bab iii solusi bisnis - perpustakaan digital · pdf file3.1.3 sistem manajemen kinerja...

BAB III

SOLUSI BISNIS

3.1 Alternatif Solusi Bisnis

Dari hasil analisis yang dilakukan pada Bab 2 sebelumnya dapat diketahui bahwa

Cabang PT Indomarco Adi Prima belum mampu memenuhi kepuasan pelanggan yang

selanjutnya juga akan mempengaruhi kepuasan dari shareholder, PT Indofood Sukses

Makmur Tbk. Dalam menjalankan operasional Cabang PT Indomarco Adi Prima

dianggap belum sepenuhnya mampu sejalan dan memenuhi visi dan misi yang

ditetapkan perusahaan. Meski Cabang diberi kebebasan dalam mengambil kebijakan

namun harus tetap sejalan dengan visi dan misi perusahaan.

Seringkali manajemen Cabang hanya menyelesaikan masalah secara insidental dan

tidak menyentuh akar masalah yang sesungguhnya sehingga besar kemungkinan

masalah tersebut dapat terjadi kembali berulang kali kedepannya. Manajemen Cabang

tidak mengetahui secara pasti pencapaian yang dari operasional yang dijalankannya

karena tidak adanya sistem manajemen kinerja yang jelas. Penekanan pada operasional

cenderung hanya pada bagian sales saja yang dianggap mempunyai andil terbesar,

sedangkan bagian office & bagian logistik terabaikan.

Ketidakmampuan Cabang PT Indomarco Adi Prima dikarenakan belum dapat secara

optimal meminimumkan permasalahan & dampak yang berasal dari faktor lingkungan

internal & eksternal. Kinerja yang sudah dilakukan Cabang dalam mengoptimalkan

kekuatan dan peluang serta mengatasi kelemahan & tantangan tidak dapat diketahui

baik oleh Cabang sendiri, manajemen Kantor Pusat maupun shareholder karena tidak

adanya sistem manajemen kinerja. Demikian juga, Cabang tidak mengetahui tingkat

kepuasan dari pelanggannya, karena tidak pernah dilakukan pengukuran kepuasan

pelanggannya.

Dari beberapa alternatif kerangka sistem manajemen kinerja yang sudah populer seperti

Malcolm Balridge National Quality Award (Department of Commerce, USA, 1987),

The Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996), Prism (Neely & Adams, 2002), dan

47

Integrated Performance Measurement System (Dermawan Wibisono Ph.D, 2006), maka

untuk projek akhir ini alternatif kerangka sistem manajemen kinerja yang akan

digunakan yaitu menggunakan sistem manajemen kinerja berbasis Balanced Scorecard

(BSC) yang telah dikemukakan oleh Kaplan & Norton (1996).

3.1.1 Pembatasan Masalah

Agar dalam pembahasan masalah tidak melebar & memperoleh pemecahan masalah

yang tepat, maka ditetapkan pembatasan masalah terhadap projek akhir ini

1. Penelitian ini hanya difokuskan pada perancangan sistem manajemen kinerja saja.

2. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data primer dan data sekunder.

a. Data primer: data perusahaan dan diskusi dengan pihak manajemen.

b. Data sekunder: hasil penelitian yang dianggap relevan dan internet.

3. Memberikan usulan mengenai strategi yang digunakan dalam mencapai visi dan

misi perusahaan melalui sistem manajemen kinerja yang dirancang.

4. Usulan perancangan sistem manajemen kinerja hanya ditujukan untuk level Cabang

PT Indomarco Adi Prima.

3.1.2 Metodologi Pemecahan Masalah

Proses perancangan sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard menggunakan

metodologi perancangan sistem manajemen kinerja yang diutarakan oleh Kaplan &

Norton dalam bukunya “The Balanced Scorecard; Translating Strategy into Action”

(Tahun 2006: 9) yang sebelumnya dimuat di Harvard Business Review “Using The

Balanced Scorecard As a Strategic Management System” edisi Januari-Februari 1996.

Dalam melakukan pemecahan masalah dan mendapatkan rancangan sistem manajemen

kinerja berbasis Balanced Scorecard maka tahapan-tahapan yang dilakukan

digambarkan pada gambar 3.1 berikut.

48

Gambar 3.1 Tahapan Pelaksanaan Proyek Akhir

49

3.1.3 Sistem Manajemen Kinerja Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan konsep kerangka sistem manajemen kinerja yang terdiri

dari sekelompok tolok ukur kinerja yang berasal dari strategik perusahaan yang

merupakan turunan dari visi dan misi perusahaan. Melalui pemanfaatan Balanced

Scorecard dalam pengelolaan, perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan akan

mampu memberikan peningkatan yang signifikan dalam menciptakan kekayaan

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu kata scorecard yang berarti kartu skor

dan kata balanced yang berarti berimbang. Kartu skor digunakan untuk

membandingkan antara skor yang hendak diwujudkan perusahaan di masa mendatang

terhadap hasil kinerja yang diraih saat ini. Kata balanced menunjukkan bahwa kinerja

diukur secara berimbang berdasar dua perspektif yaitu keuangan dan non-keuangan,

jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. ( Kaplan dan Norton, 1996 )

Ada tiga keunggulan dari pemanfaatan Balanced Scorecard yaitu: (Mulyadi, 2007)

1. Dihasilkannya sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan

berimbang

a. Komprehensif

Dengan Balanced Scorecard kinerja keuangan diperoleh melalui usaha-usaha

nyata yang menjadi penyebab utama diwujudkannya kinerja keuangan. Balanced

Scorecard tidak hanya mencakup perspektif keuangan saja tapi diperluas untuk

mencapai sasaran strategik non keuangan yang mencakup perspektif pelanggan,

proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Ketiga perspektif non

keuangan tersebut yang menjadi penyebab sesungguhnya tercapainya sasaran

keuangan.

b. Koheren

Balanced Scorecard menuntut personel dalam suatu perusahaan untuk berpikir

keras dan bertindak dalam menciptakan masa depan perusahaan yang lebih baik

melalui pembangunan hubungan sebab akibat dalam tujuh aspek berikut ini:

i. Kekoherenan antara hasil trendwatching dan pemilihan strategi dengan

sasaran dan inisiatif strategik.

50

ii. Kekoherenan antar sasaran strategik yang terkait

iii. Kekoherenan antara sasaran strategik dengan inisiatif strategik

iv. Kekoherenan antara ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja

v. Kekoherenan antara sasaran dan inisiatif strategik korporat dengan sasaran

dan inisiatif strategik unit organisasi dibawahnya

vi. Kekoherenan antara inisiatif strategik dengan program

vii. Kekoherenan antara program dengan anggaran

c. Terukur

Sasaran strategik yang dihasilkan dengan kerangka sistem manajemen kinerja

Balanced Scorecard ditentukan ukuran pencapaiannya melalui dua macam

ukuran yaitu ukuran hasil (outcome measure) dan ukuran pemacu kinerja

(performance driver measure). Dalam Balanced Scorecard harus terbangun

hubungan sebab akibat yang jelas antara ukuran hasil dan ukuran pemacu

kinerja.

d. Berimbang

Sasaran strategik harus diarahkan keempat perspektif secara berimbang yaitu

seimbang antara fokus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan serta

seimbang antara fokus ke internal perusahaan dan eksternal perusahaan.

Terdapat tiga pihak utama yang berkepentingan terhadap perusahaan yaitu

personil perusahaan, pelanggan, dan shareholder. Perspektif dalam Balanced

Scorecard berimbang dalam memfasilitasi kepentingan tiga pihak utama

tersebut.

2. Dihasilkannya company scorecard sebagai awal langkah sistem terpadu pengelolaan

kinerja berbasis Balanced Scorecard.

Company scorecard merupakan sasaran-sasaran strategik yang hendak diwujudkan

oleh perusahaan secara keseluruhan. Keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran

strategik yang termuat dalam company scorecard tersebutlah yang dianggap sebagai

hasil pencapaian kinerja perusahaan secara keseluruhan.

3. Dimungkinkannya pengimplementasian open book management.

Open book management yaitu metode untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang

melibatkan seluruh personil perusahaan dengan menunjukkan apa yang harus

mereka lakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan alasan mengapa

51

mereka perlu mewujudkan kinerja tersebut. Open book management menggunakan

prinsip-prinsip berikut:

a. Perusahaan dijadikan sebagai organisasi transparan

b. Perusahaan dijadikan sebagai organisasi orang bisnis

c. Perusahaan menuntut seluruh karyawannya berpikir dan bertindak sebagai

pemilik.

3.2 Analisis Solusi Bisnis

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik yang menjabarkan

visi, misi dan strategik perusahaan kedalam sasaran-sasaran strategik. Tolok ukur

keberhasilan kinerja dilihat melalui empat perspektif, yaitu:

1. Perspektif Keuangan

2. Perspektif Pelanggan

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Pelanggan

Untuk mewujudkan visikita, apa yang harus kitaperlihatkan kepada parapelanggan ?

Tujua

nUku

ran

Inisia

tif

Sasar

an

FinansialUntuk Berhasil SecaraFinansial, apa yang harusPerusahaan perlihatkankepada para pemegangsaham ?

Tujua

nUku

ran

Inisia

tif

Sasar

an

Proses Bisnis InternalUntuk Menyenangkan parapemegang saham danpelenggan proses bisnisapa yang harus perusahaankuasai dengan baik

Tujua

nUk

uran

Inisia

tif

Sasar

an

PEMBELAJARAN dan PERTUMBUHAN

Untuk Mewjudkan Visikita, Bagaimana Prusahaanmemeliharakemampuannya untukberubah dan meningkatkandiri?

Tujua

nUku

ran

Inisia

tif

Sasar

an

VISI dan STRATEGI

Gambar 3.2 Balanced Scorecard memberi kerangka kerja strategik

ke dalam kerangka operasional. ( Sumber: Kaplan dan Norton, ”The Balanced Scorecard:

Translating Strategy Into Action”, 1996 )

52

Proses penyusunan Balanced Scorecard oleh organisasi akan menghasilkan sekumpulan

sasaran strategis, ukuran, target, dan inisiatif. Sasaran strategis merupakan pernyataan

mengenai apa yang harus dicapai strategi dan faktor kritikal apa untuk keberhasilannya.

Sasaran strategis juga merupakan penjabaran strategi ke sasaran-sasaran masa depan

yang dituju organisasi dalam mencapai visi organisasi.

Ukuran menunjukan bagaimana keberhasilan dalam mencapai strategi akan diukur dan

ditelusuri. Ukuran dikategorikan dalam dua macam untuk mengelola sasaran strategis,

sehingga sasaran tersebut dapat diwujudkan. Target menunjukan tingkat kinerja yang

dibutuhkan dalam mencapai strategi yang ditetapkan. Penetapan target ini dilakukan

karena pencapaian sasaran strategis memerlukan waktu, sehingga memerlukan tonggak-

tonggak pencapaian di sepanjang perjalanan organisasi mewujudkan sasaran strategis,

tonggak inilah yang berupa target.

Inisiatif strategis merupakan key action programme yang diperlukan guna mencapai

sasaran strategis. Inisiatif inilah yang dalam proses perencanaan strategis menjadi dasar

pembuatan program pada tahap penyusunan program. Program akhirnya menjadi dasar

pembuatan anggaran pada tahap budgeting. Sasaran strategis Balanced Scorecard dapat

dimonitor dan dikelola organisasi secara berkelanjutan. Hal ini mungkin dilaksanakan

karena kinerja terhadap sasaran strategis selalu diukur dan dilaporkan.

3.2.1 Analisis SWOT

Berdasar analisis faktor internal dan eksternal yang dimiliki dan dihadapi oleh Cabang

PT Indomarco Adi Prima, kemudian dilakukan analisis SWOT yang memberikan bobot

pada masing-masing faktor berdasar besarnya pengaruh / dampak terhadap Cabang dan

perbandingan masing-masing variabel relatif terhadap kompetitor.

Tabel 3.1 Analisis SWOT

Kekuatan Bobot Rating Nilai

1 Pengalaman lebih dari 25 tahun dalam bidang distributor consumer goods 3% 4 0.12

2 Sebagian besar produk yang dipasarkan merupakan super brand. 5% 4 0.20

3 Produk yang dipasarkan beragam lebih dari 650 produk. 3% 3 0.09

53

Tabel 3.1 Analisis SWOT (lanjutan) Kekuatan Bobot Rating Nilai

4 Total kendaraan delivery yang dimiliki mencapai 1.767 kendaraan 2% 3 0.06

5 Jaringan distribusi tersebar luas dengan 1.030 Depo & Stock Point. 10% 4 0.40

6 Posisi kebanyakan Depo & Stock Point dekat pasar & pada area strategis. 3% 4 0.12

7 Jumlah sales force mencapai 2.087 orang. 5% 4 0.20

8 Cabang sudah menggunakan SAP yang terintegrasi dengan prinsipal 5% 3 0.15

9 Kepercayaan dari prinsipal grup indofood maupun non grup cukup tinggi 3% 4 0.12

10 Sudah dikenal luas di semua segmen dengan outlet ditangani mencapai 221.711 3% 4 0.12

11 80% karyawan berada pada usia produktif. 3% 2 0.06

12 Kenyamanan karyawan karena 97% sudah menjadi karyawan tetap 2% 2 0.04

13 Term Of Payment yang ditawarkan menarik (14 hari) 3% 4 0.12 50% Nilai S: 1.80

Kelemahan Bobot Rating Nilai

1 Kompetensi SDM yang dimiliki kurang memadai (80% hanya lulusan SMA) 3% 2 0.06

2 Jumlah outlet yang ditangani Depo/Stock Point masih rendah hanya 215 outlet/stock point 3% 3 0.09

3 Pengetahuan produk yang dimiliki sales force & operasional logistik tidak menyeluruh 5% 3 0.15

4 Training hanya diberikan pada sales force saja & dengan frekuensi minim. 3% 3 0.09

5 Sistem teknologi informasi antara Depo & Stock Point terhadap Cabang belum online 3% 3 0.09

6 PDA yang digunakan salesman tidak praktis & tidak online terhadap sistem 2% 2 0.04

7 Peralatan material handling yang digunakan masih manual 2% 2 0.04 8 Tingkat ketersediaan stok hanya mencapai 82% 5% 3 0.15

9 Terdapat inefisiensi biaya terutama untuk perawatan kendaraan milik sendiri. 3% 3 0.09

10 Ketepatan delivery hanya tercapai 96% 5% 4 0.20 11 Target calls/salesman/hari hanya tercapai 75% dari target 3% 3 0.09

12 Effective calls hanya tercapai 73% dengan rata-rata penjualan 9 produk 10% 4 0.40

13 Nilai barang rusak tinggi mencapai lebih dari 3% 3% 3 0.09 50% Nilai W: 1.58 S-W 0.22

Peluang Bobot Rating Nilai 1 Pangsa pasar yang masih luas lebih dari 2.000.000 outlet. 20% 4 0.80 2 Jumlah outlet terutama pada modern market tumbuh pesat. 10% 4 0.40 3 Kecenderungan masyarakat yang semakin konsumtif 5% 3 0.15

54

Tabel 3.1 Analisis SWOT (lanjutan) Peluang Bobot Rating Nilai

4 Banyak prinsipal yang tertarik untuk menyalurkan produk melalui PT IAP 5% 4 0.20

5 Gencarnya promosi marketing yang dilakukan oleh prinsipal PT IAP 10% 3 0.30 50% Nilai O: 1.85

Tantangan Bobot Rating Nilai 1 Perluasan jaringan distribusi yang dilakukan kompetitor 10% 3 0.30

2 Agresifitas kompetitor dalam bentuk harga yang bersaing & promosi yang menarik 10% 4 0.40

3 Kenaikan biaya transportasi mencapai 30% 7% 3 0.21

4 UU perlindungan konsumen & semakin ketatnya pengawasan BPOM & YLKI 7% 3 0.21

5 Kenaikan harga BBM 5% 3 0.15 6 Tingkat inflasi yang tinggi mencapai lebih dari 7% 5% 3 0.15 7 Daya beli masyarakat yang cenderung menurun 3% 2 0.06 8 Masyarakat yang semakin selektif memilih produk. 3% 2 0.06 50% Nilai T: 1.54 O-T 0.31

Hasil analisis SWOT tersebut kemudian dimuat dalam matriks SWOT (Grand Strategy)

untuk mengetahui posisi relatif Cabang PT Indomarco Adi Prima terhadap faktor-faktor

internal dan eksternal yang ada. Dengan mengetahui posisi Cabang saat ini kemudian

dapat ditentukan strategi yang tepat untuk diterapkan. Pada gambar 3.3 berikut ini

menunjukkan kondisi Cabang saat ini yang dihasilkan dari analisis SWOT.

55

Matriks SWOT (Grand Strategy)

-4.00

-3.00

-2.00

-1.00

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

-4.00 -3.00 -2.00 -1.00 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00

Stable

Gambar 3.3 Matriks SWOT (Grand Strategy)

Dari matriks grand strategy diatas dapat diketahui bahwa posisi Cabang PT Indomarco

Adi Prima saat ini pada posisi Stable yang artinya bahwa Cabang dianggap telah

mampu mengatasi kelemahan & tantangan yang dihadapi.

Perlu diperhatikan bahwa Cabang belum secara optimal memanfaatkan kekuatan &

peluang. Kedepannya Cabang PT Indomarco Adi Prima diharapkan mampu mencapai

posisi yang lebih tinggi yaitu Rapid dengan berusaha untuk terus lebih mengoptimalkan

kekuatan & peluang yang ada. Meski dianggap sudah mampu mengatasi kelemahan &

tantangan yang dihadapi, namun Cabang harus berhati-hati terhadap kemungkinan

menurunnya kemampuan untuk mengatasi kelemahan & tantangan akibat akibat

lemahnya pengawasan dan konsistensi.

3.2.2 Analisis Matriks TOWS & Strategi Fungsional

Dari hasil analisis SWOT diatas kemudian dilanjutkan dengan melakukan analisis

menggunakan matriks TOWS untuk didapat strategi yang tepat berdasarkan

kemampuan yang dimiliki dan kondisi yang dihadapi. Strategi yang dihasilkan tersebut

56

kemudian dikelompokkan menjadi strategi fungsional yang dibagi menjadi beberapa

kelompok strategi yaitu:

1. Strategi Pemasaran

2. Strategi Operasional

3. Strategi Penelitian & Pengembangan

4. Strategi Keuangan

5. Strategi SDM dan Organisasi

Dengan pengelompokkan strategi fungsional tersebut maka akan memudahkan proses

selanjutnya yaitu pengelompokkan strategi fungsional kedalam perspektif-perspektif

yang terdapat dalam Balanced Scorecard. Strategi yang ditetapkan harus tetap sejalan

dengan visi dan misi perusahaan dan mampu mengoptimalkan potensi sumber daya

yang dimiliki perusahaan serta mampu mengakomodir tantangan dan peluang yang

dihadapi.

57

Tabel 3.2 Analisis TOWS Cabang PT Indomarco Adi Prima

Strength Weakness

S1 Pengalaman lebih dari 25 tahun dalam bidang distributor Consumer Goods W1 Kompetensi SDM yang dimiliki kurang memadai (80% hanya lulusan

SMA)

S2 Sebagian besar produk yang dipasarkan merupakan Super Brand. W2 Jumlah outlet yang ditangani Depo/Stock Point masih rendah hanya 215 outlet/stock point

S3 Produk yang dipasarkan beragam lebih dari 650 produk. W3 Pengetahuan produk yang dimiliki sales force & operasional logistik tidak menyeluruh

S4 Total kendaraan delivery yang dimiliki mencapai 1.767 kendaraan W4 Training hanya diberikan pada sales force saja & dengan frekuensi minim.

S5 Jaringan distribusi tersebar luas dengan 1.030 Depo & Stock Point. W5 Sistem teknologi informasi antara Depo & Stock Point terhadap Cabang belum online

S6 Posisi kebanyakan Depo & Stock Point dekat pasar & pada area strategis. W6 PDA yang digunakan salesman tidak praktis & tidak online terhadap

sistem S7 Jumlah sales force mencapai 2.087 orang. W7 Peralatan material handling yang digunakan masih manual S8 Cabang sudah menggunakan SAP yang terintegrasi dengan prinsipal W8 Tingkat ketersediaan stok hanya mencapai 82%

S9 Kepercayaan dari prinsipal grup indofood maupun non grup cukup tinggi W9 Terdapat inefisiensi biaya terutama untuk perawatan kendaraan milik

sendiri.

S10 Sudah dikenal luas di semua segmen dengan outlet ditangani mencapai 221.711 W10 Ketepatan Delivery hanya tercapai 96%

S11 80% karyawan berada pada usia produktif. W11 Target calls/salesman/hari hanya tercapai 75% dari target S12 Kenyamanan karyawan karena 97% sudah menjadi karyawan tetap W12 Effective calls hanya tercapai 73% dengan rata-rata penjualan 9 produk

Matriks TOWS

S13 Term Of Payment yang menarik (14 hari) W13 Nilai barang rusak tinggi mencapai lebih dari 3% Opportunities Strategi SO Strategi WO

O1 Pangsa pasar yang masih luas lebih dari 2.000.000 outlet.

O2 Jumlah outlet terutama pada modern market tumbuh pesat.

O3 Kecenderungan masyarakat yang semakin konsumtif

O4 Banyak prinsipal yang tertarik untuk menyalurkan produk melalui PT IAP

O5 Gencarnya promosi marketing yang dilakukan oleh prinsipal PT IAP

1. Meningkatkan keuntungan 2. Perluasan area coverage 3. Menambah jumlah pelanggan baru 4. Meningkatkan pendapatan

1. Meningkatkan effective calls & target item 2. Meningkatkan otomatisasi operasional 3. Meningkatkan inovasi layanan 4. Meningkatkan efektifitas manajerial

Treaths Strategi ST Strategi WT T1 Perluasan jaringan distribusi yang dilakukan kompetitor

T2 Agresifitas kompetitor dalam bentuk harga yang bersaing & promosi yang menarik

T3 Kenaikan biaya transportasi mencapai 30%

T4 UU Perlindungan konsumen & semakin ketatnya pengawasan BPOM & YLKI

T5 Kenaikan harga BBM T6 Tingkat inflasi yang tinggi mencapai lebih dari 7% T7 Daya beli masyarakat yang cenderung menurun T8 Masyarakat yang semakin selektif memilih produk.

1. Penambahan Stock Point baru 2. Meningkatkan produktifitas operasional 3. Meningkatkan kepuasan layanan 4. Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan 5. Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan 6. Meningkatkan information sharing dengan prinsipal 7. Meningkatkan information sharing dengan outlet 8. Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan 9. Meningkatkan budaya costumer focused

1. Meningkatkan akurasi order 2. Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam 3. Meningkatkan kapabilitas karyawan 4. Menurunkan level Bad Stock 5. Mengoptimalkan Working Capital 6. Meningkatkan Cost Control 7. Menurunkan inefisiensi proses operasional 8. Memperbaiki manajemen persediaan 9. Meningkatkan audit internal 10. Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT

58

Strategi Fungsional

1. Strategi Pemasaran

a. Meningkatkan kepuasan layanan

b. Menambah jumlah pelanggan baru

c. Menambah keuntungan dari existing pelanggan

2. Strategi Operasional

a. Meningkatkan produktifitas operasional.

b. Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam

c. Penambahan Stock Point baru

d. Perluasan area coverage

e. Menurunkan inefisiensi proses operasional

f. Menurunkan level Bad Stock

g. Meningkatkan effective calls & target item

h. Meningkatkan otomatisasi operasional

i. Meningkatkan akurasi order

j. Memperbaiki manajemen persediaan

3. Strategi Penelitian & Pengembangan

a. Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT

b. Meningkatkan information sharing dengan prinsipal

c. Meningkatkan information sharing dengan outlet

d. Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan

e. Meningkatkan audit internal

f. Meningkatkan inovasi layanan

4. Strategi Keuangan

a. Meningkatkan keuntungan

b. Meningkatkan pendapatan

c. Meningkatkan cost control

d. Mengoptimalkan working capital

59

5. Strategi SDM dan Organisasi

a. Meningkatkan budaya costumer focused

b. Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan

c. Meningkatkan kapabilitas karyawan

d. Meningkatkan efektifitas manajerial

3.2.3 Peta Strategi

Berdasarkan strategi fungsional tersebut diterjemahkan kedalam 4 ( empat ) perspektif

Balanced Scorecard, yaitu:

1. Perspektif Keuangan

Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Keuangan.

2. Perspektif Pelanggan

Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Pemasaran.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Operasional dan

Penelitian & Pengembangan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Penelitian &

Pengembangan dan SDM & Organisasi.

Setelah dilakukan pengelompokkan masing-masing strategi fungsional ke dalam tiap

perspektif dalam Balanced Scorecard kemudian dipetakan menjadi suatu peta strategi

(strategy map) yang terstruktur dan saling terkait. Peta strategi yang menjelaskan strategi

yang digunakan Cabang PT Indomarco Adi Prima dapat dijelaskan pada gambar 3.4

berikut.

60

Customers

Internal Business Process

Learning and Growth

Financial

L1 Meningkatkan kapabilitas karyawanL2 Meningkatkan efektifitas manajerial

Human Capital

L3 Meningkatkan information sharing dengan prinsipalL4 Meningkatkan information sharing dengan outlet

Information Capital

L5 Meningkatkan budaya costumer focusedL6 Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan

Organization Capital

Visi “Menjadi perusahaan distribusi nasional untuk barang konsumsi yang memiliki jaringan terluas dan terdalam”

Misi“Memberikan kustomer pelayanan paling responsif dan dapat diandalkan dengan biaya yang kompetitif”.

F1 Meningkatkankeuntungan

F2 Meningkatkan Pendapatan

C2 Meningkatkan keuntungan dari

existing pelanggan

C1 Meningkatkan kepuasan layanan

P1 Menambah Stock Point baruP2 Memperluas area coverage P3 Meningkatkan produktifitas operasional.P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jamP5 Menurunkan inefisiensi proses operasionalP6 Meningkatkan effective calls & target item

P10 Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapanganP11 Meningkatkan akurasi orderP12 Memperbaiki manajemen persediaanP13 Menurunkan level Bad StockP14 Meningkatkan audit internal

P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem ITP8 Meningkatkan inovasi layananP9 Meningkatkan otomatisasi operasional

Achieve Operations Excellence Improve Innovation Manage Risk

F3 Mengoptimalkan working capital

F4 Meningkatkan Cost Control

C3 Menambah jumlah pelanggan

baru

Gambar 3.4 Peta Strategi

61

3.2.4 Analisis Keterkaitan Antar Variabel

Susunan kartu skor (scorecard) dalam kerangka sistem manajemen kinerja berbasis BSC

sebaiknya mampu menceritakan strategi perusahaan melalui urutan hubungan sebab akibat.

Sistem pengukuran seharusnya membuat hubungan antara tujuan dan ukuran dalam

berbagai perspektif yang jelas sehingga dapat dikendalikan. Dengan adanya keterkaitan

antar variabel yang jelas diharapkan masing-masing personil Cabang dapat mengetahui

dampak dari kinerja yang dihasilkannya terhadap kinerja Cabang secara keseluruhan.

Setiap ukuran yang dipilih dalam Balanced Scorecard, hendaknya menjadi suatu elemen

dari rangkaian hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti dari strategi

perusahaan. Pada tabel 3.3 berikut ini dijelaskan mengenai hubungan sebab akibat yang

terdapat dalam peta strategi yang telah ditentukan sebelumnya

Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi STRATEGI (CAUSE) KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT) STRATEGI (EFFECT)

F2 Meningkatkan Pendapatan Peningkatan pendapatan akan meningkatkan margin keuntungan yang didapat Cabang

F1 Meningkatkan keuntungan

F3 Mengoptimalkan working capital

Manajemen working capital yang semakin baik akan meningkatkan margin keuntungan yang didapat Cabang


F4 Meningkatkan Cost Control efisiensi biaya yang semakin baik akan meningkatkan margin keuntungan yang didapat Cabang



- Semakin tinggi kepuasan karyawan menyebabkan makin tinggi repetitive order & peningkatan nilai order ditambah meningkatnya good will untuk membayar tepat waktu - Semakin tinggi kepuasan prinsipal menyebabkan meningkatnya kepercayaan untuk terus mendistribusikan produknya melalui PT IAP

F2 Meningkatkan Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital F4 Meningkatkan Cost Control

C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan

Tingkat pembelian yang semakin besar dari existing outlet akan berpengaruh terhadap pendapatan & meningkatkan cashflow Cabang

F2 Meningkatkan Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital

C3 Menambah jumlah pelanggan baru

- Bertambahnya pelanggan baru akan menambah sumber pendapatan baru bagi Cabang - Semakin banyak prinsipal yang ditangani berarti jumlah produk yang dijual bertambah banyak demikian juga akan terjadi peningkatan pendapatan

F2 Meningkatkan Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital

62

Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan)

STRATEGI (CAUSE) KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT) STRATEGI (EFFECT) P1 Menambah Stock Point baru

Semakin luas distribusi & semakin dekat dengan pelanggan akan meningkatkan kepuasan dan potensi mendapatkan pelanggan baru yang berarti bertambahnya pendapatan

C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan C3 Menambah jumlah pelanggan baru

P2 Memperluas area coverage Semakin dalam jaringan distribusi akan menarik bagi outlet untuk bergabung dengan PT IAP yang berarti bertambahnya pendapatan


P3 Meningkatkan produktifitas operasional.

Kemampuan produktifitas yang semakin tinggi & cepat mengakibatkan layanan baik pada outlet maupun prinsipal akan cepat tertangani

C1 Meningkatkan kepuasan layanan C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan

P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam

Ketepatan pengiriman akan memuaskan outlet karena ketersediaan barang terjaga demikian juga potensi pembelian lebih besar akan meningkat


P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional

Meniadakan proses yang tidak efisien secara tidak langsung akan menghilangkan biaya yang tidak perlu & juga mempermudah birokrasi bagi outlet & prinsipal


P6 Meningkatkan effective calls & target item

Semakin sering kunjungan akan memudahkan outlet dalam melakukan order & mengetahui info terbaru mengenai produk. Sedangkan untuk prinsipal meningkatkan potensi penjualan dengan varian produk yang beragam


P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT

Sistem IT yang terintegrasi baik internal maupun eksternal terhadap outlet & prinsipal berarti selain operasional menjadi lebih mudah dan efektif juga tersedianya informasi real time.


P8 Meningkatkan inovasi layanan

Inovasi layanan berarti adanya value added pada layanan yang diberikan pada outlet & prinsipal. Untuk internal Cabang hal tersebut berarti monitoring yang semakin mudah.


P9 Meningkatkan otomatisasi operasional

otomatisasi layanan akan menghilangkan banyak proses manual yang berdampak pada semakin efisiennya operasional.


P10 Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan

Meminimumkan terjadinya penyalahgunaan produk yang akan mengakibatkan kerugian pada outlet dan nama baik prinsipal


63


STRATEGI (CAUSE) KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT) STRATEGI (EFFECT) P11 Meningkatkan akurasi order

Semakin akurat peramalan order akan membantu prinsipal dalam estimasi produksi secara tepat dan dapat mengakomodir kebutuhan penjualan Cabang


P12 Memperbaiki manajemen persediaan

Semakin baik penanganan persediaan terutama terhadap ketersediaan barang akan meningkatkan kemampuan penjualan outlet karena ketersediaan barang menjadi lebih baik


P13 Menurunkan level bad stock

Semakin rendah level bad stock akan membantu pelanggan dalam memastikan produknya aman dikonsumsi


P14 Meningkatkan audit internal

Semakin sering & baik metode audit yang digunakan akan meminimumkan terjadinya freud yang dapat merugikan pelanggan maupun Cabang itu sendiri


L1 Meningkatkan kapabilitas karyawan

Meningkatnya kompetensi karyawan memperbaiki proses kerjanya yang berarti meningkatkan produktifitas & perbaikan layanan terhadap outlet & prinsipal

P3 Meningkatkan produktifitas operasional. P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P6 Meningkatkan effective calls & target item P14 Meningkatkan audit internal

L2 Meningkatkan efektifitas manajerial

Meningkatnya skill & knowledge yang dimiliki manajer akan membuat semakin efektif dalam kepemimpinan yang akan menghasilkan perbaikan menyeluruh

P3 Meningkatkan produktifitas operasional. P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT P8 Meningkatkan inovasi layanan P11 Meningkatkan akurasi order P14 Meningkatkan audit internal

L3 Meningkatkan information sharing dengan prinsipal

Tersedianya informasi yang up to date & adanya saling tukar informasi dengan prinsipal akan memudahkan Cabang untuk mengembangkan jaringan distribusi di area-area yang mempunyai potensi penjualan yang menjanjikan

P1 Menambah Stock Point baru P2 Memperluas area coverage P11 Meningkatkan akurasi order P12 Memperbaiki manajemen persediaan

64


STRATEGI (CAUSE) KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT) STRATEGI (EFFECT) L4 Meningkatkan information sharing dengan outlet

Dengan saling berbagi informasi dengan outlet Cabang akan mengetahui kekurangan layanan yang diberikan dan mengetahui aktivitas kompetitor

P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P6 Meningkatkan effective calls & target item P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT P8 Meningkatkan inovasi layanan

L5 Meningkatkan budaya costumer focused

Dengan iklim yang kondusif & selalu mengutamakan pelayanan terhadap kustomer akan membawa dampak perbaikan & pengembangan yang selalu mengacu pada kepuasan kustomer (outlet & prinsipal)

P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT P8 Meningkatkan inovasi layanan P9 Meningkatkan otomatisasi operasional P10 Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan

L6 Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan

Motivasi seluruh personil & manajemen Cabang untuk terus melakukan perbaikan akan membawa banyak perubahan pada segala aspek seperti peningkatan produktivitas, efektif & efisiennya operasional, & perilaku untuk peduli terhadap tiap variabel biaya

P3 Meningkatkan produktifitas operasional. P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P8 Meningkatkan inovasi layanan P9 Meningkatkan otomatisasi operasional P12 Memperbaiki manajemen persediaan P13 Menurunkan level bad stock P14 Meningkatkan audit internal

3.2.5 Variabel Kinerja Perspektif Finansial (Financial)

PT Indofood Sukses Makmur Tbk sebagai shareholder memberi tekanan agar Cabang dari

PT Indomarco Adi Prima dapat terus melakukan pertumbuhan keuntungan yang nantinya

akan mempengaruhi total pertumbuhan keuntungan dari grup. Seperti yang sudah

dijelaskan sebelumnya bahwa PT Indomarco Adi Prima memberikan kontribusi 14%

terhadap penjualan bersih konsolidasi PT Indofood Sukses Makmur. Sebagai perusahaan

65

profit oriented, pertumbuhan keuntungan sangat penting untuk mencapai kemandirian

dalam keuangan.

Untuk menentukan estimasi penjualan dalam AOP (Annual Operating Plan), didapat dari

historical penjualan di masa lalu dan melalui kerjasama antara Cabang dengan perwakilan

masing-masing prinsipal melakukan market survei potensi pasar. Terkadang koordinasi

tersebut tidak dapat berjalan lancar karena belum terdapat kesamaan visi untuk saling

mendukung kemujuan bersama dan juga karena kesibukan masing-masing pihak akibat

beban kerja yang terus meningkat.

Dari hasil estimasi di level Cabang kemudian didiskusikan dengan Manajemen Kantor

Pusat untuk disepakati bersama agar sesuai dengan target yang diharapkan oleh

shareholder. Penekanan yang diberikan oleh Manajemen Kantor Pusat saat ini yaitu

pencapaian Cabang terhadap AOP yang telah disepakati bersama.

Untuk dapat meningkatkan keuntungan Cabang diperoleh melalui pertumbuhan

pendapatan, mengoptimalkan working capital, dan meningkatkan cost control. Kondisi

working capital akan mempengaruhi cashflow Cabang dalam menunjang kelancaran

jalannya operasional. Peningkatan cost control sangat penting agar mampu mengimbangi

dampak inflasi terhadap biaya operasional Cabang. Kontrol terhadap biaya harus dilakukan

dengan hati-hati agar tetap tidak menghambat jalannya operasional. Pada tabel 3.4 berikut

diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target yang telah disepakati oleh manajemen

kantor pusat dan Cabang terhadap kinerja keuangan Cabang.

Tabel 3.4 Variabel Kinerja Perspektif Finansial

PERSPEKTIF STRATEGI TUJUAN TOLOK UKUR TARGET FORMULASI

Net Profit vs AOP (%) 100%

Actual Net Profit Net Profit on AOP

FINANCIAL

F1 Meningkatkan Keuntungan

Peningkatan Keuntungan Peningkatan

Net Profit (%) Min.

15%/Tahun

Actual Net Profit - Last Year Net Profit Last Year Net Profit

66

Tabel 3.4 Variabel Kinerja Perspektif Finansial (lanjutan)

PERSPEKTIF STRATEGI TUJUAN TOLOK UKUR TARGET FORMULASI

Revenue vs AOP (%) 100%

Actual Revenue Revenue on AOP

Peningkatan Revenue (%)

Min. 25%/Tahun

Actual Revenue - Last Year

Revenue Last Year Revenue

F2 Meningkatkan Pendapatan

Peningkatan Pendapatan

Gross Margin vs AOP (%) 100%

Actual Gross Margin Gross Margin

on AOP

Collection Days 18

Account Receivable

(Sales / 365 days)

% Collection 90% Collected A/R

Total A/R F3 Mengoptimalkan working capital

Working Capital yang optimal

Inventory Days of Supply 15

Average Inventory Value Average Daily

Sales

Freight in Cabang vs AOP (%)

100%

Actual Freight in CabangFreight in Cabang

on AOP

Freight out Cabang vs AOP (%)

100%

Actual Freight out Cabang Freight out

Cabang on AOP

FINANCIAL

F4 Meningkatkan Cost Control

Peningkatan Cost Control

Biaya Periodik vs AOP (%) 100%

Aktual Biaya Periodik

Biaya Periodik di AOP

3.2.6 Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan (Customers)

Pada variabel kinerja pelanggan tujuan yang hendak dicapai yaitu meningkatkan kepuasan

layanan, meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan, dan menambah jumlah

pelanggan baru. Masing-masing tipe outlet dan prinsipal mempunyai karakter & kebutuhan

yang berbeda sehingga akan berbeda pula perlakuan yang diberikan.

67

Dalam mengukur indeks kepuasan pelanggan outlet harus dapat mengakomodir faktor-

faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dari hasil penelitian AC Nielsen yaitu.

1. Permintaan Produk

2. Bonus & Hadiah

3. Kualitas Layanan

4. Sistem Pembayaran

5. Margin Keuntungan

6. Salesman Yang Bersahabat

7. Pengiriman Produk

8. Jumlah Kunjungan

9. Harga

Cabang belum memberi perhatian yang cukup terhadap penolakan faktur yang biasanya

disebabkan karena ketidaktersediaan produk atau keterlambatan pengiriman produk, hal

tersebut berarti adanya potensi lost sales opportunity yang jika dibiarkan berlarut akan

mengurangi kepuasan dan bahkan loyalitas outlet. Untuk itu perlu juga diukur seberapa

besar order yang tidak dipenuhi untuk diambil langkah perbaikan dan pencegahan.

Sedangkan faktor-faktor yang harus dipenuhi dalam mengukur kepuasan prinsipal terhadap

Cabang yaitu:

1. Ketersediaan produk di Outlet, Depo dan Stock Point

2. Pertumbuhan penjualan per produk

3. Ketepatan estimasi order produk oleh distributor sebagai dasar penentuan

rencana produksi prinsipal.

Untuk meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan yaitu dengan memacu

pertumbuhan dari masing-masing perlanggan. Untuk pelanggan outlet, maka tingkat

pertumbuhan dapat dilihat dari pertumbuhan jumlah dan jenis produk yang dibeli. Pada

prinsipal pertumbuhan dapat diketahui melalui seberapa besar pertumbuhan penjualan di

tiap produk dan di sisi lain yaitu semakin banyaknya jenis produk yang disalurkan melalui

Cabang.

68

Pelanggan yang sudah ada saat ini baik outlet maupun prinsipal masing-masing mempunyai

batasan kapasitas seperti pada outlet maka batasannya yaitu kemampuan daya beli,

sedangkan pada prinsipal batasannya yaitu kapasitas maksimum produksi. Agar bisnis

Cabang dapat terus berkembang maka perlu dilakukan terobosan dengan melakukan

akuisisi pelanggan baik outlet maupun prinsipal.

Untuk pelanggan outlet yaitu dengan mendapatkan outlet yang sudah ada sebelumnya

namun belum menjadi pelanggan maupun outlet yang baru buka. Pada prinsipal, penekanan

awal yaitu pada penambahan jumlah produk yang didistribusikan Cabang, kemudian

langkah berikutnya yaitu mendapatkan prinsipal-prinsipal lain untuk didistribusikan

produknya melalui Cabang. Prinsipal di masing-masing Cabang dapat berbeda tergantung

pada karakteristik end customer yang berada di sekitar wilayah masing-masing Cabang.

Pada tabel 3.5 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap

kinerja pada perspektif pelanggan.

Tabel 3.5 Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan

PERSPEKTIF STRATEGI

FAKTOR KEBERHASILAN

KRITIKAL / OBJECTIVE

TOLOK UKUR TARGET FORMULASI

Indeks Kepuasan Pelanggan

Tools belum tersedia

Survei kepuasan pelanggan terhadap outlet di tiap segmen

Jumlah back order 0%

Jumlah faktur ditolak

Total jumlah faktur

Peningkatan kepuasan layanan terhadap Outlet

Zero Complaint 0 komplain

Tidak terdapat komplain dari outlet mengenai layanan

Indeks Kepuasan Pelanggan


Survei kepuasan pelanggan terhadap principal

CUSTOMERS


Peningkatan kepuasan layanan terhadap Prinsipal Zero

Complaint 0 komplain

Tidak terdapat komplain dari prinsipal mengenai layanan

69

Tabel 3.5 Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan (lanjutan)

PERSPEKTIF STRATEGI

FAKTOR KEBERHASILAN



C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan

Peningkatan pertumbuhan pembelian outlet

% Peningkatan jumlah transaksi per tipe outlet

20%

Actual Facturs - Last Year FactursLast Year Facturs

Peningkatan pertumbuhan pembelian outlet

% Peningkatan jumlah item per tipe outlet

10%

Actual items sold - Last year items sold

Last year items sold

% Peningkatan penjualan per prinsipal

20%

Actual cartons sold- Last year

cartons sold Last year cartons

sold

C2 Meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan Peningkatan

petumbuhan produk prinsipal Jumlah

produk baru per prinsipal

20 Produk Per-tahun

Numbers of NPL (New Product Launch)

Jumlah register outlet baru vs AOP

100%

Jumlah outlet baru yang ditangani

Rencana penambahan

outlet di AOP Penambahan outlet register baru di tiap segmen Jumlah

register outlet baru / bulan

50 Outlet/Bulan

/Cabang -

CUSTOMERS


Penambahan jumlah prinsipal baru

Jumlah prinsipal baru yang ditangani

Belum didefinisikan

Penambahan jumlah produk dijual karena penambahan principal

3.2.7 Variabel Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process)

Untuk memperoleh kepuasan pelanggan Outlet dan Prinsipal, Cabang harus mempunyai

kemampuan operasional yang baik dan konsisten. Proses kritikal dalam operasional terkait

outlet yaitu mulai dari proses penyediaan produk di Depo & Stock Point, proses penjualan

& pengiriman produk, hingga proses penanganan return dan keluhan. Sedangkan proses

kritikal dalam operasional terkait prinsipal yaitu mulai dari proses pemesanan barang,

70

proses pengiriman produk ke Depo & Stock Point, pengelolaan persediaan di Depo & Stock

Point, hingga proses penyelamatan produk.

Produktifitas bukan hanya dilihat dari kemampuan throughput saja, tetapi dipengaruhi juga

oleh ketepatan delivery, kemampuan ritase, dan utilisasi kendaraan yang akan

mempengaruhi terhadap pendapatan dan beban biaya Cabang itu sendiri. Untuk

meningkatkan potensi penjualan terutama dari existing outlet, maka target calls per-

salesman per-hari perlu direalisasikan agar ketersediaan produk di outlet tetap termonitor.

Banyaknya jumlah item terjual akan mempengaruhi kepuasan prinsipal karena distributor

dianggap mempunyai daya jual yang baik.

Dalam menentukan tolok ukur keberhasilan pada perspektif proses bisnis internal harus

mengakomodir 3 karakteristik operation excellence yang diharapkan oleh manajemen

kantor pusat yaitu:

1. Responsive

2. Reliability

3. Relationship

Dalam variabel kinerja yang ditentukan untuk Cabang pada tabel 3.6 di bawah mampu

mengakomodir tuntutan manajemen agar dapat tercapainya operation excellence di Cabang

PT Indomarco Adi prima.

Kemampuan yang baik dalam mengelola proses bisnis internal diharapkan Cabang dapat

memenuhi faktor-faktor keberhasilan kritikal yang ditetapkan pada perspektif pelanggan.

Dengan adanya variabel kinerja perspektif proses bisnis internal, maka diharapkan tiap

personil dapat menemukan akar masalah dari tiap kendala operasional yang muncul dan

terus berusaha memperbaiki pencapaian kinerjanya.

Pada tabel 3.6 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap

kinerja pada perspektif proses bisnis internal.

71

Tabel 3.6 Variabel Kinerja Proses Bisnis Internal

PERSPEKTIF STRATEGI

FAKTOR KEBERHASILAN



P1 Menambah stock point baru

Penambahan stock point baru

Jumlah stock point baru vs AOP (%)

100%

Jumlah pembukaan

stock point baru rencana

penambahan stock point baru

di AOP

P2 Memperluas area coverage

Perluasan area coverage

Jumlah area coverage (kecamatan) baru vs AOP

100%

Jumlah penambahan kecamatan

yang di-cover Rencana

penambahan coverage

kecamatan di AOP

Throughput / Manhours

200 karton /jam/orang

Total karton bongkar muat

(jumlah orang x jam kerja)

Ritase kendaraan 100%

Realisasi ritase kirim

Rencana ritase

P3 Meningkatkan produktifitas operasional.

Peningkatan produktifitas operasional.

Pemenuhan box kendaraan 100%

Total Muatan Kapasitas kendaraan

P4 Meningkatkan ketepatan delivery 1 x 24 jam

Ketepatan delivery 1 x 24 jam

On time delivery (%) 100%

Jumlah faktur dikirim

dlm 1x24 jam Total Jumlah

faktur

P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional

Berkurangnya inefisiensi proses operasional

Jumlah pengembangan & perbaikan SOP

Seluruh Proses Sudah

terdapat SOP

Seluruh SOP dilaksanakan

Target Calls / Salesman / Hari

30

Jumlah Kunjungan per salesman sesuai RPS

Effective Calls (%) 100%

Jumlah effective calls Total Calls

INTERNAL BUSINESS PROCESS

P6 Meningkatkan effective calls & target item

Tercapainya target effective calls & target item

Jumlah item /effective calls 15 Jumlah item per

faktur

72

Tabel 3.6 Variabel Kinerja Proses Bisnis Internal (lanjutan)

PERSPEKTIF STRATEGI

FAKTOR KEBERHASILAN



P7 Meningkatkan kemampuan integrasi sistem IT

Peningkatan integrasi sistem IT

Pemanfaatan penggunaan teknologi informasi

Sistem pembayaran & pengaduan secara online

Penggunaan web, phone banking, & sms banking

P8 Meningkatkan inovasi layanan

Bertambahnya inovasi layanan

Jumlah layanan baru yang diterapkan


Jumlah layanan baru / tahun

P9 Meningkatkan otomatisasi operasional

Otomatisasi operasional

Jumlah aktifitas operasional yang diotomatisasi


Jumlah aktivitas manual yang diotomatisasi

P10 Meningkatkan pengawasan terhadap produk di lapangan

Peningkatan pengawasan terhadap produk di lapangan

Rating hasil audit lapangan

Survei ketersediaan & kondisi produk di lapangan

Sesuai juklak yang ditentukan kantor pusat

P11 Meningkatkan akurasi order

Peningkatan akurasi order

% akurasi order vs realisasi sales

100%

Total karton order ke prinsipal

Total karton realisasi penjualan

Tingkat ketersediaan stok (%)

100%

Jumlah produk tersedia di gudang

Total jumlah produk (sesuai

ketentuan) P12 Memperbaiki manajemen persediaan

Manajemen persediaan terlaksana Tingkat

akurasi stok (%)

100%

Jumlah produk dengan

selisih lebih Total Jumlah

produk di gudang P13 Menurunkan level Bad Stock

Penurunan level Bad Stock

% Nilai Bad Stock 1.5%

Nilai barang Bad Stock

Rata-rata nilai inventory

Ketepatan pelaporan audit

Tepat Waktu

Pelaporan

Pelaporan sesuai ketentuan jadwal yg ditetapkan Kantor Pusat


P14 Meningkatkan audit internal

Peningkatan audit internal

Rating hasil intenal audit


Sesuai juklak yang ditentukan kantor pusat

73

3.2.8 Variabel Kinerja Perspektif Pembelajaran & Pengembangan (Learning &

Growth)

Dengan semakin luasnya cakupan dan banyaknya pembukaan Stock Point maka semakin

besar pula organisasi di Cabang. Dalam iklim yang hiper kompetitif di industri consumer

goods maka kompetensi dari sumber daya manusia dalam suatu perusahaan merupakan

tolok ukur yang dapat menjadi penentu bagi kemampuan pencapaian dan perbaikan kinerja

perusahaan secara menyeluruh. Masing-masing Cabang mempunyai kebebasan merekrut

dan mempromosikan karyawan sepanjang terdapat alasan yang jelas terkait sesuai

kebutuhan pada bidang kerjanya.

Usaha peningkatan kapabilitas seharusnya diterapkan pada semua bagian, karena sebagai

organisasi maka semua bagian mempunyai andil yang sama dalam memajukan perusahaan.

Keberhasilan Cabang dalam mencapai pertumbuhan keuntungan dalam jangka panjang

sangat dipengaruhi bagaimana kompetensi sumber daya manusia yang terdapat dalam

Cabang tersebut. Pelatihan merupakan salah satu proses yang harus dijalankan Cabang

untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Jika Cabang hanya berfokus pada hasil

dalam jangka pendek, maka akan sulit diperoleh konsistensi terhadap hasil yang pernah

diraih sebelumnya.

Kaplan dan Norton (1996; 129) dalam gambar 3.6 berikut menerangkan mengenai faktor-

faktor yang mempengaruhi dalam pencapaian ukuran inti. Kompetensi karyawan,

infrastruktur teknologi, dan iklim untuk bertindak menjadi basis dalam proses untuk

mencapai hasil yang diharapkan. Kepuasan kerja karyawan akan menghasilkan peningkatan

produktifitas dan dedikasi pekerja terhadap Cabang, yang kemudian dapat menjadi pemicu

keberhasilan tercapainya operation excellence seperti yang diharapkan pada perpektif

proses bisnis internal

74

HASIL

RETENSI KERJA PRODUKTIFITASKERJA

KEPUASANPEKERJA

KOMPETENSI INFRASTRUKTURTEKNOLOGI

IKLIM UNTUKBERTINDAK

FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

UKURAN INTI

Gambar 3.5 Kerangka Kinerja Ukuran Pembelajaran dan pertumbuhan (Sumber: Kaplan dan Norton,” The Blanced Scorcard:

Translating Startegy Into Action”,1996)

Peranan manajemen Cabang sangat penting untuk memastikan laju Cabang sesuai dengan

visi dan misi perusahaan. Manajemen Cabang harus dapat memiliki kemampuan

kepemimpinan yang efektif agar Cabang yang dipimpinya mempunyai daya saing baik

antar Cabang dalam PT Indomarco Adi Prima maupun terhadap kompetitor. Pada tabel 3.7

berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap kinerja pada

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Tabel 3.7 Variabel Pembelajaran & Pertumbuhan

PERSPEKTIF STRATEGI

FAKTOR KEBERHASILAN



Employee Performance Ratings

100% Karyawan

sesuai kompetensi

yang ditentukan

Jumlah karyawan sesuai kompetensi

Total Jumlah karyawan

Indeks Kepuasan Karyawan


Survei kepuasan karyawan

LEARNING AND

GROWTH


Peningkatan kapabilitas karyawan

Jumlah training yang diadakan

24 Training /Tahun/Cabang

Materi training menyeluruh untuk semua bagian

75

Tabel 3.7 Variabel Pembelajaran & Pertumbuhan (lanjutan)

PERSPEKTIF STRATEGI

FAKTOR KEBERHASILAN



% karyawan yang mengikuti training 100%

Jumlah karyawan yg telah

mengikuti trainingTotal Jumlah

karyawan


Peningkatan kapabilitas karyawan

Zero work accident

0 Kecelakaan kerja

Jumlah kecelakaan kerja / tahun

L2 Meningkatkan efektifitas manajerial

Peningkatan efektifitas manajerial

Indeks efektifitas kepemimpinan


Survei efektifitas kepemimpinan

Jumlah data yang di-share bersama


Jumlah data yang di-share masing-masing pihak

L3 Meningkatkan information sharing dengan prinsipal

Peningkatan information sharing dengan prinsipal Jumlah sharing

activity 2x perbulan

Rakor internal maupun survei bersama ke lapangan

L4 Meningkatkan information sharing dengan outlet

Peningkatan information sharing dengan outlet

Jumlah sharing activity 2x perbulan

Interview lapangan maupun group discussion

L5 Meningkatkan budaya costumer focused

Terciptanya budaya costumer focused

Employee culture survey


Untuk mengetahui tingkat kepedulian karyawan terhadap seluruh pelanggan

% Jumlah karyawan memahami visi & misi perusahaan

90%

Jumlah karyawan yg

memahami visi & misi perusahaan

Total Jumlah karyawan

LEARNING AND

GROWTH

L6 Meningkatkan budaya perbaikan berkelanjutan

Terciptanya budaya perbaikan berkelanjutan

% Jumlah ide perbaikan yang diimplementasikan

100%

Jumlah Ide yang diimplementasikan

Total Ide yang masuk

76

3.3 Rekomendasi Program Strategis

Untuk mencapai faktor keberhasilan kritikal yang telah ditentukan, maka tahap berikutnya

yaitu menetapkan rekomendasi program strategis di tiap perspektif. Dengan program

strategis tersebut diharapkan Cabang dapat menyusun perencanaan yang matang agar dalam

prakteknya tetap sesuai dengan faktor keberhasilan kritikal yang diharapkan.

Program strategis akan mempermudah dan memberi fokus bagi Cabang dalam menjalankan

aktifitas operasionalnya. Program strategis saling terkait satu sama lain dan harus

mempunyai batasan yang jelas mengenai penanggung jawab dari masing-masing program.

Diperlukan kerjasama oleh seluruh pihak baik internal maupun eksternal perusahaan agar

semua pihak mengetahui tujuan yang hendak dicapai melalui program strategis tersebut.

Tabel 3.8 di bawah menguraikan program strategis untuk tiap perspektif. Penomoran pada

kolom program strategis menunjukkan skala prioritas, sedangkan cetak tebal menunjukkan

tingkat urgensi dari program strategis yang artinya bahwa program tersebut harus segera

mulai dijalankan.

Tabel 3.8 Rekomendasi Program Strategis

PERSPEKTIF FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE PROGRAM STRATEGIS

FINANCIAL • Peningkatan Keuntungan • Peningkatan Pendapatan • Working Capital yang optimal • Peningkatan Cost Control

1. Estimasi AOP berdasar historical, market survey, dan forecasting bersama dengan prinsipal

2. Realisasi jadwal penagihan 3. Efisiensi biaya operasional 4. Memperbanyak alternatif & memperluas

jaringan untuk fasilitas pembayaran 5. Memangkas pos-pos biaya yang tidak

mempunyai nilai tambah CUSTOMERS • Peningkatan kepuasan layanan

terhadap Outlet • Peningkatan kepuasan layanan

terhadap Prinsipal • Peningkatan pertumbuhan

pembelian outlet • Peningkatan petumbuhan produk

prinsipal • Penambahan outlet register baru

di tiap segmen • Penambahan jumlah prinsipal

baru

1. Melakukan survei kepuasan pelanggan terhadap semua tipe outlet secara reguler

2. Melakukan survei kepuasan pelanggan terhadap prinsipal secara reguler

3. Melakukan joint call ke outlet bersama prinsipal

4. Melakukan promosi ke prinsipal-prinsipal dengan modal pencapaian dan sumber daya yang dimiliki

77

Tabel 3.8 Rekomendasi Program Strategis (lanjutan)

PERSPEKTIF FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE PROGRAM STRATEGIS


• Penambahan Stock Point baru • Perluasan area coverage • Peningkatan produktifitas

operasional. • Ketepatan delivery 1 x 24 jam • Berkurangnya inefisiensi proses

operasional • Tercapainya target effective calls

& target item • Peningkatan integrasi sistem IT • Bertambahnya inovasi layanan • Otomatisasi operasional • Peningkatan pengawasan

terhadap produk di lapangan • Peningkatan akurasi order • Manajemen persediaan terlaksana • Penurunan level bad stock • Peningkatan audit internal

1. Melakukan survei pembukaan outlet 2. Menjalankan replenishment system untuk

pengiriman Prinsipal - Depo & Depo - Stock Point

3. Mengidentifikasi & memperbaiki proses operasional yang tidak efisien

4. Melakukan market survey bekerja sama dengan prinsipal & lembaga berpengalaman

5. Monitoring realisasi implementasi SOP 6. Membuat perencanaan kebutuhan kendaraan

serta jadwal & rute kirim 7. Bersama prinsipal meningkatkan program

penyelamatan produk 8. Membuat jadwal & menjalankan audit internal

sesuai juklak dari Kantor Pusat 9. Mengatur ulang rute calls ke outlet sesuai

kemudahan jangkauan 10. Penambahan peralatan electric material

handling untuk menunjang operasional gudang 11. Survei alternatif lokasi yg strategis untuk Depo

/ Stock Point 12. Stock opname barang di depo & stock point

secara berkala 13. Membantu Outlet untuk stock opname barang

dengan penekanan pada used by product

LEARNING AND

GROWTH

• Peningkatan kapabilitas karyawan • Peningkatan efektifitas manajerial • Peningkatan information sharing

dengan prinsipal • Peningkatan information sharing

dengan outlet • Terciptanya budaya costumer

focused • Terciptanya budaya perbaikan

berkelanjutan

1. Evaluasi kemungkinan restrukturisasi penempatan sesuai kompetensi

2. Membuat struktur kompensasi yang lebih menarik sesuai kontribusi yang diberikan per posisi kerja

3. Menyusun kebutuhan & jadwal training utk semua bagian

4. Menjalankan survei efektifitas kepemimpinan (contoh: kuesioner 7th habbit)

5. Bekerjasama dengan HRD kantor pusat untuk penyelenggaraan training

6. Menjalankan internal training dengan trainer dari manajer atau supervisor

7. Mengadakan kegiatan seperti perayaan atau family gathering untuk meningkatkan kekompakan & menyampaikan visi, misi, & harapan perusahaan.

78

bab iii solusi bisnis - perpustakaan digital · pdf file3.1.3 sistem manajemen kinerja...

Documents