 1. Implementasi desain kurikulum Standar Nasional

Plus (PKT, berwawasan global, dan berorientasi TIK)

2. Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan siswa: Pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM, Experiential Learning, Pembelajaran berbasis TI, dan Pembelajaran berbasis Riset.

3. Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiatan sekolah.

4. Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan

5. Implementasi Management Information System. 6. Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran 7. Penjaminan mutu 8. Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara

pendidikan.

Customer 1. Meningkatnya kepuasan pelanggan 2. Meningkatnya kualitas peserta didik Environment 1. Terimplementasinya budaya hidup berwawasan

lingkungan. Internal 1. Terimplementasinya strategi dan metode

pembelajaran berdasarkan standar pendidikan Tarakanita.

2. Meningkatnya kualitas layanan pendidikan Tarakanita (standar pelayanan prima).

3. Meningkatnya keterlibatan orang tua dalam pembelajaran dan kegiatan sekolah.

4. Terimplementasinya sistem informasi manajemen dalam seluruh fungsi manajemen.

5. Terpenuhinya sarana prasarana sesuai standar yang diterapkan.

6. Penjaminan mutu Learning dan Growth 1. Meningkatnya kapabilitas karyawan 2. Meningkatnya motivasi, pemberdayaan dan

keserasian Finansial

1. Meningkatnya efektivitas dan efisiensi pengelolaan keuangan

Rekomendasi peneliti mengusulkan untuk memadatkan tujuan strategis karena pada rumusan lama banyak rumusan tujuan strategis yang memiliki esensi yang sama. Rumusan usulan tersebut didasarkan pada (Kaplan dan Norton, 1996): 1. Perspektif pelanggan

mengacu dari tiga variabel utama yaitu: atribut produk/jasa, hubungan pelanggan, dan citra/ reputasi.

2. Perspektif proses internal mengacu pada tiga variabel utama yaitu: inovasi, operasi, dan layanan purna jual.

3. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengacu pada tiga variabel utama), yaitu kapabilitas pegawai (kepuasan pegawai, retensi pegawai, produktivitas pegawai), kapabilitas sistem

1

06


101


Learning and growth 1. Peningkatan kapabilitas SDM 2. Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang

bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran)

Finansial 1. Peningkatan efektifitas dan efisiensi pengelolaan

keuangan.

informasi, serta motivasi, pemberdayaan, dan keserasian.

4. Perspektif keuangan, berhubungan dengan profitabilitas yang diukur dengan laba operasi, return on capital employed (ROCE), nilai tambah ekonomis (ecnomic value added), pertumbuhan penjualan, atau terciptanya arus kas. Dalam konteks organisasi pendidikan, perspektif keuangan dimaknai bagaimana menggunakan dana secara efektif dan efisien guna memaksimalkan pelayanan terhadap Customer dan menjaga keberlangsungan

lembaga.

1

07


102


Peta Strategi Lama

108


103


Usulan (baru)

Perspektif finansial tidak bisa menjadi dasar peta strategi karena meskipun Yayasan Tarakanita merupakan organisasi non bisnis tetapi tidak mempunyai sumber dana selain dari sumbangan orang tua peserta didik. Besarnya sumbangan peserta didik berkorelasi dengan jumlah peserta didik. Hal ini berbeda dengan organisasi non bisnis yang lain atau organisasi publik. Mereka tidak memikirkan dana karena sudah punya anggaran, yang mereka pikirkan adalah menggunakan anggaran secara efektif dan efisien.

PERSPEKTIF LEARNING & GROWTH

Meningkatnya kapabilitas karyawan

Meningkatnya motivasi karyawan

PERSPEKTIF CUSTOMER

Meningkatnya kepuasaan pelanggan

Meningkatnya kualitas peserta didik

PERSPEKTIF FINANSIAL

Meningkatnya efektivitas dan efisiensi pengelolaan keuangan

OUTCOME

jJumlah peserta didik maksimal

Peserta Didik Unggul Akademik

Peserta Didik Berkarakter Tarakanita

Visi: Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan berwawasan lingkungan

1

09

PERSPEKTIF INTERNAL

Terimplementasinya standar pendidikan Tarakanita

Meningkatnya kualitas layanan pendidikan Tarakanita

Terimplementasi nya sistem informasi manajemen

Terpenuhinya sarana prasarana sesuai standar

Meningkatnya keterlibatan orang tua dalam kegiatan sekolah

Penjaminan Mutu

PERSPEKTIF ENVIRONMENT

Terimplementasinya budaya hidup berwawasan lingkungan


104


Indikator Kinerja Utama

Customer 1. % sekolah dengan nilai rata-rata seluruh mata

pelajaran yang di UN/USBD-kan minimal 8,0 (SD-SMP-SMA/K)

2. % KB/TK dengan peserta didik memperoleh nilai rata-rata seluruh bidang pengembangan minimal 80 di TK B (Berkembang Sesuai Harapan)

3. % sekolah dengan peserta didik lulus 100% (SD-SMP-SMA/K)

4. % sekolah yang termasuk kategori 10 besar tingkat kota/kabupaten (SD-SMP-SMA/K)

5. % sekolah dengan 25 % peserta didik mendapatkan nilai A pada PKT

6. Jumlah prestasi tingkat Nasional (jenjang SD, SMP, SMA, SMK

7. Jumlah prestasi tingkat Kota/ Kabupaten (jenjang TK)

8. % penilaian implementasi SOP Pelayanan Prima 9. % jumlah peserta didik dari daya tampung ideal

(25490) Environment 10. % sekolah yang melaksanakan program

pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan

11. % sekolah dengan kegiatan pemberdayaan masyarakat berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan (SD, SMP, SMA/K)

12. Terlaksananya kegiatan-kegiatan sosial karitatif (minimal 1 kali dalam 1 semester)

Customer 1. % sekolah yang memiliki rata-rata skor survei

kepuasan pelanggan ≥ 80 2. % jumlah peserta didik dari daya tampung ideal 3. % sekolah yang memiliki rata-rata nilai Ujian

Nasional (UN) ≥ 80 4. Jumlah prestasi peserta didik (non UN) minimal

tingkat nasional 5. % jumlah peserta didik yang memiliki rata-rata

skor survei karakter Tarakanita ≥ 80 pada jenjang selanjutnya

Environment 6. % sekolah yang melaksanakan program

pembiasaan gaya hidup berwawasan PKT berdasarkan standar kualitas yang ditetapkan

7. Jumlah kegiatan pemberdayaan masyarakat di seluruh sekolah terkait budaya hidup berwawasan lingkungan

Internal 8. % guru yang memiliki nilai supervisi pelaksanaan

pembelajaran berdasarkan standar pendidikan Tarakanita ≥ 80

9. Jumlah laporan penelitian peserta didik dan guru dengan kualitas berdasarkan standar yang ditetapkan

10. % penurunan jumlah komplain pelanggan 11. % guru yang mencapai nilai ≥ 80 pada

implementasi SAPTA 12. Jumlah kegiatan yang melibatkan orang tua

110


105


Internal 13. % keakuratan implementasi kurikulum berdasarkan

standar yang ditetapkan a. 4 standar pendidikan (isi,proses, kompetensi kelulusan, dan penlaian) b. Standar PKT c. standar penggunaan bahasa asing d. Standar pemanfaatan TIK e.Standar EL

14. % sekolah yang guru MIPA melaksanakan pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM

15. % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan.

16. % sekolah yang mengimplementasikan tiga fungsi TIK dalam pembelajaran berdasarkan standar yang ditetapkan.

17. % sekolah yang melaksanakan pembelajaran berbasis riset berdasarkan standar yang ditetapkan (MIPA)

18. % sekolah dengan minimal 5 kegiatan yang melibatkan FKKSKM

19. % unit karya yang telah mencapai 75 % standar sarana prasarana sesuai dengan yang ditetapkan

20. % Pemanfaatan Sistem Informasi Manajemen berdasarkan menu dan submenu

21. % pengendalian dan pemanfaatan software dan lisensi aplikasi (dari keseluruhan PC/Laptop kerja)

22. % pengelolaan portal lembaga (berita kegiatan/aktivitas per kategori unit karya @48 berita dalam 1 tahun)

23. % animo terhadap daya tampung kelas awal

13. Jumlah berita dan artikel yang diupload di website 14. % unit sekolah yang telah mencapai 75% standar

sarana prasarana sesuai dengan ketetapan 15. % sekolah memenuhi standar pendidikan

Tarakanita (skor akreditasi internal dan eksternal) Learning and growth 16. % karyawan yang memperoleh nilai DP3 Individu

≥ 80 17. % guru yang memperoleh nilai uji kompetensi

guru standar Tarakanita ≥ 80 18. % karyawan dengan jumlah jam pelatihan dan

pengembangan ≥ 50 jam/org/tahun untuk guru, dan ≥ 20 jam/org/tahun untuk TU dan PP

19. % karyawan yang termasuk dalam katagori puas berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan

20. % rasio biaya SDM terhadap total operasional cost

Finansial 21. Margin 22. Rasio biaya operasional vs anggaran yang

ditetapkan 23. % peningkatan pendapatan UPMB 24. % peningkatan pendapatan non UPMB 25. % piutang maksimal

1

11


106


24. % sekolah memenuhi standar pendidikan Tarakanita

25. % pemenuhan persyaratan administratif legal sekolah

26. % Keterlaksanaan kegiatan berdasarkan rencana yang ditetapkan

27. % keputusan, kebijakan, ketentuan, dan aturan yang dihasilkan

Learning and growth 28. % Terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM 29. % karyawan yang memperoleh nilai indeks kinerja

individu (DP3) ≥ 0,80 30. % guru yang memperoleh nilai supervisi PBM

(berdasarkan perangkat kurikulum 2013) ≥ 0,80 (tuntas)

31. % karyawan dengan jumlah jam pelatihan dan pengembangan ≥ 50 jam/org/tahun untuk guru, dan ≥ 20 jam/org/tahun untuk TU dan PP

32. % guru yang memenuhi kualifikasi Bahasa Inggris sesuai standar TOEIC (MIPA

33. % guru yang memenuhi kualifikasi pembelajaran berbasis EL berdasarkan standar yang ditetapkan

34. % guru yang memenuhi kualifikasi TIK sesuai standar yang ditetapkan

35. % guru yang memenuhi kualifikasi Pembelajaran Berbasis Riset (PBR) yang ditetapkan (MIPA)

36. % karyawan yang termasuk dalam kelompok talent/star (talent pool)

112


107


37. % SDM yang memenuhi kualifikasi pendidikan minimal S1 (Guru)

38. % GETO (good employee turn over) 39. % Rasio Biaya SDM terhadap total oparational cost 40. % karyawan yang termasuk dalam kategori puas 41. % jumlah karyawan dengan nilai DP3 Sikap Kerja ≥

0,85 Finansial 42. % margin 43. Rasio biaya operasional vs pendapatan non UPMB 44. % peningkatan pendapatan UPMB 45. % peningkatan pendapatan Non UPMB 46. % piutang Maksimal 47. % Alokasi Dana Investasi untuk Operasional 48. % saldo dana yang bisa diinvestasikan 49. % saldo dana terhadap biaya operasional

Hubungan Sebab Akibat

Terdapat di peta strategi Terdapat di peta strategi

113


114

C. Implementasi Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta

Unit analisis untuk data implementasi balanced scorecard pada Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta adalah Kantor wilayah dan unit

sekolah SMP Stella Duce 1 dan SMA Stella Duce 2. Partisipan adalah pejabat

struktural di tingkat kantor wilayah (kepala bagian/divisi) dan di tingkat unit

sekolah (kepala sekolah dan wakil kepala sekolah). Analisis data untuk

implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta meliputi tahap-tahap sebagai berikut.

1. Merangkum Hasil Wawancara

Setelah melakukan wawancara dan transkripsi data hasil rekaman

wawancara, peneliti kemudian merangkum hasil wawancara sesuai

dengan kategori kunci sukses implementasi balanced scorecard pada

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Rangkuman

wawancara tersebut merupakan ringkasan dari jawaban masing-masing

partisipan sejumlah 12 (dua belas) yang diberi simbol P1 sampai dengan

P12. Proses merangkum hasil wawancara ini dimaksudkan untuk

memilah jawaban yang sesuai atau menjawab pertanyaan wawancara dan

menghilangkan jawaban yang tidak sesuai atau tidak berhubungan

dengan pertanyaan wawancara. Dengan demikian, analisis akan terfokus

pada jawaban partisipan yang berhubungan dengan pertanyaan

wawancara. Hasil rangkuman ini dipaparkan pada bagian lampiran.


115


Analisis kesesuaian dilakukan berdasarkan dua belas kunci sukses

implementasi balanced scorecard pada sektor pendidikan, yang disajikan

pada tabel berikut.

Tabel 5.6. Kunci Sukses Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor

Pendidikan

No Item Proses Penyusunan Balanced Scorecard

1 Pemahaman pejabat struktural

2 Penggunaan sistem pilot project

3 Sosialisasi kepada karyawan

4 Desain balanced scorecard untuk menggambarkan strategi

5 Keselarasan balanced scorecard masing-masing fungsi terhadap balanced scorecard lembaga

6 Komitmen pejabat struktural melaksanakan rapat secara kontinue.

7 Pembentukan tim khusus sebagai agen perubahan.

8 Penjabaran balanced scorecard ke setiap orang dalam organisasi

9 Respon karyawan terhadap perubahan

10 Pemanfaatan sistem dan teknologi

11 Kapasitas dan kualitas konsultan

12 Dampak pada sistem kompensasi

Berdasarkan kunci sukses tersebut dilakukan analisis kesesuaian terhadap

implementasi balanced scorecard. Untuk melakukan analisis kesesuaian

dari rangkuman wawancara seluruh partisipan dilakukan konsolidasi

jawaban oleh peneliti. Hal ini dilakukan untuk mempertajam proses dan

hasil analisis. Analisis kesesuian tersebut disajikan pada tabel sebagai

berikut.


110

Tabel 5.7. Analisis Kesesuaian antara Implementasi Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta dengan Kunci Sukses

Implementasi Balanced Scorecard Pada Sektor Pendidikan

No Item

Implementasi Balanced Scorecard Analisis Kesesuaian Skor


1 Pemahaman pejabat struktural Pejabat struktural hendaknya memahami secara utuh mengenai balanced scorecard baik sebagai pengukuran kinerja maupun sebagai sistem manajemen strategis.

Pemahaman pejabat struktural masih beragam. Hampir semua pejabat struktural belum memahami balanced scorecard secara utuh. Sebagian besar lebih memahami Individual Balanced ScoreCard (IBSC) dan balanced scorecard sebagai pengukuran kinerja

Kurang sesuai. Yang lebih penting dipahami oleh pejabat struktural adalah balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis

2

2 Penggunaan sistem pilot project Untuk memulai implementasi balanced scorecard sebaiknya menggunakan proyek percontohan (pilot project) dengan cakupan tidak terlalu luas. Hal ini memungkinkan adanya efektifitas dan efisiensi pada sumber daya organisasi. Organisasi kemudian dapat belajar dari kesalahannya dan memiliki waktu yang lebih longgar untuk mengimplementasi konsep ini lebih lanjut.

Dalam implementasi balanced scorecard, dari 12 partisipan terdapat: 2 orang (16,7%) yang menyatakan menggunakan pilot project dan diberikan penjelasan, 5 orang (41,7%) pernah mendengar adanya pilot project tetapi belum pernah mendapatkan penjelasan, dan 5 orang (41,7%) menyatakan dalam implementasi balanced scorecard tidak menggunakan sistem pilot project dan langsung diterapkan secara nasional. Konfirmasi dari tim kantor pusat menyatakan implementasi balanced scorecard tidak menggunakan pilot project atau langsung diterapkan secara nasional

Tidak sesuai. Implementasi balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis tidak menggunakan pilot project. Yang disampaikan 16,7% partisipan adalah pilot project tentang Individual Balanced ScoreCard (IBSC)

1

3 Sosialisasi kepada karyawan Dalam kondisi cepatnya perubahan dan pergantian proyek-proyek yang mengacu pada berbagai teori, struktural harus mampu menjelaskan tujuan balanced scorecard dan hubungannya dengan dengan proyek-proyek organisasi sebelumnya. Jika tidak demikian, karyawan bisa jadi memandang balanced scorecard sekedar “selera bulan ini”, tanpa melihat manfaat secara berkelanjutan

33,3% partisipan menyatakan sudah melakukan sosialisasi kepada karyawan tetapi tingkat pemahaman karyawan masih rendah; 41,7% menyatakan sudah menjelaskan tetapi yang bersangkutan belum memahami betul sehingga penjelasan juga tidak optimal; dan 25% menyatakan belum pernah melakukan sosialisasi kepada karyawan

Kurang sesuai. Sosialasi yang dilakukan belum optimal sehingga tujuan balanced scorecard kurang ditangkap oleh karyawan. Hal ini juga disebabkan oleh pemahaman pejabat struktural tentang balanced scorecard kurang utuh.

2

1

16


111

No Item



4 Desain balanced scorecard untuk menggambarkan strategi Kegagalan implementasi balanced scorecard dapat disebabkan karena desain scorecard tidak menggambarkan strategi.

50% partisipan menyatakan bahwa desain balanced scorecard sudah menggambarkan strategi; 16,7% partisipan menyatakan sudah menggambarkan strategi meskipun yang bersangkutan kurang memahami; dan 33,3% menyatakan sama sekali tidak memahami dan belum mendalami tentang stratetegi lembaga

Kurang sesuai karena sebagian besar partisipan menyatakan sudah menggambarkan strategi tetapi kurang mendalami strategi yang dimaksud

2

5 Keselarasan balanced scorecard masing-masing fungsi terhadap balanced scorecard lembaga Kegagalan juga bisa terjadi ketika scorecard di masing-masing fungsional tidak sejalan dengan scorecard unit usaha maupun scorecard organisasi secara menyeluruh.

83,3% partisipan menyatakan bahwa balanced scorecard masing-masing fungsi sudah selaras dengan balanced scorecard lembaga; dan 16,7% partisipan menyatakan sudah selaras meskipun belum sangat memahami

Sudah sesuai. Untuk memastikan keselarasan, aliran dari balanced scorecard kantor pusat sampai unit sekolah disusun langsung oleh tim BSC kantor pusat

3

6 Komitmen pejabat struktural melaksanakan rapat secara kontinue. Untuk membuat keseluruhan sistem dapat berjalan diperlukan rapat secara kontinue untuk saling berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada scorecard organisasi dan hubungan sebab akibatnya dalam peta strategi. Rapat ini membangun komitmen secara emosional terhadap strategi, terhadap scorecard sebagai alat komunikasi, dan terhadap proses manajemen yang membangun Strategy-Focus Organization (SFO).

100% partisipan menyatakan tidak ada upaya mandiri untuk melakukan rapat secara continue, berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada scorecard organisasi. Mereka lebih mengikuti kegiatan rapat yang diadakan oleh kantor pusat maupun kantor wilayah

Tidak sesuai. Idealnya ada kemandirian pejabat struktural di masing-masing unit untuk mendalami tujuan dan ukuran dalam balanced scorecard organisasi

1

1

17


112

No Item



7 Pembentukan tim khusus sebagai agen perubahan. Untuk mendorong proses implementasi balanced scorecard perlu dibentuk tim khusus sekaligus sebagai agen perubahan. Tim ini sebaiknya tidak perlu terlalu banyak karena syarat dengan banyak kepentingan, tetapi lazimnya terdiri dari anggota lintas fungsi (keuangan, pemasaran, teknologi informasi/Tl, SDM, dan sebagainya).

100% partisipan menyatakan tidak ada tim khusus sebagai agen perubahan yangh dibentuk dalam implementasi balanced scorecard. Implementasi dilakukan oleh pejabat struktural tanpa ada penguatan seperti surat tugas atau surat keputusan. Tim khusus hanya ada di tingkat kantor pusat

Tidak sesuai. Balanced scorecard merupakan hal yang baru sehingga untuk memastikan keterlaksanaannya perlu dibentuk tim khusus di masing-masing unit dan dikuatkan dengan surat tugas atau surat keputusan

1

8 Penjabaran balanced scorecard ke setiap orang dalam organisasi Balanced Scorecard harus dijabarkan ke setiap orang dalam organisasi. Hal ini penting untuk membuat setiap orang dalam organisasi memahami strategi dan memberikan kontribusi untuk implementasi balanced scorecard. Dengan demikian, semua karyawan bukan hanya strultural dapat berpartisipasi dalam performance appraisals di mana sasaran individu diukur terhadap tujuan organisasi.

100% partisipan menyatakan bahwa balanced scorecard organisasi sudah dijabarkan ke masing-masing orang dalam organisasi melalui Individual Balanced ScoreCard (IBSC). Bahkan IBSC ini lebih dikenal di kalangan karyawan ataupun pejabat struktural daripada balanced scorecard secara utuh.

Sesuai 3

9 Respon karyawan terhadap perubahan Balanced Scorecard merupakan proses manajemen yang berkesinambungan bukan suatu one-time event. Tujuan, ukuran, dan kumpulan data akan berubah seiring waktu sesuai dengan pembelajaran organisasi.

41,7% partisipan menyatakan bahwa karyawan memiliki respon baik tetapi semata-semata hanya memenuhi kebijakan lembaga dan belum merupakan sebuah kebutuhan. 58,3% partisipan menyatakan karyawan memiliki respon yang kurang positif, cenderung resisten, dan menganggap sebagai beban

Kurang sesuai. Dukungan respon positif karyawan sangat mendorong kunci sukses implementasi balanced scorecard.

2

1

18


113

No Item



Dengan demikian, tim tidak boleh merasa hanya ada satu kesempatan untuk memperkenalkan scorecard sehingga ingin menghasilkan scorecard yang sempurna. Hal ini akan didukung baik oleh respon positif karyawan pada setiap perubahan yang terjadi

10 Pemanfaatan sistem dan teknologi Scorecard seharusnya dimulai dengan proses manajemen, bukan suatu proses sistem. Sistem dan teknologi penting, namun masukannya setelah proses manajemen awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran, inisiatif, dan menghubungkan scorecard ke seluruh organisasi.

100% partisipan menyatakan bahwa sistem dan teknologi sifatnya mendukung. Pada awal sudah dimulai dengan proses manajemen tetapi memang pemahaman karyawan masih rendah. Partisipan merasa pemanfaatan sistem dan telnologi sudah tepat dan dapat membantu pemahaman karyawan

Sudah sesuai 3

11 Kapasitas dan kualitas konsultan Konsultan bukanlah pemilik program, dan juga tidak menyusun Key Performa Indicator (KPI). Tugas utama konsultan adalah meyakinkan manajemen puncak terhadap perlunya balanced scorecard, memfasilitasi penyusunan visi, misi, strategi, dan KPI, serta melakukan transfer pengetahuan kepada pihak organisasi. Untuk itu diperlukan konsultan yang berpengalaman di bidangnya.

Konsultan belum pernah mendampingan penerapan balanced scorecard di bidang pendidikan. Peran konsultan sangat besar tidak sekedar menjadi fasilitator tetapi lebih tepat pada mitra kerja yang dikukuhkan dengan MOU. Artinya balanced scorecard Yayasan Tarakanita merupakan proyek bersama atau kerjasama antara Yayasan Tarakanita dan pihak konsultan

Kurang sesuai. Pengalaman konsultan yang belum pernah mendampingi di bidang pendidikan masih wajar karena belum banyak lembaga pendidikan yang memanfaatkan balanced scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis. Namun peran konsultan yang sangat besar sebaiknya dihindari karena yang lebih memahami konten adalah pihak internal

2

1

19


114

No Item



12 Dampak pada sistem kompensasi Organisasi menggunakan kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang kuat untuk mendapatkan perhatian dan komitmen individu terhadap strategi. Scorecard digunakan untuk memperkenalkan indikator-indikator non-keuangan ke dalam suatu rencana kompensasi yang tidak mencakup bagaimana ukuran non-keuangan tersebut mendorong peningkatan kinerja perspektif pelanggan dan keuangan. Kompensasi sebaiknya didasarkan pada suatu strategi scorecard, bukan pada KPI scorecard

100% partisipan menyatakan implementasi balanced scorecard telah berdampak pada sistem kompensasi meskipun belum berjalan secara optimal. Namun demikian, perubahan sistem kompensasi tersebut belum berdampak pada peningkatan kinerja karyawan

Kurang sesuai. Perubahan belum optimal dan kurang berdampak pada peningkatkan kinerja karyawan

2

SKOR TOTAL 24

1

20


121

3. Menghitung Persentase Tingkat Kesesuaian

Pada tahap ini akan dihitung persentase tingkat kesesuaian implementasi


Yogyakarta dengan kunci sukses implementasi balanced scorecard pada

sektor pendidikan. Persentase tingkat kesesuaian dihitung dengan

formulasi sebagai berikut.

Jumlah skor total



24

(12x3)

4. Melakukan Pembahasan Secara Diskriptif Analitis

Analisis kesesuaian menunjukkan angka 67%. Penjelasan kesesuaian

tersebut adalah sebagai berikut.

a. 3 dari 12 kunci sukses implementasi balanced scorecard (25%)

menunjukkan kesesuaian, yaitu keselarasan balanced scorecard

masing-masing fungsi terhadap organisasi, penjabaran balanced

scorecard organisasi ke masing-masing individu, dan pemanfaatan

sistem dan teknologi. Balanced scorecard harus dijabarkan ke setiap

orang dalam organisasi. Hal ini penting untuk membuat setiap orang

dalam organisasi memahami strategi dan diberikan kontribusi untuk

implementasi balanced scorecard. Dengan demikian, semua

karyawan bukan hanya pejabat struktural dapat berpartisipasi dalam

X 100%

X 100% = 67%


122

performance appraisals di mana sasaran individu diukur terhadap

tujuan organisasi. Pada implementasi balanced scorecard di

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sudah dilakukan

penjabaran balanced scorecard ke setiap karyawan dalam organisasi

dalam bentuk Individual Balanced Scorecard (IBSC). IBSC Pejabat

struktural dan fungsional guru dijabarkan dengan berbasis pada

program kerja, sedangkan IBSC karyawan pelaksana/tata usaha dan

pembantu pelaksanan dijabarkan dengan berbasis pada uraian tugas

dan wewenang. Yang perlu diperhatikan adalah sinkronisasi antara

uraian tugas dan wewenang terhadap program kerja. Hal ini

dimaksudkan agar IBSC karyawan pelaksana dan pembantu

pelaksanan sejalan dengan IBSC guru dan pejabat struktural.

Meskipun sudah dijabarkan, namun pemahaman karyawan terhadap

IBSC masih cukup rendah. Hal ini salah satunya disebabkan oleh

tolok ukur kinerja yang kurang akurat. Karyawan dapat

memanipulasi data capaian untuk semata-mata memenuhi target.

Balanced scorecard haruslah dimulai dengan proses manajemen,

bukan suatu proses sistem. Sistem dan teknologi tepat digunakan

setelah proses manajemen awal menggeneralisasikan tujuan, ukuran,

inisiatif dan menghubungkan balanced scorecard ke seluruh

organisasi. Pada implementasi balanced scorecard di Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, sistem dan tekonologi

memang hanya digunakan untuk membantu proses implementasi


123

IBSC yang sebelumnya sudah didahului dengan proses manajemen.

Sistem dan teknologi dilakukan pada proses pemberian bobot dan

target. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa proses manajemen

belum sungguh dipahami oleh pejabat struktural apalagi karyawan.

Dengan demikian, karyawan menggunakan sistem dan teknologi

sekedar untuk pengerjaan teknis atau administrasi tanpa memahami

esensi proses manajemen sebelumnya

b. 6 dari 12 kunci sukses implementasi balanced scorecard (50%)

menunjukkan kurang sesuai, yaitu pemahaman pejabat struktural,

sosialisasi kepada karyawan, desain balanced scorecard untuk

menggambarkan strategi, respon karyawan terhadap perubahan,

kapasitas juga kualitas konsultan, dan dampak pada sistem

kompensasi. Sebagian besar pejabat struktual belum memahami

balanced scorecard secara utuh sebagai sebuah sistem manajemen

strategis. Pemahaman mereka lebih pada hal teknis untuk

pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam bentuk Individual

Balanced Scorecard (IBSC). Hampir semua partisipan tidak

mengetahui proses penyusunan balanced scorecard sampai pada

sebuah matrik yang di Yayasan Tarakanita dikenal dengan sebutan

Organizational Balanced Scorecard (OBSC). Tingkat pemahaman

pejabat struktural di tingkat kantor wilayah tentang balanced

scorecard memang lebih tinggi dibandingkan pejabat struktural di

tingkat unit. Hal ini dikarenakan, pejabat struktural di tingkat kantor


124

wilayah mendapatkan kesempatan lebih banyak berdiskusi tentang

balanced scorecard dengan pejabat struktural di tingkat kantor pusat

dalam kesempatan rapat kerja nasional (rakornas). Pemahaman

pejabat struktural yang belum penuh mengenai balanced scorecard

menyebabkan timbul keraguan dalam melakukan sosialisasi kepada

karyawan. Sosialisasi lebih ditekankan pada hal teknis atau

administratif tanpa menyentuh keseluruhan konsep yang ada pada

balanced scorecard. Hal ini menyebabkan respon karyawan

cenderung kurang baik seperti adanya resistensi/penolakan,

menganggap sebagai beban, atau sekedar melaksanakan untuk

memenuhi kebijakan lembaga tanpa mengetahui maksud dan

tujuannya. Sebagian besar partisipan menganggap desain balanced

scorecard sudah mengambarkan strategi yang dibutuhkan lembaga.

Mereka juga berpendapat bahwa balanced scorecard pada setiap

fungsi yang menjadi tugas mereka sudah sejalan dengan balanced

scorecard organisasi secara menyeluruh. Hal ini dapat dipahami

karena penyusunan balanced scorecard, sebagian besar dilakukan

oleh tim balanced scorecard di tingkat kantor pusat baik untuk

balanced scorecard di tingkat wilayah maupun unit sekolah. Porsi

kecil dikerjakan oleh pejabat struktural di tingkat wilayah dan unit

seperti penentuan target. Menurut pemaparan dari partisipan, desain

balanced scorecard diberlakukan sama untuk seluruh wilayah dan

unit secara nasional. Perbedaan mungkin terjadi dalam hal penentuan


125

bobot. Di satu sisi, hal tersebut menjamin bahwa desain balanced

scorecard pada masing-masing fungsi sejalan dan menggambarkan

strategi dari organisasi. Namun, di sisi lain penyeragaman tersebut

kurang memperhatikan analisis internal dan eksternal pada masing-

masing unit. Menurut salah seorang partisipan, balanced scorecard

Yayasan Tarakanita bersifat statis, tanpa mengalami evaluasi dan

perubahan selama penerapan. Kestatisan tersebut mengakibatkan

implementasi balanced scorecard tidak mengikuti perkembangan

lingkungan. Karyawan tidak merespon terhadap ada tidaknya

perubahan dalam implementasi balanced scorecard karena mereka

belum memahami tentang balanced scorecard. Konsultan bukanlah

pemilik program, sebaiknya tidak menyusun Key Performa Indicator

(KPI). Tugas utama konsultan adalah meyakinkan manajemen

puncak terhadap perlunya balanced scorecard, menjadi fasilitator

penyusunan komponen balanced scorecard, dan melakukan transfer

pengetahuan kepada pihak organisasi. Dalam penerapan balanced

scorecard di Yayasan Tarakanita, konsultan mempunyai peran yang

besar dalam keseluruhan proses penerapan balanced scorecard.

Peran tersebut dapat dikatakan lebih dari sekedar konsultan, karena

merupakan mitra kerja yang dikuatkan dengan MOU untuk

mengerjakan bersama-sama dengan tim Yayasan Tarakanita.

Menurut partisipan, konsultan belum mempunyai pengalaman

penerapan balanced scorecard di bidang pendidikan. Pada saat


126

mengimplementasikan balanced scorecard, Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta melakukan perubahan pada sebagian

dari sistem kompensasi yang ada. Untuk mengubah secara total

sistem kompensasi, diperlukan tahapan yang matang. Organisasi

menggunakan kompensasi sebagai suatu pendongkrak yang kuat

untuk mendapatkan perhatian dan komitmen individu terhadap

strategi. Dalam implementasi di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta, sebagian besar partisipan berpendapat bahwa perubahan

sistem kompensasi tidak berdampak pada peningkatan kinerja

karyawan. Secara ekstrim, beberapa partisipan mengatakan bahwa

sistem kompensasi yang lama justru lebih memotivasi karyawan.

Sistem kompensasi sebagain didasarkan pada pencapaian tolok ukur

kinerja.

c. 3 dari 12 kunci sukses implementasi (25%) menunjukkan tidak

sesuai, yaitu penggunaan pilot project, komitmen pejabat struktural,

dan pembentukan tim khusus balanced scorecard sekaligus sebagai

agen perubahan. Sebagian besar partisipan mengatakan implementasi

balanced scorecard di Yayasan Tarakanita tidak melalui pilot

project atau ada pilot project tetapi tidak dijelaskan mengenai

evaluasi terhadap pilot project tersebut. Penggunaan pilot project

menjadi informasi secara lisan dan tidak mendetail. Menurut

Yuwono (2002), untuk memulai implementasi balanced scorecard

sebaiknya menggunakan proyek percontohan (pilot project) dengan


127

cakupan yang tidak terlalu luas. Hal ini dimaksudkan untuk

kemungkinan adanya efektifitas dan efisiensi pada sumber daya

organisasi. Organisasi kemudian dapat belajar dari hasil evaluasi dan

memiliki waktu yang lebih leluasa untuk mengimplementasikan

balanced scorecard. Hal yang perlu diperhatikan juga, dalam

penentuan pilot project hendaknya mewakili karakteristik yang

berbeda-beda dari banyak unit. Berdasarkan pemaparan dari

partisipan, terlihat bahwa komitmen pejabat struktural terhadap

balanced scorecard dapat dikatakan rendah. Hampir seluruh

partisipan mengatakan bahwa mereka tidak pernah mengadakan

rapat/pertemuan secara kontinue khusus untuk berdebat dan

berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada balanced scorecard

ataupun hubungan sebab akibat dalam peta strategi. Mereka

menganggap peta strategi merupakan sebuah formalitas keilmuan

yang cukup diketahui tanpa harus diimplementasikan. Rapat yang

seringkali dilakukan lebih membahas teknik pelaksanaan sebuah

kegiatan tanpa sedikit menyangkutkan dengan strategi organisasi.

Pertemuan/rapat yang membahas strategi penting dilakukan karena

dapat membangun komitmen secara emosional terhadap strategi,

terhadap balanced scorecard sebagai alat komunikasi, dan terhadap

proses manajemen. Untuk mendorong proses implementasi balanced

scorecard perlu dibentuk tim khusus sekaligus sebagai agen

perubahan. Pada implementasi balanced scorecard di Yayasan


128

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, baik pada tingkat wilayah

maupun tingkat unit sekolah tidak dibentuk tim khusus yang

mengawal implementasi balanced scorecard. Pengelolaan

implementasi include pada tugas pejabat struktural tanpa ada

penekanan secara khusus untuk balanced scorecard. Hal ini dapat

menyebabkan pejabat struktural mempunyai komitmen yang rendah

dalam implementasi balanced scorecard karena hanya menganggap

sebagai tugas tambahan di samping tugas pokok yang sebenarnya

terkait pula dengan implementasi balanced scorecard.

5. Rekomendasi Terhadap Hasil Analisis

Dari hasil analisis data di atas, peneliti memberikan rekomendasi sebagai

berikut.

a. Mengadakan pelatihan, kursus, atau diskusi/pertemuan dalam porsi

yang lebih besar untuk para pejabat struktural agar seluruh pejabat

struktural memahami balanced scorecard secara utuh. Dengan

memiliki pemahaman secara utuh, pejabat struktural dapat

memberikan sosialisasi kepada karyawan dengan baik sehingga

pemahaman karyawan terhadap balanced scorecard akan meningkat.

Jika seluruh karyawan telah memiliki pemahaman mengenai

balanced scorecard diharapkan dapat mendukung implementasi

balanced scorecard untuk mencapai tujuan lembaga/organisasi.

b. Membentuk tim balanced scorecard secara khusus dan dikuatkan

dengan surat keputusan. Tim balanced scorecard sebaiknya dari


129

pejabat struktural karena erat kaitannya dengan tugas manajerial.

Komposisi nama fungsional yang ada dapat diubah sesuai dengan

nama perspektif dari balanced scorecard, misalnya bagian

personalia diubah menjadi bagian learning and growth, bagian

umum diubah menjadi bagian customer, divisi pendidikan dapat

diubah menjadi divisi internal proses, dan bagian keuangan tetap

menjadi bagian finansial.

c. Meningkatkan komitmen tim balanced scorecard ataupun pejabat

struktural dengan mengagendakan secara rutin pertemuan untuk

saling berdebat dan berargumen mengenai tujuan dan ukuran pada

balanced scorecard serta hubungan sebab akibat dalam peta strategi.

d. Peneliti tidak merekomendasikan adanya pilot project kembali

karena penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita

sudah berjalan lebih dari empat tahun secara nasional. Yang perlu

dilakukan adalah melakukan evaluasi atau analisis secara mendalam

pada penerapan balanced scorecard dalam skala unit, baik di tingkat

korporat, kantor wilayah, dan unit sekolah.


130

BAB VI

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan analisis data dan pembahasan, maka dapat ditarik kesimpulan

sebagai berikut.

1. Proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 100% terhadap

proses penyusunan balanced scorecard pada sektor pendidikan menurut

kajian literatur. Hal ini menunjukkan seluruh tahap proses penyusunan

balanced scorecard pada sektor pendidikan dilaksanakan oleh proses

penyusunan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita.

2. Konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 75% terhadap konsep

balanced scorecard pada sektor pendidikan. Indikator kinerja utama atau

tolok ukur kinerja menjadi konsep yang paling tidak sesuai.

3. Implementasi balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta menunjukkan angka kesesuaian 67%. Penentuan

sistem pilot project, pemahaman dan komitmen pejabat struktural

menjadi faktor yang paling tidak sesuai. Hal ini dapat diartikan bahwa

pejabat struktural kurang memahami dan kurang komitmen terhadap


130


131

B. Rekomendasi Penelitian

Berdasarkan kesimpulan di atas, peneliti memberikan rekomendasi sebagai

berikut.

1. Proses Penyusunan Balanced Scorecard Pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta.

Meninjau kembali proses penyusunan balanced scorecard yang seragam

untuk organisasi secara keseluruhan dengan mempertimbangkan

perbedaan analisis faktor internal dan eksternal pada masing-masing unit

karya baik di tingkat korporat (kantor pusat), kantor wilayah, dan unit

sekolah.

2. Konsep Balanced Scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta.

a. Tetap menggunakan rumusan visi yang ada.

b. Meringkas rumusan misi dengan tidak menghilangkan esensi makna

serta menambahkan unsur pasar dan teknologi pada rumusan misi.

c. Memadatkan rumusan butir-butir analisis SWOT sesuai pilar

manajemen yang utama dan mengelompokkan/memasukkan pada

kolom SWOT yang tepat.

d. Mengekplisitkan tahap-tahap proses perumusan strategi/ tujuan

strategi berdasarkan analisis SWOT yang sudah dilakukan.

e. Tetap menggunakan 5 (lima) perspektif yang ada, yaitu. (1)

customer, (2) environment, (3) finansial, (4) internal, dan (5)

learning and growth.


132

f. Memadatkan rumusan tujuan strategis dengan menggabungkan

beberapa rumusan tujuan strategis yang mempunyai esensi makna

yang sama dan menggunakan kata kerja yang menunjukkan hasil

pada seluruh rumusan tujuan strategis.

g. Mengubah susunan perspektif pada peta strategi yaitu. (1) visi

menjadi puncak peta strategi dijabarkan pada rumusan outcome, (2)

menempatkan perspektif customer, finansial, dan enviroment pada

posisi sejajar di tingkat selanjutnya, (3) perspektif internal

mendukung pada posisi di bawahnya dan (4) perspektif learning and

growth menjadi dasar peta strategi.

h. Memadatkan indikator kinerja utama/ tolok ukur kinerja menjadi

berjumlah 25 (dua puluh lima), dengan proporsi perspektif customer

(20%), environment (8%), internal (32%), finansial (20%) dan

learning and growth (20%). Menyesuaikan rumusan tolok ukur

kinerja agar bersifat observabel (dapat diamati) dan measurabel

(mudah diukur).

i. Menyesuaikan hubungan sebab akibat pada balanced scorecard

berdasarkan pada susunan peta strategi yang telah

direkomendasikan.


133

3. Implementasi Balanced Scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta.

a. Memperbanyak porsi pelatihan, diklat, atau kursus tentang balanced

scorecard Yayasan Tarakanita bagi para pejabat struktural, terutama

di tingkat kantor wilayah dan unit sekolah.

b. Membentuk tim balanced scorecard secara khusus di masing-masing

unit karya yang beranggotakan pejabat struktural setempat dan

dikuatkan dengan surat keputusan.

c. Meningkatkan komitmen tim balanced scorecard dengan

mengagendakan secara rutin pertemuan untuk saling berdebat dan

berargumentasi mengenai tujuan dan ukuran pada balanced

scorecard serta hubungan sebab akibat dalam peta strategi.

d. Meningkatkan sosialisasi kepada karyawan mengenai strategi

lembaga yang terdapat dalam balanced scorecard dengan tujuan

untuk meningkatkan pemahaman karyawan sehingga dapat

mendukung pencapaian tujuan lembaga.

e. Tidak perlu melakukan pilot project ulang tetapi melakukan analisis

dan evaluasi secara mendalam serta komprehensif pada penerapan

balanced scorecard pada masing-masing unit karya (kantor pusat,

kantor wilayah, dan sekolah) di Yayasan Tarakanita.


134

C. Keterbatasan Penelitian dan Saran

Penelitian ini memiliki keterbatasan sebagai berikut.

1. Rekomendasi terhadap hasil analisis disusun oleh peneliti dan kurang

melibatkan partisipan yang berkepentingan dalam menerapkan balanced

scorecard pada tahun-tahun selanjutnya.

2. Persentase tingkat kesesuaian yang dihasilkan belum merepresentasikan

kualitas penerapan balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta.

3. Penelitian ini belum meneliti dampak/kontribusi penerapan balanced

scorecard bagi kemajuan lembaga pendidikan Yayasan Tarakanita.

Pada penelitian selanjutnya, peneliti memberikan saran.

1. Memperbanyak porsi keterlibatan partisipan sebagai pemangku

kepentingan terutama dalam menyusun rekomendasi untuk penerapan di

tahun-tahun selanjutnya sehingga penelitian menjadi lebih bermanfaat

serta aplikatif dalam mengembangkan organisasi yang menjadi tempat

penelitian.

2. Penelitian selanjutnya dapat meneliti kualitas penerapan balanced

scorecard pada lembaga pendidikan. Hal ini dapat ditempuh dengan

meneliti secara mendalam mengenai implementasi balanced scorecard

pada sebuah lembaga pendidikan terutama terkait dengan relevansi,

efektivitas, dan berbagai faktor dibalik persentase tingkat kesesuaian.

3. Penelitian selanjutnya dapat meneliti kontribusi penerapan balanced

scorecard bagi kemajuan lembaga pendidikan.


135

Daftar Pustaka

Akdon. (2007). Strategic Management For Educational Management. Bandung:

Alfabeta.

Alifuddin. (2009). Metode Penelitian Kualitatif. Bandung: CV. Pustaka Setia

Birnbaum, R. (2000). The Life Cycle of Academic Management Fads. The

Journal of Higher Education, Vol. 71 No. 1, pp. 1-16.

Chavan, Meena. (2009). The balanced scorecard: a new challenge. Journal of

Management Development, Vol. 28 Iss 5 pp. 393 – 406.

Dally, Dadang. (2010). Balanced Scorecard Suatu Pendekatan Dalam

Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung: PT Remaja Rosda

Karya.

David, Fred R. (2015). Strategic Management: Concepts and Case. Thirteenth

Edition. Boston: Prentice Hall.

Davies, B. (2004). Developing The Strategically-Focused School. School

Leadership and Management, Vol. 24 No. 1, pp. 11-27.

Drucker, Peter F. (1989). What business can learn from nonprofits. Harvard

Business Review, 67(4): 88–93.

Eacott, S. (2008). An Analysis of Contemporary Literature on Strategy in

Education. International Journal of Leadership in Education, Vol. 11 No.

3, pp. 257-80.

Fidler, Brian. (2002). Strategic Management for School Development. London:

Sage Publications.

Gaspers, Vincent. (2005). Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced

Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah.

Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Greiling, Dorothea. (2010). Balanced scorecard implementation in German non-

profit organisations. International Journal of Productivity and Performance

Management, Vol. 59 Iss 6 pp. 534 – 554.

Hladchenko, Myroslava. (2015). Balanced Scorecard – a strategic management

system of the higher education institution. International Journal of

Educational Management , Vol. 29 Iss 2 pp.-

135


136

Junaidi. 2002. Kontribusi Penerapan Balanced Scorecard Terhadap Peningkatan

Kinerja Perusahaan. Studi Kasus Di Perusahaan Jasa Asuransi. Tesis.

Jakarta: Universitas Bina Nusantara.

Kaplan, R & Norton, D. (2000). Balanced Scorecard. Menetapkan Strategi

Menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga.

Kaplan, R. (2012). The balanced scorecard: comments on balanced scorecard

commentaries. Journal of Accounting & Organizational Change, Vol. 8 Iss

4 pp. 539 – 545.

Kaplan, R. (2001). Strategic Performance Measurement and Management in

Nonprofit Organizations. Nonprofit Management and Leadership, Vol. 11

No. 3, pp. 353-70.

Kaplan, R. And Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard-Measures that Drive

Performance. Harvard Business Review, Vol. 70 No. 1, pp. 71- 90.

Kaplan, R. And Norton, D. (1996). Linking The Balanced Scorecard to Strategy.

California Management Review, Vol. 1 No. 1, pp. 53-79.

Karathanos, D. And Karathanos, P. (2005). Applying the balanced scorecard to

education. Journal of Education for Business, Vol. 80 No. 4, pp. 222-231.

Kasnawati. (2010). Pengaruh Penerapan Balanced Scorecard Terhadap Kinerja

Manajemen PT Bank Danamon Indonesia TBK Cabang Pondok Indah

Jakarta. Skripsi. Jakarta: Universitas Islam Negeri Syarif Hidayahtullah.

Kelly, A. (2005). Praxes of School and Commercial Management: Informing and

Reforming a Typology From Field Research. International Journal of

Leadership in Education, Vol. 8 No. 3, pp. 237-251.

Khummairah, Fennira. (2015). Pengaruh Penerapan Balanced Scorecard Terhadap

Perilaku Kerja Manajer di PT Telkom. Skripsi. Bandung: Universitas Islam

Bandung.

Luis, S dan Biromo, P. ( 2 0 0 8 ) . Step by Step in Cascading Balanced

Scorecard to Fundamental Scorecards. Jakarta: PT Gramedia Pustaka

Umum.

Manuela, Maria. (2012). The implementation of the balanced scorecard in a

school district. International Journal of Productivity and Performance

Management, Vol. 61 Iss 8 pp. 919-939.


137

McDevitt, R., Giapponi, C. And Solomon, N. (2008). Strategy Revitalization in

Academe: a Balanced Scorecard Approach. International Journal of

Educational Management, Vol. 22 No. 1, pp. 32-47.

Meyer, H. (2002). The New Managerialism In Education Management:

Corporatization or Organizational Learning. Journal of Educational

Administration, Vol. 40 No. 6, pp. 534 – 551.

Mulyadi. (2001). Balanced Scorecard: Alat Manajemen Komtemporer

untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba

Empat.

Niven, Paul R. (2003). Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and

Nonprofit Agencies. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Parmenter, David. (2010). Key Performance Indicators. Jakarta: PT Elex Media

Komputindo.

Patton, M.Q. (2001). Qualitative Research and Evaluation Methods. Thousand

Oaks, CA: Sage Publication

Philbin, S. (2011). Design and Implementation of the Balanced Scorecard at a

University Institute. Measuring Business Excellence, Vol. 15 No. 3, pp. 34-

45.

Rangkuti, Freddy. (2002). SWOT Balanced Scorecard. Jakarta: PT Gramedia

Pustaka Utama.

Rollin, Andrea. (2011). A Case Study: Application of the Balanced Scorecard in

Higher Education Retrieved. San Diego: State University.

Rowley, D. And Sherman, H. (2001). From Strategy to Change: Implementing

the Plan in Higher Education. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.

Sagala, Syaiful. (2007). Manajemen Strategik Dalam Peningkatan Mutu

Pendidikan. Bandung: Alfabeta.

Soebroto, Sunu. (2010). Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard Pada

Inspektorat Jenderal Menteri Keuangan. Tesis. Jakarta: Universitas

Indonesia.

Sugeng, Bambang. (2010). Model Penjabaran Perencanaan Strategi lembaga

Sekolah Berbasis Balanced Scorecard. Jurnal Penelitian Pendidikan, Th

20/No 2 Oktober 2010.


138

Sugiyono. (2011). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R & D. Bandung:

Alfabeta.

Suripto. (2009). Penerapan Balanced Scorecard Pada Lembaga Pendidikan:

Pengukuran Kinerja Administrator kampus. Jurnal Ilmiah Administrasi

Publik dan Pembangunan, Vol. 3 No 6 Januari – Juni.

Tanios, Debby. (2009). Kunci Kesuksesan Implementasi Balanced Scorecard di

Indonesia. Jakarta : Binus University.

Tapinos, E., Dyson, R. And Meadows, M. (2005). The Impact Of The

Performance Measurement Systems in Setting The ‘Direction’ in the

University of Warwick. Production Planning & Control, Vol. 16 No. 2, pp.

189-98.

Umashankar, Venkatesh Kirti Dutta. (2007). Balanced scorecards in managing

higher education institutions: an Indian perspective. International Journal of

Educational Management, Vol. 21 Iss 1 pp. 54 – 67.

Wijaya, David. (2014). Model Balanced Scorecard Dalam Implementasi

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis,

Vol.14 No 1 Mei 2014.

Wedhasmara, Ade. (2010). Pengaruh Penerapan Balanced Scorecard Terhadap

Kinerja Karyawan Pada PT. Bank BNI (Persero) TBK. Kantor Cabang

Jalan Sutomo Medan Dengan Iklim Kerja Sebagai Variabel Interviewing.

Tesis. Medan: Universitas Sumatera Utara.

Yayasan Tarakanita. Rencana Strategis 2013-2018.

Yusuf, Faridah. (2008). Evaluasi Program dan Instrumen Evaluasi Untuk

Program pendidikan dan Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta.

Yuwono, Sony dkk. (2006). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard-

Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi. Jakarta: PT Gramedia

Pustaka Utama.


139

Lampiran 1

Rangkuman Wawancara Tentang Proses Penyusunan Balanced Scorecard

Pada Yayasan Tarakanita

Hasil wawancara tentang proses penyusunan balanced scorecard pada Yayasan

Tarakanita merupakan konsolidasi dari proses Focus Group Discussion (FGD)

antara Kepala Divisi Pendidikan, Kepala Biro Personalia, Kepala Biro Keuangan,

dan Kepala Biro Umum di tingkat Kantor Pusat yang merupakan tim balanced

scorecard Yayasan Tarakanita. Dengan kata lain, dalam proses ini telah terjadi

triangulasi sumber dari empat partisipan yang menduduki jabatan yang berbeda-

beda untuk menjawab pertanyaan tentang proses penyusunan balanced scorecard

pada Yayasan Tarakanita. Rangkuman hasil wawancara tersebut adalah sebagai

berikut.

1. Membangun Konsensus atas Pentingnya Perubahan Manajemen

Organisasi dengan serangkaian analisa pendahuluan menemukan adanya

kebutuhan mendasar untuk tumbuh khususnya akibat perubahan eksternal

dunia pendidikan. Maka Yayasan Tarakanita mulai melakukan envisioning

agar dapat menjawab berbagai tantangan, mampu tumbuh, dan berakselerasi

dalam globalisasi khususnya di sektor pendidikan. Dalam kaitannya dengan

hal tersebut maka diperlukan perubahan mendasar menyangkut sistem

maupun aspek-aspek lain terutama paradigma manajemen organisasi. Maka

disusunlah serangkaian skenario perubahan. Agar ada sense of urgency

terhadap kondisi yang ada maka dimulailah konsensus bersama para

pemegang kepentingan di tingkat puncak untuk menyusun kesepakatan

adanya perubahan, melalui balanced scorecard sebagai alat bantu.

2. Pembentukan Tim Proyek

Penyusunan balanced scorecard dimulai dengan pembentukan tim project

yang dikenal dengan sebutan Tim Agen Perubahan Tarakanita. Tim tersebut

beranggotakan lintas fungsi mengingat dalam balance scorecard knowledge

masing-masing fungsi sangat diperlukan agar terjadi sinergi antar perspektif.


140

3. Mendefinisikan Peran Lembaga

Dalam penyusunan awal BSC, tim melakukan berbagai wawancara baik dari

internal Tarakanita maupun dari eksrernal, khususnya masyarakat pendidikan,

agar dapat dipetakan posisi sekolah Tarakanita dalam perannya di dunia

pendidikan Indonesia. Bagaimana nantinya Tarakanita akan membentuk,

memperkuat positioning maupun differensiasi dalam layanan pendidikan

dasar dan menengah.

4. Menentukan Unit Organisasi

Pada awalnya unit yang dibidik adalah Kantor Pusat Yayasan dan Kantor

Wilayah sebagai pusat pengambil keputusan strategis organisasi.Tetapi dalam

perkembangannya seluruh unit sekolah (60 unit) akhirnya menggunakan

balanced scorecard. Pertimbangan yang digunakan adalah bahwa sekolah

Tarakanita meskipun berada di 7 wilayah, tetapi satu pengelolaan terpusat,

dengan goals dan target performance yang sama antar unit termasuk yang

utama adalah memastikan adanya sistem penjaminan mutu yang sama,

sehingga alat manajemen yang digunakan tidak memungkinkan berbeda.

5. Mengevaluasi Sistem Pengukuran Yang Ada

Pada awal penyusunan balanced scorecard, tim melakukan evaluasi sistem

manajemen sebelumnya yaitu manajemen by objectif (MBO). Di mana

setelah dilakukan serangkaian analisa khususnya analisa ketercapaian

pengukuran kinerja unit dengan pertumbuhan kinerja organisasi, maka

disimpulkan bahwa perangkat pengukuran yang lama kurang mampu

membidik kinerja secara tajam, dan mampu merefleksikan kondisi organisasi

yang sebenarnya. Selanjutnya tim menyusun perangkat pengukuran yang baru

dengan cara menganalisas tujuan utama organisasi, tujuan masing-masing

fungsi, dan merumuskan KPI masing-masing fungsi. Masing-masing fungsi

melakukannya dengan cara konsolidasi internal, menyusun matrix

kepentingan, dan merumuskan KPI utama yang mendukung kinerja

organisasi secara keseluruhan.


141

6. Merumuskan/ Menkonfirmasi Visi, Misi, Value

Perumusan visi-misi dilakukan dengan mekanisme penyusunan strategy map

yayasan yang berujung pada visi dan outcome yang hendak dicapai.

Konfirmasi visi, misi dan nilai juga dilakukan melalui manajemen meeting

lintas fungsi untuk melihat kembali keselarasan organisasi dengan visi, misi,

dan nilai, dan selanjutnya BSC diarahkan untuk membantu organisasi

mencapai visi, misi, dan nilai tersebut.

7. Merumuskan Perspektif

Dalam menyusun perspektif diawali dengan menyusun strategy map

Yayasan. Di mana dalam strategy map tersebut menggambarkan hubungan

antar perspektif dalam membentuk atau mendukung visi serta outcome yang

hendak diperjuangkan. Perspektif utama tetap mengikuti teori BSC yaitu

Customer, Internal, Learning, dan financial. Setelah melalui kajian maka

dimasukkan satu perspektif baru yaitu environment dengan pertimbangan

utama bahwa Tarakanita merupakan organisasi pendidikan yang dituntut

memiliki tanggung jawab moral dan sosial. Demikian pula atas dasar bahwa

agar paradigma yang terbangun peserta didik adalah tujuan utama layanan ini

didirikan, maka dalam pengurutannya, perspektif financial disepakati

ditempatkan sebagai perspektif pada kolom terbawah. Namun hal ini tidak

dimaksudkan bahwa organisasi tidak care terhadap pencapaian pertumbuhan

keuangan, melainkan strategi organisasi untuk mengingatkan anggota

organisasi bahwa tujuan utama organisasi didirikan adalah untuk pelayanan

kepada peserta didik.

8. Merinci Visi Berdasarkan Masing-Masing Perspektif.

Visi dan strategi diterjemahkan ke dalam tolok ukur dan sasaran melalui

meeting bersama yang dipandu oleh konsultan manajemen dari PPM

consulting. Untuk memastikan agar tolok ukur dan sasaran spesifik, maka

dilakukan serangkaian pengujan melalui diskusi dan perdebatan antar lintas

fungsi.


142

9. Identifikasi Faktor-Faktor Penting Bagi Kesuksesan

Mekanismenya tim agen perubahan melakukan pertemuan panel, yang

meliputi pertemuan tim dengan Pengurus Yayasan, pertemuan dengan

masing-masing Kepala Biro/Divisi, dan pertemuan tim dengan pemangku

kepentingan di tingkat wilayah. Tujuan utama pertemuan tersebut adalah

mengidentifikasi faktor-faktor penentu kesuksesan organisasi pendidikan.

10. Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan Menyusun

Keseimbangan

Usulan tolok ukur kinerja dari masung-masing fungsi yang dikaji dan

diseminarkan oleh Tim Agen Perubahan untuk memastikan adanya

koneksitas sebab-akibat dan mememastikan tolok ukur yang ditetapkan

memiliki tingkat kepengaruhan yang paling dekat dengan penentu kesuksesan

organisasi.

11. Mengembangkan Top Level Balanced Scorecard

Sebagai alat monitoring pengelolaan organisasi dikembangkan top level

balanced scorecard. Top level management menggunakan BSC sebagai

helicopter view untuk melihat progress organisasi. Setelah balanced

scorecard dan tolok ukur dirumuskan untuk top level management (Kantor

Pusat) lalu diturunkan ke masing-masing biro/divisi, kemudian diteruskan

penyusunan serupa untuk masing-masing Kantor Wilayah dan diturunkan ke

unit kerja.

12. Merinci Balanced Scorecard Untuk Seluruh Unit Organisasi

Setelah balanced scorecard dan tolok ukur dirumuskan untuk top level

management (Kantor Pusat) lalu diturunkan ke masing-masing biro/divisi,

kemudian diteruskan penyusunan serupa untuk masing-masing Kantor

Wilayah dan diturunkan ke unit kerja.

13. Merumuskan Tujuan

Sebelum BSC tersusun, tim melakukan management meeting dengan

pemangku kepentingan tingkat pusat untuk menentukan sasaran strategi

jangka panjang dan pendek. Sasaran tersebut dituangkan dalam RENSTRA 5

tahun organisasi, dan dibuat pentahapan dalam setiap tahunnya. Dalam


143

operasional untuk mencapai sasaran jangka panjang dan pendek, maka

disusun Key Performance organisasi tingkat pusat-wilayah-unit. Renstra

disusun melalui tahapan; analisis faktor internal-eksternal (analisis Industri),

analisis SWOT permasalahan strategis, pecermatan visi-misi dan nilai

organisasi, menyusun ultimate goal (jangka panjang), objective goal (jangka

pendek), penetapan sasaran (strategy map), dan inisiatif strategis serta

program strategis. Dalam inisiatif strategis dan program strategis inilah BSC

berperan banyak.

14. Mengembangkan Rencana Tindakan

Rencana tindakan disusun dalam bentuk pentahapan tematis setiap

tahunnnya. Dimulai dari tahap; pemetaan organisasi, konsolidasi interbal,

strandarisasi operasional, reorientasi, dan berujung pada efektivitas

Tarakanita Baru. Untuk menjalankan pentahapan tersebut maka ditetapkan

pola strategi dan strategi Yayasan. Dalam opearsionalnya ditetapkan

penanggung jawab masing-masing sasaran. Sementara laporan disusun dalam

2 laporan, yaitu laporan semester 1 dan laporan semester 2 (akhir).


144

Lampiran 2

Rangkuman Telaah Dokumen Terhadap Konsep Balanced Scorecard


Setelah melakukan telaah pada dokumen rencana strategis, program kerja, dan

beberapa dokumen lain yang relevan dengan balanced scorecard Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta, peneliti merangkum hasil telaah

dokumen. Rangkuman hasil telaah dokumen disajikan menurut komponen

manajemen strategis berbasis balanced scorecard, sebagai berikut.

1. Visi

Rumusan visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta sama dengan

rumusan visi Yayasan Tarakanita, yaitu “Yayasan Tarakanita, sebagai

Yayasan Pendidikan Katolik yang dijiwai oleh semangat Kongregasi Suster-

Suster Cintakasih St. Carolus Borromeus, bercita-cita menjadi penyelenggara

karya pelayanan pendidikan menekankan terbentuknya pribadi manusia yang

cerdas, utuh, dan berbelarasa”. Untuk kepentingan penyusunan rencana

strategis, visi tersebut dirumuskan secara ringkas oleh tim penyusun menjadi

“Mendidik peserta didik agar berkompetensi tinggi yang berbela rasa dan

berwawasan lingkungan”.

2. Misi

Dari visi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta diturunkan misi

sebagai berikut.

a. Ambil bagian dalam misi pendidikan Gereja Katolik.

b. Mengupayakan agar di sekolah-sekolah, keunggulan akademik

sungguh dikejar, dan kualitas pembelajaran serta pelatihan peserta

didik senantiasa ditingkatkan, sehingga peserta didik terbentuk menjadi

pribadi yang cerdas, mandiri, kreatif dan terampil.

c. Berperan serta mengembangkan penegakan hak asasi manusia dan

memperjuangkan keadilan termasuk keadilan gender.

d. Melakukan koordinasi dan menciptakan iklim yang kondusif di

sekolah- sekolah yang dikelolanya guna terselenggaranya proses


145

pembelajaran sehingga terbentuk manusia dengan kepribadian yang utuh

(memiliki integritas diri).

e. Mengupayakan agar di sekolah-sekolah diselenggarakan pendidikan

tentang religiositas dan pendidikan nilai (sikap jujur, adil dan

berwawasan kebangsaan).

f. Mengupayakan agar sekolah-sekolah mengembangkan semangat

persaudaraan sejati dalam masyarakat yang majemuk.

g. Ikut serta dalam perjuangan menegakkan keadilan,

menciptakan perdamaian dunia, dan menjaga keutuhan ciptaan.

h. Menciptakan iklim religius dan mengembangkan semangat kasih

yang berbela rasa dalam seluruh proses pembelajaran.

i. Memperhatikan, mengembangkan dan memberdayakan para pendidik

dan tenaga kependidikan agar karya pendidikan dapat terus berlangsung

dan berkembang.

3. Analisis SWOT

Matrik SWOT disusun berdasarkan faktor strategis dan disajikan dalam tabel

sebagai berikut.

Tabel L.2.1. Matrik SWOT (Analisis Internal) Yayasan Tarakanita

FAKTOR STRATEGIS

STRENGTHS WEAKNESSES

Sustainability Visi Misi

Rumusan visi misi menjadi pedoman perilaku yang terarah

Belum sepenuhnya menjadi landasan sikap dan perilaku dalam melakukan pelayanan

Kualitas Lulusan Lulusan memiliki kapabilitas untuk melanjutkan ke jenjang berikutnya maupun dunia kerja

Kualitas lulusan belum mampu mendorong selling power Tarakanita.

Manajemen Sekolah Menerapkan OBSC (Organizational Balanced ScoreCard) sebagai upaya menciptakan keseimbangan kinerja setiap perspektif

Tolok ukur dan target OBSC belum mempresentasikan pencapaian kinerja sesungguhnya yang harus dicapai.

Penjaminan Mutu Didukung oleh sistem yang jelas, antara lain: SAPTA, SIKTAR, Pedoman Pelayanan Prima, dan CBHRM

Belum sepenuhnya memanfaatkan sistem informasi sebagai cara untuk mengitegrasikan standar mutu

Sumber Daya Manusia

Mayoritas karyawan adalah karyawan tetap dengan kualifikasi pendidikan memenuhi syarat. Sebagian

1. Hasil evaluasi kompetensi guru 2010 menunjukkan 30% guru dalam kategori baik seklai, 33% cukup,


146

FAKTOR STRATEGIS


besar guru telah tersertifikasi pemerintah

dan 37% memerlukan pembinaan khusus.

2. Hasil UKG bidng studi menunjukkan 60,57%guru berada dalam kategori kurang dan kurang sekali.

3. UTW kurang terbarukan sehingga menjadi pemegang jabatan kurang fokus pada tanggungjawab yang seharusnya

Keuangan 1. Memiliki sistem keuangan yang baku

2. Adanya bantuan pemerintah berupa BOS dan BOP dapat menjadi sumber tambahan dana

3. 60% orang tua yang menyekolahkan anaknya di Yayasan Tarakanita berpendapatan menengah

1. Besaran uang sekolah bukan satu-satunya faktor untuk menarik calon siswa.

2. Satu-satunya sumber keuangan lembaga sampai saat ini hanya dari orang tua siswa.

Humas 1. Jejaring pelaksana fungsi humas di Wilayah dan Unit Sekolah nasional.

2. Pemahaman dan implementasi Pelayanana Prima (hasil workshop: 79,71%, hasil survey:81%)

3. Pemahaman dan upaya penetapan strategi pemasaran sekolah (74,56%)

4. Pemahaman dan keterampilan pengelolaan media promosi dan publikasi (72,58%)

1. Belum semua wilayah dan sekolah memiliki penanggungjawab fungsi kehumasan

2. Inkonsistensi terhadap implementasi gerakan pelayanan prima

3. Kurangnya pemahaman yang komprehensif mengenai penetapan strategi pemasaran sekolah

4. Pengembangan media promosi dan publikasi masih terkesan tradisional

TI 1. Lembaga mengutamakan pemenuhan kebutuhan fasilitas dan kelengkapan teknologi informasi untuk pembelajaran

2. Memiliki Sistem Informasi Manajemen Terpadu

1. Pengelolaan akses teknologi informasi dan layanan komunikasi masih rendah ( 73%)

2. Kemampuan SDM berkaitan dengan strategi pembelajaran berbasis teknologi informasi pada umumnya masih lemah.


147

FAKTOR STRATEGIS


Sarpras 1. Yayasan dapat memanfaatkan secara optimal lahan dan gedung milik kongregasi dan gereja

2. Sarana prasarana memenuhi standar pelaksanaan KBM (hasil survei: 77%)

3. Kondisi fisik bagunan relatif baik

4. Sebagian besar lokasi unit karya di area strategis

1. Belum ada SOP sehingga pemeliharaan sarana prasarana lemah

2. Gedung-bangunan-fasilitas kurang menarik dan belum optimal digunakan

3. Belum memiliki master plan pengembangan secara fisik jangka panjang

4. Keterbatasan lahan parkir dan lapangan olahraga

Tabel L.2.2. Matrik SWOT (Analisis Eksternal) Yayasan Tarakanita

FAKTOR STRATEGIS

OPPORTUNITIES THREATS

Sustainability Visi Misi

Memberikan keleluasan dalam berperilaku tetapi tetap diperlukan tuntunan dan pengarahan yang jelas

Lembaga pendidikan sejenis merumusan visi misi dengan rumusan tang sederhana dan mudah diingat walaupun terlalu membatasi perilaku tertentu

Kualitas Lulusan Banyak peminat (institusi pendidikan dan dunia usaha) terhadap lulusan Tarakanita

Tawaran yang diberikan lembaga pendidikan lain lebih menarik dan beragam (misalnya beasiswa) berpotensi “pembajakan siswa”

Manajemen Sekolah OBSC sangat terbuka dan mampu mewadahi kekhasan kinerja unit

Perubahan manajemen pengelolaan sekolah yang sangat dinamis dan cepat

Penjaminan Mutu Sistem feeder memungkinkan untuk mempertahankan siswa berdasarkan standar mutu yang ditetapkan

Lembaga lain sejenis sudah menerapkan standar mutu yang sama untuk sekolah yang dikelolanya

Sumber Daya Manusia

1. Tersedianya sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi (CBHRM) sebagai dasar pengelolaan SDM yang terintegrasi

2. Mayoritas karyawan berada dalam kelompok usia produktif (dibawah 45 tahun( berpotensi untuk berkembang

1. Lembaga pendidikan sejenis memberikan penawaran kesejahteraan yang lebih kompetitif.

2. Penetapan UMP oleh pemerintah yang realtif tinggi

3. Industri di luar pendidikan mulai memberikan peluang kerja bagi lulusan S1 kependidikan


148

FAKTOR STRATEGIS


3. Adanya UKG dan uji kompetensi CBHRM menjadi dasar yang tepat untuk dilakukannya pengembangan dan pembinaan guru secara sistematis dan terencana berdasarkan substansi kebutuhan

4. Adanya ketentuan pemerintah yang mengatur mengenai pemenuhan kualitas , kualifikasi, dan jam wajib mengajar guru (minimal 24 JP) mendorong terjadinya efisiensi dan efektifitas pengelolaan SDM

4. Terjadi degradasi nilai hidup (guru sebagai panggilan hidup)

Keuangan Mengembangkan peluang sumber dana alternatif dari aset yang dimiliki Yayasan

1. Kebijakan sekolah gratis oleh masyarakat

2. Sensitivitas masyarakat terhadap biaya sekolah

Humas 1. Pemanfaatan fasilitas, media, sarana interaksi dan komunikasi kehumasan dam pemasaran berbasis teknologi informasi.

2. Masih terjaganya captive market (peluang pasar) yang masih terjaga

3. Peningkatan penguasaan strategi marketing yang kontekstual dengan institusi pendidikan

4. Pengembangan jejaring melalui almuni, orang tua, pemerhati pendidikan

Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah)

TI Pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi masih terbuka luas

Perkembangan teknologi menuntut pemenuhan sarana-prasarana berbasis teknologi informasi.

Sarpras 1. Masih memungkinkan optimalisasi pemanfaatan lahan untuk sarana pembelajaran

1. Perubahan kurikulum pendidikan menuntut pemenuhan sarana prasarana sesuai tuntutan kurikulum


149

FAKTOR STRATEGIS


2. Optimalisasi pemanfaatan aset fisik sebagai alternatif sumber dana

3. Modernisasi tampilan/penataan fisik

2. Sekolah pesaing: kondisi sarana prasarana pembanding yang lebih baik dan lengkap

3. Beberapa lokasi unit karya berada pada kondisi geografi yang kurang menguntungkan

4. Tujuan Strategis

Tujuan strategi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta disajikan

menurut perspektif, sebagai berikut.

a. Perspektif Costumer, memiliki tujuan strategis.

1) Peningkatan kualitas akademik

2) Peningkatan karakter Tarakanita

3) Peningkatan kualitas non akademik

4) Tingkat kepuasan orang tua peserta didik

5) Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik

b. Perspektif Environment, memiliki tujuan strategis.

1) Implementasi budaya hidup KPKC

2) Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat

c. Perspektif Internal, memiliki tujuan strategis.

1) Implementasi desain kurikulum Standar Nasional Plus (PKT,

berwawasan global, dan berorientasi TIK)

2) Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan

siswa: Pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM,

Experiential Learning, Pembelajaran berbasis TI, dan Pembelajaran

berbasis Riset.

3) Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiatan

sekolah.

4) Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan

lingkungan

5) Implementasi Management Information System.


150

6) Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran

7) Penjaminan mutu

8) Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara pendidikan.

d. Perspektif learning and growth, memiliki tujuan strategis

1) Peningkatan kapabilitas SDM

2) Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada

nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran)

e. Perspektif finansial, memiliki tujuan strategis peningkatan efektifitas dan

efisiensi pengelolaan keuangan.

5. Peta Strategi Yayasan Tarakanita

Gambar L.1. Peta Strategi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta

Gambar L.2.1 Peta Strategi Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta

6. Indikator Kinerja Utama

Indikator kinerja utama balanced scorecard Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta disebut dengan istilah tolok ukur kinerja (TUK). TUK

tersebut disajikan menurut perspektif dan tujuan strategis sebagai berikut.


151

Tabel L.2.3. Tolok Ukur Kinerja Balanced Scorecard Yayasan Tarakanita


Perspektif No Tujuan Strategis No Tolok Ukur Keberhasilan

Costumer 1 Peningkatan kualitas akademik





2 Peningkatan karakter Tarakanita


3 Peningkatan kualitas non akademik



4 Tingkat Kepuasan Orang Tua Peserta Didik


5 Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik


Environ-ment

6 Implementasi budaya hidup KPKC


7 Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat



152



Internal 8 Implementasi desain kurikulum Standar Nasional Plus (PKT, berwawasan global, dan berorientasi TIK)

13 % keakuratan implementasi kurikulum berdasarkan standar yang ditetapkan a. 4 standar pendidikan (isi,proses, kompetensi kelulusan, dan penlaian) b. Standar PKT c. Standar penggunaan bahasa asing d. Standar pemanfaatan TIK e.Standar EL

9 Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan siswa: - Pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM - Experiential Learning - Pembelajaran berbasis TI - Pembelajaran berbasis Riset





10 Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiatan sekolah


11 Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan


12 Implementasi Management Information System




153


13 Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran


23 % animo terhadap daya tampung kelas awal

14 Penjaminan mutu 24 % sekolah memenuhi standar pendidikan Tarakanita


15 Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara pendidikan



Learning & Growth

16 Peningkatan kapabilitas SDM

28 % Terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM










38 % GETO (good employee turn over)


154



17 Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran)



Finansial 18 Peningkatan efektifitas & efisiensi pengelolaan keuangan

42 % margin

43 Rasio biaya operasional vs pendapatan non UPMB

44 % peningkatan pendapatan UPMB

45 % peningkatan pendapatan Non UPMB

46 % piutang Maksimal

47 % Alokasi Dana Investasi untuk Operasional

48 % saldo dana yang bisa diinvestasikan

49 % saldo dana terhadap biaya operasional


155

Lampiran 3

Rangkuman Wawancara Tentang Konsep Balanced Scorecard Yayasan

Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

Hasil wawancara tentang konsep balanced scorecard pada Yayasan Tarakanita

Kantor Wilayah Yogyakarta merupakan konsolidasi dari proses Focus Group

Discussion (FGD) antara Kepala Divisi Pendidikan, Kepala Biro Personalia,

Kepala Biro Keuangan, dan Kepala Biro Umum di tingkat Kantor Pusat yang

merupakan tim balanced scorecard Yayasan Tarakanita. Dengan kata lain, dalam

proses ini telah terjadi triangulasi sumber dari empat partisipan yang menduduki

jabatan yang berbeda-beda untuk menjawab pertanyaan tentang konsep balanced

scorecard pada Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta. Rangkuman

hasil wawancara tersebut adalah sebagai berikut.

1. Visi

Visi sudah bersifat:

a. Imaginable, visi yang ditetapkan adalah mendidik peserta didik agar

berkompetensi tinggi yang berbelarasa, dan berwawasan lingkungan.

Untuk mempermudah dalam menggambarkannya, maka disusun buku

pedoman standar pendidikan Tarakanita yang merupakan terjemahan dari

visi yag dimaksud.

b. Desireable, dari sisi Yayasan, tim memandang demikian, setidaknya

untuk jangka pendek. Sedangkan untuk jangka panjang belum pernah

dialkukan analisa mendalam.

c. Feasible, untuk mencapainya maka dibuat pentahapan setiap tahun

dengan ukuran yang jelas.

d. Focus, menurut pengalaman empirik tim demikian, setiap keputusan

yang bertentangan dengan visi terutama keputusan strategis dengan

mudah terkoreksi karena rumusan visi yang gamblang.

e. Fleksible, untuk saat ini tidak. Konsensus dalam top management

menghendaki agar visi yang telah ditetapkan tidak mudah berubah-ubah

agar organisasi dapat fokus pada sasaran yang hendak dicapai.


156

f. Communicable, Karena fokus visi pada profil peserta didik, semestinya

visi organisasi mudah untuk dokomunikasikan dan dijelaskan.

2. Misi

Rumusan misi belum sepenuhnya mencakup sembilan komponen misi,

khususnya dalam aspek profitabilitas. Sementara komponen lain menurut tim

sudah termuat.

3. Analisis SWOT

Sebelum disusun RENSTRA organisasi, serangkaian analisi, riset dilakukan,

salah satunya SWOT organisasi, penggambaran bisnis organisasi dalam

bentuk Business Model Canvas (BMC) dan balanced scorecard.

4. Perspektif

Empat perspektif dasar digunakan. Perspektif tambahan adalah environment

dengan argumentasi seperti dijelaskan pada proses penyusunan balanced

scorecard sub bab sebelumnya.

5. Tujuan Strategis

Terdapat hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan visi misi.

Hubungan sebab akibat ditunjukkan dengan arah panah dalam strategy map

Yayasan yang tercantum dalam RENSTRA.

6. Peta Strategi

Dalam peta strategi,

a. Puncak strategy map adalah visi

b. Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan

dengan alasan telah dijabarkan pada sub bab sebelumnya tentang proses

penyusunan balanced scorecard.

c. Organisasi tetap perlu ditopang dengan financial yang kuat dan sehat

agar mampu menggerakkan organisasi dalam mencapai visi.

d. Bersama dengan financial perspective, learning & growth menjadi dasar

strategy map organisasi.

7. Indikator Kinerja Utama

Terdapat 30 indikatir/KPI. Perspektif customer tetap mendapat porsi terbesar

dilanjutkan internal, learning & growth, environment dan financial.


157

8. Hubungan Sebab Akibat

Sudah terdapat hubungan sebab akibat antara tujuan strategis dan indikator

kinerja utama. Penjelasan sudah dijelaskan pada bagian proses penyusunan

balanced scorecard.


158

Lampiran 4

Matrik Hubungan Sebab Akibat Antara Tujuan Strategis dan Indikator

Kinerja Utama

Tabel L.4.1. Identifikasi Hubungan Sebab Akibat antara Tujuan

Strategis dan Indikator Kinerja Utama

No Tujuan Strategis No Tolok Ukur Keberhasilan Hubungan

1 Peningkatan kualitas akademik


Langsung


Langsung


Tidak langsung


Tidak langsung

2 Peningkatan karakter Tarakanita


Tidak langsung

3 Peningkatan kualitas non akademik


Langsung


Langsung

4 Tingkat Kepuasan Orang Tua Peserta Didik


Tidak langsung

5 Peningkatan awareness orang tua calon peserta didik


Tidak langsung

6 Implementasi budaya hidup KPKC


Langsung


159


7 Peningkatan kinerja pemberdayaan masyarakat


langsung


Tidak langsung

8 Implementasi desain kurikulum Standar Nasional Plus (PKT, berwawasan global, dan berorientasi TIK)

13 % keakuratan implementasi kurikulum berdasarkan standar yang ditetapkan a. 4 standar pendidikan (isi,proses, kompetensi kelulusan, dan penlaian) b. Standar PKT c. Standar penggunaan bahasa asing d. Standar pemanfaatan TIK e.Standar EL

Langsung

9 Implementasi strategi & metode pembelajaran & pengembangan siswa: - Pembiasaan penggunaan bahasa asing dalam PBM - Experiential Learning - Pembelajaran berbasis TI - Pembelajaran berbasis Riset


langsung


Langsung


Langsung


Langsung

10 Implementasi keterlibatan orang tua dalam pembelajaran/kegiatan sekolah


Langsung

11 Penggunaan & Pengembangan sarana dan prasarana berwawasan lingkungan


Langsung

12 Implementasi Management Information System


Langsung


160



Tidak langsung

13 Implementasi strategi kehumasan dan pemasaran


Langsung

23 % animo terhadap daya tampung kelas awal Tidak langsung

14 Penjaminan mutu 24 % sekolah memenuhi standar pendidikan Tarakanita

Langsung


Tidak langsung

15 Meningkatkan kualitas manajemen penyelenggara pendidikan


Tidak langsung


Tidak langsung

16 Peningkatan kapabilitas SDM

28 % Terpenuhinya jumlah kebutuhan SDM Tidak langsung


Langsung


Langsung


Tidak langsung


Langsung


Langsung


Langsung


Langsung


Langsung


161



Tidak langsung

38 % GETO (good employee turn over) Tidak langsung


Tidak langsung

17 Pelaksanaan pengembangan karakter SDM yang bersumber pada nilai-nilai ketarakanitaan (Cc5, KPKC, Kedisiplinan, dan Kejujuran)


Tidak langsung


Langsung

18 Peningkatan efektifitas & efisiensi pengelolaan keuangan

42 % margin Langsung

43 Rasio biaya operasional vs pendapatan non UPMB

Langsung

44 % peningkatan pendapatan UPMB Langsung

45 % peningkatan pendapatan Non UPMB Langsung

46 % piutang Maksimal Langsung

47 % Alokasi Dana Investasi untuk Operasional Langsung

48 % saldo dana yang bisa diinvestasikan Langsung

49 % saldo dana terhadap biaya operasional Langsung


162

Lampiran 5

Penjelasan Untuk Proses Perumusan Strategi

Perumusan strategi melalui langkah-langkah sebagai berikut:

1. Pemberian Bobot

Bobot menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu faktor terhadap

keberhasilan usaha dalam suatu perusahaan atau organisasi. Bobot tiap faktor

diperoleh dengan menentukan nilai tiap faktor terhadap total nilai faktor.

Bobot yang diberikan berada pada kisaran 0,000 (tidak penting) hingga 1,000

(paling penting). Faktor-faktor yang memiliki pengaruh besar pada organisasi

diberikan bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan harus sama

dengan 1,000. Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi total nilai

setiap variabel terhadap total nilai keseluruhan variabel. Rumusnya sebagai

berikut.

Ai = Xi : ∑ Xi, dengan

ai = Bobot variabel i

Xi = Total Variabel i

i = ke A, B, C, ...

Pembobotan ini dilakukan berdasarkan angket/kuesioner yang diisi oleh key

person yaitu pejabat struktural di Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta. Dari angket dan pengolahan yang terdapat pada lampiran,

didapatkan pemberian bobot pada tabel di bawah ini.

Tabel L.5.1. Pemberian Bobot Faktor Internal Yayasan Tarakanita


No Faktor Internal Bobot

1 Memiliki value yang jelas dan dikembangkan dalam Pendidikan Karakter Tarakanita.

0,122

2 Memiliki strategi dan metode pembelajaran yang sudah dibakukan dan menjadi ciri khas layanan pendidikan sekolah-sekolah Tarakanita (PBA, EL, TIK, PBR).

0,094

3 Memiliki sistem informasi terpadu di semua pilar manajemen (SAPTA, SIKTAR, GLME, dan WEBSITE).

0,072

4 Memiliki SOP Pelayanan Prima yang dapat menjadi panduan dalam melakukan pelayanan di bidang pendidikan.

0,087


163

No Faktor Internal Bobot

5 Memiliki karyawan yang mayoritas berstatus tetap, memenuhi persyaratan kualifikasi pendidikan, dan dikelola dengan manajemen SDM berbasis kompetensi.

0,107

6 61% karyawan edukatif/guru memiliki kualitas dalam kategori kurang dan kurang sekali berdasarkan hasil Uji Kompetensi Guru (UKG).

0,124

7 Sebagian besar sekolah memiliki keterbatasan luas lahan untuk area parkir dan sarana olahraga.

0,070

8 Sebagian besar sekolah mengalami tren penurunan jumlah peserta didik dalam beberapa tahun terakhir.

0,126

9 Piutang peserta didik masih tinggi dan terjadi di hampir seluruh unit sekolah.

0,093

10 Kinerja tim pemasaran belum optimal dalam melakukan promosi dan publikasi.

0,104

TOTAL 1,000

Tabel L.5.2. Pemberian Bobot Faktor Eksternal Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta

No Faktor Eksternal Bobot

1 Sekolah/ lembaga pendidikan masih dibutuhkan untuk jangka waktu yang panjang (amanat pembukaan UUD 45).

0,146

2 Minat kuliah pada jurusan keguruan meningkat sehingga dapat lebih selektif dalam proses rekruetmen guru.

0,095

3 Bantuan Operasional Sekolah (BOS) dari pemerintah dan beasiswa dari jejaring perusahaan dalam program Corporate Social Responsibility (CSR).

0,095

4 Perkembangan teknologi, informasi, dan komunikasi dapat mendukung promosi dan publikasi

0,113

5 Kebijakan pemerintah yang seringkali tidak memihak pada sekolah swasta (sekolah gratis, aturan mengenai sertifikasi guru, aturan penahanan ijasah, dan lain-lain).

0,143

6 Tingginya persaingan antar sekolah baik swasta maupun negeri dalam hal manajemen sekolah (biaya pendidikan, kualitas lulusan, penyediaan sarana prasarana sekolah, dan sistem imbal jasa karyawan).

0,146

7 Kondisi sosial budaya masyarakat: konsumtif, kritis, sensitif, serta memiliki kemampuan dan kebebasan untuk memilih (menetapkan pilihan sekolah).

0,119

8 Pengaruh globalisasi dan pasar bebas memungkinkan munculnya sekolah-sekolah baru yang memiliki kompetensi persaingan yang tinggi.

0,143

TOTAL 1,000


164

2. Pemberian Peringkat

Peringkat menggambarkan seberapa efektif strategi organisasi atau

perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada. Dari hasil

analisis dan pengolahan angket/kuesioner didapatkan pemberian peringkat

sebagai berikut.

Tabel L.5.3. Pemberian Peringkat Faktor Internal Eksternal

No Faktor Internal/Eksternal Peringkat


3,333


2,333


3,000


3,333


3,000


3,333


2,667


3,667


3,000


3,000


3,333


2,667


2,667


3,333


3,333


3,333


165

No Faktor Internal/Eksternal Peringkat


3,333


3,333

3. Hasil Matrik Internal Factor Evaluation (IFE)

Tabel L.5.4. Hasil Analisis Matrik IFE

No Faktor Internal Bobot Pering- kat

Nilai

Kekuatan


0,122 3,333 0,363


0,094 2,333 0,280


0,072 3,000 0,366


0,087 3,333 0,407


0,107 3,000 0,372

Total Nilai Kekuatan 1,788

Kelemahan


0,124 3,333 0,217


0,070 2,667 0,291


0,126 3,667 0,290


0,093 3,000 0,210


0,104 3,000 0,234

Total Nilai Kelemahan 1,241

Total Kekuatan dan Kelemahan 3,029


166

4. Hasil Matrik External Factor Evaluation (EFE)

Tabel L.5.5. Hasil Analisi Matrik EFE

No Faktor Eksternal Bobot Pering-kat

Nilai

Peluang


0,146 3,333 0,467


0,095 2,667 0,429


0,095 2,667 0,365


0,113 3,333 0,317

Total Nilai Peluang 1,578

Ancaman


0,143 3,333 0,397


0,146 3,333 0,387


0,119 3,333 0,387


0,143 3,333 0,387

Total Nilai Ancaman 1,557

Total Nilai Peluang dan Ancaman 3,135

5. Analisis Matrik IE (Internal – Eksternal)

Tahap ini merupakan tahap pencocokan dengan memasukkan hasil

pembobotan dan peringkat pada matriks EFE dan IFE kedalam matriks IE.

Total nilai tertimbang pada matrik EFE dan IFE akan berada pada kisaran 1,0

(terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dengan nilai rata-rata 2,5. Matriks IE

mempunyai sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan menjadi tiga sel

strategi utama, yaitu:


167

a. Growth and Build (tumbuh dan bina) berada dalam sel I, II, dan IV.

Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi

(integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal).

b. Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dilakukan untuk sel III, V,

dan VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan

pengembangan produk.

c. Harvest or Divest ( panen atau divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, dan

IX. Strategi umum yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi

diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi.

Matriks IE dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel L.5.6. Matrik IE SWOT

Dari perhitungan di atas, diperoleh hasil IFE sebesar 3,029 dan hasil EFE

sebesar 3,135. Angka tersebut selanjutnya dapat mengambarkan posisi

Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta melalui matrik IE.

Tabel L.5.7. Matrik IE Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta

Posisi Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah Yogyakarta melalui matrik IE

menunjukkan Growth and Build (tumbuh dan bina) karena berada pada

posisi/sel I. Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi

(integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal).


168

6. Kuadran Analisis SWOT

Untuk kuadran analisis SWOT Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta dihitung berdasarkan nilai faktor berikut.

Nilai Faktor Internal = Kekuatan – Kelemahan

= 1,788 – 1,241

= 0,547

Nilai Faktor Eksternal = Peluang – Ancaman

= 1,578 – 1,557

= 0,021

Gambar L.5.1. Kuadran Analisis SWOT Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta

Kuadran analisis SWOT Yayasan Tarakanita Kantor Wilayah

Yogyakarta menunjukkan posisi pada kuadran I. Posisi tersebut berada

pada situasi yang sangat menguntungkan karena memiliki peluang dan

kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang

harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung strategi ofensif

(EXPANSION).

7. Matrik SWOT

Matriks SWOT diperoleh dengan memasangkan faktor-faktor eksternal

dengan faktor-faktor internal. Dalam matriks SWOT diperlihatkan kesesuaian

antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman seperti terlihat pada tabel

berikut.


169

Tabel L.5.7. Alternatif Strategi Dalam Matrik SWOT

Berdasarkan hasil kuadran Analisis SWOT, Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta berada pada kuadran I yaitu EXPANSION mendukung

strategi ofensif. Selanjutnya perlu dirumuskan alternatif strategi

menggunakan matrik SWOT untuk mendukung keputusan dari hasil analisis

kuadran SWOT. Perumusan strategi–strategi melalui matrik SWOT adalah

sebagai berikut.

Tabel L.5.8. Alternatif Strategi Yayasan Tarakanita Kantor

Wilayah Yogyakarta

FAKTOR INTERNAL

FAKTOR INTERNAL

Kekuatan (S)

1. Memiliki value yang jelas dan

dikembangkan dalam

Pendidikan Karakter Tarakanita

(PKT).

2. Memiliki strategi dan metode

pembelajaran yang sudah

dibakukan dan menjadi ciri

khas layanan pendidikan

sekolah-sekolah Tarakanita

(PBA, EL, TIK, PBR).

Kelemahan (W)

1. 61% karyawan

edukatif/guru memiliki

kualitas dalam kategori

kurang dan kurang sekali

berdasarkan hasil Uji

Kompetensi Guru (UKG

2. Sebagian besar sekolah

memiliki keterbatasan

luas lahan untuk area

parkir dan sarana

olahraga.


170

3. Memiliki sistem informasi

terpadu di semua pilar

manajemen (SAPTA, SIKTAR,

GLME, dan WEBSITE).

4. Memiliki SOP Pelayanan Prima

yang dapat menjadi panduan

dalam melakukan pelayanan di

bidang pendidikan

5. Memiliki karyawan yang

mayoritas berstatus tetap,

memenuhi persyaratan

kualifikasi pendidikan, dan

dikelola dengan manajemen

SDM berbasis kompetensi

3. Sebagian besar sekolah

mengalami tren

penurunan jumlah

peserta didik dalam

beberapa tahun terakhir.

4. Piutang peserta didik

masih tinggi dan terjadi di

hampir seluruh unit

sekolah.

5. Kinerja tim pemasaran

belum optimal dalam

melakukan promosi dan

publikasi.

Peluang (O)

1. Sekolah/ lembaga pendidikan

masih dibutuhkan untuk jangka

waktu yang panjang (amanat

pembukaan UUD 45).

2. Minat kuliah pada jurusan

keguruan meningkat sehingga

dapat lebih selektif dalam

proses rekruetmen guru.

3. Bantuan Operasional Sekolah

(BOS) dari pemerintah dan

beasiswa dari jejaring

perusahaan dalam program

Corporate Social Responsibility

(CSR).

4. Perkembangan teknologi,

informasi, dan komunikasi

dapat mendukung promosi dan

publikasi

1. Meningkatkan PKT, PBA, EL,

TIK, dan PBR untuk menjawab

kebutuhan masyarakat akan

pendidikan (S1, S2, O1)

2. Meningkatkan sistem informasi

terpadu untuk menjaring

lulusan terbaik dalam proses

rekruetmen guru dan

karyawan. (S3, O2).


terpadu untuk membangun

kepercayaan jejaring (S3, O3).

4. Melaksanakan layanan sesuai

SOP pelayana prima untuk

meningkatkan kepercayaan

masyarakat dan jejaring (S4,

O1,O3).

5. Meningkatkan kualitas SDM

untuk menjawab

perkembangan TIK (S5,O4)

1. Meningkatkan kualitas

SDM (W1, O1)

2. Meningkatkan sarana

parkir dan olahraga

(W2,O1)

3. Meningkatkan jumlah

peserta didik (W3, O1,

O3).

4. Mengoptimalkan

promosi dan publikasi

(W5, O4)

Ancaman (T)

1. Kebijakan pemerintah yang

seringkali tidak memihak

1. Meningkatkan kualitas PKT,

PBA, EL, TIK, dan (S1, S2, T1,

T2, T3,T4)


SDM (W1, T1, T2, T3,

T4)..


171

pada sekolah swasta

(sekolah gratis, aturan

mengenai sertifikasi guru,

aturan penahanan ijasah,

dan lain-lain).

2. Tingginya persaingan antar

sekolah baik swasta maupun

negeri dalam hal manajemen

sekolah (biaya pendidikan,

kualitas lulusan, penyediaan

sarana prasarana sekolah,

dan sistem imbal jasa

karyawan.

3. Kondisi sosial budaya

masyarakat: konsumtif, kritis,

sensitif, serta memiliki

kemampuan dan kebebasan

untuk memilih (menetapkan

pilihan sekolah).

4. Pengaruh globalisasi dan

pasar bebas memungkinkan

munculnya sekolah-sekolah

baru yang memiliki

kompetensi persaingan yang

tinggi.


terpadu (S3, T1, T3).


terpadu untuk membangun

kepercayaan jejaring (S3, O3).

4. Melaksanakan layanan sesuai

SOP pelayanan Prima (T2, T3,

T4).


sarana dan prasarana

(W2, T2)


172

Lampiran 6

Rangkuman Wawancara Tentang Implementasi Balanced Scorecard Pada


1. Pemahaman tentang Balanced Scorecard

a. P1: balanced scorecard dipahami sebagai instrumen untuk mengukur

performa sebuah lembaga.

b. P2: yang bersangkutan lebih banyak menjelaskan tentang Individual

Balanced Scorecard (IBSC) yang merupakan bagian dari balanced

scorecard.

c. P3: balanced scorecard dipahami sebagai sistem perencanaan startegi

yang digunakan untuk memudahkan dalam proses mengatur operasional

yang ada.

d. P4: balanced scorecard terkait dengan sistem manajemen yang tujuan

utamanya untuk optimalisasi kinerja dari SDM untuk mendukung tujuan

organisasi.

e. P5: orang bekerja harus memiliki target. Balanced scorecard

memberikan ketegasan pada target.

f. P6: balanced scorecard dipahami sebagai alat untuk menyatakan langkah

ke depan, alat penilai, dan alat untuk menyamakan tujuan.

g. P7: Balanced scorecard adalah strategi manajemen untuk mengukur

sejauhmana suatu potensi, keterlibatan, kemampuan kerja dan hasil

pekerjaan dari karyawan.

h. P8: balanced scorecard merupakan penilaian diri, di mana individu

menyampaikan gagasan, menjalankan tugasnya sebagai karyawan.

i. P9: balanced scorecard digunakan oleh organisasi untuk membuat skor-

skor target guna mencapai tujuan organisasi sesuai sasaran yang

ditetapkan.

j. P10: terdapat beberapa item yang ingin dibuat penilaian di papan skor.

Balanced scorecard memberikan skor–skor yang ingin dicapai sebuah


173

lembaga. Skor masing-masing individu mencerminkan pencapaian

sekolah, kantor wilayah, dan kantor pusat.

k. P11: balanced scorecard merupakan panduan bagi kerja sekolah, kerja

kantor wilayah, dan kerja kantor pusat.

l. P12: ada ambisi pribadi dan ada ambisi organisasi yang kadang-kadang

tidak sinkron. Balanced scorecard memadukan/ mensinergikan antara

ambisi pribadi dengan ambisi lembaga. Ambisi pribadi hendaknya

mendukung pencapaian ambisi lembaga.

2. Penggunaan Pilot Project

a. P1: implementasi balanced scorecard di Yayasan Tarakanita tidak

melalui pilot project atau langsung diimplementasikan untuk seluruh

unit.

b. P2: Implementasi IBSC menggunakan pilot project di Wilayah Jakarta

dan sudah dievaluasi.

c. P3: Diimplementasikan langsung tanpa ada pilot project. Proses

pengolahan dilakukan di tingkat kantor pusat oleh tim.

d. P4: menggunakan pilot project pada saat penyusunan program kerja

mengacu pada Organizational Balanced Scorecard (OBSC)

e. P5: menurut informasi secara lisan pernah ada pilot project, tetapi

kenyataannya langsung diterapkan secara bersama-sama.

f. P6: Langsung diimplementasikan tanpa pilot project.

g. P7: ada pilot project pada awal pelaksanaan.

h. P8: langsung diterapkan tanpa adanya pilot project.

i. P9: tidak ada pilot project.

j. P10: menggunakan pilot project, namun tidak dijelaskan secara detail.

k. P11: ada pilot project sebelum digunakan, tetapi kurang dijelaskan.

l. P12: pernah mendengar ada pilot project tetapi masih ragu-ragu.

3. Penjelasan Tujuan Balanced Scorecard Kepada Karyawan

a. P1: Penjelasan dilakukan oleh tim perumus kepada pejabat struktural

tingkat wilayah dan pusat. Selanjutkan pejabat struktural tingkat wilayah

menjelaskan kepada pejabat struktural di tingkat unit sekolah, dan


174

akhirnya pejabat struktural di tingkat unit sekolah menjelaskan kepada

karyawan. Tingkat pemahaman karyawan masih tergolong rendah.

b. P2: Balanced scorecard sudah dijelaskan tetapi pemahaman karyawan

masih rendah.

c. P3: Pernah menyampaikan penjelasan pada awal implementasi.

d. P4: pemahahan karyawan masih rendah meskipun sudah dilakukan

sosialisasi. Hal ini disebabkan pemahaman struktural di tingkat unit

belum penuh sehingga tidak dapat menyampaikan secara yakin kepada

karyawan.

e. P5: pemahaman yang bersangkutan belum maksimum sehingga

penjelasan kepada karyawan juga tidak maksimal.

f. P6: pernah menjelaskan kepada karyawan tetapi penuh keraguan. Yang

bersangkutan merasa sulit memahami karena latar belakang pendidikan

dan tujuannya menjadi guru.

g. P7: tidak pernah menjelaskan balanced scorecard secara formal kepada

karyawan. Diskusi dilakukan pada saat pengisian IBSC.

h. P8: tidak pernah menjelaskan secara langsung, tetapi membantu sebagai

tim struktural.

i. P9: sosialisasi secara khusus kepada karyawan tidak dilakukan.

Penjelasan dilakukan pada saat temu ambisi dalam IBSC.

j. P10: pernah dilakukan penjelasan dan sosialisasi kepada karyawan.

Namun masih ada banyak hal yang membuat bingung.

k. P11: menjelaskan tujuan balanced scorecard hanya pada lingkup

karyawan pembantu pelaksana (PP) yang merupakan bagian dari

pendampingan.

l. P12: dilakukan dalam tim pada saat mengisi IBSC.

4. Desain Strategi

a. P1: balanced scorecard sudah mewadahi kebutuhan lembaga.

b. P2: desain sudah menggambarkan kebutuhan lembaga

c. P3: strategi sudah menjawab kebutuhan lembaga untuk saat ini.


175

d. P4: Strategi map/ peta stratagi sudah menggambarkan strategi yang

dibutuhkan oleh lembaga.

e. P5: menurut yang bersangkutan strategi sudah sejalan dengan kebutuhan

organisasi meski tidak memahami dan memepercayakan desain pada

lembaga.

f. P6: Tidak memahami strategy map/ peta strategi lembaga. Pemahaman

baru sebatas sebagai ilmu dan belum pada tataran aplikasi.

g. P7: strategi map lebih kepada membuat peta kemajuan diri maupun

kemajuan lembaga. Dari situ menjadi acuan untuk melakukan evaluasi

dan keberlangsungan lembaga.

h. P8: strategy map digunakan untuk kerangka menjalankan program kerja

tetapi juga melakukan evaluasi.

i. P9: strategi sudah mendukung ke arah pencapaian outcome.

j. P10: pada strategi map, tanggungjawab struktural kurang seimbang

bobot jumlahnya antar fungsi.

k. P11: strategi tentu sudah disesuaikan antara unit, wilayah, dan pusat.

Setiap tahun peta strategi dievaluasi karena mengalami perubahan.

l. P12: strategi lembaga sudah cocok, tetapi seringkali berbenturan dengan

aturan pemerintah. Strategy map hanya sebagai formalitas, unit sekolah

lebih fokus pada kegiatan.

5. Kesejalanan Balanced Scorecard Fungsional dengan Balanced Scorecard

Lembaga

a. P1: balanced scorecard fungsional sudah sejalan dengan lembaga karena

dibuat kerangka dan katalog untuk memastikan kesejalanan.

b. P2: balanced scoercard fungsional sudah sejalan dengan lembaga karena

TUK dirumuskan oleh tim balanced scorecard Kantor Pusat.

c. P3:sudah sejalan karena disusun secara ketat

d. P4: sudah sejalan

e. P5: sudah sejalan

f. P6: mempercayai dan diserahkan kepada lembaga

g. P7: sudah sejalan karena dibuat dalam sebuah sistem yang kaku.


176

h. P8: sudah sejalan.

i. P9: sudah sejalan.

j. P10: sudah sejalan.

k. P11: sudah sejalan.

l. P12: seharusnya mengalir tetapi belum pernah mendalami.

6. Rapat Kontinue Pejabat Struktural Membahas Balanced Scorecard

a. P1: Rapat berkelanjutan dilakukan oleh tim balanced scorecard di

Kantor Pusat. Rapat terjadi saat rakornas, secara mandiri pejabat

struktural di tingkat Kantor Wilayah tidak terjadi rapat secara rutin

mengenai implementasi balanced scorecard.

b. P2: Pejabat struktural tidak melakukan rapat secara mandiri untuk

mendalami balanced scorecard. Rapat dilakukan pada saat rakornas

bersama dengan pejabat struktural dari wilayah lain.

c. P3: diskusi banyak dilakukan pada awal implementasi. Setelah berjalan

tidak ada debat secara rutin atapun ada dalam frekuensi yang tidak terlalu

intens.

d. P4: rapat kontinue dilakukan oleh tim dari kantor pusat. Pejabat struktural

tingkat wilayah tidak melakukan pertemuan rutin terkait implementasi

balanced scorecard.

e. P5: rapat membahas balanced scorecard tidak dilakukan secara kontinue.

Rapat dilakukan pada saat tertentu misalnya akan membuat IBSC untuk

karyawan

f. P6: tidak ada rapat/debat khusus untuk berdiskusi tentang strategi yang

ada pada balanced scorecard. Diksusi lebih pada persiapan untuk

menjelaskan kepada karyawan.

g. P7: tidak ada waktu diskusi/ berdebat secara khusus untuk membahas

strategi dalam balanced scorecard.

h. P8: tidak ada rapat/diskusi mendalami balanced scorecard. Rapat lebih

pada koordinasi untuk kegiatan lapangan.


177

i. P9: tidak ada rapat/berdebat untuk membahas tentang balanced

scorecard. Yang dibahas langsung berhubungan dengan tugas, konsep

diserahkan kepada lembaga.

j. P10: ada rapat tetapi tidak secara kontinue. Rapat membahas balanced

scorecard dilakukan pada saat penyusunan program kerja.

k. P11: rapat kontinue tidak membahas balanced scorecard. Pembahasan

balanced scorecard dilakukan pada saat penyusunan program kerja.

l. P12: diskusi lebih membahas bagaimana program akan dilaksanakan dan

tidak pernah menyentuh strategi dalam balanced scorecard.

7. Pembentukan Tim Khusus Impelementasi Balanced Scorecard

a. P1: Tidak dibentuk tim khusus dengan rencana kerja. Implementasi

dikawal oleh pejabat struktural.

b. P2: Tidak dibentuk tim khusus dilakukan oleh pejabat struktural.

c. P3: tidak ada tim khusus di tingkat kantor wilayah

d. P4: tidak ada tim khusus.

e. P5: balanced scorecard dilaksanakan oleh struktural unit.

f. P6: tidak ada tim khusus, dilaksanakan oleh struktural unit.

g. P7: tidak ada tim khusus, dilaksanakan oleh struktural unit

h. P8: dilaksanakan oleh struktural.

i. P9: pelaksanaan oleh struktural dan tidak ada tim khusus balanced

scorecard.

j. P10: dilaksanakan oleh struktural.

k. P11: tidak ada tim khusus balanced scorecard.

l. P12: tidak ada

8. Penjabaran Balanced Scorecard Kepada Setiap Karyawan

a. P1: balanced scorecard dijabarkan kepada setiap karyawan melalui

Individual Balanced Scorecard (IBSC) dengan berbasis program kerja

dan uraian tugas.

b. P2: Organizational Balanced Scorecard (OBSC) dijabarkan kesetiap

individu dalam bentuk Individual Balanced Scorecard (IBSC).

c. P3: dijabarkan melalui IBSC.


178

d. P4: sudah dijabarkan melalui IBSC.

e. P5: dijabarkan melalui IBSC.

f. P6: dijabarkan melalui IBSC.

g. P7: dijabarkan melalui IBSC.

h. P8: dijabarkan melalui IBSC.

i. P9: dijabarkan melalui IBSC.

j. P10: dijabarkan melalui IBSC.

k. P11: dijabarkan melalui IBSC.

l. P12: dijabarkan melalui IBSC.

9. Respon Karyawan terhadap Implementasi Balanced Scorecard

a. P1: pemahaman karyawan terhadap balanced scorecard masih rendah.

Sikap menerima sebagai kebutuhan lembaga belum seperti yang

diharapkan.

b. P2: karyawan mengikuti karena sudah menjadi kebijakan wilayah

meskipun belum betul memahami.

c. P3: respon karyawan kurang positif. Implementasi balanced scorecard

dianggap sebagai beban di luar tugas pokok dan tanggung jawab

karyawan.

d. P4: respon karyawan pada awal mempertanyakan. Karena sudah menjadi

sebuah kebijakan spontan menjadi diam mengikuti kemauan pimpinan

atau lembaga.

e. P5: karyawan terkondisi untuk melaksanakan apa yang telah menjadi

kebijakan lembaga. Penekanan karyawan adalah pelayanan kepada siswa

dan kurang memperhatikan sistem seperti balanced scorecard. Dengan

kata lain tidak terjadi penolakan tetapi juga tidak terlalu memahami

maksunya.

f. P6: respon karyawan memandang balanced scorecard sebagai tugas

secara netral.

g. P7: karyawan belum memahami tentang balanced scorecard. Sedikit

pemahaman pada IBSC.


179

h. P8: respon karyawan semakin lama semakin baik, artinya mau menerima

apa yang menjadi kebijakan lembaga.

i. P9: karyawan merasa berat tetapi terpaksa harus melaksanakan. Yang

terjadi adalah fokus kepada hal teknis tanpa pemahaman.

j. P10: Pemahaman karyawan tidak sama. Perubahan manajemen

organisasi membuat karyawan bingung.

k. P11: karyawan masih bertanya-tanya apa penting dan perlunya balanced

scorecard bagi lembaga khususnya sekolah.

l. P12: sebagian besar karyawan tidak memahami balanced scorecard.

Mereka sulit untuk berubah, sedangkan balanced scorecard adalah

minset baru.

10. Efektivitas Sistem dan Teknologi

a. P1: sistem dan teknologi digunakan pada implementasi IBSC.

b. P2: teknologi sebaiknya dikonsep sejak awal untuk membantu


c. P3: Sistem sangat membantu meskipun tingkat pemahaman konsep

masih rendah. Sistem digunakan untuk mengurangi beban karyawan

d. P4: adanya sistem dapat membantu implementasi tetapi belum

mendukung pemahaman karyawan.

e. P5: Sistem dan teknologi hanya menjadi sarana mempermudah membuat

IBSC pada guru.

f. P6: sistem dapat membantu pemahaman tentang balanced scorecard.

g. P7: menurut yang bersangkutan, sistem dan teknologi tidak akan

bermanfaat selama konsep belum dipahami. Hal tersebut diyakini bahwa

karyawan akan mengerjakan sesuai sistem tanpa memahami esensi dari

apa yang dikerjakan.

h. P8: penggunaan sistem dan teknologi sudah tepat. Pemahaman akan

sejalan dengan implementasi.

i. P9: Sistem dan teknologi yang digunakan sudah tepat untuk

mempermudah secara teknis. Namun demikian, sistem yang seringkali

eror justru membuat kendala tersendiri.


180

j. P10: sistem dan teknologi hanya merupakan sebuah sarana yang

membantu hal teknis. Konsep tentang balanced scorecard sendiri harus

benar dipahami oleh karyawan.

k. P11: dengan sistem dan teknologi menjadi lebih mudah dalam

memahami balanced scorecard khususnya IBSC.

l. P12: sistem online membantu menjadi lebih cepat dalam hal teknik.

Tetapi yang lebih penting adalah merubah mindset manusianya bukan

pada sistemnya.

11. Peran Konsultan

a. P1: peran konsultan sangat besar. Bisa saja diartikan bukan konsultan

tetapi patner karena semua aspek dikerjakan bersama dalam porsi yang

sama. Konsultan masuk ke dalam tim balanced scorecard. Konsultan

belum berpengalaman di bidang pendidikan.

b. P2: Bukan konsultan tetapi dengan sistem kerjasama dengan PPM

melalui MOU sehingga perannya sangat besar pada keseluruhan proses

balanced scorecard.

c. P3: konsultan belum berkompetensi di bidang pendidikan tetapi

kompetensi di bidang manajerial sudah baik.

d. P4: konsultan belum pernah menghadapi dunia pendidikan.

e. P5: Konsultan sudah mempunyai komptensi yang tercermin pada

kepahaman struktural di tingkat pusat dan wilayah dalam memberikan

pemahaman pada struktural di tingkat unit sekolah.

f. P6: pemahaman pejabat struktural di tingkat wilayah maupun pusat

(dianggap konsultan) masih berbeda-beda. Ketika bertanya tentang hal

yang sama, jawaban berbeda.

g. P7: pejabat struktural di tingkat atasnya perlu memahamkan lagi kepada

struktural di tingkat unit karena eksekusi dan implementasi berada di

tingkat unit sekolah.

h. P8: kepahaman manajemen di tingkat atasnya sangat bervariasi. Ada

yang terlihat paham tetapi ada yang terlihat tidak paham.


181

i. P9: yang selalu dilatih adalah pejabat struktural. Terkadang pejabat

struktural kurang memahami dan akan terjadi kesalahan/kurang paham di

tingkat karyawan.

j. P10: pendampingan manajemen di tingkat atasnya dirasakan masih

minim dan perlu ditingkatkan.

k. P11: manajemen di tingkat wilayah dan pusat sudah berkompeten, hanya

frekuensi pendampingan ke unit agak kurang.

l. P12: konsultan sudah bagus tetapi butuh orang yang kompeten di tingkat

unit untuk melaksanakan sistem manajemen yang masih asing bagi pada

pendidik.

12. Dampak Implementasi Balanced Scorecard Terhadap Sistem Kompensasi

Karyawan

a. P1: implementasi balanced scorecard berdampak pada sistem

kompensasi karyawan. Dasar bonus pada pencapaian TUK bukan pada

ketercapaian outcome.

b. P2: Implementasi balanced scorecard akan berdampak pada sistem

kompenasai karyawan. Saat ini belum terlalu terasa namun ke depan

sudah ada rancangan.

c. P3: Implementasi balanced scorecard akan berdampak pada sistem

kompensasi. Yang menjadi dasar kompensasi dari kinerja karyawan yang

mendukung pencapaian outcome. Kenaikan gaji saat ini tidak berdampak

pada kinerja karyawan. Karyawan merasa lebih nyaman dengan sistem

sebelumnya.

d. P4: meskipun sekarang belum berdampak, ke depan sistem kompensasi

akan disesuaikan pada implementasi balanced scorecard agar sistem

kompensasi menjadi lebih adil dan proporsional.

e. P5: Kenaikan gaji tidak berdampak pada kinerja karyawan. Yang

bersangkutan menganggap sistem kompensasi yang lama (sebelum

penerapan balanced scorecard) jauh lebih dapat meningkatkan kinerja

karyawan.


182

f. P6: ada kenaikan gaji cukup signifikan kepada karyawan, tetapi tidak

berdampak pada kinerja karyawan.

g. P7: kebijakan lembaga memberikan kompensasi yang lebih/ mengalami

kenaikan tetapi tidak mengetahui maksud dan tujuannya.

h. P8: sistem kompensasi semakin terarah, tetapi membuat karyawan

bekerja secara egois sesuai dengan tugas masing-masing.

i. P9: sudah ada perubahan dalam sistem kompensasi tetapi belum mampu

mendorong minat karyawan untuk melaksanakan balanced scorecard.

j. P10: sistem kompensasi yang ada akan memotivasi kinerja individu

karyawan. Namun demikian, motivasi karyawan jangan hanya memenuhi

target untuk kompensasi tetapi juga menyangkut kualitas.

k. P11: sistem kompensasi ada perubahan tetapi belum terasa dampak

terhadap kinerja karyawan.

l. P12: orang hanya mengejar target untuk pemenuhan kompensasi. Hal

tersebut seringkali ditempuh dengan otentisitas data yang dibuat-buat.


183

Lampiran 7

Kuesioner Proses Perumusan Strategi


184


185


186


187


188


189


190


191


192


193


194


195


196


197


198


199


200


201


202


203


204
