Tinjauan Mata Kuliah

 

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu dari 4 (empat) kompetensi

utama yang ingin dicapai dalam Program Studi Manajemen. Secara umum Manajemen

Sumber Daya Manusia akan menjelaskan mengenai aktivitas yang dirancang untuk

mengelola dan mengkoordinasikan sumber daya manusia dalam organisasi yang

meliputi aktivitas perencanaan sumber daya manusia (termasuk rekrutmen dan

pengembangan karyawan) – penilaian kinerja (termasuk pengembangan karir) –

pemeliharaan kesejahteraan karyawan (termasuk kompensasi dan penghargaan) –

evaluasi msdm.

 

Fungsi SDM dalam organisasi

 

Pada prakteknya Fungsi SDM dalam organisasi bisa saja  dikelompokkan kedalam 4

bagian :

 

Manpower Planning, meliputi perencanaan sdm termasuk juga pengadaan karyawan

dan perencanaan karir. 

 

Training & Development, meliputi analisa kebutuhan pelatihan sampai implementasi

pelatihan dan evaluasi program pelatihan dan pengembangan karyawan.

 

Compensation & Benefit kaitannya pada administrasi sdm, pemberian kompensasi dan

pemeliharaan kesejahteraan karyawan.

 

Employee Relations – terkait juga dengan seriikat pekerja dalam hubungan industrial.

 

Apa yang Anda pelajari?

 Materi yang diberikan dalam Web Suplemen MSDM ini merupakan pengayaan dari Buku Materi Pokok MSDM disertai dengan contoh aplikasi yang akan memudahkan anda memahami pendekatannya secara komprehensif. Materi Web Suplemen ini mencakup Perencanaan SDM, Rekrutmen dan Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan SDM, Penilaian Kinerja serta Kompensasi dan Penghargaan.

 

Apa Manfaatnya?

 

Analisis jabatan adalah proses pengumpulan dan pemeriksaan atas aktivitas kerja

pokok dalam suatu posisi serta kualifikasi yang diperlukan untuk melaksanakan

aktivitas ini (keahlian-pengetahuan-kemampuan-serta sifat individu lainnya). Analisis

jabatan membantu menciptakan prosedur dan dokumentasi sdm seperti:

deskripsi jabatan – yang menyoroti tanggung jawab dan hubungan pekerjaan ;

spesifikasi pekerjaan – yang mendefinisikan keahlian, pengalaman dan

pendidikan ;

evaluasi pekerjaan yang membuat nilai relatif pekerjaan untuk sistem

kompensasi.

Analisis jabatan diperlukan untuk penilaian kinerja – kebutuhan pelatihan – dan

menyediakan informasi untuk rekrutmen karyawan.

 

Siapa yang menyelenggarakan?

 

Salah satu bagian dari perencanaan analisis jabatan adalah pemilihan secara jeli

orang-orang yang akan menyelenggarakan analisis jabatan. Organisasi bisa

mengangkat analis temporer dari luar organisasi – mengkaryakan pakar secara purna

waktu – atau memakai supervisor dan pemangku jabatan untuk menghimpun analisis 

jabatan.

 

Aspek apa yang dianalisis?

 

Agar analisis jabatan memberikan manfaat  bagi organisasi maka analisis jabatan

perlu memberikan informasi tentang beberapa aspek pekerjaan. Aspek pekerjaan yang

dapat dianalisis meliputi :

1. Output pekerjaan

2. Aktivitas atau tugas yang dilakukan

3. Kompetensi yang dibutuhkan

4. Struktur kompensasi

Pada umumnya work output lebih mudah diukur pada pekerjaan yang sifatnya

operatif. Contohnya pekerjaan di bagian produksi, penjualan, pemrograman computer,

administrasi dan klerikal – dimana work output berhubungan dengan aliran kerja, bahan

baku, pola gerak, waktu, dsb. Pada profesi manajerial dan teknis, pengukuran work

output jauh lebih sulit dan bersifat subyektif. Sorotan lebih pada upaya yang dilakukan

dibandingkan pada hasil. Untuk jenis pekerjaan manajerial diperlukan lebih banyak

indikator untuk memperoleh gambaran atas pekerjaan.

 

Bagaimana seorang melaksanakan pekerjaan sama penting dengan apa yang

dicapainya. Pada manajerial level analisis umumnya terfokus pada aktivitas pelaporan

yaitu perilaku yang dapat dirasakan.

 

Perlu diketahui apa keahlian – pengetahuan – kemampuan untuk melaksanakan

suatu pekerjaan secara efektif. Informasi mengenai kompetensi ini digunakan dalam

mendefinisikan persyaratan kerja. Karena kompetensi sulit diukur secara obyektif,

umumnya organisasi menggunakan pendidikan sebagai indikator kompetensi.

 

Faktor-faktor dalam analisis jabatan seperti work output – pendidikan – masa

jabatan digunakan untuk administasi kompensasi.

 

Teknik apa yang digunakan?

 

Teknik pengumpulan informasi analisis jabatan yang dapat dipergunakan meliputi :

1. Observasi

2. Wawancara

3. Kuesioner

4. Catatan Harian Karyawan

Teknik observasi akurat bagi pekerjaan yang manual – terstandardisasi – aktivitas

yang siklusnya pendek – dan jenis pekerjaan yang memang dipahami analis.

Sedangkan wawancara cara paling efektif untuk mengumpulkan informasi, umumnya

dipakai baik untuk pekerjaan yang terstandardisasi maupun tidak – baik pekerjaan yang

membutuhkan aktivitas fisik maupun mental. Adapun kuesioner dapat menangkap

rincian lebih banyak. Kuesioner mampu membongkar tugas, tanggung jawab,

kemampuan manusianya dan standar kinerja pekerjaan yang diselidiki.    Sedangkan

catatan harian karyawan secara berkala meringkas tugas dan aktivitas mereka. Jika

lengkap, catatan harian karyawan juga terbukti cukup akurat.Berikut ini merupakan salah satu contoh sebuah daftar untuk menganalisis jabatan.

 

Apa itu Deskripsi Pekerjaan?

 

Kadangkala jabatan merupakan suatu kumpulan tugas yang perlu dilakukan atau

yang secara tradisional telah dilaksanakan oleh pemegang jabatan sebelumnya. Cara

menyusun suatu jabatan dapat membawa kepada efektif tidaknya kinerja pemegang

jabatan. Suatu jabatan yang didesain dengan baik dapat memotivasi karyawan dan

memberikan peluang bagi pribadi mereka untuk mengembangkan karir. Jabatan yang di

desain dengan baik juga membawa organisasi untuk berorientasi masa depan. 

 

Desain jabatan yang baik dimulai dengan suatu analisis awal mengenai apa yang

diminta oleh organisasi, tetapi analisis ini harus lebih dari sekedar melihat kesuksesan

kinerja masa lalu. Analisis ini harus menghubungkan secara erat dengan kebutuhan

pelaksanaan bisnis dan apa yang diperlukan pada masa yang akan datang untuk

mempertahankan keberhasilan, mencapai sasaran baru dan memperbaiki kinerja. Hasil

dari desain jabatan dan analisis jabatan adalah deskripsi jabatan yang memberikan

informasi dasar mengenai jabatan yang termasuk dibawah nama jabatan, hubungan

pelaporan, manfaat secara keseluruhan dan pertanggungjawaban dan tugas utamanya.

 

Bagaimana Deskripsi Jabatan?

 

Contoh deskripsi jabatan dapat dapat di klik pada caption berikut ini. 

 

 

Apa itu Spesifikasi Jabatan?

 

Setelah deskripsi jabatan disusun maka mulailah berpikir mengenai spesifikasi

karyawan. Menggambarkan suatu spesifikasi karyawan memberikan suatu peluang

untuk melihat ke masa depan. Beberapa karakteristik dipertimbangkan untuk

memperoleh karyawan dengan kinerja efektif dalam jabatan, antara lain :

1.  Kepandaian apa yang berhubungan dengan penyelesaian tugas?

2.  Pengalaman apa yang diperlukan untuk  memegang suatu jabatan ?

3.  Kemampuan bagaimana yang diperlukan untuk menghasilkan kinerja yang efektif ?

4.  Keahlian atau bakat khusus yang diperlukan?

5.  Minat apakah yang dimiliki dan apakah relevan dengan pekerjaan?

6.  Bagaimana aktivitas diluar pekerjaan dapat mempengaruhi penyelesaian tugas?

7.  Apakah kondisi fisik calon karyawan dapat menunjang pekerjaan?

 

Apa gunanya Spesifikasi Jabatan?

 

Spesifikasi karyawan merupakan tempat untuk memastikan bahwa posisi diisi oleh

seseorang yang mampu mengembangkan suatu jabatan dan mampu menjalankan

jabatan hingga standar yang dapat diterima. Spesifikasi karyawan membentuk dasar

pengambilan keputusan untuk memasukkan kandidat yang terpilih mengikuti seleksi ke

dalam daftar berikutnya.Berikut ini merupakan suatu contoh dalam menyusun spesifikasi karyawan serta contoh spesifikasi untuk jabatan manajer produksi.

Apa Tujuannya?

 

Proses rekrutmen dan seleksi bertujuan untuk mendapatkan orang yang tepat untuk

suatu jabatan. Kalimat tersebut terdengar sederhana namun pada prakteknya

membutuhkan proses yang lama, rumit dan menghadirkan banyak peluang untuk

membuat keputusan yang salah juga peluang untuk membuat keputusan yang benar.

Faktor yang mempengaruhi keputusan bersifat rumit. Keputusan pihak organisasi

umumnya dibuat sebagai hasil dari penilaian terhadap kandidat yang merupakan ‘orang

paling tepat untuk suatu jabatan’. Sementara keputusan individu memperhitungkan

posisi yang dibicarakan, dampak yang akan dimiliki pada jabatan berikutnya dan sisa

hidup yang harus mereka jalani. Jika suatu kontrak kerja diharapkan dapat memberikan

manfaat bersama maka keputusan juga perlu dilihat dari sudut pandang kedua pihak.

 Sebagai contoh, dari sudut pandang perusahaan ‘Anda adalah orang yang tepat’ untuk suatu jabatan karena pengalaman kerja Anda yang beragam dan gaji yang ditawarkan ‘masuk dalam budget perusahaan’.  Namun dari sudut pandang Anda kemungkinan pengembangan karirnya sangat kecil. Maka bisa saja keputusan anda akan mempengaruhi batalnya kontrak kerja.

Bagaimana Prosesnya

Siapa target kandidat?

 

Perekrutan umumnya dilihat sebagai bentuk lain dari periklanan. Ketika suatu posisi

harus diisi oleh orang dari luar organisasi, maka yang harus dilakukan adalah

memasang iklan pada tempat yang sesuai. Tujuan dari mengiklankan lowongan ini

adalah :

1. mencapai orang yang tepat pada saat yang tepat;

2. membuat mereka tertarik dengan posisi yang ditawarkan;

3. menarik mereka untuk mengajukan lamaran.

 

Dalam memasarkan jabatan, kita harus menentukan siapa yang akan dijadikan

target kandidat? Jawaban dari pertanyaan ini, deskripsi jabatan dan spesifikasi

karyawan didefinisikan ulang untuk menjadi profil dari target kandidat. Deskripsi jabatan

menggambarkan fungsi suatu posisi dan mengindikasikan apa yang akan dilakukan.

Sedangkan spesifikasi karyawan mendeskripsikan kepandaian, pengalaman, 

ketrampilan dan keahlian yang penting. Untuk memasarkan jabatan, pertanyaan berikut

mungkin akan membantu:

Apa yang harus diketahui kandidat agar ia dapat melaksanakan tugasnya

dengan hasil yang memuaskan?

Pengalaman, pengetahuan dan ketrampilan apa yang diperlukan?

Jenis dan sistem pekerjaan bagaimana yang nanti akan dilaksanakan?

Apa yang diharapkan kandidat dari jabatan tsb?

Bagaimana memilih media?

 

Langkah selanjutnya adalah Pemilihan Media. Setiap media memiliki segmen pasar

sendiri yang perlu diperhitungkan. Beberapa contoh saluran media yang sering

dipergunakan adalah :

1.  Iklan media cetak

2.  Job Center dan Depnaker

3.  Televisi dan Radio

4.  Brosur dan pamflet

5.  Mailshot

6.  Pameran Karir

7.  Universitas

8.  Konsultan Rekrutmen atau Head Hunter

 Ada 3 faktor yang mempengaruhi  pemilihan media cetak yaitu, biaya – profil pembaca – sirkulasi. Iklan surat kabar ini paling sering digunakan organisasi untuk menawarkan pekerjaan. Sedangkan TV dan Radio memiliki pangsa pasar yang baik jika pemasang iklan tahu ‘siapa’ yang menyimak dan menentukan waktu ‘kapan’ iklan akan ditayangkan. Sedangkan pamflet digunakan jika sasaran perekrutan telah ditetapkan. Cara yang sama bisa digunakan juga bulletin perusahaan, dimana karyawan bisa membawa pulang dan menyampaikannya kepada orang-orang terdekat yang mempunyai spesifikasi yang dimaksud. Kalau target sasaran yang dimaksud perlu dihubungi dan tersebar secara geografis, maka pengiriman surat(mailshot) bisa dijadikan pilihan. Pilihan lain untuk mencapai kelompok orang ‘diluar’ media tadi adalah brosur. Meskipun brosur berbiaya tinggi dan diproduksi massa namun cukup efektif untuk merekrut orang yang mempunyai ketrampilan khusus dan tingkat kompetisinya tinggi. Brosur bisa diarahkan pada kelompok tertentu misalnya pada saat pelatihan, seminar, universitas, dll. Pameran karir dan job center menawarkan peluang baik dalam skala luas atau bersifat lokal.

Apa itu Orientasi ?

 

Orientasi adalah aktivitas yang menyangkut pengenalan individu terhadap

organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara

efektif dan menyenangkan pada pekerjaan baru. Orientasi meliputi pengenalan

karyawan baru terhadap organisasi, fungsi, tugas dan orang-orang dalam lingkungan

organisasi.  

 

Ada 3 permasalahan khusus yang dihadapi oleh karyawan baru:

1.  Masalah dalam memasuki suatu kelompok

     Karyawan baru biasanya akan mempertanyakan pada dirinya sendiri apakah ia akan

diterima oleh anggota kelompok lainnya, disukai dan aman bebas dari gangguan fisik

dan psikologis.

2.  Harapan yang naïf

     Lebih mudah menyampaikan hal-hal faktual seperti gaji, benefit, kebijakan dan

prosedur organisasi daripada norma-norma karyawan yaitu yang berhubungan

dengan perilaku dan sikap yang bisa diterima. Namun hal ini harus diketahui oleh

karyawan baru.

3.  Lingkungan pekerjaan yang pertama kalinya

Apakah lingkungan baru akan mendukung atau justru menghambat perkembangan

karir karyawan baru?

 Dua tipe orientasi yang berbeda biasanya berlangsung di sebagian besar organisasi. Pertama Induksi, yaitu tahap awal karyawan baru mempelajari apa yang akan dilakukan, dimana tempat meminta bantuan, dan apa peraturan, kebijakan dan prosedur yang penting. Kedua Sosialisasi, yaitu proses jangka panjang dimana karyawan baru mempelajari norma-norma, system nilai dan perilaku yang dapat diterima dalam suatu kelompok.

 

Apa itu Pelatihan?

 

Pelatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku karyawan untuk

meningkatkan tujuan organisasional. Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan

dimana karyawan bisa mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan

perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan biasanya berfokus

dalam menyediakan keahlian khusus bagi karyawan dan koreksi atas kelemahan

kinerjanya.

 

Bedanya pelatihan (training) dan pengembangan (development) yaitu, 

 

Pelatihan Pengembangan

Diarahkan untuk mem-

bantu karyawan menger-

jakan pekerjaan mereka

saat ini secara lebih baik

Investasi yang berorientasi pada pengem-

bangan individu karyawan di masa depan

Fokus lebih sempit dan

harus membekali kar-

yawan suatu keahlian

dengan cepat.

Fokus pada kebutuhan jangka panjang

organisasi

Manfaat finansial bagi Hasilnya bersifat tidak langsung dan hanya

organisasi terjadi dengan

segera

dapat diukur dalam jangka panjang

Tujuan pelatihan untuk

meningkatkan kinerja

kar-yawan pada

pekerjaan-nya saat ini

Tujuan pengembangan didasarkan pada fakta

bahwa karyawan akan membutuhkan

serangkaian pengetahuan, keahlian dan

kemampuan yang berkembang sebagai

persiapan karir jangka panjang.

 

Apa tujuan Pelatihan?

 

Tujuan utama pelatihan pada intinya adalah :

1.  Memperbaiki kinerja

2.  Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi

3.  Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam

pekerjaan.

4.  Membantu memecahkan permasalahan organisasional

5.  Mempersiapkan karyawan untuk promosi

6.  Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi

7.  Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi.

 

Adapun manfaat nyata yang diperoleh dengan adanya pelatihan dan pengembangan

adalah :

1.  Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas

2.  Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar kinerja

yang dapat diterima

3.  Menciptakan sikap, loyalitas dan kerja sama yang lebih menguntungkan

4.  Memenuhi kebutuhan perencanaan SDM

5.  Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja

6.  Membantu karyawan dalam pengingkatan dan pengembangan pribadi.

Pertimbangan Strategik

 

Dalam merancang dan menyajikan program pelatihan pertanyaan berikut ini perlu

dipertimbangkan :1. Mengapa suatu organisasi mau menjadi sponsor program pelatihan?2. Jenis pelatihan dan pengembangan apa yang ditawarkan?3. Siapa yang memperoleh pelatihan?4. Siapa yang memasok pelatihan dan pengembangan?5. Bagaimana pelatihan dan pengembangan di evaluasi?

Analisa Kebutuhan Pelatihan

 

Langkah pertama dalam pelatihan adalah menentukan apakah benar-benar dibutuhkan

pelatihan? Organisasi hanya akan menyelenggarakan pelatihan jika dari pelatihan

diharapkan dapat mencapai beberapa tujuan organisasi. Keputusan penyelenggaraan

pelatihan haruslah bertumpu pada data terbaik yang tersedia yang dihimpun dengan

melakukan suatu penilaian kebutuhan (needs assessment). Penilaian kebutuhan

pelatihan atau needs assessment dilaksanakan pada tiga tingkat yaitu, pribadi –

individu karyawan, tugas dan pekerjaan, serta organisasi.

 

The needs assesment process :

Reasons

Legislation 

Lack of basic skills    

Poor performance    

New technology    

Customer request 

New products    

Higher performance

standards

New jobs

> Who needs training?

(person analysys) 

In what do they need

training? (task

analysys)What is the

context?

(organization analysys) 

> Outcomes

What trainees need to

learn?

Who receives training?

Type of training

Frequency of training    

Buy vs Build training

Training vs other HR 

options

 Sumber: Effective Training, Raymond A. Noe Analisis Individu /   Person analysis: Mengenali karakterisitik individu seperti:1. Kemampuan dasar

2. kemampuan Cognitive3. Kemampuan membaca4. Self Efficacy5. Peduli  kebutuhan pelatihan6. Minat terhadap karir7. Pencapaian tujuanDan mengenali Work Environment yang mendukung karakteristik individu seperti :1. Pencapaian prestasi2. Resources yang penting3. Keterkaiatan dengan tugas lain4. Kesempatan untuk berprestasi5. Standar untuk berprestasi6. Konsekuensi positif7. Konsekuensi negatif8. Umpan balik mengenai performa pekerjaan. Analisis Tugas/   Task Analysis : 1. Pemahaman tugas yang potensial2. Kapasitas fisik dan mental untuk berprestasi3. Kondisi yang terkait dengan pencapaian prestasi4. Kemampuan negosiasi Analisis Organisasi /   Organisational Analysis : 1. Rencana strategis organisasi2. Dukungan atasan dan rekan kerja  terhadap pelatihan3. Training resources

Apa itu Kinerja?

 

  Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta

kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik

dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik  (Donnely, Gibson

and Ivancevich: 1994)

   Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolok ukur kinerja

individu. Ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu, yakni: (a) tugas

individu; (b) perilaku individu; dan (c) ciri individu (Robbin: 1996)

   Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau

motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = f (A x M x O).

Artinya kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan

(Robbins: 1996).

   Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan

kepuasan kerja dan kompensasi – serta dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan

dan sifat individu. Dengan demikian kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada

kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan.

   Dari berbagai definisi, dapat disimpulkan bahwa pada hakekatnya kinerja merupakan

prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau

pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang telah ditetapkan untuk

pekerjaan itu.

 

Bagaimana Pengertian dan Prosesnya?

 

Penilaian kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja karyawan dengan

standar yang ditetapkan oleh organisasi.  Pengertian penilaian kinerja menurut Noe, et

al, (2000) bahwa penilaian kinerja hanya merupakan  salah satu bagian dari proses

manajemen kinerja secara luas.  Manajemen kinerja didefinisikan sebagai suatu proses

dimana manajer yakin bahwa aktivitas dan output karyawan telah sesuai dengan

sasaran organisasi.

 Pengertian diatas memberikan arti bahwa system manajemen kinerja memiliki tiga

bagian, yaitu:

·         Pendefinisian kinerja

·         Pengukuran kinerja

·         Pemberian umpan balik informasi kinerja

 

Penilaian dan umpan balik kinerja dapat terjadi baik secara formal maupun

informal.  Penilaian dan umpan balik kinerja secara informal adalah ketika supervisor

memberi tahu dan berkomentar terhadap kinerja disaat terjadi kinerja baik atau buruk. 

Sedangkan penilaian dan umpan balik kinerja yang lebih formal merupakan suatu kajian

kinerja tahunan yang terstruktur, dimana supervisor menilai setiap kinerja karyawan

dengan menggunakan prosedur penilaian resmi, yaitu suatu system/pro-sedur yang

dirancang oleh organisasi untuk menilai/mengevaluasi kinerja karyawan secara regular

dan sistematis.  Penggunaan metode formal atau informal tersebut lebih banyak

dipengaruhi oleh ukuran organisasi.  Organisasi yang lebih besar cenderung

menggunakan kedua-duanya, baik formal maupun informal. Sebaliknya, organissi yang

lebih kecil, cenderung mengunakan metode informal.

 

Apakah Fungsinya?

 

Ada beberapa fungsi dan kegunaan yang dapat diperoleh dari penilaian kinerja. 

Menurut Byars dan Rue (1997), penilaian kinerja adalah untuk pembuatan keputusan

administrative yang berkaitan dengan promosi, pemberhentian, pemutusan hubungan

kerja dan peningkatan upah berdasarkan atas jasa karyawan.

Penggunaan lain dari penilaian kinerja adalah mendorong peningkatan kinerja. 

Dalam hal ini, peningkatan kinerja digunakan sebagai alat berkomunikasi dengan

karyawan mengenai bagaimana mereka bekerja dan saran yang diperlukan untuk

merubah perilaku, sikap, keahlian atau pengetahuan.  Ini merupakan tipe umpan balik

yang menjelaskan kepada karyawan tentang pekerjaan yang diharapkan olh manajer.

Fungsi dan kegunaan yang lain, bahwa informasi yang berasal dari penilaian

kinerja dapat digunakan sebagai (1) input untuk validasi prosedur seleksi, dan (2) input

untuk perencarnaan sumberdaya manusia.

 

Bagaimana Langkah-langkah Penilaian Formal?

 

Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan data yang akurat dan

reliable akan meningkat jika mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6

(enam) langkah, yaitu:

1.   mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan criteria evaluasinya.

2.   mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian

dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai.

3.   memiloki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan

4.   memiliki penilai yanag mengevaluasi kinerja karyawan

5.   mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan

6.   membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut

 

Bagaiaman Pendekatan untuk Mengukur Kinerja?

 

a.   Pendekatan Komparatif, adalah pendekatan yang menuntut penilai untuk

membandingkan kinerja individu dengan individu lain.  Yang termasuk pendekatan

komparatif antara lain:

      i.    Ranking

      ii.   Forced distribution (distribusi yang dipaksakan)

      iii.  Paired comparison (pembandingan berpasangan.

 

b.   Pendekatan Atribut, adalah pendekatan yang memusatkan perhatiannya pada

sejauh mana individu memiliki atribut tertentu (cirri atau sifat) yang diyakini

diperlukan untuk keberhasilan perusahaan.  Teknik yang digunakan dalam

pendekatan ini cenderunguntuk menetapkan seperangkat sifat (seperti inisiatif,

kepemimpinan dan kemampuan bersaing/competitiveness) dan menilai individu

pada sifat-sifat tersebut.

 

c.   Pendekatan Keperilakuan, adalah pendekatan yang berusaha untuk mendefinisikan

perilaku karyawan yang harus efektif dalam pekerjaan (Noe, et. Al, 2000).  Menurut

Noe (2000), teknik yang tergantung pada pendekatan keperilakuan antara lain:1. Critical Incident (Insiden kritis)2. Behavioral Anchored Rating Scale (skala penilaian berdasarkan perilaku)3. Behavioral Observation Scales (skala observasi berhubungan dengan perilaku)

4. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objectives/MBO),

pendekatan ini lebuh umum digunakan untuk professional dan karyawan

manajerial.5. Metode penilaian kinerja lain, dikemukakan oleh Malthis sebagai berikut:6. Gb hal 91:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia: Robert L Mathis, John H Jackson, Thomas, Penerbit Salemba Empat, 2002

Metode Penilaian Kategori – adalah metode yang menuntut manajer memberi

nilai untuk tingkat-tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam

kategori-kategori kinerja..

Metode Perbandingan – adalah metode yang menuntut manajer secara langsung

membandingkan kinerja karyawan satu sama lain.

Metode Naratif – pada metode ini para manajer dan spesialis sumber daya

manusia diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis.  Catatan yang dibuat

lebih mendeskripsikan tindakan karyawan daripada mengindikasikan suatu penilaian

yang sebenarnya.

Metode Tujuan/Perilaku – metode ini berusaha mengatasi kesulitan dari metode

diatas dengan menggunakan beberapa pendekatan perilaku yang berbeda.

Bagaiaman Permasalahan dalam Penilaian?

 

a.  Beberapa kesalahan dalam penilaian – salah satu kesalahan dalam penilaian kinerja

adalah efek halo.  Disamping itu preferensi personal, prejudis dan bias juga dapat

menyebabkab kesalahan dalam penilaian kinerja.

 b.  Mengatasi kesalahan dalam penilaian. Suatu pendekatan yang cukup menjanjikan untuk mengatasi kesalahan dalam penilaian kinerja adalah meningkatkan keahlian penilai.  Penilai harus dilatih untuk dapat mengobservasi perilaku lebih akurat dan memberikan pertimbangan lebih fair.

Mengapa diperlukan penilaian kinerja?

 

Evaluasi kinerja atau performance appraisal pada dasarnya merupakan proses

yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance atau kinerja seorang

karyawan dalam melaksanakan tugas.

Feedback dari penilaian kinerja memungkinkan para manajer untuk membuat

perencanaan karir, pelatihan dan pengembangan, peningkatan gaji, promosi dan

keputusan penempatan lainnya.

Pada perusahaan yang ditata dengan baik, penilaian dihubungkan dengan

permasalahan.  Dengan demikian penilaian kinerja merupakan kajian yang sistematis

tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan  secara formal yang dikaitkan

dengan standar yang telah ditentukan organisasi. Selain itu kinerja merupakan suatu

sistem pengukuran  dan evaluasi mempengaruhi atribut lain yang berhubungan dengan

pekerjaan karyawan, perilaku dan output karyawan,  dan lain lain. Dalam prakteknya

penilaian kinerja menggunakan alat evaluasi berupa komentar di dalam formulir yang

isinya berkaitan dengan pengamatan seorang pimpinan terhadap karyawan tentang

kerja itu sendiri.

Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan :

1.   Alat yang paling baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan hasil

kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai standar kinerja;

2.   Satu cara untuk penilaian kinerja dengan menilai kelemahan dan kekuatan

karyawan;

3.   Alat yang baik untuk menganalisi kinerja karyawan dan membuat rekomendasi

perbaikan.

 

Syarat Penilaian Kinerja

 

 Input

 

Agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mencapai sasaran sesuai yang

dikehendaki oleh organisasi maka perlu di tetapkan, disepakati dan diketahui faktor-

faktor yang akan dinilai/ di evaluasi sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada

dalam organisasi telah mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai.

Dengan demikian akan tercipta ketenangan kerja. Perlu ada ruang lingkup pengukuran

seperti :

 

Who? Siapa yang harus dinilai?

Yaitu seluruh karyawan yang ada dalam organisasi dari jabatan

tertinggi sampai dengan terendah.

Siapa yang menilai?

Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan

atasan tidak langsung. Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang

menurut pimpinan organisasi memiliki keahlian dalam

bidangnya.

What? Apa yang dinilai?

Yaitu mencakup Materi berupa hasil kerja, kemampuan, sikap,

motivasi kerja – serta Dimensi waktu berupa kinerja yang

dicapai saat ini dan potensi yang dapat dikembangkan pada

masa yang akan datang.

Why? Mengapa penilaian kinerja dilakukan?

Yaitu untuk memlihara potensi kerja, menentukan kebutuhan

pelatihan, dasar untuk pengembangan karir dan dasar untuk

promosi jabatan.

When? Kapan pelaksanaan penilaian kinerja dilakukan?

Penilaian kinerja formal dilakukan secara periodik misalnya

setiap semester atau setahun sekali – sedangkan penilaian

kinerja informal dilakukan seara terus menerus.

Where? Dimana penilaian kinerja dapat dilaksanakan?

Penilaian kinerja dapat dilaksanakan di dua tempat. Yaitu di

tempat kerja yang bersangkutan (on the job evaluation) dan

diluar tempat kerja (off the job evaluation) yaitu dengan cara

meminta bantuan konsultan.

How? Bagaimana penilaian kinerja dilakukan?

Yaitu dengan metode tradisional atau modern. Penilaian

dengan metode tradisional yaitu dengan rating scale

dan employee comparison sedangkan metode modern yaitu

denganmanagement by objective dan assesment centre.

 

Proses

 

Dalam fase pelaksanaan, proses konsultasi dengan sebanyak mungkin individu dan

kelompok harus dilakukan untuk menjamin seluruh aspek dari sistem penilaian kinerja dapat

dihubungkan secara menyeluruh. Proses tersebut dapat dilakukan melalui :

a.     Briefing:

 

 

 

 

 

 

 

 

Penilaian dan yang dinilai harus diberikan penjelasan secara

menyeluruh mengenai sistem penilaian kinerja. Penjelesan

yang baik dapat berupa face to face, didukung oleh buku

pedoman yang berisi panduan dan penjelasan yang dibutuhkan

oleh penilai dan yang dinilai, suasana yang kondusif serta

tersedia sebuah mekanisme dimana tiap karyawan mengetahui

kepada siapa tempat bertanya, dsb.

Dalam hal ini briefing harus meliputi tujuan dan manfaat

penilaian kinerja, dimensi penilaian dan metode yang

 

 

b.     Pelatihan

:

digunakan, wawancara penilaian kinerja dan hasil penilaian.

 

Pelatihan menjamin keefektifan wawancara penilaian.  Dalam

pelaksanaannya sebaiknya ada pemisahan antara pelatihan

tentang sistem dan prosedur dengan penjelasan tentang sistem

penilaian agar sasaran untuk memperkenalkan sistem ini dapat

tercapai.

 

 

Output

 

Perlu ada kejelasan hasil penilaian seperti dampak, manfaat, resiko serta tindak

lanjut dari rekomendasi penilaian. Selain itu perlu diketahui apakah hasil penilaian ini

berhasil meningkatkan kualitas kerja, motivasi kerja, etos kerja dan kepuasan kerja

karyawan yang akhirnya akan merefleksi pada peningkatan kinerja perusahaan.

 

Bagaimana Pengertiannya?

 

Pengembangan mencakup aktivitas pembelajaran yang tidak harus berkaitan

dengan pekerjaan karyawan pada saat ini.  Pengembangan membantu karyawan

menyiapkan diri untuk posisi lain dalam perusahaan, dan meningkatkan kemampuan

mereka untuk berpindah dalam suatu pekerjaan yang barangkali belum ada pada saat

ini.  Pengembangan juga membantu karyawan mempersiap-kan diri untuk merubah

pekerjaan mereka pada saat ini sebagai akibat dari adanya teknologi baru, desain

pekerjaan, pelanggan baru, atau pasar produk baru.

 

Karir memiliki banyak arti.  Arti karir yang popular barangkali apa yang direfleksikan

oleh suatu ide, yaitu bergerak menuju atas pada garis pekerjaan yang dipilih

seseorang.  Tercakup pula dalam pengertian ini adalah bahwa karir, membuat banyak

uang, memiliki lebih banyak tanggung jawab, dan kepemilikan status yang lebih tinggi,

prestise dan kekuasaan.

 

Pengembangan Karir

Pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai:

Suatu usaha formal, terorganisasi dan terencana untuk mencapai keseimbangan

antara kebutuhan karir individu dan tuntutan angkatan kerja organisasional.

Suatu usaha yang terus-menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang

berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia organisasi,

dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi.

 

Bagaiamana Konsep Baru Karir?

 

Seperti telah dibahas sebelumnya secara tradisional, karir dipandang sebagai

sesuatu yang bergerak menaik (menuju atas).

Gambaran tersebut telah berubah seiring perubahan individu dan lingkungan.  Kini,

karir seseorang lebih mungkin dikendalikan (di drive) oleh orang yang bersangkutan,

bukan oleh organisasi, dan (karir tersebut) ditemukan oleh seseorang dari waktu ke

waktu (Dessler, 2000).  Ini mengandung arti, bahwa akan ada perubahan dalam

kontrak secara psikologis antara majikan (perusahaan) dan karyawan.  Dahulu,

karyawan menukar loyalitas dengan keamanan.  Kini, sebagai gantinya, karyawan

menukar kinerja dengan jenis pelatihan dan pembelajaran serta pengembangan yang

akan memberi peluang kepada mereka untuk tetap marketable.

Berkaitan dengan konsep baru tentang karir (Noe, et al, 2000), menyatakan bahwa

konsep baru karir tersebut mengacu pada apa yang diistilahkan sebagaiprotean

career,  yaitu suatu karir yang sering berubah berdasarkan pada perubahan dalam

interes, kemampuan dan nilai seseorang serta perubahan dalam lingkungan kerja.

 

Bagaiamana Merancang Sistem Pengembangan Karir?

 

Menurut Bernardun dan Russell (1998), suatu sistem pengembangan karir yang

efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karir individual dan

aktivitas manajemen karir organisasional yang melibatkan karyawan.

 

1.  Komponen Sistem Pengembangan  karir

    Menurut Byars dan Rue (1997) ada empat langkah dasar yang harus diikuti agar

implementasi program pengembangan karir berhasil.  Keempat langkah tersebut

adalah:

Penilaian oleh individu tentang kemampuan, interes, dan sasaran karir mereka

Penilaian oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu

Komunitas pilihan dan peluang karir dalam organisasi

Bimbingan karir untuk merancang sasaran yang realistis dan rencana untuk

mencapainya

2.  Penilaian Individu

   Organisasi dapat memanfaatkan berbagai sumbr daya yang ada disekitarnya sebagai

bahan penilaian

 

3.  Penilaian oleh Organisasi

Untuk melakukan penilaian suatu organisasi sebaiknya tidak tergantung hanya pada

satu sumber informasi saja, tetapi menggunakan sebanyak mungkin informasi yang

mudah diperoleh dan tersedia. 

Penilaian organisasi terhadap seorang karyawan, normalnya harus diselenggarakan

bersama-sama dengan personel bagian sumber daya manusia dan atasan langsung

karyawan yang dinilai.

 

4.  Mengkomunikasikan Pilihan Karir

Untuk merancang sasaran karir yang realistis, karyawan harus mengetahui pilihan

dan peluang yang tersedia.  Organisasi dapat melakukan beberapa hal untuk

memfasilitasi adanya kesadaran tersebut.

 

5.  Bimbingan Karir

Bimbingan karir merupakan aktivitas yang mengintegrasikan langkah-langkah

berbeda dalam proses perencanaan karir.  Bimbingan karir dapat dilaksanakan oleh

atasan langsung karyawan, spesialis sumber daya manusia atau kedua-duanya.

    Dalam banyak kasus, lebih disukai bimbingan dilaksanakan oleh atasan langsung

dengan masukan (input) yang memadai yang berasal dari bagian sumber daya manusia.  Atasan langsung pada umumnya memiliki keunggulan dalam hal pengalamn praktis, memahami seluk-beluk perusahaan, dan atasan langsung biasanya duduk dalam posisi untuk membuat suatu penilaian yang realistis mengenai peluang-peluang organisasional.

 

Bagaiamana Memilih Karir?

 

Dalam pemilihan karir, sangat penting adanya suatu langkah untuk menentukan

keahlian apa yang harus dimiliki oleh seseorang.  Menurut Holland (dalam Ivancevich,

1992), keputusan tentang karir atau pekerjaan seseorang dapat diketahui denan mudah

melalui preferensi seseorang terhadap karir atau pekerjaan atas karir atau pekerjaan

lain.  Selanjutnya seseorang harus dapat mengembangkan keahlian yang

dipersyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan.  Artinya, seseorang

dapat saja memiliki suatu orientasi investigative, namun apakah dia memiliki keahlian

menjadi ilmuwan periset, ahli fisika, atau ahli biologi, ini semua akan memainkan

bagian penting dalam pekerjaan atau karir yang dipilih.

 

Bagaiamana Merencanakan Karir?

 

Menurut Ivancevich yang dimaksud perencanaan karir organisasional mencakup

penyesuaian cita-cita karir individu dengan peluang yang tersedia dalam organisa-

si.  Sedang jalur karir adalah konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitkan

dengan peluang tersebut.

 

Menurut Ivancevich, pendekatan yang paling luas digunakan adalah (1) bim-bingan

informal oleh staf personalia, dan (2) bimbingan karir oleh supervisor.  Kedua 

pendekatan tersebut seringkali agak informal.  Pendekatan yang agak lebih formal,

namun kurang luas digunakan adalah praktik-praktik yang mencakup workshop,

seminar dan pusat-pusat penilaian sendiri.

 

Secara definitif, jalur karir merupakan serangkaian aktivitas pengembangan yang

melibatkan pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja, baik secara formal maupun

informal yang membantu membuat seseorang memegang jabatan/pekerjaan yang lebih

maju (Byars dan Rue, 1997).

    

Dari perspeksi organisasi jalur karir merupakan input penting dalam perencanaan

angkatan kerja.  Angkatan kerja organisasi di masa depan, tergantung pada perjalanan

individu yang diproyeksikan melalui kedudukan (penjenjangan).

 

Bagaiamana Menghadapi Career Plateau?

 

Taraf tidak ada kemajuan dalam karir (career plateau) didefinisikan sebagai suatu

titik dalam suatu karir dimana kemungkinan tambahan promosi secara hierarkis sangat

rendah  (Byars dan Rue, 1977).  Taraf tidak ada kemajuan dalam karir mun-cul ketika

seorang karyawan mencapai suatu posisi di mana dari posisi ini dia tidak mungkin

untuk dipromosikan lebih lanjut. 

 

Pada dasarnya semua orang akan mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karir,

hanya saja sementara orang mencapainya lebig awal dari yang lain.  Karyawan yang

berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karir adalah mereka yang mencapai batas

tertinggi dalam laitan dengan usaha memajukan diri mereka jauh sebelum mereka

pensiun.

 

Merehabilitasi Taraf Tidak Ada Kemajuan dalam Karir yang tidak Efektif.

Merehabilitasi taraf tidak ada kemajuan dalam karir yang tidak efektif merupakan hal

yang cukup sulit, meskipun sangat mungkin untuk dilakukan.  Hal-hal yang dapat

dilakukan antara lain:

1.  Menyediakan alat pengganti penghargaan. 

2.  Mengembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan mereka saat inime-muaskan.

3.   Revitalisasi efek melalui penugasan kembali.

4.  Memanfaatkan program pengembangan secara mandiri yang didasarkan pada

kenyataan. 

5.  Mengubah sikap manajerial kearah peduli terhadap karyawan yang mencapai taraf

tidak ada kemajuan dalam karir.

 

Bagaimana Mengelola Karir Ganda?

 

Semakin bertambah dan semakin banyak wanita memasuki dunia kerja dan

mengejar karir, menyebabkan para manajer akan semakin brhadapan dengan masalah

karir ganda (dual career).  Masalah tersebut muncul, karena karir suami atau istri akan

dapat membawa mereka kearah yang berbeda.  Sebagai contoh, adanya perbedaan

shift kerja antara suami dan istri, yang satu bekerja pada kelompok malam dan yang

satunya pada kelompok siang. 

Saat ini terdapat pertumbuhan besar pasangan karir ganda (dual-career

couples) bekerja pada pekerjaan yang sama seperti polisi, tim pemadam kebakaran,

dosen, akuntan, pengacara, ahli mesin dan bahkan manajer.

 

Pengukuran Kinerja

 

Pengukuran kinerja merupakan aspek pokok dari penilaian kinerja yang pada

dasarnya jika Anda tidak dapat mengukur, maka Anda tidak dapat mengembangkan

karyawan tersebut.

 

a.   Tujuan Pengukuran

      Pengukuran kinerja harus memberikan bukti mengenai pencapaian hasil yang

diharapkan. Pengukuran ini dapat menjadi dasar umban balik informasi yang tidak

hanya digunakan oleh manajer tapi juga individu karyawan untuk memonitor kinerja

mereka sendiri. Fokus dan isi pengukuran kinerja ini tentunya berbeda diantara

pekerjaan dan tingkatan jabatan.

 

b.   Jenis Pengukuran

      Pengukuran kinerja dapat mengacu pada empat jenis pengukuran spt:

1)  Pengukuran uang, meliputi pemaksimalan pendapatan, penghematan biaya dan

peningkatan keuntungan.

2)   Pengukuran waktu, menyatakan kinerja terhadap jadwal pekerjaan, jumlah

pekerjaan yang tertunda dan kecepatan kerja.

3)   Pengukuran efek, meliputi kinerja dari suatu standar dan perubahan perilaku

(staf, rekan kerja, klien, dsb) – penyelesaian fisik pekerjaan dan tingkat layanan.

4)   Reaksi, mengindikasikan bagaimana orang lain memegang jabatan. Reaksi

dapat diukur oleh evaluasi acuan, tingkat kinerja oleh pelanggan ataupun

komentar internal /eksternal.

 

     Contohnya, Auto 2000 menggunakan tiga kriteria utama dalam pengukuran

yaitu,Quality (kualitas pekerjaan) – Cost (biaya yang efisien) – Delivery (selesai

tepat waktu).

 

c.   Perumusan Pengukuran

      Perumusan pengukuran kinerja harus mengandung unsur sbb:

1.   Pengukuran harus berhubungan dengan hasil, bukan usaha.

2.   Hasil harus ada dalam kendali tetap pemegang jabatan

3.   Pengukuran harus objektif dan dapat terlihat

4.   Data untuk pengukuran harus tersedia

5.   Pengukuran yang ada harus digunakan atau diadaptasi jika mungkin.

 

d.   Indikator Kinerja

     Kalau istilah pengukuran kinerja mengacu pada ‘hasil dapat dikuantifikasikan’ maka

indikator kinerja pada beberapa situasi hanya dapat dinilai lebih kuantitatif pada

dasar perilaku sasaran. Contohnya, kinerja penjualan akan dihubungkan dengan

pengukuran kinerja dalam bentuk figur perputaran penjualan.

 

Dalam prakteknya, beberapa organisasi berupaya menghilangkan pengukuran kinerja

berdasarkan indikator sebab hal ini akan menimbulkan pemisahan tanpa adanya suatu

perbedaan.

 

Disiplin karyawan dan prosedur menangani keluhan karyawan digunakan oleh

organisasi untuk memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan pelang-garan

peraturan kerja organisasional atau masalah kerja yang buruk.  Apabila seorang

karyawan mempunyai keluhan terhadap organisasi atau manajemen, sewajarnya

karyawan tersebut menggunakan prosedur untuk menyelesaikan masalahnya.

     Agar dapat berkompetisisecara efektif, organisasi harus mengambil langkah-langkah

untuk menjamin bahwa mereka yang berkinerja bagus dimotivasi untuk tetap bertahan

bekerja bersama organisasi, sedangkan mereka yang memiliki kinerja  rendah didorong

untuk meningkatkan kinerjanya atau kalau perlu dipaksa untuk meninggalkan

organisasi.  Bagaimanapun juga , mempertahankan orang-orang yang berkinerja tinggi

tidaklah selalu mudah.  Untuk melaksanakan hal tersebut, organisasi dapat

menggunakan program-program seperti, pengembangan karyawan, pengelolaan kinerja

dan pengembangan karir.

 

Bagaimana Pengertiaanya?

 

Menurut Byars dan Rue (1997), disiplin organisasional merupakan tindakan yang

diambil untuk mengatasi karyawan yang telah melanggar peraturan organisasional,

atau karyawan yang kinerjanya telah mulai merosot hingga pada suatu titik dimana

tindakan perbaikan diperlukan.

Disiplin seringkali dipahami sebagai hukuman.  Hal yang penting dalam hal

pengertian disiplin adalah adanya perubahan perilaku karyawan demi meningkat-kan

produktivitas karyawan.  Artinya, disiplin harus dipandang sebagai suatu pe-luang untuk

belajar karyawan dan sebagai alat untuk meningkatkan produktivitas serta hubungan

kemanusiaan.

 

Bagaimana Prosesnya?

 

Proses disiplin terdiri beberapa tahap (Ivancevich, 1992) yaitu:

Tahap pertama adalah pembuatan sasaran (kinerja yang dituntut) dan peraturan

kerja.  Kinerja yang dituntut, dibuat melalui proses penilaian kinerja.  Peraturan kerja

harus relevan dengan usaha untuk mensukseskan kinerja pekerjaan.

Tahap kedua adalah mengkomunikasikan kinerja yang dituntut dan peraturan

kerja tersebut kepada seluruh karyawan.  Ini biasanya ditangani melalui orientasi dan

penilaian kinerja.  Peraturan kerja dikomunikasikan dalam berbagai cara.

Tahap terakhir adalah penerapan tindakan memperbaiki atau tindakan disiplin

jika diperlukan.  Tindakan perbaikan ini diperlukan jika kinerja karyawan mengalami

penurunan atau ketika pelanggaran terhadap kerja terjadi.

 

Bagaimana Pendekatan dalam Disiplin?

 

Menurut Ivancevich (1992) ada beberapa pendekatan dalam disiplin, yaitu

pendekatan negatif dan pendekatan positif.  Pendekatan negatif, yaitu menekankan

pada efek yang bersifat hukuman pada perilaku yang tidak diinginkan.  Sedang-kan,

pendekatan positif menekankan pada apa yang dapat dilakukan untuk menjamin

perilaku yang tidak diinginkan berulang kembali. 

     Menurut Mathis disiplin yang terbaik adalah disiplin diri, karena pada keadaan ini

sebagian besar orang memahami apa yang diharapkan dari dirinya di pekerjaan. 

Sistem disiplin karyawan (menurut Mathis) dipandang sebagai suatu penerapan

modifikasi perilaku untuk karyawan bermasalah atau karyawan tidak produktif.

 

 

Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia: Robert L Mathis, John H Jackson, Thomas, Penerbit Salemba Empat, 2002

 

Pendekatan disiplin secara lebih detail sebagai berikut:

 

1.  Hot Stove Rule (Peraturan Kompor Menyala)

Pada pendekatan ini orang melihat sebagai peraturan kompor menyala.  Maksudnya,

apa yang akan terjadi jika seseorang menyentuh kompor menyala.  Pendekatan ini

memiliki beberapa konsekuensi, yaitu:

Merupakan sistem peringatan.  Seorang pimpinan yang baik harus mengkomu-

nikasikan atau memberi peringatan tentang konsekuensi dari perilaku yang ti-dak

diinginkan, sebelum perilaku tidak diinginkan terjadi.

Suatu yang dapat membakar langsung.  Jika diperlukan, disiplin dapat lang-sung

dilakukan sesegera mungkin setelah tindakan yang tidak diinginkan ditemui.  Setiap

karyawan harus langsung melihat hubungan antara tindakan dan disiplin.

Konsistensi.  Maksudnya, tidak ada pilih-pilih.  Kompor yang menyala akan

membakar (memperlakukan) siapa saja yang memegangnya, tanpa pilih-pilih. 

Maksudnya, siapa saja karyawan yang melaksanakan tindakan yang tidak diinginkan

yang sama akan didisiplinkan dengan cara yang sama. 

Bersifat tidak berat sebelah.  Tindakan disipliner tidak menunjuk kearah orang,

tetapi pada perilaku yang tidak diinginkan.  Ini dimaksudkan untuk mengurangi

perilaku yang tidak diinginka tersebut. Pendekatan-pendekatan tersebut diasumsikan

bahwa disiplin diterapkan dengan tidak berat sebelah.  Dalam kenyatan , asumsi ini

sulit dipenuhi.

 

2. Disiplin Progresif

Disiplin Progresif merupakan suatu pendekatan dimana konsekuensi hukuman

diadministrasikan secara progresif.  Artinya, kesalahan atau pelanggaran yang

berikutnya akan memperoleh hukuman agak lebih berat dibanding kesalahan atau

pelanggaran sebelumnya.

 

3.  Disiplin Positif

Disiplin Positif berorientasi ke masa depan, yaitu bekerja bersama dengan karyawan

untuk memecahkan masalah, sehingga masalah-masalah tersebut tidak terjadi lagi. 

Program ini tidak menekankan pada tindakan yang bersifat menghukum yang biasa

dilakukan manajemen.

 

Bagaimana Menangani Ketidakpuasan Karyawan?

 

Suatu ketidak puasan karyawan merupakan keluhan/pengaduan tentang

kebijaksanaan organisasional, prosedur atau praktik manajemen yang mencipatakan

ketidak puasan atau ketidak nyamanan.  Keluhan/pengaduan tersebut dapat dibuat baik

oleh individu atau serikat pekerja (Ivancevich, 1992).  Sedangkan prosedur menangani

ketidakpuasan karyawan merupakan alat yang sistematik untuk memecahkan masalah

ketidak sepakatan atas kesepakatan kerja bersama dengan memberikan jaminan

bahwa syarat-syarat dan kondisi yang telah disepakati dalam negosiasi telah

diimplementasikan secara memadai (Byars dan Rue, 1997).  Prosedur menangani

ketidakpuasan karyawan pada umumnya menyertai perusahaan yang memiliki serikat

pekerja.  Meskipun begitu, prosedur menangani ketidakpuasan karyawan dapat juga

sebagai saluran komunikasi penting dalam perusahaan yang non serikat pekerja. 

Prosedur menangani ketidakpuasan karyawan menggambarkan langkah-langkah yang

diambil karyawan, dalam usahanya untuk meminta suatu tindakan manajemen terhadap

sesuatu hal yang mereka yakini melanggar kesepakatan kerja bersama.  Disamping

digunakan untuk meminta menangani tindakan disipliner, prosedur menangani ketidak

puasan karyawan juga untuk memecahkan hal-hal yang berkaitan dengan interpretasi

terhadap kesepakatan kerja bersama (Byars dan Rue, 1997).

 

Salah satu bentuk prosedur menangani ketidak puasan karyawan pada situasi

melibatkan serikat pekerja mempunyai langkah-langkah sebagai berikut:

Karyawan bertemu dengan supervisor dan orang yang mengurus kepentingan

serikat pekerja dan mengemukakan ketidak puasan mereka.  Kebanyakan

ketidakpuasan karyawan dapat mencapai persetujuan pada tahap ini.

Jika ketidakpuasan karyawan tidak dapat mencapai persetujuan pada tahap 1,

diadakan pertemuan antara manajemen menengah dan petugas dari serikat pekerja.

Pada tahap 3, wakil dari manajemen puncak an dari pimpinan puncak serikat

pekerja mencoba untuk mencapai kesepakatan tentang ketidakpuasan karyawan

tersebut.

Dua belah pihak (manajemen dan serikat buruh) secara bersama-sama menye-

rahkan masalah ketidakpuasan karyawan kepada arbitrator untuk mengambil

keputusan. 

Apa Pengertiannya?

 

Konsep ”upah” atau remunerasi terdiri atas dua unsur: kebijaksanaan penggajian dan

instrumen-instrumen teknis untuk merancang dan mengimplementasikan kebijaksanaan

ini. Pada gilirannya kebijaksanaan penggajian terdiri atas keseluruhan paket tunjangan

primer, sekunder dan tersier, serta kondisi kekaryaan lain yang secara bersama-sama

merupakan imbalan (keuangan) bagi kinerja karyawan (Poels, Frans ; 2003).

 

Apa Tujuannya?

 

Tujuan pemberian kompensasi adalah untuk:

a.   Memberikan motivasi kepada pegawai untuk bekerja lebih giat.

b.   Meningkatkan kinerja pegawai.

c.   Meningkatkan kinerja organisasi.

d.   Meningkatkan loyalitas pegawai.

e. Meningkatkan rasa memiliki (sense of belongingness) dan tanggung jawab(sense of

responsibilities).

f.    Meningkatkan kesejahteraan pegawai.

 

Sedangkan pemberian kompensasi harus mempertimbangkan segi :

1. Efficiency

       Tujuan efisiensi dinyatakan secara spesifik dalam hal :

1.    Peningkatan kinerja, kualitas dan kepuasan customer dalam hal ini mahasiswa

2.    Kontrol biaya tenaga kerja

 

2. Equity

Keadilan merupakan prinsip dasar dalam sistem kompensasi. Perlakuan adil bagi

semua karyawan harus dapat direfleksikan melalui sistem kompensasi yang adil.

 

3. ComplianceMengacu kepada perundangan-undangan yang berlaku di Indonesia diantaranya adalah UU Ketenagakerjaan yang mengatur mengenai kompensasi. Dengan adanya perubahan perundang-undangan maka terhadap sistem kompensasi ini juga harus dilakukan penyesuaian yang berkelanjutan sesuai dengan hukum yang berlaku. 

Jenis Kompensasi

   Tidak Tergantung Kinerja Tergantung Kinerja

 Finansial Tunjangan perawatan

kesehatan

Tunjangan pensiun

Kepemilikan sahan pegawai

Pembagian keuntungan

Upah pokok

 

Upah berdasar jasa

Insentif/bonus

Kompensasi terhadap prestasi khusus

Non Finansial

Penghasilan tambahan (perquisites)

Vakansi

Keamanan pekerjaan

Rasa kekeuargaan, rasa memiliki

Status

Kenaikan pangkat

Tanggung jawab

Pekerjaan yang menantang

Otonomi, kewenangan bertindak

Pengakuan prestasi

Perkembangan personal

 

Sumber: Walker, J. W. 1992. Human Resource Strategy: International Edition. New York: McGraw-Hill, Inc.

 

Bagi karyawan, kompensasi yang diperoleh atas kerja yang dilakukan adalah

sumber utama karyawan, oleh karena itu kompensasi adalah determinan penting dari

keberadaan ekonomik dan sosial pegawai.

 

Sedangkan bagi organisasi, pengertian kompensasi dapat dilihat dari dua sudut

pandang. Pertama, gaji merupakan pengeluaran pokok suatu organisasi. Di mana

hampir 50% pengeluaran organisasi diperuntukkan untuk pembayaran gaji karyawan.

Pandangan kedua berpendapat bahwa, gaji juga dapat dijadikan suatu motivasi untuk

mempengaruhi perilaku dan sikap kerja pegawai.

 

Berdasarkan sudut pandang dari kedua belah pihak tersebut, maka nilai pemberian

kompensasi seharusnya berada pada level di mana nilai tersebut berada pada titik

keseimbangan dan dapat memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak atau sejalan

dengan nilai kinerja dari setiap karyawan. Di samping itu, besarnya kompensasi

tersebut juga harus memperhatikan kondisi keuangan organisasi.

 

1. Benchmarking

 

Benchmarking mengacu pada standar kompensasi yang dibayarkan suatu institusi dibandingkan dengan standar kompensasi yang dibayarkan oleh institusi lain yang berada dalam satu industri sejenis atau dalam satu wilayah.

Faktor-faktor yang menentukan relevansi ’pasar’ dengan institusi apabila :

1.            Mempunyai bidang pekerjaan dan keahlian yang sama

2.            Dalam satu wilayah geografis yang sama

3.            Menghasilkan produk dan jasa yang sama

 

2. Job Evaluation

 

Job Evaluation dilakukan untuk menentukan tingkat kepentingan suatu pekerjaan dibandingan dengan pekerjaan lain. Dalam compensation management ada unsur-unsur pekerjaan untuk menentukan kompensasi yang disebut dengan compensable factors. Yaitu faktor-faktor untuk menentukan isi dari suatu pekerjaan, membandingkan bagaimana suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain, dan berapa kompensasi yang pantas dibayarkan untuk suatu pekerjaan.

 

Contoh Job Evaluation Form

 

Job Title : _______________

 

o  Manager

o  Staf

 

CompensableFactors :

Degree1 2 3 4 5

 

Bobot0  - 100%

Total

Skill         Mental         Pengalaman

     

Effort         Fisik         Mental

     

Responsibility     Tingkat

kesalahan     Inovasi

     

Working conditions     Lingkungan     Resiko

     

                                                                                                            Total Score

 

3. Pay structure

 

Untuk menentukan skala gaji atau  pay structure terlebih dulu harus dilakukan pengelompokkan pekerjaan (berdasarkan hasil job evaluation) kedalam pay grade.

Misalnya :

 

Total Score Pay Grade

0 – 50 point                            =          grade A

51 – 100 point                       =          grade B

101 – 150 point                     =          grade C, dst

 

Berdasarkan benchmarking selanjutnya dilakukan broadbanding yaitu range minimum – maksimum dari masing-masing grade.

 

Misalnya :

Pay Grade Pay Range

Grade A         = min Rp. 700.000 – maks Rp. 1.000.000

Grade B         = min Rp. 1.000.001 – maks Rp. 1.500.000

Grade C         = min Rp. 1.500.001 – maks Rp. 2.200.000, dst

 

Maksud dari ilustrasi diatas bahwa,  untuk level clerk (junior staff) dimana total score dari hasil Evaluasi pekerjaan berkisar antara 0 s/d 50 termasuk dalam kelompok peringkat gaji A yang berkisar antara Rp.700.000 s/d Rp. 1.000.000.

 

Apa itu Merit?

Merit System maksudnya adalah Pemberian kompensasi yang diberikan kepada karyawan atas dasar baik buruknya kinerja karyawan. Semakin baik kinerja karyawan maka semakin besar kompensasi yang akan diperoleh.

 Sumber: ERI (Economic Research Institute

Ilustrasi diatas menunjukkan konsep pemberian kompensasi berdasarkan kinerja. Garis vertikal menunjukkan kinerja, sedangkan garis horizontal menunjukkan kompensasi yang diterima. Grafik menunjukkan Pergerakan kompensasi yang diterima karyawan akan mengikuti kinerja karyawan yang bersangkutan. Kinerja rendah akan memperoleh kompensasi minimum, sedangkan kinerja tinggi akan memperoleh kompensasi maksimum – selama dalam batas skala gaji pada peringkat jabatan karyawan ybs. Artinya kompensasi yang diterima oleh karyawan dengan peringkat jabatan junior staf, meskipun ia mempunyai kinerja sangat tinggi tapi tidak mungkin keluar dari skala gaji peringkat jabatan junior staf.  

Dengan system merit maka kompensasi yang diberikan dilakukan atas dasar kinerja

karyawan. Karena penekannya pada kinerja maka hasil penilaian kinerja akan

berpengaruh langsung terhadap totalitas upah yang diterima (take home pay)dan

kenaikan upah atas dasar baik buruknya kinerja. Untuk itu sebelum menentukan

besarnya kompensasi dengan system merit, penilaian kinerja harus lebih dulu

dilakukan.

Sebagai ilustrasi, dibawah ini merupakan penilaian kinerja dari seorang karyawan.

No. Dimensi penilaianBobot (%)

Penilaian(1-5)

Hasil penilaian(bobot x

penilaian)

1 Kuantitas kerja 25 4 1

2 Kualitas kerja 25 3 0.75

3 Pengetahuan kerja 4 4 0.16

4 Pengambilan keputusan 5 2 0.10

5 Perencanaan 4 3 0.12

6 Kepemimpinan 4 4 0.16

7 Komunikasi 4 4 0.16

8 Pengembangan staf 4 2 0.08

9 Integritas 5 4 0.20

10 Kepribadian 5 3 0.15

11 Kerjasama 5 4 0.20

12 Inisiatif 5 4 0.20

13 Kesadaran K3 5 4 0.20

  Total score 100%   3.48

 

Kemudian dari hasil penilaian kinerja individu karyawan A dibandingkan dengan

penilaian kinerja kelompok, yaitu rata-rata hasil penilaian kinerja dari beberapa orang

karyawan (A-B-C-D-E).

 

Nama Nilai

A 3.48

B 3.87

C 2.85

D 3.18

E 4.02

Penilaian Kineraja

rata-rata

 

3.48 

Sehingga diperoleh hasil :

Karyawan A = 1 atau 100% masuk dalam kategori baik.

Karyawan B = 1,11 atau 110% masuk dalam kategori sangat baik

Karyawan C = 0.81 atau 81% masuk dalam kategori kurang baik

Karyawan D = 0.91 atau 91% masuk dalam kategori cukup baik

Karyawan E = 1.15 atau 116% masuk dalam kategori istimewa

 

Dari hasil penilaian kinerja akan menghasilkan kinerja karyawan yang berbeda

antara karyawan satu dengan karyawan lainnya. Sehingga  kenaikan gajinya disusun

berdasarkan rangking prestasi kerjanya. Karyawan yang rangking prestasinya baik

akan mendapatkan persentase kenaikan gaji yang lebih besar daripada karyawan yang

rangking prestasinya rendah.  

                                        Sumber: ERI (Economic Research Institute 

Pada gambar diatas karyawan yang mempunyai prestasi

istimewa (outstanding)akan mendapat kenaikan gaji sebesar 12%. Karyawan yang

mempunyai prestasi sangat baik (exceeds position requirements) akan mendapat

kenaikan gaji 10%. karyawan yang mempunyai prestasi baik (meets position

requirements) akan mendapat kenaikan gaji sebesar 8%. Karyawan yang mempunyai

prestasi  cukup (meet minimum requirements) akan mendapat kenaikan gaji 6% dan

terakhir yang prestasinya buruk tidak akan mendapat kenaikan gaji. 

 

Sebagai ilustrasi, untuk karyawan junior staf yang berada pada peringkat gaji grade

A, dengan gaji Rp. 800.000 sebulan – hasil penilaian kinerjanya menunjukkan prestasi

yang sangat baik (dalam range kenaikan gaji warna biru = (exceeds position

requirements) – maka ia mendapatkan kenaikan gaji sebesar = 10% x Rp. 800.000 =

Rp. 80.000; sehingga gaji yang ia terima adalah sebesar = Rp. 800.000 + Rp. 80.000 =

Rp. 880.000.-

Latihan

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi perencanaan SDM, coba

Anda kerjakan latihan berikut ini!

1. Jelaskan keterkaitan antara Analisa Jabatan, Deskripsi Jabatan dan Spesifikasi

Jabatan, jangan lupa berikan contohnya!

2. Jelaskan hubungan antara Analisa Jabatan dan Program Rekrutmen dan

Seleksi!

3. Ada tiga level analisis kebutuhan pelatihan, yaitu Analisis Individu, Analisis

Tugas dan Analisis Organisasi. Jelaskan perbedaan masing-masing level

analisis kebutuhan tadi!

 

[petunjuk jawaban latihan]