evaluasi atas penerapan balanced scorecard studi kasus pt dharma colour abadi
TRANSCRIPT
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Dunia bisnis telah mengalami pergeseran yang sangat ekstrim. Persaingan
abad industri telah bergeser menjadi persaingan abad informasi. Perusahaan-
perusahaan yang menguasai teknologi informasi secara baik akan mampu
bertahan secara layak (suistainable) di tengah-tengah dunia bisnis. Selama abad
industri, sistem pengendalian keuangan yang dikembangkan dalam perusahaan
digunakan untuk memfasilitasi dan memantau alokasi modal finansial dan fisik
secara efisien.
Namun, ukuran - ukuran yang dihasilkan dari alat - alat tersebut tidak
cukup andal untuk mengimbangi perkembangan pada jaman teknologi informasi
seperti sekarang ini. Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif,
perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon
perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu.
Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan
perusahaan melalui perubahan - perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang.
Kondisi ini kemudian membawa dunia bisnis kepada pemikiran - pemikiran baru
yang lebih maju untuk mengimbangi laju informasi. Benturan antara keharusan
membangun kapabilitas kompetitif jangka panjang dengan tujuan yang tidak
tergoyahkan dari model akuntansi keuangan biaya historis telah menciptakan
sebuah sintesis: Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang
mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan.
1
Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga menggunakan
pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja yang meliputi perspektif
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan,
diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan
secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.
Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional
yang hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk
menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad
informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan
pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced
Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan
ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.
Banyak perusahaan yang mengklaim telah menerapkan Balanced
Scorecard. Padahal mereka baru menerapkan model pengukuran yang relatif lebih
seimbang ketimbang hanya menggunakan pengukuran kinerja yang berbasis pada
ukuran keuangan semata. Keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sangat
ditentukan oleh proses penyusunan/pengembangan Balanced Scorecard itu
sendiri. Pengembangan Balanced Scorecard yang tidak tepat pada akhirnya akan
kembali mengantarkan perusahaan kepada model pengukuran yang tidak mampu
menjelaskan strategi perusahaan. Atau dengan kata lain perusahaan menerapkan
model pengukuran yang relatif berimbang saja atau bahkan hanya merupakan
model pengukuran kinerja yang berbasis finansial belaka.
1.2 Perumusan Masalah
1.2.1 Bagaimana evaluasi atas proses penyusunan Balanced Scorecard di PT
Dharma Colour Abadi?
2
1.2.2 Bagaimana evaluasi atas proses penerapan Balanced Scorecard di PT
Dharma Colour Abadi?
1.3 Tujuan Penulisan
1.3.1 Mengetahui evaluasi atas proses penyusunan Balanced Scorecard di PT
Dharma Colour Abadi.
1.3.2 Mengetahui evaluasi atas proses penerapan Balanced Scorecard di PT
Dharma Colour Abadi.
1.4 Metode Penelitian
Dalam tulisan ini penulis menggunakan dua metode penelitian:
1. Penelitian Kepustakaan
Penelitian kepustakaan dilakukan dengan mempelajari buku-buku literatur,
majalah, buletin, artikel, dan sumber-sumber lainnya yang berhubungan untuk
menambah perbendaharaan teori tentang permasalahan yang sedang dibahas.
2. Penelitian Lapangan
Penelitian lapangan dimaksudkan untuk memperoleh data yang berhubungan
dengan objek penelitian itu sendiri. Adapun teknik yang digunakan dalam
penelitian lapangan adalah observasi, wawancara, serta teknik-teknik
pengumpulan data lainnya.
3
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengukuran Kinerja: Dari Aspek Finansial ke Balanced Scorecard
Sejauh ini masih banyak perusahaan menggunakan ukuran keuangan untuk
melakukan penilaian kinerja, padahal sejak lama dirasakan bahwa pengukuran
kinerja bisnis yang dilakukan berdasarkan pada aspek keuangan semata memiliki
banyak kekurangan. Di antara kekurangan-kekurangan tersebut antara lain:
1. Melengkapi informasi yang menyesatkan untuk pengambilan keputusan.
2. Gagal untuk mempertimbangkan kebutuhan organisasi saat ini dan strategi
organisasi.
3. Mendorong pemikiran jangka pendek dan suboptimization.
4. Mempermainkan persyaratan akuntansi keuangan.
5. Menyediakan informasi yang menyesatkan untuk alokasi biaya dan
pengendalian investasi.
6. Memberikan informasi abstrak ke karyawan.
7. Memberikan sedikit perhatian pada lingkungan bisnis.
8. Dapat memberikan informasi yang menyesatkan.
(Olve, Jan Roy & Magnus Wetter, 1999: h14)
Sementara dalam National Association of Accountants menyatakan:
"Mengukur kinerja keuangan dapat orientasi jangka pendek dan, jika
digunakan sebagai bagian dari sistem insentif yang dapat mendorong kegiatan dan
perilaku yang tidak memiliki nilai jangka panjang. Karena perubahan tingkat
harga, tindakan akuntansi dengan dasar harga perolehan menggabungkan unit
yang berbeda ukuran. pengukuran Akuntansi mungkin dimodifikasi untuk
4
menunjukkan bagaimana peristiwa masa sekarang akan mempengaruhi arus kas
masa depan, dalam prakteknya, modifikasi ini mungkin akan bermasalah. Selain
itu pertimbangan perilaku harus dievaluasi jika sistem pengukuran adalah untuk
mendukung kelarasan tujuan obyektif.”
(National Association of Accountants, 1986: par. 31)
Dapat disimpulkan bahwa bila hanya mengandalkan ukuran keuangan
dalam mengukur kinerja akan menyebabkan perusahaan mengambil keputusan
bisnis yang tidak tepat. Jadi harus mengukur dari aspek non-keuangan, yaitu
persfektif pelanggan, proses bisnis internal, juga inovasi dan pembelajaran.
2.2 Pengertian Balanced Scorecard
Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan
scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja
yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan,
mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan
eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun
untuk perencanaan di masa yang akan datang.
(http://jsofian.wordpress.com)
Balanced scorecard adalah contoh dari sistem pengukuran kinerja. Unit
bisnis harus memiliki tujuan dan mengukurnya dari empat perspektif yaitu:
- Perspektif Financial
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya.
Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada
akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran
finansial harus memainkan peran ganda, yakni: 1) menentukan kinerja
5
finansial yang diharapkan dari strategi dan 2) menjadi sasaran akhir tujuan dan
ukuran perspektif scorecard lainnya.
- Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan
segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan biasanya memilih dua
kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. Kelompok ukuran pertama
merupakan ukuran generik yang digunakan oleh hampir semua perusahaan.
Kelompok ini meliputi:
1) pangsa pasar,
2) akuisisi pelanggan,
3) kepuasan pelanggan, dan
4) profitabilitas pelanggan.
Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong kinerja – pembeda
(differentiator) – hasil pelanggan. Semua ukuran ini memberi jawaban atas
pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar
tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan pangsa pasar yang tinggi dapat
tercapai.
- Perspektif Proses bisnis internal
Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang
sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.
- Perspektif Inovasi dan pembelajaran
Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong
pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam
perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan
6
apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang
istimewa. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang ambisius dalam
ketiga perspektif lainnya dapat terwujud.
Balance scorecard membantu keseimbangan antara penilaian stratejik
yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan, mendorong karyawan agar bertindak
terbaik untuk kepentingan organisasi. Balance scorecard merupakan alat dalam
membantu fokus perusahaan, menyusun tujuan organisasi serta memberikan
feedback (timbal balik) dari strategi.
(Anthony & Vijay Govindrajan, 2010: 78)
Definisi Balanced Scorecard sebagai berikut: “Pada dasarnya, BSC adalah
seperangkat ukuran finansial dan nonfinansial yang berkaitan dengan faktor-faktor
kritis keberhasilan perusahaan. Tentang konsep inovatif bahwa komponen
scorecard dirancang dengan cara integratif seperti mereka menguatkan satu sama
lain dalam menunjukkan prospek baik saat ini dan masa depan perusahaan.”
(Chow, Kamal M. Haddad, & James E. Williamson, 1998: h11)
Strategi perusahaan, yang merupakan dasar penyusunan sebuah scorecard,
dikembangkan dari visi perusahaan. Visi ini memberikan gambaran masa depan
perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan
dalam memahami kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada
perusahaan. Visi juga merupakan penghubung antara misi dan nilai pokok (core
values) yang sifatnya stabil sepanjang waktu dengan strategi yang sifatnya
dinamis.
7
Yang khas pada model Balanced Scorecard adalah pada kemampuannya
menerjemahkan strategi ke dalam berbagai macam ukuran kinerja. Ada tiga
prinsip yang digunakan untuk memenuhi maksud ini, yaitu (1) hubungan sebab
akibat, (2) faktor pendorong kinerja dan (3) keterkaitan dengan masalah finansial.
(Kaplan & David P. Norton, 2000: h129)
Dapat disimpulkan bahwa Balance scorecard adalah alat, konsep dan
sistem yang dikembangkan dari visi dan misi perusahaan yang digunakan oleh
manajemen untuk mengukur kinerja perusahaan berdasarkan financial, pelanggan,
pihak internal, inovasi dan pembelajaran yang berfokus untuk pencapaian tujuan
jangka panjang perusahaan.
2.3 Keunggulan Balanced Scorecard
Keunggulan Balanced Scorecard adalah:
1. Balanced Scorecard menempatkan strategi, struktur, dan visi di pusat fokus
manajemen.
2. Balanced Scorecard menekankan kombinasi terpadu mengukur kinerja
tradisional dan nontradisional.
3. Balanced Scorecard manajemen terus difokuskan pada seluruh proses bisnis
dan membantu memastikan bahwa kinerja operasi aktual saat ini dalam sejalan
dengan strategi jangka panjang dan nilai-nilai pelanggan
(Chow, Kamal M. Haddad, & James E. Williamson, 1998: h12)
Balanced Scorecard memiliki keunggulan sebagai berikut:
1. komprehensif;
2. koheren;
3. seimbang;
8
4. terukur.
(Mulyadi, 2001: h18)
Dapat disimpulkan Balanced Scorecard memperluas perspektif yang harus
diperhatikan dalam pengukuran kinerja. Selain perspektif keuangan, paling tidak
ada 3 (tiga) perspektif lain yang juga harus mendapatkan perhatian yakni
pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk
menjamin keterpaduan di antara perspektif ini, maka ukuran-ukuran yang
dikembangkan untuk masing-masing perspektif ini mengandung hubungan sebab
akibat baik secara langsung maupun tidak langsung.
2.4 Proses Penyusunan Balanced Scorecard
Bangunan Balanced Scorecard dimulai dari visi perusahaan. Visi di sini
adalah situasi masa depan perusahaan yang diinginkan. Kemudian visi ini
diuraikan dalam perspektif-perspektif pengukuran. Pada masing-masing perspektif
tersebut ditetapkan tujuan-tujuan strategis yang lebih spesifik yang merupakan
penjabaran dari visi perusahaan. Atas dasar tujuan strategis ini, perusahaan
kemudian menetapkan faktor-faktor keberhasilan kritikal agar visi perusahaan bisa
diwujudkan. Setelah penetapan factor-faktor keberhasilan kritikal ini, kemudian
ditentukan ukuran-ukuran strategis yang mencerminkan strategi perusahaan.
Terakhir, perusahaan menyiapkan langkah-langkah spesifik yang akan dilakukan
pada masa mendatang agar tercapai tujuan-tujuan strategis yang merupakan syarat
bagi pencapaian misi perusahaan. Gambar 2.1 berikut memberikan gambaran
ringkas bagaimana sebuah Balanced Scorecard dikembangkan.
Gambar 2.1
Gambaran Umum Bagaimana Scorecard dikembangkan
9
VisiApa visi perusahaan kita terhadapmasa depan?
Persfektif
Tujuan StrategiJika visi kita berhasil,Apa yang membuat perusahaan kita berbeda dengan perusahaan lain??
Faktor kritikal untuk suksesApakah faktor penentu keberhasilan untuk mencapai tujuan strategis kita?
Strategi pengukuranApa ukuran dari faktor kritikal penting yang menunjukkan arah strategis perusahaan kita?
Rencana tindakanApa tindakan yang harus direncanakan perusahaan kita untuk berhasil?(Olve, Jan Roy & Magnus Wetter, 1999: h42)
Dalam membangun scorecard-nya sehingga menjadi organisasi yang fokus
terhadap strategi dan memimpin dalam industrinya. Langkah-langkah tersebut
sebagai berikut:
1. Menilai lingkungan yang kompetitif.
2. Pelajari tentang preferensi pelanggan dan segmen.
3. Mengembangkan strategi untuk menghasilkan terobosan kinerja keuangan.
4. Mengartikulasikan keseimbangan antara pertumbuhan dan produktivitas.
10
Financial Pelanggan Proses bisnis internal
Inovasi & pembelajaran
5. Pilih segmen pelanggan yang akan jadi sasaran.
6. Tentukan nilai preposisi bagi pelanggan sasaran.
7. Identifikasi proses bisnis internal yang penting untuk memberikan value
proposition. kepada pelanggan dan biaya keuangan dan tujuan produktivitas.
8. Mengembangkan keterampilan, kompetensi, motivasi, database, dan teknologi
yang dibutuhkan untuk unggul pada proses internal dan nilai pelanggan.
(Kaplan & David P. Norton, 2001: h40)
2.5 Proses Penerapan Balanced Scorecard
Tahap ini membutuhkan pengembangan sistem dan IT (Information
Technology) untuk mengimbangi perubahan lingkungan bisnis yang terus terjadi.
Pengendalian strategis mengantarkan organisasi untuk terus belajar
menyempurnakan ukuran-ukuran agar selalu merefleksikan strategi perusahaan.
Proses penerapan ini dapat dilihat secara ringkas pada Gambar 2.2 berikut.
Gambar 2.2
Proses Balanced Scorecard
Balance Scorecard
(Olve, Jan Roy & Magnus Wetter, 1999: h39)
11
Sistem pengendalian manajemen
Strategi pengembangan
Sistem & pengembangan IT
Pembelajaran organisasi
BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Sejarah Singkat PT Dharma Colour Abadi
PT Dharma Colour Abadi merupakan perusahaan dagang swasta nasional
yang bergerak dibidang chemicals dengan pigmen-pigmen pewarna (pigment &
dyes) sebagai produk utamanya. PT Dharma Colour Abadi didirikan pada tahun
2008 dan terletak di Bekasi tepatnya di sentra niaga boulevard hijau kav. 7/09 kel.
Pejuang kec. Medan satria, harapan indah Bekasi 17131. Untuk produk-produknya
sbb: I. Organic Pigments, II. In Organic Pigments, III. Pearlescent Pigments, IV.
Bronze Powder & Aluminium Powder, V. Solvent Dyes, VI. Flourescent, VII.
Titanium Dioxide & Carbon Black, VIII. Cadmium Pigments & In Organic
Compound, IX. Dan Lain-lain.
3.2 Visi, Misi, dan Strategi pada PT Dharma Colour Abadi
Visi: Menjadi perusahaan dagang yang terbesar yang bergerak di bidang chemical
yaitu menjual pigmen-pigmen pewarna untuk memenuhi setiap permintaan pasar.
Misi:
1. Menyediakan pigmen-pigmen yang bermutu dan berkualitas tinggi
2. Mendistribusikan dan menyalurkan ke semua pasar
Strategi: Strategi Pembedaan Terfokus.
3.3 Proses Penyusunan Balanced Scorecard PT Dharma Colour Abadi
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di PT Dharma Colour
Abadi adalah seluruh manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur
utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, dan
manajer administrasi dan keuangan). Sampai dengan saat ini Balanced Scorecard
12
di PT Dharma Colour Abadi penerapannya telah sampai pada level manajer.
Dengan kata lain, struktur scorecard telah dibangun sampai pada level ini.
Penyusunan Balanced Scorecard di PT Dharma Colour Abadi diawali
dengan penjabaran strategi perusahaan. Dalam Rencana Bisnis 2008 terlihat
bahwa strategi bisnis yang dipilih PT Dharma Colour Abadi adalah Strategi
Pembedaan Terfokus. Dengan strategi ini maka PT Dharma Colour Abadi mampu
membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga PT Dharma
Colour Abadi dapat mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang
berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard, strategi tersebut
diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih actionable. Pembedaan terfokus
dicapai dengan revenue growth strategy dan cost/productivity management. Dari
dua strategi inilah bangunan Balanced Scorecard PT Dharma Colour Abadi
dikembangkan.
PT Dharma Colour Abadi menetapkan empat perspektif untuk
pengukuran kinerjanya, yaitu perspektif keuangan (financial), pelanggan
(customer), proses bisnis internal, dan karyawan (employee). Pemilihan ini
berdasarkan pada logika bisnis PT Dharma Colour Abadi dengan
kesalingterhubungan yang jelas pada masing-masing perspektif tersebut.
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih
positif pada tahun 2008. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE
(Return on Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-
perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka PT Dharma Colour Abadi
harus meningkatkan pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang
13
efektif. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber
pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk baru.
Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses internal
perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu: Revenue
from Data Management, Revenue from Access to Data, Collection Period,
Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan
yang efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka
pengenalan produk baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses
penciptaan produk tersebut. Karenanya dalam perspektif pelanggan PT Dharma
Colour Abadi menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales
Calls, Number of Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales,
Number of Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index,
Number of Complaint, Number of Customer, Number of New Customer, dan
Number of Repeated Order.
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis
PT Dharma Colour Abadi, yang bergerak dalam bidang perusahaan dagang,
sangat ditentukan oleh: ketersediaan barang, mutu barang, dan dukungan dari para
pemasok. Untuk mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk
menjalankan operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses
operasi perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang
dipilih untuk perspektif internal adalah: Data Accuracy, Data inventory, Number
of supplier, Just-in Time, Total-Quality Manajemen dan Number of New
Product.
14
Perspektif terakhir dalam scorecard PT Dharma Colour Abadi adalah
perspektif employee yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi
ukuran-ukuran di ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Syarat penting
untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan kinerja
para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit mencapai target-
target perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini PT Dharma Colour Abadi
menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee,
Number of Training Days, Number of Trained People, Training Investment,
Number of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index,
Employee Turn Over, dan Revenue per Employee.
3.4 Balanced Scorecard Untuk Mengukur Kinerja PT Dharma Colour Abadi
Setelah membangun model scorecard-nya, PT Dharma Colour Abadi
kemudian menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran
yang ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan oleh PT Dharma Colour
Abadi adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan
Balanced Scorecard di PT Dharma Colour Abadi. Program aplikasi ini memiliki
dua fungsi sebagai berikut:
1. Fungsi pengelolaan data. Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah
bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel, grafik, maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja
perusahaan pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat
mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat.
Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk
peningkatan kinerja secara berkesinambungan.
15
3.5 Evaluasi Atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard di PT Dharma Colour
Abadi
Pihak-pihak yang terlibat dalam pengembangan scorecard PT. Dharma
Colour Abadi terdiri dari: direktur utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer
operasi, manajer pemasaran, dan manajer administrasi dan keuangan. Rencana
bisnis menjadi dasar dalam pengembangan scorecard PT. Dharma Colour Abadi
karena ia menjadi acuan dalam menjalankan perusahaan selama satu tahun ke
depan.
Diketahui bahwa PT. Dharma Colour Abadi memilih 4 (empat) perspektif
untuk menjabarkan visinya. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan karyawan. Karyawan yang terampil akan
mendorong proses bisnis yang baik. Proses binis yang baik kemudian akan
menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan
pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian
berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas.
Sebelum membahas ukuran-ukuran pada masing-masing perspektif
Balanced Scorecard PT Dharma Colour Abadi yang disebut dengan KPI (Key
Performance Indicator), terlebih dahulu perlu dibahas mengenai strategi yang
seharusnya ditempuh perusahaan sebagaimana tertuang di dalam rencana
bisnisnya. Setelah membandingkan scorecard PT Dharma Colour Abadi dengan
Rencana Bisnis PT Dharma Colour Abadi Tahun 2008 dapat disimpulkan bahwa
belum semua strategi perusahaan telah diterjemahkan dalam scorecard-nya.
Sebagai perusahaan dagang yang bergerak di bidang chemical atau pigmen-
16
pigmen pewarna, PT Dharma Colour Abadi memerlukan biaya yang besar dalam
operasinya.
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga
terkait dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan.
Ketiadaan ukuran strategis berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan
sasaran dan target yang sudah ditentukan. Padahal inisiatif strategis merupakan
dasar dari perubahan yang bisa membawa perusahaan mencapai tujuannya.
Dari hasil pengamatan atas KPI Scorecard PT Dharma Colour Abadi
terdapat beberapa ukuran yang secara substansi mengandung kesamaan.
Pengulangan ukuran merupakan sesuatu yang tidak efektif dan juga dapat
memecah perhatian pengelolaan kinerja karena tingkat perhatian akan berkurang
dengan banyaknya ukuran. Ukuran yang efektif adalah ukuran yang mampu
menjelaskan strategi perusahaan secara memadai, bukan secara berulang. Tidak
semua hal harus diukur. Yang perlu diukur adalah hal-hal yang penting dan
strategis saja. Di luar scorecard akan ada sejumlah ukuran dan rasio-rasio penting
lain yang diperlukan untuk melengkapi ukuran-ukuran strategis di dalamnya.
3.6 Evaluasi Atas Proses Penerapan Balanced Scorecard di PT Dharma Colour
Abadi
Penerapan Balanced Scorecard di PT Dharma Colour Abadi telah
didukung oleh sistem dan prosedur yang berfungsi untuk mengumpulkan data dan
memantau perkembangan scorecard perusahaan. Aplikasi yang dipilih adalah
Oracle for Balanced Scorecard.
Secara umum dapat disimpulkan bahwa PT Dharma Colour Abadi telah
meletakkan dasar-dasar yang cukup baik dalam penerapan Balanced Scorecard.
Semua prosedur penting dalam proses pengumpulan dan pemantauan data telah
17
disiapkan dengan baik, sehingga seluruh pihak yang terkait dengan proses ini
memiliki pedoman yang jelas mengenai apa yang harus dilakukan untuk
mendukung penerapan Balanced Scorecard ini.
Dalam sudut pandang Balanced Scorecard, setiap ukuran mengandung
hubungan sebab akibat karena mereka dikembangkan berdasarkan strategi yang
juga mengandung hubungan sebab akibat. Karenanya, setiap ketidakberhasilan
pencapaian rencana kerja tertentu harus dipandang secara menyeluruh. Tidak
tercapainya target pendapatan pada periode tertentu harus dipandang dari
perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan karyawan. Bisa jadi rendahnya
penjualan disebabkan oleh berubahnya pangsa pasar yang sudah ada akibat
perusahaan tidak mampu menghasilkan produk yang dibutuhkan oleh konsumen.
KPI yang merupakan ukuran kinerja PT Dharma Colour Abadi bukan
merupakan sesuatu yang tidak membutuhkan pengelolaan. Untuk tetap dapat
menggambarkan strategi perusahaan maka ukuran ini harus direncanakan,
dikelola, dan dikembangkan oleh pihak-pihak yang terkait langsung dengannya.
Untuk saat ini para manajer hanya berkewajiban untuk mengumpulkan data untuk
KPI yang menjadi tanggung jawabnya melalui para supervisor di bawah rentang
kendalinya. Karenanya peran dari manajer perlu dikembangkan dari sekedar
bertanggung jawab atas pelaporan data KPI menjadi bertanggung jawab dalam
pengelolaan KPI.
18
BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Setelah dilakukan pembahasan sebagaimana diuraikan dalam Bab 3, dapat
diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:
1. PT Dharma Colour Abadi menerapkan Balanced Scorecard untuk mengukur
kinerja.
2. Penyusunan Balanced Scorecard PT Dharma Colour Abadi berdasar pada
Rencana Bisnis 2008 yang menjadi acuan perusahaan dalam menjalankan
operasinya. Hal ini menyebabkan beberapa tahapan dalam penyusunan
scorecard tidak lagi dilalui oleh PT Dharma Colour Abadi. Tetapi atas hasil
perbandingan antara Scorecard PT Dharma Colour Abadi dengan rencana
bisnisnya terdapat beberapa strategi pendukung (inisiatif strategis) untuk
mencapai sasaran-sasaran perusahaan belum terintegrasi ke dalam scorecard
tersebut.
3. Informasi mengenai perkembangan data Balanced Scorecard belum
disampaikan secara memadai untuk semua tingkatan organisasi.
4. Penerapan Balanced Scorecard pada PT Dharma Colour Abadi tidak didahului
oleh beberapa persiapan yang mendukung penerapan sistem ini. Program-
program tersebut antara lain partisipasi dan sosialisasi.
4.2 Saran
1. Manajemen perusahaan agar merubah pandangan atas konsep Balanced
Scorecard. Ukuran-ukuran dalam scorecard bukan semata-mata model statis
yang tidak bisa diubah.
19
2. Tim penyusun Balanced Scorecard agar mengintegrasikan strategi PT Dharma
Colour Abadi secara menyeluruh ke dalam scorecard PT Dharma Colour
Abadi.
3. Partisipasi karyawan dalam pengembangan Balanced Scorecard agar
ditingkatkan melalui sosialisasi data scorecard perusahaan sehingga karyawan
memahami kondisi perusahaan saat ini.
4. PT Dharma Colour Abadi agar melengkapi scorecard-nya supaya terwujud
kesatuan pemahaman atas strategi perusahaan dari level manajer tingkat atas
sampai pada karyawan level bawah. Pemahaman ini akan mendorong
pelaksanaan strategi perusahaan secara benar.
Usulan rekomendasi (saran) yang penulis sampaikan dalam tulisan ini
tentunya mengandung beberapa kelemahan karena hal-hal sebagai berikut:
Pertama, dalam banyak kesempatan, penulis melakukan evaluasi dengan
membandingkan antara perusahaan-perusahaan yang sudah sangat maju dan full-
automated dengan PT Dharma Colour Abadi yang masih dalam tahap bertumbuh.
Dan kedua, waktu penelitian yang sangat singkat (lebih kurang 1 bulan) tidak
memungkinkan bagi penulis untuk memahami secara memadai PT Dharma
Colour Abadi.
Penulis berharap dengan usulan rekomendasi ini, PT Dharma Colour
Abadi mampu melakukan langkah-langkah yang tepat agar investasi yang
ditanamkan untuk penerapan sistem ini bisa mencapai tujuannya, yaitu
menggunakan Balanced Scorecard untuk mencapai keunggulan strategis bagi
perusahaan.
20