BAB II

LANDASAN TEORI

9. Teori Analisis SWOTs

Pada awalnya analisis SWOTs digunakan oleh berbagai

perusahaan profit untuk menganalisis persaingan di dunia usaha.

Hasil analisis digunakan untuk memenangkan kompetisi di bidang

bisnis dan mengalahkan para pesaing-pesaingnya. Namun pada

perkembangannya analisis SWOTs ini digunakan pula oleh

organisasi publik, bukan untuk mencari profit namun dalam rangka

mengidentifikasi factor-faktor lingkungan strategis yang

mempengaruhi eksistensi suatu organisasi public. Hasil identifikasi

kemudian dapat digunakan sebagai acuan untuk menyusun

kerangka strategi yang menjangkau ke depan.

Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities),

namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan

keputusan strategis sebuah organisasi selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan organisasi.

Dengan demikian perencanaan strategis harus dapat menganalisis

faktor-faktor strategis organisasi (kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut oleh

Rangkuti sebagai analisis situasi atau lebih dikenal dengan istilah

analisis SWOTs.12

Hasil identifikasi faktor-faktor strategis organisasi kemudian di

mapping dalam diagram analisis SWOTs. Diagram ini terdiri dari

empat kuadran yang memetakan kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman organisasi secara berbeda. Artinya strategi yang nantinya

12 Rangkuti, Freddy, 2008, Analisis SWOTs Teknik Membedah Kasus Bisnis; Reorientasi Konsep Perencanaan strategis Untuk Menghadapi Abad 21, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, Hal. 19

12

akan diambilpun harus sesuai dengan mapping kuadran. Adapun

diagram analisis SWOTs yang akan digunakan, sebagai berikut:13

Gambar 1

Diagram Analisis SWOTs

Kuadran 1 merupakan situasi yang sangat menguntungkan.

Organisasi memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus ditetapkan

dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan agresif;

Kuadran 2 menggambarkan meskipun menghadapi berbagai

ancaman, organisasi masih memiliki kekuatan dari segi internal.

Strategi yang harus diimplementasikan adalah menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan

strategi diversifikasi; Kuadran 3 menggambarkan peluang organisasi

dalam meningkatkan eksistensinya sangat besar. Namun dilain

13 Diagram diolah dan diadopsi dari materi kuliah untuk Sespati Dikreg ke-18 dan Rangkuti, Freddy, 2008, Analisis SWOTs Teknik Membedah Kasus Bisnis; Reorientasi Konsep Perencanaan strategis Untuk Menghadapi Abad 21, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, Hal. 19

Berbagai peluang

Berbagai ancaman

Kekuatan internalKelemahan internal

Mendukung strategi defensif

“reaktif”

Mendukung strategi turn-around

“pembenahan”

Mendukung strategi diversifikasi

“terobosan”

Mendukung strategi agresif

“proaktif”

Kuadran Kuadran

Kuadran Kuadran

S > WO > T

S > WO > T

S > WO > T

S > WO > T

13

pihak menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal.

Strategi yang tepat untuk kondisi seperti ini adalah turn-around atau

melakukan pembenahan di berbagai bidang; Kuadran 4 merupakan

situasi yang tidak menguntungkan, organisasi menghadapi berbagai

ancaman dari eksternal dan kelemahan dari internal. Oleh karena itu

strategi yang tepat diterapkan adalah strategi defensif.

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu organisasi

diidentifikasi, maka disusunlah tabel Internal Factors Analysis

Strategic (IFAS). Hal ini dilakukan untuk merumuskan faktor-faktor

strategis internal tersebut dalam kerangka kekuatan dan kelemahan

organisasi, dalam konteks penulisan NASTRAP ini adalah organisasi

Akpol. Kemudian faktor-faktor eksternal organisasi Akpol juga

diidentifikasi. Hasil identifikasi selanjutnya dimasukkan dalam tabel

Eksternal Factors Analysis Strategic (EFAS). Ini dilakukan dalam

rangka merumuskan faktor-faktor strategis eksternal tersebut dalam

kerangka peluang dan ancaman.

Setelah menyusun tabel IFAS dan EFAS maka langkah

berikutnya dalam mengoperasionalkan analisis SWOTs untuk

menyusun strategi peningkatan kerjasama pendidikan di Akpol

adalah membuat tabel matriks SWOTs. Ini dilakukan dalam rangka

menyusun grand strategi yang akan dilaksanakan oleh Akpol dalam

rangka meningkatkan kerjasama pendidikan, dengan

memperhatikan hasil IFAS dan EFAS. Setelah diformulasikan grand

strategi, langkah selanjutnya adalah melakukan mapping Strategic

Factors Analysis Summary (SFAS). Mapping SFAS sangat penting

dilakukan untuk menentukan prioritas pelaksanaan grand strategi

yang telah disusun. Apakah akan dilaksanakan untuk kurun waktu

jangka pendek, menengah atau panjang.

Secara singkat dapat disebutkan bahwa urutan

operasionalisasi analisis SWOTs untuk merumuskan strategi

peningkatan kerjasama pendidikan di Akpol adalah: (1)

mengidentifikasi faktor lingkungan strategis Akpol yang terdiri dari

14

elemen kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Kemudian

menyusun tabel IFAS dan EFAS, melakukan pemetaan dalam

digram SWOTs. Selanjutnya memformulasikan grand strategi.

Terakhir adalah melakukan mapping dan perhitungan SFAS dalam

rangka menentukan prioritas implementasi grand strategi.

10. Teori segitiga Positioning, Differentiation dan Brand

Teori Positioning, Differentiation dan Brand disingkat teori

segitiga PDB digunakan untuk menganalisis kondisi kemitraan yang

seharusnya atau idealnya dilakukan oleh Akpol saat ini. Teori

segitiga PDB di Indonesia dipopulerkan oleh seorang pakar

marketing “Hermawan Kertajaya” dan pada awalnya merupakan

suatu teori yang profit oriented.

Teori ini dikembangkan dalam rangka meningkatkan citra

perusahaan swasta, sehingga mempunyai posisi tawar yang tinggi

dimata para kompetitornya, selanjutnya mudah untuk

mengembangkan networking, termasuk didalamnya adalah

mengembangkan partnership. Berjalannya waktu dan semakin

kompleksnya kinerja pada sektor swasta dan publik menyebabkan

ketiga hal tersebut dapat diimplementasikan juga dalam organisasi

non profit atau organisasi publik untuk mengembangkan kemitraan.

Teori PDB terdiri dari tiga komponen besar yang harus

menjadi fokus dari suatu institusi yang menerapkannya. Ketiga

komponen besar tersebut adalah intitusi tersebut awalnya harus

mengetahui dulu “positioning-nya”, kemudian harus mengidentifikasi

dan bila perlu menciptakan “differentiation-nya”. Apabila sudah

mengetahui positioning dan mampu melakukan differentiation maka

akan muncul dengan sendirinya adalah brand dari institusi tersebut.

Sebelum dijelaskan lebih lanjut tentang teori PDB ini maka ada

baiknya kita menyimak gambar teori segitiga PDB berikut ini:14

14 Kartajaya, Hermawan, 2008,New Wave Marketig: The Word is Still Round The Market is Already Flat, PT. Gramedia Pustaka Utama

15

Gambar 2

Teori segitiga PDB

Positioning yaitu kita harus memosisikan produk, merek atau

organisasi dalam benak pelanggan target pasar yang telah dipilih.

Positioning dalam konteks perusahaan swasta dapat diartikan juga

janji perusahaan terhadap pelanggannya. Sedangkan dalam konteks

organisasi publik, maka positioning dapat diartikan sebagai upaya

mengetahui ”posisi” organisasi di mata publik. Khusus pembahasan

kali ini bahwa Akpol harus mengetahui dulu ”eksistensinya” saat ini

di mata masyarakat dan di kalangan pendidikan tinggi kedinasan

maupun umum baik yang berskala nasional maupun internasional.

Differentiation yaitu: upaya perusahaan merancang

seperangkat perbedaan yang bermakna dalam ”menawarkan

produknya”. Jadi setelah kita menentukan posisi kita, maka kita

membangun pembedaan atau diferensiasi yang kokoh dengan

competitor agar dilirik oleh pelanggan. Pada konteks ini, pelanggan

adalah masyarakat yang akan menjadi Taruna Akademi Kepolisian.

Akpol harus bisa merepresentasikan perbedaan-perbedaan yang

tidak dimiliki oleh pendidikan tinggi lainnya. Sehingga generasi muda

banyak yang berminat untuk menjadi Taruna Akpol. Semakin banyak

16

peminat yang akan masuk Akpol, maka semakin besar peluang Polri

untuk menjaring para pemuda yang berpotensi untuk dididik menjadi

generasi penerus Polri.

Positioning dan Differentiation memiliki keterpengaruhan

berbanding lurus. Dengan kata lain apabila suatu organisasi dapat

menunjukkan perbedaan-perbedaan dalam unjuk kinerja atau

program-program maka organisasi tersebut akan memiliki daya

tawar yang tinggi. Patut diingat posisi tawar tinggi akan

memudahkan setiap organisasi untuk melakukan kerjasama atau

kemitraan dengan pihak manapun.

Menurut Rosabeth Moss Kanter, ada tiga hal yang harus

diperhatikan dalam rangka membangun diferensiasi yang kokoh,

yaitu: pertama adalah Concept, yaitu kemampuan perusahaan atau

organisasi dalam menghasilkan ide dan inovasi yang muncul karena

adanya upaya inovasi secara berkelanjutan. Kedua, Competence

yaitu kemampuan mengeksekusi proses pemberian value ke

pelanggan atau publik dengan menghasilkan standart kompetensi

yang semakin meningkat. Ketiga adalah Conection yaitu

kemampuan dalam menjalin kolaborasi dengan partner.

Brand diartikan sebagai nama, terminologi, tanda, simbol

atau design yang dibuat untuk menandai atau mengidentifikasi

produk yang kita tawarkan ke pelanggan. Merek tidak hanya sekedar

nama, bukan juga sekedar logo atau simbol, merek merupakan

cerminan value yang anda berikan kepada pelanggan. Oleh karena

itu merek jangan hanya sekedar diciptakan tapi juga dikembangkan.

Muara dari positioning dan differentiation yang dilakukan oleh

Akpol adalah brand Akpol itu sendiri. Akpol harus memiliki brand

dimata masyarakat, komunitas perguruan tinggi umum atau

kedinasan baik nasional maupun internasional. Akpol juga harus

memiliki brand yang baik di mata intansi terkait sehingga mudah

untuk membentuk, menjalin dan mengembangkan kerjasama atau

17

kemitraan dengan para partnernya bahkan dengan masyarakat

sekalipun.

11. Teori Kerjasama atau Kemitraan

Menurut Kertonegoro (1998) sebagaimana dikutip oleh

Rukmana bahwa kemitraan adalah kerjasama yang saling

menguntungkan antar pihak-pihak terkait dengan menempatkan

pihak-pihak tersebut dalam posisi sederajat. Kerjasama atau

kemitraan dapat terjalin apabila memenuhi persyaratan yaitu harus

ada dua pihak atau lebih yang bekerjasama, memiliki kesamaan visi

dalam mencapai tujuan, ada kesepakatan dan saling membutuhkan.

Selanjutnya Rukmana dalam bukunya yang berjudul Strategic

Partnering menyebutkan juga bahwa unsur pokok dari kemitraan

adalah:15

a. Kemitraan harus mengandung unsur kerjasama, yaitu derajat

upaya sesuatu pihak untuk memenuhi keinginan pihak lain.

Kemitraan dapat terjadi apabila ada dua pihak atau lebih yang

bekerjasama.16

b. Ada unsur keteguhan, yaitu derajat upaya sesuatu pihak untuk

memenuhi keinginannya sendiri.

c. Terdapat unsur kolaborasi, yaitu situasi dimana masing-masing

pihak dalam konflik ingin memenuhi sepenuhnya kepentingan

semua pihak atau saling membutuhkan.

d. Unsur kompromi, yaitu situasi dimana masing-masing pihak

dalam konflik bersedia mengorbankan sesuatu, sehingga terjadi

pembagian beban dan manfaat. Pembagian beban dan manfaat

ini muncul karena adanya kesepakatan di antara pihak-pihak

yang melakukan kemitraan.

15 Rukmana, Nana, 2006, Strategic Partnering For Educational Management, Bandung: CV. Alfabeta. Hal. 60

16 Teguh, Ambar Sulistiyani, 2004, Kemitraan Dan Model-model Pemberdayaan, Yogyakarta: Grava Media. Hal. 10

18

e. Kemitraan harus dapat mengakomodasi, yaitu kesediaan salah

satu pihak dalam konflik untuk menempatkan kepentingan

lawannya di atas kepentingannya sendiri.

Kemitraan yang baik dapat dicapai apabila memperhatikan

prinsip, nilai dan konsep dasar dari kemitraan tersebut. Prinsip

terpenting dari kemitraan adalah saling percaya antar pihak-pihak

yang bermitra. Sedangkan nilai yang terpenting dalam konteks

kemitraan adalah karakteristik atau kualitas sumber daya manusia

untuk mencapai visi dan misi organisasi.