9 

 

9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA  

2.1 Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja terjadi apabila kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi

dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan dikaitkan dengan karyawan;

merupakan sikap umum yang dimiliki oleh karyawan yang erat kaitannya dengan

imbalan-imbalan yang mereka yakini akan mereka terima setelah melakukan sebuah

pengorbanan (Robbins, 2001).

Menurut Werther dan Davis (1996), kepuasan kerja merupakan sesuatu yang

baik dan tidak baik dilihat oleh karyawan mengenai pekerjaanya. Sedangkan

kepuasan kerja menurut McShane (2008) merupakan evaluasi dari seseorang terhadap

pekerjaan dan konteks kerjanya.

Kepuasan kerja adalah sikap positif atau negatif dari seorang individu

terhadap pekerjaan mereka (Greenberg & Baron, 2003). Juga didefinisikan sebagai

perasaan positif tentang satu tugas berdasarkan evaluasi dari satu karakteristik

pekerjaan (Robbins & Judge, 2007). Menurut Smith (1969), kepuasan kerja

didefinisikan sebagai perasaan seorang pekerja tentang pekerjaannya. Demikian pula,

George dan Jones (2005) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah kumpulan

perasaan dan kepercayaan seseorang tentang pekerjaan mereka saat ini. Menurut

10

 

Kreitner dan Kinicki (2003), kepuasan kerja pada dasarnya adalah sejauh mana

seseorang menyukai pekerjaan-nya. Kepuasan kerja memerlukan interaksi dengan

rekan kerja dan supervisor, melekat pada kebijakan dan prosedur organisasi,

menerima kondisi kerja, dan memenuhi standar kinerja yang diperlukan untuk

beberapa nama (Robbins dan Judge, 2007). Berdasarkan itu, masyarakat menilai

kepuasan atau ketidakpuasan bukanlah pekerjaan mudah, dikutip dari jurnal “Job

Satisfaction Antecedents and Consequences: A New Conceptual Framework and

Research Agenda” (Ghazzawi, 2008).

Berdasarkan uraian diatas, maka definisi kepuasan kerja ialah sikap atau

evaluasi seorang karyawan sejauh mana karyawan tersebut menyukai perkerjaannya.

2.1.1 Mengukur Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan salah satu variabel paling sering dipelajari dalam

penelitian perilaku organisasi. Ribuan artikel dan puluhan buku telah ditulis pada

topik dari berbagai sudut pandang akademik dan profesional. Kepuasan kerja

didefinisikan sejauh mana orang menyukai atau tidak menyukai pekerjaan mereka

(Spector, 1997).1

Cara yang paling umum dalam mengukur kepuasan kerja adalah dengan

menggunakan skala penilaian dimana karyawan melaporkan mengenai pekerjaannya.

Pertanyaan yang berhubungan dengan tingkat membayar, tanggung jawab kerja,

berbagai tugas, peluang promosi pekerjaan itu sendiri dan rekan kerja. Beberapa                                                             

1 Robbins, Stephen P, 2001, Organizational Behavior, 9th ed., Prentice Hall, Inc., New Jersey. 

11

 

kuesioner bertanya “ya” atau “tidak” sedangkan yang lain meminta untuk menilai

kepuasan pada skala 1-5 (1 mewakili dimana "sama sekali tidak puas" dan 5

mewakili "sangat puas"). Demikian pula yang dikatakan George dan Jones (2005),

tingkat kepuasan kerja dapat berkisar antara sangat puas ke sangat tidak puas.

Menurut Greenberg dan Baron (2003), pendekatan yang paling umum untuk

mengukur kepuasan kerja ialah dengan menggunakan kuesioner yang didalamnya

menggunakan skala rating2, seperti berikut ini :

1. Job Descriptive Index (JDI)

Sebuah kuesioner pengukuran yang didalamnya menggambarkan beberapa

aspek pekerjaan, diantaranya mengenai pekerjaan itu sendiri, gaji, peluang

promosi, supervision, dan hubungan kerja. Bentuk jawaban atas

pertanyaan digambarkan dengan 2 penilaian “iya” atau “tidak”, yang

tergolong dalam skala nominal.

2. Minnesota Satisfaction Questionnare (MSQ)

Sebuah kusioner pengukuran yang didalamnya orang-orang

mengindikasikan kepuasan dengan memperluas aspek-aspek mengenai

pekerjaanya. Bentuk jawaban atas pertanyaan digambarkan dengan skala

likert, dimana nilai tertinggi merupakan tingkatan dari kepuasan kerja.

                                                            

2 Greenberg, Jerald dan Baron, A. Robert, 2003, Behavior in Organizations, 8th ed., Prentice Hall, Inc., New Jersey. 

12

 

3. Pay Satisfaction Questionare (PSQ)

Sebuah kuesioner yang di rancang untuk menilai tingkat kepuasan

karyawan dengan berbagai aspek mengenai gaji, level gaji, kenaikan gaji,

dan benefit yang diperoleh.

Robbins (2001) menambahkan bahwa ada 2 cara pendekatan untuk mengukur

yakni single global rating dan summation score yang terdiri dari sejumlah aspek

pekerjaan. Yang single global rating hanya bertanya pada setiap individu untuk me-

response sebuah pertanyaan, seperti “Semua hal dipertimbangkan, seberapa puaskah

anda dengan pekerjaan anda?”. Reponden kemudian menjawab dengan melingkari

bulatan antara 1 -5 (dari sangat puas sampai tidak puas). Pendekatan lainnya dengan

sebuah summation of score dari berbagai aspek pekerjaannya, ini merupakan hal yang

sulit diukur. Diidentifikasikan dengan elemen-elemen kunci yang ada dalam sebuah

pekerjaan dan menanyakan bagaimana perasaan mereka mengenai setiap aspek

pekerjaan itu. Faktor yang umum yakni sifat dari pekerjaannya, pengawasan, gaji,

peluang promosi dan hubungan kerja.

Berdasarkan penjelasan yang telah diperoleh, skala pengukuran yang sesuai

untuk mengukur kepuasan kerja pada karyawan SLC ialah dengan menggunakan

Minnesota Satisfaction Questionnaire, dimana pengukuran setiap aspeknya

menggunakan skala dari nilai terendah sampai tertinggi (skala likert) dengan tingkat

kepuasan dari (1) sangat tidak setuju, (2) tidak setuju, (3) kurang setujus, (4) cukup

setuju, (5) setuju, dan (6) sangat setuju. Dengan cara pengukuran ini akan didapat

tingkat kepuasan seseorang terhadap aspek-aspek yang akan diuji.

13

 

2.1.2 Teori Kepuasan Kerja

Menurut Greenberg dan Baron (2003) ada 2 teori pendekatan mengenai

kepuasan kerja, yakni :

1. Two-factor Theory

Sebuah teori kepuasan kerja yang menggambarkan kepuasan dan ketidakpuasan

berasal dari kelompok variabel yang berbeda yakni hygiene factors dan

motivators. Hygiene factors adalah ketidakpuasan kerja yang disebabkan oleh

sebuah kumpulan perbedaan dari faktor-faktor (kualitas pengawasan, lingkungan

kerja, pembayaran gaji, keamanan, kualitas lembaga, hubungan kerja dan

kebijakan perusahaan). Karena faktor-faktor ini bersifat mencegah reaksi negatif

maka disebut sebagai hygiene (maintenance) factors. Kepuasan kerja yang

didatangkan dari sekumpulan faktor-faktor yang berhubungan pekerjaannya atau

hasil secara langsung dari pekerjaannya (peluang promosi, pengakuan, tanggung

jawab, prestasi) disebut sebagai motivators, karena merupakan level tertinggi dari

kepuasan kerja.

2. Value Theory

Sebuah teori kepuasan kerja yang bergantung pada kesesuaian antara hasil

pekerjaan yang diperolehnya (penghargaan) dengan persepsi mengenai

ketersediannya beberapa hasil. Semakin banyak hasil yang diperoleh maka ia akan

lebih puas, jika memperoleh hasil yang sedikit maka ia akan lebih sedikit puas.

14

 

Teori ini berfokus pada banyak hasil yang diperoleh. Kunci kepuasannya adalah

kesesuaian hasil yang diterima dengan persepsi mereka.

Berdasarkan kedua teori tersebut maka dapat disimpulkan pendekatan dan

pengukuran terhadap kepuasan karyawan dilihat dari sisi faktor kepuasan yang

berhubungan dengan hasil pekerjaan yang dicapai (peluang promosi dan prestasi) dan

faktor yang yang datang dari luar yang mempengaruhi kepuasan dan ketidakpuasan

(pengawasan, kebijakan perusahaan, lingkungan kerja dan upah).

2.1.3 Akibat dari Ketidakpuasan Kerja

Kepuasan kerja sangat berdampak sekali pada organisasi, menurut Greenberg

dan Baron (2003) akibat atau efek dari ketidak puasan kerja difokuskan pada 2

variabel yakni employee withdrawal (absenteeism dan turnover) dan job performance

(kinerja kerja). Hal senada pun diungkapkan oleh Robbins (2001) bahwa para peneliti

telah melakukan penelitian dan menemukan dampak dari kepuasan bekerja yakni pada

produktivitas karyawan (productivity), ketidakhadiran (absenteeism), dan pergantian

karyawan (turnover). Menurutnya kepuasan karyawan cenderung dipusatkan pada

kinerja karyawan atau produktivitas karyawan.2

Ketidakhadiran (absenteeism) merupakan suatu reaksi akibat ketidakpuasan

karyawan dalam jangka waktu yang pendek. Penelitian menunjukan semakin sedikit

orang yang puas akan pekerjaannya maka semakin besar mereka untuk tidak hadir

(absent) bekerja. Robbins (2001) mengutip McShane(1984) pada artikel, “Job

Satisfaction and Absenteeism: A Meta-Analytic Re-Examination”, menemukan sebuah

15

 

hubungan kosisten yang negatif antara kepuasan dan ketidakhadiran, tetapi hubungan

bersifat moderat. Karyawan yang merasa tidak suka akan pekerjaannya lebih

cenderung untuk tidak masuk bekerja. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor seperti

pembayaran gaji yang tidak sesuai, pujian, pengakuan dan penghargaan sebagai

imbalan yang tidak pernah ada. Robbins (2001) menyakini dengan pasti bahwa

hubungan antara kepuasan dan ketidakhadiran (Absenteeism) berkorelasi secara

negatif.

Turnover merupakan salah satu juga bentuk reaksi ketidakpuasan yang bersifat

permanen, yaitu keluar dari pekerjaanya. Menurut Robbins (2001) kepuasan selalu

berhubungan terbalik dengan turnover (pergantian) dan memiliki tingkat korelasi

yang lebih kuat dibandingkan dengan ketidakhadiran. Beberapa faktor yang membuat

orang mengambil sebuah keputusan untuk meninggalkan pekerjaan, diantaranya

kondisi pasar tenaga kerja, harapan mengenai peluang alternatif pekerjaan, dan lama

masa jabatan dengan organisasi. Greenberg dan Baron (2003) menambahkan faktor

lainnya meliputi hubungan individu, pekerjaannya dan keadaan ekonomi. Bukti-bukti

menunjukan bahwa hubungan kepuasan dan turnover adalah kinerja di tingkatan

karyawan. Secara khusus, tingkatan dari kepuasan kurang penting dalam

memperediksikan turnover untuk keunggulan kinerja, karena pada umumnya

organisasi membuat upaya yang cukup untuk mempertahankan mereka. Mereka

mendapatkan bayaran, pujian, pengakuan, peluang promosi, dan sebagainya.

Beberapa upaya dilakukan oleh organisasi untuk mempertahankan mereka. Mungkin

akan ada tekanan halus yang mendorong mereka untuk keluar (Robbins, 2001).

16

 

Banyak orang mempecayai bahwa pekerja yang senang adalah pekerja yang

produktif. Robbins (2001) mengatakan bahwa pekerja yang senang belum tentu ia

pekerja yang produktif. Greenberg dan Baron (2003) mengatakan bahwa banyak

penelitian menemukan hubungan antara kepuasan kerja dan performance sangat

rendah, dikarenakan oleh sedikit sekali ruang untuk melakukan perubahan kinerja

karena dibatasi oleh pekerjaan yang diterima, dan sebenarnya tidak ada hubungan

secara langsung antara kepuasan kerja dan kinerja. Sebenarnya berhubungan dengan

dengan faktor ketiga yaitu penghargaan yang diterima.

2.2 Kinerja Kerja

Dalam jurnal penelitian ”Diversity Management, Job Satisfaction, and

Performance: Evidence from U.S. Federal Agencies” (Pitts, 2009) pengertian kinerja

yaitu suatu hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang karyawan dalam mencapai tujuan

yang diharapkan. Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000) dalam bukunya

”Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan”, kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang dimilikinya.

Definisi kinerja karyawan menurut Bernandin dan Russell (1998) yang dikutip

oleh Faustino Cardoso Gomes dalam bukunya yang berjudul ”Human Resource

Management” adalah catatan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau

kegiatan selama periode waktu tertentu.

17

 

Berdasarkan uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja kerja adalah

hasil kerja yang dicapai olah karyawan dalam menjalankan setiap tugas-tugasnya

sesuai dengan tanggung jawab yang telah diberikan.

2.2.1 Mengukur Kinerja Kerja

Kinerja kerja merupakan salah satu variabel juga yang paling sering dipelajari

dalam penelitian perilaku organisasi. Pengukuran dari hasil kinerja pekerjaan sangat

membantu sekali bagi perusahaan karena sebagai salah satu bentuk evaluasi dan

umpan balik perusahaan. Menurut Bernandin dan Russell (1998), pengukuran kinerja

karyawan dapat dilihat melalui jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode

yang ditentukan (quantity of work), kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-

syarat kesesuaian dan kesiapannya (quality of work), luasnya pengetahuan mengenai

pekerjaan dan keterampilanya (job knowledge), keaslian gagasan–gagasan yang

dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang

timbul (creativeness), kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama

anggota organisasi (cooperation), kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal

kehadiran dan penyelesaian kerja (dependability), semangat untuk melaksanakan

tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya (initiative), menyangkut

kepribadian, kepemimpinan, keramah tamahan dan integritas pribadi (personal

qualities).

Menurut Black and Porter (1991), kinerja diukur dengan menanyakan pada

responden untuk meminta mereka mengevaluasi kinerja mereka yang terakhir dalam

menjalankan tugasnya dengan melihat pada 5 dimensi yakni : keseluruhan kinerja,

18

 

ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan, kemampuan untuk bertahan dalam

waktu yang lama, kualitas kinerja dibandingkan dengan jumlah pekerjaan, dan

pencapaian tujuan kerja.

Menurut Cuong dan Swierczek (2008), kinerja kerja diukur dengan 4 item

diantaranya : hasil yang telah dicapai dengan kualitas tinggi, kecepatan kinerja,

jumlah pekerjaan yang dilakukan dengan keandalan.

Berdasarkan penjelasan yang telah diperoleh, skala pengukuran yang sesuai

untuk mengukur kinerja kerja karyawan SLC ialah dengan melihat keseluruhan

kinerja kerja pada tugas yang sedang dilakukan, melihat kesesuaian jumlah pekerjaan

yang diterima, kualitas kinerja dibandingkan dengan jumlah pekerjaan, pengetahuan

dan pemahaman akan pekerjaannya, penyelesaian tugas yang tepat waktu, dan

pencapaian tujuan kerja.

2.3 Faktor Pengaruh Kepuasan Kerja dan Kinerja

Banyak beberapa literatur dan penelitian yang telah dilakukan oleh peneliti

sebelumnya untuk mencari apa saja yang menjadi pengaruh pada kepuasan kerja dan

kinerja. Untuk studi penelitian ini variabel pengukuran yang sesuai dengan SLC

meliputi lingkungan kerja, kepemimpinan, kompensasi, dan pelatihan karyawan.

Berikut ini akan dijelaskan mengenai beberapa variabel penentu kepuasan kerja dan

kinerja dari berbagai sumber literatur yang telah diperoleh dan dipelajari oleh penulis.

19

 

2.3.1 Lingkungan Kerja

Menurut Robbins (2001), sebuah lingkungan dalam organisasi terdiri dari

lembaga-lembaga atau kekuatan dari luar organisasi dan berpotensi mempengaruhi

kinerja organisasi. Sedangkan pengertian lingkungan kerja menurut Alex S.

Nitisemito (2000) adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat

mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugasnya. Menurut Sedarmayati

(2001), lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi,

lingkungan sekitarnya di mana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan

kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok.

Sedarmayanti (2001) menyatakan bahwa secara garis besar, jenis lingkungan

kerja terbagi menjadi 2 yakni :

1. Lingkungan Kerja Fisik

Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di

sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung

maupun tidak langsung (Sedarmayanti, 2001). Lingkungan kerja fisik dapat

dibagi dalam dua kategori, yakni :

1. Lingkungan yang langsung berhubungan dengan karyawan (seperti

fasilitas, sarana kerja berupa kursi, meja dan sebagainya)

2. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut

lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia, misalnya :

temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran

mekanis, bau tidak sedap, warna, dan lain-lain.

20

 

2. Lingkungan Kerja Non Fisik

Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan

dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun hubungan

sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan (Sedarmayanti, 2001).

Dalam suatu organisasi atau perusahaan, karyawan akan terlibat dalam

hubungan kerja antara karyawan dengan karyawan, karyawan dengan atasan,

dan kedua-duanya sama-sama memberikan pengaruh terhadap kinerja

karyawan.

Dapat disimpulkan bahwa variabel lingkungan kerja merupakan segala sesuatu

yang berbentuk fisik maupun non fisik dari lingkungan tempat kita bekerja, dimana

lingkungan kerja fisik meliputi lingkungan kerja yang langsung berhubungan dengan

karyawan seperti fasilitas dan sarana kerja, dan kategori kedua, lingkungan kerja

umum yang mempengaruhi kondisi manusia seperti suhu, kelembaban, pencahayaan,

kebisingan dan sirkulasi udara. Untuk lingkungan kerja non fisik meliputi hubungan

kerja karyawan dengan rekan kerja, atasan maupun bawahan.

2.3.2 Kepemimpinan

Berdasarkan jurnal “The Relationship between Leadership Styles and Foreign

English Teachers Job Satisfaction in Adult English Cram Schools: Evidences in

Taiwan” (Fang, 2009) gaya kepemimpinan mempengaruhi kinerja karyawan dan

memiliki hubungan signifikan terhadap kepuasan kerja. Gaya kepemimpinan dapat

mempengaruhi kinerja pekerjaan dan kepuasan kerja (Robbins, 2001). Kepemimpinan

menurut Robbins (2001) adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke

21

 

arah pencapaian tujuan. Gaya kepemimpinan yang digunakan di sini adalah

transformasional, transaksi, dan laissez-faire.  Ketiga gaya kepemimpian tersebut

dikenal sebagai teori kepemimpinan baru dan digunakan oleh sebagian besar

akademisi yang mempelajari pemimpin organisasi (Bogler, 2001, 2002; Heller, 1993;

McKee, 1991; Timothy dan Ronald, 2004). Gaya kepemimpinan transformasional

melibatkan proses menarik komitmen dari karyawan dalam konteks nilai-nilai

bersama dan berbagi visi. Kepemimpinan transformasional sangat relevan dalam

konteks pengelolaan perubahan dengan melibatkan hubungan yang saling percaya

antara para pemimpin dan pengikutnya. Di sisi transaksi, pemimpin menetapkan

tujuan yang jelas, memahami kebutuhan karyawan, selektif, dan memotivasi untuk

mendapatkan penghargaan. Gaya kepemimpinan laissez-faire, dimana pemimpin

yakin dengan kemampuan karyawan-karyawannya, dengan memberikan sedikit

kendali atas karyawan-karyawannya dan membiarkan mereka menjalankan tugas

tanpa pengawasan langsung. Pada akhir penelitian Fang (2009) menyimpulkan bahwa

gaya kepemimpinan transformasional memiliki hubungan yang signifikan terhadap

kepuasan kerja.

Dapat disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mempengaruhi orang, baik individu maupun masyarakat. Selain itu juga disimpulkan

pemimpin yang baik ialah pemimpin yang memiliki kepercayaan dari pengikut-

pengikutnya, memahami kebutuhan karyawan, memiliki sikap yang selektif dalam

menentukan keputusan, dan mampu memotivasi karyawannya untuk maju.

22

 

2.3.3 Kompensasi

Berdasarkan hasil penelitian jurnal “Intrinsic job rewards at country-level and

individual-level codetermine job satisfaction” (Huang dan Evert, 2002) penghargaan

juga menentukan kepuasan kerja. Penghargaan nyata yang diterima mereka datang

dalam bentuk gaji, insentif, dan tunjangan. Gaji dan tunjangan harus kompetitif,

artinya harus “dekat” dengan apa yang diberikan oleh perusahaan yang lain dan apa

yang diyakini oleh karyawan sesuai dengan kapabilitas, pengalaman, dan kinerjanya

(Mathis dan Jackson, 2006).

Berdasarkan jurnal “A Study of The Relationships Between Compensation

Package, Work Motivation and Job Satisfaction” (Igalens dan Roussel, 1999)

kompensasi memiliki hubungan dengan kepuasan kerja karyawan. Kompensasi

(Werther dan Davis, 1996) adalah sesuatu yang diberikan kepada karyawan sebagai

balas jasa atas kontribusi atau kerja karyawan terhadap organisasi atau perusahaan. 

Apabila program kompensasi diatur dengan baik, maka akan membantu perusahaan

dalam mencapai tujuan dan mendapatkan, menjaga serta menghasilkan tenaga kerja

yang produktif. Tanpa kompensasi yang memadai, maka para pekerja akan

meninggalkan perusahaan dan perusahaan akan mendapat kesulitan untuk mencari

penggantinya (Dessler, 2003). Kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk

upah atau imbalan yang berlaku bagi dan muncul dari pekerjaan mereka, dan

mempunyai dua komponen. Ada pembayaran langsung dalam bentuk upah, gaji,

insentif, komisi, dan bonus. Ada pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan

keuangan seperti asuransi dan uang liburan. Senada juga dengan yang dikatakan

23

 

Werther dan Davis (1996) kompensasi langsung terdiri dari manajemen kompensasi

(didasarkan atas gaji dan upah) dan pembayaran untuk pelaksanaan (insentif dan bagi

hasil).

Berdasarkan literatur yang diperoleh dapat disimpulkan bahwa variabel

kompensasi merupakan bentuk balas jasa dari perusahaan ke karyawannya dalam

bentuk pembayaran langsung (gaji, tunjangan, bonus dan komisi) dan pembayaran

tidak langsung (asuransi, dan cuti kerja) yang diterima oleh karyawan. Sedangkan

penghargaan adalah sesuatu yang diperoleh karyawan sebagai salah satu bentuk balas

jasa dalam pencapaian kinerja kerja.

2.3.4 Pelatihan Karyawan

Menurut Stephen Choo dan Christine Bowley (2007) dalam hasil penelitian

jurnal “Using Training and Development to Affect Job Satisfaction within

Franchising” dikatakan bahwa pelatihan dan pengembangan diri karyawan memiliki

dampak pada kepuasan kerja. Menurut Rosemary Harrison (2005) pelatihan (training)

dan pengembangan karir (career development) dalam bidang sumber daya manusia

adalah bidang kegiatan organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja

individu atau kelompok dalam organisasi. Pelatihan meliputi semua hal dimulai dari

mengajarkan materi dasar hingga materi tingkat lanjut dalam kepemimpinan eksekutif

(Robbins, 2001). Metode pelatihan (training methods) menurut Robbins

diklasifikasikan sebagai formal maupun informal dan on-the-job atau off-the-job

training.  Formal training sudah memiliki suatu bentuk strukturnya. Sedangkan

informal training, tidak terstruktur, tidak direncanakan, dan mudah mengadaptasi

24

 

pada situasi tertentu dan individu-individu yang akan belajar. On-the-job training

meliputi perputaran pekerjaan, magang, tugas pembelajaran dan program

pembelajaran formal. Organisasi menganggap on-the-job training sering mengganggu

tempat kerja maka organisasi berinvestasi pada off-the-job training, seperti kelas

perkuliahan dengan menggunakan persentasi video, seminar umum, program belajar

sendiri, kursus melalui internet (online learning), dan kelompok-kelompok aktivitas

yang menggunakan studi kasus sebagai pembelajarannya.

Ketika pekerjaan berkembang dan berubah, diperlukan adanya pelatihan ulang

yang dilakukan terus-menerus untuk menyesuaikan perubahan teknologi, mendorong

semua karyawan untuk berkembang termasuk para supervisor, dan manajer, dan

mempersiapkan organisasi agar dapat menghadapi tantangan masa depan.

Perencanaan karir menyebutkan arah dan aktivitas untuk karyawan individu ketika

mereka berkembang di dalam organisasi tersebut. Menilai bagaimana karyawan

melaksanakan pekerjaannya merupakan fokus dari manajemen kinerja (Mathis dan

Jackson, 2006).

Berdasarkan jurnal literatur yang diperoleh dapat disimpulkan bahwa pelatihan

dan pengembangan karir merupakan kegiatan pengembangan kemampuan guna

meningkatkan kinerja karyawan dalam berorganisasi berupa formal training yakni

bentuk pelatihan yang sudah terjadwalkan materi dan waktu pelatihannya oleh

organisasi. Informal training yakni pelatihan yang didapat selama kerja dengan tidak

terstruktur dari segi waktu pelatihan dan materinya, on-the-job training yakni

pelatihan kerja seperti magang dan terakhir off-the-job training yakni pelatihan berupa

25

 

kelas perkuliahan, kursus, online learning dan seminar. Karyawan mendapatkan hak

dan kesempatan yang sama dan merata untuk mengembangkan kemampuannya

melalui program pelatihan (training) yang diberikan organisasi, baik yang

diselenggarakan di dalam maupun di luar lingkungan kerja.

2.4 Teori Umum Tentang Organisasi

2.4.1 Organisasi

Menurut McShane (2008), organisasi adalah kumpulan dari orang-orang yang

memiliki ketergantungan tujuan yang sama. Organisasi tidak berupa bangunan atau

pemerintahan. Selain itu, organisasi terdiri dari orang-orang yang berinteraksi satu

sama lain untuk memperoleh suatu tujuan yang umum.” Sebuah bisnis hanyalah

sebuah nama yang telah terdaftar pada sebuah kertas” begitu yang dikatakan

Graheme Maher, yang memimpin Vodafone di Republik Ceko.

Menurut Robbins (2001), organisasi adalah sebuah unit sosial yang

dikoordinasikan secara sadar, terdiri dari dua orang atau lebih, yang berfungsi pada

sebuah dasar yang relatif berkelanjutan untuk mencapai tujuan atau serangkaian

tujuan.

Berdasarkan berbagai sumber literatur yang diperoleh maka dapat disimpulkan

bahwa organisasi dapat diartikan sebagai sebuah unit sosial yang terdiri dari dua

orang atau lebih yang memiliki kepentingan dan tujuan yang sama dan dilakukan

secara bersama-sama.

26

 

2.4.2 Organizational Behavior

Menurut McShane (2008), Organizational Behavior (OB) adalah ilmu dari apa

yang orang pikirkan, rasakan, dan kerjakan dalam dan sekitar organisasi. Menurut

Robbins (2001), Organizational Behavior adalah sebuah bidang pembelajaran yang

menginvestigasi dampak dari individu, grup, dan struktur pada perilaku dalam

organisasi, dengan tujuan untuk menerapkan pengetahuan seperti meningkatkan

efektivitas dari sebuah organisasi 

Berdasarkan sumber Wikipedia Web, Perilaku Organisasi (Organizational

Behavior) adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari bagaimana seharusnya

perilaku tingkat individu, tingkat kelompok, serta dampaknya terhadap kinerja (baik

kinerja individual, kelompok, maupun organisasi). Perilaku organisasi juga dikenal

sebagai ilmu tentang organisasi. Pembelajaran ini adalah sebuah bidang telaah

akademik khusus yang mempelajari organisasi, dengan memanfaatkan metode-

metode dari segi ekonomi, sosiologi, ilmu politik, antropologi dan psikologi.

Disiplin-disiplin lain yang terkait dengan studi ini adalah studi tentang sumber daya

manusia dan psikologi industri serta perilaku organisasi.

2.4.3 Karyawan

Berdasarkan sumber Wikipedia Web, seorang karyawan adalah seorang

individu yang menyediakan tenaga kerja untuk bekerja pada sebuah perusahaan atau

orang lain. Secara khusus, seorang karyawan adalah orang yang disewa oleh

perusahaan tertentu untuk melakukan suatu pekerjaan. Seorang karyawan

mengkontribusikan tenaga dan keahliannya untuk sebuah pekerjaan.

27

 

Kebanyakan individu untuk mencapai status karyawan di sebuah perusahaan

harus melalui proses seleksi seperti tahap wawancara. Jika individu ditentukan

memuaskan atau cocok maka perusahaan akan menawarkan pekerjaan di perusahaan

yang ditetapkan dan memulai menggaji dan memposisikan. Individu ini kemudian

memiliki semua hak dan hak-hak karyawan, yang mungkin termasuk medis dan hak

cuti. Hubungan antara perusahaan dan karyawan biasanya ditangani melalui

departemen SDM yang menangani permasalahan yang ada dan berhubungan dengan

karyawan.

2.5 Model Analisis Regresi

  Menurut Kuncoro (2006) regresi adalah suatu proses memperkirakan secara

sistematis tentang apa yang paling mungkin terjadi di masa yang akan datang

berdasarkan informasi masa lalu dan sekarang yang dimiliki agar kesalahannya dapat

diperkecil. Regresi dapat juga diartikan sebagai usaha memprediksikan perubahan.

Peramalan tidak memberikan jawaban pasti tentang apa yang akan terjadi di masa

yang akan datang. Jadi, regresi mengemukakan tentang keingintahuan apa yang

terjadi di masa depan untuk memberikan sumbangan menentukan keputusan terbaik.

Kegunaan regresi dalam penelitian salah satunya adalah untuk meramalkan

(memprediksikan) variabel terikat (Y) apabila variabel bebas (X) diketahui. Regresi

sederhana dapat dianalisa karena didasari oleh hubungan fungsional atau hubungan

sebab akibat (kausal) variabel bebas (X) terhadap variabel terikat. Dalam penelitian

ini,contohnya : untuk variabel bebas diantaranya lingkungan kerja (X1);

kepemimpinan (X2); kompensasi (X3); dan pelatihan karyawan (X4), untuk variabel

28

 

terikat dalam penelitian ini ada 2 diantaranya kepuasan kerja (Y1) dan kinerja kerja

(Y2). Tapi terkadang orang juga mengatakan untuk simbol Y2 sebagai Z.

Persamaan regresi dirumuskan : Ŷ = a + bX

Keterangan :

Ŷ = (dibaca Y topi) subjek variabel terikat yang diproyeksikan

X = Variabel bebas yang mempunyai nilai tertentu untuk diprediksikan

a = Nilai konstanta harga Y jika X = 0

b = Nilai arah sebagai penentu ramalan (prediksi) yang menunjukan nilai

pengingkatan (+) atau penurunan (-) variabel Y

Asumsi-asumsi model regresi terpusat pada (1) data yang dianalisis jenis data

interval dan ratio; (2) data yang dipilih secara (random); (3) data yang dihubungkan

berdistribusi normal; (4) data yang dihubungkan berpola linier; (5) dan data yang

dihubungkan mempunyai pasangan yang sama sesuai dengan subjek yang sama.

2.5.1 Transformasi Data Ordinal Menjadi Interval

Mentransformasi data ordinal menjadi data interval bertujuan untuk memenuhi

sebagian dari syarat analisis parametrik yang mana harus berskala interval. Teknik

transformasi yang paling sederhana (Kuncoro, 2006) dengan menggunakan MSI

(Method of Successive Interval). Langkah-langkah transformasi data ordinal ke data

interval sebagai berikut :

29

 

a. Pertama perhatikan setiap butir jawaban responden dari angket yang disebarkan;

b. Pada setiap butir ditentukan beberapa orang yang mendapat skor 1, 2, 3, 4, 5 dan

6 yang disebut sebagai frekuensi;

c. Setiap frekuensi dibagi dengan banyaknya responden dan hasilnya disebut

proporsi;

d. Tentukan nilai proporsi kumulatif dangan jalan menjumlahkan nilai proporsi

secara berurutan perkolom skor;

e. Gunakan Tabel Distribusi Normal, hitung Z untuk setiap proporsi kumulatif

yang diperoleh;

f. Tentukan nilai tinggi densitas untuk setiap Z yang diperoleh (dengan

menggunakan tabel Densitas);

g. Tentukan nilai skala dengan menggunakan rumus :

NS =

h. Tentukan nilai transformasi dengan rumus : Y = NS +[1+|NSmin|]

 

(Density at Lower Limit) - (Density at Upper Limit)

(Area Below Upper Limit) – (Area Below Lower Limit)