BAB 13

Laporan Segmen dan Desentralisasi

Desentralisasi Organisasi

Di sebuah organisasi yang terdesentralisasi, wewenang pengambilan keputusannya tidak

diserahkan pada beberapa orang eksekutif puncak melainkan disebarkan di seluruh organisasi. Di

satu sisi ekstrem, organisasi yang terdesentralisasi secara kuat adalah organisasi yang

memberikan kebebasan kepada manajer-manajer tingkat yang lebih rendah ataupun karyawan

untuk membuat keputusan.

  Keunggulan dan Kelemahan Desentralisasi

  Desentralisasi memiliki lima keunggulan:

1. Manajemen puncak dibebaskan dari pemecahan persoalan sehari-hari yang banyak sehingga

memiliki peluang untuk berkonsentrasi pada strategi, keputusan , dan kegiatan koordinasi.

2. Manajer tingkat lebih rendah umumnya memiliki informasi yang lebih terperinci dan lebih

baru mengenai kondisi setempat dibandingkan dengan para manajer puncak.

3. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada manajer pada tingkat yang lebih

rendah membuat mereka dapat lebih cepat memberikan respons kepada par pelanggan.

4. Desentralisasi memberikan pengalaman pengambilan keputusan kepada para manajer tingkat

lebih rendah yang nantinya diperlukan jika mereka dipromosikan ke tingkat yang lebih tinggi.

5. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada manajer tingkat lebih rendah sering

kali meningkatkan motivasi mereka, sehingga dapat meninggkatkan kepuasan kerja dan tingkat

retensi karyawan.

  Desentralisasi memiliki empat kelemahan :

1. Manajer pada tingkat lebih rendah membuat keputusan-keputusan tanpa sepenuhnya

memahami gambaran besar.

2. Di suatu organisasi yang betul-betul terdesentralisasi, mungkin terjadi kurang koordinasi di

antara manajer yang memiliki otonom.

1

3. Manajer tingkat yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari tujuan

perusahaan secara keseluruhan.

4. Dalam suatu organisasi yang sangat terdesentralisasi, mungkin lebih sulit untuk secara efektif

menyebarkan gagasan-gagasan yang inovativ.

Akuntansi Pertanggungjawaban

  Pusat Biaya, Pusat Laba, dan Pusat Investasi

Pusat Biaya  Manajer pada pusat biaya memiliki kendali atas biaya-biaya tetapi bukan atas

penerimaan atau dana investasi. Departemen jasa seperti akuntansi, keuangan, administrasi

umum, hukum, dan personalia biasanya dianggap sebagai pusat biaya. Manajer pusat biaya

diharapkan meminimalkan biaya dan menyediakan jasa atau produk yang diminta oleh bagian

lain dari organisasi.

Pusat Laba  Manajer sebagai pusat laba memiliki kendali atas biaya maupun pendapatan.

Seperti halnya manajer pusat biaya, manajer suatu pusat laba tidak memiliki kendali atas dana-

dana investasi. Manajer pusat laba sering kali dievaluasi dengan membandingkan laba aktual

dengan laba yang ditargetkan atau dianggarkan.

Pusat Investasi  Manajer sebuah pusat investasi memiliki kendali atas biaya, pendapatan, dan

investasi di aktiva operasi. Manajer pusat investasi biasanya dievaluasi dengan menggunakan

ukuran imbal hasil atas investasi (ROI) atau laba residu.

  Pandangan Organisasi terhadap Pusat Pertanggungjawaban

Perhatikan bahwa departemen dan pusat kerja yang tidak menghasilkan sendiri pendapatan

dalam jumlah signifikan dikategorikan sebagai pusat biaya. Departemen tersebut adalah

departemen staf, sepertikeuangan, hukum, dan personalia, serta unit-unit operasi. Pusat laba

menghasilkan pendapatan, dan mencakup kelompok produk makanan ringan , minuman, dan

permen. Wakil direktur operasi mengawasi alikasi dana investasi untuk berbagai kelompok

produk serta bertanggungjawab tehadap laba dari kelompok produk tersebut. Dan terakhir,

kantor pusat perusahaan merupakan pusat investasi karena bertanggungjawab atas seluruh

pendapatan, biaya, dan investasi.

Desentralisasi dan Pelaporan Segmen

2

Desentralisasi yang efektif memerlukan adanya pelaporan tersegmen. Selain laporan laba rugi

perusahaan secara keseluruhan, juga diperlukan laporan masing-masing segmen organisasi.

Segmen merupakan bagian atau aktivitas organisasi yang memuat data biaya, penjualan, atau

laba yang diperlukan oleh manajer. Selanjutnya kita akan mempelajari bagaimana menyusun

laporan laba rugi untuk segmen usaha. Laporan laba rugi tersegmen ini bermanfaat untuk

menganalisis profitabilitas segmen dan mengukur kinerja manajer segmen.

  Menyusun Laporan Laba Rugi Tersegmen

  Tingkatan Laporan Tersegmen

  Penjualan dan Margin Kontribusi

  Biaya Tetap yang Dapat Ditelusuri dan Biaya Tetap Umum

  Biaya yang Dapat Ditelusuri Dapat Menjadi Biaya Umum

  Margin Segmen

  Informasi Keuangan Tersegmen di Laporan Eksternal

Hambatan Pembebanan Biaya yang Tetap

  Penghilangan Biaya

Biaya yang dibebankan ke segmen seharusnya mencakup seluruh biaya yang dapat dilekatkan

pada segmen dari seluruh rantai nilai perusahaan tersebut. Hanya biaya produksi yang

dimasukkan dalam biaya produk menurut sistem penentuan biaya penyerapan, yang memang

disyaratkan untuk pelaporan keuangan eksternal. Untuk menghindari penggunaan dua sistem

penentuan biaya dan untuk memberikan konsistensi antara laporan internal dan eksternalm

banyak perusahaan juga menggunakan sistem penentuan biaya serapan untuk laporan internal

mereka seperti laporan laba rugi tersegmen. Akibatnya, perusahaan seperti ini menghilangkan

dari analisi profitabilitas mereka sabian atau seluruh biaya "hulu" dalam rantai nilai, yang terdidi

atas penelitian dan pengembangan serta desain produk, biay-biaya "hilir", yang tersidi atas

pemasaran, distribusi, dan pelayanan pelanggan.

  Metode yang Kurang Tepat dalam Membebankan Biaya Yang Dapat Ditelusuri di antara Segmen-

Segmen

Perusahaan membebankan secara tidak tepat biaya-biaya tetap yang dapat ditelusuri ke pusat-

pusat pertanggungjawaban dengan dua cara. Pertama, mereka mungkin gagal menelusuri biaya

3

ke pusat-pusat pertanggungjawaban meskipun hal ini masih dapat dilakukan. Kedua, mereka

bergantung pada dasar alokasi yang tidak tepat untuk membebankan biaya tetap yang dapat

ditelusuri.

Seharusnya biaya dialikasikan ke segmen untuk kepentingan pengambilan keputusan internal

hanya jika dasar alokasinya benar-benar menyebabkan timbulnya biaya yang sedang

dialokasikan.

  Membagi Biaya Umum di antara Segmen- Segmen secara Acak

Praktik bisnis ketiga yang mengakibatkan biaya segmen terdistorsi adalah praktik membebankan

biaya yang tidak dapat ditelusuri ke segmen. Tidak ada hubungan sebab akibat antara biaya

bangunan kantor pusat dengan keberadaan suatu produk apapun. Konsekuensinya, setiap alokasi

biaya bangunan kantor pusat ke produk pasti bersifat acak.

Ringkasnya, cara perusahaan menangani pelaporan segmen mengakibatkan distorsi biaya.

Distorsi ini dihasilkan dari tiga praktik - kegagalan untuk melacak biaya secara langsung pada

suatu segmen padahal bisa dilakukan penelusuran, penggunaan dasar yang tidak tepat untuk

mengalokasikan biaya, dan alokasi biaya-biaya umum pada segmen secara acak.

Mengevaluasi Kinerja Pusat Investasi - Imbal Hasil atas Investasi

  Rumus Imbal Hasil atas Investasi

Imbal hasil atas investasi didefinisikan sebagai laba operasi bersih dibagi dengan rata-rata aktiva

operasi :

ROI  =      laba operasi bersih

        rata-rata aktiva operasi

  Definisi Laba Bersih Operasi dan Aktiva Operasi

Laba operasi bersih adalah laba sebelum bunga dan pajak dan kadang-kadang disebut sebagai

laba sebelum bunga dan pajak. Laba operasi bersih digunakan dalam rumus tersebut karena dasar

perhitungan terdiri atas aktiva operasi.

Aktiva operasi mencakup kas, piutang, persediaan, pabrik dan perlatan, dan aktiva-aktiva lain

yang dipertahankan untuk penggunaan produktif di dalam organisasi. Aktiva-aktiva ini tidak

dimiliki untuk keperluan operasional, sehingga dikeluarkan dari kelompok aktiva operasi. Dasar

4

aktiva operasi yang digunakan dalam rumus pada umumnya diperhitungkan sebagai rata-rata

aktiva operasi antara awal dan akhir tahun.

  Memahami ROI- Perspektif DuPont

Persamaan ROI, yaitu laba opersi bersih dibagi dengan rata-rata aktiva opersi, tidak banyak

membantu manajer yang bermaksud untuk mengambil tindakan untuk memperbaiki ROI

perusahaan. Persamaan itu hanya menawarkan dua variabel untuk memperbaiki kinerja- laba

operaasi bersih dan rata-rata aktiva operasi.

ROI = Margin x Perputaran

  ROI dan Balanced Scorecard

Berbicara secara umum, ROI dapat ditingkatkan dengan meningkatkan penjualan, menurunkan

biaya, dan/atau menurunkan investasi dalam aktiva operasi. Namun, mungkin tidak tampak jelas

bagi dan menurunkan investasi secara konsisten dengan strategi perusahaan.

Karena alasan itu, saat manajer dievaluasi berdasarkan ROI, pendekatan balanced scorecard

digunakan. Singkatnya, balanced scorecard yang disusun dengan baik dapat memberikan peta

yang menunjukkan bagaimana perusahaan meningkatkan ROI. Bila peta yang menunjukkan

strategi perusahaan tersebut tidak ada, manajer mungkin mengalami kesulitan memahami apa

yang seharusnya mereka lakukan untuk meningkatkan ROI dan mereka mungkin bekerja dengan

tujuan yang berlawanan dengan keselarasan strategi perusahaan secara keseluruhan.

  Kritik terhadap ROI

1. Hanya memberi tahu manajer bahwa meningkatkan ROI mungkin tidak cukup.

2. Seorang manajer yang mengambil alih suatu segmen usaha biasanya mewarisi banyak biaya

yang telah ditentukan yang tidak dikendalikan oleh manajer.

3. Seperti yang akan dibahas di bagian selanjutnya, seornag manajer yang dievaluasi berdasarkan

pada ROI mungkin menolak atau tidak memanfaatkan peluang investasi yang menguntungkan.

Laba Residu

Pendekatan lain pengukuran kinerja pusat investasi terfokus pada suatu konsep yang dikenal

sebagai laba residu. Laba residu adalah laba operasi bersih yang diperoleh pusat investasi di atas

imbal hasil minimum yang diminta atas aktiva operasi yang digunakan. Dalam bentuk

persamaan, laba residu dihitung sebagai berikut :

5

Laba Residu = laba operasi bersih - [rata-rata aktiva operasi x tingkat imbal hasil minimum yang

diminta]

  Memotivasi dan Laba Residu

Umumnya, seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan pada ROI akan menolak setiap proyek

yang tingkat imbal hasilnya di bawah ROI divisi saat ini meskipun tingkat imbal hasil proyek

baru tersebut di atas tingkat imbal hasil minimum yaang diminta untuk seluruh perusahaan.

Sebaliknya, setiap proyek yang tingkat imbal hasilnya di atas tingkat imbal hasil minimum yang

diminta untuk perusahaan tersebut akan mengakibatkan meningkatnya laba residu. Karena ini

merupakan kepentingan terbaik perusahaan sebagai suatu keseluruhan untuk menerima setiap

proyek yang tingkat imbal hasilnya di atas tingkat imbal hasil minimum yang diminta, manajer

yang dievaluasi berdasarkan pada laba residu akan cenderung membuat keputusan yang lebih

baik berkenaan dengan proyek-proyek investasi daripada manajer yang dievaluasi berdasarkan

pada ROI.

  Perbandingan Divisi dan Laba Residu

Laba residu memiliki satu kelemahan. Laba residu tidak dapat digunakan untuk membandingkan

kinerja divisi dengan ukuran yang berbeda. Anda seharusnya mempertimbangkan bahwa divisi

yang lebih besar akan memiliki lebih banyak laba residu daripada divisi yang lebih kecil bukan

karena mereka dikelola dengan lebih baik tetapi hanya karena ukurannya lebih besar.

Penentuan Harga Transfer

  Harga Transfer Negoisasi (Negotiated Transfer Prices)

Dalam ketiadaan harga, beberapa perusahaan memperkenankan divisi-divisi dalam perusahaan

yang berkepentingan dengan transfer pricing untuk menegosiasikan harga transfer yang

diinginkan. Harga transfer negoisasi memiliki beberapa kelebihan. Pertama, pendekatan ini

melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan semangat desentralisasi. Kedua, manajer divisi

cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang biaya dan laba potensial atas transfer

dibanding pihak-pihak lain dalam perusahaan.

Harga transfer negosiasian mencerminkan prespektif kontrolabilitas yang inheren dalam pusat-

pusat pertanggungjawaban karena setiap divisi yang berkepentingan tersebut pada akhirnya yang

akan bertanggung jawab atas harga transfer yang dinegosiasikan. Namun transfer pricing ini

tidak begitu mudah untuk ditentukan karena posisinya pada situasi sulit yang bisa menimbulkan

6

conflict of interest diantara kedua belah pihak yang terlibat, yaitu divisi penjual dan divisi

pembeli. Artinya, tidak akan ada satu metode transfer price yang terbaik, yang akan diterima

mutlak oleh kedua belah pihak.

Berbicara secara umum, kita tidak dapat memperkirakan harga transfer pasti yang akan mereka

sepakati. Walaupun begitu, kita dapat secara rahasia memperkirakan dua hal : 1) divisi penjualan

akan setuju untuk mentransfer hanya jika laba divisi penjualan meningkat sebagai hasil dari

transfer, dan 2) divisi pembelian akan setuju untuk transfer hanya jika laba divisi pembelian juga

meningkat sebagai suatu hasil dari transfer

  Harga Transfer Divisi Penjualan

Perusahaan menggunakan metode penetapan harga transfer atas dasar biaya yang ditimbulkan

oleh divisi penjual dalam memproduksi barang atau jasa, penetapan harga transfer metode ini

relatif mudah diterapkan namun memiliki beberapa kekurangan. Pertama, penggunaan biaya

sebagai harga transfer dapat mengarah pada keputusan yang buruk, jika seandainya unit penjual

tidak dapat memproduksi dengan optimal sehingga menghasilkan biaya yang lebih tinggi

daripada harga pasar, maka dapat terjadi kecenderungan pembelian barang dari luar. Kedua, jika

biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak akan pernah menghasilkan laba dari

setiap transaksi internal. Ketiga, penentuan harga transfer yang berdasarkan biaya berarti tidak

ada insentif bagi orang yang bertanggung jawab mengendalikan biaya.

Umumnya perusahaan menetapkan harga transfer atas biaya berdasarkan biaya variabel dan atau

biaya tetap dalam bentuk: biaya penuh (full cost), biaya penuh ditambah mark-up (full cost plus

markup) dan gabungan antara biaya variabel dan tetap (variable cost plus fixed fee).

Walaupun pendekatan biaya untuk penentuan harga transfer relatif sederhana untuk diterapkan,

tetapi memiliki beberapa kekurangan. Pertama, penggunaan biaya-terutama biaya penuh-sebagai

harga transfer dapat mengarah pada keputusan buruk dan oleh karenanya pada suboptimisasi.

Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak akan pernah

menghasilkan laba dari setiap transfer internal. Persoalan ketiga bahwa mereka tidak

menyediakan insentif untuk mengendalikan biaya. Persoalan ini dapat diatasi sampai pada

lingkup tertentu dengan menggunakan biaya standar dan bukan biaya aktual untuk harga transfer.

  Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar (Market-Based Transfer Prices)

Harga transfer berdasarkan harga pasar dipandang sebagai penentuan harga transfer yang paling

independen. Barang-barang yang diproduksi unit penjual dihargai sama dengan harga yang

7

berlaku di pasar, pada sisi divisi penjual ada kemungkinan untuk memperoleh profit, pada sisi

pembeli harga yang dibayarkan adalah harga yang sewajarnya.

Pendekatan harga pasar dirancang apabila ada pasar penghubung untuk produk atau jasa yang

ditransfer. Pasar penghubung adalah pasar untuk produk atau jasa perusahaan pada saat ini. Jika

divisi penjual tidak memiliki kapasitas menganggur, harga pasar dalam pasar penghubung adalah

pilihan sempurna untuk harga transfer.

Namun yang menjadi kelemahan utama dari sistem ini adalah jika harga suatu produk ternyata

tidak tersedia di pasar. Tidak semua barang-barang yang diperjual-belikan antar divisi tersedia di

pasar, misalnya pada suatu industri yang terdeferensiasi dan terintegrasi seperti industri kertas,

jika divisi penjual harus mengirim kertas yang setengah jadi ke divisi lain, pasar tidak

menyediakan harga kertas mentah atau setengah jadi.

Namun, jika harga pasar tersedia atau dapat diperkirakan maka ada baiknya menggunakan harga

pasar. Meskipun demikian, jika tidak ada cara untuk memperkirakan harga kompetitif, pilihan

lainnya adalah mengembangkan harga transfer berdasarkan biaya (cost-based transfer price).

Otomisasi Divisional dan Suboptimisasi

Otonomi divisional dan tanggung jawab yang lebih bebas secara umum mengarah pada

keberhasilan yang jauh lebih besar dan laba yang jauh lebih besar daripada operasi yang diatur

dan dikendalikan secara ketat dan terpusat. Salah satu dari alasan-alasan utama untuk melakukan

desentralisasi adalah bahwa manajer puncak tidak mengetahui secara detail kondisi masing-

masing divisi. Untuk menentukan dengan tepat berapakah harga transfer yang seharusnya,

manajer puncak harus mengetahui dengan detail pasar penghubung, biaya variabel dan kapasitas

yang digunakan. Jika manajer puncak memiliki semua informasi ini, menjadi tidak jelas

mengapa mereka mengambil kebijakan desentralisasi.

Aspek Internasional Harga Transfer

Tujuan harga transfer berubah apabila melibatkan multinational corporation (MNC) serta barang

dan jasa ditransfer melalui batas-batas negara. Tujuan penentuan harga transfer internasional dari

dua aspek adalah sebagai berikut :

Domestik

Otonomi yang lebih besar

8

Meningkatkan motivasi manajer

Evaluasi kerja yang lebih baik

Goal congruence yang lebih baik

Internasional

Pengurangan tarif, bea cukai dan pajak

Pengurangan risiko nilai tukar

Posisi kompetisi yang lebih kuat

Hubungan dengan pemerintah setempat yang lebih baik

Disisi lain, membebankan suatu harga transfer yang tinggi mungkin membantu MNC

mengurangi laba dari negeri yang telah memperketat kendali pengiriman uang asing, atau

mungkin memperbolehkan MNC memindahkan pendapatan dari suatu negera yang memiliki

tingkat pajak pendapatan yang tinggi ke suatu negara yang memiliki tingkat pajak yang rendah

(tax haven country).

Penelitian akhir-akhir ini telah menemukan bahwa lebih dari 80% perusahaan-perusahaan

multinsional (MNC) melihat transfer pricing sebagai suatu isu pajak internasional utama, dan

lebih dari setengah dari perusahaan ini mengatakan bahwa isu ini adalah isu yang paling penting.

Sebagian besar negara sekarang menerima perjanjian modal Organization of Economic

Cooperation and Development (OECD), yang menyatakan bahwa harga-harga transfer sebaiknya

disesuaikan dengan menggunakan standar arm’s-length, artinya pada suatu harga yang akan

dicapai oleh pihak-pihak yang independen. Sementara perjanjian model tersebut diterima secara

luas, terdapat perbedaan-perbedaan dalam cara negara-negara menerapkannya. Meskipun

demikian, terdapat dukungan yang kuat di seluruh dunia terhadap suatu pendekatan untuk

membatasi usaha-usaha oleh MNC untuk mengurangi kewajiban pajak dengan menetapkan

harga-harga transfer yang berbeda dengan arm’s-length standard tersebut.

]

9

BAB 14Biaya relavan untuk pengambilan keputusan

Biaya Relevan

        Pendekatan pengambilan keputusan taktis yang dijelaskan pada topik "Definisi, Model dan Etika Pengambilan Keputusan Taktis" menekankan pentingnya pengidentifikasian dan penggunaan biaya yang relevan. Namun bagaimana kita mengidentifikasi dan menentukan biaya-biaya yang mempengaruhi keputusan? Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternative. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan; karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun, untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda dari satu alternative, maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya tidak relevan (irrelevant cost). Kemampuan untuk mengidentifikasikan biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting.

        Ilustrasi biaya relevan untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan, mari pertimbangkan alternative membuat atau membeli. Kita tahu bahwa biaya tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi tangkai dan paking adalah $150.000 per tahun (menurut volume normal). Apakah biaya ini harus menjadi suatu factor dalam keputusan tersebut? Apakah biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya masa depan yang berbeda pada kedua alternative? Biaya tersebut tentu saja merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi tangkai dan paking selama tahun berikutnya membutuhkan jasa tenaga kerja langsung, yang harus dibayar. Namun, apakah jumlahnya berbeda di antara kedua alternative? Apabila tangkai dan paking dibeli pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Jasa tenaga kerja langsung untuk tangkai dan paking sampai nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda di antara kedua alternative ($150.000 untuk alternative memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Karena itu, biaya ini termasuk biaya relevan.           Implisit dalam analisis ini adalah biaya masa lalu untuk mengestiminasi biaya masa depan. Biaya tenaga kerja langsung terbaru untuk aktivitas normal adalah $150.000. Biaya masa lalu ini dimanfaatkan sebagai estimasi biaya tahun berikutnya. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi biaya relevan, namun biaya tersebut seringkali digunakan untuk memprediksi jumlah biaya masa depan.

        Ilustrasi biaya masa lalu yang tidak relevan  menggunakan mesin dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun. Apakah angka $125.000 ini merupakan biaya relevan? Dengan kata lain, apakah penyusutan merupakan biaya masa depan yang berbeda di antara kedua alternative?           Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh setiap tindakan di masa depan. Meskipun kita mengalokasikan biaya tertanam ini ke periode yang akan datang dan menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, namun tidak satupun biaya perolehan yang dapat

10

dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya-biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternative dan, karena itu, selalu tidak relevan.           Dalam memilih di antara kedua alternative, biaya perolehan mesin yang digunakan untuk memproduksi tangkai dan paking serta penyusutan terkait bukanlah merupakan factor. Namun, perlu diperhatikan bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar. Untuk menyederhanakan contoh kita, kita asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.

        Ilustrasi biaya masa depan yang tidak relevan. Anggaplah bahwa biaya untuk melease seluruh pabrik, yaitu $340.000, dialokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi tangkai dan paking, yang menerima $12.000 dari biaya tersebut. Apakah biaya sebesar $12.000 ini relevan dengan keputusan membuat atau membeli?           Pembayaran lease merupakan biaya masa depan karena lease harus dibayar selama setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda di antara alternative membuat atau membeli? Apapun opsi yang dipilih, pembayaran lease pabrik harus dilakukan-jumlahnya sama untuk kedua alternative. Jumlah pembayaran yang dialokasikan ke departemen lainnya mungkin berubah apabila produksi tangkai  dan paking dihentikan, tetapi besarnya total pembayaran tidak dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat. Karena itu, pembayaran lease termasuk biaya tidak relevan.           Contoh di atas menggambarkan pentingnya pengidentifikasian alokasi biaya tetap umum yang secara tepat dapat dapat diklaisifikasikan sebagai tidak relevan karena setiap pilihan biasanya tidak mempengaruhi tingkat biaya. Pengaruh satu-satunya adalah realokasi biaya tetap umum tersebut ke objek atau segmen biaya yang lebih sedikit.           Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi tangkai dan packing untuk melihat mana yang relevan dalam memutuskan, apakah meneruskan atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena hanya biaya tersebut yang muncul apabila produksi diteruskan tetapi tidak muncul apabila produksi dihentikan.

        Konsep serupa juga berlaku untuk manfaat. Salah satu alternative barangkali menghasilkan sejumlah manfaat masa depan yang berbeda dari alternative lainnya (misalnya perbedaan pendapatan masa depan). Apabila manfaat masa depan berbeda di antara alternative, maka manfaat tersebut relevan dan harus disertakan dalam analisis.

Sumber Daya Aktivitas

  Masalah ruangan Tidweel Products merupakan contoh yang sangat sederhana dari pengambilan keputusan taktis. Kebanyakan keputusan taktis membutuhkan analisis yang lebih rumit-khususnya, mereka membutuhkan pertimbangan yang lebih ekstensif mengenai perilaku biaya.

11

Kalkulasi biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya variable versus biaya tetap. Biasanya, biaya variable adalah relevan biaya tetap tidak. Sebagai contoh, biaya variable produksi adalah relevan untuk keputusan membuat atau membeli Tidwell. Beban penyusutan dan lease pabrik tidak relevan. Namun, kalkulasi biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variable berkenaan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan nonunit.           Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Apabila perubahan permintaan dan penawaran sumber daya di antara alternative menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya, maka perubahan belanja sumber daya merupakan biaya relevan yang harus digunakan dalam menilai keunggulan relative dari kedua alternative.           Metode penggunaan sumber daya aktivitas memiliki tiga kategori sumber daya:

1. Sumber daya yang diperoleh karena digunakan dan diperlukan,        Beberapa sumber daya dapat dengan mudah dibeli dalam jumlah seperlunya dan pada saat penggunaan. Sebagai contoh, listrik yang digunakan untuk pemanas yang merebus buah dalam produksi selai merupakan sumber daya yang diperoleh karena digunakan dan dibutuhkan. Jadi, untuk kategori sumber daya ini, apabila permintaan atas suatu aktivitas berubah di antara alternatif, maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas tersebut adalah relevan untuk keputusan dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut sebagai biaya variable. Kuncinya adalah bahwa jumlah sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.

        Sekarang anggaplah bahwa produsen selai diminta oleh pelanggan untuk memproduksi pesanan selai khusus demi tujuan promosi. Produsen selai harus mempertimbangkan dua alternatif berikut:

    menerima pesanan khusus, atau     menolaknya.

        Apabila penerimaan pesanan tersebut meningkatkan kebutuhan jam-kilo¬watt (penggerak biaya listrik), maka biaya listrik akan berbeda di antara kedua alternatif. Dengan demikian, listrik adalah relevan terhadap keputusan.

2. Sumber daya yang diperoleh di muka (periode tunggal atau jangka pendek),         Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. (Secara grafis, kita biasanya menganggap biaya ini sebagai step-variable atau step-fixed.) Kategori ini seringkali menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja kontrak. Pengertian implisitnya adalah bahwa organisasi akan mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat penurunan sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan. Ini berarti bahwa suatu aktivitas memiliki kapasitas tidak terpakai. Karena itu, kenaikan permintaan aktivitas di antara alternatif tidak berarti bahwa biaya aktivitas akan meningkat (karena kenaikan permintaan diserap oleh kapasitas aktivitas yang tidak terpakai).

12

        Sebagai contoh, anggaplah suatu perusahaan memiliki lima orang insinyur mesin yang menyediakan kapasitas 10.000 jam mesin (2.000 jam per insinyur). Biaya kapasitas aktivitas ini adalah $250.000 atau $25 per jam. Misalkan bahwa tahun ini perusahaan berharap menggunakan 9.000 jam mesin untuk bisnis normalnya. Ini berarti bahwa aktivitas mesan memiliki 1.000 jam kapasitas yang tidak terpakai. Dalam memutuskan apakah akan menolak atau menerima pesanan khusus yang membutuhkan 500 jam mesin, biaya mesin akan menjadi tidak relevan. Pesanan tersebut dapat dipenuhi dengan menggunakan kapasitas mesin yang tidak terpakai dan belanja sumber daya ini adalah sama untuk setiap alternatif ($250.000) akan dibelanjakan dengan atau tanpa menerima pesanan).

        Namun, apabila perubahan permintaan di antara aktivitas mengakibatkan perubahan penawaran sumber daya, maka biaya aktivitas akan berubah, dan dengan demikian menjadi relevan untuk keputusan. Perubahan penawaran sumber daya berarti perubahan belanja sumber daya, dan sebagai konsekuensinya, terjadi perubahan biaya aktivitas. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara: (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran (meningkatkan belanja sumber daya), dan permintaan sumber daya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang (penurunan belanja sumber daya).

        Untuk mengilustrasikan perubahan yang pertama, mari kita pertimbangkan kembali aktivitas mesin dan keputusan pesanan khusus. Misalkan bahwa pesanan khusus membutuhkan 1.500 jam mesin yang melebihi penawaran sumber dayanya. Untuk memenuhi permintaan tersebut, organisasi perlu menyewa insinyur keenam atau menggunakan konsultan mesin. Pada kedua cara, belanja sumber daya meningkat apabila pesanan khusus diterima; jadi, biaya mesin sekarang menjadi biaya relevan.

        Untuk mengilustrasikan perubahan kedua: misalkan bahwa manajer perusahaan sedang mempertimbangkan pembelian komponen yang digunakan untuk produksi daripada membuatnya sendiri. Anggaplah masalah kapasitas mesin adalah sama: 10.000 jam tersedia dan 9.000 yang terpakai. Apabila komponen dibeii, maka permintaan jam mesin akan turun dari 9.000 menjadi 7.000 jam. Ini merupakan pengurangan permanen karena dukungan mesin tidak akan dibutuhkan lagi untuk memproduksi komponen. Kapasitas tidak terpakai sekarang menjadi 3.000 jam, 2.000 permanen dan 1.000 temporer. Selain itu, karena kapasitas mesin turun sebesar 2.000 jam, ini berarti bahwa perusahaan dapat mengurangi kapasitas aktivitas dan belanja sumber daya melalui PHK satu insinyur atau memindahtugaskan insinyur tersebut ke pabrik lain yang membutuhkan. Pada kedua cara, penawaran sumber daya berkurang menjadi 8.000 jam. Apabila gaji seorang insinyur adalah $50.000, maka biaya mesin akan berbeda sebesar $50.000 di antara alternatif membuat-atau-membeli. Biaya ini kemudian menjadi relevan untuk keputusan. Namun, apabila permintaan aktivitas mesin turun lebih kecil dari 2.000 jam, maka kenaikan kapasi¬tas tidak terpakai tersebut tidak akan cukup untuk mengurangi penawaran sumber daya dari belanja sumber daya; dalam kasus ini, biaya aktivitas mesin menjadi tidak relevan.

3. Sumber daya yang diperoleh di muka (kapabilitas pelayanan multiperiode).          Seringkali sumber daya diperoleh di muka untuk kebutuhan produksi selama beberapa

13

periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui. Contohnya adalah melease atau membeli gedung. Pembelian kapasitas aktivitas multiperiode seringkali dilakukan melalui pembayaran kas di muka. Dalam kasus ini, beban tahunan mungkin diakui tetapi tidak ada belanja sumber daya tambahan yang diperlukan. Belanja sumber daya di muka merupakan biaya tertanam dan, dengan demikian, tidak akan pernah menjadi biaya relevan. Belanja sumber daya periodik, seperti leasing, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber daya. Bahkan apabila pengurangan permanen atas penggunaan aktivitas terjadi, adalah sulit untuk mengurangi belanja sumber daya karena adanya berbagai komitmen kontraktual formal.

        Sebagai contoh, anggaplah suatu perusahaan melease sebuah pabrik seharga $100.000 per tahun selama sepuluh tahun. Pabrik tersebut mampu memproduksi 20.000 unit produk—jumlah yang diharapkan ketika pabrik dilease. Setelah lima tahun, anggaplah permintaan produk turun dan pabrik hanya memproduksi 15.000 unit per tahun. Pembayaran lease sebesar $100.000 per tahun tetap harus dibayar setiap tahun meskipun aktivitas produksi turun. Sekarang anggaplah bahwa permintaan naik di atas 20.000 unit. Dalam kasus ini, perusahaan mungkin mempertimbangkan perolehan atau leasing pabrik tambahan. Di sini belanja sumber daya dapat berubah di antara alternatif. Namun, keputusan untuk memperoleh kapasitas aktivitas jangka panjang bukan dalam bidang pengambilan keputusan taktis. Ini bukanlah keputusan jangka pendek atau berskala kecil.

        Jadi, untuk kategori sumber daya multiperiode, perubahan permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya jarang mempengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis. Ketika belanja sumber daya berubah, hal ini berarti penilaian prospek komitmen multiperiode, yang secara tepat disajikan dengan menggunakan model keputusan investasi modal. Contoh yang jelas mengenai pentingnya komitmen multiperiode perolehan sumber daya adalah teknologi yang diperlukan untuk membuat desain. Anggaran desain Black & Decker Corporation di Amerika Utara mencapai $1 juta pada tahun 1995 (naik dari $300.000 pada tahun 1990). Berbagai perusahaan sedang mencoba mengubah beban ini kembali ke dalam kategori sumber daya yang diperoleh di muka (jangka pendek) dengan menggunakan sumber daya eksternal (outsourcing) terhadap sebagian besar kerja desain. Gambar berikut mengikhtisarkan peran model penggunaan sumber daya aktivitas dalam penilaian relevansi

Setiap kategori berguna untuk membantu mengidentifikasi biaya relevan dan, dengan demikian, memudahkan analisis biaya relevan.

14