5

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Pengertian Perilaku Organisasi

Menurut Stephen Robbins (2002, p.10) perilaku organisasi adalah suatu bidang studi

yang menyelidiki dampak perorangan, kelompok dan struktur pada perilaku dalam

organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan tentang hal-hal tersebut demi

memperbaiki keefektifan organisasi.

Perilaku organisasi adalah suatu bidang studi. Ini berarti perilaku organisasi

merupakan suatu bidang keahlian dengan suatu tubuh pengetahuan yang sama. Perilaku

organisasi mempelajari tiga determinan perilaku dalam organisasi : perorangan

(individu), kelompok dan struktur. Disamping itu, perilaku organisasi menerapkan

pengetahuan yang diperoleh mengenai perorangan, kelompok, dan efek dari struktur

pada perilaku, agar organisasi bekerja dengan lebih efektif.

Untuk meringkaskan definisi, perilaku organisasi adalah studi mengenai (yang

memperhatikan) apa yang dilakukan orang-orang dalam suatu organisasi dan bagaimana

perilaku tersebut mempengaruhi kinerja organisasi itu. Dan karena perilaku organisasi

secara spesifik mempedulikan situasi yang dikaitkan dengan kekaryaan (employment),

hendaknya kita tidak terkejut bila menemukan bahwa perilaku organisasi menekankan

perilaku yang dikaitkan dengan pekerjaan, kerja, kemangkiran, keluar masuknya

karyawan, produktivitas, kinerja manusiawi, dan manajemen.

Perilaku keorganisasian memberikan sejumlah tantangan dan peluang bagi para

manajer. Perilaku organisasi mengenali perbedaan-perbedaan dan membantu para

manajer melihat nilai keanekaragaman dan praktik angkatan kerja yang mungkin perlu

6

dibuat ketika mengelola di negara yang berbeda. Perilaku organisasi dapat membantu

memperbaiki kualitas dan produktivitas karyawan dengan menunjukkan kepada para

manajer bagaimana memberi kuasa kepada orang-orang mereka dan juga bagaimana

merancang dan melaksanakan program perubahan. Perilaku organisasi menawarkan

wawasan-wawasan spesifik untuk memperbaiki ketrampilan seorang manajer dalam

menangani orang. Dalam masa perubahan yang cepat dan berkelanjutan, perilaku

organisasi membantu para manajer untuk belajar mengatasi dunia ”kesementaraan” dan

mengelola angkatan kerja yang mengalami trauma karena penciutan organisasi.

Akhirnya, perilaku organisasi dapat memberikan panduan untuk menciptakan suatu iklim

kerja yang secara etis sehat.

Perilaku organisasi merupakan suatu ilmu perilaku terapan yang dibangun atas

sumbangan-sumbangan dari sejumlah disiplin perilaku. Bidang yang menonjol adalah

psikologi, sosiologi, psikologi sosial, antropologi, dan ilmu politik. Sumbangan psikologi

terutama pada tingkat analisis individual atau mikro; keempat disiplin yang lain

menyumbang pemahaman kita terhadap konsep makro, misalnya proses dan organisasi

kelompok. Gambar berikut mengikhtisarkan sumbangan-sumbangan utama bagi studi

perilaku organisasi.

7

Psikologi

Sosiologi

Psikologi sosial

Antropologi

Ilmu politik

Pembelajaran Motivasi

Kepribadian Persepsi Pelatihan

Keefektifan kepemimpinan Kepuasan kerja

Pengambilan keputusan Individu

penilaian kinerja pengukuran sikap seleksi karyawan

desain kerja stress kerja

Dinamika kelompok Tim kerja

Komunikasi Konflik

Perilaku antarkelompok

Budaya organisasional Lingkungan organisasional

Konflik Politik intraorganisasional

kekuasaan

Teori organisasi formal Birokrasi

Teknologi organisasional Perubahan organisasi Budaya organisasional

Perubahan perilaku Perubahan sikap

Komunikasi Proses kelompok

Pengambilan keputusan kelompok

Nilai komparatif Sikap komparatif

Analisis lintas budaya

individual

kelompok

Sistem organisasi

Studi perilaku

organisasi

gambar 2.1 Bagan Struktur Ilmu Pendukung Perilaku Organisasi

sumber : Stephen P. Robbins (2002)

8

Berdasarkan gambar diatas maka dapat dilihat bahwa perilaku organisasi sebagai suatu

bidang studi ini berkaitan erat dengan lima disiplin ilmu yang masing-masing memberi

sumbangan teori kepada perilaku organisasi. Dari berbagai teori yang telah disebutkan

diatas, dalam penelitian ini penulis memilih untuk membahas teori mengenai budaya

organisasi dan komunikasi organisasi dalam membentuk suatu pola perilaku dalam

keorganisasian. Teori budaya organisasi berasal dari ilmu Antropologi sedangkan teori

komunikasi berasal dari ilmu Psikologi Sosial.

2.2 Pengertian Budaya Organisasi

Kebiasaan-kebiasaan dan tradisi umumnya terjadi pada suatu organisasi merupakan

cikal bakal dari tumbuhnya budaya organisasi yang dikembangkan oleh pimpinan puncak

organisasi. Biasanya cikal bakal tumbuhnya budaya organisasi tersebut dimulai dari

kebiasaan-kebiasaan yang dilakukan pimpinan organisasi itu sendiri yang mana jika

pimpinan suatu contoh kebiasaan buruk seperti tidak disiplin, acuh tak acuh terhadap

pegawai, tidak pernah melakukan kontrol terhadap kinerja pegawai, akibatnya ada

kemungkinan pegawai cenderung akan meniru perilaku yang demikian. Walaupun tidak

semuanya demikian, paling tidak segala perilaku pemimpin akan menjadi cermin bagi

pegawai untuk bersikap dan bertindak dalam melaksanakan tugas maupun dalam

berinteraksi dengan sesama teman kerja maupun dengan atasan.

Pada tingkatan yang lebih dalam dan kurang terlihat, budaya merujuk kepada nilai-

nilai yang dianut bersama oleh orang dalam kelompok dan akan terus bertahan

sepanjang waktu dan mungkin sampai pada anggota kelompok itu sudah berubah.

Sementara itu, pada tingkatan yang lebih terlihat budaya menggambarkan pola atau

gaya perilaku suatu organisasi sehingga pegawai-pegawai baru secara otomatis

terdorong untuk mengikuti perilaku temannya.

9

Budaya organisasi akan mempengaruhi cara berpikir, sikap dan perilaku seseorang.

Budaya organiasi menjadi relevan untuk mengikat dan memotivasi anggota organisasi

yang pada dasarnya berlatar belakang berbeda. Sehingga dengan adanya budaya

organisasi yang sama perbedaan-perbedaan itu dapat dijembatani.

Dalam konteks seperti di atas, budaya organisasi mengacu ke suatu sistem makna

bersama yang dianut oleh anggota-anggotanya, yang membedakan organisasi itu dari

organisasi-organisasi lain.

Menurut Kotter dan Heskett (1998, p.6) budaya organisasi adalah nilai dan praktik

yang dimiliki bersama seluruh kelompok dalam satu organisasi, sekurang-kurangnya

dalam manajemen senior. Budaya organisasi dapat dilihat dalam dua tingkat, yaitu yang

terlihat dalam permukaan, yang umumnya menyangkut perilaku dan sikap-sikap dalam

hubungan dengan benda-benda fisik dan yang lebih dalam lagi menyangkut nilai-nilai

yang dianut bersama.

Menurut Robbins dan Coulter (1999, p.76) budaya organisasi adalah suatu sistem

makna bersama di dalam sebuah organisasi yang menentukan, dalam tingkat yang

tinggi, bagaimana para pegawai bertindak.

Menurut Husein Umar (2008, p.207) budaya organisasi adalah suatu sistem nilai dan

keyakinan bersama yang diambil dari pola kebiasaan dan falsafah dasar pendiriannya

yang kemudian berinteraksi menjadi norma-norma, di mana norma tersebut dipakai

sebagai pedoman cara berpikir dan bertindak dalam upaya mencapai tujuan bersama.

Dengan mendasarkan berbagai definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa budaya

organisasi adalah suatu sistem nilai yang diyakini bersama yang berasal dari falsafah

atau prinsip awal pendirian organisasi kemudian berinteraksi menjadi norma-norma,

yang dijadikan sebagai pedoman untuk mencapai tujuan organisasi.

10

2.2.1 Tipe Budaya Organisasi

Harrison (2002, p.65) membagi empat tipe budaya organisasi :

1. Budaya kekuasaan (Power culture).

Budaya ini lebih mempokuskan sejumlah kecil pimpinan menggunakan kekuasaan yang

lebih banyak dalam cara memerintah. Budaya kekuasaan juga dibutuhkan dengan

syarat mengikuti esepsi dan keinginan anggota suatu organisasi.

Seorang dosen, seorang guru dan seorang karyawan butuh adanya peraturan dan

pemimpin yang tegas dan benar dalam menetapkan seluruh perintah dan

kebijakannya. Kerena hal ini menyangkut kepercayaan dan sikap mental tegas untuk

memajukan institusi organisasi. Kelajiman diinstitusi pendidikan yang masih

meenganut manajemen keluarga, peranan pemilik institusi begitu dominan dalam

pengendalian sebuah kebijakan institusi akademis, terkadang melupakan nilai

profesionalisme yang justru hal inilah salah satu penyebab jatuh dan mundurnya

sebuah perguruan tinggi.

2. Budaya peran (Role culture)

Budaya ini ada kaitannya dengan prosedur birokratis, seperti peraturan organisasi dan

peran/jabatan/posisi spesifik yang jelas karena diyakini bahwa hal ini akan

mengastabilkan sistem. Keyakinan dan asumsi dasar tentang kejelasan

status/posisi/peranan yang jelas inilah akan mendorong terbentuknya budaya positif

yang jelas akan membantu menstabilkan suatu organisasi. Bagi seorang dosen tetap

jauh lebih cepat menerima seluruh kebijakan akademis daripada dosen terbang yang

hanya sewaktu-waktu hadir sesuai dengan jadwal perkuliahan. Hampir semua orang

menginginkan suatu peranan dan status yang jelas dalam organisasi.

Bentuk budaya ini kalau diterapkan dalam budaya akademis dapat dilihat dari

sejauhmana peran dosen dalam merancang, merencanakan dan memberikan masukan

11

(input) terhadap pembentukan suatu nilai budaya kerja tanpa adanya birokarasi dari

pihak pimpinan. Jelas masukan dari bawah lebih independen dan dapat diterima

karena sudah menyangkut masalah personal dan bisa didukung oleh berbagai pihak

melalui adanya perjanjian psikologis antara pimpinan dengan dosen yang dibawahnya.

Budaya peran yang diberdayakan secara jelas juga akan membentuk terciptanya

profesionalisme kerja seorang dosen dan rasa memiliki yang kuat terhadap peran

sosialnya di kampus serta aktifitasnya diluar keegiatan akademis dan kegiatan

penelitian.

3. Budaya pendukung (Support culture)

Budaya dimana didalamnya ada kelompok atau komunitas yang mendukung seseorang

yang mengusahakan terjadinya integrasi dan seperangkat nilai bersama dalam

organisasi tersebut. Selain budaya peran dalam menginternalisasikan suatu budaya

perlu adanya budaya pendukung yang disesuaikan dengan kredo dan keyakinan

anggota dibawah. Budaya pendukung telah ditentukan oleh pihak pimpinan ketika

organisasi/institusi tersebut didirikan oleh pendirinya yang dituangkan dalam visi dan

misi organisasi tersebut. Jelas didalamnya ada keselarasan antara struktur, strategi

dan budaya itu sendiri. Dan suatu waktu bisa terjadi adanya perubahan dengan

menanamkan budaya untuk belajar terus menerus (longlife education)

4. Budaya prestasi (Achievement culture)

Budaya yang didasarkan pada dorongan individu dalam organisasi dalam suasana yang

mendorong eksepsi diri dan usaha keras untuk adanya independensi dan tekananya

ada pada keberhasilan dan prestasi kerja. Budaya ini sudah berlaku dikalangan

akademisi tentang independensi dalam pengajaran, penelitian dan pengabdian serta

dengan pemberlakuan otonomi kampus yang lebih menekankan terciptanya tenaga

akademisi yang profesional, mandiri dan berprestasi dalam melaksanakan tugasnya.

12

Dari empat tipe budaya diatas cukup mengena dalam kaitannya dengan pengaruh

budaya terhadap kinerja seorang dosen dapat dilihat dari budaya prestasi atau lebih

tepat sebagai bentuk profesionalisme seorang dosen dalam perannya, dimana disebut

dengan istilah budaya pribadi (person culture). Istilah profesionalisme dalam dunia

kependidikan bukanlah hal yang baru. Penulis beranggapan bahwa profesionalisme

itulah sebagian dari apilikasi budaya organisasi secara person culture dalam hal ini

dapat dilihat dari karakter dosen dalam mengaplikasikan budaya akademis yang sudah

disampaikan oleh pihak institusi kampus.

2.2.2 Fungsi Budaya Organisasi

Menurut Robbins (2002, p.253) bahwa budaya menjalankan empat fungsi di dalam

sebuah organisasi, yaitu :

1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas

2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi

3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada

kepentingan pribadi seseorang

4. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial

budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu

dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk apa yang harus dikatakan

dan dilakukan oleh para karyawan.

5. budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan

membentuk sikap serta perilaku para perilaku.

13

2.2.3 Proses Pembentukan Budaya

Filosofi pendiri perusahaan

Kriteria seleksi

Manajemen puncak

sosialisasi

Budaya perusahaan

Gambar 2.2

Proses Pembentukan Budaya

sumber : Robbins, 2002, p.262

Budaya organisasi biasanya berasal dari para pendiri perusahaan. Pendiri perusahaan

memiliki peran yang besar bagi awal terbentuknya budaya organisasi, karena visi dan

misi organisasi yang bersangkutan tidak terlepas pada bagaimana nilai-nilai pendiri

tersebut. Pendiri organisasi tidak dikendalai oleh kebiasaan atau ideologi sebelumnya.

Ukuran kecil yang lazimnya mencirikan organisasi baru mempermudah pemaksaan

pendiri akan visinya pada semua anggota perusahaan.

2.2.4 Pentingnya Budaya Organisasi

Menurut Lowney (2005, p.341) menyatakan : dari hasil riset yang diselenggarakan oleh

para konsultan manajemen Mckinsey & co untuk melancarkan strategi membantu

14

perusahaan menarik dan mempertahankan karyawan berbakat yang langka, Mckinsey

bertanya kepada para eksekutif puncak, apa yang telah memotivasi karyawan berbakat

mereka. Berikut ini adalah ringkasan diantara para 200 eksekutif puncak mengenai

peringkat faktor yang mutlak essensial untuk memotivasi karyawan :

Tabel 2.1

Peringkat Faktor untuk Memotivasi Karyawan

Nilai-nilai budaya 58 %

Kebebasan otonomi 56 %

Tugas mengandung tantangan 51 %

Pengelolaan yang baik 50 %

Kompensasi yang tinggi 23 %

Misi yang mengilhami 16 %

Sumber : Lowney, 2005, p.341

Hasil riset diatas menunjukkan bahwa nilai-nilai dalam budaya organisasi sangat

mempengaruhi para anggota dalam bekerja.

Supaya seseorang dapat menjalankan fungsinya secara efektif dalam suatu

organisasi, seseorang perlu tahu bagaimana mengerjakan atau harus mengerjakan

sesuatu, termasuk bagaimana berperilaku sebagai anggota organisasi, khususnya

dalam lingkungan organisasinya. Dengan adanya budaya organisasi yang jelas, maka

seseorang dapat mengerti aturan main yang harus dijalankan, baik dalam mengerjakan

tugas-tugasnya, maupun berinteraksi dengan sesama anggota dalam organisasi.

Ketidakraguan dalam menjalani hal ini akan membawa peneguhan bagi seseorang,

yang membuatnya mengerti apa yang harus dan tidak boleh dilakukan. Budaya akan

meningkatkan komitmen organisasi dan meningkatkan konsistensi dan perilaku

15

karyawan. Dari sudut pandang karyawan, budaya memberitahu mereka bagaimana

segala sesuatu dilakukan dan apa yang penting ( Gea, 2005, p.326 ).

Menurut Lowney ( 2005, p.295 ), ada tiga ciri khas budaya organisasi yang dapat

memberi hasil optimal :

1. Kuatnya budaya bukan hanya di atas kertas, melainkan secara nyata memandu

perilaku sehari-hari karyawan

2. Budaya secara strategis telah sesuai dengan kondisi perusahaan

3. Budaya itu tidak menghambat perubahan tetapi mendukung perubahan

2.2.5 Dimensi Budaya organisasi

Menurut Stephen P. Robbins (2004, p.15) ada sepuluh dimensi (karakteristik) dari

budaya organisasi yaitu sebagai berikut.

1. Inisiatif individu, yaitu tingkat, tanggung jawab, kebebasan yang dipunyai individu

2. Toleransi terhadap tindakan beresiko, yaitu sejauh mana para pegawai dianjurkan

untuk bertindak agresif, inovatif dan berani mengambil beresiko.

3. Arah, yaitu sejauh mana organisasi tersebut menciptakan dengan jelas sasaran dan

harapan mengenai organisasi

4. Integrasi, yaitu tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk

bekerja dengan cara yang terkoordinasi

5. Dukungan manajemen, yaitu tingkat sejauh mana para manajer memberi

komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan terhadap bawahan mereka

6. Kontrol, yaitu jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan untuk

mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai.

16

7. Identitas, yaitu tingkat sejauh mana para anggota teridentifikasi dirinya secara

keseluruhan dengan organisasinya daripada dengan kelompok kerja tertentu atau

dengan bidang keahlian profesional.

8. Sistem imbalan, yaitu tingkat sejauh mana alokasi imbalan (kenaikan gaji, promosi)

didasarkan atas kriteria prestasi pegawai sebagai kebalikan dari senioritas, pilih kasih,

dan sebagainya.

9. Toleransi terhadap konflik, yaitu tingkat sejauh mana para pegawai didorong untuk

mengemukakan konflik kritik secara terbuka.

10. Pola-pola komunikasi, yaitu tingkat sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi

oleh hierarki kewenangan yang formal.

2.2.6 Cara Mempertahankan Budaya

Ada empat kekuatan yang merupakan bagian sangat penting dalam mempertahankan

suatu budaya, yaitu

1. praktek seleksi

Proses seleksi memberikan informasi kepada para pelamar mengenai perusahaan itu.

Para calon belajar mengenal perusahaan itu, dan jika mereka merasakan suatu konflik

antara nilai mereka dan nilai perusahaan maka mereka dapat menyeleksi diri keluar

dari perusahaan itu.

2. tindakan manajemen puncak

Tindakan manajemen puncak juga mempunyai dampak besar pada budaya organisasi.

Melaui apa yang mereka katakan dan berperilaku, eksekutif senior merembes ke

bawah sepanjang organisasi.

3. sosialisasi

Sosialisasi adalah proses mengadaptasikan karyawan pada budaya organisasi itu.

17

4. internalisasi

Proses menamkan dan menumbuhkembangkan suatu nila atau budaya menjadi

bagian dari diri orang yang bersangkutan.

2.3 Pengertian Komunikasi Organisasi

Menurut Kenneth dan Gray (2005, p.5) komunikasi didefinisikan sebagai

penyampaian informasi antara dua orang atau lebih yang juga meliputi pertukaran

informasi antara manusia dan mesin. Menurut Wayne (2003, p.15) komunikasi organisasi

adalah suatu pertunjukkan dan penafsiran pesan di antara unit-unit komunikasi yang

merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu. Suatu organisasi terdiri dari unit-unit

komunikasi dalam hubungan-hubungan hierarkis antara yang satu dan lainnya dalam

suatu lingkungan. Komunikasi dalam organisasi dapat dilihat dari sisi komunikasi

antarpribadi dan komunikasi organisasi. Komunikasi dapat terjadi karena adanya

komponen-komponen, yaitu komunikator yang mengirimkan pesan yang diekspresikan

melalui lambang dalam bentuk bahasa. Selanjutnya pesan disampaikan melalui perantara

yaitu media komunikasi. Pesan diterima oleh para penerima pesan tersebut ditafsirkan.

2.3.1 Konsep Komunikasi Organisasi

Tujuan komunikasi keorganisasian antara lain untuk memberikan informasi baik

kepada pihak luar maupun pihak dalam, memanfaatkan umpan balik dalam rangka

proses pengendalian manajemen, mendapatkan pengaruh, alat untuk memecahkan

persoalan untuk pengambilan keputusan, mempermudah perubahan-perubahan yang

akan dilakukan, mempermudah perubahan-perubahan yang akan dilakukan,

mempermudah pembentukan kelompok-kelompok kerja serta dapat dijadikan untuk

menjaga pintu keluar-masuk dengan pihak-pihak luar organisasi.

18

Ada dua bentuk dasar dari komunikasi organisasi yaitu :

1. komunikasi internal. Merujuk pada pertukaran informasi dan gagasan di dalam

organisasi. Komunikasi di antara anggota suatu organisasi penting untuk melakukan

fungsi secara efektif.

2. komunikasi eksternal. Membawa informasi ke dalam dan keluar organisasi.

Perusahaan selalu bertukar pesan dengan pelanggan, penjual, distributor, pesaing,

investor, wartawan, dan perwakilan masyarakat.

Komunikasi di dalam organisasi memiliki 3 arah yaitu ke bawah, ke atas dan ke

samping.

1. Komunikasi ke bawah, yaitu komunikasi dari atasan ke bawahan. Ia dapat berupa

pengarahan, perintah, indoktrinasi, inspirasi maupun evaluasi. Medianya bermacam-

macam, seperti memo, rapat pengarahan, telepon, surat, dan buku-buku pedoman

kerja.

2. Komunikasi ke atas

Fungsi komunikasi ke atas biasanya untuk mencari dan mendapatkan informasi

tentang aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang meliputi laporan

pelaksanaan kerja, saran serta rekomendasi, usulan anggran, pendapat-pendapat,

keluhan-keluhan, serta permintaan bantuan. Medianya biasanya pertemuan tatap

muka, laporan, dan memo tertulis.

3. Komunikasi ke samping ( lateral )

Komunikasi ke samping (horizontal) adalah komunikasi yang terjadi antara bagian-

bagian yang memiliki posisi sejajar dalam suatu organisasi. Fungsi utama komunikasi

ke samping adalah untuk melakukan kerjasama dan proaktif pada tingkat yang sejajar,

di dalam bagian atau antar bagian lain yang bertujuan untuk memecahkan berbagai

masalah maupun menceritakan pengalaman mereka dalam melaksanakan

19

pekerjaannya. Sarana seperti klinik persoalan maupun gugus kendali dapat digunakan

untuk komunikasi ke samping atau horizontal ini.

Enam fase dalam proses komunikasi yatiu :

1. pengirim mempunyai gagasan. Kita memikirkan suatu gagasan dan ingin

mengungkapkannya

2. pengirim mengubah gagasan menjadi pesan. Ketika kita mengubah gagasan

menjadi pesan yang akan dipahami oleh penerima, kita menyandikan, memutuskan

bentuk pesan (kata, ekspresi, wajah, gerakan badan), panjang, organisasi, nada dan

gaya, semuanya bergantung pada gagasan, penerima, dan gaya pribadi serta suasana

hati kita.

3. pengirim mengirimkan pesan. Untuk mengirimkan secara fisik pesan kita kepada

penerima, kita memilih saluran komunikasi (verbal atau nonverbal, lisan atau tertulis )

dan medium (telepon, suraty, memo laporan, pembicaraan tatap muka, dan

seterusnya). Saluran dan medium yang kita pilih bergantung pada pesan anda, lokasi

penerima, kecepatan, dan formalitas situasi.

Penerima mengirim pesan. Agar komunikasi berlangsung, penerima harus menerima

pesan terlebih dahulu. Bila kita mengirimkan surat, penerima harus membaca surat

tersebut sebelum memahaminya. Bila kita menyampaikan pidato, orang yang menjadi

pendengar harus mampu mendengarkan, dan mereka harus memusatkan perhatian.

5. penerima menginterpretasikan pesan. Penerima pesan harus bekerja sama dengan

mengartikan pesan, menyerap dan memahaminya. Kemudian pesan yang diartikan

harus disimpan dalam pikiran penerima. Bila semuanya berlangsung dengan baik,

pesan diinterpretasikan dengan tepat; artinya, penerima memberikan arti dasar yang

sama kepada kata-kata seperti yang anda maksudkan dan menanggapi dengan cara

diinginkan.

20

6. penerima bereaksi dan mengirimkan umpan balik kepada pengirim. Umpan balik

adalah tanggapan dari penerima pesan kita, hubungan akhir dalam rantai komunikasi.

Setelah mendapat pesan, penerima menanggapi dengan suatu cara dan mengirimkan

sinyal yang menjawab kita. Umpan balik merupakan elemen kunci dalam proses

komunikasi karena itu memungkinkan kita mengevaluasi efektivitas pesan kita. Kita

dapat mengetahui bila penerima tidak memahami yang kita maksud lewat respon yang

diberikannya dan kita perlu memperbaikinya.

situasi

Fase 1 Pengirim mempunyai gagasan

Fase 2 Pengirim mengubah gagasan menjadi pesan

Fase 3 Pengirim mengirimkan pesan

S A L U R A N

P E S A N

M E D I A

Fase 6

Fase 4 Penerima menerima pesan

Penerima mengirimkan umpan balik

Fase 5 Penerima menginter-pretasikan pesan

Gambar 2.3 Proses Komunikasi

Sumber : Courtland L. Bovee (2003, p18)

21

2.3.2 Model Proses Komunikasi

Model proses komunikasi perlu diketahui agar unsur-unsur komunikasi dapat

terlihat. Menurut Rachmat (2003, p.5), model proses komunikasi secara sederhana

dapat didefinisikan sebagai suatu gambaran yang dirancang untuk mewakili

kenyataan. Model adalah tiruan gejala yang akan diteliti; ia menggambarkan

hubungan antarvariabel tersebut. Jadi model bukanlah teori walaupun bisa

menerapkan atau melahirkan teori. Model pun mempunyai tujuan untuk

mempermudah pemikiran yang sistematis dan logis sehingga dapat membantu

seseorang berpikir secara rasional. Model juga membantu peneliti mengambil

proses atau gejala yang kompleks yang terlalu besar untuk dianalisis atau

dimanipulasi dan mengecilkannya menjadi rangkaian variabel yang berarti.

Faktor-faktor yang terdapat dalam model komunikasi yaitu.

1. Pengirim

Seseorang yang butuh komunikasi

2. Latar belakang

Yaitu ciri khas pengirim yang membedakannya dengan orang lain.

3. Pesan

Merupakan tanda-tanda yang dapat berupa bahasa, kode, atau sistem tanda nalar.

4. Saluran (media)

Merupakan tempat terbaik yang dipilih di mana suatu pesan melewatinya.

5. penerima

dalam proses komunikasi antarpribadi, penerima adalah terminal dari tujuan

pesan. Atau bisa dikatakan sebagai seorang pengumpul, penerjemah akhir suatu

pesan.

6.Umpan balik. Merupakan alat pengontrol efektivitas pesan yang disampaikan.

22

7. entropi

merupakan gangguan dari seluruh mekanisme komunikasi yang konsepnya

menjelaskan bagaimana pesan komunikasi dapat berjalan tersesat dalam suatu

rangkaian proses yang akhirnya tidak beraturan sama sekali.

8. Situasi/suasana, maksudnya adalah lingkungan dimana proses komunikasi itu

bergerak.

2.3.3 Dimensi Komunikasi Organisasi

Menurut Wayne Pace dan Don Faules (2000, p.28) ada 5 dimensi beserta indikator dari

komunikasi organisasi yakni sebagai berikut.

Dimensi Komunikasi Indikator

1. kualitas media persepsi karyawan tentang dokumen

tertulis (misalnya buletin, laporan,

pedoman kerja dan lain-lain) :

1. daya tarik untuk dibaca

2. cocok atau sesuai

3. efisien

4. dapat diandalkan

2. Kemudahan mendapatkan informasi persepsi karyawan tentang perolehan

informasi dari berbagai sumber,

yaitu:

- atasan langsung

- atasan yang lebih tinggi

- kelompok

23

- bawahan

- dokumen penerbitan

- obrolan lisan

3. Penyebaran informasi persepsi karyawan tentang:

- penyebaran informasi dalam

struktur organisasi

- penyebaran informasi yang

penting/khusus

- penyebaran informasi terkini

4. Muatan informasi pengalaman dan persepsi karyawan

tentang:

- kecukupan informasi

- kekurangan informasi

- kelebihan informasi

- kelewatan informasi/terisolasi

5. Kemurnian pesan Pengalaman dan persepsi karyawan

tentang:

- perbedaan antara pesan yang

dimengerti dan yang sebenarnya ada

- distrorsi: kesehatan dan

penghapusan

24

2.4 Pengertian Kinerja Karyawan

Pengertian Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban berhasil atau tidaknya

tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak

memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu

sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga

perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi

yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja

yang merosot.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : p.67) “Kinerja (prestasi kerja) adalah

hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Ambar Teguh Sulistiyani (2003, p.223) mengatakan bahwa “Kinerja seseorang

merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari

hasil kerjanya”. Maluyu S.P. Hasibuan (2001, p.34) mengemukakan “kinerja (prestasi

kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas

yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan

kesungguhan serta waktu”. Menurut Barry Cushway (2002, p.198) “Kinerja adalah

menilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah

ditentukan”.

Menurut Veizal Rivai ( 2004, p.309) mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan

perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan

oleh karyawan sesuaidenganperannya dalam perusahaan”.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan Bayu

Prawira (2001, p.78), “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang

dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”.

25

2.4.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2005, p.113) tiga faktor utama yang

mempengaruhi kinerja individu, yaitu:

1. Kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut,

2. tingkat usaha yang dicurahkan,

3. Dukungan organisasi.

Hubungan ketiga faktor diakui secara luas dalam literature manajemen sebagai:

Kinerja = kemampuan x usaha x dukungan

Menurut Mangkunegara (2000, p.35) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi

kinerja antara lain :

1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari

kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai

perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.

2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam

menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan

diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja

2.4.2 Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja ( performance appraisal ) pada dasarnya merupakan faktor kunci

guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya

kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam

organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan

organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi

sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan. Menurut Bambang Wahyudi

26

(2002,p.101) “penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik

dan sistematis tentang prestasi kerja / jabatan seorang tenaga kerja, termasuk potensi

pengembangannya”. Menurut Henry Simamora (2004, p.338) “ penilaian kinerja

adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja

individu karyawan”.

Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan

organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi

sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan. Menurut Bernardin dan Russell

(2000, p.379) ”A way of measuring the contribution of individuals to their

organization”. Penilaian kinerja adalah cara mengukur kontribusi individu (karyawan)

kepada organisasi tempat mereka bekerja.

Menurut Cascio (2002 : p.267) “penilaian kinerja adalah sebuah gambaran atau

deskripsi yang sistematis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dari seseorang

atau kelompok”.

Aspek-aspek standar kinerja menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2005 : p.18)

terdiri dari aspek kualitatif.

Aspek kuantitatif meliputi :

1. Proses kerja dan kondisi pekerjaan

2. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan

3. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan

4. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja

Sedangkan aspek kualitatif meliputi :

1. Ketetapan kerja dan kualitas pekerjaan

2. Tingkat kemampuan dalam bekerja

27

3. Kemampuan menganalisis data / informasi, kemampuan / kegagalan

menggunakan mesin / peralatan

4. Kemampuan mengevaluasi (keluhan / keberatan konsumen)

2.4.3 Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Syafarudin Alwi ( 2001 : p.187 ) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan

sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development. Yang bersifat evaluation

harus menyelesaikan :

1.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi

2.Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision

3.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem seleksi.

Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan :

1.Prestasi riil yang dicapai individu

2.Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja

3.Prestasi- pestasi yang dikembangkan.

Manfaat Penilaian Kinerja Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat

bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara terperinci penilaian

kinerja bagi organisasi adalah :

1. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi

2. Perbaikan kinerja

3. Kebutuhan latihan dan pengembangan

4. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan,

pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.

5. Untuk kepentingan penelitian pegawai

6. Membantu diaknosis terhadap kesalahan desain pegawai

28

2.4.4 Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Achmad S. Ruky ada sejumlah manfaat yang biasanya dapat dicapai oleh

organisasi dengan menerapkan sebuah system manajemen kinerja, yaitu sebagai

berikut.

a. meningkatkan prestasi kerja karyawan , baik individu maupun sebagai kelompok,

sampai setinggi-tingginya dengan memberikan kesempatan pada mereka untuk

memenuhi kebutuhan aktualisasi diri dalam kerangka pencapaian tujuan perusahaan.

Karyawan dan atasan masing-masing menetapkan sasaran kerja dan standar prestasi

yang harus dicapai dan meneliti serta menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada

akhir kurun waktu yang ditetapkan

b. peningkatan prestasi kerja karyawan secara perorangan pada gilirannya akan

mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan

c. merangsang minat dan pengembangan pribadi dengan tujuan untuk meningkatkan

hasil karya dan prestasi pribadi dengan cara memberikan umpan balik kepada mereka

tentang prestasi mereka.

d. membantu organisasi menyusun program pengembangan dan pelatihan karyawan

yang tepat guna.

Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengeluarkan perasaannya tentang

pekerjaan atau hal yang ada kaitannya.

e. menyediakan alat atau sarana untuk menbandingkan prestasi kerja pegawai dengan

tingkat gajinya atau imbalannya sebagai bagian dari kebijakan dan system imbalan

yang baik.

29

2.4.5 Unsur yang Dinilai untuk Penetapan Kinerja

Secara garis besar kinerja diketahui melalui apa yang perlu dan harus diukur dari

perilaku kerja yang mencerminkan unsur-unsur penilaian pelaksanaan pekerjaan, yaitu

aspek kondisi lingkungan kerja fisik dan sosial, dan aspek kepribadian tenaga kerja.

Terdapat beberapa unsure yang dinilai untuk untuk menetapkan prestasi pekerja baik

dari sisi masukan, maupun dari sisi proses dan keluaran. Menurut Sahlan Asnawi

(2004, p.32) ada 16 indikator yang berkaitan dengan penilaian kinerja yaitu :

1. pengetahuan karyawan terhadap tugas yang diberikan

2. inisiatif karyawan terhadap penyelesaian tugas

3. ketajaman persepsi karyawan terhadap bobot pekerjaan

4. kemampuan pengambilan keputusan

5. kualitas kerja yang mampu diselesaikan

6 jumlah pekerjaan yang mampu diselesaikan sesuai jadwal

7. kesehatan fisik untuk menyelesaikan kewasjiban kerja

8. kesadaran akan tugas yang diberikan

9. rasa percaya diri karyawan menyelesaikan pekerjaan

10. rasa bahwa karyawan dapat dipercaya oleh orang lain

11. persahabatan karyawan dengan kolega kerja

12. sikap terhadap pengawasan atasan dan rekan sekerja

13. stabilitas emosi karyawan dalam bekerja

14. kemampuan karyawan dalam menyesuaikan diri

15. kemampuan karyawan bekerja sama menyelesaikan masalah

16. kepuasan atasan atas sikap dan hasil kerja karyawan

30

2.4.6 Unsur-unsur Pengukuran Kinerja

Menurut Achmad S. Ruky (2002, p.210) pendekatan penilaian kinerja berdasarkan

kajian input-proses-output sebagai berikut.

1. Kinerja berorientasi input.

Sistem ini merupakan cara tradisional yang menekankan pada pengukuran atau

penilaian ciri-ciri kepribadian karyawan. Karakteristik yang banyak dijadikan objek

pengukuran adalah misalnya kejujuran, ketaatan, disiplin, loyalitas, kreativitas,

adaptasi, komitmen sopan santun dan lain-lain.

2. Kinerja berorientasi proses.

Melalui system ini, kinerja atas prestasi karyawan diukur dengan cara menilai sikap

dan perilaku seorang pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab.

3. Kinerja berorientasi output.

Sistem ini biasa juga disebut system manajemen kinerja yang berbasiskan

pencapaian sasaran kerja individu. Sistem ini memfokuskan pada hasil yang diperoleh

atau dicapai oleh karyawan. Sistem ini berbasis pada metode manajemen kinerja

berbasiskan pada konsep manajemen berdasarkan sistem.

Menurut Bernandin & Russell (2000, p.135) yang dikutip oleh Faustino Cardoso Gomes

dalam bukunya Human Resource Managemen ukuran-ukuran kinerja yaitu sebagai

berikut :

1. Quantity of Work : jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang

ditentukan.

2. Quality of Work : kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat

kesesuaian dan kesiapannya.

3. Job Knowledge : luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan

keterampilannya.

31

4. Creativeness : keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-

tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

5. Cooperation : kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama

anggota organisasi.

6. Dependability : kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan

penyelesaian kerja.

7. Initiative : semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam

memperbesar tanggung jawabnya.

8. Personal Qualities : menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah tamahan

dan integritas pribadi.

Menurut Agus Dharma dalam bukunya Manajemen Supervisi (2003, p.355)

mengatakan ”hampir semua cara pengukuran kinerja mempertimbangkan hal-hal

sebagai berikut :

A. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran

kuantitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Ini

berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan.

B. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif

keluaran mencerminkan pengukuran ”tingkat kepuasan”, yaitu seberapa baik

penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk keluaran.

C. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan.

Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif yang

menentukan ketepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan.

32

2.4.7 Peningkatan Kinerja Pegawai

Dalam rangka peningkatan kinerja pegawai, menurut A.A.Anwar Prabu

Mangkunegara (2005, p.22) terdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan sebagai

berikut:

A. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja

B. Mengenal kekurangan dan tingkat keseriusan

C. Mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik

yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan dengan pegawai itu

sendiris

D. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan

tersebut

E. Melakukan rencana tindakan tersebut

F. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum

G. Mulai dari awal, apabila perlu

33

2.5 Kerangka Pemikiran

Secara garis besar, melalui penelitian ini penulis akan :

meneliti pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan

meneliti pengaruh komunikasi organisasi terhadap kinerja karyawan

meneliti pengaruh budaya organisasi dan komunikasi organisasi terhadap kinerja

karyawan

Komunikasi Organisasi (X2)

1. kualitas media 2. kemudahan

mendapatkan informasi 3. penyebaran informasi 4. muatan informasi 5. kemurnian pesan

Gambar 2.4

Kerangka Pemikiran

Kinerja karyawan (Y) 1. kemampuan 2. tingkat usaha yang

dicurahkan 3. dukungan organisasi

Budaya Organisasi (X1) 1. inisiatif individu 2. toleransi terhadap

tindakan beresiko 3. arah 4. integrasi 5. dukungan manajemen 6. kontrol 7. identitas 8. sistem imbalan 9. toleransi terhadap konflik 10. pola-pola komunikasi

34

2.6 Hipotesis

Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, hipotesis penelitian ini ditetapkan sebagai

berikut.

Hipotesis pertama.

Ho : budaya organisasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan

H1 : budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan

Hipotesis kedua.

Ho : komunikasi organisasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

karyawan

H1 : komunikasi organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan

Hipotesis ketiga.

Ho : budaya organisasi dan komunikasi organisasi tidak berpengaruh secara signifikan

terhadap kinerja karyawan

H1 : budaya organisasi dan komunikasi organisasi berpengaruh secara signifikan

terhadap kinerja karyawan