LEAN ACCOUNTUNG, PERHITUNGAN BIAYA TARGET, DAN BALANCED SCORECARDMakalahDiajukan dalam rangka memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemenn

Disusun Oleh :Dwi Novita Sari(31401304850)Dwi Puji Lestari(31401304852)Eka Imroatus S.(31401304858)Efita Rahmawati(31401304856)Erita Ardiyaningtyas(31401304866)Firotul Jannah(31401304885)Fatma Nilamsari(31401304879)Prasetya Ahmad A.P.(31401305024)Ramadhan Lutfi N.(31401305037)

UNIVERSITAS ISLAM SULTAN AGUNGFAKULTAS EKONOMISEMARANG2015

DAFTAR ISI

BAB 1PENDAHULUAN1.1 Latar Belakang MasalahBelomm.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Apakah fitur dasar lean manufacturing ?1.2.2 Apakah lean accounting ?1.2.3 Apakah dasar-dasar manajemen biaya siklus hidup dan perhitungan biaya target ?1.2.4 Apakah cirri-ciri dasar Balanced Scorecard dan perannya dalam lean manufacturing ? 1.3 Tujuan Penulisan1.3.1 Untuk mengetahui tentang fitur dasar lean manufacturing.1.3.2 Untuk mengetahui tetang lean accounting.1.3.3 Untuk mengetahui tentang dasar-dasar manajemen biaya siklus hidup dan perhitungan biaya target.1.3.4 Untuk mengetahui tentang dasar Balanced Scorecard dan perannya dalam lean manufacturing.1.4 Metode PenelitianStudi PustakaPenulis mendapatkan sumber data yang berkaitan dengan LEAN ACCOUNTUNG, PERHITUNGAN BIAYA TARGET, DAN BALANCED SCORECARD dari buku.

1.5 Sistematika Penulisanmakalah ini menggunakan sistematika penulisan sebagai berikut :Bab IPendahuluan yang terdiri drai latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan, metode, dan sistematika penulisan.Bab IIPembahasan yang terdiri atas fitur dasar lean manufacturing, lean accounting, dasar-dasar manajemen biaya siklus hidup dan perhitungan biaya target, dan dasar Balanced Scorecard dan perannya dalam lean manufacturing.Bab IIIPenutup yang terdiri atas simpulan.

BAB IIPEMBAHASAN2.1 Lean ManufacturingLean Manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Lean manufacturing memiliki cirri pengiriman produk yang benar dalam jumlah yang benar, dengan kuantitas yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.Sistem lean manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya, dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang berbagi aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan.Implementasi lean manufacturing yang baik telah memberiberbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktifitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi, dan peningkatan tingkat produksi.Lean manufacturing berbeda karena lima prinsip pemikiran berikut ini:a. Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.b. Mengidentifikasi arus nilai untuk tiap produk.c. Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.d. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.e. Mengejar kesempurnaan.

Nilai Berdasarkan ProdukNilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Ralisasi adalah hal yang diterima pelanggan. Pengorbanan adalah hal yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas, merek, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu. Arus NilaiArus Nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya ke tahap produk jadi di tangan pelannan. Ada beberapa arus nilai, yaitu sebagai beikut :a. Arus nilai pemenuhan pesananArus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ketanggan pelanggan yang ada. b. Arus nilai produkArus nilai produk yang berfokus pada pengembangan produk baru untuk pelanggan baru. Arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus untuk membawa produk ke tangan pelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan. Aktivitas di dalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis: (1) aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek dan (2) aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau metode produksi saat ini. Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan secara cepat. Sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Arus NilaiDalam lingkungan produksi tradisional, produksi diatur berdasarkan fungsi menjadi departemen dan produk dihasilkan dalam batch besar, berpindah dari satu departemen ke departemen lainnya. Pendekatan ini membutuhkan waktu perpindahan dan waktu tunggu yang lama ketika tiap batch berpindah dari satu departemen ke departemen lain, serta menunggu gilirannya jika ternyata sedang ada batch dalam proses di depannya. Perpindahan yang lama sering dibutuhkan untuk mempersiapkan perlengkapan yang dibutuhkan untuk menghasilkan batch barang berikutnya yang mungkin memiliki beberapa ciri yang sangat berbeda. Produksi batch tradisional tidak dipersiapkan untuk menangani produk yang bervariasi. Selain itu, waktu perpindahan dan tunggu adalah sumber buangan. Batch harus menunggu batch sebelumnya dan juga serangkaian penyetelan terkait sebelum mulai diproses. Jika proses suatu batch dimulai, maka berbagai unit terkait akan diproses secara berurutan. Jika berbagai unit terkait telah diselesaikan, maka semuanya harus menunggu sampai unit lain dalam batch yang selesai sebelum batch terkait berpindah secara keseluruhan ke proses berikutnya. Lean manufacturing mengurangi waktu tunggu dan perpindahan secara dramatis dan memungkinkan produksi batch kecil (bervolume rendah) untuk berbagai produk yang berbeda (bervariasi). Berbagai faktor utama untuk mewujudkan hasil ini adalah menurunkan waktu penyetelan dan produksi sel.Pengurangan Waktu Penyetelan/Perubahan Dengan batch besar, penyetelan jarang dilakukan dan biaya tetap penyetelan dibebankan pada unit sebanyak mungkin. Hasil yang umumnya didapat dari hal ini adalah penjadwalan yang rumit serta persediaan barang dalam proses dan barang jadi dalam jumlah besar. Mengurangi waktu untuk mengonfigurasi perlengkapan yang akan digunakan untuk memproduksi berbagai jenis produk memungkinkan diproduksinya batch yang lebih kecil dengan variasi yang lebih banyak. Pengurangan ini juga menurunkan waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit output sehingga meningkatkan kemampuan untuk merespons permintaan pelanggan. Para pelanggan tidak menghargai perubahan sehingga merupakan buangan. Mengurangi waktu penyetelan adalah hal penting, tetapi lebih penting menggunakan arus produksi sel atau berkelanjutan.Produksi Sel Lean manufacturing menggunakan serangkaian sel untuk menghasilkan sekelompok produk yang hampir sama. Sistem lean manufacturing menggantikan tat letak pabrik tradisional dengan pola sel produksi. Struktur sel tunggu, menurunkan biaya produksi, meningkatkan kualitas, dan meningkatkan waktu pengiriman yang tepat waktu. Sel produksi berisi semua operasi yang sangat mirip satu sama lain yang dibutuhkan untuk memproduksi sekelompok produk yang hampir sama. Mesin yang digunakan biasanya dikelompokkan dalam bentuk setengah lingkaran. Alasan mendeteksi proses yang hampir sama adalah meminimalkan waktu perpindahan dan menjaga arus berkelanjutan antaroperasi dengan tetap mempertahankan persediaan nil di antara kedua operasi. Sel terkait biasanya didedikasikan untuk menghasilkanj berbagai produk yang membutuhkan operasi yang hampir sama.Pull ValueSebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual barang lebih yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang yang berlebih tersebut barang yang mungkin tidak diinginkan pelanggan. Lean manufacturing mwnggunakan sistem demand-pull. Tujuan lean Manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi. Waktu penyetelan yang tidak lama dan produksi sel adalah faktor-faktor pemampu untuk melakukan produksi berdasarkan permintaan. Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan memengaruhi cara produsen berhubungan dengan pemasok. Persediaan bahan baku juga mewakili buangan. Jadi, mengelola, hubungan pemasok. Persediaan bahan baku juga mewakili buangan. Jadi, mengelola hubungan pemasok juga merupakan hal vital dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi. Pasokan suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi. Pasokan suku cadang harus dihubungkan dengan produksi dan hubungan pemasok ditujukan untuk mengurangi semua persediaan sampai pada tingkat serendah mungkin.Secara tradisonal, persediaan bahan baku mentah dan suku cadang diadakan agar perusahaan dapat mengambil keuntungan dari diskon kuantitas dan mengamankan diri dari kenaikan harga di masa mendatang atas barang yang dibeli. Tujuannya adalah menurunkan biaya persediaan. Pembelian JIT mewujudkan tujuan yang sama tanpa harus menyimpan persediaan. Pembelian JIT adalah mengeksploitasi hubungan pemasok dengan menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan beberapa pemasok yang berlokasi sedekat mungkin dengan pabrik dan menciptakan keterlibatan pemasok secara lebih ekstensif. Para pemasok tidak dipilih hanya berdasarkan harga. Kinerja kualitas komponen dan kemampuan dalam pengiriman saat dibutuhkan, serta komitmen untuk pembelian JIT adalah berbagai pertimbangan yang sangat penting. Setiap kegiatan dilakukan untuk membangun hubungan mitra dalam kegiatan yang menghasilkan laba dengan para pemasok. Para pemasok harus diyakinkan bahwa kesejahteraan mereka sangatlah terikat dengan kesejahteraan pembeli.Untuk membantu mengurangi ketidakpastian dalam permintaan ke pemasok dan membangun rasa percaya yang dibutuhkan dalam hubungan itu, para produsen lean menekankan kontrak jangka panjang yang mensyaratkan harga dan tingkat kualitas yang dapat diterima. Kontrak jangka panjang juga mengurangi jumlah pesanan yang dimasukkan secara dramatis sehingga membantu menurunkan biaya pemesanan dan penerimaan. Pengaruh lain dari kontrak jangka panjang adalah penurunan biaya suku cadang dan bahan baku-biasanya dalam kisaran 5 hingga 20 persen lebih rendah dari yang dibayar dalam system tradisional. Kebutuhan untuk mengembangkan hubungan pemasok yang erat sering mendorong pengurangan pemasok secara dramatis. Mengejar KesempurnaanWaktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan nol, produksi berdasar permintaan, peningkatan tarik produksi sel, minimalisasi biaya, dan memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari learn manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya proses menjadi lean dan tercapainya perbaikan, kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Kegigihan dan komitmen berkelanjutan untuk mengejar berbagai ideal ini sangatlah mendasar untuk lean Manufacturing. Sejalan dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean lurus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.Bentuk dan Sumber Buangan Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumbernya. Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dan sumber buangan. Produk cacat Produksi berlebih barang yang tidak dibutuhkan Persediaan barang yang menunggu diproses Pemrosesan yang tidak dibutuhkan Perpindahan karyawan yang tidak perlu Transportasi barang yang tidak perlu Waktu tunggu Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhana pelanggan.Pemberdayaan Karyawan Keterlibatan karyawan sangatlah penting untuk mengidentifikasi dan meniadakan semua bentuk buangan. Perbedaan procedural utama antara lingkungan tradisonal dan lean adalah tingkat partisipasi para pekerja dalam manjemen perusahaan. Di lingkungan lean, menaikkan tingkat partisipasi akan meningkatkan tingkat produktifitas dan efisiensi biaya secara umum. Manajer akan mencari input dari para pekerja dan menggunakan berbagai saran mereka untuk meperbaiki proses produksi. Struktur manajemen harus berubah sebagai response atas keterlibatan karyawan yang lebih besar. Karena para pekerja mendapatkan tanggungjawab lebih besar, manajer yang dibutuhkan lebih sedikit dan struktur perusahaan menjadi lebih datar. Struktur yang lebih datar kan mempercepat dan meningkatkan kualitas pertukaran informasi. Gaya menajemen yang dibutuhkan dalam perusahaan lean juga berubah. Para manajer di lingkungan lean bertindak sebagai fasilitator daripada supervisor. Peran mereka adalah mengembangkan sumber daya manusia dan keahlian pekerja sehinnga dapat memberukan kontribusi yang bernilai tambah. Pengendalian Kualitas Total Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Kualitas yang buruk tidak dapat ditoleransi dalam lingkungan produksi yang beroperasi tanpa persediaan. Singkatnya, produksi lean tidak dapat diimplementasikan tanpa komitmen atas pengendalan kualitas total (Total Quality Control-TQC). Pada dasarnya, TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas keinginan keras untuk mencapai proses desain dan produksi produk bebas cacat.Persediaan Produksi berbagai barang berlebih dapat dikendalikan dengan memungkinkan pelanggan meminta (pull) barang melalui system. Persediaan dapat diturunkan melalui produksi sel, waktu penyetelan yang singkat, pembelian JIT, dan sistem permintaan pull. Manajemen Berdasarkan Aktivitas Analisis nilai proses adalah metodologi untuk mengidentifikasi dan meniadakan berbagai aktivitas tidak bernilai tambah. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan, termasuk menunggu. Jadi, banyak buangan dalam system lean dikurangi melalui analisis nilai proses. Analisis nilai proses mencari akar penyebab berbagai aktivitas keuangan, kemudian meniadakan berbagai aktivitas ini dengan berlalunya waktu. 2.2 Akuntansi LeanBanyaknya perubahan dalam berbagai aktivitas struktural dan prosedural yang telah dijelaskan pada perusahaan leanjuga mengubah praktik manajemen biaya tradisional. Sistem manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean. Bahkan , pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variasi perhitungan biaya standar dan variasi anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan sistem permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing. Penekanan pada efisiensi departemental juga akan menyebabkan departemen yang tidak memiliki bottleneck memproduksi secara berlebihan dan mulai memiliki persediaan barang dalam proses. Selain itu, studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tarif overhead keseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiproduk dapat menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan. Untuk menghindari berbagai hambatan atau tanda yang menyesatkan, perubahan dalam pendekatan perhitungan biaya produk dan pengendalian operasional akan dibutuhkan ketika berpindah sistem lean manufacturing berdasarkan arus nilai.

Arus Nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelusuri Biaya OverheadSistem perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke tiap produk penelusuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi, dari ketiga metode ini metode yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Metode tersebut lebih disarankan daripada kedua metode lainnya. Asumsikan bahwa suatu arus nilai pada awalnya diciptakan untuk tiap produk dalam suatu pabrik. Dilingkungan lean manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan pada berbagai produk dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini. Contohnya, perlengkapan yang sebelumnya berlokasi didepartemen yang berbeda, kini dipindahkan berdasarkan arus nilainya dan dibawah struktur arus nilai produk tunggal- dikhususkan untuk produksi atau produk saja. Pada kondisi ini, kini depresiasi dapat ditelusuri secara langsung ke biaya produk. Para pekerja yang berkeahlian ganda dan layanan yang disentralisasi akan menambahkan pengaruhnya. Para pekerja ditugaskan ke arus nilai tersebut dan dilatih untuk menyetel perlengkapan dalam beberapa sel dalam arus tersebut, memeliharanya, serta mengoperasikannya. Sebelumnya, semua fungsi pendukung ini dilaksanakan oleh berbagai kelompok pekerja yang berbeda untuk semua lini produksi. Selain itu, pekerja yang memiliki keahlian khusus ditugaskan secara langsung ke berbagai arus nilai. Kini, biaya tenaga kerja para pekerja ini dapat dibebankan secara langsung pada tiap arus nilai. Mengimplementasikan struktur arus nilai umumnya tidak membutuhkan peningkatan jumlah karyawan yang dibutuhkan. Lean manufacturing meniadakan berbagai aktivitas buangan, mengurangi permintaan tenaga kerja.

Perhitungan Biaya ProdukKarena penugasan ganda , pelatihan silang dan penugasan ulang berbagai personel pendukung, sebagian besar biaya pendukung akan eksklusif untuk suatu arus nilai terfokus sehingga dibebankan pada suatu produk dengan menggunakan penelusuran langsung. Salah satu konsekuensi dari peningkatan biaya yang dapat ditelusuri secara langsung adalah meningkatnya akurasi perhitungan biaya produk. Biaya yang dapat ditelusuri langsung secara eksklusif dihubungkan dengan produk terkait. Secara pasti dapat dikatakan termasuk didalamnya. Biaya produk diperhitungkan dengan menghitung biaya periode kerkait dan membaginya dengan output produk.

Keterbatasan dan MasalahPada awalnya,menugaskan semua orang yang dibutuhkan secara eksklusif ke suatu arus nilai merupakan hal yang tidak mungkin. Beberapa orang mungkin harus bekerja lebih dari satu arus nilai. Biaya para tenaga kerja yang digunakan bersama ini dapat dibebankan pada tiap arus nilai dengan menggunakan proporsi waktu yang dihabiskan tiap arus. Dalam lingkungan yang paling ideal, beberapa orang akan tetap berada di luar arus nilai tertentu. Akan tetapi, dengan adanya beberapa arus nilai, berbagai biaya yang tidak dibebankan cenderung merupakan presentase kecil dari biaya total. Terakhir pada kenyataannya memiliki arus nilai untuk tiap produk bukanlah hal praktis. Praktik yang umum adalah mengatur arus nilai menjadi berdasarkan sekelompok produk yang sama.

Perhitungan Arus Nilai untuk MultiprodukArus nilai dapat dibentuk berdasarkan sekelompok produk yang memiliki proses sama. Sel-sel produksi dalam sebuah arus nilai dapat dibentuk agar membentuk sekelompok produk atau suku cadang yang membutuhkan urutan produksi yang sama. Biaya akan dibebankan dalam cara yang sama seperti pada arus nilai terfokus.

Perhitungan Biaya Produk

Biaya produk arus nilai = Biaya periode arus nilai totalUnit yang dikirimkan dalam periode tersebutDengan multiproduk,biaya produk untuk berbagai arus nilainya dihitung dengan menggunakan biaya rata-rata sesungguhnya.

Biaya rata-rata biasanya dihitung per minggu dan didasarkan pada biaya sesungguhnya. Dengan menggunakan berbagai unit yang dikirimkan sebagai ganti dari unit yang dihasilkan, para manajer akan termotifasi untuk mengurangi persediaan. Jika unit yang dikirimkan lebih banyak daripada yang dihasilkan maka biaya unit rata-rata mingguan akan menurun dan persediaan akan berkurang. Jika produk yang diproduksi lebih banyak daripada yang dikirimkan, maka biaya unit rata-rata mingguan akan menurun dan persediaan akan berkurang. Jika produk yang diproduksi lebih banyak daripada yang dikirimkan, maka biaya unit akan meningkat (karena biaya produksi unit yang diproduksi dan tidak dikirim akan ditambahkan sebagai pembilang) hingga meniadakan intensif untuk menumpuk persediaan.beberapa perhitungan biaya per unit rata-rata tidak memasukkan bahan baku (biaya bahan baku antarproduk bisa berbeda).

Pelaporan Arus NilaiBiaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan arus nilai. Biaya diluar arus nilai (biaya berkelanjutan) dilaporkan dalam kolom terpisah. Pendapat dan biaya yang dilaporkan adalah pendapat dan biaya sesungguhnya untuk minggu tersebut. Untuk menghindari distorsi kinerja minggu saat ini, pengurangan persediaan dilaporkan secara terpisah dari kontribusi arus nilai. Menambahkan perubahan persediaan juga memungkinkan penghasilan dinyatakan dengan benar untuk laporan eksternal.

Pengambilan KeputusanDengan menggunakan biaya produk untuk suatu arus nilai, biaya tiap produk tidak diketahui. Pada kenyataannya, biaya produk yang dispesifikasikan secara penuh dan akurat tidak dibutuhkan untuk tiap keputusan. Buangan dapat ditiadakan pada tingkat aktivitas dan proses tanpa mengetahui biaya produk. Berbagai variansi tidak perlu diperinci berdasarkan produk untuk menandakan sumber buangan dan potensi perbaikan. Bahkan, seperti yang telah dijelaskan, variansi perhitungan biaya standar sesungguhnya dapat menghambat keputusan perbaikan. Bahkan, seperti yang telah dijelaskan, variansi perhitungan biaya standar sesungguhnya dapat menghambat keputusan perbaikan. Untuk keputusan selanjutnya, pengaruh dari nkeputusan pengaruh dari keputusan terkait atas profitabilitas arus nilai mungkin merupakan satu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk keputusan tertentu.Pengukuran KinerjaMeninggalkan sistem biaya standar juga meniadakan sistem operasional utama, dan sistem pengendalian ini tetap harus digantikan. Sistem akuntansi lean menggunakan Box Scorecard yang membandingkan metrik operasional, kapasitas, dan keuangan dengan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang diinginkan dimasa mendatang. Tren sepanjang waktu dan perkiraan untuk mencapai kondisi tertentu dalam waktu dekat adalah berbagai cara yang digunakan untuk memotivasi perbaikan kinerja secara konstan. Jadi,pendekatan pengendalian leanmenggunakan bauran ukuran keuangan dan non keuangan untuk arus nilai.Untuk ukuran operasiolnya, unit yang dijual per orang adalah ukuran produktivitas persial tenaga kerja sehingga merupakan ukuran efisiensi tenaga kerja.2.3 Manajemen Biaya Siklus-Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya TargetTahap perancangan produk dapat berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas. Pada kenyataannya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk terikat dalam tahap pengembangan dari siklus hidup produk. Secara sederhana, siklus hidup produk adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan hingga tidak terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan, dan pengujian), produksi (aktifitas konversi), dan dukungan logistik (pengiklanan, pendistribusian, jaminan, dan lain-lain).Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru, biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama manajemen biaya siklus-hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya siklus-hidup suatu produk plus biaya pascapembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembangunan. Karena biaya yang muncul setelah pembelian suatu produk dapat memiliki persentase yang signifikan dari biaya hidup keseluruhan, pertimangan penting dalam keputusan pembelian, pengelolaan aktivitas agar biaya hidup keseluruhan berkurang, dapat meningkatkan keunggulan bersaing.Perhitungan biaya hidup keseluruhan menekankan manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk.Jadi manajemen biaya-siklus berfokus pada aktivitas pengelolaan rantai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan, keandalan, kecocokan,ketahanannya, keindahannya,dan kualitas yang dimilikinnya.Penurunan Biaya karena 90 persen atau lebih biaya produk terjadi selama tahap pengembangan, manajemen aktivitas harus ditekankan selama fase pengadaan produk.Namun demikian, penekanan tradisional terletak pada pengendalian biaya selama tahap produksi. Bahkan, definisi biaya produk telah dipersempit sebagai biaya produksi, biaya pengembangan dan logistik telah diperlakukan sebagai biaya periode dan hampir diabaikan saat penghitungan profibilitas produk.Biaya Keseluruhan Hidup Produk Dari perspektif keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama : biaya yang tidak muncul lagi, biaya manufaktur, biaya logistik, dan biaya pascapembelian dari pelanggan.Perhitungan biaya siklus-hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan harga yang baik dan memperbaiki penilaian profibilitas produk.Peranan Penghitungan Biaya Target Manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang ditentukan terlebih dahulu dan laba perunit yang diinginkan.

Model Perhitungan Biaya TargetProduk-produkBiaya Target TerpenuhiDesain Produk dan ProsesBiaya TargetLaba TargetFungsi ProdukTujuan Pangsa PasarHarga Target

Tidak

Ya

Siklus-Hidup Pendek meskipun manajemen biaya siklus-hidup penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan siklus-hidup pendek.Balikan pada efektivitas perencanaan siklus-hidup juga sangat membantu. Informasi ini dapat membantu perencanaan produk baru di masa depan serta berguna untuk evaluasi bagaimana keputusan rancangan memengaruhi biaya operasional dan pendukung.Analisis lebih jauh juga menyatakan suatu penurunan jumlah total penyelipan dapat menurunkan biaya pascapembelian. Jadi, desain masa depan yang bekerja pada produk yang sama dapat mengambil keuntungan dari penilaian ini.2.4 Balanced ScorecardBalanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mengidentifikasikan sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan strategi. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain, perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing, perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan( Infrastuktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif yang terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitukemampuan pegawai,kemampuan sistem informasi, dan perilaku pegawai (motivasi,pemberdayaan,dan penyejajaran).Penerjemahan strategiBerikut strategi menurut pembuat kerangka kerja Balanced Scorecard Pemilihan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani, mengidentifikasian proses internal dan bisnis yang penting dimana unit harus unggul dalam penyampaian proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran,serta memilih kemampuan individual dan organisasi yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan.Strategi adalah penspesifikasian hubungan yang diinginkan manajemen di antara empat perspektif. Di lain pihak,penerjemah strategi berarti penspesifikasian tujuan,ukuran, target,dan inisiatif tiap pespektif.Peranan ukuran kinerjaUkuran kinerja diturunkan dari visi,strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran ini harus seimbang antara ukuran lag dan lead, objektif dam subjectif,keuangan dan non keuangan,serta ukuran eksternal dan internal. Ukuran lag adalah ukuran output,ukuran hasil dari usaha dimasa lalu. Ukuran lead adalah faktor- faktor yang menggerakkan kinerja masa depan. Ukuran objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan di verifikasi. Ukuran subjectif adalah lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga. Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyatakan dalam istilah moneter. Ukuran nonkeuangan adalah menggunakan unit-unit non moneter. Ukuran eksternal adalah berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham. Ukuran internal adalah ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.Menghubungkan ukuran kinerja dan strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan secara organisasiPenggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi dan merupakan indikator bagaimana output direalisasikan, jadi penggerak cenderung bersifat khusus untuk strategi tertentu. Ukuran output juga penting karena menyatakan apakah strategi yang diimplementasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi ekonomi yang diingikan.Strategi perbaikan kualitas sebagaimana dijelaskan oleh urutan pernyataan jika maka ini. Tampilan ini menyatakan sejumlah hasil menarik. Pertama,perhatikan bagaimana keempat perspektif ditampilkan .perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ditampilkan melalui dimensi pelatihan, perspektif proses ditampilkan oleh proses perancangan ulang dan manufaktur;perspektif pelanggan ditampilkan oleh kepuasan pelanggan dan pangsa pasar; dan terakhir,perspektif keuangan ada karena pendapatan dan laba. Keempat perspektif dihubungkan melalui hubungan hipotesis sebab akibat. Kedua kelebihan strategi dapat diuji. Balikan strategis tersedia yang memungkinkan para manajer untuk menguji kelogisan strategis.Ilustrasi strategis yang dapat diuji adalah suatu contoh balikan double-loop, muncul ketika para manajer menerima informasi tentang efektifitas pelaksanaan strategi dan validitas asumsi yang menggarisbawahi strategi. Dalam sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi, secara khusus, hanya balikan single-loop yang disediakan.Empat perspektif dan ukuran kerjaKeempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi.1. Perspektif keuangan Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan.pertumbuhan keuangan tiga tema strategis yaitu : Pertumbuhan Pendapatan Penurunan Biaya Penggunaan Aset2. Perspektif PelangganAdalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Ada lima tujuan perspektif pelanggan antara lain : Peningkatan pangsa pasar Peningkatan retensi pelanggan Peningkatan pelanggan baru Peningkatan kepuasan pelanggan Peningkatan profitabilitas pelangganNilai pelanggan Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan. Realisasi adalah apa yang pelanggan terima. Realisasi meliputi hal-hal seperti fungsi produk (fitur), kualitas produk, keandalan pengiriman, waktu responspengiriman, citra, dan reputasi. Pengorbanan adalah apa yang diserahkan. Pengorbanan meliputi harga pokok, waktu untuk mempelajari penggunaan produk, biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya pembangunan.Atribut yang berhubugan dengan realisasi dan pengorbanan proposisi nilai memberikan dasar bagi tujuan dan ukuran yang akan mengarahkan pada perbaikan hasil utama. Tujuan pengorbanan proposisi nilai adalah menurunkan harga dan menurunkan biaya pascapembelian merupakan ukuran penting dalam penciptaan nilai. Penurunan biaya pascapembelian menurunkan pengorbanan pelanggan sehingga meningkatkan nilai pelanggan. Peningkatan nilai pelanggan akan memberikan pengaruh yang baik terhadap tujuan utama. Tujuan realisasi, akan mencakup hal-hal seperti berikut ini yaitu: memperbaiki fungsi produk, memperbaiki kualitas produk, meningkatkan keandalan pengiriman, dan memperbaiki kesan produk dan reputasinya. Secara berurutan, kemungkinan ukuran untuk tujuan realisasi meliputi tingkat kepuasan akan fitur, persentase barang yang dikembalikan, persentase pengiriman tepat waktu, dan tingkat pengenalan produk. Dari tujuan dan ukuran ini, keandalan pengiriman akan digunakan untuk mengilustrasikan bagaimana ukuran dapat memengaruhi perilaku manajerial yang mengindikasikan perlunya berhati-hati dalam pemilihan dan penggunaan ukuran kinerja.Keandalan pengiriman berarti, output dikirim tepat waktu. Pengiriman tept waktu adalah ukuran keadalan operasional digunakan secara umum. Untuk mengukur pengiriman tepat waktu, perusahaan membuat tanggal pengiriman, kemudian menemukan kinerja pengiriman tepat waktu daengan membagi pesanan pengiriman pengiriman tepat waktu dengan jumlah total pesanan yang dikirim. Tujuannya adalah mencapai rasio 100 persen. Akan tetapi, ukuran yang hanya digunakan sendiri dapat menghasilkan konsekuensi perilaku yang tidak diinginkan. Misalnya, manajer pabrik yang memberikan prioritas untuk memenuhi pesanan yang belum terlambat dari pada pesanan yang sudah terlanjur terlambat.Meringkas tujuan dan ukuran bagi perspektif pelanggan.TujuanUkuran

Utama :

Meningkatan pangsa pasarPangsa pasar (presentase pasar)

Meningkatkan retensi pelangganPresentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang adaPresentase pelanggan yang kembali.

Meningkatkan akuisisi pelangganJumlah pelanggan baru

Meningkatkan kepuasan pelangganTingkat dan survei pelanggan

Meningkatkan profitabilitas pelangganProfitabilitas pelanggan

Nilai kinerja:

Menurunkan hargaHarga

Menurunkan biaya pascapembelianBiaya pembelian

Memperbaiki fungsi produkTingkat dan survei pelanggan

Memperbaiki kualitas produkPresentase barang yang dikembalikan

Meningkatkan keandalan pengiriman Presentase pengiriman tepat waktuJadwal yang tidak terpenuhi

Memperbaiki citra dan reputasi produkTingkat dari survei pelanggan

Tampilan diatas Ringkasan Tujuan dan Ukuran : Perspektif pelangganPerspektif ProsesProses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses operasional, dan proses pascapenjualan. Proses inovasi mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan kebutuhan yang potensial dari pelanggan, serta menciptakan produk dan jasa baru untuk memuaskan kebutuhan itu. proses ini mewakili apa yang disebut gelombang panjang dari penciptaan nilai. Proses operasional menghasilkan serta mengirimkan produk dan jasa yang telah ada kepada pelanggan. Proses ini dimulai dengan pesanan pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa. Proses ini merupakan gelombang pendek dari penciptaan nilai. Proses jasa pascapenjualan memebrikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi pelanggan setelah produk atau jasa telah dikirim.Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran Tujuan proses inovasi meliputi: peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk pengembangan produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah produk baru aktual yang dikembangkan versus produk yang direncanakan, persentase pendapatan total dari produk baru, persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan waktu siklus pengembangan (waktu untuk pasar).Proses operasional: Tujuan dan ukuran Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir selalu disebutkan dan ditekankan, yaitu : meningkatkan kualitas proses, meningkatkan efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses. Perbaikan kualitas, efisiensi, dan waktu proses adalah dasar dari lean manufacturing. Oleh sebab itu, proses adalah sumber nilai untuk pelanggan sehingga memastikan ketiga dimensi ini berjalan dengan baik merupakan hal yang sangat penting untuk menjadi kompetitif.

FIT = (Total unit yang diproses-Ditolak dan dikerjakan ulang)Total unit yang diprosesKualitas. Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output bagus/input bagus), dan persentase unit yang cacat (output bagus/output total). Perhitungan biaya kualitas dan pengendaliannya dibahas pada bab sebelumnya. Akan tetapi, ada satu metric kualitas tambahan yang perlu disebutkan: First time through. First time through (FIT) adalah metric kualitas umum yang digunakan untuk mengukur kualitas dalam sel manufaktur dan arus nilai dan dihitung dengan cara berikut.

FIT bisa dihitung untuk setiap tempat kerja di dalam sel dan seluruh FITsel adalah hasil kali dari semua FIT tempat kerja.Sel FIT = FIT1 x FIT2 x FIT3Jadi, jika FIT =0,90 untuk setiap tempat kerja, maka FIT Sel = 0,90 x 0,90 x 0,90 = 0,729.Efisiensi. Untuk efisiensi proses utamanya memperhatikan biaya proses dan produktivitas proses. Pengukuran dan penelusuran biaya proses difasilitasi oleh penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dan analisis nilai proses. Dalam lingkungan lean manufacturing, biaya rata-rata dan penjualan per orang adalah contoh ukuran efisiensi.Waktu. Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus, velositas, efektivitas siklus manfaktur (manufacturing cycle effectiveness-MCE), takt time, dan durasi hari dalam hitungan jam.Waktu Siklus dan Velositas. Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut responsiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responsiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit outpit sejak bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim kepersiadaan barang jadi (titik akhir siklus). Definisi lain dari waktu siklus adalah waktu dock-to-dock. Waktu dock-to-dock adalah jumlah hari anatara waktu bahan baku diterima pada dock penerimaan dan waktu barang jadi dikirim dari dock pengiriman. Pada perusahaan lean, tidak ada persediaan barang jadi karena barang langsung dikirim setelah selesai diproduksi. Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk (waktu/unit yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu).Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer operasionalguna menurunkan waktu siklus manufaktur atau meningkat velositas sehingga memperbaiki kinerja pengiriman. Suatu cara alami untuk memenuhi tujuan ini adalah meningkatkan biaya produk pada waktu siklus dan memberi penghargaan bagi manajer operasional atas penurunan biaya produk. Sebagai contoh, dalam perusahaan JIT, biaya konversi sel dapat dibebankan pada produk berdasarkan waktu yang dipakai suatu produk untuk berpindah antarsel. Dengan menggunakan waktu produksi teoretis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung.

Biaya Standar per menit = Biaya Konversi selMenit yang tersedia

Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency MCE)Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut.

MCE=Waktu Pemrosesan / (Waktu Pemrosesan + Waktu Pindah+ Waktu inspeksi + Waktu Tunggu)

Waktu pemrosesan adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material untuk menjadi barang jadi. Aktivitas lain dan waktunya dilihat sebagai pemborosan, dan tujuannya adalah menurunkan waktunya menjadi nol. Jika hal ini dipenuhi, nilai MCE menjadi 1,0. Ketika MCE lebih baik (berpindah 1,0), waktu siklus menurun. Lebih lanjut lagi, penurunan biaya juga harus ada karena satu-satunya cara memperbaiki MCE adalah menurunkan pemborosan.Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam Takt time adalah istilah jepang dan sesungguhnya hanya berarti tingkat permintaan pelanggan atas produk. Contohnya, permintaan pelanggan mungkin mengharuskan agar suatu produk diproduksi setiap 10 menit. Jadi, waktu siklus yang dibutuhkan adalah lima menit jika perusahaan melakukan produksi berdasarkan permintaan dan ingin meminimalkan buangan. Laporan hari berdasrkan jam memberi infomasi kuantitas per jam takt dalam satu kolom, kuantitas produksi per jam sesungguhnya dalam kolom kedua, dan jumlah kumulatif sesungguhnya yang diproduksi untuk hari terkait. Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja berfokus pada kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya.Proses Pelayanan Pascapenjualan: Tujuan dan Ukuran Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan. Sebagai contoh, kualitas pelayan dapat diukur dengan pertama langsung berhasil. Pertama langsung berhasil didefinisikan sebagai persentase permintaan pelanggan yang dipenuhi hanya dengan satu kunjungan pelayanan. Efisiensi dapat diukur berdasarkan tren biaya dan ukuran produktivitas. Waktu pemrosesan dapat diukur dengan waktu siklus, di mana titik awal siklus didefinisikan sebagai penerimaan permintaan pelanggan dan titik akhir adalah ketika masalah pelanggan diselesaikan. Tujuan dan ukuran perspektif proses diringkas pada table dibwah ini.TujuanUkuran

Inovasi :

Meningkatkan jumlah produk baruMeningkatkan produk yang dimilikiJumlah produk baru versus yang direncanakan

Menurunkan waktu pengembangan produk baruPersentase pendapatan dari produk yang dimilikiWaktu pemasaran (dari awal hingga akhir)

Operasional :

Meningkatkan kualitas prosesBiaya kualitasHasil outputPersentase unit cacat

Meningkatkan efisiensi prosesTren biaya unitOutput / input

Menurunkan waktu pemrosesanWaktu siklus dan velositasMCE

Pelayanan pascapenjualan :

Meningkatkan kualitas pelayananPertama langsung berhasil

Meningkatkan efisiensi pelayananTren biayaOutput / input

Menurunkan waktu pelayananWaktu siklus

Perpekrif Pembelajaran dan PertumbuhanPerpektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapain tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama : peningkatan kemampuan pegawai, peningkatan motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan pegawai, serta peningkatan kemampuan system informasi.Kemampuan Karyawan Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktifitas karyawan. Contoh ukuran yang mudah atau penggerak kinerja untuk kemampuan karyawan adalah jam pelatihan dan rasio penguasaan pekerjaan strategis. Ketika proses baru dibuat, keahlian baru sering diperlukan. Pelatihan dan perekrutan adalah sumber keahlian baru. Selain itu, persentase karyawan yang dibutuhkan di area-area kunci tertentu dengan keahlian yang diminta menandakan kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuan tiga perspektif lainnya.Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi, dan inisiatif, untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per karyawan yang diimplementasikan menandakan kualitas partisipasi karyawan. Ukuran kedua juga menandakan apakah saran para karyawan dianggap serius atau tidak.Kemampuan System Informasi peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara efektif. Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan informasi strategis. Sebagai contoh, kemungkinan ukuran meliputi persentase proses dengan kemampuan memberi balikan secara instan dan persentase karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk. Table dibawah ini meringkas tujuan dan ukuran perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.TujuanUkuran

Peningkatan kemampuan karyawanTingkat kepuasan karyawanPersentase pergantian karyawanProduktifitas karyawan (pendapatan per karyawan)Jumlah jam pelatihanRasio strategis cakupan pekerjaan

Peningkatan motivasi dan pelibatanSaran per karyawanSaran per karyawan yang dilaksanakan

Peningkatan kemampuan system informasiPersentase proses dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyataPersentase karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk.

BAB IIIPENUTUPDemikian yang dapat penulis paparkan mengenai materi yang menjadi pokok dalam makalah ini, tentunya masih banyak kekurangan dan kelemahannya, karena terbatasnya pengetahuan dan kurangnya rujukan atau referansi yang ada hubungannya dengan makalah ini.Penulis banyak berharap para pembaca yang budiman dapat memberi kritik dan saran yang membangun kepada penulis demi sempurnanya makalah ini dan penulisan makalah dikesempatan-kesempatan berikutnya.Semoga makalah ini berguna bagi penulis khususnya juga para pembaca yang budiman pada umumnya.

3.1 SimpulanBelom

DAFTAR PUSTAKAMowen, Don R. Hansen dan Maryanne M. 2009. Akuntansi Manajerial. Jakarta: Salemba Empat (buku 2 edisi 8)