penilaian kinerja dengan balanced scorecard studi kasus pada pt. jayakarta balindo 2

1

PENILAIAN KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD(STUDI KASUS PADA PT. JAYAKARTA BALINDO)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Pada dasarnya perusahaan dibangun untuk mendapatkan laba yang

optimal. Pandangan ini mengacu pada sistem penilaian kinerja tradisional yang

hanya memfokuskan pada aspek keuangan. Pandangan ini sudah tidak relevan

lagi. Perusahaan dapat berkembang membutuhkan peningkatan kinerja non-

keuangan seperti kualitas/mutu, pelayanan, kepuasan pelanggan, inovasi dan

waktu pengiriman. Sistem penilaian yang diterapkan perusahaan mempunyai

pengaruh besar terhadap perilaku manusia di dalam maupun di luar perusahaan.

Untuk berhasil dan tumbuh dalam persaingan abad informasi, perusahaan harus

menggunakan sistem penilaian yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang

dimiliki perusahaan. Oleh karena itu, dirancang sistem penilaian kinerja yang

lebih relevan yakni penilaian kinerja kontemporer yang tidak hanya fokus pada

kinerja keuangan tetapi pada kinerja non-keuangan.

Penilaian kinerja tradisional umumnya menggunakan tolok ukur data

keuangan atau laporan keuangan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan.

Penilaian kinerja ini membandingkan antara standar atau anggaran dengan

realisasinya. Penilaian kinerja tradisional memiliki beberapa kelemahan yaitu:

mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka

2

panjang; manajer lebih mengutamakan laba jangka pendek; menggunakan laba

jangka pendek dapat mendistorsi komunikasi antar manajemen; dan pengendalian

keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data

(Anthony dan Govindarajan, 2005:170).

Penilaian kinerja kontemporer merupakan penilaian kinerja yang tidak

hanya terfokus pada kinerja keuangan saja, namun diimbangi dengan ukuran

kinerja di bidang non-keuangan. Untuk mendesain sistem penilaian kinerja baru,

manajemen harus dapat memahami dan mengubah kelemahan ukuran-ukuran

kinerja tradisional yang tidak efektif.

Saat ini, sekurang-kurangnya ada tiga model sistem penilaian kinerja

terintegrasi yang sangat populer dan digunakan secara luas di dunia industri

(Neely dan Adams, 2000 dalam Sipayung, 2009). Pertama, Integrated

Performance Measurement System (IPMS) dari Centre for Strategic

Manufacturing University of Strathclyde. IPMS adalah pendekatan penilaian

kinerja yang menggunakan empat elemen pengukuran yaitu, Stakeholder

Requirements, External Monitor, Objective, dan Measure. Tujuan dari

penggunaan metode IPMS adalah mendeskripsikan bentuk dari integrasi, efektif

dan efisien sistem pengukuran kinerja. Kedua, Performance Prism dari kolaborasi

antara Accenure dengan Cranfield School of Management (Cambridge

University). Performance Prism adalah sistem penilaian kinerja yang terdiri dari

lima elemen yaitu stakeholder satisfaction, stakeholder contribution, strategy,

process dan capability. Ketiga adalah Balanced Scorecard yang dirancang oleh

3

peneliti dari Harvard Business School. Balanced Scorecard merupakan sistem

penilaian kinerja terintegrasi yang paling banyak digunakan.

Balanced Scorecard merupakan konsep yang berusaha menerjemahkan

misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang

memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis

(Kaplan dan Norton, 2000:9). Balanced Scorecard adalah suatu sistem

manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban

yang memiliki tujuan dan mengukur empat perspektif yang berbeda yaitu

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Hansen dan Mowen, 2004:509).

Pada awalnya Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem

kelemahan sistem penilaian kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan.

Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan dalam

implementasinya, tidak hanya sebagai alat penilaian kinerja eksekutif, namun

meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis (Budiarti, 2005).

Sharma (2009) menyatakan bahwa Balanced Scorecard adalah alat manajemen

strategis yang dapat membantu organisasi tidak hanya pada penilaian kinerja

tetapi juga menangani strategi yang dibutuhkan sehingga tujuan jangka panjang

organisasi dapat tercapai.

Pemanfaatan metode Balanced Scorecard telah marak digunakan di

organisasi-organisasi, baik itu sektor swasta maupun sektor publik. Riset

pemanfaatan Balanced Scorecard pada sektor swasta telah dilakukan antara lain

oleh Wisnusubroto dan Irawati (2008), Singgih, Damayanti dan Octavia (2001),

4

Zagloel, Yadrifil, dan Laricha (2008), Mutasowifin (2002), Muslim dan Wibowo

(2006), Nany, Raharjo, dan Handini (2008), Sunarto dan Hasibuan (2007), Dewi,

Hanoum dan Wessiani (2010), Subagyo (2010), Vanany (2003), Cribb dan Hogan

(2003), Bergen dan Benco (2002), Olson dan Slater (2002), Handoko dan Gudono

(2006), Ittner, Larcker dan Meyer (1997), Akkermans dan Oorschot (2002) serta

Yang dan Tung (2006). Riset Balance Scorecard pada sektor publik dilakukan

antara lain oleh Rendak dan Suhaedi (2007), Mukhyi (2009) serta Sedera, Gable

dan Rosemann (2001).

Implementasi Balanced Scorecard tidak hanya untuk penilaian kinerja

saja, tetapi juga sebagai rencana strategis perusahaan dan perluasan Balanced

Scorecard seperti: Analytic Network Performance, Blue Ocean Strategy, Total

Performance Scorecard, System Dynamics dan Teknologi Informasi. Penelitian

Balanced Scorecard untuk penilaian kinerja telah dilakukan antara lain oleh

Budiarti (2009), Singgih, Damayanti dan Octavia (2001), Nany, Raharjo, dan

Handini (2008), Subagyo (2010), Mutasowifin (2002), Ittner, Larcker dan Meyer

(1997), Rendak dan Suhaedi (2007), Mukhyi (2009), Wisnusubroto dan Irawati

(2008) serta Muslim dan Wibowo (2006). Penelitian pendekatan Balanced

Scorecard sebagai alat perencanaan strategis dilakukan antara lain oleh Budiarti

(2005), Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010), Sipayung (2009), Sharma (2009),

Cribb dan Hogan (2003), Olson dan Slater (2002) serta Bergen dan Benco (2002).

Penelitian pemanfaatan Balanced Scorecard yang dikaitkan dengan Analytic

Network Performance, Blue Ocean Strategy, Total Performance Scorecard,

System Dynamics dan Teknologi Informasi secara berturut-turut dilakukan oleh

5

Vanany (2003), Sunarto dan Hasibuan (2007), Zagloel, Yadrifi dan Laricha

(2008), Akkermans dan Oorschot (2002) serta Grembergen dan Bruggen (1998).

Selain itu, terdapat pula penelitian efek kognitif dan afektif dari Balanced

Scorecard yang dilakukan oleh Handoko dan Gudono (2006) serta hubungan

sebab akibat antara kerangka perspektif Balanced Scorecard oleh Yang dan Tung

(2006).

Balanced Scorecard memiliki beberapa keunggulan yaitu merupakan

konsep pengukuran yang komprehensif, konsep yang adaptif dan responsif

terhadap lingkungan bisnis, serta memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh

perusahaan (Halim, dkk., 2000:217). Berdasarkan paparan riset yang telah

dilakukan oleh peneliti sebelumnya serta keunggulan-keunggulan Balanced

Scorecard, maka dapat disimpulkan bahwa pendekatan Balanced Scorecard

penting diadopsi untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

PT. Jayakarta Balindo merupakan dealer resmi dari merek mobil asal

Jepang yakni Honda. PT. Jayakarta Balindo berdiri sejak awal tahun 2008 dan

terkenal dengan nama Toko Honda Kuta Raya. Perusahaan ini berdiri atas usulan

dari salah satu pemegang saham yang dulunya memiliki perusahaan sejenis yaitu

Honda Jayakarta Motor. Meningkatnya kebutuhan masyarakat akan kendaraan

roda empat membuat perusahaan yang bergerak di bidang otomotif harus semakin

berkembang baik dalam hal penjualan maupun perbaikan (service) mobil. Untuk

itu, perusahaan otomotif memerlukan upaya penyempurnaan dalam hal

produktivitas, pelayanan, efesiensi, serta efektivitas pencapaian tujuan

perusahaan. Perusahaan otomotif harus terus meningkatkan dan mengembangkan

6

berbagai kebijakan dan strategi. Salah satu kebijakan tersebut adalah melakukan

penilaian kinerja perusahaan otomotif.

PT. Jayakarta Balindo sebagai salah satu dealer penjualan mobil, dalam

menjalankan usahanya tidak luput dari persaingan usaha sejenis. PT. Jayakarta

Balindo akan bersaing dengan perusahaan-perusahaan penjualan merek mobil lain

yang semakin lama semakin banyak di Bali. Persaingan ini merupakan tantangan

bagi manajemen PT. Jayakarta Balindo. Untuk tetap bersaing, perusahaan ini

meningkatkan kinerjanya dengan memberikan pelayanan terbaik terhadap

pelanggan dan menjaga kualitas dari sumber daya manusia yang dimiliki.

Saat ini, penilaian kinerja yang dilakukan PT. Jayakarta Balindo belum

menggunakan Balanced Scorecard secara utuh. Setidaknya terdapat dua

perspektif penting Balanced Scorecard yang telah diterapkan PT. Jayakarta

Balindo yaitu customer perspective dan learning and growth perspective. Kinerja

perspektif pelanggan adalah penggunaan Follow Up After Sales dan Voice of

Costumer (VOC). Follow Up After Sales dan VOC merupakan tolok ukur untuk

mengetahui respon pelanggan terhadap kinerja PT. Jayakarta Balindo. Kinerja

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yakni penggunaan Key Performance

Indicators (KPI) untuk mengukur kinerja karyawan. KPI dilakukan dengan

pemberian bobot/ nilai dalam kegiatan karyawan yang sesuai dengan job

description masing-masing bagian. Penggunaan VOC dan KPI dirasa cukup

efektif oleh pihak manajemen PT. Jayakarta Balindo.

Fluktuasi laba yang terpancar dari laporan laba/rugi PT. Jayakarta

Balindo sangat signifikan setiap bulannya. Dua indikator Balanced Scorecard

7

yang telah digunakan dan dinyatakan efektif, ternyata tidak diikuti dengan

peningkatan atau setidaknya laba yang merata setiap bulannya. Laba (rugi)

operasional PT. Jayakarta Balindo telah disajikan pada tabel 1.1. Kondisi ini

menunjukkan alasan yang cukup kuat untuk melakukan penelitian penilaian

kinerja dengan metode Balanced Scorecard di PT. Jayakarta Balindo. Pokok

permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimanakah

kinerja PT. Jayakarta Balindo yang dinilai dengan Balanced Scorecard.

Tabel 1.1 Laba (Rugi) Operasional PT. Jayakarta Balindo April 2009 sampaidengan Maret 2011

Bulan Laba Operasional Bulan Laba Operasional

April, 2009 Rp 364,991,637 April, 2010 Rp 352,962,466

Mei, 2009 Rp 214,306,005 Mei, 2010 Rp 759,350,545

Juni, 2009 Rp 444,398,949 Juni, 2010 Rp 491,168,187

Juli, 2009 Rp 392,046,702 Juli, 2010 Rp 697,754,124

Agustus, 2009 Rp 467,760,106 Agustus, 2010 Rp 960,647,489

September, 2009 Rp 441,138,374 September, 2010 Rp 199,226,894

Oktober, 2009 Rp 26,800,679 Oktober, 2010 Rp 1,191,446,648

November, 2009 Rp 771,258,765 November, 2010 Rp 507,927,920

Desember, 2009 Rp 19,750,851 Desember, 2010 Rp 97,695,587

Januari, 2010 Rp 185,463,242 Januari, 2011 Rp 642,418,638

Februari, 2010 Rp 417,103,674 Februari, 2011 Rp 559,499,616

Maret, 2010 Rp 581,690,447 Maret, 2011 Rp 490,388,189

Sumber: Lampiran 1

1.2 Tujuan dan Kegunaan Penelitian

1.2.1 Tujuan Penelitian

Berdasarkan pokok permasalahan di atas, maka tujuan dari penelitian ini

adalah untuk mengetahui kinerja PT. Jayakarta Balindo yang dinilai dengan

Balanced Scorecard.

8

1.2.2 Kegunaan Penelitian

Dengan adanya penelitian ini diharapkan akan dapat diperoleh manfaat

antara lain:

1) Kegunaan Teoritis

Penelitian ini mengaplikasikan teori-teori yang didapatkan untuk diterapkan

pada kenyataan di lapangan, khususnya yang berkaitan dengan penilaian

kinerja yang mengacu pada perspektif-perspektif Balanced Scorecard. Bagi

bidang akademis, teori dan hasil penelitian dapat digunakan sebagai acuan

untuk penelitian penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard.

2) Kegunaan Praktis

Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu perusahaan

dalam melakukan penilaian kinerja yang mampu mencerminkan seluruh

aspek baik operasional keuangan maupun non-keuangan dengan

menggunakan Balanced Scorecard. Bagi penelitian sejenis berikutnya, hasil-

hasil analisis yang didapatkan dalam penelitian ini diharapkan dapat menjadi

bahan tambahan dalam menyusun penelitian selanjutnya serta membuka

wawasan dalam hal penilaian kinerja dengan menggunakan konsep Balanced

Scorecard.

1.3 Sistematika Penulisan

9

Skripsi ini terdiri dari lima bab yang saling berhubungan antara bab yang

satu dengan bab lainnya dan disusun secara terperinci dan sistematis untuk

memberikan gambaran dan mempermudah pembahasan kajian ini. Sistematika

dari masing-masing bab dapat diperinci sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN

Merupakan bab yang menguraikan tentang latar belakang masalah,

pokok permasalahan, tujuan dan kegunaan penelitian, serta

sistematika penulisan.

BAB II KAJIAN PUSTAKA

Bab ini terdiri dari landasan teori dan ringkasan penelitian

sebelumnya. Landasan teori meliputi pengertian penilaian kinerja,

tujuan penilaian kinerja, manfaat penilaian kinerja, tahapan penilaian

kinerja, penilaian kinerja konvensional, penilaian kinerja

kontemporer, pengertian Balanced Scorecard, penilaian kinerja

dengan Balanced Scorecard dan kaitan antara strategi dengan

implementasi. Ringkasan penelitian sebelumnya meliputi riset-riset

pemanfaatan Balanced Scorecard yang menjadi acuan dalam

penelitian ini.

BAB III METODE PENELITIAN

Bab ini menguraikan aspek metode penelitian yang digunakan dalam

menjawab masalah penelitian, yang meliputi lokasi penelitian, objek

penelitian, identifikasi variabel, definisi operasional variabel, jenis

data, metode pengumpulan data dan teknik analisis data.

10

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

Bab ini berisi gambaran umum PT. Jayakarta Balindo dan

pembahasan penilaian kinerja masing-masing perspektif Balanced

Scorecard. Uraian gambaran umum PT. Jayakarta Balindo meliputi

sejarah berdiri, visi, misi dan strategi, bidang tugas dan kegiatan,

struktur organisasi serta job description management, department,

section dan staff. Pembahasan penilaian kinerja masing-masing

perspektif Balanced Scorecard meliputi penilaian kinerja perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan

pertumbuhan.

BAB V SIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi simpulan dari hasil penelitian dan saran yang diberikan

untuk PT. Jayakarta Balindo guna meningkatkan kinerja perusahaan

serta bagi riset pemanfaatan Balanced Scorecard berikutnya.

11

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian penilaian kinerja

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas

operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan

sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi,

1997:419). Penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku

manusia dalam melaksanakan peran mereka dalam suatu organisasi. Penilaian

kinerja dapat dikatakan sebagai faktor utama dalam proses pengembangan suatu

organisasi.

2.1.2 Tujuan penilaian kinerja

Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan

dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi segala standar perilaku

yang telah ditetapkan (Mulyadi, 1997:420). Dapat dikatakan pula bahwa hasil

penilaian kinerja digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi, sebagai staffing

decision dan sebagai dasar mengevaluasi sistem kinerja. Penilaian kinerja

dilakukan untuk meminimalkan perilaku yang tidak semestinya dilakukan agar

tujuan organisasi dapat tercapai.

12

2.1.3 Manfaat penilaian kinerja

Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan sesuatu yang sangat

bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi. Mulyadi (1997:420)

menyatakan manfaat penilaian kinerja manajemen yaitu:

1) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian

karyawan secara maksimum.

2) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,

seperti promosi transfer dan pemberhentian.

3) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan serta

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

menilai kinerja karyawan.

5) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

2.1.4 Tahapan penilaian kinerja

Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu: tahap

persiapan dan tahap penilaian (Mulyadi, 1997:424). Tahap persiapan terdiri dari

tiga tahap rinci: penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang

bertanggungjawab; penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja; dan

pengukuran kinerja sesungguhnya. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:

pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan

sebelumnya; penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya

dari yang ditetapkan dalam standar; dan penegakan perilaku yang diinginkan dan

tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

13

2.1.5 Penilaian kinerja konvensional

Ukuran keuangan merupakan ukuran kinerja yang digunakan dalam

manajemen konvensional karena ukuran keuangan mudah dilakukan

pengukurannya (Mulyadi, 2001:446). Ukuran keuangan yang biasa digunakan

adalah rasio keuangan meliputi:

1) Rasio likuiditas, yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi

kewajiban jangka pendeknya bila jatuh tempo. Rasio ini merupakan rasio

aktiva lancar terhadap hutang lancar.

2) Rasio leverage, yang mengukur sejauh mana perusahaan dibiayai oleh

hutang.

3) Rasio aktivitas, yang mengukur seberapa efektif perusahaan menggunakan

sumber dayanya.

4) Rasio profitabilitas, yang mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan

oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi perusahaan.

5) Rasio pertumbuhan, yang mengukur kemampuan perusahaan

mempertahankan posisi ekonominya.

6) Rasio penilaian, yang mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan

nilai pasar yang melampaui biaya produksi.

Penilaian kinerja konvensional lebih menekankan pada aspek keuangan.

Sistem ini tidak memperhatikan aspek non-keuangan. Anggaran dan biaya standar

merupakan ukuran kinerja manajer unit organisasi yang dibentuk. Standar yang

ditetapkan cenderung tidak berubah dan merupakan acuan yang harus dicapai.

Selama standar tersebut diberlakukan, tidak terdapat motivasi bagi personel untuk

14

melakukan improvement terhadap proses untuk membuat produk (Mulyadi dan

Setyawan, 2001:636).

2.1.6 Penilaian kinerja kontemporer

Banyak perusahaan yang dikelola dengan baik menggunakan berbagai

ukuran kinerja untuk mengatasi keterbatasan dari pemakaian satu ukuran saja.

Penilaian kinerja kontemporer didasarkan pada ukuran kinerja non-finansial

bersama-sama dengan ukuran kinerja finansial. Penerapan penilaian kinerja

kontemporer yang memasukkan berbagai ukuran kinerja, tidak hanya mendorong

manajer untuk berusaha mencapai profitabilitas, tetapi juga berfungsi sebagai

insentif bagi manajer (Carter, 2005:532).

2.1.7 Pengertian Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced yang

berarti berimbang dan Scorecard yang berarti kartu skor (Mulyadi, 2009:3). Kartu

skor adalah kartu yang dipergunakan mencatat skor hasil kinerja seseorang dan

untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh karyawan di masa depan.

Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan kinerja karyawan diukur secara

berimbang dari dua aspek keuangan dan non-keuangan, atau keseimbangan antara

empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif

proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Mulyadi,

2009:3).

Balanced Scorecard merupakan alat dalam memfokuskan organisasi,

meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan organisasi dan menyediakan

umpan balik bagi manajemen. Setiap ukuran perusahaan menekankan aspek

15

strategi perusahaan (Halim dkk, 2000:209). Balanced Scorecard adalah sistem

manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban

berdasarkan strategi (Hansen dan Mowen, 2006:509).

Kaplan dan Norton (2000:9) mengungkapkan Balanced Scorecard

menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non-finansial harus menjadi

bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan.

Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam

berbagai tujuan dan ukuran yang menyatakan keseimbangan antara ukuran

eksternal dan ukuran internal, ukuran finansial dan non-finansial. Perusahaan

yang inovatif menggunakan Balanced Scorecard sebagai sebuah sistem

manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Balanced

Scorecard mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang

(Balanced) yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan

pertumbuhan. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard ini dinyatakan dalam

semua ukuran hasil yang telah dicapai perusahaan di masa lalu dan faktor

pendorong kinerja untuk masa depan perusahaan.

Berdasarkan beberapa pengertian Balanced Scorecard di atas, maka

dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah sistem penilaian kinerja

yang sekurang-kurangnya terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan dengan suatu

pendekatan yang menyeimbangkan antara perspektif keuangan dan non-keuangan

sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya baik tujuan jangka panjang

maupun jangka pendek.

16

2.1.8 Penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard

Penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard sekurang-kurangnya dapat

dilihat dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

2.1.8.1 Penilaian kinerja perspektif keuangan

Perspektif keuangan menggambarkan konsekuensi tindakan ekonomi

yang diambil dalam ketiga perspektif lainnya. Ukuran kinerja keuangan

menunjukkan apakah strategi, sasaran strategi, inisiatif strategi dan

implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi

perusahaan (Mulyadi dan Setiawan, 2001:347). Balanced Scorecard tetap

mempertahankan perspektif keuangan karena ukuran keuangan sangat berguna

dalam memberikan gambaran mengenai hasil dari kebijaksanaan ekonomi yang

sudah dilaksanakan dan tujuan keuangan merupakan fokus tujuan dan ukuran di

semua perspektif Balanced Scorecard lainnya (Kaplan dan Norton, 2000:41).

Ada beberapa tolok ukur umum yang dapat digunakan oleh manajemen

dalam menilai kinerja keuangan menurut Wilson dan Campbell (1997:84).

Namun, tolok ukur yang cocok digunakan sebagai acuan dalam riset ini yaitu:

1) Rasio profitabilitas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan

suatu perusahaan dalam menghasilkan keuntungan baik hubungannya dengan

penjualan, aktiva maupun modal sendiri yang meliputi:

(1) Gross Profit Margin

GrossProfitMargin =

Laba brutoPendapatan

bruto

x 100% ………………………....………(1)

17

(2) Return on Investment (ROI)

ROI = Laba bersihTotal aktiva

(3) Return on Equity (ROE)

ROE =Laba bersih

Jumlah modal sendiri

2) Rasio pertumbuhan adalah rasio yang digunakan untuk mengetahui

perkembangan suatu komponen laporan dari periode ke periode meliputi:

(1) Tingkat kenaikan (pertumbuhan) pendapatan

(2) Tingkat kenaikan (pertumbuhan) laba bersih

(3) Tingkat kenaikan (pertumbuhan) biaya operasi

2.1.8.2 Penilaian kinerja perspektif pelanggan

Pelanggan merupakan komponen penting dalam mencapai tujuan

keuangan perusahaan. Perusahaan mengunakan tolok ukur yang dibagi menjadi

dua kelompok yaitu: kelompok pengukuran pelanggan utama dan kelompok

proporsi nilai pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000:59).

Tingkat pertumbuhanpendapatan =

Pendapatan periode sekarang-pendapatanperiode lalu

Pendapatan periode lalu

Tingkat pertumbuhan lababersih =

Laba bersih periode sekarang-laba bersihperiode lalu

Laba bersih periode lalu

Tingkat pertumbuhan biayaoperasi =

Biaya operasi periode sekarang-biaya operasiperiode lalu

Biaya operasi periode lalu

x 100% …….……………………….…(2)

x 100% ..…………..….............…(3)

x 100%…(4)

x 100%...(5)

x 100%...(6)

18

1) Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama (Core Measurement Group)

(1) Pangsa pasar (market share), mengukur seberapa besar proporsi segmen

pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

(2) Tingkat perolehan pelanggan (customer acquisition), mengukur seberapa

banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.

(3) Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama (customer retention),

mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan

pelanggan-pelanggan lama.

(4) Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mengukur seberapa

jauh para pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.

(5) Tingkat profitabilitas pelanggan (customer profitability), mengukur

seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari

penjualan produk kepada para pelanggan.

2) Kelompok Proporsi Nilai Pelanggan (Customer Value Proposition)

(1) Atribut produk/ jasa, mencakup fungsionalitas produk atau jasa serta

harga dan mutu.

(2) Hubungan pelanggan, mencakup penyampaian produk/ jasa kepada

pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, sera

bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/ jasa dari

perusahaan yang bersangkutan.

(3) Citra dan reputasi, menggambarkan fakor-faktor tak berwujud yang

membuat pelanggan tertarik kepada perusahaan.

19

Tjiptono (2000:148) mengemukakan empat metode untuk mengukur

kepuasan pelanggan, yaitu:

1) Sistem keluhan dan saran

Setiap perusahaan yang berorientasi pada pelanggan perlu memberikan

kesempatan seluas-luasnya kepada para pelanggannya untuk menyampaikan

saran, pendapat serta keluhan mereka dengan menggunakan media berupa

kotak saran, kartu komentar atau saluran telepon khusus, dan lain-lainnya.

2) Survei kepuasan pelanggan

Media yang bisa digunakan meliputi metode survei, baik melalui pos,

telepon, maupun wawancara pribadi.

3) Ghost shoping

Metode ini dilaksanakan dengan cara mempekerjakan beberapa orang (ghost

shopper) untuk berperan atau bersifat sebagai pelanggan atau pembeli

potensial produk perusahaan dan pesaing kemudian ghost shopper tersebut

menyampaikan temuan-temuannya mengenai kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki produk perusahaan dan pesaing berdasarkan pengalaman mereka

dalam pembelian produk-produk tersebut.

4) Last customer analysis

Perusahaan akan berusaha menghubungi pelanggannya yang telah berhenti

sebagai pelanggan pada perusahaan tersebut dengan harapan diperolehnya

informasi penyebab mereka berhenti menjadi pelanggan.

20

2.1.8.3 Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal

Proses bisnis internal merupakan rangkaian aktivitas yang digunakan

oleh organisasi untuk menghasilkan produk dan jasa bagi pelanggan. Rantai nilai

proses internal terdiri dari tiga proses bisnis (Kaplan dan Norton, 2000:83). Tiga

proses bisnis tersebut adalah:

1) Inovasi.

Tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama

waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara relatif

jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk

baru yang berhasil dikembangkan.

2) Proses operasi.

Tahapan ini merupakan tahapan di mana perusahaan berupaya untuk

memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan

keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Service Cycle

Efficiency (SCE), tingkat kerusakan produk pra-penjualan, banyaknya bahan

baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat

terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat

dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran

produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.

3) Proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan.

Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi

pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta

layanan purna jual. Perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan

21

kepada pelanggan yang telah membeli produknya seperti layanan

pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian

suku cadang dan perbaikan pembayaran.

Efektivitas berarti melakukan tugas yang benar sedangkan efisiensi berarti

melakukan tugas dengan benar (Heller, 2000:61). Efektivitas adalah pencapaian

tujuan secara tepat dengan pemilihan cara-cara yang telah ditentukan. Efisiensi

adalah mencari cara-cara yang paling baik untuk mencapai tujuan-tujuan yang

telah ditentukan. Proses bisnis internal perusahaan telah dilakukan dengan efektif

karena kegiatan yang dilakukan sudah sesuai dengan cara-cara yang telah

ditetapkan, namun kinerja perusahaan belum tentu dapat dikatakan efisien.

Pengukuran efisiensi dapat dilakukan jika efektivitas telah tercapai. Maka dari itu,

tolok ukur yang digunakan untuk penilaian kinerja perspektif ini adalah Service

Cycle Efficiency (SCE).

SCE mengukur jumlah waktu yang diperlukan untuk dapat menghasilkan

dan menyampaikan produk menurut Kaplan dan Norton (2000:101). SCE

merupakan perbandingan antara value added time dengan throughput time. Value

added time time merupakan waktu standar yang diperlukan untuk memproses

produk. Throughput time adalah waktu sesungguhnya yang diperlukan untuk

memproses produk. SCE yang baik adalah sebesar 1. Apabila nilai SCE sebesar 1

berarti value added time dengan throughput time mempunyai nilai yang sama. Hal

ini mengindikasikan bahwa waktu keluaran yang sesungguhnya terjadi sama

dengan waktu standar yang ditargetkan.

22

2.1.8.4 Penilaian perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Karyawan yang puas merupakan pra-kondisi untuk meningkatkan

produktivitas, daya tanggap, mutu, dan pelayanan kepada para pelanggan.

Kepuasan karyawan dapat diukur dengan melakukan survei, mewawancarai

karyawan dan mengamati karyawan pada saat bekerja. Kepuasan karyawan adalah

tingkat perasaan karyawan terhadap situasi dan kondisi yang dihadapi setelah

membandingkan antara situasi dan kondisi kerja nyata dengan situasi dan kondisi

yang diharapkan. Robbin (1996:181) mengemukakan unsur-unsur yang

menentukan kepuasan pekerja sebagai berikut:

1) Kerja secara mental

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi

mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan

mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik

mengenai betapa baik karyawan mengerjakan suatu pekerjaan.

2) Ganjaran karyawan

Para karyawan menginginkan sistem upah dan penghargaan yang adil dan

segaris dengan harapan mereka. Upah dikatakan adil apabila sesuai dengan

tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu serta standar pengupahan

komunitas.

3) Kondisi kerja

Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi

maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Karyawan lebih menyukai

keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya dan tidak merepotkan, dilengkapi

23

dengan fasilitas yang bersih dan relatif modern serta tersedianya

perlengkapan dan peralatan yang memadai.

4) Rekan kerja

Adanya rekan kerja yang baik dan atasan yang mengerti keadaan bawahan,

mendengar pendapat bawahan dan menunjukkan suatu minat pribadi yang

baik akan dapat menghantarkan karyawan pada kepuasan kerja.

5) Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.

Orang-orang yang memiliki tipe kepribadian kongruen (sama dan sebangun)

dengan pekerjaannya seharusnya memiliki bakat dan kemampuan yang tepat

untuk memenuhi tuntutan pekerjaan mereka. Oleh karena itu, lebih besar

kemungkinannya akan berhasil dalam pekerjaan tersebut yang pada akhirnya

akan menghantarkan mereka pada kepuasan kerja.

6) Retensi karyawan

Retensi karyawan adalah mempertahankan selama mungkin karyawan yang

diminati oleh perusahaan karena mereka merupakan modal intelektual khusus

organisasi dan aktiva non-keuangan yang bernilai bagi perusahaan. Tingkat

perputaran karyawan merupakan tolok ukur umum untuk menentukan tingkat

loyalitas karyawan, yang diukur dengan persentase orang yang keluar setiap

tahun.

7) Produktivitas karyawan.

Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha

peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan

kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran tersebut.

24

Tingkat produktivitas karyawan dapat diukur dalam arti tolok ukur fisik

seperti pendapatan per karyawan dan laba per karyawan.

2.1.9 Kaitan implementasi dengan strategi

Implementasi strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan

strateginya dalam bentuk program, prosedur, anggaran serta pengembangan

strategi dalam bentuk tindakan. Implementasi adalah muara dari perencanaan

strategi yang dilakukan sebelumnya. Untuk memastikan keberhasilan perusahaan,

strategi harus diterjemahkan ke dalam tindakan-tindakan yang dilakukan. Salah

satu contoh perusahaan yang telah menerapkan implementasi strategi adalah

Metro Bank. Strategi tersebut dikenal dengan nama The Metro Bank Strategy.

Menurut Kaplan dan Norton (1996:151), Metro Bank menerjemahkan masing-

masing strategi perusahaan pada tujuan dan ukuran dalam empat perspektif.

Perusahaan ini menekankan pada pemahaman dan penggambaran hubungan sebab

dan pengaruhnya pada strategi bisnis yang menjadi pedoman perusahaan.

Gambaran The Metro Bank Strategy disajikan pada gambar 2.1.

2.1.10 Kelebihan dan kelemahan penilaian kinerja dengan BalancedScorecard

Walaupun penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard telah

banyak digunakan, tetapi metode ini memiliki kelemahan disamping juga

kelebihan-kelebihannya. Kelebihan penilaian kinerja dengan metode ini adalah

komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Komprehensif yang dimaksud

adalah Balanced Scorecard memperluas perspektif yang sebelumnya terbatas

pada keuangan meluas ke tiga perspektif lain yaitu: pelanggan, proses bisnis

internal, pembelajaran dan pertumbuhan.

25

PerspektifP.B. Internal

InternalMemahami

segmenpasar

Mengembangkanproduk

baru

Penjualansilangproduk

Berpindahsesuai

saluran yangtepat

Meminimalkanmasalah

Menyediakanjawabansesegeramungkin

PerspektifPembelajarandan Pertumbuhan

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Strategi Peningkatan Pendapatan Strategi Produktivitas

MeningkatkanPendapatan

Meningkatkan pendapatan Meningkatkan efisiensi operasi

Meningkatkan kepercayaanpelanggan atas saran keuangan

Meningkatkan kenyamananpelanggan dengan kualitas yang

baik

Meningkatkanproduktivitas

karyawan

Mengakses informasistrategis

Mengembangkankemampuan

strategi

Menyatukantujuan

personal

Gambar 2.1 The Metro Bank Strategy

Sumber: Kaplan dan Norton (1996:152)

Perluasan perspektif ini menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan

berjangka panjang, serta membuat perusahaan mampu memasuki lingkungan

bisnis yang kompleks. Koheren yang dimaksud adalah Balanced Scorecard

mewajibkan personel membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai

26

sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Seimbang yang

dimaksud adalah keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka

panjang. Seimbang artinya adalah menyeimbangkan antara perspektif keuangan

dan non-keuangan. Terukur yang dimaksud adalah Balanced Scorecard mengukur

sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik di

perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan

merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced

Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non-keuangan tersebut ditentukan

ukurannya agar dapat dikelola sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan

berjangka panjang sesuai yang diharapkan perusahaan.

Anthony dan Govindarajan (2005:180) menyatakan kelemahan Balanced

Scorecard sebagai penilaian kinerja antara lain: terpaku pada hasil keuangan;

korelasi yang buruk antara ukuran non-keuangan dengan hasilnya; Balanced

Scorecard seharusnya tidak mempunyai terlalu banyak tolok ukur, jika terlalu

banyak ukuran, maka beresiko kehilangan fokus karena mencoba untuk

melakukan banyak hal pada waktu yang sama; tolok ukur Balanced Scorecard

tidak diperbaharui karena banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal

untuk memperbaharui tolok ukur-tolok ukur tersebut agar selaras dan perubahan

dalam strategi perusahaan, akibatnya perusahaan terus menggunakan tolok ukur-

tolok ukur yang didasarkan pada strategi yang lalu; dan kesulitan dalam

menetapkan trade off.

27

2.2 Penelitian-penelitian Sebelumnya

Penelitian-penelitian sebelumnya yang menjadi acuan dalam penelitian

ini memiliki beberapa persamaan dan perbedaan. Persamaan dan perbedaan

tersebut dapat berupa jenis penelitian, tujuan penelitian, perspektif-perspektif

Balanced Scorecard, serta tolok ukur perspektif yang digunakan.

Jenis penelitian ini adalah studi kasus pemanfaatan Balanced Scorecard.

Penelitian-penelitian sebelumnya yang sejenis dilakukan oleh Singgih, Damayanti

dan Octavia (2001); Mutasowifin (2002); Bergen dan Benco (2002); Vanany

(2003); Handoko dan Gudono (2006); Muslim dan Wibowo (2006); Yang dan

Tung (2006); Rendak dan Suhaedi (2007); Sunarto dan Hasibuan (2007); Nany,

Raharjo, dan Handini (2008); Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010); Mukhyi

(2009); dan Subagyo (2010). Beberapa penelitian sebelumnya lainnya merupakan

penelitian teoritis. Penelitian-penelitian tersebut dilakukan oleh Ittner, Larcker dan

Meyer (1997); Grembergen dan Bruggen (1998); Sedera, Gable dan Rosemann

(2001); Akkermans dan Oorschot (2002); Cribb dan Hogan (2003); Budiarti

(2005); Wisnusubroto dan Irawati (2008); Zagloel, Yadrifi dan Laricha (2008);

Budiarti (2009); Sharma (2009); dan Sipayung (2009);

Penelitian ini memiliki tujuan untuk mengetahui kinerja perusahaan yang

dinilai dengan Balanced Scorecard. Penelitian ini memiliki persamaan dengan

penelitian yang dilakukan oleh Singgih, Damayanti dan Octavia (2001);

Mutasowifin (2002); Muslim dan Wibowo (2006); Rendak dan Suhaedi (2007);

Mukhyi (2009); dan Subagyo (2010). Adapun penelitian-penelitian yang memiliki

tujuan berbeda dengan penelitian ini antara lain penelitian Vanany (2003) yang

28

memiliki tujuan untuk mengetahui hubungan aplikasi Analytic Network Process

dengan Balanced Scorecard dalam perancangan sistem pengukuran kinerja,

penelitian Cribb dan Hogan (2003) dengan tujuan mengetahui penggunaan

Balanced Scorecard untuk memfasilitasi hubungan cabang perusahaan dengan

perusahaan induknya, penelitian Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010) yang

bertujuan mengetahui penurunan strategi perusahaan menjadi strategi unit.

Perspektif-perspektif Balanced Scorecard yang digunakan dalam

penelitian ini adalah perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Seluruh penelitian sebelumnya yang menjadi

acuan dalam penelitian ini menggunakan keempat perspektif Balanced Scorecard

yang sama.

Tolok ukur perspektif keuangan yang digunakan dalam penelitian ini

adalah rasio profitabilitas dengan perhitungan Gross Profit Margin dan Return on

Investment (ROI) serta rasio pertumbuhan dengan perhitungan tingkat

pertumbuhan pendapatan. Penelitian sebelumnya yang menggunakan tolok ukur

yang sama adalah Rendak dan Suhaedi (2007) dan Nany, Raharjo, dan Handini

(2008). Penelitian lainnya ada pula yang menggunakan Economic Value Added

(EVA) yang dilakukan oleh Budiarti (2005).

Penilaian kinerja perspektif pelanggan dengan tolok ukur Follow Up

After Sales dan Voice of Customer (VOC). Tidak ada satu penelitian sebelumnya

menggunakan penilaian kinerja pelanggan yang sama. Hal itu dikarenakan tolok

ukur ini hanya digunakan oleh dealer mobil Honda. Penelitian-penelitian

sebelumnya menggunakan kuisioner untuk mengetahui respon pelanggan pada

29

kinerja perusahaan yang dilakukan oleh Olson dan Slater (2002); Budiarti (2005);

Yang dan Tung (2006); Wisnusubroto dan Irawati (2008); Nany, Raharjo, dan

Handini (2008); Mukhyi (2009); dan Subagyo (2010).

Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal dalam penelitian ini

dilakukan dengan tolok ukur Service Cycle Efficiency (SCE). Penelitian-penelitian

sebelumnya tidak ada yang menggunakan tolok ukur yang sama tetapi

menggunakan pengukuran tingkat investasi, meningkatkan efektivitas pemasaran,

melakukan penyelesaian order tepat waktu dan menyusun perencanaan sampai

dengan evaluasi yang memadai yang dilakukan oleh Singgih, Damayanti dan

Octavia (2001); Mukhyi (2009); Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010); dan

Subagyo (2010).

Penilaian kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam

penelitian ini dilakukan dengan tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan

Key Performance Indicators (KPI). Terdapat satu penelitan sebelumnya yang

menggunakan tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan KPI. Tolok ukur

tingkat produktivitas karyawan digunakan oleh Nany, Raharjo, dan Handini

(2008) sedangkan tolok ukur KPI digunakan oleh Muslim dan Wibowo (2006).

Penelitian-penelitian sebelumnya yang tidak menggunakan dua tolok ukur

tersebut, menggunakan kuisioner yang disebar pada karyawan perusahaan. Teknik

penyebaran kuisioner tersebut dilakukan oleh Mukhyi (2009); Olson dan Slater

(2002); Budiarti (2005); Yang dan Tung (2006); Wisnusubroto dan Irawati

(2008); Nany, Raharjo, dan Handini (2008); dan Subagyo (2010).

30

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT. Jayakarta Balindo yang berada di Jalan

Imam Bonjol. PT. Jayakarta Balindo merupakan salah satu dealer resmi penjualan

dan service mobil Honda yang sedang berkembang. Perusahaan ini terkenal

dengan nama Toko Honda Kuta Raya.

3.2 Objek Penelitian

Objek dalam penelitian ini adalah kinerja PT. Jayakarta Balindo.

Penelitian ini menilai kinerja perusahaan dengan menggunakan metode Balanced

Scorecard yang ditinjau dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

3.3 Identifikasi Variabel

Variabel-variabel yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah kinerja

perspektif keuangan, kinerja perspektif pelanggan, kinerja perspektif proses bisnis

internal serta kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

3.3.1 Kinerja perspektif keuangan

Penilaian kinerja perspektif keuangan dilakukan dengan menggunakan

tolok ukur berupa rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan. Rasio profitabilitas

31

diukur dengan menghitung Gross Profit Margin dan Return on Investment (ROI)

sedangkan rasio pertumbuhan dengan menghitung tingkat pertumbuhan

pendapatan. Alasan penggunaan rasio profitabilitas adalah karena perusahaan ini

merupakan perusahaan profit oriented dan rasio profitabilitas digunakan untuk

mengukur perusahaan dalam menghasilkan laba. Alasan pemilihan tingkat

pertumbuhan pendapatan adalah untuk mengetahui petumbuhan pendapatan PT.

Jayakarta Balindo setiap bulannya serta menggambarkan perkembangan atau

pertumbuhan atas item-item tertentu dari laporan keuangan, sehingga dapat

diketahui seberapa besar pertumbuhan yang telah dicapai oleh perusahaan.

3.3.2 Kinerja perspektif pelanggan

Penilaian kinerja perspektif pelanggan menggunakan tolok ukur berupa

Follow Up After Sales untuk pelanggan sales dan Voice of Customer (VOC) untuk

pelanggan service. Follow Up After Sales dilakukan untuk mengetahui kepuasan

pelanggan yang telah membeli mobil di PT. Jayakarta Balindo dan dilakukan

seminggu setelah delivery order. VOC dilakukan setiap hari kerja untuk

mengetahui respon pelanggan terhadap kinerja bagian Service PT. Jayakarta

Balindo. Kepuasan pelanggan dipakai sebagai alat ukur dari perspektif pelanggan

karena salah satu tujuan PT. Jayakarta Balindo adalah untuk mencapai dan

menjaga kepuasan pelanggan.

3.3.3 Kinerja perspektif proses bisnis internal

Kinerja perspektif proses bisnis internal dinilai dengan menggunakan

tolok ukur berupa kegiatan prospek customer, kegiatan delivery order serta waktu

kegiatan service berkala. Ketiga jenis kegiatan tersebut dihitung dengan Service

32

Cycle Efficiency (SCE). SCE digunakan karena efektivitas dari kegiatan-kegiatan

ini sudah tercapai dan perlu diukur tingkat efisiensinya agar peningkatan kinerja

proses bisnis internal dapat tercapai.

3.3.4 Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Penilaian kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan

menggunakan tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan Key Performance

Indicators (KPI). Tingkat produktivitas karyawan digunakan untuk mengetahui

kontribusi laba per karyawan. KPI dilakukan dengan pemberian bobot penilaian

pada kinerja karyawan.

3.4 Definisi Operasional Variabel

Sub bab ini akan memaparkan definisi operasional dari variabel-variabel

penelitian yang telah dibahas di atas.


Kinerja perspektif keuangan yang dinilai dalam penelitian ini adalah

kinerja keuangan PT. Jayakarta Balindo pada bulan April 2009-Maret 2011. Item-

item yang dibutuhkan untuk menghitung rasio-rasio tersebut diperoleh dari

laporan keuangan. Laporan keuangan yang dimaksud meliputi neraca serta

laporan laba/rugi pada bulan April 2009-Maret 2011.


Kinerja perspektif pelanggan yang dinilai dalam penelitian ini adalah

tingkat kepuasan pelanggan PT. Jayakarta Balindo. Pelanggan yang dimaksud

adalah pelanggan yang melakukan pembelian serta perbaikan mobil. Kepuasan

33

pelanggan dinilai berdasarkan data Follow Up After Sales bulan Februari 2011-

Mei 2011 dan VOC bulan November 2010-Maret 2011 yang didapatkan dari

pihak PT. Jayakarta Balindo.


Kinerja perspektif proses bisnis internal yang dinilai dalam penelitian ini

adalah kegiatan prospek customer selama bulan Mei 2011, kegiatan delivery order

bulan Maret 2011-Mei 2011 serta waktu kegiatan service berkala pada tanggal 25

Mei 2011.


Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang dinilai dalam

penelitian ini adalah kinerja karyawan yang telah diukur menggunakan tingkat

produktivitas karyawan dan KPI. Tingkat produktivitas karyawan dihitung

berdasarkan data yang didapatkan dari laporan laba/ rugi serta jumlah karyawan

yang masih aktif bekerja selama April 2009-Maret 2011. KPI merupakan konsep

pengukuran kinerja karyawan yang telah digunakan oleh PT. Jayakarta Balindo.

Data KPI didapatkan dengan teknik dokumentasi.

3.5 Jenis Data

Jenis data dibagi menjadi dua yaitu berdasarkan sifat dan sumbernya.

Matriks data telah disajikan pada gambar 3.1.

3.5.1 Jenis data berdasarkan sifatnya

Jenis data berdasarkan sifatnya dibagi menjadi dua yaitu data kualitatif

dan data kuantitatif.

34

Tabel 3.1 Matriks Data

Variabel OperasionalisasiVariabel

Data Jenis Data BerdasarkanSumber

Jenis Data BerdasarkanSifatnya

Metode PengumpulanData

1) Kinerja perspektifkeuangan

- Gross Profit Margin

- Return on Investment(ROI)

- PertumbuhanPendapatan

- Laba bruto danpendapatan bruto

- Laba bersih dan totalaktiva

- Pendapatan

- Data sekunder

- Data sekunder

- Data sekunder

- Data kuantitatif

- Data kuantitatif

- Data kuantitatif

- Dokumentasi

- Dokumentasi

- Dokumentasi

2) Kinerja perspektifpelanggan

- Follow Up After Sales- Voice of Customer

(VOC)

- Hasil Follow UpAfter Sales

- Hasil VOC

- Data sekunder

- Data sekunder

- Data kuantitatif

- Data kuantitatif

- Dokumentasi

- Dokumentasi

3) Kinerja perspektifproses bisnisinternal

Service Cycle Efficiency(SCE)

- Kegiatan prospekcustomer

- Kegiatan deliveryorder

- Kegiatan serviceberkala

- Waktu standarservice berkala

- Data sekunder

- Data sekunder

- Data primer

- Data sekunder

- Data kuantitatif

- Data kuantitatif

- Data kuantitatif

- Data kuantitatif

- Dokumentasi danwawancara

- Dokumentasi danwawancara

- Observasi

- Dokumentasi

4) Kinerja perspektifpembelajaran danpertumbuhan

- ProduktivitasKaryawan

- Key PerformanceIndicators (KPI)

- Laba operasional danjumlah karyawan

- Hasil KPI (semuabagian)

- Data sekunder

- Data sekunder

- Data kuantitatif

- Data kuantitatif

- Dokumentasi

- Dokumentasi

Data pendukung - Sejarah berdiriperusahaan

- Struktur organisasi- Job Description- Bidang tugas dan

kegiatan

- Data primer

- Data sekunder- Data primer- Data primer

- Data kualitatif

- Data kualitatif- Data kualitatif- Data kualitatif

- Wawancara

- Dokumentasi- Wawancara- Wawancara

35

- Visi, misi danstrategi

- Data primer - Data kualitatif - Wawancara

36

1) Data kualitatif

Data kualitatif adalah data yang berbentuk kata, kalimat, skema, dan gambar

(Sugiyono, 2007:13). Data kualitatif dalam penelitian ini yaitu sejarah berdiri

perusahaan, bidang tugas dan kegiatan, struktur organisasi, job description

management, department, section dan staff serta visi, misi dan strategi dari PT.

Jayakarta Balindo.

2) Data kuantitatif

Data kuantitatif adalah data dalam bentuk angka-angka dan dapat dihitung

dengan satuan hitung (Sugiyono, 2007:13). Data kuantitatif dalam penelitian

ini yaitu akun-akun terpilih dalam laporan laba rugi (laba dan pendapatan),

neraca (total investasi), jumlah karyawan, informasi hasil Follow Up After

Sales, VOC dan KPI, kegiatan prospek customer, waktu kegiatan delivery

order; waktu kegiatan service berkala dan waktu standar kegiatan service

berkala.

3.5.2 Jenis data berdasarkan sumbernya

Jenis data berdasarkan sumbernya dibagi menjadi dua yaitu data primer

dan data sekunder.

1) Data primer

Data primer yaitu sumber data penelitian yang langsung memberikan data

kepada pengumpul data dan tidak melalui media perantara (Sugiyono,

2008:19). Data primer dalam penelitian ini adalah waktu kegiatan service

berkala, sejarah berdiri perusahaan, job description management, department,

37

section dan staff dari PT. Jayakarta Balindo , bidang tugas dan kegiatan serta

visi, misi dan strategi perusahaan.

2) Data sekunder

Data sekunder adalah sumber data penelitian yang tidak langsung memberikan

data kepada pengumpul data (Sugiyono, 2008:193). Data sekunder dalam

penelitian ini adalah akun-akun terpilih dalam laporan laba rugi (laba dan

pendapatan), neraca, informasi hasil Follow Up After Sales, VOC dan KPI,

waktu kegiatan prospek customer, waktu kegiatan delivery order dan waktu

standar kegiatan service berkala, jumlah karyawan dan struktur organisasi.

3.6 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

observasi, wawancara dan dokumentasi.

1) Observasi

Observasi adalah metode pengumpulan data dengan cara mengamati secara

langsung catatan dan dokumen yang berhubungan dengan penelitian. Data

yang diambil dengan teknik observasi dari penelitian ini yaitu waktu kegiatan

service berkala.

2) Wawancara

Wawancara adalah metode pengumpulan data dengan cara tanya jawab kepada

karyawan dan pihak-pihak dalam perusahaan. Data-data yang diperoleh dengan

teknik wawancara yaitu langkah-langkah kegiatan prospek customer, kegiatan

38

delivery order, sejarah berdiri perusahaan, job description, bidang tugas dan

kegiatan serta visi, misi dan strategi perusahaan.

3) Dokumentasi

Dokumentasi adalah metode pengumpulan data dengan cara melakukan

pencatatan terhadap dokumen-dokumen atau catatan-catatan yang dimiliki

perusahaan yang berkaitan dengan penelitian. Data yang dikumpulkan dengan

metode dokumentasi ini adalah akun-akun terpilih dalam laporan laba rugi

(laba dan pendapatan), neraca, informasi hasil Follow Up After Sales, VOC dan

KPI, waktu kegiatan prospek customer, waktu kegiatan delivery order, waktu

standar kegiatan service berkala, jumlah karyawan dan struktur organisasi PT.

Jayakarta Balindo.

3.7 Teknik Analisis Data


Sasaran strategis dalam perspektif keuangan adalah untuk meningkatkan

pendapatan yaitu pendapatan penjualan. Kenaikan atau penurunan dari periode ke

periode berikutnya dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan perusahaan.

Tolok ukur-tolok ukur yang digunakan untuk menilai kinerja keuangan

PT. Jayakarta Balindo adalah rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan.

1) Rasio profitabilitas


GrossProfitMargin =

Laba brutoPendapatan bruto

x 100% ……...……………………….…….…(7)

39

(2) Return on Investment (ROI)


2) Rasio pertumbuhan

Tingkat kenaikan (pertumbuhan) pendapatan


Sasaran strategi pelanggan dalam perspektif pelanggan adalah

meningkatkan kepuasan dan mempertahankan pelanggan. Tolok ukur yang

digunakan untuk menilai kinerja perspektif pelanggan adalah penggunaan sistem

Follow Up After Sales yang dilakukan pada customer yang telah melakukan

pembelian mobil di PT. Jayakarta Balindo dan Voice of Customer (VOC) bagi

customer yang melakukan service di PT. Jayakarta Balindo. Kedua jenis penilaian

kepuasan pelanggan tersebut telah dilakukan di PT. Jayakarta Balindo. Follow Up

After Sales dilakukan seminggu setelah customer melakukan delivery order.

Sistem ini dilakukan oleh Sales Customer Care Officer (CCO) dengan

menghubungi customer dan menanyakan kepuasan pelanggan. Sistem VOC yang

dimaksudkan adalah pemasukan koin pada salah satu dari empat kotak yang

tersedia. Empat kotak tersebut terdiri dari keterangan tidak puas, kurang puas,

puas dan sangat puas. Apabila menemukan pelanggan yang tidak dan kurang

puas, maka pihak yang bertugas dalam hal ini Service CCO akan menghubungi

Tingkat pertumbuhanpendapatan =

Pendapatan periode sekarang-pendapatanperiode lalu

Pendapatan periode lalu

x 100% ……...……………………….…….…(8)

x 100%…(9)

40

pelanggan dan menanyakan keluhan mereka terhadap kinerja PT. Jayakarta

Balindo.


Sasaran strategi pada perspektif proses bisnis internal adalah

meningkatkan penggunaan teknologi informasi dengan tujuan memberikan

pelayanan yang berkualitas pada pelanggan dan berfungsi untuk memperlancar

pendistribusian jasa dari perusahaan sampai ke tangan konsumen. SCE digunakan

karena efektivitas perusahaan telah tercapai tetapi tingkat efisiensi kinerja

perusahaan belum dapat dikatakan tercapai, maka dari itu perlu dilakukan

pengukurannya.

Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur dengan:

SCE = Value Added TimeThroughput Time

Proses produksi atau penyampaian jasa yang menghasilkan SCE sebesar

1 berarti aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat dihilangkan dalam waktu

proses, sebaliknya jika SCE kurang dari 1 maka proses produksi masih

mengandung aktivitas yang tidak bernilai tambah.


Tolok ukur sasaran strategis dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan yaitu tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction). Hakikat

harapan dalam hal ini adalah ukuran seberapa banyak harapan-harapan karyawan

dapat terpenuhi dibandingkan dengan persepsi mereka terhadap apa yang

diperoleh dari perusahaan, termasuk kompensasi, iklim kerja, dan budaya kerja.

………..……...……………………….…….(10)

41

Hal tersebut akan berdampak terhadap peningkatan profesionalisme kerja

karyawan. Meningkatnya profesionalisme kerja akan berdampak positif terhadap

peningkatan kualitas pelayanan terhadap pelanggan dan hal ini akan berdampak

positif pula terhadap peningkatan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya

meningkatkan pendapatan perusahaan.

Salah satu tolok ukur yang digunakan untuk menilai kinerja perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan menurut Kaplan dan Norton (2000:111) yaitu:

TingkatProduktivitas=

Karyawan

Laba operasionalJumlah karyawan

Apabila ditemukan nilai produktivitas karyawan yang positif, berarti penilaian

kinerja pembelajaran dan pertumbuhan dengan tolok ukur ini sudah baik.

Sedangkan kinerja karyawan menggunakan tolak ukur dengan Key

Performance Indicators (KPI). KPI merupakan suatu sistem yang digunakan PT.

Jayakarta Balindo untuk mengukur kinerja karyawan. PT. Jayakarta Balindo

membuat KPI setiap 4 bulan sekali tetapi tetap mengevaluasi kinerja karyawannya

setiap satu bulan. KPI yang digunakan dalam penelitian ini adalah data KPI pada

kuartal I yaitu Januari-April 2011.

x 100% ……...……………………….…….(11)

41

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum PT. Jayakarta Balindo

Gambaran umum PT. Jayakarta Balindo terdiri dari sejarah berdiri

perusahaan, bidang tugas dan kegiatan, struktur organisasi serta job description

management, department, section dan staff.

4.1.1 Sejarah berdirinya PT. Jayakarta Balindo

PT. Jayakarta Balindo merupakan reformasi dari UD. Jayakarta Motor.

UD. Jayakarta Motor merupakan perusahaan yang dimiliki oleh salah satu

pemegang saham PT. Jayakarta Balindo dan bergerak di bidang yang sama yaitu

penjualan mobil Honda. UD. Jayakarta Motor terletak di Jalan Wahidin Denpasar

dan terkenal dengan nama Toko Honda Jayakarta Motor.

Melihat potensi otomotif yang semakin berkembang di Bali, maka pemilik

UD. Jayakarta Motor ingin pula mengembangkan perusahaannya. Pengembangan

dilakukan dengan meningkatkan status UD. Jayakarta Motor yang hanya berstatus

dealer 1S (Sales) menjadi PT. Jayakarta Balindo yang berstatus dealer 3S (Sales,

Service dan Spare Part). UD. Jayakarta Motor hanya menjual mobil Honda,

perusahaan ini menyediakan service Honda tetapi pada tempat yang terpisah. Lain

halnya dengan PT. Jayakarta Balindo yang berstatus 3S, perusahaan ini terdiri dari

Sales, Service dan Spare Part yang teletak pada satu tempat. Terbentuknya PT.

42

Jayakarta Balindo sangat diharapkan Honda Prospect Motor untuk meningkatkan

kualitas dealer Honda.

PT. Jayakarta Balindo telah dikukuhkan sebagai perusahaan berbadan

hukum Perseroan Terbatas pada tanggal 6 Maret 2007. Pengukuhan ini resmi

dihadapan Notaris I Putu Chandra, SH. Pada tanggal tersebut telah diangkat

Nyoman Harry Mulyadi sebagai Direktur, Eddy Susila Suryadi sebagai Komisaris

Utama dan Putu Antara Suryadi sebagai Komisaris.

Pada tanggal 18 Januari 2008, PT. Jayakarta Balindo mulai beroperasi

dan terkenal dengan nama Toko Honda Kuta Raya. Perusahaan ini terletak di

Jalan Imam Bonjol Denpasar dan berada di atas tanah seluas 2 hektar yang terdiri

dari showroom dan bengkel. Perusahaan ini terdiri dari lima bagian yaitu Sales,

Service, Spare Part, Body and Paint serta Accounting dan Umum.

Pada tanggal 7 Desember 2009 telah terjadi Rapat Umum Luar Biasa

Para Pemegang Saham. Rapat ini memutuskan adanya reformasi manajerial di

mana Direktur yang semula adalah Nyoman Harry Mulyadi telah diganti menjadi

I Made Jaya Wijaya dan masih menjabat hingga saat ini.

4.1.2 Visi, misi dan strategi PT. Jayakarta Balindo

PT. Jayakarta Balindo mempunyai visi yaitu membuat Honda menjadi

pemimpin pasar, serta menempatkan PT. Jayakarta Balindo menjadi kontributor

terbesar lini penjualan dan pelayanan purna jual mobil Honda. Misi dari

perusahaan ini adalah menciptakan tenaga kerja yang profesional di bidangnya

guna memberi kepuasan pelanggan tanpa mengesampingkan kepuasan perusahaan

dan karyawan.

43

Strategi utama PT. Jayakarta Balindo adalah strategi peningkatan

pendapatan. Untuk mencapai hal tersebut, aksi yang dilakukan adalah

meningkatkan laba perusahaan; meningkatkan fasilitas pendukung dealer baik di

bidang Sales, Service, Spare Part, maupun Body and Paint; meningkatkan

efisiensi waktu kegiatan perusahaan di seluruh bagian, utamanya Sales dan

Service; dan meningkatkan produktvitas karyawan.

4.1.3 Bidang tugas dan kegiatan PT. Jayakarta Balindo

PT. Jayakarta Balindo merupakan perusahaan yang bergerak di bidang

otomotif. Perusahaan ini menjual produk-produk dan jasa Honda seperti mobil

dan suku cadang serta service.

1) Bagian Sales

PT. Jayakarta Balindo adalah salah satu dealer resmi penjualan mobil Honda

di Bali yang melakukan penjualan mobil segala tipe merek Honda.

Perusahaan ini melayani pembelian mobil secara tunai dan kredit serta

bersedia melakukan pemesanan sesuai dengan permintaan customer apabila

mobil yang diinginkan tidak ready stock. Sales Person pada bagian Sales

terdiri dari dua jenis yaitu Sales Counter yang melayani customer di counter

serta Sales Representative yang bertugas memasarkan mobil di luar counter.

Bagian Sales juga mengadakan pameran di beberapa pusat dagang sebagai

salah satu upaya meningkatkan omzet.

2) Bagian Spare Part

PT. Jayakarta Balindo menyediakan spare part asli Honda yang dibutuhkan

oleh bagian service untuk periodical maintenance maupun general repair.

44

Bagian spare part berkoordinasi dengan bagian service perihal ketersediaan

part untuk perbaikan dan perawatan mobil customer.

3) Bagian Service

PT. Jayakarta Balindo menyediakan bengkel untuk perawatan purna jual.

Bagian service juga melayani perbaikan mobil yang tidak melakukan

pembelian di PT. Jayakarta Balindo. Bagian ini melakukan pelayanan 24 jam

apabila terdapat mobil Honda yang bermasalah dan bersedia untuk melakukan

perbaikan di luar bengkel dengan peralatan yang tersedia.

4) Bagian Body and Paint

PT. Jayakarta Balindo menyediakan perbaikan body serta painting mobil

khusus Honda yang bekerja sama dengan Muji Motor. Kerja sama ini telah

dilakukan dari perusahaan ini berdiri hingga saat ini.

5) Bagian Accounting dan Umum

Bagian Accounting bertugas untuk mengatur kegiatan keuangan dari seluruh

bagian perusahaan. Seluruh bagian akan memberikan bukti-bukti transaksi

yang terjadi di bagian mereka dan Accounting bertugas untuk membuat

laporan keuangan atas transaksi-transaksi tersebut. Bagian Umum bertugas

untuk membantu kelancaran kegiatan perusahaan.

4.1.4 Struktur organisasi PT. Jayakarta Balindo

Struktur organisasi PT. Jayakarta Balindo dibagi menjadi empat bidang

yaitu management, department, section dan staff. Management terdiri dari

Commisar dan Director, department dipimpin oleh masing-masing Manager,

45

sedangkan section dan staff merupakan karyawan sesuai dengan department

masing-masing. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada gambar 4.1.

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Jayakarta Balindo

Kesekretariatan dan CCO

Commisar

DirectorService CCO

Sales CCO

Operator

Sales Adm.

Sales Rep.Sales SPV

Sales Manager Sales Counter

Sales SPV

ServiceManager

Foreman QS/PM

Foreman GR

Toolboy

Service Adm.

Service Advisor

Washing

Technicians

Technicians

Spare Part Manager Spare Part SPV

Spare Part Adm.

Staff Part

Body and Paint Manager Service Adv. danWorkshop Dempul

Ketok

Mixing

Assembly dan Polish

Painting

Service Adm.

Accounting Manager

Sales Acc.

Accounting

KoordinatorUmum

Cashier

Service dan Part Acc.

Office Boy

Security

Umum dan IT

Driver

Management Department Section Staff

Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo

46

4.1.5 Job Description management, department, section dan staff PT.Jayakarta Balindo

Berdasarkan Struktur Organisasi pada gambar 4.1, dapat dilihat bahwa

kekuasaan tertinggi adalah Commisar (Komisaris). Dewan Komisaris melakukan

pengawasan atas kebijaksanaan Direksi dalam menjalankan Perusahaan serta

memberikan nasihat kepada Direksi. Dewan Komisaris berhubungan secara

langsung dengan Direktur untuk mengetahui kegiatan yang terjadi di Perusahaan.

Direktur bertugas sebagai penanggung jawab dari keseluruhan kegiatan

Perusahaan dan bertanggung jawab penuh pada Dewan Komisaris.

Direktur memiliki bawahan langsung yaitu sekretaris yang bertugas

membantu kegiatan Direktur dalam surat menyurat dan berhubungan dengan

instansi-instansi di luar perusahaan. Bagian kesekretariatan juga sebagai Operator

dan Customer Care Officer (CCO). Operator bertugas untuk menerima telepon

masuk dan menyambungkan pada bagian yang dicari. Terdapat 2 orang CCO

yaitu Sales CCO dan Service CCO. Sales CCO memiliki tugas dan tanggung

jawab sebagai berikut:

1) Memonitor pelaksanaan Quality Delivery System melalui pengembalian form

Customer Appraisal Program (CAP).

2) Melakukan follow up after sales.

3) Melakukan aktivitas outbond dan inbound di program Customer Analysis and

Tracking System (CATS).

4) Follow up customer yang Honda Experience-nya gagal pengiriman.

5) Menerima suara customer (keluhan, permintaan dan saran).

6) Membuat database customer per bulan.

47

7) Merekap data customer yang akan dikirim untuk data TNS.

Service CCO memiliki tugas yaitu:

1) Melakukan input dan follow up VOC.

2) Melakukan input dan follow up Work Order yang diterima dari Service

Advisor.

3) Melakukan input secara sistematis dan manual untuk reminder.

4) Melakukan reminder sesuai dengan aktivitas bulan reminder.

5) Menerima suara customer (keluhan, permintaan dan saran).

6) Melakukan follow up kembali untuk unit kendaraan yang tidak datang setelah

di reminder bulan kemarin.

7) Membuat laporan Daily Monthly Report ke Honda Prospect Motor (HPM).

PT. Jayakarta Balindo terdiri dari 5 bagian yaitu Sales, Service, Spare

Part, Body and Paint serta Accounting dan Umum. Semua bagian dipimpin oleh

manager masing-masing dan memiliki tugas serta tanggung jawab sesuai dengan

bagiannya.

Sales Manager bertugas sebagai pemberi wewenang dan otorisasi pada

seluruh karyawan bagian Sales serta bertanggung jawab atas kegiatan penjualan

mobil. Sales Manager mempunyai bawahan yaitu:

1) Sales Supervisor yang memiliki tugas sebagai berikut:

(1) Bertanggung jawab untuk memberikan penjelasan yang baik kepada

customer maupun karyawan sales atas suatu produk tertentu.

(2) Bertanggung jawab untuk turut serta menjaga tingkat kepuasan pelanggan

terhadap Honda khususnya terhadap kualitas pelayanan dealer.

48

(3) Berkoordinasi dengan sales manager untuk hal yang sifatnya negosiasi

(diskon, bonus, dan sebagainy).

(4) Bertanggung jawab untuk memberikan kontribusi terbaik kepada customer

dalam hal penjelasan produk, pemberian saran, penjelasan kredit dan

ilustrasinya, penerimaan pembayaran, pendataan, juga pengiriman unit.

(5) Bertanggung jawab membina hubungan baik dengan customer.

(6) Memberikan laporan faktur harian kepada Sales Manager.

(7) Memeriksa laporan kegiatan penjualan yang diberikan team sales setiap

paginya.

(8) Mengadakan morning briefing sebagai bentuk control terhadap kegiatan

penjualan.

(9) Memikirkan strategi pemasaran.

(10)Melakukan recruitment untuk wiraniaga yang berpotensi.

(11)Memeriksa kekurangan pembayaran dan melakukan follow up.

(12)Pada akhir bulan membuat POSS bersama-sama dengan Sales

Administrator dan Sales Manager untuk pemesanan unit per 3 bulan.

(13)Bertanggung jawab langsung atas semua hasil sales team di bawah

wewenangnya.

2) Sales Administrator mempunyai tugas-tugas yaitu:

(1) Melakukan pencatatan atau log untuk setiap surat pemesanan kendaraan

yang diserahkan Sales Counter atau Sales Representative.

(2) Melakukan pencatatan atau log untuk setiap unit yang masuk ataupun yang

keluar baik yang menjadi penjualan dealer maupun cross selling.

49

(3) Melakukan matching atau pemilihan unit kendaraan dengan menyesuaikan

surat pemesanan kendaraan dan stock kemudian dicatatkan sebagai unit

terjual dan dimohonkan fakturnya.

(4) Melakukan pencatatan atau log untuk setiap permohonan faktur.

(5) Melakukan pencatatan atau log ke dalam daftar antri delivery order dan

dibuatkan form persetujuan delivery order.

(6) Membuat form Pre Delivery Inspection (PDI) untuk diserahkan kepada

teknisi.

(7) Membuat memo untuk setiap bonus yang tertera di surat pemesanan

kendaraan yang terlebih dahulu harus telah disetujui dan ditandatangani

oleh Sales Manager.

(8) Membuat dan meregistrasikan buku service, kemudian memisahkan

lembar kuning (service), lembar merah (HPM), dan lembar biru (Sales

Administrator).

(9) Membuat suat jalan sementara.

(10)Mencatatkan atau log setiap faktur yang disetujui kemudian melakukan

filing sampai faktur datang dan mencetak surat jalan ke customer.

(11)Memeriksa email dan di distribusikan kepada Sales Manager dan Sales

Supervisor atau bagian divisi lain yang dilakukan setiap hari.

(12)Membuat POSS setiap akhir bulan sesuai surat dari Honda Surabaya

Centre untuk pemesanan unit per 3 bulan yang dilakukan bersama-sama

dengan Sales Supervisor dan Sales Manager.

(13)Membuat fix color di setiap akhir bulan untuk penentuan warna unit.

50

(14)Mencarikan unit diluar ready stock untuk setiap surat pemesanan

kendaraan yang belum mendapat unit dari dealer lain sebagai cross

selling.

(15)Order alat kantor untuk persediaan selama satu bulan.

(16)Melakukan rekap stock setiap akhir bulan ke Department Accounting.

(17)Melaporkan hasil pencatatan Surat Pemesanan Kendaraan, stock, faktur ke

Sales Manager.

3) Sales Counter dan Sales Representative. Pada dasarnya Sales Counter dan

Sales Representative memiliki tugas yang sama, yang berbeda hanya tempat

penugasan, Sales Counter bertugas menangani customer di counter sedangkan

Sales Representative memasarkan mobil di luar counter. Tugas Sales Counter

dan Sales Representative adalah sebagai berikut:

(1) Memberikan penjelasan baik secara mendalam maupun singkat kepada

customer mengenai suatu produk secara spesifik sesuai permintaan

customer ataupun berdasarkan pengenalan suatu produk baru atau yang

bersifat suggestion.

(2) Bertanggung jawab untuk turut serta menjaga tingkat kepuasan pelanggan

terhadap Honda khususnya terhadap kualitas pelayanan dealer.

(3) Wajib memeriksa kondisi dan kelengkapan unit sebelum diserahkan

kepada customer.

(4) Menyerahkan bukti pengiriman unit kepada pihak management dealer

berupa foto saat penyerahan kendaraan dan dokumen yang ditandatangani

langsung oleh customer.

51

(5) Bertanggung jawab untuk mengirimkan unit kepada customer dalam

keadaan baik dan berfungsi 100% tanpa cacat serta seluruh

kelengkapannya.

(6) Berkoordinasi dengan Sales Supervisor atau Sales Manager untuk kasus

yang membutuhkan penjelasan khusus.

(7) Berkoordinasi dengan Sales Supervisor dan Sales Manager untuk

penjelasan lebih mendetail mengenai asuransi, garansi, kisaran harga spare

part, service berkala, bonus tambahan, service gratis, dan sebagainya

(8) Berkoordinasi dengan Sales Supervisor dan Sales Manager untuk hal yang

bersifat negosiasi.

(9) Selalu berupaya menawarkan test drive kepada customer maupun calon

customer.

(10)Berkoordinasi dengan bagian Service dan CCO guna meningkatkan

layanan purna jual dalam menangani keluhan maupun maintenance dengan

terlebih dahulu berkonsultasi dengan Sales Supervisor atau Sales

Manager.

(11)Berkewajiban untuk merangkum kegiatan penjualan dimulai dari prospek

hingga menjadi customer dalam bentuk laporan harian sales yang nantinya

akan dipertanggung jawabkan saat meeting progress report bersama

pimpinan dealer dan Sales Manager.

(12)Bertanggung jawab untuk mengelola, memperbaharui dan melengkapi

informasi profile customer.

(13)Menangani pembayaran unit customer.

52

Service Manager bertanggung jawab atas kegiatan perbaikan dan

perawatan mobil customer dan mengontrol pekerjaan dari seluruh karyawan

bagian Service. Service Manager mempunyai bawahan yaitu:

1) Foreman Quick Service/ Periodical Maintenance yang mempunyai 4 orang

teknisi yang bertugas untuk melakukan service dengan jangka waktu kurang

dari 1 jam.

2) Foreman General Repair yang mempunyai 8 orang teknisi yang bertugas

melakukan service dengan jangka waktu lebih dari 1 jam.

3) Toolboy yang bertugas menyediakan kunci-kunci khusus yang diperlukan oleh

teknisi.

4) Washingman yang bertugas melaksanakan pekerjaan pencucian kendaraan atas

instruksi kerja.

5) Service Advisor yang memiliki tugas yaitu:

(1) Menerima dan melayani tamu/pemilik kendaraan yang datang dengan

ramah dan berdasar urutan dating.

(2) Memberikan perkiraan (estimasi) waktu dan biaya perbaikan kendaraan

kepada tamu/ pemilik kendaraan.

(3) Harus dapat memberikan informasi teknis atau penjelasan tentang

perawatan kendaraan dan penjelasan lainnya yang berhubungan dengan

perbaikan kendaraan.

(4) Mengontrol/memonitor pelaksanaan kerja kendaraan di bengkel.

(5) Menyelesaikan pekerjaan administrasi yang berhubungan dengan

perbaikan kendaraan.

53

(6) Mengisi data pelanggan dan kendaraan dalam program hoxware untuk

dijadikan database di perusahaan.

(7) Harus menjaga penampilan dalam hal sikap, tutur kata, sebagai salah satu

usaha untuk menjaga citra/ nama baik perusahaan.

(8) Harus tanggap dalam menghadapi terjadinya perubahan situasi agar tidak

menimbulkan kerugian atau penurunan kegiatan service.

6) Service Administrator yang memiliki tugas adalah sebagai berikut:

(1) Closing dan cetak faktur.

(2) Membuat laporan dan oli consumption.

(3) Membuat laporan Flat Rate Time (FRT).

(4) Membuat laporan kupon service.

(5) Mengirimkan sertifikat garansi.

Spare Part Manager bertanggung jawab atas ketersediaan spare part di

bengkel dan berkoordinasi dengan bagian Service perihal spare part yang

dibutuhkan dalam proses perbaikan dan perawatan. Spare part Manager

mempunyai bawahan yaitu:

1) Spare Part Supervisor, bertugas untuk membuat faktur dan berhubungan

dengan pembelian dan penjualan part.

2) Spare Part Administrator, bertugas berkoordinasi dengan service administrator

yang berhubungan dengan penggunaan part pada proses service.

3) Staff Part, bertugas untuk mengecek ketersediaan part di gudang serta

melakukan koordinasi dengan teknisi.

54

Body and Paint Manager bertanggung jawab atas proses yang

berhubungan dengan perbaikan dan pengecetan badan mobil. Body and Paint

Manager mempunyai bawahan yaitu:

1) Service Advisor dan Workshop, bertugas untuk melayani customer yang

hendak melakukan body and paint mobil serta berkoordinasi dengan teknisi

dan part perihal ketersediaan barang seperti cat dan lain sebagainya.

2) Service Administrator, bertugas untuk melayani customer yang hendak

melakukan body and paint mobil serta berkoordinasi dengan asuransi perihal

klaim yang dilakukan customer.

3) Ketok, dempul, mixing, painting, assembly dan polish bekerja sama melakukan

proses perbaikan body and paint mobil sesuai dengan permintaan customer

yang disampaikan oleh SA.

Accounting Manager bertugas atas keseluruhan kegiatan dari masing-

masing bagian baik dari sisi keuangan maupun hubungannya dengan instansi-

instansi swasta dan pemerintah di luar perusahaan. Accounting Manager

mempunyai bawahan yaitu:

1) Sales Accounting, bertanggung jawab atas kegiatan pencatatan transaksi yang

berhubungan dengan penjualan mobil.

2) Service and Part Accounting, bertanggung jawab atas kegiatan pencatatan

transaksi yang berhubungan dengan service dan part mobil.

3) Cashier, bertugas perihal penyelesaian transaksi pembelian dan service mobil.

Koordinator Umum berada di bawah bagian accounting dan bertugas

untuk menunjuang kegiatan di luar proses utama perusahaan, bertanggung jawab

55

atas kebersihan, keamanan serta kelancaran lingkungan perusahaan. Koordinator

umum mempunyai bawahan yaitu:

1) Umum dan IT, menangani yang berhubungan dengan komputerisasi atau

apabila ada permasalahan dengan komputer kantor.

2) Security, bertanggung jawab dengan keamanan di perusahaan.

3) Office Boy, membantu kelancaran pekerjaan karyawan dari semua department.

4) Driver, bertugas untuk mengantar mobil ke customer bersama-sama dengan

Sales Counter dan Sales Representative.

4.2 Penilaian Kinerja PT. Jayakarta Balindo dengan Balanced Scorecard

Pembahasan penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard terdiri dari

hasil penilaian kinerja perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Tolok ukur yang digunakan sesuai dengan

penjelasan definisi operasional variabel pada bab sebelumnya.


Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran keuangan dalam

menilai kinerja suatu perusahaan karena tolok ukur keuangan berguna untuk

mengikhtisarkan konsekuensi tindakan ekonomi yang telah diambil. Tolok ukur

keuangan menunjukkan apakah strategi dan pelaksanaannya memberikan

kontribusi pada perbaikan produktivitas perusahaan.

Penilaian kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif

keuangan dengan tolok ukur rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan adalah

cukup baik. Hal ini terlihat dari perhitungan Gross Profit Margin, Return on

56

Investment (ROI) dan tingkat pertumbuhan pendapatan yang menunjukkan hasil

yang cukup baik. Hasil tersebut dapat dilihat pada tabel perhitungan serta grafik

tolok ukur rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan.

1) Rasio Profitabilitas

Rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan suatu perusahaan dalam

menghasilkan keuntungan. Ukuran kinerja keuangan yang digunakan adalah

Gross Profit Margin dan ROI.


Rumus Gross Profit Margin yang digunakan adalah:

GrossProfitMargin =

Laba brutoPendapatan bruto

Perhitungan Gross Profit Margin dapat dilihat pada tabel 4.1 sedangkan

trendnya disajikan pada grafik 4.1. Trend grafik tersebut menggambarkan

bahwa Gross Profit Margin pada April 2009 sampai dengan Maret 2011

mengalami fluktuasi. Fluktuasi disebabkan adanya ketidakstabilan

penjualan dalam Laporan Laba/ Rugi PT. Jayakarta Balindo (Lampiran 1).

Dalam grafik terlihat bahwa Gross Profit Margin pada bulan Juni 2009

sangat tinggi dibandingkan dengan bulan-bulan yang lainnya. Hal itu

disebabkan meningkatnya harga jual, baik untuk mobil maupun service

dan part, sedangkan harga pokok penjualan adalah harga lama sebelum

adanya kenaikan. Rata-rata Gross Profit Margin selama 24 bulan adalah

7,71%. Rata-rata Gross Profit Margin mengalami peningkatan dari tahun

x 100% ……...……………………….…….(12)

57

2009 sampai dengan awal tahun 2011 sebesar 0,09%. Jadi, kinerja PT.

Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif keuangan dengan ukuran

Gross Profit Margin cukup baik.

Tabel 4.1 Perhitungan Gross Profit Margin PT. Jayakarta BalindoBulan April 2009-Maret 2011

BulanLaba Bruto(dalam Rp)

(1)

Pendapatan Bruto(dalam Rp)

(2)

GPM(dalam %)

(3 = 1:2)

April, 2009 617,473,810 9,521,226,613 6.49

Mei, 2009 526,891,537 7,084,018,092 7.44

Juni, 2009 958,497,820 7,656,247,788 12.52

Juli, 2009 746,852,619 10,709,653,691 6.97

Agustus, 2009 835,735,782 12,651,574,765 6.61

September, 2009 755,638,685 10,526,251,645 7.18

Oktober, 2009 576,637,568 8,014,958,999 7.19

November, 2009 1,082,918,839 13,888,139,796 7.80

Desember, 2009 744,498,135 9,991,340,414 7.45

Januari, 2010 614,602,002 8,621,938,280 7.13

Februari, 2010 1,060,853,320 12,968,640,713 8.18

Maret, 2010 1,118,542,555 15,659,293,652 7.14

April, 2010 836,006,452 11,191,493,619 7.47

Mei, 2010 1,090,199,862 12,958,301,845 8.41

Juni, 2010 1,054,194,974 14,924,700,245 7.06

Juli, 2010 1,176,272,174 13,981,259,918 8.41

Agustus, 2010 1,390,730,248 19,526,562,000 7.12

September, 2010 787,720,437 10,087,535,347 7.81

Oktober, 2010 1,487,945,699 20,436,971,616 7.28

November, 2010 1,033,478,125 13,508,885,684 7.65

Desember, 2010 634,668,038 7,825,682,185 8.11

Januari, 2011 1,255,856,056 16,300,212,438 7.70

Februari, 2011 1,111,439,785 13,900,948,037 8.00

Maret, 2011 1,107,598,037 14,211,789,551 7.79

Average 7.71

Sumber: Lampiran 1

58

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

Apri

l, 20

09M

ei,

200

9Ju

ni, 2

009

Jul i

, 200

9Ag

ustu

s , 2

009

Sept

emb

er, 2

009

Ok

tobe

r , 2

009

No

vem

ber

, 200

9De

sem

ber

, 200

9Ja

nuar

i , 2

010

Febr

uar i

, 201

0M

are

t , 2

010

Apr i

l, 20

10M

ei ,

201

0Ju

ni, 2

010

Jul i

, 201

0Ag

ustu

s , 2

010

Sept

emb

er, 2

010

Ok

tobe

r , 2

010

No

vem

ber

, 201

0De

sem

ber

, 201

0Ja

nuar

i , 2

011

Febr

uar i

, 201

1M

are

t , 2

011

Grafik 4.1 Trend Gross Profit Margin PT. Jayakarta Balindo pada BulanApril 2009-Maret 2011

Keterangan:Gross Profit Margin

Sumber: Lampiran 1(2) Return on Investment (ROI)

Rumus ROI yang digunakan adalah:


Perhitungan ROI dilakukan dengan menggunakan data bulan April 2009

sampai dengan Maret 2011 yang disajikan pada tabel 4.2. Trend yang

tergambar (grafik 4.2) menyatakan telah terjadi ROI yang fluktuatif

Fluktuasi disebabkan adanya kelebihan biaya usaha yang tercermin dalam

Laporan Laba/ Rugi PT. Jayakarta Balindo (Lampiran 1). Berdasarkan

grafik tersebut, dapat terlihat bahwa keseluruhan ROI mengalami

peningkatan sedikit demi sedikit, tetapi terdapat pula ROI yang langsung

menurun dan meningkat secara drastis. Rata-rata ROI dari tahun 2009

mengalami peningkatan di tahun 2010 sebesar 0,24% tetapi mengalami

x 100% ……...…………………(13)

59

penurunan kembali di awal 2011 sebesar 0,15%. Secara keseluruhan,

terjadi peningkatan antara ROI tahun 2009 hingga awal 2011 sebesar

0,09%. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif

keuangan dengan ukuran ROI cukup baik.

Tabel 4.2 Perhitungan ROI PT. Jayakarta Balindo Bulan April 2009Maret 2011

BulanLaba Operasional

(dalam Rp)(1)

Investasi(dalam Rp)

(2)

ROI(dalam %)

(3 = 1:2)

April, 2009 364,991,637 39,302,593,545 0.93

Mei, 2009 214,306,005 39,601,830,487 0.54

Juni, 2009 444,398,949 37,226,865,229 1.19

Juli, 2009 392,046,702 35,790,789,952 1.10

Agustus, 2009 467,760,106 38,482,004,632 1.22

September, 2009 441,138,374 39,318,172,978 1.12

Oktober, 2009 26,800,679 40,293,538,190 0.07

November, 2009 771,258,765 40,637,452,418 1.90

Desember, 2009 19,750,851 34,106,478,905 0.06

Januari, 2010 185,463,242 36,297,280,025 0.51

Februari, 2010 417,103,674 44,741,661,689 0.93

Maret, 2010 581,690,447 41,359,048,536 1.41

April, 2010 352,962,466 42,203,140,180 0.84

Mei, 2010 759,350,545 44,970,676,534 1.69

Juni, 2010 491,168,187 46,208,223,164 1.06

Juli, 2010 697,754,124 50,200,092,335 1.39

Agustus, 2010 960,647,489 50,656,414,186 1.90

September, 2010 199,226,894 49,346,696,893 0.40

Oktober, 2010 1,191,446,648 49,208,918,946 2.42

November, 2010 507,927,920 50,996,149,776 1.00

Desember, 2010 97,695,587 52,194,852,441 0.19

Januari, 2011 642,418,638 56,993,632,753 1.13

Februari, 2011 559,499,616 57,091,424,008 0.98

Maret, 2011 490,388,189 56,389,808,222 0.87

Average 1.03

Sumber: Lampiran 1

60

0.00%

0.50%

1.00%

1.50%

2.00%

2.50%

3.00%

Grafik 4.2 Trend ROI PT. Jayakarta Balindo April 2009-Maret 2011

Keterangan:ROI

Sumber: Lampiran 1

(3) Rasio Pertumbuhan

Perhitungan tingkat pertumbuhan pendapatan adalah pelengkap dari dua

perhitungan sebelumnya. Berdasarkan tabel 4.3 dan grafik 4.3 dapat dilihat

bahwa pertumbuhan pendapatan April 2009 sampai dengan Maret 2011

mengalami fluktuasi. Pertumbuhan pendapatan secara keseluruhan sangat

dipengaruhi oleh pertumbuhan bagian Sales. Hal tersebut dapat dilihat pada

tabel 4.3, di mana garis tingkat pertumbuhan pendapatan keseluruhan (warna

biru) beriringan dengan garis tingkat pertumbuhan Sales (warna hijau)

sedangkan garis tingkat pertumbuhan Service (warna merah) tidak mengikuti

garis tingkat pertumbuhan pendapatan keseluruhan. Hal ini menunjukkan

bahwa pendapatan bagian Sales sangat mempengaruhi kinerja keuangan

perusahaan. Tolok ukur yang digunakan dalam penelitian ini adalah tingkat

pertumbuhan pendapatan bagian Sales. Fluktuasi pertumbuhan pendapatan

Sales yang merupakan bisnis utama dari perusahaan ini disebabkan tidak

61

-60.00%

-40.00%

-20.00%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

140.00%

Apri

l, 20

09M

ei,

200

9Ju

ni,

2009

Jul i

, 20

09Ag

ustu

s , 2

009

Sept

emb

er,

2009

Ok

tobe

r , 2

009

Nove

mb

er,

2009

Dese

mb

er,

2009

Janu

a ri,

201

0Fe

brua

r i,

2010

Ma

ret ,

201

0Ap

r il,

2010

Me

i , 2

010

Juni

, 20

10Ju

l i,

2010

Agus

tus ,

201

0Se

ptem

ber

, 20

10O

kto

ber ,

201

0No

vem

ber

, 20

10De

sem

ber

, 20

10Ja

nua r

i, 2

011

Febr

uar i

, 20

11M

are

t , 2

011

menentunya jumlah customer yang membeli mobil setiap bulannya. Pihak

manajemen utamanya harus melatih karyawan Sales untuk lebih gencar dalam

meningkatkan penjualan dan melakukan follow up customer. Rata-rata

pertumbuhan Sales April hingga Desember 2009 adalah 4,68% mengalami

peningkatan di tahun 2010 sebesar 1,99% dan meningkat lagi di 3 bulan

pertama tahun 2011 sebesar 28,12%. Rata-rata pertumbuhan pendapatan Sales

sebesar 9,43% cukup baik. Jadi, penilaian kinerja PT. Jayakarta Balindo

dengan tolok ukur tingkat pertumbuhan pendapatan adalah cukup baik, tetapi

perlu untuk lebih menstabilkan tingkat penjualan setiap bulannya.

Grafik 4.3 Grafik Tingkat Pertumbuhan Pendapatan PT. Jayakarta Balindopada Bulan April 2009-Maret 2011

Sumber: Lampiran 1

Keterangan:SalesServiceSales

dan Service

62

Tabel 4.3 Pertumbuhan Pendapatan PT. Jayakarta Balindo pada BulanApril 2009-Maret 2011

Bulan

Tingkatpertumbuhan

pendapatan sales(dalam %)

Tingkatpertumbuhan

pendapatan service(dalam %)

Tingkatpertumbuhan

pendapatan salesdan service(dalam %)

April, 2009 0.0 0.00 0.00

Mei, 2009 -26.45 34.35 -25.60

Juni, 2009 6.68 61.77 8.01

Juli, 2009 40.95 12.97 39.88

Agustus, 2009 17.75 30.04 18.13

September, 2009 -17.51 3.36 -16.80

Oktober, 2009 -23.53 -31.28 -23.86

November, 2009 73.48 68.17 73.28

Desember, 2009 -29.28 3.99 -28.06

Januari, 2010 -19.51 89.46 -13.71

Februari, 2010 62.09 -37.75 50.41

Maret, 2010 22.31 -9.95 20.75

April, 2010 -29.52 -2.19 -28.53

Mei, 2010 16.93 -4.29 15.79

Juni, 2010 13.64 51.16 15.17

Juli, 2010 -5.53 -20.25 -6.32

Agustus, 2010 40.09 30.70 39.66

September, 2010 -48.79 -38.34 -48.34

Oktober, 2010 108.98 -16.19 102.60

November, 2010 -36.29 77.09 -33.90

Desember, 2010 -44.41 -3.05 -42.07

Januari, 2011 118.86 7.00 108.29

Februari, 2011 -15.03 -8.61 -14.72

Maret, 2011 0.52 33.47 2.24

Average 9.43 13.82 8.85

Sumber: Lampiran 1


Kinerja perspektif pelanggan PT. Jayakarta Balindo menggunakan

Follow Up After Sales untuk bagian Sales dan Voice of Customer (VOC) untuk

63

bagian Service. Perspektif pelanggan berkaitan erat dengan tingkat kepuasan

pelanggan terhadap produk atau jasa yang ditawarkan.

Kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif pelanggan

dengan tolok ukur Follow Up After Sales dan VOC adalah baik. Hal ini terlihat

dari hasil Follow Up After Sales yang menunjukkan bahwa customer sangat puas

pada pelayanan PT. Jayakarta Balindo dan VOC yang menunjukkan bahwa

customer puas pada kinerja Perusahaan tetapi perlu ditingkatkan dari segi quality

service.

1) Bagian Sales

Bagian Sales PT. Jayakarta Balindo dalam menilai kepuasan pelanggan

menggunakan Follow Up After Sales. Follow up After Sales yang dimaksudkan

adalah wawancara yang dilakukan oleh CCO kepada pelanggan yang telah

melakukan delivery order di PT. Jayakarta Balindo. Wawancara yang

dilakukan berhubungan dengan kenyamanan customer pada Thank You

Greeting, Sales Person dan kondisi showroom serta kesediaan customer untuk

memberikan data diri. Untuk menilai kepuasan pelanggan dari bagian Sales

digunakan hasil Follow Up After Sales yang dapat dilihat pada table 4.4.

Kepuasan customer dinilai dari empat indikator yaitu:

(1) Thank you greeting, adalah ucapan salam dan terima kasih yang dilakukan

oleh CCO atas kepercayaan customer telah menggunakan Honda untuk

menunjang aktivitas dan menanyakan kenyamanan penggunaan mobil

Honda.

64

(2) Sales Person, adalah kepuasan customer atas penjelasan dan pelayanan

dari Sales.

(3) Showroom, adalah kepuasan customer atas kenyamanan dan fasilitas yang

tersedia di showroom.

(4) Update data, adalah kesediaan customer untuk memberikan data dan

bersedia untuk dikirimkan informasi terbaru dari PT. Jayakarta Balindo.

Hasil Follow Up After Sales menyatakan bahwa pelanggan puas dengan kinerja

PT. Jayakarta Balindo. Kinerja bagian Sales PT. Jayakarta Balindo yang

ditinjau dari perspektif pelanggan dengan tolok ukur Follow Up After Sales

adalah sangat baik.

Tabel 4.4 Hasil Follow Up After Sales PT. Jayakarta Balindo BulanFebruari-Mei 2011

Sumber: Lampiran 2

2) Bagian Service

Bagian Service PT. Jayakarta Balindo dalam menilai kepuasan pelanggan

menggunakan Voice of Customer (VOC). VOC yang dimaksudkan adalah

penilaian yang dilakukan oleh customer dengan memasukkan koin pada salah

satu dari empat kotak yang tersedia. Empat kotak tersebut masing-masing

telah berisi keterangan sangat tidak puas, tidak puas, puas dan sangat puas.

Bulan JumlahCustomer

Thank yougreeting Sales Person Showroom Update Data

Puas TidakPuas Puas Tidak

Puas Puas TidakPuas Complete Not

Complete

Februari, 2011 55 v v v vMaret, 2011 50 v v v vApril, 2011 42 v v v vMei, 2011 27 v v v v

65

Customer memasukkan koin setelah melakukan proses transaksi. Keempat

kotak tersebut diletakkan berdekatan dengan cashier. Hasil VOC akan

direkap setiap harinya. Apabila ditemukan customer yang memberi nilai 7

dan 8 yang berarti sangat tidak puas dan tidak puas, maka CCO akan

menghubungi customer yang bersangkutan dan menanyakan keluhan mereka.

Hasil VOC akan dibuat secara sistematis setiap bulannya. Hasil VOC inilah

yang digunakan dalam penelitian ini untuk menilai kepuasan pelanggan. Hasil

VOC yang digunakan adalah bulan November 2010-Maret 2011 karena VOC

mulai dilakukan pada bulan November 2010. Hasil VOC disajikan pada tabel

4.5.

Tabel 4.5 Hasil Voice of Customer (VOC) PT. Jayakarta Balindo BulanNovember 2010-Maret 2011

Bulan TotalCustomer

Customer yangmemberi skor 7 dan

8 Kriteria

jumlah %Initiat

ionAdvisor

Quality

Facility

Pickup

Other

November, 2010 565 42 7.43% 1 2 13 0 2 5

Desember, 2010 482 41 8.51% 0 0 12 0 2 1

Januari, 2011 391 35 8.95% 0 2 4 3 0 3

Februari, 2011 499 32 6.41% 0 0 3 0 0 4

Maret, 2011 468 37 7.91% 0 3 4 0 2 5

Sumber: Lampiran 3

Berdasarkan hasil VOC di atas, dapat dilihat bahwa terjadi penurunan jumlah

customer yang memberikan nilai sangat tidak puas dan tidak puas, walaupun

pada Maret 2011 terjadi kenaikan, namun tidak signifikan. Dapat dilihat pula

bahwa kurang dari 10% dari jumlah customer setiap bulannya yang

menyatakan sangat tidak puas dan tidak puas dengan kinerja PT. Jayakarta

Balindo. Setelah wawancara dilakukan oleh CCO, sebagian besar customer

66

menyatakan kurang puas pada quality service PT. Jayakarta Balindo. Jadi

kinerja bagian Service PT. Jayakarta Balindo dinilai dari perspektif pelanggan

adalah baik dan perlu ditingkatkan dari segi kualitasnya.


Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal menggambarkan

kemampuan PT. Jayakarta Balindo untuk mendukung kualitas pelayanan yang

diharapkan. Salah satu tujuan dari perspektif proses bisnis internal adalah

menghendaki adanya pencapaian efisiensi waktu dari seluruh kegiatan

perusahaan. Penilaian kinerja dengan proses bisnis internal perlu dilakukan

menggunakan tolok ukur Service Cycle Efficiency (SCE) untuk menilai

keefisienan waktu yang digunakan PT. Jayakarta Balindo. Kinerja proses bisnis

internal dapat dinilai dari proses bagian Sales yang merupakan main business dari

perusahaan ini dan ditunjang dengan proses bagian Service. Hasil SCE dari ketiga

jenis kegiatan di PT. Jayakarta Balindo mengindikasikan bahwa kinerja perspektif

proses bisnis internal sudah baik namun belum efisien.

SCE dihitung dengan menggunakan rumus:

SCE = Value Added TimeThroughput Time

1) Bagian Sales. Perhitungan SCE bagian Sales yang digunakan dalam penelitian

ini terdiri dari dua kegiatan.

(1) Jangka waktu kegiatan prospek customer yang dilakukan oleh Sales

Person. Kegiatan prospek merupakan kegiatan di mana Sales Person

melakukan penawaran pada customer mengenai mobil Honda. Setelah

………..……...……………………….…….(14)

67

melakukan prospek, Sales Person terus melakukan follow up hingga

customer melakukan SPK. Jangka waktu tersebut telah dirangkum oleh

peneliti berdasarkan data lampiran 4 yang dapat dilihat pada tabel 4.6.

Berdasarkan hasil SCE pada tabel 4.6 ditemukan bahwa rata-rata SCE

kurang dari 1 sebesar 0,57. Hal ini mengindikasikan bahwa ada kegiatan

yang tidak bernilai tambah. Kegiatan tersebut berupa waktu tunggu yang

dilakukan oleh Sales Person karena customer masih memikirkan untuk

melakukan SPK. Sementara menunggu customer membuat keputusan,

Sales Person tetap melakukan follow up customer. Kegiatan yang tidak

bernilai tambah ini tidak dapat dihilangkan karena keputusan berada di

tangan customer. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari

perspektif proses bisnis internal dengan tolok ukur SCE pada kegiatan ini

cukup baik.

Tabel 4.6 Tabel Kegiatan Prospek Customer PT. Jayakarta Balindo

Customer Tipemobil Prospek SPK Jangka

waktu(1)

Value AddedTime(2)

SCE

(3 = 2:1)

Cust. 1 City 3-May 11-May 8 hari 4 hari 0.50

Cust. 2 Jazz RS 8-May 14-May 6 hari 4 hari 0.67


Cust. 4 Jazz S 14-May 19-May 5 hari 4 hari 0.80

Average 7 hari 4 hari 0.57

Sumber: Lampiran 4

(2) Jangka waktu kegiatan delivery order. Waktu yang diperkirakan dapat

ditempuh oleh pihak perusahaan dalam kegiatan ini adalah 2 hari. Waktu

itu terdiri dari persiapan mobil, persiapan prosedural hingga melakukan

68

Pre Delivery Inspection (PDI) untuk memeriksa kondisi mobil. Setelah

semua kegiatan itu dilakukan, maka mobil telah siap untuk diantar ke

customer. Pada kenyataannya, jangka waktu yang dihabiskan melebihi 2

hari bahkan hingga 23 hari (tabel 4.7). Faktor eksternal perusahaan adalah

penyebab utama dari ketidak efisienan yang terjadi.

Tabel 4.7 Waktu Kegiatan Delivery Order PT. Jayakarta Balindo

Customer Tipemobil

Mobiltiba didealer

Mobil diantarke customer

Jangkawaktu

(1)

(Value AddedTime)

(2)SCE

(3 = 2:1)

Cust. 1 Jazz RS 3-Mar 11-Mar 9 hari 2 hari 0.22


Cust. 3 City 27-Mar 29-Mar 3 hari 2 hari 0.67


Cust. 5 CRV 2.4 28-Mar 31-Mar 4 hari 2 hari 0.50

Cust. 6 CRV 2.4 30-Mar 14-Mar 6 hari 2 hari 0.33

Cust. 7 Jazz RS 3-Apr 7-Apr 5 hari 2 hari 0.40

Cust. 8 CRV 2.4 9-Apr 18-Apr 10 hari 2 hari 0.20

Cust. 9FreedPSD 30-Mar 21-Apr 23 hari 2 hari 0.09

Cust. 10 CRV 2.4 25-Apr 5-May 11 hari 2 hari 0.18

Cust. 11 CRV 2.4 27-Apr 17-May 21 hari 2 hari 0.10




Cust. 15 Jazz RS 30-May 1-Jun 3 hari 2 hari 0.67

Cust. 16 Jazz RS 30-May 4-Jun 6 hari 2 hari 0.33

Average 9 hari 2 hari 0.22

Sumber: Lampiran 5

Berdasarkan hasil perhitungan SCE di atas ditemukan bahwa rata-rata SCE

kurang dari 1 sebesar 0,22. Hal ini dapat terjadi karena sesungguhnya

waktu bernilai tambah yang ditargetkan perusahaan adalah 2 hari tetapi

pada kenyataannya rata-rata mobil di antar ke customer setelah 9 hari dari

69

kedatangan di dealer. Pada kenyataannya, rata-rata waktu yang terjadi

adalah 9 hari sehingga ada kegiatan tidak bernilai tambah yang terjadi.

Kegiatan tersebut adalah atas permintaan customer seperti menunggu hari

baik atau customer yang sedang berpergian ke luar kota atau ke luar

negeri. Pihak manajemen PT. Jayakarta Balindo telah berusaha untuk

meminimalkan hal ini terjadi dan telah menindak tegas apabila ada mobil

yang belum delivery order lebih dari 20 hari. Sesungguhnya hal ini cukup

merugikan perusahaan, apalagi jika mobil tidak di antar ke customer

hingga berbulan-bulan. Mobil yang belum dikirim ini dapat menjadi

masalah karena mobil belum lunas oleh customer, sedangkan pihak

perusahaan harus membayar harga pokok penjualan mobil tersebut kepada

Honda Surabaya Centre (HSC) selaku main dealer PT. Jayakarta Balindo.

Uang yang digunakan oleh perusahaan adalah kas bank dan terdapat beban

bunga yang cukup besar. Selain itu, biaya perawatan yang tidak terlalu

material tetapi tetap mempengaruhi kinerja keuangan. Jadi, kinerja PT.

Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif proses bisnis internal

dengan tolok ukur SCE pada kegiatan ini belum efisien.

2) Bagian Service

Perhitungan SCE bagian Service diambil dari kegiatan service berkala

berdasarkan besar km service yang dilakukan. Jangka waktu yang dihabiskan

untuk perawatan berkala, tergantung pada km service mobil (tabel 4.9).

Berdasarkan perhitungan yang dilakukan, rata-rata SCE dari beberapa

perawatan berkala adalah 0,8. Angka ini hampir mendekati 1, ini berarti kinerja

70

proses bisnis internal dari bagian Service sudah cukup baik tetapi masih ada

kegiatan yang tidak bernilai tambah. Kegiatan-kegiatan tersebut adalah waktu

tunggu mobil untuk dicuci karena hanya ada dua orang washingman sedangkan

mobil yang harus dicuci dengan segera cukup banyak dan mengantri. Kegiatan

tidak bernilai tambah ini dapat dihindari apabila ada penambahan karyawan di

bagian cuci. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif

proses bisnis internal dengan tolok ukur SCE pada kegiatan ini cukup baik.

Penjelasan ini dapat dilihat pada tabel 4.8.

Tabel 4.8 Waktu Kegiatan Service Berkala PT. Jayakarta Balindo yangdilakukan pada tanggal 25 Mei 2011

Customer KM service Check in Checkout Jangka waktu

(1)

Value AddedTime(2)

SCE

(3 = 2:1)

Cust. 1 5000 km Pk. 08.10 Pk. 09.27 77 menit 60 menit 0.78



Average 89 menit 60 menit 0.67

Cust. 4 10.000 km Pk. 09.05 Pk. 10.55 110 menit 90 menit 0.82








Sumber: Hasil observasi peneliti

Kegiatan service berkala telah ditentukan jangka waktu standarnya berdasarkan

km service. Adapun waktu standar kegiatan service berkala yang telah

ditetapkan oleh PT. Jayakarta Balindo pada tabel 4.9.

71

Tabel 4.9 Waktu Standar Kegiatan Service BerkalaKm

ServiceJangkaWaktu

KmService

JangkaWaktu

1.000 km 30 menit 45.000 km 60 menit

5.000 km 60 menit 50.000 km 90 menit

10.000 km 90 menit 55.000 km 60 menit

15.000 km 60 menit 60.000 km 240 menit

20.000 km 180 menit 65.000 km 90 menit

25.000 km 60 menit 70.000 km 90 menit

30.000 km 90 menit 75.000 km 90 menit

35.000 km 60 menit 80.000 km 240 menit

40.000 km 180 menit >80.000 km 240 menit



Kinerja pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada karyawan.

Karyawan berperan penting dalam membentuk kepuasan pelanggan karena

terlibat langsung dalam kegiatan operasional perusahaan serta kegiatan pelayanan.

Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. Jayakarta Balindo dinilai

dengan menggunakan tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan Key

Performance Indicators (KPI). Tingkat produktivitas karyawan dan hasil KPI

menunjukkan bahwa kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan adalah baik.

1) Tingkat produktivitas karyawan

Merupakan suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan peningkatan keahlian

karyawan, dan inovasi-inovasi yang dilakukan. Tingkat produktivitas karyawan

diukur dengan menggunakan rumus:

ProduktivitasKaryawan =

Laba operasionalJumlah karyawan

x 100% ……...……………………….…….(15)

72

Perhitungan tingkat produktivitas karyawan PT. Jayakarta Balindo dapat dilihat

pada tabel 4.10.

Tabel 4.10 Perhitungan Tingkat Produktivitas Karyawan PT. JayakartaBalindo

BulanLaba Operasional

(dalam Rp)(1)

JumlahKaryawan

(dalam orang)(2)

Tingkatproduktivitas

karyawan(dalam Rp)

(3 = 1:2)

April, 2009 364,991,637 71 5,140,727

Mei, 2009 214,306,005 78 2,747,513

Juni, 2009 444,398,949 74 6,005,391

Juli, 2009 392,046,702 73 5,370,503

Agustus, 2009 467,760,106 72 6,496,668

September, 2009 441,138,374 73 6,042,991

Oktober, 2009 26,800,679 73 367,133

November, 2009 771,258,765 70 11,017,982

Desember, 2009 19,750,851 70 282,155

Januari, 2010 185,463,242 72 2,575,878

Februari, 2010 417,103,674 71 5,874,700

Maret, 2010 581,690,447 70 8,309,864

April, 2010 352,962,466 70 5,042,321

Mei, 2010 759,350,545 69 11,005,080

Juni, 2010 491,168,187 69 7,118,380

Juli, 2010 697,754,124 71 9,827,523

Agustus, 2010 960,647,489 70 13,723,536

September, 2010 199,226,894 69 2,887,346

Oktober, 2010 1,191,446,648 69 17,267,343

November, 2010 507,927,920 69 7,361,274

Desember, 2010 97,695,587 70 1,395,651

Januari, 2011 642,418,638 70 9,177,409

Februari, 2011 559,499,616 71 7,880,276

Maret, 2011 490,388,189 71 6,906,876

Average 6,659,355

Sumber: Lampiran 1

Berdasarkan tabel 4.10, dapat dilihat adanya fluktuasi laba operasional yang

dapat diberikan per karyawan selama April 2009 sampai dengan Maret 2011.

73

Keterangan:Skor 1 : tidak memuaskanSkor 2 : kurang memuaskanSkor 3 : cukup memuaskanSkor 4 : memuaskanSkor 5 : sangat memuaskan

Rata-rata laba yang dapat diberikan per karyawan selama kurun waktu 24

bulan adalah Rp 6.659.355 atau sekitar 1,42% dari rata-rata laba operasional.

Persentase yang positif ini menunjukkan bahwa kinerja perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan yang dinilai dengan tingkat produktivitas

karyawan adalah cukup baik.

2) Key Performance Indicators (KPI)

KPI merupakan tolok ukur yang digunakan PT. Jayakarta Balindo untuk

menilai kinerja karyawan. KPI telah diberlakukan Januari 2011 dan dibuat per

kuartal. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data KPI kuartal I

dari Januari-April 2011.

Tabel 4.11 Data KPI kuartal I PT. Jayakarta Balindo

Bagian Skor

Sales 3

Service 3

Spare Part3

CCO 3Accounting danUmum 3

Average 3


Penilaian dengan menggunakan KPI untuk masing-masing bagian dibagi

menjadi dua, yaitu penilaian sasaran kinerja utama (70%) dan penilaian umum

(30%). Penilaian sasaran kinerja utama setiap bagian berbeda-beda sesuai

dengan job description yang diberikan sedangkan sasaran penilaian umum

untuk semua bagian adalah sama. Penilaian dilakukan secara langsung oleh

manager masing-masing bagian yang sebelumnya telah disetujui oleh

74

karyawan yang bersangkutan. Penilaian KPI ini digunakan untuk mengetahui

produktivitas dan kenyamanan karyawan selama bekerja di PT. Jayakarta

Balindo. Hasil dari KPI digunakan untuk mengetahui besar bonus yang dapat

diterima oleh karyawan dan menentukan pelatihan yang harus diberikan

perusahaan guna meningkatkan kualitas karyawan.

(1) Bagian Sales

Penilaian sasaran kinerja utama dari bagian Sales adalah bagaimana

kemampuan setiap karyawan mampu meningkatkan penjualan mobil,

memperlancar cash flow pembayaran atas penjualan mobil. Berdasarkan

hasil KPI kuartal pertama, seluruh karyawan bagian Sales mendapat skor 3

yang artinya karyawan melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang

diberikan dan beberapa kali menghasilkan melebihi apa yang diharapkan.

(2) Bagian Service

Penilaian sasaran kinerja utama dari bagian Service adalah kemampuan

karyawan dalam meningkatkan income bengkel dan meningkatkan

kepuasan konsumen. Berdasarkan hasil KPI kuartal pertama, seluruh

karyawan bagian Service mendapat skor 3 yang artinya karyawan

melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang diberikan dan beberapa

kali menghasilkan melebihi apa yang diharapkan.

(3) Bagian Spare Part

Penilaian sasaran kinerja utama dari bagian Spare Part adalah kemampuan

karyawan dalam menutup work order mekanik, melayani part order dari

workshop dan counter, menerima dan memeriksa barang yang datang,

75

rekapitulasi Periodical Maintenance, memeriksa kartu stock,

menempatkan barang ke lokasi, mengecek stock balance part yang ada

dengan stock card dan sistem, meningkatkan pemasaran untuk penjualan

part dan membuat serta menyusun laporan Plan Do Check Action (PDCA).

Berdasarkan hasil KPI kuartal pertama, seluruh karyawan bagian Service

mendapat skor 3 yang artinya karyawan melakukan pekerjaan sesuai

dengan tugas yang diberikan dan beberapa kali menghasilkan melebihi apa

yang diharapkan.

(4) Bagian kesekretariatan dan CCO

CCO terdiri dari dua bagian yaitu Sales CCO dan Service CCO yang

memiliki sasaran penilaian yang berbeda. Sasaran kinerja utama dari Sales

CCO adalah kemampuan karyawan untuk melakukan customer voice

management, customer satisfaction management dan customer data base

management serta meningkatkan kepuasan customer dan meningkatkan

penjualan. Sasaran kinerja utama dari Service CCO adalah kemampuan

karyawan dalam melakukan customer voice management, customer

satisfaction management, meningkatkan kepuasan customer dan

meningkatkan incoming unit perbulan. Berdasarkan hasil KPI kuartal

pertama, seluruh karyawan bagian kesekretariatan dan CCO mendapat

skor 3 yang artinya karyawan melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas

yang diberikan dan beberapa kali menghasilkan melebihi apa yang

diharapkan.

76

(5) Bagian Accounting dan Umum

Bagian accounting terdiri dari staff accounting dan cashier. Sasaran

kinerja utama dari staff accounting adalah kemampuan karyawan dalam

menyusun laporan keuangan yang sesuai dengan accounting system

berdasarkan informasi keuangan dan dilaporkan secara akurat dan tepat

waktu; bertanggung jawab atas kegiatan keuangan perusahaan meliputi

arus kas/ bank masuk dan keluar sesuai dengan sistem dan prosedur yang

ditetapkan; bertanggung jawab untuk mempersiapkan seluruh dokumen

yang berhubungan dengan invoice/ tagihan; membuat laporan hutang/

piutang penjualan; input transaksi ke accounting system; mengarsip

seluruh dokumen transaksi untuk menjaga ketertiban administrasi dan

memudahkan penelusuran dokumen; dan membuat faktur pajak standar

sesuai dengan aturan perpajakan. Sasaran kinerja utama dari kasir adalah

kemampuan karyawan untuk melakukan penerimaan dari customer dalam

bentuk cash/ kredit untuk memastikan semua transaksi berjalan dengan

benar; bertanggung jawab atas kegiatan keuangan perusahaan meliputi

arus kas/ bank masuk dan keluar sesuai dengan sistem dan prosedur yang

ditetapkan; menyusun laporan pendapatan dan dilaporkan secara akurat

dan tepat waktu; dan melakukan penerimaan invoice/ tagihan. Sasaran

kinerja utama dari bagian Umum adalah kemampuan karyawan dalam

menjaga keamanan perusahaan serta meningkatkan kepuasan customer.

Berdasarkan hasil KPI kuartal pertama, seluruh karyawan bagian

Accounting dan Umum mendapat skor 3 yang artinya karyawan

77

melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang diberikan dan beberapa

kali menghasilkan melebihi apa yang diharapkan.

Untuk sasaran penilaian umum yang dilakukan pada setiap bagian adalah

sama. Sasaran penilaian umum tersebut adalah kemampuan karyawan untuk

meningkatkan kedisiplinan dalam hal keterlambatan, absensi morning

briefing dan ijin keluar kantor untuk urusan di luar kepentingan perusahaan.

Selain itu, kemampuan karyawan untuk menghindari terjadinya kecurangan

seperti kerugian material dan kesalahan input yang mengakibatkan kerugian.

Kepribadian dan potensi karyawan seperti integritas dan kerja sama team,

kemampuan memimpin, komunikasi dan penyelesaian masalah juga

merupakan penilaian yang dilakukan.

4.2.5 Rangkuman kinerja PT. Jayakarta Balindo dengan BalancedScorecard

Merujuk dari piramida strategi yang digunakan oleh Metro Bank, strategi

kinerja PT. Jayakarta Balindo disajikan dalam gambar 4.2. Strategi umum

perusahaan adalah strategi peningkatan pendapatan. Aksi yang dilakukan dalam

perspektif keuangan adalah meningkatkan laba perusahaan. Untuk mengetahui

apakah strategi sudah dapat terlaksana dengan baik atau belum, dalam penelitian

ini digunakan tolok ukur rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan. Rasio

profitabilitas dengan Gross Profit Margin dan ROI sedangkan rasio pertumbuhan

dengan tingkat pertumbuhan pendapatan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

kinerja keuangan PT. Jayakarta Balindo sudah cukup baik tetapi perhitungan

tingkat pertumbuhan pendapatan menunjukkan bahwa perusahaan harus lebih

menstabilkan pendapatan tiap bulannya.

78

Gambar 4.2 Implementasi dan Strategi Kinerja PT. Jayakarta BalindoStrategi PT. Jayakarta Balindo (Strategi peningkatan

pendapatan

Perspektif Keuangan

1) Rasio profitabilitas(Gross Profit Margindan ROI)

2) Rasio Pertumbuhan(Tingkat pertumbuhanpendapatan)

Perspektif Pelanggan

1) Bagian Sales denganFollow Up After Sales

2) Bagian Service denganVOC

Perspektif Proses BisnisInternal

Perhitungan SCE dari:

1) Bagian Sales (kegiatanprospek customer dankegiatan delivery order)

2) Bagian Service (waktukegiatan serviceberkala)

Perspektif Pembelajarandan Pertumbuhan

1) Tingkat produktivitaskaryawan

2) KPI

Meningkatkan labaperusahaan.

Meningkatkan kualitaspelayanan dealer baik dibagian Sales, Service,Spare Part maupun BodyPaint.

Meningkatkan efisiensiwaktu kegiatan di seluruhbagian, terutama Sales danService yang berhubunganlangsung dengan customer.

Meningkatkanproduktivitas karyawan.

Hasil perhitungan rasioprofitabilitas menunjukkan hasilyang cukup baik (rata-rata GrossProfit Margin dan ROI adalah7,71% dan 1,03%). Hasilperhitungan rasio pertumbuhansales menunjukkan hasil yangcukup baik (rata-rata 9,43%)namun perlu meningkatkankestabilan pendapatan setiapbulannya.

Hasil Follow Up After Salesmenyatakan customer sangat puasdengan kinerja perusahaan. HasilVOC menyatakan customer puasdengan kinerja perusahaan, tetapiperlu sedikit diperbaiki dari segikualitas service

Hasil SCE dari kegiatan prospek-SPK menyatakan kinerjaperusahaan cukup baik (rata-rataSCE = .0,57). Hasil SCE darikegiatan delivery order (rata-rataSCE = 0,22) menyatakan kinerjaperusahaan belum efisien. HasilSCE dari kegiatan service berkala(rata-rata SCE = 0,8) menyatakankinerja perusahaan belum efisien.

Hasil tingkat produktivitas yangpositif mengindikasikan tingkatproduktivitas karyawan yang baik(rata-rata tingkat produktivitaskaryawan = 1,42% dari rata-ratalaba operasional). Hasil KPImenunjukkan bahwa kinerjakaryawan cukup memuaskan (skor= 3), perusahaan harus terusmemberikan pelatihan untukmeningkatkan kualitas karyawan.

Indikator kinerja Hasil penelitian

Sumber: Strategi PT. Jayakarta Balindo dan Hasil Pembahasan Penelitian

79

Penilaian kinerja perspektif pelanggan dalam penelitian ini menggunakan

Follow Up After Sales dan VOC. Hasil ini menunjukkan bahwa pelanggan puas

dengan pelayanan yang diberikan PT. Jayakarta Balindo. Hal ini sudah sesuai

dengan strategi perusahaan yaitu meningkatkan kualitas pelayanan dealer.

Penilaian kinerja proses bisnis internal dalam penelitian ini diukur

dengan pengukuran waktu proses. Kegiatan yang diukur adalah kegiatan prospek

customer, kegiatan delivery order serta waktu kegiatan service berkala. Kegiatan

prospek customer dinyatakan cukup baik karena kegiatan yang tidak bernilai

tambah tidak dapat dihilangkan. Kegiatan delivery order dan waktu kegiatan

service berkala dinyatakan belum efisien karena kegiatan tidak bernilai tambah

yang seharusnya dapat dihilangkan masih terjadi. Rata-rata SCE yang dihasilkan

kurang dari 1 dan mengindikasikan bahwa secara rata-rata kinerja belum efisien.

Strategi perusahaan untuk meningkatkan efisiensi waktu kegiatan belum dapat

terpenuhi karena masih ada kegiatan tidak bernilai tambah yang seharusnya dapat

dihilangkan tetapi masih terjadi.

Penilaian kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur

menggunakan tingkat produktivitas karyawan dan KPI. Berdasarkan tingkat

produktivitas karyawan dan hasil KPI, kinerja perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan PT. Jayakarta Balindo menunjukkan hasil yang baik. KPI dengan

nilai 3 (cukup memuaskan) membuat perusahaan harus memberikan pelatihan

pada karyawan-karyawannya agar nilai KPI yang diberikan dapat meningkat.

Kesimpulan yang dapat diambil dari gambar 4.2 dan penjelasan di atas

adalah bahwa strategi kinerja keuangan masih belum dapat terpenuhi secara

80

menyeluruh karena terdapat fluktuasi laba dan pendapatan setiap bulannya.

Perspektif pelanggan bukan merupakan penyebab dari terjadinya hal ini karena

berdasarkan tolok ukur yang digunakan, pelanggan puas terhadap kinerja

perusahaan. Perspektif lain yang mengindikasikan hal ini terjadi adalah perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan dan perspektif proses bisnis internal. Perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan karena seluruh karyawan masih mendapatkan skor

3 (cukup memuaskan), apabila skor ini dapat meningkatkan, maka dapat

meningkatkan produktivitas karyawan. Jika strategi perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan sudah dapat dilaksanakan dengan baik, maka akan berdampak pada

perspektif proses bisnis internal. Penilaian kinerja dengan perspektif proses bisnis

internal yang menunjukkan bahwa kinerja belum efisien, apabila dilengkapi

dengan personel yang handal, maka tingkat efisiensi waktu kegiatan dapat

meningkat. Keberhasilan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan

mempengaruhi keberhasilan perspektif proses bisnis internal lalu perspektif

pelanggan dan sebagai puncaknya adalah keberhasilan kinerja keuangan.

81

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Berdasarkan pembahasan yang telah diuraikan pada bab-bab sebelumnya

maka disimpulkan bahwa kinerja PT. Jayakarta Balindo yang dinilai dengan

Balanced Scorecard secara keseluruhan adalah cukup baik. Hal ini ditunjukkan

dengan kinerja PT. Jayakarta Balindo berdasarkan masing-masing perspektif

Balanced Scorecard sebagai berikut:

1) Kinerja keuangan yang diukur dengan Gross Profit Margin, ROI dan

pertumbuhan pendapatan adalah cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari rasio

profitabilitas dan rasio pertumbuhan yang menunjukkan hasil yang cukup baik.

2) Kinerja perspektif pelanggan dalam penelitian ini menggunakan Follow Up

After Sales dan VOC. Hasil ini menunjukkan bahwa pelanggan puas dengan

pelayanan yang diberikan PT. Jayakarta Balindo.

3) Kinerja proses bisnis internal dalam penelitian ini diukur dengan pengukuran

waktu proses. Kegiatan yang diukur adalah kegiatan prospek customer,

kegiatan delivery order dan waktu kegiatan service berkala. SCE yang

dihasilkan kurang dari 1 dan mengindikasikan bahwa secara rata-rata kinerja

perspektif proses bisnis internal belum efisien.

4) Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur menggunakan tingkat

produktivitas karyawan dan KPI. Berdasarkan tingkat produktivitas karyawan

82

dan hasil KPI, kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. Jayakarta

Balindo menunjukkan hasil cukup baik. Perusahaan harus terus memberikan

pelatihan pada karyawan agar tingkat produktivitas karyawan dan nilai KPI

dapat meningkat.

5.2 Saran

Berdasarkan keseluruhan uraian penelitian ini, maka saran yang dapat

diberikan kepada PT. Jayakarta Balindo dan penelitian selanjutnya adalah:

1) Perusahaan sebaiknya menilai kinerja dengan menggunakan Balanced

Scorecard. Walaupun sudah terdapat dua indikator Balanced Scorecard yang

digunakan, tetapi indikator yang cukup penting yakni perspektif keuangan dan

perspektif proses bisnis internal belum dilakukan. Penilaian kinerja perspektif

keuangan penting dilakukan untuk pengambilan keputusan. Penilaian kinerja

perspektif proses bisnis internal perlu dilakukan untuk mengetahui apakah ada

kegiatan yang tidak bernilai tambah yang dapat dihilangkan.

2) Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan sebaiknya melakukan evaluasi pada

kinerjanya. Hal ini disebabkan karena laba operasional dan pendapatan yang

fluktuatif. Perusahaan sebaiknya meningkatkan kinerja keuangan dengan cara

meningkatkan pendapatan dan mengoptimalkan biaya yang dikeluarkan oleh

perusahaan.

3) Penelitian selanjutnya sebaiknya lebih memperhitungkan pengaruh dari setiap

perspektif pada penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan serta

melakukan pengembangan terhadap tolok ukur pada masing-masing perspektif

83

sehingga diperoleh hasil yang komprehensif. Hal itu perlu dilakukan mengingat

penelitian ini memiliki kelemahan yaitu tidak menggunakan tolok ukur yang

lebih komprehensif karena keterbatasan data yang diperoleh.

DAFTAR RUJUKAN

Akkermans, Henk, Kim Van Oorschot. 2002. Developing A Balanced Scorecardwith System Dynamics. http://www.systemdynamics.org, tanggal akses 14April 2011.

Anthony, Robert N, Vijay Govindarajan (F.X. Kurniawan Tjakrawala,Penerjemah). 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: SalembaEmpat.

Bergen. Benco. 2002. A Balanced Scorecard for Small Business.http://lucastraining.es, tanggal akses 9 April 2011.

Budiarti, Isniar. 2005. Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja dan AlatPengendali Sistem Manajemen Strategis. Majalah Ilmiah. Unikom. Vol.6. h:51-59.

. 2009. Pentingnya Pengukuran Kinerja Melalui PendekatanBalanced Scorecard. Jurnal Ilmiah Pendidikan Ekonomi Akuntansi.Vol.III.No.1. Januari 2009.

Carter, William K. 2005. Akuntansi Biaya. Buku 2. Edisi 14. Jakarta: SalembaEmpat.

Cribb, Gulcin. Chris Hogan. 2002. Balanced Scorecard Linking StrategicPlanning to Measurement and Communication.http://epublications.bond.edu.au, tanggal akses 28 Maret 2011.

Dewi, Aida Novika Sandra, Syarifa Hanoum, Naning Aranti Wessiani. 2010.Perncangan Sistem Pengukuran Kinerja pada Unit Perusahaan di PT. PosIndonesia (Persero) Cabang Gresik. http://www.its.ac.id, tanggal akses 14Maret 2011.

Grembergen, Wim Van dan Rik Van Bruggen. 1998. Measuring and ImprovingCorporate Information Technology Through The Balanced Scorecard.http://www.vevora.pt, tanggal akses 18 April 2011.

Halim, Abdul. Tjahjono, Achmad. Husein, Muh. Fakhri. 2000. SistemPengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

Handoko, Jesica dan Gudono. 2006. The Effect of Cognitive and Affective Aspectsin Decision Making Using Balanced Scorecard. http://jurnal.pdii.lipi.go.id,tanggal akses 10 April 2011.

Hansen, Don R. Dan Maryanne M. Mowen (Dewi Fitriasari dan Deny ArnosKwary, Penerjemah). 2004. Management Accounting. Edisi ke-7. Jakarta:Salemba Empat.

Heller, Robert. 2000. Peter Drucker. London: Dorling KindersleyIttner, Christopher D, David F Larcker dan Marshall W Meyer. 1997.

Performance, Compensation, and The Balanced Scorecard.http://knowledge.wharton.upena.edu, tanggal akses 14 April 2011.

Kaplan, Robert S, David P Norton. 1996. Translating Strategy Into Action TheBalanced Scorecard. United States of America: President and Fellows ofHarvard College.

Kaplan, Robert S, David P Norton (Peter Yosi Pasla, Penerjemah). 2000.Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: SalembaEmpat.

Mukhyi, Mohammad Abdul. 2009. Pengukuran Kinerja Pemerintahan PresidenSusilo Bambang Yudhoyono Periode 2004-2009 dengan PendekatanBalanced Scorecard. Jurnal Ekonomi Bisnis. Vol.14. No.14. Agustus 2009.

Mulyadi. 1997. Akuntansi Manajemen Konsep, Manfaat dan Rekayasa.Yogyakarta: Aditya Media.

. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untukPelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Edisi ke-1. Jakarta: Salemba Empat.

. 2009. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis BalancedScorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.

Mulyadi dan Johny Setiawan. 2001. Sistem Perencanaan dan PengendalianManajemen: Sistem Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Edisi 2. Jakarta:Salemba Empat.

Mutasowifin, Ali. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok UkurPenilaian pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi. Jurnal UniversitasParamadina. Vol.1. No.3. Mei 2002. h: 245-264.

Muslim, Erlinda, Setio Agung Wibowo. 2006. Perancangan Balanced ScorecardSebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA). 1st

Seminar on Application and Research in Industrial Technology. SMART.April 2006.

Nany, Magdalena, Lyna Raharjo, Kartika Winda Handini. 2008. PenerapanBalanced Scorecard Sebagai Pengukur Kinerja Manajemen pada RumahSakit Umum Daerah Indramayu. Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan.Vol.4. No.1. Februari 2008. h: 48-56.

Olson, Eric. M, Stanley F Slater. 2002. The Balanced Scorecard, CompetitiveStrategy and Performance. http://users.services.retecal.es, tanggal akses 10April 2011.

Rendak, Richi Antony, Wirawan Suhaedi. 2007. Penerapan Perspektif BalancedScorecard Sebagai Alat Penilaian Kinerja pada Pemerintah Kota Mataram.Jurnal Riset Akuntansi. Aksioma. Vol.6. No.1 Juni 2007.

Robin, Stephen P. (handayani Pujaatmaja, Penerjemah). 1996. PerilakuOrganisasi: Konsep-konsep Aplikasi. Jilid 1. Jakarta: Prenhall Indo.

Sedera, Dharsana, Guy Gable, Michael Rosemann. 2001. A Balanced ScorecardApproach to Enterprise Systems Performance Measurement.http://aisel.aisnet.org, tanggal akses 30 Maret 2011.

Sharma, Ashu. 2009. Implementing Balanced Scorecard for PerformanceMeasurement. Journal of Business Strategy. Vol.VI. No.1. 2009.

Singgih, Moses L, Kristiana Asih Damayanti, Renny Octavia. 2001. Pengukurandan Analisa Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT. X. JurnalTeknik Industri. Vol.3. No.2. Desember 2001. h: 48-56.

Sipayung, Friska. 2009. Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan danSistem Manajemen Strategis. Jurnal Manajemen Bisnis. Vol.2. No.1.Januari 2009. h: 7-14.

Subagyo. 2010. Aplikasi Balanced Scorecard di Rumah Bersalin “Al-Hikmah”Serangan, Sukorejo, Ponorogo. Jurnal Penelitian Kesehatan. Suara Forikes.Vol.I.No.1. Januari 2010.

Sugiyono. 2007. Metodologi Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.Sugiyono. 2008. Metodologi Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.Sunarto, Agus, Zainal A Hasibuan. 2007. Model Perencanaan Strategis Sistem

Informasi pada Industri Penyiaran Televisi dengan Pendekatan Blue OceanStrategy dan Balanced Scorecard. Jurnal Sistem Informasi. MTI UI. Vol.3.No.2. Oktober 2007.

Tjiptono, Fandy. 2000. Manajemen Jasa. Yogyakarta: ANDI.Vanany, Iwan. 2003. Aplikasi Analytic Network Process (ANP) pada Perancangan

Sistem Pengukuran Kinerja (Studi Kasus pada PT. X).http://www.petra.ac.id, tanggal akses 10 April 2011.

Willson, James D. dan John B.Campbell. 1997. Controllership: Tugas AkuntanManajemen. Jakarta: Erlangga.

Wisnusubroto, Petrus, Nenny Irawati. 2008. Analisis Pengukuran Kinerja denganMetode Balanced Scorecard. Jurnal Teknologi. Vol.1.No.2. Desember2008.h:178-190.

Yang, Ming-Chin, Yu-Chi Tung. 2006. Using Path Analysis to Examine CausalRelationships Among Balanced Scorecard Performance Indicators forGeneral Hospitals: The Case of A Public Hospital System in Taiwan.http://journals.lww.com, tanggal akses 18 April 2011.

Zagloel, T. Yuri, Yadrifil, Lithrone Laricha. 2008. Perencanaan Strategi dalamUpaya Menyelaraskan Tujuan Organisasi dan Tujuan Karyawan denganPendekatan Total Performance Scorecard. Jurnal Teknik Industri. Vol.10.No.2. Desember 2008. h:138-150.

Lampiran 1

PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI

PER 30 APRIL 2009

HASIL USAHAPenjualan mobil Rp9,387,005,000Penjualan bengkel dan toko Rp134,221,613

Jumlah hasil usaha Rp9,521,226,613

Harga pokok penjualan mobil Rp8,843,667,500Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp60,085,303

Jumlah HPP Rp8,903,752,803

LABA (RUGI) BRUTO Rp617,473,810

BIAYA USAHABiaya penjualan Rp20,995,950Biaya Spare Parts Rp7,500,000

Jumlah biaya usaha Rp28,495,950

BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp215,266,723Biaya umum dan adm bengkel Rp8,719,500

Jumlah biaya umum dan administrasi Rp223,986,223

TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABAOPERASIONAL) Rp364,991,637


Lampiran 1 (Lanjutan)


PER 31 MEI 2009






BIAYA USAHABiaya penjualan Rp51,900,100Biaya Spare Parts Rp1,845,390Biaya Las, Ketok dan Cat Rp13,865,000


BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp244,975,042Biaya umum dan adm bengkel






PER 30 JUNI 2009














PER 31 JULI 2009










TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp392,046,702



PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 31 AGUSTUS 2009














PER 30 SEPTEMBER 2009













PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 31 OKTOBER 2009














PER 30 NOVEMBER 2009





LABA (RUGI) BRUTO Rp1,082,918,839

BIAYA USAHABiaya penjualan Rp84,942,044Biaya Spare Parts Rp14,175,140Biaya Las, Ketok dan Cat Rp0








PER 31 DESEMBER 2009






BIAYA USAHABiaya penjualan Rp232,596,250Biaya Spare Parts Rp18,770,458Biaya Las, Ketok dan Cat Rp50,632,000Biaya Service Rp440,000







PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 31 JANUARI 2010

HASIL USAHAPenjualan mobil Rp7,774,600,000Penjualan bengkel dan toko Rp1,008,388,280Potongan penjualan mobil Rp161,050,000





BIAYA USAHABiaya penjualan Rp78,454,999Biaya Spare Parts Rp2,451,999Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp10,547,121







PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 28 FEBRUARI 2010

HASIL USAHAPenjualan mobil Rp12,584,400,000Penjualan bengkel dan toko Rp627,740,713Potongan penjualan mobil Rp243,500,000













PER 31 MARET 2010














PER 30 APRIL 2010














PER 31 MEI 2010






BIAYA USAHABiaya penjualan Rp53,725,996Biaya Spare Parts Rp560,000Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp14,865,191








PER 30 JUNI 2010














PER 31 JULI 2010






BIAYA USAHABiaya penjualan Rp119,398,999Biaya Spare Parts Rp0Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp117,844,325







PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 31 AGUSTUS 2010














PER 30 SEPTEMBER 2010













PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 31 OKTOBER 2010








BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp232,567,698Biaya umum dan adm bengkel Rp179,000


TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp1,191,446,648




PER 30 NOVEMBER 2010














PER 31 DESEMBER 2010













PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 31 JANUARI 2011






BIAYA USAHABiaya penjualan Rp126,845,548Biaya Spare Parts Rp220,000Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp44,525,645







PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 28 FEBRUARI 2011














PER 31 MARET 2011












Lampiran 2

Rekap Kuisioner Follow Up After Sales

BULAN :Februari 2011

NO Nomor Rangka Type Mobil No Polisi TanggalPembelian

Thank YouGreeting Sales Person Showroom Update data


Puas Puas TidakPuas Complete Not Complete

1 MHRGE8760AJ005456 JAZZ E MT DK 916 ET 3-Jan-2011 V V V V

2 MHRGE8760AJ005756 JAZZ E MT DK 1512 IK 4-Jan-2011 V V V V

3 MHRGE8760AJ005780 JAZZ E MT DK 1327 IK 4-Jan-2011 V V V V

4 MHRGB3850AJ103345 FREED E AT 4-Jan-2011

5 MHRRE3850BJ000044 CRV'11 2.4 AT DK 888 JY 5-Jan-2011 V V V V

6 MHRRE1740BJ000073 CRV'11 2.0 MT DK 426 IN 5-Jan-2011 V V V V

7 MHRRE3850AJ008063 CRV 2.4 AT DK 642 FF 6-Jan-2011 V V V V

8 MHRRE3850BJ000079 CRV '11 2.4 AT DK 476 IN 11-Jan-2011 V V V V

9 MHRGE8860BJ000079 JAZZ'11 E AT DK 955 GK 12-Jan-2011 V V V V

10 MHRGB3850BJ100151 FREED'11 E AT DK 1999 AR 13-Jan-2011 V V V V

11 MHRGE8860BJ000439 JAZZ'11 E AT 13-Jan-2011 V V V V12 MHRGE8760BJ000137 JAZZ'11 E MT DK 747 DA 14-Jan-2011 V V V V13 MHRGB3850AJ101390 FREED E AT DK 1210 II 18-Jan-2011 V V V V

14 MHRRE3850AJ007489 CRV 2.4 AT DK 495 IN 18-Jan-2011 V V V V

15 MHRGE8760BJ000244 JAZZ'11 E MT DK 705 IL 18-Jan-2011 V V V V

16 MHRGE8860BJ000661 JAZZ '11 E AT DK 51 IN 18-Jan-2011 V V V V

17 MHRGE8860BJ001094 JAZZ'11 E AT DK 1511 II 18-Jan-2011 V V V V

18 MHRGE8760BJ000082 JAZZ'11 E MT DK 956 GK 18-Jan-2011 V V V V19 MHRGB3850BJ100033 FREED '11 E AT DK 1821 FG 19-Jan-2011 V V V V20 MHRGE8760BJ000298 JAZZ'11 E MT 19-Jan-2011 V V V V21 MHRGE8760BJ000343 JAZZ'11 E MT 19-Jan-2011 V V V V22 MHRRE1740BJ000113 CRV'11 2.0 MT DK 563 KJ 19-Jan-2011 V V V V

23 MHRGE8840AJ001872 JAZZ S AT 19-Jan-2011 V V V V

24 MHRGB3850AJ103350 FREED E AT 19-Jan-2011 V V V V

25 MHRGE8760BJ000405 JAZZ'11 E MT 20-Jan-2011 V V V V

26 MHRGE8860BJ000464 JAZZ'11 E AT DK 911 IL 20-Jan-2011 V V V V

27 MHRGE8760BJ000218 JAZZ'11 E MT 20-Jan-2011 V V V V

28 MHRRE3850BJ000070 CRV'11 2.4 AT DK 1 S 20-Jan-2011 V V V V

29 MHRGE8860BJ000751 JAZZ'11 E AT DK 1793 ED 20-Jan-2011 V V V V

30 MHRGE8860BJ001175 JAZZ'11 E AT DK 545 AA 20-Jan-2011 V V V V31 MHRRE1840AJ004232 CRV 2.0 AT DK 50 AN 22-Jan-2010 V V V V

32 MHRRE3850BJ000324 CRV'11 2.4 AT DK 777 FT 22-Jan-2010

33 MHRGE8860BJ000609 JAZZ'11 E AT DK 1312 IT 25-Jan-2011 V V V V34 MHRRE3850BJ000075 CRV'11 2.4 AT DK 571 IN 25-Jan-2011 V V V V35 MHRGB3850AJ101339 FREED E AT DK 1104 IT 25-Jan-2011 V V V V

36 MHRGE8760BJ000301 JAZZ'11 E MT DK 970 GR 25-Jan-2011 V V V V

37 MHRGE8760BJ000443 JAZZ'11 E MT DK 1986 UD 25-Jan-2011 V V V V

38 MHRGE8760BJ000520 JAZZ'11 E MT DK 241 II 27-Jan-2011 V V V V39 MHRGE8760BJ000603 JAZZ'11 E MT DK 985 FG 27-Jan-2011 V V V V40 MHRRE3850AJ008574 CRV 2.4 AT DK 505 OK 27-Jan-2011 V V V V41 MHRRE1740BJ100205 CRV'11 2.0 MT DK 582 KJ 28-Jan-2011 V V V V42 MHRGB3850BJ100202 FREED'11 E AT DK 611 EF 28-Jan-2011 V V V V

43 MHRRE1840BJ000134 CRV'11 2.0 AT DK 124 NI 28-Jan-2011 V V V V44 MRHGM2560AP020716 CITY E MT DK 700 AF 29-Jan-2011 V V V V45 MHRGE8860BJ000808 JAZZ'11 E AT DK 1103 IL 29-Jan-2011 V V V V

46 MHRGB3850AJ103171 FREED E AT DK 838 IT 31-Jan-2011 V V V V

47 MHRGE8760BJ000347 JAZZ'11 E MT DK 771 KA 31-Jan-2011 V V V V

48 MHRGB3850AJ101003 FREED E AT 31-Jan-2011

49 MHRGB3850BJ101091 FREED'11 E AT DK 1101 OK 31-Jan-2011 V V V V

50 MHRRE3850BJ100167 CRV'11 2.4 AT DK 590 GK 31-Jan-2011 V V V V51 MHRGE8860BJ001201 JAZZ'11 E AT DK 1360 IL 31-Jan-2011 V V V V

52 MHRGE8760BJ000449 JAZZ'11 E MT DK 1571 FG 31-Jan-2011

53 MHRGE8760BJ000440 JAZZ'11 E MT DK 720 VX 31-Jan-2011 V V V V54 MHRGE8840AJ000829 JAZZ S AT DK 1359 IL 31-Jan-2011 V V V V55 MRHGM2660BP130309 CITY'11 E AT 31-Jan-2011

55 50

BULAN :Maret 2011




Puas Puas TidakPuas Complete Not

Complete

1 MHRGE8860BJ000036 JAZZ E AT DK 1533 IL 2-Feb-2011 V V V V

2 MHRRE1840BJ100303 CRV 2.0 AT DK 600 IB 8-Feb-2011 V V V V

3 MHRGE8860BJ001704 JAZZ E AT DK 1702 IL 9-Feb-2011 V V V V4 MHRGE8740AJ001791 JAZZ S MT DK 1038 GK 9-Feb-2011 V V V V5 MHRGE8860BJ001985 JAZZ E AT DK 1186 FG 10-Feb-2011 V V V V6 MHRGE8740BJ000171 JAZZ S MT DK 1757 IL 10-Feb-2011 V V V V7 MHRGE8860BJ001673 JAZZ E AT DK 1055 GK 10-Feb-2011 V V V V8 MHRGE8740BJ000215 JAZZ S MT DK 701 IM 11-Feb-2011 V V V V

9 MHRGB3850BJ100345 FREED E AT DK 1187 FG 11-Feb-2011 V V V V10 MHRRE3850BJ100467 CRV 2..4 AT DK 88 IQ 14-Feb-2011 V V V V11 MHRGE8760BJ000832 JAZZ E MT DK 1855 IL 14-Feb-2011 V V V V12 MHRRE1840BJ000179 CRV 2.0 AT DK 670 IN 14-Feb-2011 V V V V13 MHRGE8760BJ000596 JAZZ E MT DK 1215 GK 14-Feb-2011 V V V V14 MHRGE8760BJ000739 JAZZ E MT DK 31 FM 14-Feb-2011 V V V V15 MHRRE3850BJ100544 CRV 2.4 AT DK 550 IQ 16-Feb-2011 V V V V16 MHRGE8860BJ001863 JAZZ E AT DK 1403 EJ 16-Feb-2011 V V V V17 MHRGE8760BJ000737 JAZZ E MT DK 1845 IL 16-Feb-2011 V V V V18 MHRGE8860BJ001220 JAZZ E AT DK 793 UE 18-Feb-2011 V V V V19 MHRRE3850AJ006430 CRV 2.4 AT DK 975 DA 18-Feb-2011 V V V V20 MHRGE8760BJ000700 JAZZ E MT DK 748 IM 18-Feb-2011 V V V V21 MHRGB3850AJ101381 FREED E AT DK 746 IM 18-Feb-2011 V V V V22 MHRGE8760BJ000789 JAZZ E MT DK 699 FR 18-Feb-2011 V V V V23 MHRRE1840BJ100299 CRV 2.0 AT DK 90 CD 21-Feb-2011 V V V V24 MRHFD1640AP011495 CIVIC 1.8 AT DK 818 DN 23-Feb-2011 V V V V25 MHRGE8740AJ002051 JAZZ S MT DK 1068 IM 23-Feb-2011 V V V V26 MHRGE8860BJ001222 JAZZ E AT 22-Feb-2011 V V V V27 MHRRE3850BJ100200 CRV 2.4 AT DK 471 DU 23-Feb-2011 V V V V28 MHRGB3850BJ101963 FREED E AT DK 1069 IM 23-Feb-2011 V V V V29 MHRRE3850BJ100271 CRV 2.4 AT DK 103 FG 23-Feb-2011 V V V V30 MHRGE8840AJ001016 JAZZ S AT DK 1067 IM 23-Feb-2011 V V V V31 MHRGE8860BJ000716 JAZZ E AT DK 171 AR 24-Feb-2011 V V V V32 MHRGE8860BJ001223 JAZZ E AT DK 442 AN 25-Feb-2011 V V V V33 MHRGE8760BJ000935 JAZZ E MT DK 1142 GK 25-Feb-2011 V V V V34 MHRRE3850BJ100198 CRV 2.4 AT DK 453 IO 26-Feb-2011 V V V V35 MHRGE8860BJ002080 JAZZ E AT DK 412 DO 28-Feb-2011 V V V V36 MHRRE3850AJ007573 CRV 2.4 AT DK 479 IO 28-Feb-2011 V V V V37 MHRGE8860BJ001894 JAZZ E AT DK 212 AS 28-Feb-2011 V V V V38 MHRGE8760BJ000790 JAZZ E MT DK 1140 FG 28-Feb-2011 V V V V39 MHRGB3850BJ102176 FREED E AT 28-Feb-2011 V V V V40 MHRGE8760BJ000536 JAZZ E MT DK 1463 WE 28-Feb-2011 V V V V41 MHRRE3850AJ008299 CRV 2.4 AT DK 88 AD 28-Feb-2011 V V V V

42 MHRGB3850BJ100005 FREED E AT DK 1182 IM 28-Feb-201143 MHRGE8840AJ002123 JAZZ S AT 28-Feb-2011 V V V V44 MHRGE8760BJ000717 JAZZ E MT DK 1295 FG 28-Feb-2011 V V V V45 MRHGM2640AP020214 CITY S AT DK 135 CQ 28-Feb-2011 V V V V46 MHRGE8760BJ000863 JAZZ E MT DK 1282 IM 28-Feb-2011 V V V V

47 MRHCP2640BP120002 ACCORD MMC VTILAT DK 89 IO 28-Feb-2011 V V V V

48 MHRGE8860BJ001681 JAZZ E AT DK 333 ZQ 28-Feb-2011 V V V V49 MHRGE8860BJ001914 JAZZ E AT DK 1818 GN 28-Feb-2011 V V V V50 MHRGE8860BJ002393 JAZZ E AT DK 1281 IM 28-Feb-2011 V V V V51 MHRRE1740BJ100117 CRV 2.0 MT 28-Feb-201152 MHRGE8860BJ001380 JAZZ E AT 28-Feb-201153 MHRGE8760BJ000607 JAZZ E MT 28-Feb-201154 MHRRE1740BJ100124 CRV 2.0 MT 28-Feb-201155 MHRGE8860BJ000923 JAZZ E AT 28-Feb-2011

55 49

BULAN : April 2011





1 MHRGE8860BJ003037 JAZZ E AT 10-Mar-2011 V V V V2 MRHCP2640BP120130 ACCORD VTIL AT DK 180 DA 10-Mar-2011 V V V V3 MHRGE8760BJ001111 JAZZ E MT DK 1406 FG 12-Mar-2011 V V V V4 MHRRE3850BJ100786 CRV 2.4 AT DK 669 KJ 12-Mar-2011 V V V V

5 MRHGM2560BP130120 CITY E MT DK 159 CR 14-Mar-2011 V V V V6 MHRGE8860BJ001194 JAZZ E AT DK 1454 MD 14-Mar-2011 V V V V7 MHRRE3850BJ000249 CRV 2.4 AT DK 455 IQ 15-Mar-2011 V V V V8 MHRRE1740BJ100429 CRV 2.0 MT DK 554 IO 15-Mar-2011 V V V V9 MHRGE8860BJ001080 JAZZ E AT DK 1979 EM 18-Mar-2011 V V V V

10 MHRGE8740BJ000136 JAZZ S MT DK 1417 FG 18-Mar-2011 V V V V11 MHRGB3820AJ001290 FREED S AT DK 1822 IM 18-Mar-2011 V V V V12 MHRRE1740BJ100460 CRV 2.0 MT DK 572 IO 19-Mar-2011 V V V V13 MHRRE3850BJ101219 CRV 2.4 AT DK 573 IO 19-Mar-2011 V V V V14 MHRRE3850BJ000222 CRV 2.4 AT DK 594 IO 21-Mar-2011 V V V V15 MHRRE1740BJ100664 CRV 2.0 MT DK 508 UC 21-Mar-2011 V V V V16 MHRGE8860BJ002970 JAZZ E AT DK 1968 IM 21-Mar-2011 V V V V17 MHRRE3850BJ100272 CRV 2.4 AT DK 596 IO 21-Mar-2011 V V V V18 MHRRE1840BJ100264 CRV 2.0 AT DK 18 IF 22-Mar-2011 V V V V19 MHRRE1740BJ100684 CRV 2.0 MT DK 597 IO 23-Mar-2011 V V V V20 MHRGE8840AJ002042 JAZZ S AT DK 1501 FG 25-Mar-2011 V V V V21 MHRRE1840BJ100680 CRV 2.0 AT DK 808 HH 25-Mar-2011 V V V V22 MHRGB3850BJ102603 FREED E AT DK 242 ID 25-Mar-2011 V V V V23 MHRGB3850AJ101923 FREED E AT DK 500 EN 28-Mar-2011 V V V V24 MHRGE8760BJ001110 JAZZ E MT DK 926 IN 28-Mar-2011 V V V V25 MHRGE8760BJ001091 JAZZ E MT DK 1024 IN 29-Mar-2011 V V V V26 MHRRE3850BJ100730 CRV 2.4 AT DK 410 IP 30-Mar-2011 V V V V27 MRHGM2660BP130314 CITY E AT 30-Mar-201128 MHRGE8860BJ003018 JAZZ E AT DK 981 GL 30-Mar-2011 V V V V29 MHRGE8860BJ003059 JAZZ E AT DK 1305 DB 30-Mar-2011 V V V V30 MHRRE3850BJ100990 CRV 2.4 AT DK 666 EB 30-Mar-2011 V V V V31 MHRGE8860BJ002854 JAZZ E AT DK 1591 FG 30-Mar-2011 V V V V32 MHRGE8860BJ003024 JAZZ E AT DK 45 RW 30-Mar-2011 V V V V33 MHRRE3850BJ101870 CRV 2.4 AT DK 659 IO 30-Mar-2011 V V V V34 MHRGE8760BJ000926 JAZZ E MT DK 333 QB 30-Mar-2011 V V V V35 MHRRE1840BJ100480 CRV 2.0 AT DK 743 AT 31-Mar-2011 V V V V36 MHRGE8860BJ002872 JAZZ E AT DK 50 RA 31-Mar-2011 V V V V37 MHRGE8860BJ003043 JAZZ E AT DK 931 UE 31-Mar-2011 V V V V

38 MHRGE8860BJ002951 JAZZ E AT DK 111 BS 31-Mar-2011 V V V V39 MHRGB3850BJ103426 FREED E AT DK 1292 IN 31-Mar-2011 V V V V40 MHRRE1840BJ000097 CRV 2.0 AT 31-Mar-201141 MHRGE8860BJ001838 JAZZ E AT DK 1244 IN 31-Mar-2011 V V V V42 MHRRE3850AJ008554 CRV 2.4 AT 31-Mar-2011

42 39

BULAN : Mei 2011





1 MHRGB3850AJ103263 FREED E AT DK 1293 IN 5-Apr-2011 V V V V2 MHRGE8860BJ000901 JAZZ E AT DK 1714 NA 7-Apr-20113 MHRGB3850AJ103091 FREED E AT DK 1633 FG 7-Apr-2011 V V V V4 MHRGB3850AJ103322 FREED E AT DK 1309 IN 8-Apr-2011 V V V V5 MHRGB3850BJ102239 FREED E AT DK 1508 IN 9-Apr-2011 V V V V6 MHRRE3850BJ101907 CRV 2.4 AT DK 27 EW 9-Apr-2011 V V V V7 MHRGB3850BJ100474 FREED E AT DK 1241 IV 12-Apr-2011 V V V V8 MHRRE3850BJ101483 CRV 2.4 AT DK 88 SJ 14-Apr-2011 V V V V9 MHRGE8740AJ002128 JAZZ S MT DK 700 SE 16-Apr-2011

10 MHRGB3850AJ103099 FREED E AT DK 1596 IN 16-Apr-2011 V V V V11 MHRRE3850BJ101726 CRV 2.4 AT DK 88 AZ 18-Apr-2011 V V V V12 MHRRE3850BJ100834 CRV 2.4 AT DK 509 IP 18-Apr-2011 V V V V13 MHRGE8860BJ002216 JAZZ E AT DK 1600 IU 18-Apr-2011 V V V V14 MHRGE8860BJ000650 JAZZ E AT DK 1769 FG 18-Apr-2011 V V V V

15 MHRGB3850BJ103871 FREED E AT DK 1597 IN 19-Apr-2011 V V V V16 MHRGB3820AJ100177 FREED S AT DK 909 DM 19-Apr-2011 V V V V17 MHRGB3850AJ101879 FREED E AT DK 1859 IN 21-Apr-2011 V V V V18 MHRRE1840BJ100813 CRV 2.0 AT DK 317 IS 21-Apr-2011 V V V V19 MHRRE3850BJ102087 CRV 2.4 AT DK 707 OE 25-Apr-2011 V V V V20 MRHGM2640AP020103 CITY S AT DK 555 RT 25-Apr-2011 V V V V21 MHRGB3820AJ001408 FREED S AT DK 1544 DI 27-Apr-2011 V V V V22 MHRRE3850BJ102180 CRV 2.4 AT DK 486 FG 27-Apr-2011 V V V V23 MHRRE1840BJ101227 CRV 2.0 AT DK 510 FG 30-Apr-2011 V V V V24 MRHFD1640AP011560 CIVIC 1.8 AT DK 54 RJ 30-Apr-2011 V V V V25 MHRRE3850BJ102184 CRV 2.4 AT DK 77 IN 30-Apr-2011 V V V V26 MHRRE3850BJ102144 CRV 2.4 AT DK 682 IL 30-Apr-2011 V V V V27 MHRGB3850BJ103363 FREED E AT DK 1417 MD 30-Apr-2011

27 24

Lampiran 3

Hasil VOC

SA Point : 881 November

Dealer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL %

Average 9.0 9.0 9.2 9.4 9.1 9.3 9.1 9.4 9.5 9.2 9.6 9.2 9.0 9.1 9.3 0.0 9.3 9.0 9.1 9.2 9.1 9.1 9.3 9.4 9.3 8.81Cust. 23 23 23 29 22 29 0 26 24 21 25 18 25 0 26 23 0 23 25 21 0 21 21 18 23 15 20 0 25 16 0 565

Rat

io S

core 7 Occ. 1 0 0 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 9 2%

8 Occ. 3 2 3 0 1 2 0 4 1 1 1 1 1 0 2 2 0 0 0 0 0 4 1 2 0 0 1 0 1 0 0 33 367%9 Occ. 13 19 13 17 12 14 0 15 13 9 14 6 18 0 18 17 0 16 0 15 0 11 17 11 21 10 9 0 12 11 0 331 1003%

10 Occ. 6 2 7 12 7 12 0 7 10 11 9 11 6 0 5 4 0 7 0 6 0 5 3 5 2 4 9 0 12 5 0 167 50%Initiation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1%Advisor 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 200%Quality 2 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 6 0 1 0 0 0 0 0 0 0 13 650%Facility 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Pickup 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 #DIV/0!

Other 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 5 250%No Complaint 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 2 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 13 260%

Cannot Contacted 1 1 1 0 2 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 13 100%

SA Point : 917 Desember

Dealer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL %

Average 9.3 9.2 9.5 9.1 9.3 9.1 9.1 9.2 9.3 9.3 9.3 9.4 8.7 0.0 8.8 8.9 9.1 9.1 9.3 9.3 9.1 9.2 9.1 10.0 9.17Cust. 19 31 15 13 0 31 0 0 0 20 28 0 33 25 28 16 12 11 0 10 34 24 17 32 0 0 24 25 18 15 1 482

Rat io Sc

ore

7 Occ. 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 1%

8 Occ. 1 2 0 2 0 2 0 0 0 1 2 0 1 0 1 1 1 3 0 2 6 3 2 0 0 0 0 3 1 2 0 36 720%9 Occ. 12 19 7 8 0 18 0 0 0 16 22 0 25 18 19 9 5 5 0 5 22 16 12 23 0 0 18 16 9 10 0 314 872%

10 Occ. 6 9 8 3 0 11 0 0 0 3 4 0 7 7 8 6 6 2 0 2 5 5 3 9 0 0 6 6 7 3 1 127 40%Initiation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Advisor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!Quality 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 3 2 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 12 #DIV/0!Facility 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Pickup 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 #DIV/0!



SA Point : 894 Januari 2011

Dealer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL %

Average 10.0 9.1 9.1 9.3 9.3 # 9.4 9.3 8.8 9.2 9.1 9.5 9.2 9.1 9.1 0.0 9.3 9.6 9.1 9.4 9.1 9.3 9.5 9.4 9.2 9.6 8.94Cust. 0 1 23 15 12 14 # 23 0 20 9 13 14 11 23 0 21 20 13 12 15 14 0 11 27 19 18 11 11 0 11 391

Rat

io S

core 7 Occ. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1%

8 Occ. 0 0 1 2 2 1 1 3 0 1 3 2 3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 3 4 0 2 1 0 0 33 1650%9 Occ. 0 0 18 10 5 8 5 7 0 13 5 6 7 3 18 0 16 13 0 9 6 9 0 5 19 6 9 3 7 0 4 211 639%

10 Occ. 0 1 4 3 5 5 4 13 0 6 1 5 4 7 5 0 4 5 0 3 9 4 0 5 5 9 9 6 3 0 7 132 63%Initiation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Advisor 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 #DIV/0!Quality 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 4 200%Facility 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Pickup 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 3 #DIV/0!



SA Point : 900 Februari 2011

Dealer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL %

Average 9.1 9.3 9.4 9.3 9.1 9.3 # 9.3 9.4 9.3 9.2 9.2 9.3 9.4 9.2 9.2 9.8 9.7 0.0 9.3 9.2 9.4 9.2 9.1 9.3 9.1 9.00Cust. 24 21 14 23 30 6 # 29 28 19 21 20 4 20 5 20 20 11 15 0 27 25 18 17 19 18 0 15 0 0 0 499

Rat

io S

core 7 Occ. 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 3 1%

8 Occ. 2 0 1 1 1 0 1 3 0 1 0 1 1 0 0 2 0 0 0 0 4 4 2 1 2 1 0 1 0 0 0 29 967%9 Occ. 17 12 7 15 25 4 # 15 16 12 17 15 1 13 4 12 5 3 0 0 12 13 3 11 10 10 0 11 0 0 0 280 966%

10 Occ. 5 8 6 7 4 2 # 11 12 6 4 4 2 7 1 6 15 8 0 0 11 8 12 5 6 7 0 3 0 0 0 172 61%Initiation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Advisor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!Quality 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 #DIV/0!Facility 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Pickup 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!

Other 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 4 #DIV/0!No Complaint 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 11 275%


SA Point : 910 Maret 2011

Dealer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL %

Average 9.4 9.1 9.1 ## # 9.4 9.4 9.2 9.4 9.4 9.2 9.4 9.4 9.2 9.5 0.0 9.5 9.5 9.4 9.3 8.9 9.2 9.4 8.8 9.4 9.5 9.4 9.10Cust. 26 15 17 5 0 0 # 18 20 13 19 18 0 13 24 24 21 20 11 10 19 17 21 13 14 18 0 18 20 20 17 468

Rat

io S

core 7 Occ. 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 2 0 0 0 6 1%

8 Occ. 1 2 2 0 0 0 2 0 1 2 2 1 0 3 1 1 1 0 0 1 1 1 3 1 0 1 0 3 1 0 0 31 517%9 Occ. 13 10 12 0 0 0 # 8 10 6 7 9 0 5 13 13 11 11 0 3 7 8 6 9 11 8 0 9 10 11 10 230 742%

10 Occ. 12 3 3 5 0 0 5 9 9 5 10 8 0 5 10 10 8 9 0 6 11 8 11 2 3 9 0 4 9 9 7 190 83%

Initiation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Advisor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 3 #DIV/0!Quality 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 4 133%Facility 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Pickup 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 #DIV/0!



Lampiran 4

Waktu Kegiatan Prospek Customer

No.Unit Tanggal

Type Trans Warna Prospek Hot B Hot A SPK

1 City AT Hitam 3-May - 5-May 11-May2 Jazz RS MT CBP 8-May 11-May 14-May 14-May3 Jazz RS AT Putih 9-May 16-May 20-May 21-May4 Jazz S AT BWP 14-May 16-May 17-May 19-May

Lampiran 5

Waktu Kegiatan Delivery Order

Customer Tipemobil Warna Mobil tiba

di dealer

Mobildiantar kecustomer

Cust. 1 Jazz RS BPW 3-Mar 11-MarCust. 2 Jazz RS BPW 18-Mar 29-MarCust. 3 City CBP 27-Mar 29-MarCust. 4 Jazz RS BPW 29-Mar 31-MarCust. 5 CRV 2.4 BPW 28-Mar 31-MarCust. 6 CRV 2.4 CBP 30-Mar 14-MarCust. 7 Jazz RS BPW 3-Apr 7-AprCust. 8 CRV 2.4 ASN 9-Apr 18-Apr

Cust. 9FreedPSD BPW 30-Mar 21-Apr

Cust. 10 CRV 2.4 DMP 25-Apr 5-MayCust. 11 CRV 2.4 BPW 27-Apr 17-MayCust. 12 Jazz RS BPW 16-May 26-MayCust. 13 Jazz RS ASN 20-May 27-MayCust. 14 Jazz RS PMN 16-May 30-MayCust. 15 Jazz RS CBP 30-May 1-JunCust. 16 Jazz RS BPW 30-May 4-Jun

penilaian kinerja dengan balanced scorecard studi kasus pada pt. jayakarta balindo 2

Documents