the balance on the balanced scorecard

7/18/2019 The Balance on the Balanced Scorecard

http://slidepdf.com/reader/full/the-balance-on-the-balanced-scorecard 1/10

The balance on the balanced scorecard— a

critical analysis of some of its assumptions

Hanne Nørreklit

Dalam beberapa tahun terakhir para sarjana akademik telah memberikan

perhatian yang meningkat dalam pentingnya sistem pengukuran strategis termasuk

tindakan non-keuangan dan keuangan. Salah satu pendekatan yang diadopsi adalah

bahwa dari balanced scorecard. Hal ini berbeda dari yang lain sistem pengukuran

strategis dalam bahwa lebih dari koleksi ad hoc ukuran fnansial dan non-keuangan.

Ini berisi ukuran hasil dan aktor pendorong kinerja hasil, dihubungkan bersama di

sebab-akibat, dan dengan demikian bertujuan untuk menjadi sistem kontrol umpan-

maju. Selain itu, balanced scorecard ditujukan tidak hanya sebagai suatu sistem

pengukuran strategis tetapi juga sebagai sistem kontrol strategis yang dapat

menyelaraskan tujuan departemen dan pribadi dengan strategi secara keseluruhan.

akalah ini pertama memeriksa sejauh mana ada hubungan sebab-akibat antara

empat bidang pengukuran disarankan! "elanggan, keuangan, internal proses bisnis

dan pembelajaran dan pertumbuhan .. akalah ini kemudian memeriksa apakah

balanced scorecard dapat menghubungkan strategi untuk metrik operasional yang

anagers dapat memahami dan mempengaruhi. #khirnya, membahas dan

menyarankan beberapa perbaikan pada balanced scorecard.

1. Introduction

1.1. Background

Dalam beberapa tahun terakhir, kritik yang meningkat telah dilontarkanterhadap tindakan keuangan sistem akuntansi $%mmanuel dan &tley, '(()*. +ritik

ini, sebagian, diokuskan pada alam bersejarah mereka, yang menjamin bahwa

mereka mengungkapkan banyak tentang tindakan masa lalu perusahaan, tetapi

apa-apa tentang kewaspadaan masa depan $erchant, '() hakra/arthy, '(0

Schoeneld, '(0 Dearden, '(1 #I"# , '((2 +aplan dan 3orton, '((0*. #ngka



akuntansi tidak menekankan unsur-unsur yang akan mengakibatkan baik buruknya

hasil keuangan masa depan. Salah satu masalah dengan angka akuntansi adalah

bahwa konsekuensi keuangan dari rantai yang belum selesai tindakan melampaui

waktu pengukuran. isalnya, ukuran kinerja dari sistem akuntansi mengabaikan

nilai keuangan akti/a tidak berwujud perusahaan seperti penelitian berlangsung,

sumber daya manusia dan goodwill serta buruk-akan perusahaan yang telah

dibangun. asalahnya bahkan dapat diperburuk jika perusahaan berada dalam

situasi di mana ia merasa dipaksa untuk mengejar hasil jangka pendek keuangan

bukan jangka panjang organisasi gol $Dearden, '(0( Hopwood, '(14, '(15 6ancil,

'(1( +aplan, '(2 erchant, '() 7ohnson dan +aplan, '(1 Demirag, '((*.

Dearden $'(0(*, misalnya, menunjukkan bahwa karena in/estasi baru merugikan

kembalinya jangka pendek in/estasi, karena penilaian aset dan kebijakan

penyusutan, manajer mungkin enggan untuk melakukan in/estasi seperti itu

bahkan jika in/estasi tersebut dalam kepentingan keuangan perusahaan.

Selanjutnya, manajer dapat menolak untuk berin/estasi dalam potensi

pertumbuhan dan ino/asi sehingga dapat menyajikan diterima hasil jangka pendek.

Sementara mungkin meningkatkan proftabilitas jangka hort, tindakan tersebut

dapat mengakibatkan efsiensi rendah dan hilangnya loyalitas pelanggan dan

kepuasan, yang dapat membuat perusahaan rentan terhadap serangan pesaing. Isu

tersebut menyiratkan bahwa sistem akuntansi adalah cukup pengambilan

keputusan dan alat penilaian. 8ntuk mengurangi masalah yang terlibat, langkah-

langkah strategis yang diperlukan yang menunjukkan potensi masa depan

perusahaan laba.

Selain itu, perhatian telah diokuskan pada implementasi strategi, yang

menyebabkan masalah di banyak perusahaan $+iechel, '(2 int9berg, '((2

Simons, '(()*, risiko adalah bahwa rencana strategis masih jauh dari hari-hari

perusahaan tindakan. Dalam hal konsep yang dikembangkan di int9berg $'(1*,

mungkin ada kesenjangan antara strategi dinyatakan dalam kegiatan yang

direncanakan dan strategi dinyatakan dalam pola tindakan benar-benar dilakukan.

engurangi kesenjangan ini membutuhkan alat-alat yang sesuai: manajemen

perubahan, pembelajaran organisasi dan sta yang dikendalikan proses-proses

perubahan mungkin diperlukan. "roses dan tindakan tidak dapat terjadi dalam

ruang hampa, namun. Di berbagai tingkatan, langkah strategis yang rele/an harus



diperkenalkan yang dapat mengontrol dan mengkoordinasikan keputusan dan

tindakan sta pada tingkat ini. ;angkah-langkah keuangan agregat dari sistem

akuntansi tidak cukup untuk menjamin keselarasan tujuan antara keputusan dan

tindakan sta $"arker, '(1( erchant, '() aciariello dan +irby, '((2*.

Dua masalah yang saling terkait telah menyebabkan pengembangan sejumlah

besar alat ukur strategis yang melibatkan tidak hanya fnansial tetapi juga non-

keuangan tindakan. 3on-keuangan tindakan bukanlah enomena baru, namun.

<eneral %lectric, misalnya, memanaatkan langkah-langkah non-keuangan pada

tahun '()=. ereka mengidentifkasi delapan bidang pengukuran dan menerapkan

semua dari mereka dalam penilaian masing-masing di/isi $#nthony et al, '((., Hal.

'4)*. Demikian pula, sejumlah ahli teori telah menunjuk rele/ansi non-keuangan

tindakan $Hopwood, '(15 #rgyris, '(11 "arker, '(1( #nthony et al, '(2.

erchant, '() Schoeneld, '(0 %ccles, '((' aciariello dan +irby, '((2*. 3on-

keuangan sistem pengukuran umumnya dicirikan oleh sistem lokal longgar

ditambah dipandu oleh kebutuhan lokal dan tanpa integrasi tujuan strategis

perusahaan atau balancing pertimbangan lokal dan perusahaan $erchant, '().

ouritsen et al, '(()>(0*. 8paya yang dilakukan dalam beberapa tahun terakhir,

bagaimanapun, telah diarahkan pada membangun sistem non-keuangan tindakan

terkait dengan strategi $c3air dkk, '((=. ?eischel dan Smith, '((' <rady, '(('

+aplan dan 3orton, '((4 %uske et al, '((5. +aplan dan 3orton, '((0*. <rady

$'(('*, misalnya, menunjukkan bahwa tujuan strategis suatu perusahaan harus

dipecah menjadi aktor keberhasilan kritis dan tindakan kritis. c3air dkk. $'((=*

memperkenalkan sebuah piramida kinerja di mana /isi kelompok dipecah menjadi

ukuran fnansial dan non-keuangan di tingkat bawah. +edua sistem

memperkenalkan langkah-langkah dan target untuk langkah-langkah.

?alanced scorecard $+aplan dan 3orton, '((0a* adalah model lain yang

mengintegrasikan langkah-langkah strategis keuangan dan non keuangan. Hal ini

berbeda dari yang lain sistem pengukuran strategis di dalamnya berisi ukuran hasil

dan aktor pendorong kinerja hasil, dihubungkan bersama di penyebab dan akibat

hubungan $+aplan dan 3orton, '((0a, hal 5'. +aplan dan 3orton, '((0b, hal )5. *,

membuat sistem pengukuran kinerja umpan-maju sistem kontrol $de Haas dan

+leingeld, '(((*. Selain itu, balanced scorecard harus mampu menyelaraskan



tujuan departemen dan pribadi untuk keseluruhan strategi $+aplan dan 3orton,

'((0a, hal. '=*. ?alanced scorecard adalah model high-profle yang telah menarik

banyak perhatian dari kedua praktisi dan akademisi. &leh karena itu, perlu

menanyakan apakah ini adalah model yang /alid untuk mendapatkan hasil yang

dijanjikan. "ertanyaannya adalah penting karena asumsi tidak /alid dalam sistem

kontrol umpan maju akan menyebabkan antisipasi indikator kinerja yang rusak,

sehingga perilaku organisasi disungsional dan sub-optimal kinerja $de Haas dan

+leingeld, '(((, hal. 422*. @ujuan dari makalah ini adalah untuk menge/aluasi

balanced scorecard, menyelidiki dan mengklarifkasi beberapa asumsi utamanya.

?agian berikut ini memperkenalkan beberapa ide utama dan tujuan balanced

scorecard dan diakhiri dengan merumuskan pertanyaan penelitian yang akan

menjawab dan membuat eksplisit metodologi diterapkan dalam menjawab mereka.

1.2. Research questions and methodology

?alanced scorecard bergantung pada konsep strategi yang dikembangkan dalam

"orter $'(=, '()* $+aplan dan 3orton, '((0a, hal. 51*. "orter berpendapat bahwa

esensi merumuskan strategi bersaing terletak pada sebuah perusahaan yang

berkaitan dengan kekuatan kompetiti dalam industri di mana ia bersaing. &leh

karena strategi harus didasarkan pada segmen pasar yang akan dilayani, dan

kemudian harus diikuti dengan identifkasi proses bisnis internal yang perusahaan

perlu untuk unggul dalam jika ingin memberikan pada proposisi nilai kepada

pelanggan di segmen pasar yang ditargetkan. Dengan demikian, strategi bersaing

dari perusahaan harus didorong oleh lingkungannya dan tidak dengan kompetensi

inti $"rahalad dan Hamel, '((=, hlm 1(-('* atau sumber daya $ollis dan

ontgomery, '((), hlm ''-'4*, yang , justru sebaliknya, harus disesuaikan

dengan lingkungan.

Scorecard menerjemahkan /isi dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan dan

ukuran dalam empat bidang yang berbeda: pelanggan, keuangan, internal

proses bisnis dan pembelajaran dan pertumbuhan. "erspekti keuangan

mengidentifkasi bagaimana

perusahaan ingin dilihat oleh para pemegang saham. "erspekti pelanggan

menentukan bagaimana perusahaan ingin dilihat oleh pelanggan. @he-proses bisnis



internal perspekti menggambarkan proses bisnis di mana perusahaan telah

menjadi sangat mahir dalam rangka untuk memenuhi pemegang saham dan

pelanggan. +emampuan pembelajaran organisasi dan perspekti pertumbuhan

melibatkan perubahan dan perbaikan perusahaan yang perlu menyadari jika itu

adalah untuk membuat /isi menjadi kenyataan $+aplan dan 3orton, '((0a, hlm 5=-

5'*.

+aplan dan 3orton $'((0a, Hal. 5'.* menganggap hubungan kausal berikut:

ukuran pembelajaran organisasi dan langkah-langkah pertumbuhan proses bisnis

internal ukuran perspektif pelanggan ukuran nansial.

;angkah-langkah pembelajaran dan pertumbuhan organisasi karena itu dri/er

dari langkah-langkah dari proses bisnis internal. ;angkah-langkah proses ini pada

gilirannya dri/er dari langkah-langkah dari perspekti pelanggan, sementara

langkah-langkah ini adalah dri/er dari ukuran fnansial. Sebuah balanced scorecard

yang baik harus memiliki campuran ukuran hasil $indikator lag* dan pendorong

kinerja $lead indicator*, lihat @abel '. ontoh indikator lag meningkat omset,

sementara urutan waktu eksekusi adalah indikator utama. Setiap bidang strategis

harus memiliki keduanya memimpin dan indikator lag, menghasilkan dua arah

sebab-eek rantai: memimpin dan lag indikator menerapkan hori9ontal dalam

daerah dan /ertikal antara daerah. 7alur kausal dari indikator ukuran pada scorecard

harus dikaitkan dengan tujuan keuangan. "rosedur ini menyiratkan bahwa strategi

diterjemahkan menjadi serangkaian hipotesis tentang sebab dan akibat $+aplan dan

3orton, '((0a, hal 5=. +aplan dan 3orton, '((0b, hal 0).*.

+aplan dan 3orton '((0a. lebih lanjut menunjukkan bahwa balanced scorecard

bukan hanya suatu sistem pengukuran strategis tetapi juga sistem kontrol strategis

yang dapat digunakan untuk:

• memperjelas dan mendapatkan konsensus tentang strategi

• departemen dan menyelaraskan tujuan pribadi dengan strategi• menghubungkan tujuan strategis jangka panjang target dan anggaran

tahunan

• mengidentifkasi dan menyelaraskan berbagai inisiati strategis, dan

• mendapatkan umpan balik untuk mempelajari dan meningkatkan strategi

$+aplan dan 3orton, '((0a, hal. '(*.



Secara total, scorecard adalah alat yang bertujuan untuk menyelaraskan

strategi dinyatakan dalam tindakan benar-benar dilakukan dengan strategi

diungkapkan dalam rencana. Ini harus diperoleh dengan mengintegrasikan

?alanced Scorecard ke dalam sistem kontrol yang ada ketika scorecard telah

dibangun $lihat @abel 4*.

. !nalysis of the cause"and"e#ect chain

#tas dasar ini, $'((0a, b* deskripsi +aplan dan 3orton dari sebab-akibat di

antara ukuran dari empat perspekti yang bermasalah. Ini akan dijelaskan di bawah

ini, ?agian 4.' memberikan analisis dimensi waktu scorecard $apakah A B

mendahului dalam waktu!* Sedangkan ?agian 4,4 dan 4,5 menyelidiki hubungan

antara tindakan $adalah A dan B secara logis independen, dan melakukan

pengamatan A selalu berarti pengamatan B!*. ?agian 4.2 menyimpulkan analisis.

2.1. The time dimension

7ika hubungan sebab-akibat membutuhkan jeda waktu antara sebab dan akibat,

maka itu adalah masalah bahwa dimensi waktu bukan bagian dari scorecard.

+arena mengukur sebab dan akibat pada waktu yang sama tanpa

mempertimbangkan ada lag waktu, ia tidak memiliki dimensi waktu. emang benar

bahwa +aplan dan 3orton $'((0a, hlm 442-42(* menyatakan bahwa tujuan

strategis harus dipecah menjadi target penganggaran yang akan dicapai dari waktu

ke waktu dan untuk ditindaklanjuti, tetapi masih bagian statis yang tidak tidak

memecahkan masalah jeda waktu.

2.2. The relationship beteen measures

Hubungan antara langkah-langkah pada balanced scorecard yang ambigu

dijelaskan dalam +aplan dan 3orton $'((0a*. Di satu sisi, penulis mengklaim

hubungan sebab akibat: hasil keuangan adalah tentu, atau sangat mungkin, terjadi

jika penyebab yang diberikan ada $+aplan dan 3orton, '((0a, hal 1=.*. Di sisi lain,

keterangan mereka melibatkan argumen dan konsep yang menunjukkan bahwa

tindakan harus dinilai berdasarkan penalaran keuangan, penggunaan biaya

berdasarkan akti/itas yang bertujuan untuk memastikan bahwa kegiatan diberikan



secara fnansial menguntungkan $+aplan dan 3orton, '((0a, p 1'*.. Singkatnya,

model su!ers dari kurangnya kejelasan.

2.". The interdependence of the four perspecti#es

#rgumen lain juga menunjukkan bahwa tidak ada hubungan sebab akibat antara

tindakan dari empat perspekti. Sebaliknya, argumen menunjukkan bahwa

perspekti saling bergantung. "engaruh antara tindakan tidak searah dalam arti

bahwa pembelajaran dan pertumbuhan adalah penggerak proses bisnis internal,

yang merupakan dri/er kepuasan pelanggan, yang pada gilirannya adalah

pendorong dari hasil keuangan. "roses pembangunan, misalnya, bergantung pada

hasil keuangan kemungkinan memberikan modal yang dibutuhkan untuk in/estasi

yang diperlukan dibatasi oleh hasil keuangan yang tidak memuaskan. 8ntuk bisa

berin/estasi dalam penelitian dan pengembangan, perusahaan perlu hasil

keuangan yang memuaskan, tetapi mereka juga perlu penelitian dan

pengembangan agar mampu menghasilkan hasil keuangan yang memuaskan.

#lasannya adalah melingkar $circular *. 7adi bukan hubungan sebab-akibat,

hubungan antara daerah lebih cenderung menjadi salah satu dari saling

ketergantungan. Donaldson $'(2, hal )(-1*, misalnya, menunjukkan bahwa

hubungan antara pertumbuhan dan rasio utang-ekuitas adalah salah satu saling

ketergantungan.

2.$. %onclusion on the analysis of the cause-and-e!ect chain

?erdasarkan analisis di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa hubungan sebab

akibat mengaku memegang antara perspekti yang bermasalah. Secara khusus,

hubungan sebab-akibat adalah bermasalah karena mengklaim bahwa beberapa

aktor yang selalu menguntungkan bermasalah kecuali hal ini secara logis dari

konsep yang terlibat. 8ntuk dapat menilai proftabilitas, kalkulus keuangan harus

digunakan. Hal ini berlaku baik eC ante dan eC post. ?ahkan, beberapa perusahaan

Swedia yang telah menerapkan sistem serupa dengan balanced scorecard tidak

tampaknya telah menekankan pada hubungan kausal $&l/e et al., '((1*. Selain itu,

+aplan dan 3orton $'((0a* sendiri secara teoritis tidak jelas tentang masalah ini,

dengan alasan baik untuk logis dan hubungan sebab akibat.

$. !nalysis of the strategic control model



Seperti disebutkan sebelumnya, balanced scorecard merupakan alat kontrol

strategis. "ertanyaannya adalah apakah itu melayani tujuannya baik. 7awabannya

tergantung pada apakah metode scorecard adalah realistis. +ami akan menganggap

bahwa ini memerlukan: $i* pengendalian strategis harus didasarkan pada inormasi

yang rele/an, dan $ii* kesenjangan antara pola strategis yang direncanakan dan

yang sudah ada tindakan untuk dijembatani.

".1. The relationship ith e&ternal stakeholders and the en#ironment

Hal ini bahkan lebih bermasalah yang scorecard tidak memonitor kompetisi atau

perkembangan teknologi. Selama tahap perencanaan /ariabel ukuran mungkin

mengacu kepada para pesaing, tetapi scorecard tidak mengandaikan ada

pengamatan terus menerus dari tindakan pesaing dan hasil atau pemantauan

perkembangan teknologi, yang berarti bahwa okus dari model yang statis daripada

dinamis. odel ini tidak mempertimbangkan ketidakpastian strategis dalam hal

risiko yang terlibat dalam peristiwa yang mungkin mengancam atau membatalkan

strategi ini. arjin I? pada mainrame, misalnya, adalah besar, tetapi perusahaan

kehilangan pasar yang meledak karena acara cukup mendadak. ?alanced scorecard

risiko menjadi terlalu kaku karena mengukur apa yang diperlukan untuk mengatur

strategi tanpa menanyakan apa yang dapat menghalangi atau mengejutkan

strategi. enanyakan apa yang harus dilakukan dengan baik dalam rangka

mewujudkan strategi yang direncanakan tidak cukup. Sebaliknya, penting juga

untuk bertanya apa asumsi dan guncangan eksternal dapat mencegah eali9ation

/isi perusahaan $Simons, '(()*.

".2. The relationship ith the management and employees

@itik kontrol top down ke daerah lain bermasalah dari balanced scorecard:

hubungan dengan stakeholder internal. #gar eekti, model ini harus berakar pada

manajemen dan organisasi. "enyelidikan Swedia $&l/e et al., '((1* menunjukkan

bahwa ketika scorecard gagal, beberapa hambatan yang penting untuk menjadi

sukses adalah tidak adanya perusahaan perakaran dalam manajemen dan para

pemain. anajemen perlu memberikan kontribusi sumber daya dan proyek perlu

berakar pada organisasi jika scorecard yang akan berhasil diterapkan $&l/e et al.,

'((1*. 7ustru untuk memusatkan perhatian pada masalah organisasi, aisel $'((4*



telah membangun balanced scorecard yang berokus pada perspekti manusia dan

bukan pada pertumbuhan dan pembelajaran.

8ntuk membuat karyawan bertindak bukannya bereaksi, penting untuk

berhubungan dengan komitmen internal mereka dan bukan hanya komitmen

eksternal mereka $#rgyris dan +aplan, '((2, hal. ('*. Indi/idu dengan komitmen

eksternal adalah orang-orang yang terutama menemukan moti/asi untuk energi

mereka sendiri dan perhatian dalam /ariabel di luar diri mereka sendiri $seperti

perintah manajer atau permintaan, insenti organisasi dan manaat*. Indi/idu

dengan komitmen internal adalah orang yang terutama menemukan moti/asi

tersebut dalam /ariabel dalam diri mereka. +omitmen eksternal penting untuk

pembentukan aturan organisasi dan untuk mengkomunikasikan jenis perilaku yang

diinginkan dan akan dihargai. Ini tidak cukup, namun, jika keinginan adalah memiliki

indi/idu dalam organisasi yang akti dan kreati pemecah masalah: ini

membutuhkan komitmen internal, yakni karyawan yang melihat diri mereka sebagai

indi/idu yang bertanggung jawab dan mengaktikan. +omitmen eksternal, di sisi

lain, berarti bahwa karyawan menemukan moti/asi atas tindakan mereka dalam

aturan dan tuntutan yang dibuat oleh orang lain $#rgyris dan +aplan, '((2*.

".". %onclusion on the analysis of the strategic control model

+ami sekarang dapat menyimpulkan bahwa model kontrol +aplan dan 3orton

adalah model top down dan hirarkis bahwa itu tidak mudah berakar dalam

lingkungan yang dinamis atau dalam organisasi. 7ika balanced scorecard adalah

untuk menjadi lebih realistis, maka metode kontrol perlu disesuaikan. "roses kontrol

harus lebih interakti selama perumusan strategi, selama pembangunan scorecard

dan selama pelaksanaan berikutnya.

ungkin dikatakan bahwa metode kontrol interakti mungkin tampak bingung

dan kacau. 3amun, ketertiban dan stabilitas tidak selalu kontras dengan interaksi

antara para pemain, sebaliknya, interaksi dapat menjadi kondisi ketertiban dan

stabilitas:

Dua alur dalam literatur kontrol telah diidentifkasi. Bang pertama adalah manajerial dalam

orientasi, mengambil cybernetics sebagai kerangka dasar teoritis, dan hasil dalam persepsi untuk

kontrol yang akan mengembalikan ketenangan dan stabilitas organisasi. Bang kedua adalah pluralistik



dalam orientasi, menganggap kontrol sebagai yang timbul dari interaksi aktor dalam situasi dan hasil

pengamatan yang peduli untuk mempromosikan adopsi dan pembelajaran. Dapat dikatakan bahwa

dua perspekti yang saling bertentangan, tetapi mungkin lebih bermanaat untuk mempertimbangkan

mereka sebagai pelengkapE $%mmanuel dan &tley, '((), hal. 1*.

the balance on the balanced scorecard

Documents