bab 3 analisis perusahaan 3.1 latar belakang...

BAB 3

ANALISIS PERUSAHAAN

3.1 Latar Belakang Perusahaan

Melihat prospek yang cerah bagi perkembangan industri kimia di

Indonesia, maka pihak swasta Singapura yang dalam hal ini dari pihak The

Chemical Coorporation Of Singapore (Pte) Ltd (C.C.S) mengajak pihak swasta

Indonesia yaitu PT. Archipelago Trading and Service Corporation bersama –

sama mendirikan industri kimia di Indonesia.

Setelah tercapai persetujuan antara kedua belah pihak maka didirikan

suatu pabrik dengan bentuk hukum Perseroan Terbatas (PT) dengan nama PT.

Mahkota Indonesia pada tanggal 30 Oktober 1969, yang sifatnya merupakan

penanaman modal dalam negeri (PMDN).

Pada awalnya PT. Mahkota Indonesia membangun pabrik Asam Sulfat

Unit I pada tanggal 23 Februari 1970, dengan kapasitas 50 ton per hari. Hal ini

dilakukan atas dasar pertimbangan bahwa kebutuhan Asam Sulfat di Indonesia

sangat diperlukan, walaupun sebelumnya sudah ada pabrik Petrokimia Gresik

yang belum cukup untuk melayani kebutuhan konsumen.

Dengan semakin meningkatnya jumlah industri dan penduduk Indonesia

khususnya di Jakarta maka kebutuhan Alumunium Sulfat sebagai bahan baku

untuk keperluan industri dan air bersih dalam hal ini PAM Jakarta, maka

dibangun Unit Alumunium Sulfat yang mulai beroperasi tahun 1971.

Setelah Unit Alumunium Sulfat berdiri dan mulai beroperasi maka

kebutuhan akan Asam Sulfat semakin meningkat, untuk mengatasi hal tersebut,

maka pada tahun 1976 dibangun Unit Asam Sulfat Unit II dan mulai beroperasi

tahun 1979. Dengan perluasan pabrik ini maka timbul inisiatif bagaimana

memanfaatkan energi uap yang dihasilkan oleh pabrik Asam Sulfat Unit I dan II,

maka untuk itu dibangun Unit Sodium Silikat pada tahun 1981.

Dalam perkembangan selanjutnya pada tahun 1988 mengalami masa

penggantian dan pengelolaan yaitu pihak Indonesia diwakili PT. Lautan Luas

Tbk. dan PT. Mingsindo Jaya dengan pihak TIP International Company dari

Singapura.

Dengan perkembangan teknologi yang semakin pesat dan jumlah

permintaan konsumen yang semakin banyak, maka dari pihak direksi sudah

memikirkan untuk mengembangkan perusahaan dengan mendirikan pabrik Unit

III Asam Sulfat dan mulai dibangun sejak tahun 1991 dan mulai berproduksi

tahun 1993 dengan kapasitas 100 ton per hari. Sedangkan Unit I Asam Sulfat

yang sudah lama dibangun, sejak tahun 1970 yang sistem produksinya sudah

kurang memenuhi syarat, maka diadakan perombakan dan penggantian mesin

yang kapasitasnya dapat mencapai 125 ton per hari ( direnovasi pada tahun 1995

dan mulai berproduksi Juli 1999 ).

Perusahaan yang terletak di Jalan Raya Bekasi Km 21, Pulogadung,

Jakarta ini merupakan suatu perusahaan yang bergerak dalam pembuatan bahan –

bahan kimia seperti Asam Sulfat, Alumunium Sulfat, dan juga Sodium Silikat.

Produk yang dihasilkan dapat dijadikan bahan campuran membuat odol ataupun

sabun. PT. Mahkota Indonesia yang memiliki kurang lebih 183 karyawan, setiap

tahunnya dapat menghasilkan produksi Asam Sulfat kurang lebih sebanyak

72.500 ton, Alumunium Sulfat kurang lebih sebanyak 45.000 ton, dan Sodium

Silikat kurang lebih sebanyak 30.000 ton.

3.1.1 Visi dan Misi Perusahaan

Visi perusahaan :

Menjadi perusahaan distribusi dan manufaktur bahan kimia yang terintegrasi dan

terkemuka secara regional dengan memberikan nilai lebih kepada para pelanggan

dalam rangka menjadi mitra terpilih, tantangan dan kesempatan bagi para

karyawan kami, dan imbal hasil yang tinggi bagi para pemegang saham.

Misi perusahaan :

a. Kami memegang teguh standar etika yang tinggi

b. Kami menjalankan tanggung tanggap dan tanggung jawab serta berusaha

mencapai yang terbaik dalam setiap peranan di pekerjaan kita

c. Kami melayani para pelanggan dengan sebaik mungkin

d. Kami memperhatikan dan menghargai kreatifitas kerja

e. Kami memperlakukan setiap individu dengan penuh hormat

f. Kami bekerja sebagai satu tim untuk mencapai tujuan bersama

3.1.2 Struktur Organisasi

Struktur organisasi pada PT. Mahkota Indonesia berbentuk organisasi

garis, dimana dalam organisasinya terdapat hubungan wewenang yang mengalir

dari atas ke bawah yang memperlihatkan bahwa seorang atasan dapat

memberikan perintah langsung kepada bawahannya.

Sumber PT. Mahkota Indonesia

Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT Mahkota Indonesia

Board Of Director(BOD)

GeneralManager

FactoryManager

FinancialManager

DivisiFinancial &Accounting

Kasir

DivisiOperational

Logistic

DivisiMaintenance

DivisiGeneral Affair

DivisiPurchasing

DivisiEkspedisi

DivisiQuality Control

Operator

ProduksiPackaging

Milling

Storage

Electric

GeneralWork

Welding

Bengkel

Satpam

Poliklinik

Perizinan

PersonaliaTraining

Purchase

AdministrasiUmum

CustomerService

TransportationGoods

Laboratorium

LingkunganHidup

Sales &Marketing

3.1.3 Wewenang dan Tanggung Jawab

Berikut penjelasan mengenai wewenang dan tanggung jawab masing – masing

bagian :

1. Board On Director ( BOD )

a. Menyampaikan segala keputusan rapat dewan komisaris.

b. Membuat kebijakan – kebijakan yang berhubungan dengan seluruh

aktivitas perusahaan.

2. General Manager

a. Memimpin dan mengelola serta bertanggung jawab atas seluruh kegiatan

perusahaan.

b. Mewakili perusahaan dalam menjalin hubungan baik dengan lembaga

pemerintahan maupun dengan perusahaan – perusahaan lainnya.

c. Mengkoordinasikan semua kegiatan perusahaan dan membina bawahan

dalam melaksanakan ketentuan pokok perusahaan.

d. Membina hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan.

e. Menetapkan rencana kerja dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.

f. Mengawasi dan mengevaluasi pelaksanaan rencana kerja serta anggaran

yang telah ditetapkan.

3. Factory Manager

a. Melaksanakan rencana kerja yang berasal dari General Manager.

b. Mengawasi seluruh kegiatan yang dilaksanakan pada masing – masing

bagian.

c. Meminta pertanggungjawaban semua kegiatan yang dilaksanakan oleh

masing – masing bagian.

d. Menyusun rencana kerja tiap – tiap bagian dibawahnya.

4. Financial Manager

a. Bertanggung jawab atas pemasukan dan pengeluaran keuangan.

b. Menjaga kondisi keuangan di perusahaan.

c. Memberikan gaji terhadap karyawan bulanan ataupun harian.

d. Mengawasi seluruh kegiatan yang dilaksanakan pada masing – masing

bagian.

5. Divisi Operational Logistic

a. Melakukan pelaksanaan proses produksi Asam Sulfat, Alumunium Sulfat,

Sodium Silikat.

b. Pengepakan produk Asam Sulfat, Alumunium Sulfat, Sodium Silikat dan

menyimpannya di dalam gudang.

c. Bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan yang berhubungan dengan

proses produksi.

d. Memberi laporan seluruh kegiatan produksi kepada Factory Manager.

6. Divisi Maintenance

a. Melakukan perawatan secara rutin dan berkala.

b. Menangani perbaikan sarana dan prasarana.

c. Bertanggung jawab atas pemeliharaan asset perusahaan.

d. Mengawasi penggunaan seluruh asset perusahaan.

e. Memberi laporan kegiatan kepada Factory Manager.

7. Divisi General Affair

a. Penerimaan, penempatan, pengangkatan dan pemberhentian karyawan.

b. Penentuan besarnya gaji yang diterima.

c. Wakil perusahaan dalam perundingan tentang ketenagakerjaan dan

kesejahteraan karyawan.

d. Bertanggung jawab dengan memberikan laporan kegiatan kepada Factory

Manager.

8. Divisi Purchasing

a. Melakukan pembelian dan pemesanan bahan baku kepada pemasok.

b. Menerima pesanan produk dari pelanggan.

c. Membuat rencana pemasaran.

d. Menjalankan administrasi umum.

e. Membuat laporan yang akan dipertanggung jawabkan kepada Factory

Manager.

9. Divisi Ekspedisi

a. Mengatur masalah pengiriman barang.

b. Mengatur penerimaan barang yang masuk.

c. Mengatur pengiriman produk kepada pelanggan.

d. Membuat laporan tentang kegiatan yang berhubungan dengan seluruh

bagian ekspedisi kepada Factory Manager.

10. Divisi Quality Control

a. Melakukan pengawasan terhadap mutu produk.

b. Melakukan tes produk di laboratorium sesuai dengan permintaan

pelanggan.

c. Mengontrol dampak polusi yang ditimbulkan terhadap lingkungan.

d. Membuat laporan pertanggung jawaban kepada Factory Manager

11. Divisi Financial & Accounting

a. Menerima pembayaran dari pelanggan.

b. Melakukan pembayaran kepada pemasok.

c. Menyelenggarakan akuntansi perusahaan.

d. Membuat laporan keuangan yang akan menjadi pertanggungjawaban

kepada Finance Manager.

3.2 Analisis Sistem yang sedang berjalan pada PT. Mahkota Indonesia

Untuk menghasilkan suatu produk, maka PT. Mahkota Indonesia

memerlukan bahan baku yang diperoleh dari pada pemasok. Untuk memesan

bahan baku, bagian purchasing akan membuat Purchasing Order (PO) sebanyak

dua rangkap. Yang pertama akan dikirimkan kepada pemasok untuk pembelian

bahan baku, rangkap yang kedua akan disimpan oleh bagian administrasi umum

untuk dijadikan arsip perusahaan.

Bahan baku yang telah sampai beserta surat jalan akan diterima oleh

bagian gudang. Bagian gudang akan menerima bahan baku yang dikirim apabila

sesuai pemesanan, jika tidak sesuai atau terjadi kerusakan maka bagian gudang

akan membuat surat retur sebanyak dua rangkap. Rangkap pertama akan

diberikan ke pemasok beserta dengan bahan baku yang akan dikembalikan, dan

untuk rangkap yang kedua akan disimpan oleh bagian administrasi umum

sebagai arsip. Bagian gudang akan mengkonfirmasi kepada bagian keuangan

apabila bahan baku telah diterima dengan baik, kemudian bagian keuangan akan

melakukan pembayaran kepada pemasok dengan cara mentransfer.

Jika bahan baku yang akan digunakan sudah tersedia seluruhnya, maka

bagian operasional produksi akan membuat produk yang dihasilkan seperti Asam

Sulfat, Alumunium Sulfat, Sodium Silikat. Hasil produksi tersebut akan dikontrol

kualitasnya di bagian laboratorium. Produk yang dihasilkan baik maka akan

disimpan di dalam gudang yang terpisah dengan gudang bahan baku, jika tidak

baik maka tidak akan disimpan dan akan diolah kembali. Bagian gudang akan

mencatat seluruh hasil produksi yang telah dihasilkan.

Pelanggan yang ingin memesan produk akan diterima oleh bagian sales

& marketing. Bagian sales & marketing akan membuat Sales Order sebanyak

dua rangkap, yang pertama akan diberikan ke bagian ekspedisi untuk

mengeluarkan produk dan rangkap yang kedua akan dijadikan arsip penjualan

oleh bagian administrasi umum. Bagian ekspedisi akan mengirimkan pesanan

kepada pelanggan dengan membawa surat jalan yang telah dibuat. Bagian

gudang akan mencatat pengeluaran produk.

Sumber : PT. Mahkota Indonesia

Gambar 3.2 Rich Picture pembelian bahan baku PT. Mahkota Indonesia


Gambar 3.3 Rich Picture proses produksi PT. Mahkota Indonesia


Gambar 3.4 Rich Picture proses penjualan produk PT. Mahkota Indonesia

3.3 Preliminary Steps

Pengembangan suatu e-supply chain management membutuhkan

beberapa tahap awal pengembangan. Tahap persiapan awal terdiri dari lima tahap

yaitu energize the organization, enterprise vision, supply chain value assessment,

opportunity identification, strategy decision. Berikut tahap persiapan awal untuk

mengembangkan e-supply chain management PT. Mahkota Indonesia.

3.3.1 Energize the Organization

Struktur organisasi pada PT. Mahkota Indonesia terdapat berbagai macam

divisi yang memiliki tugas dan tanggung jawab masing – masing.

a. Divisi Operational Logistic

Divisi ini merupakan bagian utama dalam memproduksi produk. Divisi ini

terdapat bagian yang mengolah bahan baku menjadi produk jadi, kemudian

juga terdapat bagian yang membungkus produk kedalam kemasan, dan juga

bagian gudang menyimpan produk – produk yang telah dikemas.

b. Divisi Maintenance

Menjaga kestabilan mesin – mesin yang digunakan untuk mengolah bahan

baku menjadi produk jadi. Selain itu juga perawatan listrik diperlukan supaya

listrik yang digunakan dapat mendukung jalannya mesin. Apabila terjadi

kerusakan mesin atau perlengkapan lainnya yang berhubungan dengan proses

produksi, terdapat bagian yang dapat memperbaikinya yaitu bagian bengkel.

c. Divisi General Affair

Didalam divisi ini terdapat satpam yang menjaga keamanan lingkungan,

poliklinik berfungsi sebagai balai kesehatan para karyawan, dan juga mengenai

hal yang berhubungan dengan perizinan dan personalia

d. Divisi Purchasing

Divisi ini terdapat bagian yang mengurus pembelian bahan baku kepada para

pemasok, bagian ini juga yang mengurus administrasi perusahaan. Selain itu

juga terdapat bagian penjualan dan pemasaran yang menangani permintaan dari

para pelanggan.

e. Divisi Ekspedisi

Ekspedisi merupakan divisi pengangkutan yang mengirim produk jadi kepada

para pelanggan sesuai dengan pesanan. Apabila terjadi retur yang tidak sesuai

dengan pesanan karena kerusakan di jalan, maka bagian pengiriman akan

mengirimkan kembali dan akan menukarnya dengan yang baru.

f. Divisi Quality Control

Mengontrol produk – produk yang telah jadi dari bagian produksi untuk diuji

agar kualitasnya terjamin dengan baik. Selain itu juga bagian lingkungan hidup

yang tetap menjaga kelestarian lingkungan di sekitar perusahaan dengan

menjaga limbah pembuangan dan juga menjaga polusi udara tidak melebihi

batas.

g. Divisi Financial & Accounting

Menangani seluruh aliran keuangan di perusahaan termasuk didalamnya

pembayaran pembelian bahan baku, penerimaan pembayaran dari pelanggan,

pembayaran gaji karyawan dan juga pembuat laporan keuangan.

Masing – masing divisi akan mempertanggung jawabkan seluruh

kegiatan kepada factory manager dan bagian keuangan bertanggung jawab

terhadap financial manager. Yang selanjutnya masing – masing akan

mempertanggung jawabkan kepada general manager. Dari struktur organisasi

yang dimiliki, PT. Mahkota Indonesia sudah menjalankan supply chain

management.

3.3.2 Enterprise Vision

Untuk menjadi perusahaan distribusi dan manufaktur bahan kimia yang

terintegrasi dan terkemuka secara regional dengan memberikan nilai lebih

kepada para pelanggan dalam rangka menjadi mitra terpilih, tantangan dan

kesempatan bagi para karyawan kami, dan imbal hasil yang tinggi bagi para

pemegang saham merupakan visi dari PT. Mahkota Indonesia. Diperlukan

analisis terhadap para pesaing industri, pesaing baru, dan juga pelanggan dalam

pencapaiannya dengan menggunakan metode Model Lima Kekuatan Porter

Model Lima Kekuatan Porter

a. Persaingan antar perusahaan sejenis

Persaingan didalam industri bahan – bahan kimia cukup tinggi dikarenakan

banyaknya perusahaan yang juga bergerak pada industri kimia. Banyaknya

perusahaan yang bergerak pada industri kimia disebabkan banyaknya

permintaan pelanggan untuk bahan – bahan kimia tersebut yang dapat

dimanfaatkan untuk bahan campuran membuat sabun, ataupun juga dapat

langsung digunakan sebagai penjernih air. Sehingga persaingan antar

perusahaan sejenis dapat dikatakan tinggi.

b. Kemungkinan masuknya pesaing baru

Kemungkinan untuk masuknya pesaing baru sangat rendah, hal ini

dikarenakan skala ekonomi untuk masuk dalam industri kimia ini termasuk

besar, kemudian membutuhkan teknologi dan pengetahuan yang khusus, dan

juga pengalaman para karyawan yang cukup sangat dibutuhkan dalam

industri ini. Sehingga tidak mudah untuk masuk sebagai pesaing baru dalam

dunia industri kimia.

c. Potensi penggunaan produk pengganti

Potensi penggunaan produk pengganti seperti produk kimia yang dihasilkan

oleh PT. Mahkota Indonesia termasuk kecil, hal ini dikarenakan bila ingin

membuat sabun maka campuran bahan kimia yang digunakan adalah produk

yang diproduksi oleh perusahaan ini dan tidak dapat diganti oleh bahan lain.

Sehingga penggunaan produk pengganti tidak terlalu dikhawatirkan.

d. Kekuatan tawar – menawar pemasok

Kekuatan tawar – menawar pada PT. Mahkota Indonesia jelas sangat kuat

dikarenakan bahan baku yang dipasok sangat penting. Bahan baku yang

digunakan pun khusus dan tidak dapat digantikan bahan baku lain, contohnya

untuk membuat Alumunium Sulfat dibutuhkan bahan baku Alumunium

Hydrat dalam campurannya, kemudian untuk membuat Asam Sulfat

diperlukan Belerang, dan Sodium Silikat memerlukan Soda As dalam

pengolahannya.

e. Kekuatan tawar – menawar pelanggan

Kekuatan tawar – menawar pelanggan pada PT. Mahkota Indonesia lemah

karena produk yang dihasilkan tidak dapat dibeli oleh berbagai macam

pelanggan, melainkan oleh pelanggan yang khusus menggunakan bahan

kimia. Selain itu juga hasil penjualan yang dihasilkan merata pada seluruh

produk yang dihasilkan, tidak hanya pada satu produk saja.

3.3.3 Supply Chain Value Assessment

Pengambilan keputusan untuk mengimplementasikan aplikasi berbasis

internet harus disesuaikan dengan kegiatan utama proses bisnis dan juga kegiatan

pendukung di perusahaan. Berikut ini penjelasan mengenai kegiatan di PT.

Mahkota Indonesia menggunakan metode value chain analysis.

Primary activities

a. Inbound Logistics

Activities :

1. Penerimaan bahan baku dari pemasok

2. Pengecekan bahan baku yang akan diterima

3. Pengontrolan stock bahan baku di gudang

Values :

1. Memastikan agar bahan baku yang diterima sesuai dengan pesanan dan

berkualitas baik

2. Mengontrol agar persediaan bahan baku di gudang selalu ada dengan

menetapkan minimum stock

b. Operations

Activities :

1. Pembuatan produk dari bahan baku yang telah tersedia

2. Pengujian kualitas produk di laboratorium

3. Pembungkusan produk ke dalam kemasan

4. Penyimpanan produk di dalam gudang produk

5. Pengontrolan stock produk

6. Perawatan secara rutin terhadap mesin produksi

Values :

1. Menghasilkan suatu produk dengan kualitas yang baik

2. Membedakan antara penyimpanan bahan baku dan produk jadi

3. Mengontrol agar persediaan produk selalu tersedia apabila ada

permintaan dari pelanggan

4. Memastikan agar mesin produksi tidak rusak dan dapat menghasilkan

produk dengan produktivitas yang tinggi

c. Outbound Logistics

Activities :

1. Penerimaan pesanan produk dari pelanggan

2. Pengiriman produk kepada pelanggan

3. Pembuatan invoice dan surat jalan

Values :

1. Memastikan bahwa pesanan dari pelanggan dapat terpenuhi sesuai

dengan permintaan dan jadwal yang diinginkan

2. Mengontrol pengiriman produk ke tempat pelanggan sesuai dengan

permintaan dan sampai di tempat dengan kelengkapan surat – surat

d. Sales and Marketing

Activities :

1. Pengontrolan para pelanggan tetap dan pencarian pelanggan baru

2. Promosi produk melalui iklan media cetak

3. Penganalisaan terhadap penjualan produk

Values :

1. Memastikan agar pelanggan lama tetap bertahan dan mencari pelanggan

baru

2. Mengenalkan produk yang berkualitas agar lebih dikenal

3. Mengetahui berapa banyak penjualan yang dapat dijual pada masa yang

akan datang

e. Services

Activities :

1. Penerimaan retur penjualan dari pelanggan apabila tidak sesuai dengan

pesanan

2. Menyediakan layanan customer care

Values :

1. Memuaskan para pelanggan apabila produk tidak sesuai pesanan dengan

cara mengganti produk yang lama dengan yang baru secara keseluruhan

2. Membina hubungan yang baik dengan para pelanggan

Support activities

a. Infrastructure

Activities :

1. Pembuatan akuntansi mengenai penjualan dan pembelian

2. Pengaturan rencana keuangan perusahaan

Values:

1. Memastikan agar seluruh aliran keuangan di dalam perusahaan dapat

berjalan dengan lancar

b. Human Resource Management

Activities :

1. Perekrutan pegawai harian tidak tetap

2. Pembayaran gaji seluruh karyawan perusahaan

3. Pelatihan kepada karyawan

4. Perencanaan pemberdayaan karyawan yang berkualitas

Values:

1. Menghemat biaya gaji karyawan apabila dibutuhkan karyawan tambahan

tidak tetap

2. Memastikan bahwa seluruh karyawan dapat bekerja dengan baik sesuai

dengan bidangnya masing – masing

3. Mempertahankan karyawan yang berkualitas untuk pengembangan

perusahaan

c. Product and Technology Development

Activities :

1. Pengembangan teknologi seiring dengan perkembangan yang terus maju

2. Pengembangan produk baru yang akan dipasarkan

Values:

1. Menghasilkan teknologi yang dapat memudahkan proses bisnis yang

sedang berjalan

2. Memberikan produk baru beraneka ragam yang berhubungan dengan

industri kimia agar seluruhnya tersedia di perusahaan

d. Procurement

Activities :

1. Pengadaan barang – barang kantor seperti meja, kursi, komputer, pulpen,

dan sebagainya

Values:

1. Mendukung jalannya seluruh aktivitas administrasi perusahaan

Tabel 3.1 : Value Chain Analysis PT. Mahkota Indonesia

MARGI

N

Sumber : Hasil Analisis

Infrastructure Memastikan agar seluruh aliran keuangan di dalam perusahaan dapat berjalan dengan lancar

Human Resource Menghemat biaya gaji karyawan apabila dibutuhkan karyawan tambahan tidak tetapManagement Memastikan bahwa seluruh karyawan dapat bekerja dengan baik sesuai dengan bidangnya masing – masing

Mempertahankan karyawan yang berkualitas untuk pengembangan perusahaan

Product and Technology Menghasilkan teknologi yang dapat memudahkan proses bisnis yang sedang berjalanDevelopment Memberikan produk baru beraneka ragam yang berhubungan dengan industri kimia agar seluruhnya tersedia di perusahaan

Procurement Mendukung jalannya seluruh aktivitas administrasi perusahaan

INBOUND LOGISTICS OPERATIONS OUTBOUND LOGISTICSSALES &

MARKETING SERVICES- Memastikan agar - Menghasilkan suatu produk - Memastikan bahwa pesanan - Memastikan agar - Memuaskan para bahan baku yang dengan kualitas yang baik dari pelanggan dapat pelanggan lama pelanggan apabiladiterima sesuai Membedakan antara terpenuhi sesuai dengan tetap bertahan produk tidak sesuai

dengan pesanan penyimpanan bahan baku permintaan dan jadwal dan mencari pesanan dengan cara

dan berkualitas baik dan produk jadi yang diinginkan pelanggan baru mengganti produk - Mengontrol agar - Mengontrol agar persediaan - Mengontrol pengiriman produk - Mengenalkan produk yang lama dengan

persediaan bahan baku produk selalu tersedia ke tempat pelanggan yang berkualitas yang baru secara di gudang selalu ada apabila ada permintaan sesuai dengan agar lebih dikenal keseluruhan dengan menetapkan dari pelanggan permintaan dan sampai di - Mengetahui berapa - Membina hubungan

minimum stock - Memastikan agar mesin tempat dengan kelengkapan banyak penjualan yang baikproduksi tidak rusak dan surat - surat yang dapat dijual dengan para

dapat menghasilkan produk pada masa yang pelanggandengan produktivitas akan datang

yang tinggi

Tabel 3.2 Ukuran Keberhasilan Value Chain PT. Mahkota Indonesia

Kegiatan Faktor Yang Diukur Ukuran Keberhasilan KeteranganKegiatan Utamaa. Inbound Logistics1. Penerimaan bahan baku dari pemasok Kesesuaian bahan baku dengan -Bahan baku harus sesuai dengan -Bahan baku berbentuk2. Pengecekan bahan baku yang akan diterima yang dipesan yang tercatat di purchase order liquid, powder3. Pengontrolan stock bahan baku di gudang Persediaan bahan baku di gudang -Minimum stock 300 ton - Stock bahan baku

b. Operations1. Pembuatan produk dari bahan baku Kualitas produk yang dihasilkan -Telah lulus uji di bagian -Produk yang gagal uji,

yang telah tersedia laboratorium quality control diolah kembali 2. Pengujian kualitas produk di laboratorium Persediaan produk di gudang -Minimum stock 300 ton -Stock produk jadi3. Pembungkusan produk ke dalam kemasan Kemampuan mesin produksi -Rata - rata dalam satu bulan -Kapasitas gudang4. Penyimpanan produk di dalam gudang produk harus dapat menghasilkan produk sekitar 3000 ton5. Pengontrolan stock produk 4000 ton untuk masing - masing6. Perawatan secara rutin terhadap mesin produksi jenis produk -Menjaga kualitas

c. Outbound Logistics1. Penerimaan pesanan produk dari pelanggan Kesiapan dalam memenuhi permintaan -Seluruh permintaan pelanggan -Permintaan dalam2. Pengiriman produk kepada pelanggan pelanggan dapat dipenuhi negeri3. Pembuatan invoice dan surat jalan Ketepatan waktu pengiriman produk -Produk sampai tepat waktu -Kecuali bencana alam

d. Sales and Marketing1. Pengontrolan para pelanggan tetap dan Kesetiaan pelanggan tetap -Pelanggan tetap tidak beralih ke -Mempertahankan

pencarian pelanggan baru perusahaan lain yang sejenis pelanggan lama2. Promosi produk melalui iklan media cetak Efektifitas promosi produk -Banyak pelanggan baru yang -Memperbanyak3. Penganalisaan terhadap penjualan produk memesan produk pelanggan baru

e. Services1. Penerimaan retur penjualan dari pelanggan Kepuasan pelanggan -Tidak ada komplain dari para -Tingkat kepuasan

apabila tidak sesuai dengan pesanan pelanggan pelanggan tinggi2. Menyediakan layanan customer care

Kegiatan Pendukunga.Infrastructure1. Pembuatan akuntansi mengenai Kelancaran aliran keuangan -Seluruh kegiatan transaksi -Tiap tahun membuat

penjualan dan pembelian keuangan berjalan sesuai laporan keuangan2. Pengaturan rencana keuangan perusahaan dengan perencanaan keuangan tahunan

b. Human Resource Management1. Perekrutan pegawai harian tidak tetap Kemampuan sumber daya manusia -Seluruh sumber daya manusia -Seluruh karyawan2. Pembayaran gaji seluruh karyawan perusahaan Efektifitas kinerja manusia bekerja sesuai dengan tugas berjumlah sekitar3. Pelatihan kepada karyawan dan tanggung jawab bagiannya 183 orang4. Perencanaan pemberdayaan karyawan masing - masing

yang berkualitas

c. Product and Technology Development1. Pengembangan teknologi seiring dengan Kemampuan teknologi pendukung -Teknologi yang digunakan -Dapat menggunakan

perkembangan yang terus maju dapat membantu memecahkan teknologi outsourcing2. Pengembangan produk baru yang akan dipasarkan masalah yang terjadi

d. Procurement1. Pengadaan barang – barang kantor seperti Ketersediaan perlengkapan kantor -Tersedianya perlengkapan kantor -Seluruh perlengkapan

meja, kursi, komputer, pulpen, dan sebagainya seperti meja, kursi, pulpen kantor terdataSumber : Hasil Analisis

Setelah menganalisis seluruh kegiatan utama maupun pendukung dengan

menggunakan value chain analysis beserta ukuran keberhasilan yang harus

dicapai guna menghasilkan suatu nilai lebih dalam suatu rantai pasokan, ternyata

PT. Mahkota Indonesia memiliki masalah yang dihadapi, yaitu:

1. Kurang terintegrasinya masing – masing bagian dalam perusahaan yang

membuat aliran informasi menjadi terhambat, sehingga seluruh kelancaran

proses bisnis menjadi lambat ( termasuk pemesanan bahan baku kepada

pemasok ).

2. Pemesanan yang akan dilakukan oleh pelanggan sering terhambat karena

kurangnya jalur pemesanan melalui telepon.

3. Karena pengumpulan data yang dilakukan masih secara manual, membuat

data yang terkumpul menjadi tidak terstruktur dengan rapi sehingga apabila

membutuhkan informasi yang dibutuhkan akan menjadi sulit dan bahkan

membuat data menjadi redudansi.

3.3.4 Opportunity Identification

Evaluasi Faktor Internal

Evaluasi faktor internal dikumpulkan dari hasil wawancara dengan pihak

PT. Mahkota Indonesia. Dikarenakan kebijakan perusahaan yang memberikan

keterbatasan terhadap data – data internal yang bersifat rahasia perusahaan, maka

data – data akan digambarkan secara umum, deskriptif dan terbatas dari kondisi

internal perusahaan.

Kekuatan ( Strengths )

Adapun faktor – faktor internal teridentifikasi sebagai keunggulan bagi PT.

Mahkota Indonesia adalah sebagai berikut :

a. Kekuatan penjualan yang kuat

Penjualan produk pada PT. Mahkota Indonesia kepada para pelanggan sangat

tinggi, terbukti dengan besarnya jumlah produksi yang telah dihasilkan yaitu

sebanyak puluhan ribu ton untuk masing – masing jenis produk.

b. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok

Hubungan kerjasama dengan para pemasok sudah berjalan baik dengan

lancarnya pengiriman bahan baku yang dikirim dan waktu yang tepat. Selain

itu juga karena bahan baku yang diperlukan merupakan bahan khusus

sehingga perusahaan pasti memasok selalu dengan pemasok, sehingga

tercipta hubungan yang baik antara keduanya.

c. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya

Karena perusahaan ini bergerak dibidang industri khusus yaitu kimia, maka

diperlukan keahlian khusus untuk bekerja di perusahaan ini. Untuk karyawan

dibagian lainnya pun memiliki kemampuan yang baik seperti pengiriman

produk jarang ada yang rusak.

d. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik

Kualitas produk yang merupakan hasil produksi sebelum masuk ke gudang

akan diuji di bagian laboratorium sehingga kualitasnya sudah pasti teruji

baik. Jika ada produk yang tidak baik maka akan diolah kembali sampai

menjadi baik.

Kelemahan ( Weaknesses )

Adapun faktor – faktor internal teridentifikasi sebagai kelemahan bagi PT.

Mahkota Indonesia adalah sebagai berikut :

a. Penjualan lebih banyak di dalam negeri

Penjualan memang difokuskan untuk penjualan di dalam negeri dikarenakan

sistem yang sedang berjalan sekarang sulit untuk menggapai pasar luar

negeri.

b. Metode penjualan masih konvensional

Untuk memesan produk jadi, pelanggan harus membuat PO lalu

mengirimkannya kepada PT. Mahkota Indonesia ataupun juga bisa

menggunakan telepon dalam pemesanan produk. Begitu pula halnya dalam

pemesanan bahan baku, PT. Mahkota Indonesia akan membuat PO kepada

pemasok lalu mengirimkannya menggunakan fax ataupun juga bisa memesan

melalui telepon.

c. Keterbatasan jenis produk

Karena memang industri yang dijalankan perusahaan merupakan jenis

industri khusus maka tidak banyak jenis produk yang dihasilkan

d. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik

Daftar para pelanggan yang sudah melakukan transaksi dengan perusahaan

belum dapat disimpan dengan baik. Seluruh data disimpan belum beraturan

dan beberapa masih menggunakan kertas dan disimpan didalam file yang

mudah hilang.

Evaluasi Faktor Eksternal

Evaluasi faktor eksternal dikumpulkan juga melalui hasil wawancara

dengan pihak PT. Mahkota Indonesia, yang kemudian diperoleh informasi

mengenai persaingan yang terjadi antara perusahaan – perusahaan,

perkembangan teknologi informasi saat ini serta kondisi politik dan ekonomi.

Peluang ( Opportunities )

Adapun faktor – faktor eksternal yang dapat dikategorikan sebagai peluang bagi

PT. Mahkota Indonesia adalah sebagai berikut :

a. Pasar kosumsi yang semakin besar

Jumlah penduduk Indonesia yang besar merupakan pasar yang potensial bagi

industri kimia saat ini terutama digunakan untuk perlengkapan rumah tangga

seperti sabun, odol, penjernih air.

b. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri

Dengan adanya sistem seperti e-supply chain management yang baik,

peluang untuk memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri pun dapat

dilakukan.

c. Harga yang semakin kompetitif

Berkembangnya industri kimia di Indonesia menyebabkan penekanan biaya

industri, sehingga harga produk ditekan dan menyebabkan harga produk

semakin terjangkau oleh pelanggan.

d. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi

Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi yang meningkat pesat

serta kepentingannya dalam mendukung tercapainya tujuan strategis

perusahaan, maka dihampir setiap negara berlomba untuk menyediakan

maupun meningkatkan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi

untuk memberikan daya tarik negaranya sebagai investasi. Dengan adanya

infrastruktur ini maka akan memberikan kemudahan komunikasi dan

informasi bagi perusahaan untuk memanfaatkan secara maksimal teknologi

tersebut dalam usahanya mencapai tujuan strategis perusahaan. Dengan

adanya perkembangan ini maka PT. Mahkota Indonesia dapat menjalankan

transaksinya secara elektronik yang menawarkan banyak keunggulan.

Ancaman ( Threats )

Adapun faktor – faktor eksternal yang dapat dikategorikan sebagai ancaman bagi

PT. Mahkota Indonesia adalah sebagai berikut :

a. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil

Keadaan ekonomi di dalam negeri yang masih labil seringkali membuat iklim

bisnis di Indonesia masih tidak menentu. Inflasi yang tinggi merupakan salah

satu tanda dari kondisi perekonomian di Indonesia yang masih belum stabil.

Akibat dari inflasi yang tinggi maka hampir seluruh sector dunia bisnis akan

terkena dampaknya, tidak terkecuali industri kimia.

b. Persaingan antar produk sejenis

Ancaman pun bisa datang berasal dari para pesaing lain, baik yang sudah ada

maupun pendatang baru. Persaingan harga, kualitas produk beserta jasa

membuat perusahaan harus siap menghadapi ancaman yang mungkin datang.

c. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM

Kenaikan harga bahan bakar untuk industri selalu meningkat dengan cepat,

begitu juga kenaikan bahan bakar kendaraan bermotor yang kemungkinan

tidak akan lagi disubsidi oleh pemerintah.

d. Bencana alam

Bencana alam merupakan ancaman yang paling tidak dapat diprediksikan

secara tepat, karena keadaan perubahan iklim cuaca yang tidak menentu,

maupun kesadaran akan kelestarian lingkungan penduduk di Indonesia masih

sangat kurang.

Hasil Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal

Hasil Kuisioner Pembobotan Faktor Internal dan Faktor Eksternal PT

Mahkota Indonesia

Setelah menganalisa lingkungan internal teridentifikasi kekuatan dan

kelemahan, lingkungan eksternal teridentifikasi ancaman dan peluang, maka

dilakukan langkah untuk pembobotan faktor internal dan eksternal. Faktor –

faktor tersebut akan dibandingkan secara berpasangan. Berikut hasil kuisioner

pembobotan untuk faktor internal dan eksternal.

Tabel 3.3 Hasil Kuisioner Pembobotan Faktor Internal PT. Mahkota Indonesia

No Faktor Internal Dominan Bobot

1


B 2b. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok

2


A 2b. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya

3


B 2b. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik

4


B 3b. Penjualan lebih banyak di dalam negeri

5a. Kekuatan penjualan yang kuat

B 2b. Metode penjualan masih konvensional

6


A 2b. Keterbatasan jenis produk

7a. Kekuatan penjualan yang kuat

A 2b. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik

8

a. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok

A 3b. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya

9


A 2b. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik

10



11


A 2b. Metode penjualan masih konvensional

12



13



14

a. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya

B 2b. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik

15a. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya


16


B 2b. Metode penjualan masih konvensional

17



18



19

a. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik


20



21



22



23a. Penjualan lebih banyak di dalam negeri


24



25



26

a. Metode penjualan masih konvensional


27

a. Metode penjualan masih konvensional


28

a. Keterbatasan jenis produk

A 2b. Database pelanggan belum tersimpan dengan baikSumber : PT. Mahkota Indonesia

Tabel 3.4 Hasil Kuisioner Pembobotan Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia

No Faktor Eksternal Dominan Bobot

1


B 2b. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri

2


A 2b. Harga yang semakin kompetitif

3


B 2b. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi

4


B 3b. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil

5


B 2b. Persaingan antar produk sejenis

6


A 2b. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM

7


A 2b. Bencana alam

8

a. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri

A 3b. Harga yang semakin kompetitif

9


A 2b. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi

10



11


A 2b. Persaingan antar produk sejenis

12




13


A 3b. Bencana alam

14

a. Harga yang semakin kompetitif

B 2b. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi

15



16


B 2b. Persaingan antar produk sejenis

17



18


A 2b. Bencana alam

19

a. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi


20



21



22


A 3b. Bencana alam

23



24



25


A 3b. Bencana alam

26

a. Persaingan antar produk sejenis


27

a. Persaingan antar produk sejenis

A 3b. Bencana alam

28

a. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM

A 2b. Bencana alam

Hasil Kuisioner Penilaian Faktor Internal dan Faktor Eksternal PT.

Mahkota Indonesia

Setelah melakukan pembobotan atas faktor internal dan eksternal, maka

langkah selanjutnya adalah melakukan penilaian peringkat atas faktor internal

dan faktor eksternal dengan cara membagikan kuisioner penilaian peringkat

kepada pihak perusahaan. Faktor internal dan eksternal akan dinilai sesuai

dengan seberapa besar pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan,

yakni dengan perincian :

Peringkat 4 = superior

Peringkat 3 = diatas rata – rata

Peringkat 2 = rata – rata

Peringkat 1 = dibawah rata – rata

Tabel 3.5 Hasil Kuisioner Penilaian Faktor Internal PT. Mahkota Indonesia

No Faktor Internal Perusahaan Peringkat

1 Kekuatan penjualan yang kuat 42 Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 43 Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 3

4 Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik 45 Penjualan lebih banyak di dalam negeri 2

6 Metode penjualan masih konvensional 17 Keterbatasan jenis produk 28 Database pelanggan belum tersimpan dengan baik 1


Tabel 3.6 Hasil Kuisioner Penilaian Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia

No Faktor Eksternal Perusahaan Peringkat1 Pasar kosumsi yang semakin besar 32 Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 43 Harga yang semakin kompetitif 4

4 Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi 35 Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 2

6 Persaingan antar produk sejenis 37 Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 4

8 Bencana alam 3Sumber : PT. Mahkota Indonesia

Tahapan Input Faktor Internal dan Faktor Eksternal PT. Mahkota

Indonesia

Setelah data terkumpul, tahap selanjutnya adalah memasukkan data

tersebut kedalam tabel penentuan bobot dengan berpasangan naik untuk faktor

internal dan faktor eksternal pada PT. Mahkota Indonesia.

Tabel 3.7 Penentuan Bobot dengan Perbandingan Berpasangan Faktor Internal PT. Mahkota Indonesia

Sumber : Hasil Pengolahan Data

Perbandingan Berpasangan 1 2 3 4 5 6 7 8S1 Kekuatan penjualan yang kuat 1.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00S2 Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 0.50 1.00 2.00 0.50 3.00 2.00 3.00 2.00S3 Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 0.50 0.50 1.00 0.50 2.00 2.00 2.00 0.50S4 Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik 0.50 2.00 2.00 1.00 3.00 3.00 3.00 2.00W1 Penjualan lebih banyak di dalam negeri 0.33 0.33 0.50 0.33 1.00 0.50 2.00 0.33W2 Metode penjualan masih konvensional 0.33 0.50 0.50 0.33 2.00 1.00 2.00 0.50W3 Keterbatasan jenis produk 0.33 0.33 0.50 0.33 0.50 0.50 1.00 0.33W4 Database pelanggan belum tersimpan dengan baik 0.50 0.50 2.00 0.50 3.00 2.00 3.00 1.00

Total 4.00 7.17 10.50 5.50 17.50 14.00 19.00 8.67

Tabel 3.8 Normalisasi Bobot Faktor Internal PT. Mahkota Indonesia

Perbandingan Berpasangan 1 2 3 4 5 6 7 8 BobotS1 Kekuatan penjualan yang kuat 0.25 0.28 0.19 0.36 0.17 0.21 0.16 0.23 0.23S2 Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 0.13 0.14 0.19 0.09 0.17 0.14 0.16 0.23 0.16S3 Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 0.13 0.07 0.10 0.09 0.11 0.14 0.11 0.06 0.10S4 Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik 0.13 0.28 0.19 0.18 0.17 0.21 0.16 0.23 0.19W1 Penjualan lebih banyak di dalam negeri 0.08 0.05 0.05 0.06 0.06 0.04 0.11 0.04 0.06W2 Metode penjualan masih konvensional 0.08 0.07 0.05 0.06 0.11 0.07 0.11 0.06 0.08W3 Keterbatasan jenis produk 0.08 0.05 0.05 0.06 0.03 0.04 0.05 0.04 0.05W4 Database pelanggan belum tersimpan dengan baik 0.13 0.07 0.19 0.09 0.17 0.14 0.16 0.12 0.13

Total 1.00Sumber : Hasil Pengolahan Data

Tabel 3.9 Penentuan Bobot dengan Perbandingan Berpasangan Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia

Perbandingan Berpasangan 1 2 3 4 5 6 7 8O1 Pasar kosumsi yang semakin besar 1.00 0.50 2.00 0.50 0.33 0.50 2.00 2.00O2 Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 2.00 1.00 3.00 2.00 0.50 2.00 3.00 3.00O3 Harga yang semakin kompetitif 0.50 0.33 1.00 0.50 0.33 0.50 2.00 2.00O4 Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi 2.00 0.50 2.00 1.00 0.50 2.00 2.00 3.00T1 Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 3.00 2.00 3.00 2.00 1.00 2.00 3.00 3.00T2 Persaingan antar produk sejenis 2.00 0.50 2.00 0.50 0.50 1.00 3.00 3.00T3 Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 0.50 0.33 0.50 0.50 0.33 0.33 1.00 2.00T4 Bencana alam 0.50 0.33 0.50 0.33 0.33 0.33 0.50 1.00

Total 11.50 5.50 14.00 7.33 3.83 8.67 16.50 19.00Sumber : Hasil Pengolahan Data

Tabel 3.10 Normalisasi Bobot Faktor Eksternal PT. Mahkota Indonesia

Perbandingan Berpasangan 1 2 3 4 5 6 7 8 BobotO1 Pasar kosumsi yang semakin besar 0.09 0.09 0.14 0.07 0.09 0.06 0.12 0.11 0.10O2 Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 0.17 0.18 0.21 0.27 0.13 0.23 0.18 0.16 0.19O3 Harga yang semakin kompetitif 0.04 0.06 0.07 0.07 0.09 0.06 0.12 0.11 0.08O4 Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi 0.17 0.09 0.14 0.14 0.13 0.23 0.12 0.16 0.15T1 Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 0.26 0.36 0.21 0.27 0.26 0.23 0.18 0.16 0.24T2 Persaingan antar produk sejenis 0.17 0.09 0.14 0.07 0.13 0.12 0.18 0.16 0.13T3 Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 0.04 0.06 0.04 0.07 0.09 0.04 0.06 0.11 0.06T4 Bencana alam 0.04 0.06 0.04 0.05 0.09 0.04 0.03 0.05 0.05

Total 1.00Sumber : Hasil Pengolahan Data

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Dalam matriks IFE ini, data yang digunakan berasal dari tabel normalisasi bobot faktor internal dan data kuisioner

penilaian peringkat faktor internal pada PT. Mahkota Indonesia.

Tabel 3.11 Matriks IFE PT. Mahkota Indonesia

No Tipe Faktor Internal Bobot PeringkatRata -rata

Tertimbang1 S1 Kekuatan penjualan yang kuat 0.23 4 0.922 S2 Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 0.16 4 0.643 S3 Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 0.10 3 0.304 S4 Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik 0.19 4 0.76

Total Strengths 2.625 W1 Penjualan lebih banyak di dalam negeri 0.06 2 0.126 W2 Metode penjualan masih konvensional 0.08 1 0.087 W3 Keterbatasan jenis produk 0.05 2 0.108 W4 Database pelanggan belum tersimpan dengan baik 0.13 1 0.13

Total Weaknesses 0.43Total 3.05


Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Dalam matriks EFE ini, data yang digunakan berasal dari tabel normalisasi bobot faktor eksternal dan data kuisioner

penilaian peringkat faktor eksternal pada PT. Mahkota Indonesia.

Tabel 3.12 Matriks EFE PT. Mahkota Indonesia

No Tipe Faktor Eksternal Bobot PeringkatRata -rata

Tertimbang1 O1 Pasar kosumsi yang semakin besar 0.10 3 0.302 O2 Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 0.19 4 0.763 O3 Harga yang semakin kompetitif 0.08 4 0.324 O4 Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi 0.15 3 0.45

Total Opportunities 1.835 T1 Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 0.24 2 0.486 T2 Persaingan antar produk sejenis 0.13 3 0.397 T3 Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 0.06 4 0.248 T4 Bencana alam 0.05 3 0.15

Total Weaknesses 1.26Total 3.09


Matriks SWOTTabel 3.13 Matriks SWOT PT. Mahkota Indonesia

Strengths ( S ) Weaknesses ( W )1. Kekuatan penjualan yang kuat 1. Penjualan lebih banyak di dalam negeri2. Hubungan kerjasama yang baik 2. Metode penjualan masih konvensional

dengan pemasok 3. Keterbatasan jenis produk3. Memiliki staf yang berpengalaman 4. Database pelanggan belum tersimpan

di bidangnya dengan baik4. Kualitas produk yang sudah teruji

dengan baikOpportunities ( O ) Strategi SO Strategi WO

1. Pasar kosumsi yang semakin besar 1. Penjualan yang kuat dan kualitas 1. Memanfaatkan perkembangan teknologi2. Memperbesar wilayah pasar produk yang baik dapat informasi agar database tersimpan baik

sampai ke luar negeri memperluas penjualan sampai dan terintegrasi ( W4,O4 ) 3. Harga yang semakin kompetitif ke luar negeri ( S1,S4,O1,O2 ) 2. Mulai melayani pasar luar negeri4. Perkembangan infrastruktur teknologi 2. Memiliki staf berpengalaman untuk untuk memperluas pasar ( W1,O2 )

informasi dan komunikasi mengembangkan teknologi informasi berbasis web ( S3,O4 )

Threats ( T ) Strategi ST Strategi WT1. Kondisi ekonomi di Indonesia 1. Memiliki staf yang berpengalaman dan 1. Mempertahankan pelanggan dalam negeri

yang belum stabil produk yang baik untuk unggul dalam dan memperbanyak jenis produk2. Persaingan antar produk sejenis persaingan produk sejenis ( S3,S4,T2 ) agar dapat terus bersaing ( W1,W3,T2 )3. Biaya distribusi yang meningkat 2. Kekuatan penjualan yang kuat dapat

seiring kenaikan BBM mengatasi kondisi ekonomi Indonesia4. Bencana alam yang belum stabil ( S1,T1 )

Sumber : Hasil Analisis

Matriks IE ( Internal - Eksternal )

Berdasarkan matriks IFE, total rata – rata tertimbang IFE menunjukkan

jumlah 3.05 dan pada matriks EFE, total rata – rata tertimbang EFE adalah 3.09,

sehingga dapat ditentukan strategi alternatif yang tepat dengan menggunakan

matriks IE.

Tabel 3.14 Matriks IE PT. Mahkota Indonesia

TOTAL RATA - RATA TERTIMBANG IFEKuat Rata - rata Lemah

3.0 - 4.0 2.0 - 2.99 1.0 - 1.99

TOTA

LR

ATA

-RA

TA

TERT

IMB

AN

GEF

E

TinggiI II III

3.0 - 4.0

MenengahIV V VI

2.0 - 2.99

RendahVII VIII IX

1.0 - 1.99Sumber : Hasil Analisis

Berdasarkan matriks IE, maka PT. Mahkota Indonesia berada pada

bagian I yang berarti alternatif strategi yang dapat dipilih adalah “ Tumbuh dan

Kembangkan ”. Yang termasuk di dalam strategi tumbuh dan kembangkan yang

sesuai dengan kondisi PT. Mahkota Indonesia adalah pengembangan pasar,

integrasi ke belakang, dan integrasi ke depan.

a. Pengembangan pasar

Penjualan jumlah produk yang cukup kuat di pasar industri dalam negeri

dapat dijadikan sesuatu kekuatan yang dapat diterapkan untuk pengembangan

pasar ke arah geografis dalam negeri yang baru dan bahkan sampai dengan

pasar industri di luar negeri.

b. Integrasi ke belakang

Strategi ini maksudnya adalah peningkatan kontrol terhadap para pemasok.

Hubungan kerjasama yang baik dalam jangka waktu yang lama antara

perusahaan dengan pemasok yang sudah terjalin merupakan salah satu

kekuatan untuk selalu mengembangkan perusahaan. Strategi ini cocok

diterapkan ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak

dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

c. Integrasi ke depan

Strategi ini digunakan untuk peningkatan kontrol terhadap para pelanggan

lama atapun baru. Peningkatan kontrol terhadap para pelanggan dapat

diwujudkan dengan membuat sebuah situs website yang dapat melayani

keinginan para pelanggan seperti pemesanan produk, pelayanan informasi

mengenai produk dan sebagainya.

QSPM ( Quantitative Strategis Planning Matrix )

Tabel 3.15 QSPM PT.Mahkota Indonesia

Alternatif StrategiPengembangan Integrasi Integrasi

Pasar ke belakang ke depanFaktor Kunci Bobot AS TAS AS TAS AS TASKekuatan1. Kekuatan penjualan yang kuat 0.23 3 0.69 3 0.69 4 0.922. Hubungan kerjasama yang baik dengan pemasok 0.16 2 0.32 4 0.64 3 0.483. Memiliki staf yang berpengalaman di bidangnya 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.404. Kualitas produk yang sudah teruji dengan baik 0.19 3 0.57 4 0.76 3 0.57

Kelemahan1. Penjualan lebih banyak di dalam negeri 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.122. Metode penjualan masih konvensional 0.08 2 0.16 4 0.32 3 0.243. Keterbatasan jenis produk 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.104. Database pelanggan belum tersimpan dengan baik 0.13 - - - - - -

1Peluang1. Pasar kosumsi yang semakin besar 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.402. Memperbesar wilayah pasar sampai ke luar negeri 0.19 4 0.76 3 0.57 4 0.763. Harga yang semakin kompetitif 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.244. Perkembangan infrastruktur teknologi informasi dan komunikasi 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60

Ancaman 1. Kondisi ekonomi di Indonesia yang belum stabil 0.24 3 0.72 2 0.48 3 0.722. Persaingan antar produk sejenis 0.13 - - - - - -3. Biaya distribusi yang meningkat seiring kenaikan BBM 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.184. Bencana alam 0.05 - - - - - -

Total 1 5.07 5.40 5.73Sumber : Hasil Pengolahan Data

Dari hasil pengolahan data dengan menggunakan metode QSPM, maka

strategi yang dapat dijalankan PT. Mahkota Indonesia yaitu strategi integrasi ke

depan. Strategi ini dapat dijalankan dengan membuat situs website yang dapat

melayani pelanggan seperti menerima pemesanan produk melalui website

(pemesanan melewati telepon dan fax pun masih dapat digunakan), memberi

informasi yang dibutuhkan.

3.3.5 Strategy Decision

Setelah menganalisis dari tahap satu yaitu energize the organization, PT.

Mahkota Indonesia dengan struktur organisasi yang sudah ada dapat memadai

adanya pengembangan sistem e-supply chain management. Tahap yang kedua

berupa enterprise vision, bagaimana visi dapat dicapai dengan baik harus

didukung oleh e-supply chain management yang telah dianalisis dengan

menggunakan Lima Kekuatan Porter.

Tahapan ketiga berupa supply chain value assessment dengan

menggunakan analisa value chain, seluruh kegiatan utama dari PT. Mahkota

Indonesia mulai dari memasok bahan baku, mengolah bahan baku menjadi

produk sampai dengan pengiriman produk kepada pelanggan beserta dengan

seluruh aktivitas pendukungnya dapat menggunakan e-supply chain management

agar seluruh kegiatanya dapat lebih efektif dan ukuran keberhasilan yang

diharapkan dapat tercapai.

Tahapan yang keempat yaitu opportunity identification, dengan

menggunakan perhitungan data matrix IFE EFE, analisa SWOT, matrix IE dan

juga QSPM maka PT. Mahkota Indonesia dapat menjalankan sistem e-supply

chain management yang terintegrasi untuk meraih peluang yang terbuka.

Setelah menganalisa seluruh tahapan dari awal hingga terakhir, maka

strategi yang dipilih untuk dijalankan adalah penerapan sistem e-supply chain

management pada PT. Mahkota Indonesia. Dengan penerapan sistem e-supply

chain management ini, beberapa masalah yang dapat diatasi, antara lain :

1. Seluruh bagian akan terintegrasi menjadi satu sehingga aliran

informasi yang berjalan tidak terhambat, sehingga seluruh kegiatan

proses bisnis menjadi lancar.

2. Pemasok dapat melihat minimum stock PT. Mahkota Indonesia,

sehingga tidak akan terjadi kekurangan bahan baku dengan melihat

status persediaan bahan baku pada sistem.

3. Mempermudah pemesanan produk tanpa terhambat oleh kurangnya

jalur pemesanan melalui telepon

4. Seluruh pengumpulan data disimpan di dalam suatu database yang

tersusun dengan rapi sehingga mudah mencari informasi yang

diinginkan, dan bahkan tidak akan terjadi redudansi data karena

seluruh entry data dilakukan secara real time.

Financial Manager

bab 3 analisis perusahaan 3.1 latar belakang...

Documents