11

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Efisiensi

Efisiensi berarti “melakukan sesuatu dengan biaya serendah mungkin, tujuan

dari proses yang efisien adalah untuk menghasilkan barang atau menyediakan

layanan dengan menggunakan sumber daya atau input terkecil” (Jacobs, F.R., Chase,

R.B., dan Aquilano, N. J., 2009, p.6).

2.2 Efektivitas

“Efektivitas berarti melakukan hal yang benar untuk menciptakan nilai bagi

perusahaan” (Jacobs, F.R., Chase, R.B., dan Aquilano, N. J., 2009, p.6).

Efektivitas adalah “pencapaian tujuan” (Robbins, S.P., 1996, pp.6).

Dari kedua definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa efektivitas adalah

pencapaian tujuan dengan melakukan hal yang benar, sehingga dapat menciptakan

nilai bagi suatu perusahaan.

12

2.3 Optimal

“Optimal memiliki arti yaitu paling bagus atau tinggi atau tertinggi atau

paling baik” (Dunia optimasi, 2011, par.4).

“Terkait dengan efisiensi dan efektivitas adalah konsep nilai” (Jacobs, F.R.,

Chase, R.B., dan Aquilano, N. J., 2009, p.6). Jika suatu perusahaan dapat

memberikan suatu produk yang berkualitas tinggi dengan harga yang rendah, maka

nilai perusahaan tersebut semakin tinggi. Untuk menghadapi persaingan bisnis,

dibutuhkan manajemen yang pintar untuk mencapai level nilai yang tinggi.

Kaitannya optimal dengan efisiensi dan efektivitas dapat disimpulkan bahwa

efisiensi dan efektivitas dapat berjalan sinergi dengan optimal, artinya dengan biaya

yang rendah dan pemanfaatan input seminim mungkin, dapat menghasilkan produk

atau jasa yang berkualitas sesuai dengan tujuan organisasi. Hal ini dilakukan

perusahaan untuk dapat menghadapi persaingan serta untuk menambah nilai pada

perusahaannya.

13

2.4 Proyek

Kegiatan proyek dapat diartikan sebagai “satu kegiatan sementara yang

berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan

dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya

telah digariskan dengan jelas” (Soeharto, 1999, p.2).

Proyek adalah “suatu kegiatan yang berlangsung sekali, dengan kurun waktu

dan anggaran yang telah ditetapkan dari awal, dimana memiliki objective dan lingkup

kerja yang dikehendaki secara jelas dan biasanya organisasi yang terbentuk bersifat

sementara sampai proyek tersebut selesai” (Lewis, 1991, p.5).

Dari kedua pengertian tersebut, maka dapat diartikan bahwa suatu proyek

adalah merupakan kegiatan sementara dengan jangka waktu yang terbatas, alokasi

sumber daya, serta lingkup kerja yang telah ditetapkan dengan jelas sejak awal.

2.5 Sasaran Proyek (Triple Constraint)

Manajemen proyek dikenal sebagai “suatu sarana yang merencanakan,

mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk

mencapai performance atau sasaran jangka pendek yang telah ditentukan dengan

lingkup pekerjaan yang telah ditetapkan” (Lewis, 1991, p.6).

14

Biaya

|

Anggaran

Jadwal Mutu

Waktu Kinerja

Gambar 2.1 Sasaran Proyek (Triple Constraint)

Sumber : Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional, Soeharto, 1999,

p.3.

Soeharto (1999) menjelaskan bahwa,

Anggaran

Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran.

Jadwal

Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir yang

telah ditentukan.

Mutu

Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan kriteria

yang dipersyaratkan. Memenuhi persyaratan mutu berarti mampu memenuhi

tugas yang dimaksudkan atau sering disebut sebagai fit for the intended use.

(p.3)

15

2.6 Dinamika dalam Siklus Proyek

“Proyek berbeda-beda dalam hal kompleksitas, ukuran, dan sumber daya yang

diperlukan. Meskipun demikian, setiap proyek memiliki pola tertentu yang

merupakan ciri pokok yang melekat dan membedakannya dari kegiatan operasional

rutin. Dalam siklus proyek, kegiatan-kegiatan berlangsung mulai dari titik awal,

kemudian jenis beban dan intensitas beban pekerjaannya meningkat sampai ke

puncak (peak), turun dan berakhir” (Soeharto, 1999, p.7).

Sumber daya

Keperluan sumber daya Siklus proyek

Waktu KONSEPTUAL PP/DEFINISI IMPLEMENTASI TERMINASI PROYEK

Sasaran Rencana Mobilisasi Pra komisi

Lingkup kerja Anggaran Engineering Start up

Kelayakan Jadwal Pengadaan Demobilisasi

Perangkat Konstruksi Penutupan

Peserta Pengendalian

Gambar 2.2 Siklus Proyek

Sumber: Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional, Soeharto, 1999,

p.7.

Santoso (2005) Perbedaannya yaitu kegiatan operasional rutin relatif stabil,

sedangkan kegiatan proyek bersifat dinamis, terus berubah-ubah. Dengan demikian,

seluruh kegiatan dalam siklus proyek merupakan rangkaian yang berkesinambungan

16

menuju sasaran yang telah ditentukan. Dalam menjalankan sebuah proyek, terdapat

unsur-unsur yang mempengaruhinya. Unsur-unsur yang harus diperhatikan dalam hal

ini bisa berasal dari dalam atau internal serta dari luar atau eksternal.

Gambar 2.3 Unsur-unsur Internal yang Mempengaruhi Keberhasilan Proyek

Sumber: Project managemet, strategic design and implementation, 1994. Dikutip dari

Santoso, 2005, Pengukuran efisiensi dan efektivitas manajemen proyek PT. PNI

dalam proyek The Plaza Semanggi. p.11.

Santoso (2005) Selain unsur-unsur internal, terdapat unsur-unsur eksternal

yang mempengaruhi kesuksesan sebuah proyek seperti deadline atau batas waktu

klien, isu-isu liability, public dan etikanya serta peraturan-peraturan pemerintah.

Gambar 2.4 Unsur-unsur Eksternal yang Mempengaruhi Keberhasilan Proyek

Sumber: Project managemet, strategic design and implementation, 1994. Dikutip dari Santoso, 2005, Pengukuran efisiensi dan efektivitas manajemen proyek PT. PNI

dalam proyek The Plaza Semanggi. p.11.

FUNDS

CUSTOM

THE

PROJECT

STAFF

IDEAS/

PLANS

FUNDS

MATERIALS

WORKSPACE

EQUIPMENT

CLIENT

DEADLINES

PUBLIC &

ETHICAL

CONCERNS

LIABILITY

ISSUES

GOVERNMENT

& SOCIETAL

ISSUES &

LAWS

THE

PROJECT

17

2.7 Manajemen Proyek

H. Koontz (1982) mendefinisikan “manajemen adalah proses merencanakan,

mengorganisir, memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya

yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan”

(Soeharto, 1999, p.21).

H. Kerzner (1982) mengatakan bahwa “manajemen proyek adalah

merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya

perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh,

manajemen proyek menggunakan pendekatan sistem dan hierarki (arus kegiatan)

vertikal dan horisontal” (Soeharto, 1999, p.28).

Soeharto (1999) menjelaskan bahwa fungsi manajemen berdasarkan kedua

definisi tersebut dapat diuraikan lebih lanjut, sebagai berikut:

Merencanakan

Memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang akan datang yang

diperlukan untuk mencapai sasaran. Menentukan sasaran yang hendak

dicapai, kemudian menyusun urutan langkah kegiatan untuk mencapainya.

Perencanaan dimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan

diraih dengan keadaan atau situasi awal. Salah satu kegiatan perencanaan

adalah pengambilan keputusan, mengingat hal ini diperlukan dalam proses

pemilihan alternatif.

18

Mengorganisir

Segala sesuatu yang berhubungan dengan cara bagaimana mengatur dan

mengalokasikan kegiatan sumber daya kepada organisasi agar dapat mencapai

sasaran secara efisien.

Memimpin

Kepemimpinan adalah aspek yang penting dalam mengelola suatu usaha,

yaitu mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia dalam

organisasi agar mau bekerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang

telah digariskan. Mengarahkan dan mempengaruhi ini erat hubungannya

dengan motivasi, pelatihan, kepenyeliaan, koordinasi, dan konsultasi.

Mengendalikan

Mengendalikan adalah menuntun, dalam arti memantau, mengkaji, dan bila

perlu mengadakan koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan yang telah

ditentukan. Hasil-hasil pelaksanaan kegiatan selalu diukur dan dibandingkan

dengan rencana. Umumnya telah dibuat tolak ukur seperti anggaran, standar

mutu, jadwal penyelesaian pekerjaan, dan lain-lain. Bila terjadi

penyimpangan, maka segera dilakukan pembetulan. Pengendalian merupakan

salah satu upaya untuk meyakini bahwa arus kegiatan bergerak ke arah

sasaran yang diingini.

19

Staffing

Staffing meliputi pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang

diperlukan bagi pelaksana kegiatan, termasuk perekrutan, pelatihan dan

penyeleksian untuk menempati posisi-posisi dalam organisasi.

(p.21-22)

2.8 Organisasi Proyek

Membangun suatu tim proyek merupakan satu tindakan yang sangat penting

dalam menentukan kesuksesan sebuah proyek. Untuk itu diperlukan seorang

pemimpin yang mampu mengajak para anggotanya untuk memiliki komitmen yang

sama dan membentuknya dalam satu organisasi proyek yang sesuai dengan

kebutuhan proyek itu sendiri.

Ada beberapa macam struktur organisasi proyek, masing-masing memiliki

karakteristik. Struktur ini menggambarkan hubungan formal yang menunjukan

pokok-pokok kegiatan organisasi, seperti hirarki, wewenang dan tanggung jawab bagi

kelompok atau pimpinan, pengaturan kerjasama, jalur pelaporan serta komunikasi

baik vertikal dan horisontal. Soeharto (1997) menjelaskan beberapa faktor yang

menentukan pemilihan struktur organisasi proyek diantaranya adalah:

Volume kegiatan

Kompleksitas proyek

20

Jenis kegiatan dan kecanggihan teknologi

Lokasi proyek

Anggaran dan jadwal

Intensitas kebutuhan integrasi

Sumber daya yang tersedia

Kebijakan dan strategi perusahaan

Kultur organisasi

(p.67)

Secara umum bentuk struktur organisasi proyek, antara lain:

Organisasi proyek fungsional (OPF)

Lingkup kegiatan proyek diserahkan dan menjadi tambahan dari

kegiatan fungsional serta dipimpin oleh manajer lini yang ada.

Organisasi OPF

Gambar 2.5 Struktur Organisasi Proyek Fungsional

Sumber : Manajemen proyek dari konseptual sampai operasional, Soeharto, 1997,

p.61.

Pimpinan Umum

Bidang Pemasaran

Bidang Keuangan

Bidang Manufaktur

Bidang Pengadaan

Bidang Umum

Manajer Teknik dan Proyek

Inspeksi Research Desain

Operasi Pemeliharaan

21

Soeharto (1997) menjelaskan kelemahan dari struktur ini yaitu tidak

adanya pengaturan formal untuk menampung arus horisontal, tidak adanya

penanggung jawab tunggal yang dedicated secara khusus untuk menangani

proyek. Penanggung jawab proyek dirangkap oleh manajer lini disamping

tugas-tugasnya sebagai manajer di bidang bersangkutan, hal ini menyebabkan

kurangnya penekanan kepentingan proyek karena manajer lini cenderung

mengerjakan sesuai dengan bidangnya. (p.61)

Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2006) menambahkan

kelemahan dari struktur ini antara lain aspek dari proyek yang tidak langsung

berhubungan dengan area fungsional akan mendapatkan perubahan, motivasi

anggota tim sering lemah, kebutuhan klien menjadi sekunder dan ditanggapi

perlahan. (p.61)

Keuntungan dari struktur ini adalah tidak perlu melakukan

strukturisasi atau modifikasi organisasi perusahaan yang sudah ada. Chase, R.

B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2006) menambahkan keuntungan dari

struktur ini antara lain anggota dari suatu tim dapat bekerja pada beberapa

proyek, keahlian teknis dipertahankan di dalam area fungsional walaupun

individual meninggalkan proyek atau organisasi, area fungsional adalah

tempat bekerja setelah proyek selesai, spesialis di area fungsional dapat maju

secara vertikal, para ahli di area fungsional dapat menciptakan solusi yang

synergystic dalam menghadapi permasalahan teknis suatu proyek. (p.61)

22

Organisasi proyek koordinator

Soeharto (1997) menjelaskan bahwa organisasi proyek koordinator

dibentuk sebagai tindak koreksi dari kelemahan struktur organisasi proyek

fungsional, dimana dalam struktur organisasi ada penunjukan seorang

koordinator yang bertugas sepenuhnya mengurusi proyek yang mana

posisinya adalah sebagai anggota staf dari manajer lini yang telah ada.

Kelebihan dari penggunaan struktur ini adalah adanya koordinator

yang sepenuhnya mengurus proyek, mengkoordinasi pekerja, tenaga dan

kegiatan lain yang berhubungan dengan proyek. Struktur ini membebaskan

manajer lini dari tugas proyek tersebut dan tetap dapat berkonsentrasi untuk

tugas sehari-harinya.

Kelemahan yang dimiliki struktur ini adalah terbatasnya wewenang

koordinator yang menyebabkan sukar baginya untuk melaksanakan

kepemimpinan secara efektif terhadap proyek.

(p.62)

Organisasi proyek murni (OPMi)

Proyek berstatus mandiri dan terpisah sejajar dengan divisi atau

departemen lain dalam perusahaan. Pimpinan proyek berfungsi sebagai

manajer lini yang ada dan mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan

proyek. Pimpinan proyek diberi keleluasaan untuk bertindak sepenuhnya

dalam melaksanakan koordinasi, integrasi, komunikasi kegiatan proyek dan

berwenang atas keputusan yang berhubungan dengan pelaksanaan proyek.

23

Organisasi OPMi

Gambar 2.6 Struktur Organisasi Proyek Murni

Sumber : Manajemen proyek dari konseptual sampai operasional, Soeharto, 1997,

p.64.

Soeharto (1997) menjelaskan bahwa kelemahan dari struktur ini

adalah mahal dan tidak efisien karena membagi dan memecah penggunaan

sumber daya di masing-masing proyek, tidak dapat menempatkan tenaga kerja

secara permanen karena umur departemen tambahan ini amat terbatas sesuai

dengan umur proyek yang ditangani. (p.64)

Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) menambahkan

kelemahan dari struktur ini antara lain duplikasi sumber daya, peralatan dan

tenaga kerja tidak dibagi di seluruh proyek; tujuan organisasi dan kebijakan

diabaikan; organisasi jatuh tertinggal dalam pengetahuannya tentang teknologi

baru karena divisi fungsional melemah; karena anggota tim tidak memiliki

jabatan di area fungsional, mereka khawatir mengenai pekerjaan setelah

proyek selesai. (p.59)

Pimpinan Umum

Bidang Pemasaran

Bidang Keuangan

Bidang Manufaktur

Bidang Pengadaan

Bidang Umum

Proyek

Kontrol Proyek Engineering Konstruksi Pengadaan

Process Civil Mekanikal

24

Soeharto (1997) menjelaskan bahwa keuntungan dari penggunaan

struktur ini adalah adanya tim yang memungkinkan ditanggapinya perubahan

dan diambilnya keputusan secara tepat; menumbuhkan identitas, komitmen

dan orientasi kuat dari para anggotanya untuk menyelesaikan proyek; jalur

komunikasi lebih pendek sehingga memungkinkan penyeliaan dan

pengendalian secara lebih efektif; memudahkan koordinasi dan integrasi

personil. (p.64)

Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) menambahkan

keuntungan dari struktur ini antara lain manajer proyek memiliki wewenang

penuh atas proyek tersebut, anggota tim melaporkan hanya kepada satu

atasan, anggota tim tidak perlu khawatir membagi loyalitas dengan manajer

fungsional, jalur komunikasi dipersingkat, keputusan dibuat dengan cepat,

motivasi dan komitmen tim yang tinggi. (p.59)

Penggunaan struktur ini merupakan alternatif bila diinginkan

efektivitas yang tinggi dari penyelenggara proyek, hal ini dilakukan oleh

perusahaan yang mempunyai strategi jangka panjang untuk membuat proyek-

proyek lain secara berulang-ulang dikemudian hari.

25

Organisasi proyek matriks (OPM)

FM : Functional Manager, PM : Project Manager

Gambar 2.7 Struktur Organisasi Matriks

Sumber : Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional, Soeharto, 1999,

Dikutip dari Santoso, 2005, Pengukuran efisiensi dan efektivitas manajemen proyek

PT. PNI dalam proyek The Plaza Semanggi. p.18.

Soeharto (1997) menjelaskan bahwa para spesialis tetap bernaung

dibawah departemen fungsional sambil memberikan pelayanan kepada

proyek. Karakteristik dari struktur ini yaitu berhubungan dengan organisasi

induk dan berhubungan dengan proyek.

Penggunaan struktur organisasi jenis ini membuka kesempatan adanya

arus kerja, wewenang, tanggung jawab, koordinasi dan komunikasi yang

terlaksanakan secara vertikal dan horisontal. Berbagai disiplin dalam

perusahaan dapat dipakai secara bersama-sama untuk menangani berbagai

proyek.

(p.65)

FM 1 FM 2 FM 3 FM 4

PM 1

PM 2

PM 3

PM 4

26

Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) mengatakan

bahwa organisasi matriks adalah upaya untuk membaurkan sifat struktur

organisasi fungsional dengan struktur organisasi murni. Setiap proyek

menggunakan orang-orang dari bidang fungsional yang berbeda. Manajer

proyek memutuskan apa tugas dan apa yang akan dilakukan, tetapi manajer

fungsional mengontrol tenaga kerja dan teknologi yang digunakan. Jika

bentuk organisasi matriks yang dipilih, proyek yang berbeda (baris dari

matriks) meminjam sumber daya dari bidang fungsional (kolom). manajemen

senior kemudian harus memutuskan apakah bentuk lemah atau seimbang atau

kuat dari matriks yang akan digunakan. Ini menetapkan apakah manajer

proyek memiliki otoritas yang sedikit atau sama, atau lebih dari manajer

fungsional dengan siapa mereka melakukan negosiasi untuk sumber daya.

(p.61)

Soeharto (1997) menjelaskan kelemahan dari struktur organisasi ini

adalah sering menyebabkan konflik antar organisasi maupun individu; adanya

dua jalur pelaporan bagi anggota tim inti proyek, hal ini menyebabkan

kebingungan dalam melaksanakan pekerjaan; adanya sifat ketergantungan

yang tinggi antar proyek dan fungsi lainnya yang mungkin menangani lebih

dari satu proyek sekaligus dalam waktu bersamaan; keputusan mengenai

pelaksanaan pekerjaan dan keperluan personil terletak di departemen lain

meskipun tanggung jawab tercapainya sasaran proyek berada di tangan

pimpinan proyek. (p.66)

27

Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) menambahkan

kelemahan dari struktur ini antara lain seringkali manajer fungsional akan

lebih didengar dibanding manajer proyek, struktur seperti ini bisa saja gagal

kecuali manajer proyek memiliki keterampilan negosiasi yang kuat;

suboptimisasi bahaya, manajer proyek dapat menimbun sumber daya untuk

proyek mereka sendiri, sehingga merugikan proyek lainnya. (p.61)

Soeharto (1997) menjelaskan keuntungan dari struktur organisasi ini

adalah kepentingan proyek dapat terjaga karena adanya penanggung jawab

tunggal, memudahkan respon atas persoalan yang timbul, memungkinkan

pemakaian bersama terhadap tenaga ahli atau sumber daya lain secara efisien

oleh lebih dari satu proyek. (p.66)

Chase, R. B., Jacobs, F. R., dan Aquilano, N. J. (2009) menambahkan

keuntungan dari struktur ini antara lain komunikasi antara divisi fungsional

meningkat, seorang manajer proyek bertanggung jawab atas keberhasilan

penyelesaian proyek, duplikasi sumber daya diminimalkan, anggota tim

memiliki pekerjaan di area fungsional setelah penyelesaian proyek, sehingga

tidak cemas mengenai pekerjaan setelah proyek selesai, kebijakan organisasi

induk diikuti. (p.61)

28

2.9 Tahapan Manajemen Proyek

Suatu perencanaan dapat berdaya guna maksimal atau efektif, untuk itu

diperlukan usaha-usaha seperti penyampaian perencanaan kepada semua pihak yang

terkait di dalam suatu proyek, penjabaran perencanaan implementasi, menggunakan

parameter kuantitatif untuk mengukur kemajuan proyek, adanya pengkajian ulang

secara periodik, penyusunan perencanaan yang realistis untuk menanggulangi situasi

yang tidak terduga diperlukan suatu kontijensi.

2.9.1 Perencanaan Proyek atau Project Planning

Tahapan perencanaan dimulai dari penentuan visi misi yang jelas dari

perusahaan, tujuan, sasaran atau target spesifik yang ditetapkan oleh top management.

Perencanaan strategis yang sifatnya mendasar berfungsi sebagai kerangka

perencanaan operasi pelaksanaan serta perencanaan operasional yang terinci sebagai

suatu action plan dari segala sesuatu yang telah digariskan dalam perencanaan

strategis.

29

Gambar 2.8 Unsur-unsur Perencanaan Proyek

Sumber : Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional, Soeharto, 1999.

Dikutip dari Santoso, 2005, Pengukuran efisiensi dan efektivitas manajemen proyek

PT. PNI dalam proyek The Plaza Semanggi, p.21.

Soeharto (1999) menjelaskan bahwa perencanaan lingkup proyek adalah

proses memberikan deskripsi gambaran perwujudan proyek dan batas-batas yang

dikehendaki pemilik atau owner secara jelas dan tertulis. Sebagai output dikeluarkan

suatu work statement dan daftar deliverable yang selajutnya diikuti oleh pembuatan

perkiraan biaya, sumber daya berupa material, peralatan dan tenaga kerja. (p.223)

PERENCANAAN LINGKUP

Definisi Lingkup

PERENCANAAN SUMBER DAYA

Non SDM Material Peralatan

SDM Kantor pusat Lapangan

PERENCANAAN ORGANISASI DAN

PERSONIL

Struktur

Staffing plan

PERENCANAAN MUTU

Spesifikasi

Kriteria

PERENCANAAN WAKTU Identifikasi jenis, urutan dan kurun waktu kegiatan

PROGRAM RESIKO PERKIRAAN BIAYA PERENCANAAN JADWAL

KOMUNIKASI

Laporan ANGGARAN DAN JADWAL INDUK

PERENCANAAN PROYEK (Overall Project plan)

30

Soeharto (1999) menjelaskan bahwa perencanaan mutu merupakan proses

penentuan standar dan kriteria mutu yang akan dipakai oleh proyek, serta usaha untuk

dapat memenuhinya. Perencanaan ini dimulai sejak waktu design-engineering, seleksi

peralatan dan cara kerja serta pemilihan spesifikasi material. Ketentuan standar mutu

ini akan besar pengaruhnya terhadap biaya proyek secara keseluruhan. (p.224)

Soeharto (1999) menjelaskan bahwa perencanaan waktu meliputi langkah-

langkah yang bertujuan agar proyek dapat diselesaikan sesuai dengan sasaran waktu

yang ditetapkan. Pada umumnya owner telah menetapkan waktu penyelesaian akhir

yang dikehendaki untuk kemudian baru dibuatkan rencana kegiatan dengan jadwal

yang ditarik kebelakang. Perencanaan waktu memberikan masukan kepada

perencanan sumber daya agar sumber daya tersebut siap pada waktu yang diperlukan.

Perencanaan ini terdiri dari penentuan definisi komponen kegiatan, urutan

pelaksanaan komponen kegiatan dan perkiraan waktu yang diperlukan untuk

menyelesaikan masing-masing komponen kegiatan. (p.225)

Soeharto (1999) menjelaskan bahwa perencanaan biaya dan anggaran

merupakan langkah untuk memperkirakan besar biaya dari sumber daya yang

diperlukan oleh proyek. Perencanaan biaya yang dilakukan pada tahap awal ini sangat

erat kaitannya dengan mutu yang dikehendaki dalam proyek. Perkiraan biaya

selanjutnya akan dikaitkan dengan unsur jadwal pemakaiannya agar tersusun

anggaran biaya proyek (time phased budget), time phased budget tergantung dari

rencana progress pekerjaan. Setelah merinci jadwal pemakaian dan jumlah alokasi

yang bersangkutan, anggaran biaya ini akan menjadi sarana bagi pengendalian

kemajuan atau progress kegiatan proyek. Biaya proyek ini terdiri dari fixed capital

31

meliputi biaya langsung dan tak langsung, dan working capital (upah tenaga kerja,

suku cadang, persediaan bahan mentah, dan lainnya). Biaya langsung meliputi

pekerjaan persiapan lahan, peralatan pipa dan instrumen, listrik, utility dan offsite.

Biaya tak langsung meliputi biaya design engineering, manajemen dan penyediaan

peralatan konstruksi, fasilitas sementara, overhead dan pajak, kontijensi. (p. 225)

Soeharto (1999) menjelaskan bahwa,

Perencanaan sumber daya yaitu perencanaan sumber daya non

manusia (pengadaan material serta peralatan yang permanen maupun tidak

permanen) dan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya meliputi

rancangan organisasi, personil, mobilisasi dan pelatihan tenaga kerja untuk

lapangan, termasuk membuat uraian tugas, tanggung jawab, serta jalur

komunikasi dan pelaporan.

Setiap proyek selalu menghadapi berbagai resiko yang dapat

berdampak besar terhadap pencapaian tujuan, maka dari itu pengelola proyek

perlu memiliki perencanaan atau program pengelolaan resiko terutama dalam

perencanaan tindakan dalam menghadapi segala permasalahan.

Perencanaan kontrak dan pembelian merupakan proses penyusunan

kebijakan kontrak dan pembelian, kemudian identifikasi dan

pendokumentasian berbagai material, peralatan dan tenaga kerja keperluan

proyek dengan cara kontrak atau pembelian. Perencanaan ini dilakukan

sebagai tindak kerjasama yang dilakukan proyek terhadap pihak luar termasuk

para pelaksana dan supplier bahan material di lapangan.

Perencanaan komunikasi meliputi penentuan dan pemilihan jenis

informasi dan sarana komunikasi yang diperlukan proyek, kapan dan berapa

banyak frekuensinya.

(p.225-226)

32

2.9.2 Penjadwalan Proyek atau Project Schedulling

Soeharto (1999) Untuk melakukan penjadwalan, maka ditentukan perkiraan

waktu yang diberikan untuk masing-masing aktivitas dan koneksinya yang dibuat

dalam network diagram. Perkiraan waktu dapat mengalami penyesuaian apabila

diperlukan untuk memenuhi kebutuhan objektif manajemen, perkiraan waktu dapat

dimodifikasi setelah proyek berjalan.

2.9.3 Pengendalian Proyek atau Project Control

Pada tahap ini ditentukan apakah pelaksanaan proyek telah sesuai dengan

perencanaan awal atau harus segera dilakukan tindakan koreksi. Apabila terjadi

perbedaan rencana kenyataan yang cukup signifikan, Soeharto (1997) menjelaskan

bahwa tahapan pengendalian dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Menentukan sasaran yang dihasilkan dari satu perencanaan dasar dan

merupakan tonggak tujuan dari kegiatan pengendalian.

2. Menentukan standar dan kriteria atau spesifikasi yang dipakai sebagai tolak

ukur untuk membandingkan dan menganalisis hasil pekerjaan, sifatnya harus

kuantitatif dan metode pengukurannya harus dapat memberikan indikasi

terhadap pencapaian sasaran.

33

3. Merancang sistem informasi dan pengumpulan data yang dapat memberikan

keterangan secara tepat, cepat dan akurat untuk dipakai dalam pertimbangan

pengambilan keputusan.

4. Mengumpulkan data dan informasi untuk memperoleh gambaran serealistis

mungkin mengenai hasil pelaksanaan pekerjaan. Pelaporan dan pemeriksaan

sejauh mungkin didasarkan atas pengukuran penyelesaian fisik pekerjaan.

5. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan dan membandingkannya dengan

kriteria dan standar yang telah ditentukan pada awalnya. Hasil analisis ini

penting karena akan digunakan sebagai landasan dan dasar tindakan

pembetulan.

6. Mengadakan tindak pembetulan apabila ada indikasi penyimpangan yang

cukup berarti. Tindakan pembetulan dapat berupa realokasi sumber daya,

menambah tenaga kerja atau mengubah metode, cara dan prosedur kerja yang

digunakan.

(p.117-119)

Soeharto (1997) menjelaskan bahwa unsur-unsur dan objek pengendalian

sekaligus sebagai sasaran proyek yang perlu ditekankan terdiri dari:

Pengendalian lingkup

Memperhatikan dan mengusahakan agar proyek dapat memenuhi deliverable

sesuai dengan definisi dan integritas lingkup yang dikehendaki oleh pemilik

atau owner.

34

Pengendalian biaya

Pengendalian aktif atas kumulatif biaya pada sasaran akhir hanyalah

meneruskan atau merupakan pengendalian lanjutan dari apa yang dilakukan

pada pengendalian biaya tahap awal. Biaya yang hendak dikeluarkan proyek

akan sangat bergantung pada bagaimana disain dibuat, cara pembuatannya,

jenis bahan yang dipakai, dan sebagainya. Hal ini dilakukan dengan membuat

dugaan biaya akhir konstruksi yang dapat berupa prediksi awal yang

didasarkan atas catatan biaya pada proyek serupa, prediksi atas kuantitas

akurat yang diukur dengan harga satuan komponen yang disepakati dan

prediksi operasional. Untuk melakukan pengendalian biaya dapat dibantu

dengan melakukan revisi prediksi biaya akhir secara teratur yang

mencerminkan keadaan tertentu dalam tahap kemajuan proyek. Jika terjadi

penyimpangan yang tidak diharapkan maka perlu diambil tindakan korektif

untuk mengembalikan situasi pada rencana semula atau bertindak terus sesuai

keinginan pemilik proyek.

Pengendalian jadwal

Terpusat pada pencapaian sasaran waktu penyelesaian akhir proyek baik bagi

owner maupun kontraktor dan penyediaan sumber daya seperti material,

peralatan dan tenaga kerja. Alat kendalinya adalah melakukan perbandingan

prestasi aktual dengan target waktu yang direncanakan secara periodik.

35

Pengendalian mutu

Pemantauan proses dan hasil kerja apakah memenuhi standar mutu dan

pemuasan kebutuhan dan syarat yang diinginkan oleh owner atau pemilik.

Pengendalian dilakukan oleh pengawas dan seluruh pihak yang terlibat di

lapangan dan terpusat pada bahan bangunan yang akan dipakai, inspeksi dan

pemeriksaan atas hasil pekerjaan dalam bentuk pengujian. Selanjutnya

disesuaikan dengan gambar kerja dan spesifikasi yang disyaratkan secara

teknis.

(p.119-120)

Beberapa metode yang dapat mendeteksi penyimpangan sedini mungkin yaitu

bagan balok, jaringan kerja jalur kritis, kurva-S yang sudah dibuat berdasarkan atas

progress yang direncanakan dalam tahap perencanaan, identifikasi varians, konsep

nilai hasil (earned value) atau audit proyek.

Gambar 2.9 Model Bagan Balok dan Kurva S

Sumber: Putra, Membuat Kurva-S (Manajemen Proyek), 1 Mei 2010.

36

Budisuanda (2011) menjelaskan bahwa kurva-S adalah “suatu grafik

hubungan antara waktu pelaksanaan proyek dengan nilai akumulasi progres

pelaksanaan proyek mulai dari awal hingga proyek selesai. Terdiri dari dua buah

grafik, yaitu grafik rencana dan grafik realisasi pelaksanaan” (Budisuanda, 2011,

par.2-3).

Budisuanda (2011) mengatakan bahwa manfaat dari kurva-S adalah sebagai

berikut:

Alat indikator dan monitoring schedule pelaksanaan proyek.

Sebagai alat yang diperlukan untuk membuat EVM (Earned Value Method).

Sebagai alat yang dapat membuat prediksi atau forecast penyelesaian proyek.

Sebagai alat untuk me-review dan membuat program kerja pelaksanaan

proyek dalam satuan mingguan atau bulanan, biasanya untuk melakukan

percepatan.

Sebagai dasar perhitungan eskalasi proyek.

Sebagai alat bantu dalam menghitung cash flow.

Untuk mengetahui perkembangan program percepatan.

Untuk dasar evaluasi kebijakan manajerial secara makro.

37

KEGIATAN KONSTRUKSI

No. Macam

Pekerjaan

Jan’ Feb’ Mar’ April Mei Juni Juli Agu’

(Rupiah)

1 Menyiapkan

Lahan

Anggaran 60 140 240

Pengeluaran 90 210 350

Varians -30 -70 -110

2 Membuat

Pondasi

Anggaran 40 90 120

Pengeluaran 60 150 200

Varians -20 -60 -80

3

Memasang

Tiang dan

Dinding

Anggaran 150 180 210

Pengeluaran 140 150

Varians 10 30

Jumlah /Bulan

Anggaran 60 140 280 240 300 210

Pengeluaran 90 210 410 290 350 0

Varians -30 -70 -130 -50 -50 0

Jumlah

Kumulatif

Anggaran 60 200 480 720 1020 1230

Pengeluaran 90 300 710 1000 1350 1350

Varians -30 -100 -230 -280 -330 -330

Gambar 2.10 Pengendalian Biaya dan Variannya

Sumber: Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional, Soeharto, 1997,

p.265.

Spinner (1992) menjelaskan bahwa pengendalian yang efektif memuat hal-hal

sebagai berikut:

Monitor

Peninjauan perkembangan status dari suatu kegiatan proyek secara periodik.

Analisa

Menganalisa status yang ter-update apakah sesuai atau tidak dengan rencana

awal. Proses penganalisasian ini dilakukan hanya pada item-item yang

sifatnya kritikal atau mempunyai pengaruh yang signifikan tehadap

perkembangan proyek.

38

Resolusi

Memecahkan setiap masalah yang timbul secepat mungkin begitu

teridentifikasi, misalnya dengan memberi nilai negatif pada setiap

keterlambatan yang terjadi sehingga semakin besar nilai negatifnya maka

diketahui bahwa kondisi untuk penyelesaian proyek juga semakin kritis.

Komunikasi

Mengkomunikasikan seluruh informasi yang paling update, baik berupa status

pekerjaan, keterlambatan jadwal, penanganan yang dilakukan dan segala

informasi lainnya yang patut diketahui kepada seluruh pekerja dan karyawan

yang terlibat dalam setiap kegiatan tersebut.

(p.51)

2.10 Perencanaan Waktu dan Jaringan Kerja

2.10.1 Bagan Balok

Bagan balok digunakan untuk menyusun jadwal induk suatu proyek. Bagan

ini tersusun pada koordinat x dan y, pada sumbu tegak lurus x dicatat pekerjaan atau

elemen atau paket kerja dari hasil penguraian lingkup suatu proyek dan digambar

berbentuk balok, sedangkan pada sumbu y tertulis satuan waktu misalnya hari,

minggu atau bulan.

39

Soeharto (1999) menjelaskan bahwa milestone atau tonggak kemajuan adalah

event yang mempunyai fungsi kunci dilihat dari pencapaian keberhasilan proyek dari

segi jadwal, hal tersebut menandai waktu mulai atau akhir dari suatu kegiatan

penting. (p.236)

Gambar 2.11 Model Bagan Balok

Sumber : Engineer, Civil. 5 Februari 2011. Construction Planning and Scheduling.

Soeharto (1999) menjelaskan bahwa kelebihan metode bagan balok adalah

mudah dibuat dan dipahami. Metode ini sangat bermanfaat sebagai alat perencanaan,

komunikasi sekaligus pengendali. Kelemahan dari metode bagan balok adalah tidak

menunjukan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dengan

lainnya sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang diakibatkan oleh

keterlambatan suatu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek. (p.237)

40

2.10.2 Jaringan Kerja

Metode ini mampu menyuguhkan teknik dasar dalam menentukan urutan dan

kurun waktu kegiatan unsur proyek dan dapat dipakai untuk memperkirakan waktu

penyelesaian proyek secara keseluruhan.

Soeharto (1999) menjelaskan bahwa sistematika lengkap dari proses

menyusun jaringan kerja terdiri dari lima langkah sebagai berikut:

1. Mengkaji dan mengidentifikasi lingkup proyek, menguraikan dan

memecahkannya menjadi kelompok kegiatan yang merupakan komponen

proyek.

2. Menyusun komponen kegiatan tersebut menjadi mata rantai yang saling

berhubungan sesuai urutan logika ketergantungan, dapat berupa pararel atau

seri.

3. Memberikan perkiraan kurun waktu masing-masing kelompok kegiatan.

4. Identifikasi jalur kritis, float dan kurun waktu penyelesaian proyek. Jalur kritis

adalah jalur yang terdiri dari rangkaian kegiatan dalam proyek yang bila

terlambat akan menyebabkan keterlambatan proyek secara keseluruhan,

sedangkan float adalah tenggang waktu suatu kegiatan tertentu non kritis dari

proyek.

5. Meningkatkan daya guna dan hasil guna pemakaian sumber daya, seperti

menentukan jadwal yang paling ekonomis, meminimalkan fluktuasi

pemakaian sumber daya.

(p.240-241)

41

Gambar 2.12 Diagram Critical Path Method

Sumber: J L Riggs, Wiley, 1987, "Production Systems", pp.228-234.

2.11 Kontrak dan Administrasi Kontrak

Dalam penyelenggaraan suatu proyek, kesepakatan yang dicapai dari hasil

negosiasi kontrak dan pengaturan kerjasama antara peserta dalam suatu proyek

dituangkan dalam suatu dokumen kontrak, dokumen ini menjadi landasan pokok

yang memuat aturan-aturan tentang hubungan kerja, hak, kewajiban dan tanggung

jawab masing-masing pihak serta penjelasan perihal lingkup kerja beserta syarat-

syarat lain yang berkaitan dengan implementasi proyek.

Soeharto (1997) menjelaskan bahwa dalam merencanakan suatu proyek, perlu

diperhatikan beberapa hal yaitu:

42

Nilai Kontrak

Harga yang dibayarkan kepada kontraktor atas jasa dan material yang telah

diberikan. Pengaturan pembayaran sistemnya bermacam-macam sesuai

dengan kesepakatan.

Jadwal

Dinyatakan sebagai tanggal mulai dan akhir serta kurun waktu yang

ditentukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Penjelasan akibat yang harus

ditanggung oleh kontraktor jika terjadi keterlambatan yang disebabkan oleh

kontraktor.

Bonus

Rangsangan yang diberikan oleh owner untuk kontraktor agar dapat

menyelesaikan pekerjaannya lebih cepat dari yang tercantum dalam kontrak.

Lingkup Kerja

Memberi batasan dan dimensi dari jasa dan material yang akan dilakukan,

karena luasnya deskripsi pekerjaan suatu proyek, biasanya lingkup kerja ini

dipersempit dengan menyediakan gambaran spesifikasi dan kriteria selengkap

mungkin agar antara kontraktor dan pemilik memiliki pengertian yang sama.

Kajian Disain

Hal ini dilakukan untuk mendapat konfirmasi perihal masalah-masalah seperti

kendala peralatan, pemeliharaan keamanan, fleksibilitas dan sebagainya.

43

Pekerjaan sub kontraktor

Pelaksanaan paket pekerjaan yang diserahkan kepada sub kontraktor harus

disetujui oleh pemilik proyek, hasil dari paket pekerjaan yang dilakukan oleh

sub kontraktor menjadi tanggung jawab kontraktor.

Persetujuan hasil pekerjaan

Penjelasan tentang tanggung jawab yang terkandung dalam prosedur

persetujuan.

Syarat pembayaran

Perhitungan formulasi pembayaran harus dapat memenuhi keinginan baik dari

pihak kontraktor maupun pemilik.

Change order

Melakukan persiapan untuk penghitungan pembayaran pekerjaan tambah yang

mungkin terjadi seiring dengan perkembangan proyek, seperti mengikat harga

satuan bagi pekerjaan yang mungkin menjadi pekerjaan tambahan.

(p.506-508)

Soeharto (1997) menjelaskan bahwa bila dilihat dari pembagian tanggung

jawab antara pemilik dan kontraktor yang tercermin dari cara pembayarannya, jenis

kontrak dapat dibedakan menjadi dua jenis, antara lain:

Kontrak dengan harga tetap

Kontraktor setuju untuk melaksanakan semua pekerjaan proyek dengan harga

yang jumlahnya tetap, segala resiko kemungkinan kenaikan biaya seperti

44

harga material, gaji, keperluan proyek dan sebagainya menjadi tanggungan

kontraktor sepenuhnya.

Kontrak dengan harga tidak tetap

Pihak pemilik membayar semua biaya yang dikeluarkan, diatur dalam kontrak

ditambah dengan sejumlah uang dalam bentuk upah. Kontrak ini memberi

keleluasaan yang besar pada pemilik untuk menentukan, menyetujui ataupun

menolak harga yang diajukan oleh kontraktor dalam pembelian barang

tertentu. Pemilik menanggung resiko seluruhnya atas beban proyek

seandainya terjadi kenaikan biaya material, perubahan nilai mata uang dan

sebagainya.

(p.512-513)

Soeharto (1997) menjelaskan bahwa untuk sistem pembayaran, terdapat

beberapa cara pembayaran, antara lain:

Biaya yang sesungguhnya dikeluarkan

Pemilik membayar sesuai dengan pengajuan yang diperiksa kebenarannya.

Kurun waktu periodik tertentu

Pembayaran kepada kontraktor dibagi rata per kurun waktu tertentu.

Kemajuan kinerja proyek

Pembayaran dilakukan sesuai dengan presentase pekerjaan proyek yang

diselesaikan yang diperoleh dari hasil opname secara bersama-sama.

(p.655)

45

2.12 Pengendalian Proyek yang Efektif dan Tidak Efektif

Soeharto (1999) menjelaskan bahwa pengendalian yang efektif harus:

Tepat waktu dan peka terhadap penyimpangan.

Bentuk tindakan yang diadakan tepat dan benar.

Terpusat pada masalah atau titik yang sifatnya strategis, dilihat dari segi

penyelenggaraan proyek.

Mampu mengetengahkan dan mengkomunikasikan masalah dan penemuan,

sehingga dapat menarik perhatian pimpinan maupun pelaksana proyek yang

bersangkutan, agar tindakan koreksi yang diperlukan segera dapat

dilaksanakan.

Kegiatan pengendalian tidak lebih dari yang diperlukan.

Dapat memberikan petunjuk berupa prakiraan hasil pekerjaan yang akan

datang, bilamana pada saat pengecekan tidak mengalami perubahan.

Pengendalian yang tidak efektif :

Tidak mudah mengikuti kinerja masing-masing kegiatan dan menyimpulkan

menjadi laporan yang tidak terkonsolidasi.

Masalah komunikasi dan koordinasi semakin bertambahnya dengan besarnya

jumlah peserta dan terpencarnya lokasi.

Laporan yang tidak tepat pada waktunya dan tidak pandai memilih materi

akan banyak mengurangi faedah suatu informasi, ditambah lagi dengan bila

didasarkan atas informasi atau sumber yang kurang kompeten.

(p.232)