UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA REGULER PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA

LAPORAN MAGANG

STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA PT PERTAMINA (PERSERO) DALAM RANGKA MENDUKUNG PENCAPAIAN STRATEGI KOORPORAT PT PERTAMINA (PERSERO)

Oleh: HARIYANA 0806463492

Diajukan Sebagai Salah Satu Pemenuhan Syarat Tugas Akhir Studi

Depok 2011

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA REGULER

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIANSaya yang bertandatangan di bawah ini: Nama NPM Program Studi/Konsentrasi : Hariyana : 0806463492 : Administrasi Negara/Regional

Menyatakan bahwa Laporan Magang yang berjudul Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) Dalam Rangka Mendukung Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) benar-benar merupakan hasil karya pribadi dan seluruh sumber yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.

Jakarta, 29 Juli 2011

Hariyana 0806463492

ii

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA REGULER

LEMBAR PENGESAHAN LAPORAN

Laporan Magang dengan judul Strategi Sumber Daya Manusia PTPertamina (Persero) Dalam Rangka Mendukung Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) telah diuji di hadapan dosen penguji pada tanggal 9 Agustus 2011

TANDA TANGAN PEMERIKSA

NAMA TANGGAL

: :

iii

KATA PENGANTAR Puji Syukur kepada Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Laporan Akhir Magang ini yang berjudul Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) Dalam Rangka Mendukung Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero). Penulisan Laporan Akhir Magang ini merupakan salah satu rangkaian kegiatan yang dilakukan selama penulis melakukan program Magang selama 1 bulan. Dalam penulisan Laporan Akhir Magang ini, penulis mendapat banyak bantuan dari berbagai pihak. Oleh karenanya, penulis ingin mengucapkan terima kasih banyak kepada seluruh pihak yang telah membantu dalam penyusunan hingga terselesaikannya laporan magang ini, diantaranya: 1. Keluarga Penulis, yang selalu mendukung penulis dalam berbagai suasana, 2. Bapak Dr. Roy V. Salomo, selaku Ketua Departemen Ilmu Administrasi, 3. Bapak Prof. Dr. Irfan Ridwan Maksum, M.Si, selaku Ketua Program Sarjana Reguler/Kelas Pararel Departemen Ilmu Administrasi, 4. Bapak Achmad Lutfi, S.Sos, M.Si., selaku Ketua Program Studi Ilmu Administrasi Negara, 5. Ibu Dra. Tutie Hermiati, M.Si, S.Sos, M.Si., selaku supervisor dari Departemen Ilmu Administrasi,

6. Bapak Didik Sudiono, selaku HR Area Maneger Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero), 7. Bapak Henry Simandjuntak, selaku Section Head People Development Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) yang telah mengizinkan penulis untuk melakukan program magang ini selama satu bulan terakhir, sekaligus sebagai atasan yang terus membimbing penulis dalam

iv

menghadapi dunia kerja selama penulis melakukan program magang di sana, 8. Rekan kerja dari People Development PT Pertamina (Persero) HR Area Jawa Bagian Barat, yaitu Mas Roni, Mas Agus, dan Mas Andre, yang tiada hentinya membimbing penulis dalam pembuatan laporan akhir magang ini dan sekaligus membimbing penulis dalam memberikan gambaran mengenai dunia kerja, 9. Seluruh rekan kerja dari PT Pertamina (Persero) Region Jawa Bagian Barat, dan 10. Seluruh pihak yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu-persatu.

Dengan segala kerendahan hati, penulis menyadari bahwa penulisan ini memiliki keterbatasan, oleh karena itu saran dan kritik yang membangun akan penulis terima dengan tangan terbuka.

Jakarta, 29 Juli 2011

Penulis

v

DAFTAR ISI

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN ............................................... LEMBAR PENGESAHAN .................................................................... KATA PENGANTAR....................................................................... ..... DAFTAR ISI ........................................................................................... DAFTAR TABEL ................................................................................... DAFTAR GAMBAR ..............................................................................

ii iii iv vi viii ix

BAB I

PENDAHULUAN I.1 Latar Belakang Masalah.............................. I.2 Kerangka Teori................ I.3 Tujuan Penulisan.................................. I.4 Sistematika Penulisan..................

1 6 16 17

BAB II

GAMBARAN UMUM II.1 Sejarah Umum PT Pertamina (Persero) ................... II.2 Visi Misi PT Pertamina (Persero) ............................ II.3 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) ............ II.4 Kegiatan Bisnis PT Pertamina (Persero) ..................

19 23 26 30

BAB III

ANALISIS III.1 Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)............. III.2 Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) ................................................................. III.2.1 HR As Human Capital ................................. III.2.2 HR Enabler .................................................. III.3 Bentuk Keterkaitan antara Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) dengan Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) ...........................

34 37 42 48

63

BAB IV

PENUTUP IV.1 Kesimpulan ................................................................ 68 IV.2 Saran .......................................................................... 70

vi

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... CURRICULUM VITAE ...........................................................................

71 73

vii

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Cadangan Minyak Beberapa Perusahaan Minyak Pada Tahun 2009 dalam MMBOE (Million Barrels of Oil Equivalent) ......................... 3 Tabel 2.1 Matriks Perbandingan Perubahan Kondisi PT Pertamina(Persero) Sebelum dan Sesudah Pemberlakuan UU No.21/2002 ...................... 21

viii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) Koorporat ............. Gambar 2.2 Struktur Organisasi Direktorat Human Resource PT Pertamina (Persero) ...................................................................................... Gambar 2.3 Struktur Organisasi HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) ...................................................................................... Gambar 2.4 Proses Bisnis PT Pertamina (Persero) ........................................ Gambar 3.1 .Agenda Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)................... Gambar 3.2 Visi Fungsi HR PT Pertamina (Persero) ..................................... Gambar 3.3 5 Peran HR dalam HR Services Excellent ..................................

27

28

30 31 35 39 51

ix

BAB I PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang Masalah Terbitnya UU No. 21/2002 tentang Minyak dan Gas Bumi memberikan arti yang begitu besar bagi sejarah pasar minyak dan gas bumi (migas) dalam negeri. Kondisi pasar migas dalam negeri yang tadinya berjalan tenang dan stabil pun harus berubah menjadi pasar migas yang bebas dan terbuka bagi seluruh kalangan. Undang-undang No. 21/2002 tentang Minyak dan Gas Bumi terbit dan menggantikan UU sebelumnya, yaitu UU No. 8/1971 tentang

PerusahaanPertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara. Dengan berlakunya UU tersebut, maka terdapat beberapa perubahan dalam pengaturan pasar migas dalam negeri. Perubahan pertama, yaitu mengenai pelaksanaan kegiatan pertambangan minyak dan gas bumi, yang menurut UU tersebut terdiri 2 bagian, yaitu kegiatan hulu dan hilir. Jika dulu kegiatan hulu dan hilir diserahkan sepenuhnya kepada Badan Usaha Milik Negara (BUMN), yaitu Pertamina, maka, dengan diberlakukannya UU tersebut, kegiatan hulu ditarik menjadi tanggung jawab pemerintah, yaitu Badan Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi (BP Migas). Namun, dalam pelaksanaannya, kegiatan hulu tersebut dimungkinkan adanya kerja sama antara BP Migas dengan badan usaha lainnya, baik badan usaha negara,

maupun badan usaha swasta. Perubahan kedua, ialah pada kegiatan pertambangan hilir migas, yang termasuk di dalam kegiatan hilir tersebut ialah kegiatan perniagaan. Jika dulu kegiatan perniagaan migas dalam negeri dipegang seutuhnya oleh Pertamina, maka, dengan berlakunya UU ini, kegiatan perniagaan diberikan kepada badan usaha negara dan badan usaha swasta manapun yang sama-sama memiliki hak untuk berkompetisi dalam pasar. Kebijakan harga BBM pun pada akhirnya mengikuti mekanisme harga pasar. Dengan adanya perubahan besar bagi pasar migas dalam negeri, hal tersebut pada pada akhirnya memberikan dampak besar pada PT Pertamina (Persero)sebagai badan usaha milik negara sekaligus badan usaha satusatunya yang berpartisipasi dalam pasar migas dalam negeri saat itu. Pada akhirnya, PT Pertamina (Persero) pun harus dapat bertahan dalam menghadapi persaingan pasar migas dalam negeri. Tidak hanya sekedar bertahan, PT Pertamina (Persero) pun juga dituntut untuk memenuhi kebutuhan pemasukan kas negara sebagai bentuk tanggung jawabnya terhadap negara sebagai badan usaha milik negara. Persaingan pada pasar migas dalam negeri yang sedang dihadapi PT Pertamina (Persero) tidaklah mudah. Kini, dengan adanya penerbitan UU No. 22/2001, kegiatan hulu dan hilir minyak dan gas bumi pun terbuka bagi seluruh pihak dan PT Pertamina (Persero) pun tidak memiliki kekuasaan lagi untuk mengatur dan memonopoli kegiatan hulu maupun hilir minyak dan gas bumi tersebut. Hal tersebut merupakan kenyataan pahit yang harus dialami2

oleh PT Pertamina (Persero) mengingat kurang begitu baiknya kondisi PT Pertamina Persero. Dari sisi kegiatan hilir minyak dan gas bumi, PT Pertamina (Persero) harus menghadapi keadaan dimana cadangan minyak bumi yang dimilikinya yang semakin menipis. Selain itu, kondisi cadangan minyak bumi yang dimiliki PT Pertamina (Persero) pun hingga kini masih jauh dibandingkan dengan perusahaan minyak nasional lainnya, bahkan dibandingkan dengan perusahaan minyak nasional milik Malaysia, yaitu Petronas. Hal tersebut pun dapat dilihat pada Tabel 1.1. Tabel 1.1 Cadangan Minyak Beberapa Perusahaan Minyak Internasional Pada Tahun 2009 (dalam Million Barrels of Oil Equivalent/MMBOE)

Sumber : Materi Bimbingan Profesi Sarjana SDM Coorporate Planning PT Pertamina (Persero) Tidak hanya dari sisi hilir, dari sisi hulu, PT Pertamina (Persero) pun juga harus mengalami pukulan keras dari pesaing-pesaing barunya. Pada pasar Fuel Retail (Bahan Bakar Minyak Retail), PT Pertamina (Persero) harus menghadapi persaingan dengan merek-merek internasional seperti Shell, Petronas, dan Total. Ketiga pesaing tersebut pun tidak tanggung-tanggung.

3

Mereka memberikan corak pelayanan yang berbeda dengan PT Pertamina (Persero) dimana pada stasiun pengisian bahan bakar ketiga pesaing tersebut, pelanggan dapat meninggalkan kendaraan untuk membeli sesuatu di minimarket di area pompa bensin maupun pergi ke kamar kecil dengan aman sambil menunggu proses pengisian bahan bakar. Selain itu, sambil menungu proses pengisian selesai, kaca depan mobil pun akan dibersihkan secara cuma-cuma. Tidak ketinggalan, di setiap pompa bensin juga disediakan stasiun pengisian udara dan air secara gratis. Para pelanggan pun dijamin akan diberikan pelayanan sekelas dengan hotel bintang lima oleh ketiga pesaing tersebut. Yang berbeda juga ialah jarak antarpompa pengisian yang lebar. Jika di dua pompa tersebut masing-masing ada mobil yang mengisi, mobil lain masih bisa melintas di antaranya. Hal tersebut pun jauh berbeda dengan keadaan stasiun pengisian bahan bakar umum (SPBU) yang dimiliki PT Pertamina (Persero) yang umumnya sempit. Walaupun kini PT Pertamina (Persero) mulai berbenah untuk memberikan pelayanan layaknya pada hotel bintang lima di setiap SPBU-nya, namun, hal tersebut tidaklah mudah mengingat cukup banyaknya SPBU milik PT Pertamina (Persero) yang tersebar di seluruh penjuru daerah. Selain itu, pandangan masyarakat mengenai SPBU PT Pertamina (Persero) yang seringkali melakukan kecurangan pada takaran mesin pengisian bahan bakar membuat banyak pelanggan yang enggan untuk melakukan pengisian di SPBU PT Pertamina (Persero) dan hal tersebut tentu saja akan lebih menguntungkan ketiga pesaing PT Pertamina (Persero).

4

PT Pertamina (Persero) pun harus mengalami kenyataan pahit untuk jauh tertinggal dengan Petronas, perusahaan minyak nasional milik Malaysia yang baru berdiri pada tahun 1974 dan pada mulanya berguru kepada Pertamina. Mengutip pada buku Rhenald Kasali yang berjudul Mutasi DNA Powerhouse, Net Profit Margin Pertamina hanya 1,90% dan kalah jauh dibandingkan dengan Petronas, yaitu sebesar 18,55% (Kasali, 2008). Dilihat dari sisi cadangan minyak yang dimiliki, Pertamina pun juga masih kalah dibandingkan Petronas. Pada tahun 2004, berdasarkan status cadangan minyak dan gas bumi, PT Pertamina (Persero) berada pada urutan ke- 17/18 bersama perusahaan Inggris, British Proteleum. Sementara Petronas sendiri kini berada pada posisi ke-13 (Warta Pertamina, 2008). Dengan kerentanan posisi PT Pertamina (Persero) dalam menghadapi persaingan pasar migas saat ini, maka, sudah seharusnya PT Pertamina

(Persero) bangkit dari keterpurukannya dan bertahan dalam menghadapi dunia persaingannya yang semakin ketat tersebut. Salah satu upaya yang dilakukan oleh PT Pertamina (Persero) ialah melakukan pembenahan di dalam perusahaan dengan memperjelas tujuan-tujuan perusahaan yang dituangkan ke dalam strategi perusahaan. Strategi perusahaan tersebut pun akan berguna bagi PT Pertamina (Persero) sebagai penunjuk arah perusahaan dalam melangkah. Dalam pencapaian strategi perusahaan tersebut pun, faktor sumber daya manusia merupakan faktor strategis dalam pencapaiannya. Hal ini dikarenakan sumber daya manusia merupakan aset perusahaan yang tidak5

kalah pentingnya dengan uang maupun tanah. Sumber daya manusia pun dipercaya sebagai salah satu kunci keberhasilan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Dalam mendukung pencapaian strategi perusahaan PT Pertamina (Persero), fungsi HR (Human Resources) PT Pertamina (Persero) pun mendeklarasikan strategi sumber daya manusianya guna mendukung pencapaian strategi koorporat (perusahaan) PT Pertamina (Persero). Oleh karenanya, dalam laporan akhir magang ini, penulis akan membahas mengenai apakah strategi sumber daya manusia pada PT Pertamina (Persero) dalam rangka pencapaian strategi koorporat PT Pertamina (Persero) serta bagaimanakah bentuk keterkaitan antara strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) dengan strategi koorporat PT Pertamina (Persero).

I.2 Kerangka Teori Paradigma mengenai aspek manusia di dalam suatu perusahaan tidak berjalan dengan mulus. Paradigma lama mengenai aspek manusia di dalam suatu perusahaan lebih dikenal dengan sebutan Manajemen Personalia (Personnel Management). Dalam pandangan Manajemen Personalia, perusahaan hanya memandang aspek manusia dibutuhkan sebagai pelengkap perusahaan. Departemen sumber daya manusia pun hanya dijadikan sebagai suatu fungsi yang hanya mengurus administrasi kepegawaian saja. Namun, seiring dengan perkembangan zaman dan arus perubahan lingkungan yang begitu cepat, disadari bahwa peran departemen sumber daya manusia di suatu perusahaan maupun organisasi tidak cukup hanya sebagai pelengkap saja.6

Seperti yang dikemukakan oleh Brian Becker, Mark Huselid, dan Dave Ulrich dalam bukunya The HR SCORECARD Linking People, Strategy, and Performance, beliau menyebutkan bahwa saat ini manusia hidup di zaman paradigma ekonomi baru, yang dicirikan oleh kecepatan, inovasi, waktu siklus yang pendek, kualitas, dan kepuasan pelanggan, yang membuat kita harus lebih memperhatika pentingnya intangible asset pada suatu perusahaan, seperti pengenalan merek, pengetahuan, inovasi, dan terutama modal sumber daya manusia (SDM). Paradigma baru ini pun menandai dimulainya era keemasan SDM. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Profesor Brian Becker dari State University of New York, Profesor Mark Huselid dari Rutgers University, dan Dave Ulrich sebagai profesor dari University of Michigan, ketiga profesor tersebut mengumpulkan data kualitas manajemen SDM dari hampir 3.000 perusahaan. Mereka mencocokkan data itu dengan keluar masuknya pekerja, produktivitas, pasar saham, dan ukuran-ukuran kinerja akuntansi. Selain itu, mereka mengikuti kinerja para pekerja sepanjang waktu, lalu menulis kasuskasus tentang mereka, dan menjadikan mereka subjek analisis statistik yang detail (Warta Pertamina, 2010). Hasil penelitian mereka pun menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan yang memiliki sistem manajemen SDM yang lebih efektif ternyata memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan kinerja perusahaan lainnya. Dengan adanya realitas iklim dan keadaan ekonomi yang baru, hal tersebut memberikan kewajiban tersendiri bagi SDM perusahaan untuk lebih7

memperluas perannya yang hanya bersifat administratif. Pada akhirnya, paradigma mengenai aspek manusia di dalam suatu perusahaan pun berubah dari Manajemen Personalia menjadi Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resources Development) atau Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management). Pendekatan Manajemen SDM ini pun lebih mengedepankan aspek manusia yang dipandang sebagai suatu aspek penting layaknya faktor-faktor produksi lain seperti tanah dan modal. Aspek manusia pun kemudian lebih dipandang sebagai salah satu kunci keberhasilan perusahaan dalam rangka memenangkan persaingan, yang dengan kata lain dapat dikatakan bahwa aspek manusia di dalam suatu perusahaan juga merupakan suatu fungsi strategis dalam perusahaan. I.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam perusahaan. Sumber daya manusia, pada dasarnya, memiliki posisi yang sangat strategis dalam perusahaan, yang berarti bahwa aspek manusia memegang peranan penting dalam melakukan aktivitas pencapaian tujuan perusahaan. Eksistensi sumber daya manusia tersebutlah yang membuat posisi suatu perusahaan tetap kuat. Dan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan yang diharapkan

perusahaan, maka, diperlukan adanya manajemen terhadap sumber daya manusia secara memadai sehingga terciptalah sumber daya manusia yang berkualitas, loyal dan berprestasi yang menunjang kinerja perusahaan.

8

Pengertian mengenai manajemen sumber daya manusia itu sendiri telah dikemukakan oleh banyak ahli. Schuler (1992), menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan suatu pengakuan akan pentingnya tenaga kerja manusia di dalam organisasi sebagai sumber daya vital yang berkontribusi terhadap tujuan organisasi, dan merupakan suatu bentuk pemanfaatan dari beberapa fungsi dan kegiatan di dalam organisasi untuk memastikan bahwa kegiatan dan fungsi tersebut digunakan secara efektif dan adil untuk kepentingan individu,organisasi, dan masyarakat. De Cenzo dan Robbins (1994) pun berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia

bertanggung jawab terhadap aspek manusia di dalam organisasi. Fungsi dari manajemen sumber daya manusia tersebut pun ialah bertanggung jawab dalam memastikan bahwa suatu organisasi mendapatkan orang yang terbaik, melatih mereka, dan menyediakan mekanisme untuk mempertahankan karyawan-karyawan yang ada untuk tetap bekerja secara produktif di dalam organisasi tersebut. Sedangkan Michael Amstrong (2001) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai suatu pendekatan stratejik dan koheren yang dilakukan dalam rangka mengelola aset organisasi yang paling berharga milik organisasi, yaitu orang-orang yang bekerja di dalam organisasi, baik secara individu maupun kolektif, guna memberikan kontribusi terhadap pencapaian keunggulan kompetitif organisasi secara berkelanjutan.

9

I.2.2 Peran dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk melaksanakan fungsi-fungsinya, departemen sumber daya manusia memiliki peran yang diharapkan fungsi dapat membantu suatu

departemen-departemen

maupun

lainnya

dalam

organisasi, khususnya yang berkaitan dengan sumber daya manusia organisasi, dalam rangka mencapai tujuan organisasi itu sendiri. Piefer, menyatakan bahwa peran manajemen sumber daya manusia adalah memberikan nilai tambah pada kinerja organisasi. Sedangkan Guest dan Conway berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki peran untuk membuat kontrak psikologis dalam upaya mendapatkan persetujuan dari pegawai. Sedangkan Brockbank menyatakan bahwa peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi ialah mengasihi, mendengarkan, dan merespon keinginan pegawai Dari beberapa pendapat mengenai para tokoh tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa secara garis besar manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi berperan untuk mengayomi para pegawai yang berada dalam organisasi, yang bertujuan untuk mendapatkan nilai tambah dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Secara lebih detail, Dave Ulrich, dalam Vibriwati (2003 : 133135), mengutarakan 4 peran utama dari manajemen sumber daya manusia. Pertama ialah sebagai manajemen strategis sumber daya manusia, atau yang dikenal dengan istilah peran Strategic Partner. Peran manajemen strategis sumber daya manusia yang dimaksud ialah

10

dimana adanya peran strategis dari manajemen sumber daya manusia yang berfokus pada adanya penyatuan antara strategi dan praktik sumber daya manusia dengan strategi bisnis. Dalam rangka memainkan peran stratejiknya tersebut, sumber daya manusia profesional harus bertindak sebagai rekan stratejik organisasi, yaitu membantu meningkatkan kapasitas dari sebuah bisnis dengan ikut menentukan strateginya. Hasil dari peran ini ialah adanya penentuan strategi sumber daya manusia, dimana strategi tersebut menjadi acuan praktik sumber daya manusia dalam rangka membantu

menyempurnakan proses dan tujuan bisnis perusahaan. Dengan adanya penerjemahan strategi bisnis ke dalam strategi sumber daya manusia, hal tersebut dapat membantu kegiatan bisnis suatu perusahaan dalam mengahadpi perubahan, meningkatkan permintaan dan kinerja keuangan yang lebih baik. Peran kedua dari manajemen sumber daya manusia ialah sebagai manajemen insfrastruktur perusahaan, atau yang lebih dikenal sebagai peran Administrative Expert. Sumber daya manusia yang profesional yang dimiliki suatu perusahaan harus dapat membuat infrastruktur dengan secara konstran menguji dan meningkatkan proses sumber daya manusia sehingga praktik yang paling bagus akan

diimplementasikan. Perusahaan akan berusaha mengembangkan praktik sumber daya manusia yang baru sehingga dapat menemukan skala ekonomis dari aktivitas sumber daya manusianya. Hasil dari

11

peran ini ialah bangunan infrastruktur yang efisien, yaitu efisien dalam proses sumber daya manusia dan efisien dalam bisnis secara keseluruan. Peran ketiga dari manajemen sumber daya manusia ialah manajemen kontribusi karyawan, atau yang lebih dikenal dengan istilah peran HR Champion. Peran sebagai kontribusi karyawan bagi sumber daya manusia dalam suatu perusahaan meliputi keterlibatan para sumber daya manusia profesional dalam masalah sumber daya manusia sehari-hari, yaitu perhatian dan kebutuhan karyawan. Selain itu, mereka juga harus secara aktif dan agresif mengembangkan modal intelektual karyawannya. Dalam perannya, sumber daya manusia profesional harus menjamin bahwa seluruh karyawan yang bekerja pada perusahaan tersebut memberikan kontribusi secara penuh, sehingga sumber daya manusia profesional bertanggung jawab secara penuh untuk memberikan orientasi dan pelatihan mengenai

pentingnya karyawan yang bermoral tinggi dan bagaimana cara meraihnya. Hasil dari peran ini ialah meningkatnya kompetensi karyawan. Peran terakhir dari manajemen sumber daya manusia ialah manajemen transformasi dan perubahan, atau yang lebih dikenal dengan istilah peran Agent of Change. Sumber daya manusia profesional dalam suatu perusahaan dituntut untuk dapat memberi nilai tambah bagi perusahaannya dengan mengelola transformasi dan

12

perubahan. Perubahan tersebut pun mengacu pada kemampuan organisasi untuk meningkatkan desain dan inisiatif serta mengurangi siklus waktu yang terbuang sia-sia dalam rangka menghadapi perubahan lingkungan yang berjalan begitu cepat. Hasul dari peran ini pun ialah adanya kapasitas perusahaan untuk berubah.

I.2.3 Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia Secara umum, Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia ialah merupakan suatu proses yang sistematis yang menghubungkan aspek manusia dengan organisasi, atau yang lebih spesifik ialah proses pengintegrasian strategi SDM ke dalam strategi perusahaan. Oleh karenanya, Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia

menghubungkan antara strategi perusahaan dengan manajemen sumber daya manusia, dan menekankan integrasi SDM dengan perusahaan dan lingkungannya. Strategi SDM pada dasarnya ialah suatu rencana dan program yang membahas dan memecahkan isu-isu strategis mendasar yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi (Schuler, 1992). Sedangkan menurut Thomas (1996), strategi SDM meupakan suatu perangkat yang terkoordinasi yang bertujuan untuk mengintegrasikan budaya organisasi, organisasi, manusia di dalam organisasi tersebut, dan sistem dari organisasi tersebut. Sedangkan menurut Greer (1995), strategi SDM fokus pada

13

keselarasan dari praktik, kebijakan dan program depart emen sumber daya manusia dengan rencana dan strategi unit bisnis perusahaan. Dengan adanya integrasi antara manajemen sumber daya manusia dengan strategi bisnis ke dalam bentuk strategi SDM, hal tersebut akan memberikan kontribusi untuk manajemen yang efektif dari manajemen sumber daya manusia, peningkatan kinerja organisasi dan akhirnya keberhasilan dari suatu bisnis tertentu. Hal ini juga dapat membantu organisasi mencapai keunggulan kompetitif dengan menciptakan sistem manajemen sumber daya manusia yang unik tidak dapat ditiru oleh orang lain. I.2.4 Keterkaitan Antara Strategi Bisnis dengan Strategi SDM Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya, Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia menekankan pada adanya

keterhubungan antara manajemen SDM dengan strategi bisnis perusahaan, dimana keterkaitan tersebut dapat dilihat dalam strategi SDM perusahaan yang bersangkutan. Pawan Budhwar and Samuel Aryee (2007 : 10 - 12), dalam essaynya yang berjudul An Introduction to Strategic Human Resources Management, merangkum 2 jenis keterkaitan antara strategi bisnis dengan strategi SDM. Kedua bentuk keterkaitan tersebut ialah : 1) The Strategic Fit or The Hard variant of Human Resources Management

14

Model Strategic Fit of Human Resources Management, atau model Hard Variant of Human Resources Management, dikemukakan oleh Fombrun dkk (1984). Model ini memberikan perhatian lebih pada aspek sumber daya dari manajemen sumber daya manusia dan menekankan pemanfaatan yang efisien dari sumber daya manusia untuk memenuhi tujuan organisasi. Hal ini berarti bahwa, layaknya sumber daya lain dalam suatu organisasi, sumber daya manusia harus diperoleh dengan harga murah, digunakan secara hemat, dan

dikembangkan dan dimanfaatkan semaksimal mungkin. Tujuan utama dari model ini pun ialah untuk mengembangkan sebuah'sistem sumber daya manusia yang sesuai yang akan mencirikan strategi-strategi sumber daya manusia yang

berkontribusi terhadap pelaksanaan yang paling efisien dari strategi bisnis.

2) The Soft Variant of Human Resources Management Model Soft Varian ini pertama kali dikemukakan oleh Beer dkk (1984). Dibandingkan dengan model Strategic Fit, model ini dapat dibilang lebih soft karena model ini lebih memperhatikan pada sisi kemanusiaan dari sumber daya manusia dan lebih menekankan pada hubungan antara majikankaryawan. Model Soft Variant ini menginginkan adanya

15

keterlibatan para anggota dalam organisasi dan bagaimana mereka berkembang oleh keadaan organisasi. Selain itu, pada model ini juga diperhatikan antara kepentingan-kepentingan dari berbagai pihak di dalam organisasi, seperti pemegang saham, manajemen, organisasi pekerja, masyarakat, pemerintah, dan serikat pekerja. Hasil dari strategi SDM yang dikeluarkan pun harus mencapai empat hal, yaitu komitmen, kompetensi, harmoni, dan efektivitas biaya. Tujuan dari hasil strategi SDM tersebut diharapkan dapat mengembangkan dan mempertahankan rasa saling percaya dan meningkatkan kinerja individu/ kelompok dengan biaya minimum sehingga mencapai kesejahteraan individu, efektivitas organisasi dan kesejahteraan sosial.

I.3 Tujuan Penulisan Adapun tujuan Penulisan dari Laporan Akhir Magang ini ialah : I.3.1 Sebagai salah satu prasyarat kelulusan mata kuliah Magang I.3.2 Untuk mengetahui bagaimanakah strategi sumber daya manusia pada PT Pertamina (Persero) dalam mendukung strategi koorporat PT Pertamina (Persero) I.3.3 Untuk mengetahui bagaimanakah keterkaitan antara strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) terhadap strategi koorporat PT Pertamina (Persero)

16

I.4 Sistematika Penulisan

BAB I PENDAHULUAN I.1 Latar Belakang Masalah I.2 Kerangka Teori I.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia I.2.2 Peran dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia I.2.3 Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia I.2.4 Keterkaitan Antara Strategi Bisnis dengan Strategi Sumber Daya Manusia I.3 Tujuan Penulisan I.4 Sistematika Penulisan BAB II GAMBARAN UMUM PT PERTAMINA (PERSERO) II.1 Sejarah Umum PT Pertamina (Persero) II.2 Visi Misi PT Pertamina (Persero) II.3 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) II.4 Kegiatan Bisnis PT Pertamina (Persero) BAB III ANALISIS III.1 Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) III.2 Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) III.2.1 HR as Human Capital III.2.2 HR Enabler

17

III.3 Bentuk Keterkaitan antara Strategi Koorporat PT Pertmina (Persero) dengan Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) BAB IV PENUTUP IV.1 Kesimpulan IV.2 Saran

18

BAB II GAMBARAN UMUM PT PERTAMINA (PERSERO)

II.1 Sejarah Umum PT Pertamina (Persero) Dalam perjalanan sejarah bangsa Indonesia minyak bumi memiliki peran yang penting dan strategis. Peran penting tersebut dikarenakan minyak bumi dan gas (migas) menyangkut hajat hidup orang banyak dan menjadi sesuatu yang strategis karena migas merupakan sumber energi bagi kegiatan ekonomi nasional, disamping sebagai sumber daya devisa negara yang secara keseluruhan terkait langsung dengan pertahanan dan keamanan nasional. Pertamina merupakan Badan Usaha Milik Negara yang ditugaskan Pemerintah untuk mengelola kegiatan Minyak dan Gas Bumi di Indonesia. Terbentuknya Pertamina berlangsung melalui proses yang panjang yang tidak terlepas dari semangat perjuangan bangsa. Pertamina pun berdiri sebagai Badan Usaha Milik Negara berdasarkan UU Nomor 8 tahun 1971. Berdirinya Perusahaan Negara (PN) Pertamina ini merupakan suatu hasil merjer dari dua perusahaan negara sebelumnya, yaitu PN Permina dan PN Pertamin. Pendirian PT Pertamina (Persero) didirikan berdasarkan akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 20 tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat Keputusan No. C-24025 HT.01.01 pada tanggal 09 Oktober 2003. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 1 tahun

1995 tentang Perseroan Terbatas, Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan (Persero), dan Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2001 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 dan peralihannya berdasarkan PP No.31 Tahun 2003 Tentang Pengalihan Bentuk Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (Pertamina) Menjadi Perusahaan Persero (Persero). PT Pertamina (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak di bidang minyak dan gas bumi yang dimiliki oleh negara. Pada awalnya, PT Pertamina (Persero) merupakan perusahaan negara yang berstatus badan usaha miliki negara khusus, yang lebih dikenal dengan sebutan PN Pertamina, dan menjadi pelaku tunggal dalam pasar minyak dan gas bumi nasional. Namun, dengan adanya penerbitan UU No. 22/2001 tentang Minyak dan Gas Bumi menggantikan UU No. 8/1971 tentang Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara, maka PT Pertamina (Persero) mengalami beberapa perubahan. Perubahan peran tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.1

20

Tabel 2.1 Matriks Perbandingan Perubahan Kondisi PT Pertamina (Persero) Sebelum dan Sesudah Pemberlakuan UU No.21/2002

UU No. 8/1971 Status

UU No.21/2002

Pertamina sebagai BUMN PT Pertamina (Persero) khusus Regulator kebijakan negeri) Operator (sebagai pelaku tunggal hulu dalam dan kegiatan hilir (menentukan Operator migas dalam

Fungsi

yang

harus

berkompetisi dengan badan usaha lainnya, baik dalam kegiatan hulu maupun hilir

pertambangan migas Tuntutan terhadap Negara 100% diberikan kepada Untuk pemerintah, PT

Kas pemerintah

Pertamina sendiri, dan dengan pihak ketiga (jika melakukan perjanjian kontrak)

Perubahan pertama yang dialami oleh PT Pertamina (Persero) ialah status dari Pertamina itu sendiri. Jika dulu Pertamina berstatus BUMN khusus yang mengemban tugas untuk memastikan ketahanan energi dalam negeri, dengan berlakunya UU migas yang baru, Pertamina pun berubah menjadi persero (PT) yang sahamnya dimiliki oleh pemerintah. Sebagai suatu persero, Pertamina pun dituntut untuk bertransformasi menjadi badan usaha bisnis yang efisien dan menguntungkan. Namun, selain sebagai persero, Pertamina

21

juga masih tetap mengemban public service obligation-nya untuk menjamin ketahanan energi dalam negeri serta penyaluran BBM bersubsidi. Perubahan kedua yang dialami pemerintah ialah perubahan fungsi PT Pertamina (Persero) dalam kegiatan pertambangan migas dalam negeri. Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya, Pertamina pada era UU No. 8/1971 berperan sebagai pengelola migas tunggal dalam negeri. Pertamina berperan membuat kebijakan migas dalam negeri sekaligus melaksanakan kebijakan yang dibuatnya tersebut. Bahkan, harga jual BBM pun diputuskan melalui ketetapan presiden dengan mekanisme Cost Plus Fee, dimana Pertamina mengajukan berapa cost yang harus dikeluarkannya dengan ditambah sedikit fee produksi dan distribusi. Selain itu, Pertamina pun pada era UU No. 8/1971 juga berperan sebagaiagen pembangunan nasional yang melahirkan industri-industri dalam negeri, seperti industri besi baja Krakatau Steel dan industri pupuk, yaitu Pupuk Pusri dan Pupuk Kaltim. Pertamina juga berperan sebagai pemasok tunggal kebutuhan migas industri dalam negeri yang pada akhirnya melahirkan stabilitas ekonomi nasional. Namun, dengan UU No. 22/2001, peran PT Pertamina (Persero) dalam pengelolaan migas dalam negeri pun ikut bergeser. PT Pertamina (Persero) harus melepaskan perannya sehingga PT Pertamina (Persero) pun hanya berperan sebagai operator saja. Sebagai operator pun, PT Pertamina (Persero) pun juga masih harus menghadapi persaingan ketat dengan diberlakukannya pasar migas terbuka.

22

Perubahan yang ketiga ialah adanya perubahan terhadap tuntutan peran PT Pertamina (Persero) terhadap kas negara. Jika pada masa UU No. 8/1971 laba yang dimiliki oleh Pertamina dikembalikan lagi kepada pemerintah, maka, pasca UU No. 22/2001 diberlakukan, laba yang dimiliki PT Pertamina (Persero) tidak sepenuhnya diberikan kepada pemerintah. Sebagian laba akan digunakan kembali oleh PT Pertamina (Persero) untuk menjalankan proses operasionalnya karena pemerintah telah melepaskan tanggung jawabnya untuk membiayai PT Pertamina (Persero). Selain diberikan ke pemerintah dan digunakan sendiri untuk biaya operasional, jika PT Pertamina (Persero) melakukan kerja sama dengan pihak lain, maka laba juga harus dibagi ke pihak ketiga tersebut. II.2 Visi Misi PT Pertamina (Persero) Sebagai suatu perusahaan, PT Pertamina (Persero) tentu saja memiliki visi dan misi perusahaan. Visi PT Pertamina (Persero) ialah : Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia. Dan Misi dari PT Pertamina (Persero) ialah : Menjalankan usaha inti minyak, gas dan bahan bakar nabati secara terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat. Dalam menjalankan visi dan misi dari PT Pertamina (Persero) tersebut, PT Pertamina (Persero) pun menanamkan suatu budaya

23

organisasi yang dikenal dengan 6C. Budaya organisasi PT Pertamina yang dikenal dengan 6C tersebut terdiri dari Clean, Competitive, Confident, Customer Foused, Commercial, dan Capable. Clean Budaya Clean, atau budaya untuk bersih ini menekankan pada adanya pengelolaan secara profesional dari PT Pertamina (Persero). Sikap bersih yang diharapkan tersebut antara lain adalaha adanya sikap jujur dari para pegawai, tidak menerima suap dari pihak manapun, menerapkan transparansi, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Competitive Budaya Competitive dari PT Pertamina (Persero) mengharapkan bahwa adanya sikap untuk berkompetisi, baik dalam skala ragional maupun internasional, guna mencapai visi nya menjadi perusahaan minyak kelas dunia. Dengan adanya budaya Competitive tersebut, maka para pegawai dituntut untuk responsif, pro aktif, serta lebih mengedepankan kualitas dalam pelayanannya. Confident Budaya Confident PT Pertamina (Persero) menekankan pada peran PT Pertamina (Persero) itu sendiri sebagai salah satu BUMN untuk membangun ekonomi nasional dan menjadi kebanggaan bangsa.

24

Dalam mewujudkan budaya Confident tersebut, maka para pegawai diharapkan dapat bersikap profesional, bekerja keras, serta terus melakukan pembelajaran secara kontinue. Costumer Focused Budaya Costumer Focused dari PT Pertamina (Persero)

menitikberatkan pada komitmen untuk mengedepankan kepentingan pelanggan dan pemberian pelayanan terbaik untuk pelanggan. Untuk merealisasikan komitmen tersebut, sikap dari para pegawai PT Pertamina diharapkan akan lebih fokus pada kebutuhan pelanggan, solution oriented, dan careness. Commercial Budaya Commercial yang dimaksud dari PT Pertamina (Persero) ialah budaya untuk menciptakan nilai tambah dengan orientasi yang komersial dan pengambilan keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat. Dengan adanya perubahan sebagai suatu perusahaan yang berorientasi komersil, maka para pegawai juga harus berubah, dari sebagai BUMN yang dipenuhi dengan proses birokrasi, menjadi BUMN komersil yang berani mengambil resiko, berintegritas, harus dapat menangkap peluang, serta profit-oriented.

25

Capable Budaya Capable yang dijunjung oleh PT Pertamina (Persero) ialah suatu budaya yang mengharapkan adanya kemampuan riset dan pengembangan yang tinggi agar PT Pertamina (Persero) diisi oleh para pekerja dan pemimpin profesional yang berintelektual tinggi. Untuk itu, maka para karyawan diharapkan dapat bersikap terbuka terhadap perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta terus mengembangkan riset dan pengembangan guna mendapatkan pengetahuan baru. II.3 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) Layaknya suatu perusahaan pada umumnya, PT Pertamina (Persero) dipimpin oleh seorang CEO yang merupakan memimpin PT Pertamina (Persero) secara keseluruhan. Di bawah CEO, terdapat beberapa bagian yang dibagi berdasarkan fungsinya, yaitu fungsi Upstream (yang mengurus berbagai kegiatan Pertamina di bagian hulu); Refinery (yang mengurus berbagai kegiatan Pertamina khususnya di bagian kilang minyak); Marketing and Trading; Human Resources; Finance; Investment, Planning, and Risk Management; serta General Affairs. Hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.1

26

Gambar 2.1 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) Koorprat

Sumber : Wawancara dengan Analyst People Development HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) pada tanggal 21 Juni 2011

Fungsi Human Resources (HR) merupakan fungsi yang mengurus seluruh sumber daya manusia yang ada di PT Pertamina (Persero). Di fungsi HR ini juga terbagi lagi menjadi beberapa bagian, yaitu bagian HR itu sendiri, bagian Pertamina Learning Center yang mengurus segala kegiatan pelatihan dan pengembangan, serta bagian Culture Change yang mengurus program perubahan budaya pada PT Pertamina (Persero). Dari bagian HR itu sendiri, bagian HR dibagi lagi menjadi beberapa bagian, yaitu HR Upstream yang mengurus sumber daya manusia di fungsi Upstream, HR Refinery yang mengurus sumber daya manusia di fungsi Refinery, HR Marketing and Trading yang mengurus sumber daya manusia di fungsi Marketing and Trading, HR Coorporate Function yang mengurus sumber daya manusia di

27

fungsi lainnya selain fungsi Upstream, Refinery, dan Marketing and Trading; yaitu fungsi Finance; Investment, Planning, and Risk Management; dan General Affairs. Selain bagian HR Upstream, HR Refinery, HR Marketing and Trading dan Coorporate Function, bagian HR juga di bagi lagi ke bagian Strategic HR yang mengatur hubungan antara manajemen sumber daya manusia dengan strategi koorporat PT Pertamina (Persero), bagian People Management, bagian Project Coordinator of HR Transformation, serta bagian Operation yang mengatur kesejateraan dan keselamatan kerja para karyawan. Untuk lebih jelasnya, hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.2 Gambar 2.2 Struktur Organisasi Direktorat Human Resource PT Pertamina (Persero)

Sumber : Wawancara dengan Analyst People Development HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) pada tanggal 21 Juni 2011

28

Pada program magang ini, penulis melakukan praktek kerja di bagian HR Area Jawa Bagian Barat. HR Area Jawa Bagian Barat juga merupakan bagian dari direktorat HR, khususnya di bagian HR Marketing and Trading. Seperti yang telah penulis kemukakan sebelumnya, HR Marketing and Trading berfungsi mengurus seluruh sumber daya manusia di fungsi Marketing and Trading yang terbagi menjadi beberapa bagian sesuai produk PT Pertamina (Persero) yang kemudian dibagi lagi berdasarkan area pemasarannya. Oleh karenanya, pada bagian HR Area Jawa Bagian Barat mengurus seluruh sumber daya manusia yang di fungsi Marketing and Trading yang wilayah pemasarannya di Jawa Bagian Barat. Pada HR Area Jawa Bagian Barat, bagian ini dipimpin oleh seorang pimpinan yang setingkat dengan manajer, yang dikenal dengan HR Area Manager Jawa Bagian Barat. HR Area Manager Jawa Bagian Barat membawahi 3 bagian, yaitu Peple Development yang dipimpin oleh Section Head yang setara dengan asisten manajer, Industrial Relation yang dipimpin oleh Senior Analyst yang juga setingkat dengan asisten manajer, dan HR Services yang juga dipimpin oleh seorang Section Head yang juga setingkat dengan manajer. Bagan mengenai bagian HR Area Jawa Bagian Barat dapat dilihat pada gambar 2.3 di bawah ini.

29

Gambar 2.3 Struktur Organisasi HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero)

Sumber : Wawancara dengan Analyst People Development HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) pada tanggal 21 Juni 2011

II.4 Kegiatan Bisnis PT Pertamina (Persero) PT Pertamina (Persero) merupakan suatu perusahaan minyak dan gas bumi negara satu-satunya di Indonesia. Dalam menjalankan proses bisnisnya, PT Pertamina (Persero) membaginya menjadi dua bagian, yaitu proses bisnis di bagian hulu dan proses bisnis di bagian hilir.

30

Gambar 2.4 Proses Bisnis PT Pertamina (Persero)

Sumber : Wawancara dengan Analyst People Development HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) pada tanggal 21 Juni 2011

1) Proses Bisnis Hulu Bagian hulu dari proses bisnis PT Pertamina (Persero) ialah melakukan proses eksplorasi minyak mentah dan gas bumi, baik yang berlokasi di dalam maupun di luar negeri. Kegiatan eksplorasi dari bagian hulu merupakan kegiatan dalam rangka menemukan cadangan minyak dan gas bumi baru yang ditujukan untuk mengganti hidrokarbon yang telah diproduksi sehingga produksi minyak dan gas bumi tetap berjalan berkesinambungan. Selain kegiatan eksplorasi tersebut, proses bisnis bagian hulu juga meliputi kegiatan produksi minyak mentah, gas bumi, serta energi listrik yang berasal dari panas bumi. Aktivitas eksplorasi dan produksi di proses bisnis hulu ini dilakukan melalui operasi sendiri dan konsep kemitraan dengan pihak ketiga. Proses eksplorasi dan produksi minyak dan gas melalui operasi sendiri dilakukan

31

di 7 Daerah Operasi Hulu (DOH). Ketujuh daerah operasi tersebut adalah DOH Nangroe Aceh Darussalam (NAD) Sumatra Bagian Utara yang berpusat di Rantau, DOH Sumatra Bagian Tengah berpusat di Jambi, DOH Sumatra Bagian Selatan berpusat di Prabumulih, DOH Jawa Bagian Barat berpusat di Cirebon, DOH Jawa Bagian Timur berpusat di Cepu, DOH Kalimantan berpusat di Balikpapan, dan DOH Papua berpusat di Sorong. Senagkan untuk proses eksplorasi dan produksi dalam bidang minyak dan gas dengan pola kemitraan dilakukan melalui JOB-EOR (Joint Operating Body for Enhanced Oil Recovery), JOB-PSC (Joint Operating Body for Production Sharing Contract), TAC (Technical Assistance Contract), BOB (Badan Operasi Bersama), penyertaan berupa IP (Indonesian Participation) dan PPI (Pertamina Participating Interest), serta proyek pinjaman; sedangkan pengusahaan panas bumi berbentuk JOC (Joint Operating Contract) (www.pertamina.com). Untuk pengusahaan bidang panas bumi telah dilakukan di 3 area panas bumi dengan total kapasitas terpasang sebesar 162 MW. Ketiga Area Panas Bumi tersebut adalah Area Sibayak (2 MW) di Sumatra Utara, Kamojang (140 MW) di Jawa Barat dan Lahendong (20 MW) di Sulawesi Utara (www.pertamina.com).

2) Proses Bisnis Hilir Proses bisnis dari PT Pertamina (Persero) terdiri dari dua aktivitas utama, yaitu aktivitas pengolahan dan aktivitas pemasaran serta perniagaan

32

dari proses produksi di bagian hulu. Aktivitas pengolahan merupakan aktivitas untuk mengolah minyak mentah menjadi Bahan Bakar Minyak (BBM) dan dan Non BBM. Aktivitas pengolahan tersebut dilakukan di kilang-kilang yang dikelola sendiri oleh PT Pertamina (Persero) yang tersebar di beberapa lokasi, yaitu Dumai, Musi, Balongan, Cilacap, Balikpapan, dan Kasim. Selain pengolahan di kilang-kilang yang dikelola secara sendiri, aktivitas pengolahan juga dilakukan di kilang-kilang yang dikelola secara bersama (joint venture), yaitu di kilang LNG Arun dan kilang LNG Bontang. Aktivitas pengolahan tersebut kemudian akan menghasilkan produk dari PT Pertamina (Persero) itu sendiri, yaitu produksi BBM dan Non BBM, serta BBM Khusus. Jenis produk BBM itu sendiri terdiri dari premium, minyak tanah, minyak solar, minyak diesel, dan minyak bakar. Sedangkan untuk produk Non BBM terdiri dari avgas, avtur, pertamax, dan pertamax plus. Untuk BBM Khusus, PT Pertamina (Persero) memproduksi pelumas, LPG (Liquid Proteleum Gas), BBG (Bahan Bakar Gas), asphalt, wax (lilin), dan petrokimia. Sedangkan aktivitas pemasaran serta perniagaan merupakan aktivitas dari bagian proses hilir yang memasarkan serta mendistribusikan produk-produk hasil dari proses hulu yang kemudian diolah menjadi BBM dan Non BBM.

33

BAB III ANALISIS

III.1 Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) Coorporate Strategy, atau strategi koorporat, menurut Andrews, dalam Foss (1997), ialah suatu pengambilan keputusan dari suatu perusahaan yang menentukan dan memberikan gambaran mengenai tujuan perusahaan yang menghasilkan kebijakan-kebijakan dan langkah-langkah untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut. Strategi koorporat dari PT Pertamina (Persero) itu sendiri merupakan penjabaran dari visi PT Pertamina (Persero) untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. Dengan adanya visi tersebut, hal tersebut memberikan arti tersendiri bagi PT Pertamina (Persero), yaitu dimana PT Pertamina (Persero) berdiri untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. Oleh karenanya, dalam pencapaiannya, PT Pertamina (Persero) menjabarkan visinya tersebut ke dalam strategi koorporat selama 15 tahun sejak tahun 2008 hingga tahun 2023.

Gambar 3.1 Agenda Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)

Sumber : Materi Bimbingan Profesi Sarjana SDM Coorporate Planning PT Pertamina (Persero) Strategi koorporat PT Pertamina (Persero) terdiri dari 3 tahapan. Tahap pertama dimulai sejak tahun 2008 2013 dengan PT Pertamina menargetkan untuk menjadi perusahaan minyak nasional yang berdiri dengan landasan yang kuat di negerinya sendiri. Untuk menjadi perusahaan minyak nasional yang berdiri kokoh di negeri nya sendiri, PT Pertamina (Persero) pun menjabarkan strategi perusahaan periode pertamanya menjadi 3, yaitu untuk dapat menjadi perusahaan negara (BUMN) nomor satu di Indonesia, mengedepankan keunggulan operasional serta menjadi role model dalam reformasi organisasi pemerintah di Indonesia. Tahapan kedua dari strategi koorporat PT Pertamina (persero) ialah pada periode 2013 2018 dimana PT Pertamina (Persero)menginginkan untuk selangkah lebih maju menjadi perusahaan minyak nasional terkemuka di kawasan Asia Tenggara. Dalam pencapaiannya untuk menjadi perusahaan minyak nasional terkemuka di Asia Tenggara, PT Pertamina (Persero)

35

menjabarkan strategi pada periode keduanya tersebut menjadi 3 hal, yaitu menjadi perusahaan migas terbesar di di kawasan Asia Tenggara, secara

meningkatkan

partisipasi

dunia

internasionalnya

berkesinambungan serta meningkatkan kapabilitas teknisnya. Tahapan ketiga dari strategi koorporat PT Pertamina (Persero) ialah pada pada periode 2018 2023 dengan PT Pertamina menargetkan bahwa pada periode tersebut PT Pertamina (Persero) sudah menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia, sesuai dengan cita-cita PT Pertamina (Persero) yang dituangkan lewat visi perusahaan. Cita-cita untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia pada periode tersebut pun dijabarkan lagi menjadi 3 hal, yaitu PT Pertamina (Persero) menargetkan untuk setingkat dalam kapabilitas dengan Internasional Oil Company (IOC) lainnya, memberikan partisipasi internasional yang lebih banyak lagi dibandingkan dengan partisipasi di periode sebelumnya, serta masuk ke dalam jajaran 15 perusahaan minyak terbesar di dunia. Namun, untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia tidaklah mudah. Untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia, PT Pertamina (Persero) dituntut untuk memenuhi beberapa kriteria. Kriteria pertama dilihat dari ukurannya. Sebagai perusahaan minyak nasional, PT Pertamina (Persero) harus menjadi produser migas terbesar di negeri sendiri, memiliki kilang yang kompetitif, serta menjadi pemimpin pasar retail domestik. Kriteria kedua ialah efisiensi, yaitu efisiensi dalam seluruh proses

36

bisnisnya, serta memiliki standar K3LL (kesehatan, keselamatan kerja, lindungan, lingkungan) yang tinggi. Kriteria ketiga, ialah tata kelola suatu perusahaan minyak nasional kelas dunia. Suatu perusahaan minyak nasional harus memiliki kultur kerja yang berorientasi pada keunggulan, melakukan pengembangan

kepemimpinan yang berkualifikasi, serta memiliki kapabilitas yang sejajar dengan IOC. Kriteria terakhir, ialah posisi perusahaan. Untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia, PT Pertamina (Persero) dituntut untuk dapat membuat posisi perusahaannya sebagai perusahaan pilihan bagi pelanggan, mitra, dan calon pekerja. Dalam mewujudkan Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) menjadi perusahaan minyak kelas dunia tersebutlah, maka, fungsi Human Resource PT Pertamina (Persero) yang

bertanggungjawab dalam pemenuhan kriteria ketiga dan keempat dari perusahaan minyak kelas dunia.

III.2 Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) Strategi koorporat, merupakan suatu strategi perusahaan secara garis besar, yang lazimnya didapatkan dari hasil analisa terhadap keadaan internal dan eksternal suatu perusahaan. Dengan adanya proses analisis dari keadaan internal dan eksternal perusahaan, maka strategi koorporat kedepannya dijadikan sebagai suatu strategi yang dibentuk perusahaan untuk menjaga

37

keberlangsungan perusahaan, agar perusahaan tersebut menuju suatu tujuan yang benar.

tetap berjalan

PT Pertamina (Persero) sebagai perusahaan yang terlahir kembali pun memiliki strategi koorporat, seperti yang telah penulis jabarkan pada subbab sebelumnya. Dalam pencapaian strategi koorporat tersebut, PT Pertamina (Persero) pun sadar bahwa Human Resource (HR) bukan hanya sebagai sumber daya biasa, tapi juga sebagai aset yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai cita-citanya yang sesuai dengan apa yang digariskan pada strategi koorporat. Terlebih lagi, kriteria tata kelola dan posisi perusahaan dari suatu perusahaan minyak nasional kelas dunia yang harus dipenuhi oleh PT Pertamina (Persero) merupakan suatu tugas tersendiri bagi divisi HR karena sangat beririsan dengan sumber daya manusia di dalam perusahaan. Hal tersebut lah yang membuat PT Pertamina (Persero) mulai memberikan perhatian lebih pada manajemen sumber daya manusianya. Perhatian lebih PT Pertamina (Persero) pada sumber daya manusianya, pada dasarnya sudah dilakukan sejak tahun 1994. Pada saat itu, Pertamina mulai menyadari bahwa perusahaan tersebut terlalu gemuk, yang pada akhirnya hanya menjadi beban perusahaan saja. Oleh karenanya, pada tahun tersebut, Pertamina melakukan restrukturisasi dengan cara membatasi jumlah pegawai yang berlatarbelakang pendidikan yang kurang mendukung pekerjaan yang pada akhirnya membuat jumlah pegawai Pertamina menjadi 46.000 orang. Tidak berhenti sampai disitu, pada tahun 2006 PT Pertamina Persero kembali melakukan restrukturisasi dan juga reorganisasi. Dalam38

pengambilan keputusan, divisi HR pada PT Pertamina (Persero) berubah menjadi tersentralisasi dengan alasan penghematan biaya. Selain itu, pemangkasan karyawan juga kembali dilakukan guna mengurangi inefisiensi perusahaan sehingga kini, PT Pertamina (Persero) memiliki jumlah pegawai 13.000 orang. Gambar 3.2 Visi Fungsi HR PT Pertamina (Persero)

Sumber : Materi Sosialisasi HR Service Delivery Model PT Pertamina (Persero) Puncak dari bentuk kepedulian PT Pertamina (Persero) terhadap kinerja sumber daya manusianya terlihat pada tahun 2008. Pada tahun tersebut, PT Pertamina (Persero) tampaknya mulai sungguh-sungguh untuk memperbaiki sumber daya manusianya yang merupakan salah satu komponen pendukung dari strategi koorporatnya selama 15 tahun ini. Pada tahun tersebutlah,

39

fungsi HR pada PT Pertamina (Persero) mendeklarasikan visi dan strateginya dalam rangka mewujudkan strategi koorporat PT Pertamina (Persero). Visi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) tersebut ialah : To be a Strategic Business Partner and Grow Talent for Pertamina to become World Class National Oil Company Penegasan strategi HR untuk menjadikan HR pada PT Pertamina (Persero) sebagai rekan bisnis stratejik dilatarbelakangi pada keadaan HR di dalam PT Pertamina (Persero) sebelumnya yang masih berfungsi sebagai administrative expert. Fungsi HR pada PT Pertamina (Persero) sebelumnya hanya diharapkan untuk bekerja menjalankan tugas-tugas administratif semata, seperti menyediakan alat-alat yang diperlukan yang diperlukan bagi organisasi untuk beroperasi dengan sukses, mengelola biaya untuk tenaga

kerja keseluruhan dalam

organisasi dan rencana,

anggaran

administrasi, serta harus bisa mengolah informasi dan data yang berhubungan dengan karyawan dan menyediakannya setiap saat. Namun, sesuai dengan perkembangan paradigma mengenai manajemen HR itu sendiri, muncul paradigma baru mengenai pandangan manajemen HR dimana manajemen HR diharapkan dapat menjadi rekan bisnis (business partner) perusahaan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Manajemen HR dituntut untuk menyelaraskan sistem HR-nya itu sendiri dengan strategi bisnis perusahaan serta membuat prioritas HR untuk mendukung entitas bisnis tersebut. Selain itu, Dalam mendukung strategi

40

perusahaan dan entitas bisnis suatu perusahaan tersebut, pada paradigma HR sebagai business partner juga dituntut adanya keahlian-keahlian dan ketrampilan-ketrampilan khusus dari fungshi HR itu sendiri. Dengan penetapan visi HR PT Pertamina (Persero) untuk menjadikan HR sebagai rekan bisnis perusahaan, maka, sejak tahun 2008, funsgi HR PT Pertamina (Persero) dituntut untuk mendukung strategi bisnis (korporat) perusahaan. Fungsi HR PT Pertamina (Persero) tidak lagi dituntut untuk berperan pada kegiatan administratif yang kaku dan prosedural, akan tetapi, justru fungsi HR dituntut untuk bisa membuat kebijakan dan prosedur yang dapat mendukung pencapaian strategi koorporat perusahaan. Selain itu juga, fungsi HR PT Pertamina (Persero) juga dituntut sebagai fungsi yang mengayomi seluruh sumber daya manusia dari seluruh unit kerja. Fungsi HR PT Pertamina (Persero) dituntut untuk dapat mengelola dan

mengembangkan talenta-talenta baru guna meningkatkan kinerja dan memberikan kontribusi untuk membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dalam pencapaian visi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) untuk menjadikan HR sebagai strategic business partner, sekaligus menumbuhkan talenta-talenta internal guna mendukung pencapain World Class NOC, PT Pertamina (Persero) pun menetapkan strateginya. Strategi pertama, ialah penetapan strategi untuk memandang HR sebagai Human Capital. Strategi kedua, ialah pelaksanaan HR Enabler.

41

III.2.1 HR as Human Capital Penggunaan istilah Human Resources dan Human Capital pada dasarnya telah digunakan oleh Gary Becker sejak tahun 1955 dalam bukunya yang berjudul Human Capital. Dalam buku tersebut, beliau membedakan antara cara pandang Human Resources dengan Human Capital dimana pandangan Human Resources memandang sumber daya manusianya hanya sebagai salah satu sumber daya pendukung dari perusahaan. Sedangkan pandangan Human Capital memandang bahwa sumber daya manusia dalam perusahaan merupakan aset, atau sumber daya kunci dari suatu perusahaan. Berangkat dari pemahaman mengenai Human Capital tersebut, dalam pencapaian visi HR-nya, PT Pertamina (Persero) menargetkan untuk menggunakan pandangan Human Capital tersebut dalam memandang sumber daya manusianya. Sebagai aset, layaknya uang, butuh investasi lebih untuk menambah nilai aset tersebut. Oleh karenanya, dengan memandang sumber daya manusianya sebagai aset, PT Pertamina juga memberikan investasi lebih kepada sumber daya manusianya untuk mendapatkan nilai lebih dari asetnya, yaitu mendapatkan performa yang lebih baik dari sumber daya manusianya, yang pada akhirnya akan mendukung pencapaian strategi koorporat dari PT Pertamina (Persero) itu sendiri. Bentuk investasi tersebut pun dilakukan melalui 3 hal, yaitu: attract, develop, motivate, and retain the right talent;42

Strong and competent leaders that drive high performance organization; High performance culture.

Berdasarkan ketiga hal tersebut, maka, dapat disimpulkan bahwa PT Pertamina (Persero) dalam mengelola aset sumber daya manusianya memberikan perhatian lebih pada kompetensi dari seluruh

karyawannya, kepemimpinan para karyawannya, serta pembentukan budaya kerja para sumber daya manusianya. Dalam pencapaian strategi tersebut, PT Pertamina (Persero) pun memperkenalkan beberapa program baru untuk mengelola sumber daya manusianya. Program tersebut ialah : 1) BPS + Early Professional Development BPS (Bimbingan Profesi Sarjana) merupakan suatu program Management Trainee yang sudah lazim dilakukan PT Pertamina (Persero). Akan tetapi, sejak tahun 2010, program BPS tersebut diberikan tambahan dengan program Early Professional Development. Program BPS merupakan program Management Trainee bagi para karyawan baru PT Pertamina (Persero) di tahun pertamanya. Program BPS ini merupakan suatu bentuk program yang bertujuan untuk membentuk mindset para karyawan baru agar sejalan dengan tujuan dan cita-cita yang diharapakan PT

43

Pertamina (Persero). Program BPS ini pun dilakukan melalui cara belajar di dalam kelas, yang kemudian dilengkapi dengan praktek kerja. Setelah para karyawan baru PT Pertamina (Persero) mendapatkan pembelajaran selama satu tahun lewat program BPS, para karyawan baru tersebut kemudian mendapatkan pelatihan dan pendidikan kembali pascaprogram BPS yang dikenal dengan Early Professional Development (EPD). EPD merupakan suatu program yang bertujuan untuk memberikan pembinaan yang jelas serta terencana bagi para karyawan baru untuk dapat menjadi pekerja profesional. EPD ini pun diimplementasikan di seluruh unit kerja PT Pertamina (Persero) dengan harapan bahwa EPD ini akan memberikan pembelajaran mengenai hard skill dan soft skill yang dibutuhkan oleh proses bisnis dari masing-masing unit kerja perusahaan. Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya, program EPD merupakan program yang ditujukan bagi para karyawan baru PT Pertamina (Persero) dalam rangka membantu para karyawan baru untuk memahami proses bisnis dari PT Pertamina (Persero). Kegiatan EPD ini dilakukan melalui proses kerja seperti biasa, dimana pada proses kerjanya, peserta EPD tetap diberikan pengarahan dan bimbingan dari mentor-mentor yang merupakan atasannya. Model pengembangan dalam proses kerja44

tersebut pun dilakukan melalui pengembangan kompetensi teknis dan job exposure. Pada pengembangan kompetensi teknis, para peserta EPD diberikan tugas-tugas oleh mentor dari fungsi dimana peserta bekerja, yang bertujuan untuk mempraktekkan kompetensi-kompetensi wajib dasar dari masing-masing fungsi tersebut. Sedangkan pengembangan peserta melalui job

exposure dilakukan dimana para mentor memberikan skenario berupa situasi dan tantangan tertentu bagi para peserta dan para peserta pun dituntut untuk dapat menyelesaikannya. Dengan adanya dua model pengembangan pada EPD ini, diharapkan para peserta dapat belajar mandiri dengan pembinaan yang terarah agar nilai-nilai yang diharapkan dapat dimiliki dan dipahami oleh para peserta EPD tersebut. 2) Learning Days Learning Days merupakan program dari PT Pertamina (Persero) yang masih berkaitan dengan pelatihan dan

pengembangan. Learning Days itu sendiri merupakan program pelatihan dan pengembangan bagi seluruh para karyawan PT Pertamina (Persero) yang telah melakukan pelatihan dini lewat program BPA, BPS, maupun BPS+EPD. Learning Days itu sendiri memiliki arti jumlah hari belajar. Dalam program Learning Days ini, PT Pertamina (Persero) mewajibkan seluruh unit kerjanya untuk mengikuti

45

pelatihan minimal sesuai dengan jumlah hari belajar yang ditetapkan oleh program Learning Days ini per tahunnya. Pada tahun 2010 kemarin, satu unit kerja diwajibkan minimal untuk mengikuti pelatihan sebanyak 7 hari kerja. Untuk tahun ini, jumlah hari pelatihan yang harus dimiliki oleh suatu unit kerja pun bertambah menjadi 7,5 hari kerja. 3) Transformation Leadership Engine (TLE) Dengan adanya perubahan UU Migas yang baru, persaingan yang dialami oleh PT Pertamina (Persero) pun lebih ketat. Tantangan internal dan eksternal yang dialami pun semakin beragam. Oleh karenanya, setiap perusahaan, termasuk PT Pertamina (Persero), dituntuk untuk terus berubah mengikuti perubahan lingkungan yang ada untuk berubah. Program TLE merupakan suatu program yang dicanangkan PT Pertamina (Persero) dalam rangka melahirkan jiwa-jiwa pemimpin yang transformatif yang dapat mendukung perubahan dalam PT Pertamina (Persero) guna menghadapi perubahan lingkungan lewat figur seorang pemimpin. Metode yang dipakai dalam program TLE PT Pertamina (Persero) ialah blended learning, yaitu memakai metode belajar sambil bekerja dan bekerja sambil belajar. Proses pertama dari TLE ini adalah peningkatan keahilan (up skilling) yang dilakukan di kelas-kelas yang bertujuan untuk menambah pengetahuan dan membangun

46

semangat dan kemauan. Proses kedua dilakukan di tempat kerja untuk mengimplementasikan hasil up skilling yang dilakukan di kelas-kelas tersrbut sehingga dapat mempertinggi keahlian kepemimpinannya dan mengubah gaya kepemimpinannya kearah yang lebih positif. Proses ketiga adalah memberikan pengalaman berupa proses coaching dan menyelesaikan kegiatan-kegiatan transformatif lainnya. 4) Performance Management System (PMS) Performance Management System, atau sistem pengelolaan kinerja, merupakan suatu sistem yang dicanangkan oleh PT Pertamina (Persero) untuk membentuk sistem kinerja seluruh karyawan PT Pertamina (Persero) yang lebih baik dan lebih terarah. Dengan adanya PMS ini, maka diharapkan pemantapan sistem ini dapat terinternalisasi ke dalam seluruh karyawan PT Pertamina (Persero) yang lama kelamaan pun mengubah budaya kinerja PT Pertamina (Persero) menjadi budaya kerja yang terarah. Performance Management System ini merupakan suatu siklus yang dimulai dari adanya penyusunan strategi dan rencana bisnis, yang kemudian dilanjutkan dengan

diterjemahkannya penyusunan strategi dan rencana bisnis tersebut ke dalam perencanaan kerja dan target kerja yang disebut dengan KPI (Key Performance Indicator). Selanjutnya,

47

setelah penyusunan KPI, maka dilakukan peninjauan kinerjakinerja dari realisasi KPI yang sudah dilakukan melalui laporan realisasi KPI, coaching, counseling, dan feedback, yang kemudian dilanjutkan dengan dialog kerja, yang pada akhirnya ditindaklanjuti melalui pemberian reward dan consequences serta feedback untuk pengembangan kinerja selanjutnya.

III.2.2 HR Enabler Strategi kedua dalam rangka menjadikan fungsi HR PT Pertamina (Persero) sebagai strategic business partner sekaligus menumbuhkan talenta-talenta internal guna mendukung pencapain World Class NOC ialah HR Enabler. Strategi HR Enabler ialah suatu upaya yang dilakukan dalam rangka memperkuat kinerja dari seluruh sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) sehingga dapat meningkatkan produktivitas HR itu sendiri. Strategi HR Enabler yang dilakukan oleh fungsi HR PT Pertamina (Persero) dilakukan dalam 4 hal. Keempat hal tersebut ialah menyediakan Human Resources Service Delivery yang efektif dan efisien, mengelola data HR yang akurat, terkini dan terintegrasi untuk mendukung pengambilan keputusan, meningkatkan peran HR sebagai strategic business partner untuk mencapai tujuan

perusahaan, serta merumuskan kebijakan-kebijakan HR yang fokus pada pencapaian tujuan perusahaan.

48

1) Menyediakan HR Service Delivery yang efektif dan efisien HR Service Delivery merupakan suatu bentuk peran dan proses dari fungsi HR itu sendiri dalam rangka memberikan pelayanan dan kegiatan-kegiatan transaksional yang

menyangkut sumber daya manusia kepada seluruh pekerja. Guna meningkatkan produktivitas dan kinerja dari seluruh karyawan PT Pertamina (Persero), maka, peningkatan pelayanan kepada seluruh pekerja merupakan suatu upaya yang berperan penting dalam rangka meningkatkan produktivitas dari para pekerja itu sendiri. Dan agar pemberian pelayanan kepada para pekerja tersebut lebih maksimal lagi, maka pemberian pelayanan (HR Service Delivery) pun harus dilakukan secara efektif dan efisien. Untuk mendukung pemberian pelayanan yang efektif dan efisien tersebut, PT Pertamina (Persero) pun menggunakan suatu metode pemberian pelayanan kepada pekerja yang dikenal dengan HR Services Excellent.

49

Gambar 3.3 5 Peran HR dalam HR Services Excellent

Sumber : Materi Sosialisasi HR Service Delivery Model PT Pertamina (Persero)

Pada model HR Services Excellent, fungsi HR pun dibagi ke dalam 5 peran, seperti yang dapat dilihat pada gambar 3.3. Kelima peran tersebut ialah HR Leadership, HR Center of Enterprise, HR Business Partner, Central HR Operations, dan Local HR. HR Leadership merupakan peran yang dimiliki oleh pemimpin dari fungsi HR itu sendiri dan secara umum bekerja memberikan pelayanan yang berhubungan dengan sumber daya manusiakepada tataran business leadership lainnya. Peran dari HR Leadership tersebut antara lain ialah :

50

Menggerakkan program-program HR untuk organisasi, dan menyelaraskan program-program HR dengan strategi perusahaan Menentukan strategi organisasi yang berfokus pada area seperti kemampuan leadership, workforce performance dan adaptability, employee engagement, serta talent management. Memberikan pandangan mengenai Human Capital kepada Top Management. Mengelola organisasi HR dan memberikan motivasi yang tepat Memonitor produktivitas SDM dan biaya SDM HR Center of Enterprise merupakan sekelompok pekerja pada fungsi HR yang terspesialis dan terkonsentrasi, yang memiliki pengetahuan khusus dan mendalam mengenai fungsi HR itu sendiri. Jika HR Leadership lebih berperan untuk mensinergiskan strategi dan pelayanan HR kepada kalangan top management lainnya, maka HR Center of Enterprise lebih memfokuskan perannya ke dalam fungsi HR itu sendiri. Peran dari HR Center of Enterprise tersebut antara lain : Memimpin pengembangan internal untuk kebijakan, proses dan praktek HR yang inovatif dan di disain khusus untuk melaksanakan strategi organisasi

51

Sebagai pemilik dari proses end-to-end untuk masingmasing area Menyediakan solusi dan layanan ahli untuk unit bisnis Menyediakan konten/ materi ke HR Business Partners Menentukan memastikan alokasi sumber daya strategis manusia HR untuk dapat

kapabilitas

diimplementasikan dengan sukses Peran ketiga dalam HR Services Excellent ialah peran HR Business Partner. Layaknya HR Leadership, HR Business Partner ini juga berperan memberikan pelayanan proses sumber daya manusia kepada tataran business leadership lainnya. Namun, walaupun keduanya sama-sama berperan memberikan pelayanan kepada tataran business leadersip lainnya, terdapat perbedaan dalam konteks pelayanan yang diberikan. Pelayanan yang diberikan oleh HR Business Partners tersebut antara lain ialah : Mengidentifikasi kapabilitas organisasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi bisnis Menterjemahkan kebutuhan unit bisnis menjadi kebutuhan akan HR Melakukan kolaborasi dengan HR Center of Enterprise untuk merumuskan solusi-solusi yang inovatif dari HR yang sesuai dengan kebutuhan unit bisnis

52

Mengimplementasikan solusi-solusi HR di unit bisnis Berkolaborasi dengan Centralized HR Operations dan Local HR untuk mereview kualitas dan biaya atas layanan yang diberikan Centralized HR Operations merupakan peran yang dimiliki di fungsi HR di tingkat pusat yang memberikan pelayanan dan mendukung transaksi-transaksi administratif dan bervolume tinggi terkait dengan proses sumber daya manusia yang berada di tingkat pusat. Peran yang dimiliki oleh Centralized HR Operations tersebut antara lain ialah : Sebagai single point of contact untuk pertanyaanpertanyaan terkait HR Bekerja sama dengan HR Business Partner dan HR Center of Enterprise dalam memberikan solusi terhadap

pertanyaan-pertanyaan pekerja Menyediakan dukungan administratif Menyediakan layanan transaksional kepada pekerja

dengan mengacu pada standarisasi pemrosesan transaksi Mengelola tingkat pelayanan HR dan secara aktif mendorong peningkatan efisiensi layanan Peran terakhir ialah peran Local HR. Local HR merupakan bentuk pemberian pelayanan dan transaksi administratif yang berhubungan dengan sumber daya manusia yang diberikan oleh

53

fungsi HR di tingkat unit/region bagi para pekerja di tingkat unit/region itu sendiri. Peran dari Local HR ialah antara lain : Berkolaborasi dengan Centralized HR Operations dalam memberikan layanan HR sehari-hari di tingkat unit/region, terutama untuk hal-hal di mana Centralized HR

Operations tidak bisa mendukung Mendukung HR Business Partners dalam

mengimplementasi program-program yang spesifik untuk pekerja di unit/region Fokus terhadap pengembangan keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan untuk meningkatkan performa pekerja di tingkat lokal

2) Mengelola data HR yang akurat, terkini dan terintegrasi untuk mendukung pengambilan keputusan Dalam menjalankan strategi HR Enabler-nya, PT Pertamina (Persero) pun merasa pengelolaan data sumber daya manusia yang akurat, terkini, dan terintegrasi merupakan suatu hal yang penting dalam pengambilan keputusan. Didasari oleh pemikiran Human Resources sebagai aset perusahaan, maka proses pengambilan keputusan mau tidak mau juga harus melibatkan informasi dan data-data terkait dengan sumber daya manusia, karena, keputusan yang telah diambil tersebut pada akhirnya

54

akan dijalankan oleh sumber daya manusia yang ada. Oleh karenanya, ketersediaan data terkait sumber daya manusia yang akurat, terkini, serta terintegrasi sangat dibutuhkan guna mempermudah proses pengambilan keputusan yang pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas dari masing-masing entitas bisnis dari PT Pertamina (Persero). Kegiatan pengelolaan data sumber daya manusia secara akurat, terkini, dan terintegrasi tersebut dilakukan melalui suatu perangkat lunak yang digunakan oleh PT Pertamina (Persero) yang dikenal dengan MySAP. Pada dasarnya, MySAP merupakan suatu aplikasi yang menampung seluruh informasi mengenai semua kegiatan/entitas bisnis PT Pertamina (Persero), yang salah satunya termasuk kegiatan sumber daya manusia. Aplikasi MySAP ini merupakan aplisasi yang sudah

diimplementasikan oleh PT Pertamina (Persero) sejak tahun 2002 dengan nama SAP versi 4.6. Namun, pada SAP versi 4.6 tersebut informasi mengenai kegiatan sumber daya manusia belum terintegrasi dengan baik, hanya 4 6 modul mengenai kegiatan sumber daya manusia yang tercakup dalam program SAP 4.6 tersebut, sehingga, guna mendukung program HR Enabler, pada tahun 2008, aplikasi SAP 4.6 pun diperbaharui dengan program MySAP.

55

Pada aplikasi MySAP, seluruh modul mengenai kegiatan sumber daya manusia, dari mulai perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, pelatihan, pengembangan, penggajian, kompensasi, hingga pemutusan hubungan kerja tercakup dalam aplikasi ini. Dengan adanya aplikasi MySAP ini, data mengenai sumber daya manusia pun ditampung secara terintegrasi dan dapat diakses kapan saja dan dimana saja sehingga tidak akan menghambat proses pengambilan keputusan. Dan dalam rangka mempertahankan data tetap up-to-date, dilakukan kegiatan cleansing data secara berperiodik guna mensortir informasi mana yang masih dibutuhkan dan informasi mana yang sudah tidak dibutuhan serta melakukan up date terhadap informasiinformasi baru.

3) Meningkatkan peran HR sebagai strategic business partner untuk mencapai tujuan perusahaan serta perumusan kebijakan HR yang fokus pada pencapaian perusahaan. Dalam rangka meningkatkan kinerja fungsi HR yang diharapkan dari strategi HR Enabler, maka, peningkatan peran HR dalam pencapaian tujuan perusahaan dan perumusan kebijakan HR yang fokus pada pencapaian tujuan perusahaan pada dasarnya merupakan inti dari strategi HR. Untuk tujuan

56

meningkatkan peran fungsi HR tersebut pun, maka, fungsi HR pun diharapkan sebagai konsultan dari seluruh fungsi. HR diharapkan dapat selalu berada pada garis terdepan dari PT Pertamina (Persero), yang dapat selalu ada untuk memberikan masukan-masukan bagi fungsi lain agar dapat memaksimalkan kinerja sumber daya manusia sehingga tujuan dari masingmasing fungsi pun tercapai yang pada akhirnya akan membantu pencapaian dari tujuan perusahaan itu sendiri. Selain membantu memberikan masukan bagi fungsi-fungsi yang ada, fungsi HR PT Pertamina (Persero) pun diharapkan dapat merancang suatu model sumber daya manusia yang dapat menjawab kebutuhan bisnis dari PT Pertamina (Persero). Tidak hanya diharapkan adanya peningkatan peran dari fungsi HR PT Pertamina (Persero), fungsi HR PT Pertamina (Persero) pun dituntut untuk dapat menghasilkan kebijakankebijakan yang mendukung pencapaian tujuan perusahaan dan pencapaian tujuan unit bisnis lainnya. Kebijakan yang dikeluarkan oleh fungsi HR PT Pertamina (Persero) harus bisa menjadi kebijakan yang dapat mendukung kebutuhan-kebutuhan pencapaian tujuan perusahaan dan juga kebutuhan pencapaian tujuan unit-unti bisnis lainnya. Contoh kebijakan dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) yang mendukung pencapaian tujuan perusahaan ialah kebijakan

57

efisiensi biaya ke-SDM-an. Seperti yang dimuat dalam majalah Warta Pertamina Edisi Oktober 2008, fungsi HR pada PT Pertamina (Persero) merupakan fungsi yang sangat boros biaya karena adanya kebijakan biaya kesehatan pekerja dan pensiunan yang tak terbatas. Biaya yang harus dikeluarkan untuk membiayai kesehatan para pekerja PT Pertamina (Persero) pun mencapai Rp 1 triliun dalam setahun. Untuk itulah, fungsi HR PT Pertamina (Persero) melakukan penertiban biaya kesehatan dan pensiunan dimana biaya kesehatan hanya dibayarkan selama para pekerja masih terdaftar sebagai pekerja aktif di PT Pertamina (Persero). Selain biaya kesehatan, terdapat beberapa penertiban dalam biaya pengadaan sewa mobil, biaya perjalanan dinas, pengurusan rumah dinas, renovasi rumah dinas, dan sebagainya. Dengan adanya kebijakan penertiban biaya bagi para pekerja, maka, diharapkan keefisiensian biaya dari fungsi HR dapat menjadi titik tolak penyehatan keuangan perusahaan. Kepentingan perusahaan yang dituntut untuk memperoleh profit besar untuk bertahan, sehat, dan tumbuh berkembang pun pada akhirnya dapat tercapai.

Kedua strategi tersebut, baik strategi untuk memandang HR sebagai Human Capital dan strategi HR Enabler, tidak akan berjalan jika tidak didukung oleh beberapa faktor kritis, baik dari lingkungan dalam fungsi HR

58

PT Pertamina (Persero), maupun dari lingkungan luar dari fungsi HR PT Pertamina (Persero). Faktor-faktor kritis tersebut pun berasal dari sisi eksternal dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) itu sendiri, segi dari

manusia dan organisasi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero), dari segi proses di dalam fungsi HR PT Pertamina (Persero), serta dari segi teknologi yang mendukung fungsi dari HR PT Pertamina (Persero). Dari sisi eksternal fungsi HR PT Pertamina (Persero), faktor-faktor kritis yang dapat menunjang pencapaian kedua strategi tersebut ialah komitmen kuat yang diharapkan dari pihak Board of Director PT Pertamina (Persero), hubungan kerja sama dengan pihak-pihak luar, seperti dengan pemerintah, serta dukungan-dukungan dari pihak internal PT Pertamina (Persero) selain dari fungsi HR itu sendiri. Dari segi manusia dan organisasi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero), faktor-faktor kritis yang dapat menunjang tercapainya kedua strategi dari fungsi HR itu sendiri ialah jelasnya aturan, tujuan, serta alat ukur bagi kinerja HR itu sendiri, akuntabilitas dari fungsi HR yang kuat, kapabilitas dan kompetensi dari karyawan HR, serta cepat tanggapnya fungsi HR terhadap kebutuhan organisasi. Sedangkan dari segi proses dalam fungsi HR PT Pertamina (Persero), faktor-faktor kritis yang menunjang pencapaian kedua strategi tersebut ialah adanya proses HR yang terintegrasi, alat ukur dari kinerja HR yang tepat, adanya proses manajemen perubahan yang tepat dalam rangka menghadapi perubahan lingkungan, serta proses kinerja HR yang simpel dan tidak59

berbelit-belit. Dan yang terakhir, ialah faktor kritis dari segi teknologi pendukung fungsi HR, yang terdiri dari adanya teknologi yang dapat membantu proses pengambilan keputusan di dalam fungsi HR, terbukanya akses informasi bagi seluruh pihak HR PT Pertamina (Persero), serta adanya HRIS (Human Resources Intergrated System) yang berjalan secara efektif yang bertugas untuk menjalankan pengelolaan data dan informasi yang berhubungan dengan fungsi HR PT Pertamina (Persero). Pada HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero), strategi sumber daya manusia yang dimiliki oleh PT Pertamina (Persero) bersifat implementatif, atau untuk diimplementasikan. HR Area Jawa Bagian Barat tidak melakukan proses perumusan dari strategi sumber daya manusia tersebut. Hal ini sesuai dengan tingkatan HR Area Jawa Bagian Barat pada model peran HR Sevices Excellent yang diterapkan oleh PT Pertamina (Persero) dimana HR Area Jawa Bagian Barat berperan sebagai Local HR yang bertugas untuk mengimplementasikan program-program yang telah digariskan di tingkat region. Sedangkan untuk perumusan dari strategi sumber daya manusian, hal tersebut dilakukan oleh bagian Strategic HR yang merupakan bagian yang berada di tingkat pusat dan berperan sebagai HR Business Partner yang bertugas untuk menerjemahkan kebutuhan bisnis perusahaan menjadi kebutuhan dari fungsi HR itu sendiri. Dalam pengimplementasian strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) di HR Area Jawa Bagian Barat, penulis melihat bahwa strategi sumber daya manusia tersebut telah berjalan dengan baik. Hal ini60

dapat dilihat dari pemahaman para karyawan HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) mengenai strategi sumber daya manusia tersebut serta terlaksananya strategi sumber daya manusia tersebut dalam rangka meningkatkan kinerja mereka. Contohnya ialah adanya pemahaman para karyawan HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) mengenai perannya sebagai Local HR yang bertugas untuk memberikan pelayanan dan transaksi administratif yang berhubungan dengan sumber daya manusia kepada para karyawan di Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat. Dalam menjalankan perannya tersebut, penulis pun dapat melihat bahwa fungsi HR Area Jawa Bagian Barat benar-benar memberikan pelayanan terkait pelayanan sumber daya manusia yang dibutuhkan di unit pemasaran tersebut, seperti pelayanan administratif untuk pemberian kompensasi dan pemenuhan kebutuhan perjalanan dinas. Selain itu, pengimplementasian strategi sumber daya manusia tersebut juga terlihat dari penggunaan aplikasi MySAP oleh para karyawan HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) dalam rangka membantu pengambilan keputusan, baik

pengambilan keputusan di fungsi HR Area Jawa Bagian Barat maupun di fungsi lainnya. Tidak hanya pemahaman serta pelaksanaan strategi sumber daya manusia yang ada, strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) dapat dikatakan sudah berjalan dengan baik dikarenakan penulis melihat bahwa program-program yang dicanangkan guna mendukung strategi sumber daya manusia tersebut telah terlaksana dengan baik. Contohnya

61

ialah program Learning Days PT Pertamina (Persero). Berdasarkan pengamatan penulis selama penulis menjalankan program Magang, penulis dapat melihat bahwa bagian People Development, yaitu bagian dari HR Area Jawa Bagian barat yang bertugas untuk menjalankan proses pengembangan sumber daya manusia di Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero), terus menjalankan proses pemanggilan pelatihan bagi karyawan-karyawan Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) guna memastikan bahwa setiap unit di Unit Pemasaran tersebut menjalankan proses pelatihan guna memenuhi tarhet hari pelatihan minimal yang telah ditetapkan di program Learning Days tahun ini. Selain itu, program lain, seperti program Performance Management System dan program Early Professional Development juga telah dilaksanakan pada Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero). Akan tetapi, program Early Professional Development merupakan program yang terbilang baru, yang baru benar-benar dilaksanakan pada tahun 2009. Oleh karenanya, belum semua bagian di Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) memahami dengan betul program ini. Namun, keterbatasan pemahaman tersebut pun tidak terlalu signifikan karena hanya segelintir orang yang mengalami keterbatasan pemahaman tersebut. Untuk menanggulangi keterbatasan pemahaman tersebut, HR Area Jawa Bagian Barat pada akhirnya memberikan solusi berupa sosialisasi program Early Professional Development yang dilaksanakan pada hari Kamis, 23 Juli 2011 guna memastikan bahwa keterbatasan pemahaman tersebut pun dapat

62

teratasi dan program Early Professional Development ini berjalan dengan maksimal.

III.3 Bentuk Keterkaitan antara Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) dengan Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) Bentuk keterkaitan antara strategi koorporat dengan strategi sumber daya manusia dapat dilihat berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Pawan Budhwar and Samuel Aryee. Budhar dan Aryee membedakan antara keterkaitan antara strategi koorporat dengan strategi sumber daya manusia menjadi dua model, yaitu model Strategic Fit dan model Soft Variant. Keterkaitan antara strategi koorporat PT Pertamina (Persero) dengan strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero), menurut pengamatan penulis, merupakan suatu bentuk keterkaitan model Soft Variant. Bentuk keterkaitan model Soft Variant merupakan suatu bentuk keterkaitan dimana dalam strategi sumber daya manusia yang dihasilkan oleh suatu organisasi, maupun perusahaan, harus dapat mencakup elemen komitmen, kompetensi, harmoni, dan efektivitas biaya. Dengan adanya keempat elemen tersebut, maka, diharapkan strategi SDM dapat mengembangkan dan

mempertahankan rasa saling percaya antarindividu serta meningkatkan kinerja individu / kelompok dengan biaya yang minimum sehingga mencapai kesejahteraan individu dan efektivitas organisasi. Dalam strategi SDM PT Pertamina (Persero), penulis melihat bahwa strategi SDM PT Pertamina (Persero) telah mencakup tiga elemen, yaitu63

komitmen, kompetensi, dan efektivitas biaya. Dalam hal komitmen, penulis dapat melihat adanya komitmen dari strategi sumber daya manusia untuk melayani kepentingan bisnis dari PT Pertamina (Persero) serta adanya komitmen untuk melayani kepentingan dari para pekerja PT Pertamina (Persero). Komitmen untuk melayani kepentingan bisnis PT Pertamina (Persero) dapat dilihat dari adanya strategi HR Enabler yang dilakukan dengan dua cara, yaitu dengan meningkatkan peran HR sebagai strategic business partner untuk mencapai tujuan perusahaan serta melakukan perumusan kebijakan HR yang fokus pada pencapaian tujuan perusahaan. Sedangkan komitmen untuk melayani kepentingan para pekerja PT Pertamina (Persero) dapat dilihat dari adanya strategi HR Enabler yang dilakukan melalui penyediaan HR Services Delivery. Pelaksanaan Hr Services Delivery merupakan suatu bentuk komitmen PT Pertamina (Persero) untuk memberikan pelayanan kepada para pekerja PT Pertamina (Persero) sehingga produktivitas dan kinerja para pekerja pun dapat meningkat. Dalam hal kompetensi, penulis dapat melihat adanya keinginan untuk meningkatkan kompetensi sumber daya manusia dalam strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). Keinginan untuk meningkatkan

kompetensi sumber daya manusia tersebut dapat dilihat dari strategi HR as Human Capital pada PT Pertamina (Persero). Pada strategi HR as Human Capital ini, PT Pertamina (Persero) memandang sumber daya manusia sebagai aset perusahaan yang membutuhkan investasi lebih guna

64

meningkatkan nilai tambahnya. Dalam meningkatkan nilai tambah sumber daya manusianya, PT Pertamina (Persero) pun melakukan peningkatan kompetensi karyawannya dengan meluncurkan dua program pengembangan karyawannya, yaitu BPS + Early Professional Development dan Learning Days. BPS + Early Professional Development merupakan suatu program pelatihan dan pengembangan bagi para karyawan baru PT Pertamina (Persero) dengan memberikan pembelajaran soft skill dan hard skill yang ditujukan untuk menghasilkan karyawan-karyawan baru yang profesional yang siap menghadapi tantangan-tantangan di unit bisnisnya nanti. Sedangkan Learning Days merupakan suatu bentuk program pelatihan kepada seluruh pekerja PT Pertamina (Persero) yang mewajibkan adaya minimal hari pelatihan per tahunnya bagi setiap unit kerja, guna memastikan bahwa setiap unit kerja terus mengembangkan kompetensi para pekerjanya. Dalam hal efisiensi, penulis dapat melihat adanya keinginan untuk menciptakan efisiensi dalam strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). Keinginan untuk menciptakan efisiensi tersebut terdapat dalam strategi HR Enabler PT Pertamina (Persero) yang menginginkan adanya efisiensi dan efektivitas dalam pemberian pelayanan HR Services Delivery. HR Services Delivery merupakan suatu bentuk pelayanan terkait kebutuhan transaksional dan adiministratif mengenai sumber daya manusia. Dan agar pelayanan yang diberikan lebih maksimal, PT Pertamina (Persero) menyadari bahwa pelayanan tersebut harus diberikan secara efektif dan efisien dengan cara memberikan pelayanan HR Services Delivery dengan

65

metode HR Services Excellent. Pada model HR Services Excellent ini, fungsi HR PT Pertamina (Persero) dibagi ke dalam beberapa kelompok yang memiliki tugas dan kewenangan masing-masing untuk memberikan pelayanan kepada para pekerja. Dengan adanya kejelasan kewenangan dari masing-masing kelompok kerja, maka diharapkan tumpang tindih wewenang pemberian pelayanan tidak akan terjadi dan pelayanan pun dapat tersampaikan dengan efektif dan efisien. Selain pemberian HR Services Delivery yang efektif dan efisien, elemen efisiensi juga dapat dilihat dari strategi HR Enabler yang menginginkan adanya sumber data yang akurat, kompeherensif, dan terintegrasi, yang dapat membantu proses pengambilan keputusan. Dengan adanya

pengelolaan sumber data yang akurat, kompeherensif, dan terintegrasi, hal ini akan menciptakan kemudahan untuk mendapatkan data yang terkait dengan sumber daya manusia, yang kemudian akan mennghasilkan efisiensi dalam pengambilan keputusan, khususnya keputusan yang terkait dengan sumber daya manusia. Dari keempat elemen yang harus dimiliki oleh strategi sumber daya manusia suatu organisasi, hanya satu elemen yang tidak dimiliki oleh strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). Elemen tersebut ialah elemen harmoni. Padahal, elemen harmoni merupakan suatu elemen yang tidak kalah pentingnya dalam model Soft Variant. Hal ini dikarenakan model Soft Variant juga menitikberatkan perhatiannya terhadap hubungan antara berbagai pihak di dalam organisasi, seperti pemegang saham,66

manajemen, organisasi pekerja, masyarakat, pemerintah, dan serikat pekerja.