11

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pelanggan

2.1.1 Definisi Pelanggan

Pelanggan (customers) adalah semua orang yang menuntut kita (perusahaan kita)

untuk memenuhi standar mutu tertentu, karenanya akan memberikan pengaruh kinerja

kita (perusahaan kita). [http1]

Dalam skripsi yang ditulis oleh penulis, pelanggan yang dimaksud adalah student

atau pelajar atau peserta didik, merupakan anggota masyarakat yang berusaha

mengembangkan potensi diri melalui proses pembelajaran pada jalur pendidikan baik

pendidikan formal maupun pendidikan nonformal, pada jenjang pendidikan dan jenis

pendidikan tertentu. [http2]

2.1.2 Nilai Anggapan Pelanggan

Menurut Kotler dan Amstrong (2008 a, p16), nilai anggapan pelanggan

(customer perceived value) tertinggi adalah evaluasi pelanggan tentang perbedaan antara

semua keuntungan dan biaya tawaran pasar dibandingkan dengan penawaran pesaing.

Pelanggan sering mengukur nilai produk dan biaya tidak secara akurat atau objektif.

Pelanggan sering kali tidak menilai nilai produk dan biaya secara akurat atau objektif.

Mereka bertindak berdasarkan nilai anggapan.

12

2.1.3 Kepuasan Pelanggan

Masih menurut Kotler dan Amstrong (2008 a, p16), kepuasan pelanggan

(customer satisfaction) adalah suatu tingkatan dimana kinerja anggapan produk sesuai

dengan ekspektasi pembeli. Jika kinerja produk tidak memenuhi ekspektasi, pelanggan

kecewa. Jika kinerja produk sesuai dengan ekspektasi, pelanggan puas. Jika kinerja

melebihi ekspektasi, pelanggan sangat puas.

2.1.4 Kesetiaan Pelanggan

Menurut Lovelock dan Wirtz (2011, p338) kesetiaan adalah kata kuno tradisional

yang digunakan untuk menggambarkan ketaatan dan pengabdian antusias untuk negara,

sebuah penyebab, atau individu. Baru-baru ini, telah digunakan dalam konteks bisnis,

untuk menggambarkan kesediaan pelanggan untuk terus berlangganan dengan

perusahaan dalam jangka panjang, sebaiknya secara eksklusif, dan asosiasi. Kesetiaan

pelanggan melampaui perilaku dan termasuk preferensi, keinginan, dan niat di masa

depan.

2.2 Pemasaran

2.2.1 Definisi Pemasaran

Menurut Kotler dan Amstrong (2008 a, p6), pemasaran adalah proses sosial dan

manajerial dimana pribadi atau organisasi memperoleh apa yang mereka butuhkan dan

inginkan melalui penciptaan dan pertukaran nilai dengan yang lain.

13

2.2.2 Jenis Pemasaran

2.2.2.1 Pemasaran Langsung

Kotler dan Amstrong (2008 b, p221) mendefinisikan pemasaran langsung adalah

hubungan langsung dengan konsumen individual yang ditargetkan secara seksama untuk

meraih respons segera dan membangun hubungan pelanggan yang langgeng. Pemasar

langsung berkomunikasi langsung dengan pelanggan, sering secara satu-satu, berbasis

interaktif.

2.2.2.2 Pemasaran Online

Pada masa sekarang ini proses untuk memasarkan barang dan jasa sudah melalui

media online, sehingga penggunaan waktu dan tenaga dapat dihemat. Menurut Kotler

dan Amstrong (2008 b, p237), pemasaran online adalah usaha perusahaan untuk

memasarkan produk dan pelayanan serta membangun hubungan pelanggan melalui

internet.

Masih menurut Kotler dan Amstrong (2008 b, pp244-246), untuk mengatur

kehadiran pemasaran online maka perusahaan dapat memulai dengan salah satu cara,

yaitu dengan menciptakan situs web. Dalam merancang situs web yang efektif, saran

seorang ahli maka pemasar online harus memperhatikan dengan cermat tujuh C

rancangan situs web yang efektif, yaitu :

• Context (konteks) : tata letak dan rancangan situs.

• Content (isi) : teks, gambar, suara, dan video yang menjadi isi situs web.

• Community (komunitas) : cara situs memungkinkan komunikasi antar pengguna.

• Customization (penyesuaian) : kemampuan situs untuk menyesuaikan dirinya

kepada pengguna berbeda atau memungkinkan mempersonalisasikan situs.

14

• Communication (komunikasi) : cara situs memungkinkan komunikasi situs

dengan pengguna, pengguna dengan situs, atau komunikasi dua arah.

• Connection (hubungan) : tingkat hubungan situs dengan situs lain.

• Commerce (perdagangan) : kapabilitas situs untuk memungkinkan transaksi

perdagangan.

2.3 Manajemen Strategi

2.3.1 Definisi Strategi

Menurut David (2010, pp18-19), Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan

jangka panjang hendak dicapai. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan

keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar.

Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya

untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang.

2.3.2 Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefenisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam

merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-

fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana

disiratkan oleh defenisi ini, manajemen strategi berfokus pada usaha untuk

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai

keberhasilan organisasional. Pada intinya, rencana strategi adalah taktik permainan

sebuah perusahaan. (David, 2010, p5)

15

2.3.3 Manfaat Manajemen Strategi

David (2010, pp23-25) menjelaskan bahwa manajemen strategi memungkinkan

sebuah organisasi untuk lebih produktif alih-alih reaktif dalam membangun masa

depannya; ia memungkinkan suatu organisasi untuk mengarahkan dan mempengaruhi

(alih-alih memberikan respons pada) berbagai aktivitas-dan dengan demikian

mengontrol takdirnya sendiri.

Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategi untuk membangun

organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan

terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Sedangkan manfaat

lain dari manajemen strategis yaitu :

a. Keuntungan Keuangan

Riset menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep-konsep

manajemen strategi lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak.

Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategi menunjukkan

perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas

dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang tanpa aktivitas perencanaan

strategi yang sistematis.

b. Keuntungan Non-Keuangan

Selain membantu perusahaan menghindari bencana keuangan, manajemen

strategi menawarkan keuntungan-keuntungan nyata lain seperti meningkatnya

kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi

pesaing, naiknya produktifitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan,

dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja-imbalan. Manajemen strategi

meningkatkan kapabilitas pencegahan penjualan organisasi sebab ia mendorong

16

interaksi antarmanajer di semua level divisional dan level fungsional. Selain itu,

manajemen strategi juga sering menciptakan keteraturan dan disiplin pada suatu

perusahaan yang dengan cara lain kacau.

2.3.4 Jenis Strategi

David (2010, p251) menjelaskan strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan

sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11 tindakan, yaitu :

Tabel 2.1 Definisi strategi-strategi alternatif.

Strategi Definisi

Integrasi ke Depan Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel

Integrasi ke Belakang

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan

Integrasi Horizontal Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing

Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.

Pengembangan Pasar

Memperkenalkan produk atau jasa saat ke wilayah geografis baru

Pengembangan Produk

Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru

Diversifikasi Terkait Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan Diversifikasi Tak Terkait

Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan

Penciutan Pengelompokan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun

Divestasi Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi

Likuidasi Penjualan seluruh aset perusahaa, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya

Sumber : David. (2010, p251)

17

2.4 Customer Relationship Management (CRM) dan electronic - Customer

Relationship Management (e-CRM)

2.4.1 Berbagai Definisi CRM

Menurut Cook (2008, p28), sistem CRM menawarkan kesempatan organisasi

untuk mengelola hubungan mereka dengan pelanggan. Prinsip dari CRM adalah jika

perusahaan memiliki informasi lebih jauh tentang pelanggan, maka semakin baik.

Menurut Profesor Adrian Payne dari Cranfield University, CRM adalah 'proses strategis

untuk mengidentifikasi segmen apa yang diinginkan pelanggan, mikro-segmen atau

pelanggan individu atas dasar satu-ke-satu (one-to-one) dan mengembangkan program-

program terpadu yang memaksimalkan nilai bagi pelanggan dan nilai seumur hidup

pelanggan untuk organisasi melalui akuisisi sasaran pelanggan, meningkatkan

keuntungan kegiatan dan retensi '.

Program CRM yang sukses memerlukan :

• Memahami target pasar pelanggan anda dan melihat

perilaku umum segmen yang ada dalam sasaran pasar Anda.

• Memahami apa yang ingin dibeli pelanggan Anda dan menentukan

segmen pelanggan melihat ke perusahaan Anda untuk menetapkan produk

perusahaan.

• Memahami apa yang pelanggan Anda inginkan dari Anda lebih dari sekedar

produk Anda. Menganalisis layanan, frekuensi pembelian, dan emosional

alasan yang mereka miliki untuk membeli dari Anda.

• Memahami bagaimana pelanggan Anda bereaksi terhadap berbagai komunikasi,

penawaran produk, promosi, dan peristiwa.

18

David (2010, p482) mendeskripsikan CRM adalah sebuah pendekatan untuk

membangun dan mempertahankan bisnis jangka panjang dengan pelanggan.

Menurut Turban et al. (2008, p607), CRM merupakan suatu pendekatan layanan

pelanggan yang berfokus pada pembangunan hubungan jangka panjang dan terus

menerus dengan pelanggan yang dapat memberi nilai tambah bagi keduanya, baik untuk

pelanggan maunpun untuk perusahaan.

Sedangkan menurut Kalakota dan Robinson (2001, p171), CRM merupakan

kombinasi dari proses bisnis dan teknologi, untuk mencari pengertian pelanggan

perusahaan dari berbagai perspektif : who are they? (siapa mereka?), what do they do?

(apa yang mereka lakukan?), dan what do they like? (apa yang mereka suka?). CRM

juga dapat didefenisikan sebagai integrasi strategi penjualan, pemasaran, dan layanan

yang menghindari kecakapan individual dan tergantung pada koordinasi tindakan-

tindakan (Kalakota dan Robinson, 2001, p172).

2.4.2 Tujuan CRM

Tujuan utama CRM sudah jelas yaitu usaha untuk memperoleh dan

mempertahankan pelanggan, biasanya di support oleh IT. (Turban et al., 2005, p262).

Kalakota dan Robinson (2001, p173) menyebutkan tujuan-tujuan dari kerangka

kerja CRM yaitu :

a. Menggunakan hubungan yang telah ada untuk meningkatkan pendapatan.

b. Menggunakan informasi yang terintegrasi untuk layanan yang unggul.

c. Mengajukan proses dan prosedur penjualan yang lebih konsisten dan dapat

berulang.

19

2.4.3 Manfaat CRM

Manfaat utama dari CRM menurut Turban et al. (2008, p608) adalah

ketersediaan pemeliharaan pelanggan yang superior melalui penggunaan internet dan

teknologi informasi. CRM membuat pelanggan senang, dengan menyediakan pilihan

produk dan jasa, respon, dan resolusi masalah yang cepat, serta akses informasi yang

cepat dan mudah. Perusahaan mencoba untuk memperoleh keunggulan kompetitif

terhadap kompetitor mereka dengan menyediakan CRM yang lebih baik.

2.4.4 Fase CRM

Menurut Kalakota dan Robinson (2001, pp174-175) ada tiga fase dari CRM

yaitu:

a. Acquiring New Customers

Mendapatkan pelanggan baru dilakukan dengan mengajukan kepemimpinan

produk/jasa yang mendorong batasan kinerja mengenai kenyamanan dan inovasi.

Nilai yang diusulkan buat pelanggan adalah penawaran produk yang superior

dengan ditopang oleh layanan yang unggul.

b. Enhancing the profitability of existing customers.

Meningkatkan profitabilitas pelanggan atau hubungan yang telah ada dapat

dilakukan dengan cara mendorong keunggulan dalam cross-selling dan up-

selling, hal ini menambah kedalaman hubungan. Nilai yang diusulkan buat

pelanggan adalah penawaran kenyamanan yang lebih baik dengan biaya yang

rendah.

20

c. Retaining profitable customers for life.

Mempertahankan hubungan pelanggan untuk selamanya. Penyimpanan informasi

pelanggan berfokus pada kemampuan beradaptasi dalam pelayanan,

mengirimkan bukan apa yang diinginkan pasar, namun apa yang diinginkan

pelanggan. Sekarang, lebih banyak perusahaan yang berfokus pada strategi

mempertahankan pelanggan daripada menarik pelanggan baru. Alasan dibalik

strategi ini sebenarnya sederhana : If you want to make money, hold onto your

good customers.

Gambar 2.1 The Three Phases of CRM. Sumber : Kalkota dan Robinson (2001, p175)

21

2.4.5 Strategi CRM

Menurut Greenberg (2010, pp448-449), dalam menentukan CRM memiliki

beberapa strategi, yaitu :

• Strategi CRM adalah tentang mengetahui pelanggan anda

• Strategi CRM adalah tentang menciptakan nilai bagi para shareholders

• Strategi CRM adalah tentang keseluruhan perusahaan

• Strategi CRM adalah tentang re-engineering proses bisnis seputar filosofi

customer-centric

• Strategi CRM adalah tentang disesuaikan memberikan informasi yang bersumber

dari solusi manajemen kontak atau analisis

Strategi e-CRM adalah tentang meningkatkan pelayanan pelanggan, dan

berhadapan dengan pelanggan sesuai keinginan mereka.

2.4.6 Penerapan Konsep Social CRM

Menurut Greenberg (2010, p27), Dalam menerapkan konsep sosial CRM ada 6

hal yang perlu diperhatikan yang biasa disebut dengan 6 C yaitu :

a. Content, pelanggan membutuhkan informasi yang dapat membuat mereka

memberikan keputusan untuk melakukan transaksi atau bisnisnya dengan

perusahaan.

b. Connected, terhubung secara langsung (peer to peer) serta dapat mengakses

informasi dimana saja (secara mobile).

c. Creative, pelanggan dapat memberikan sebuah ide secara cuma-cuma apabila

mereka merasa tertarik untuk melakukannya.

22

d. Collaborative, pelanggan bersedia untuk terlibat dengan perusahaan dan mitra

perusahaan untuk memberikan solusi yang menguntungkan semua pihak yang

terkait.

e. Contextual, ide sangat berarti untuk pelanggan, jika pelanggan melihat adanya

manfaat dan keuntungan, mereka pasti akan mendukung.

f. Communicative, pelanggan akan memberitahukan kepada pihak lain tentang baik

buruknya perusahaan.

2.4.7 Standar Pengukuran CRM

Standar terkait web yang dapat digunakan perusahaan untuk menentukan

tingkatan yang tepat untuk dukungan pelanggan adalah sebagai berikut (Turban et al.,

2008, p611) :

a. Response time, banyak perusahaan yang menargetkan waktu responnya 24

hingga 48 jam.

b. Site availability, pelanggan dapat mengakses situs web perusahaan setiap saat.

c. Download time, pengguna biasanya tidak akan mentoleransi waktu download

yang lebih dari 10 hingga 20 detik.

d. Timeliness, informasi pada situs perusahaan haruslah up-to-date.

e. Security and privacy, situs web harus menyediakan pernyataan privasi yang

cukup dan penjelasan terhadap terhadap pengukuran keamanan.

f. Ontime order fulfillment, pemenuhan pesanan haruslah cepat dan pada waktu

yang dijanjikan kepada pelanggan.

23

g. Return policy, memilik kebijakan retur menambah kepercayaan dan loyalitas

pelanggan. Kemudahan pelanggan dalam mengembalikan barang penting untuk

kepuasan pelanggan.

h. Navigability, sebuah situs web harus memberikan kemudahan navigasi.

2.4.8 Tipe-tipe CRM

Menurut Turban et al. (2008, p607), aktivitas CRM dibagi menjadi 3 tipe, antara

lain :

a. Operational CRM, terkait fungsi tertentu yang meliputi layanan pelanggan,

manajemen pemesanan, penagihan, atau otomatisasi dan manjemen penjualan

serta pemasaran.

b. Analytical CRM, mencakup aktivitas mengumpulkan, menyimpan, menggali,

mengolah, mengintepretasikan dan melaporkan, dan melaporkan data pelanggan

kepada pengguna yang akan menganalisanya sesuai dengan yang diperlukan.

c. Collaborative CRM, tipe ini mencakup semua kebutuhan komunikasi,

koordinasi, dan kolaborasi antara penjual (vendor) dan pelanggan.

Tan et al. (2002) dan Payne (2005) dalam Turban et al., (2008, p607)

mengklasifikasikan program CRM menjadi sebagai berikut :

a. Loyalty program, program bertujuan untuk meningkatkan kesetiaan pelanggan.

b. Prospecting program, program ini bertujuan untuk meraih pelanggan baru pada

saat pertama kali.

c. Save or win back, program ini bertujuan untuk mencoba mencegah pelanggan

pergi ataupun kalau mereka telah pergi, diusahakan agar bergabung kembali.

24

d. Cross-up / Sell-up. Cross-sell artinya menawarkan produk komplementer dan

sell-up menawarkan produk sejenis yang lebih bernilai.

2.4.9 Fungsi Bisnis dalam CRM

Dalam desain bisnis perusahaan, ada tiga fungsi yang terlibat dalam

implementasi CRM, yaitu marketing (pemasaran), sales (penjualan), service

(pelayanan).

Gambar 2.3 The Trend toward integrated Customer-Center Apps. Sumber : Kalkota dan Robinson (2001, p 153)

2.4.10 Electronic - Customer relationship Management (e-CRM )

2.4.10.1 Definisi e-CRM

Menurut Chaffey (2009, p486), e-CRM adalah menggunakan teknologi

komunikasi digital untuk memaksimalkan penjualan untuk pelanggan yang ada dan terus

mendorong penggunaan layanan online.

Menurut Turban et al (2005, p204) e-CRM (elektronik CRM) merupakan

penggunaan dari web browser, internet, dan elekronik dari touchpoint untuk mengatur

hubungan pelanggan. Penggunaan dari teknologi e-CRM dibuat untuk customer service,

Sales

Service

Marketing

Customer Relationship Management

(CRM)

25

serta layanan kepada mitra, menjadi lebih efektif dan efisien. Melalui internet, data yang

dihasilkan tentang pelanggan dapat dengan mudah dimasukkan ke dalam aplikasi

pemasaran, penjualan, dan layanan pelanggan serta analisis.

Turban et al. (2008, p607) mengatakan e-CRM merupakan sebuah manajemen

hubungan pelanggan yang diadakan secara elektronik. Dengan menggunakan teknologi

internet, data mengenai pelanggan dapat dengan mudah diintegrasikan pemasaran,

penjualan, dan analisis dan aplikasi layanan pelanggan. Sekarang ini dunia dihubungkan

oleh internet, e-CRM telah menjadi suatu kebutuhan untuk bertahan, selain sebagai

keunggulan kompetitif.

2.4.10.2 Cakupan e-CRM

Menurut Turban et al (2005, pp264-265), kita bisa membedakan 3 level e-CRM :

a. Foundational Service.

Ini termasuk layanan minimum yang diperlukan seperti responsiveness situs web,

efektivitas situs, dan pemenuhan pesanan.

b. Customer-centered services

Layanan ini meliputi pelacakan pesanan, konfigurasi dan kustomisasi, dan

keamanan / kepercayaan. Ini adalah layanan yang paling penting untuk

pelanggan.

c. Value-added services

Ini tambahan layanan seperti lelang online dan training online dan pendidikan.

26

Customer service on the web.

Kegiatan utama dari e-CRM adalah layanan pelanggan di web, yang dapat diambil

dalam banyak bentuk. Kami menguraikan beberapa dari berbagai jenis layanan berbasis

web pelanggan di bawah ini :

• Search and comparison capabilities.

Dengan ratusan ribuan toko online, sulit bagi pelanggan untuk menemukan apa

yang mereka inginkan, bahkan di dalam surat elektronik tunggal. Pencarian dan

perbandingan kemampuan internal disediakan di mall besar atau oleh situs

perbandingan independen.

• Free products and service

Salah satu pendekatan yang digunakan perusahaan untuk membedakan diri

adalah untuk memberikan beberapa produk atau layanan. Perusahaan dapat

menawarkan sampel gratis melalui Internet, serta bebas hiburan, pendidikan

pelanggan, dan lebih.

• Technical and other information and services.

Pengalaman interaktif dapat di personalisasi untuk mendorong konsumen untuk

berkomitmen untuk membeli atau untuk tetap menjadi pelanggan setia.

Kemampuan untuk men-download manual dan solusi masalah setiap saat

merupakan inovasi layanan pelanggan elektronik.

• Customized products and services.

Beberapa perusahaan telah menemukan cara yang unik untuk industri mereka

untuk menawarkan produk dan layanan online.

27

• Account or order status tracking.

Pelanggan dapat melihat saldo rekening mereka atau memeriksa status

pengiriman barang setiap saat dari komputer atau ponsel.

Semua contoh-contoh layanan pelanggan di web menunjukkan suatu aspek

penting dari CRM: fokus pada individu

Other tools for customer service.

Ada banyak web yang berhubungan inovatif dengan alat untuk meningkatkan layanan

pelanggan dan CRM.

• Personalized web pages.

Banyak perusahaan memungkinkan pelanggan untuk membuat halaman web

mereka sendiri atau individu. Halaman ini dapat digunakan untuk merekam

pembelian dan preferensi, serta masalah dan permintaan.

• FAQs (Frequently asked questions).

FAQs alat sederhana dan paling mahal untuk berurusan dengan pertanyaan

pelanggan berulang. Pelanggan menggunakan alat ini sendiri, sehingga biaya

pengiriman minimal.

• E-mail and automated response.

Alat yang paling populer dari layanan pelanggan adalah e-mail. Murah dan cepat,

email ini digunakan terutama untuk menjawab pertanyaan dari pelanggan tetapi

juga untuk menyebarkan informasi, untuk mengirim informasi produk, dan untuk

melakukan korespondensi mengenai topik apapun.

28

• Chat rooms.

Alat lain yang menyediakan layanan pelanggan, menarik pelanggan baru, dan

loyalitas meningkatkan pelanggan adalah chat room.

• Call centers.

Salah satu alat yang paling penting dari layanan pelanggan adalah call center.

Call center biasanya "face" (wajah) dari organisasi kepada pelanggan.

Teknologi baru yang memperluas fungsionalitas dari call center konvensional

untuk email dan interaksi web.

• Troubleshooting tools.

Sejumlah besar waktu dapat disimpan oleh pelanggan jika mereka dapat

memecahkan masalah sendiri. Banyak vendor menyediakan perangkat lunak

berbasis web troubleshooting untuk membantu pelanggan dalam fungsi ini.

• Wireless CRM.

Banyak alat CRM dan aplikasi yang akan nirkabel (wireless). Penggunaan

perangkat nirkabel oleh karyawan layanan mobile adalah memungkinkan para

karyawan untuk memberikan layanan yang lebih baik saat mereka berada di situs

pelanggan. Juga, menggunakan SMS dan email dari perangkat genggam menjadi

pepular sebagai sarana meningkatkan CRM. Secara keseluruhan, kita akan

melihat banyak layanan CRM akan nirkabel, segera.

29

2.4.10.3 Manfaat e-CRM

Menurut Chaffey (2009, p487), manfaat-manfaat dari e-CRM yaitu :

a. Menargetkan biaya menjadi lebih efektif.

Pemasaran tradisional, untuk direct mail, misalnya, sering didasarkan pada milis

disusun sesuai dengan kriteria yang berarti bahwa tidak semua orang yang

dihubungi adalah target pasar. Internet memiliki keuntungan bahwa list dari

contacts adalah self-selecting (memilih sendiri) atau pre-qualified (pra-

kualifikasi). Perusahaan hanya akan bertujuan untuk membangun hubungan

dengan mereka yang telah mengunjungi situs web dan menyatakan minat pada

produk dengan mendaftarkan nama dan alamat.

b. Mencapai banyak kustomisasi dari pesan pemasaran (dan mungkin produk).

Teknologi memungkinkan untuk mengirim email sebanyak mungkin dengan

biaya lebih rendah dan juga menyediakan halaman web untuk grup yang lebih

kecil dari pelanggan (mikro-segmen).

c. Meningkatkan, kedalaman, keluasan, dan sifat hubungan.

Sifat dari media internet memungkinkan informasi lebih lanjut yang akan

diberikan kepada pelanggan jika dibutuhkan.

d. Hubungan pembelajaran dapat dicapai dengan menggunakan alat yang berbeda

di seluruh siklus hidup pelanggan.

Alat-alat ini adalah semacam fasilitas pembelajaran online tentang apa yang

dibutuhkan pelanggan.

e. Biaya menjadi lebih rendah.

Menghubungi pelanggan via email atau dengan membuka halaman web dapat

mengurangi biaya daripada menggunakan surat dalam bentuk fisik, tetapi

30

mungkin yang lebih penting, informasi hanya perlu untuk dikirim ke pelanggan-

pelanggan yang telah mengungkapkan preferensi untuk itu, sehingga sedikit

mail-outs (surat keluar).

2.4.11 Perbedaan antara CRM dan e-CRM.

Chandra dan Strickland (2004, p410) menjelaskan bahwa pada tahun 1990-an

merupakan periode pertumbuhan yang luar biasa dari sebuah kelas perangkat lunak yang

disebut ERP (Enterprise Resource Planning). Sistem ERP merupakan sebuah sistem

warisan yang banyak digunakan untuk operasi 'back-end' sehingga sistem di seluruh

perusahaan terkait, sehingga membuat informasi di seluruh perusahaan yang tersedia

lebih mudah. Sampai saat itu, organisasi ini mengembangkan sejumlah aplikasi khusus

server di seluruh organisasi, masing-masing didedikasikan untuk melakukan fungsi

tertentu. Dengan sistem ERP, sebuah organisasi mampu menangkap data dalam satu

tempat dan mengintegrasikan dengan mulus ke seluruh departemen dan proses.

Meskipun sistem ERP sangat membantu dalam mengelola "back-end" operasi, mereka

tidak dirancang untuk menangkap data dan mendukung kompleksitas pemasaran. Di sisi

lain, sistem CRM secara khusus dikembangkan untuk aplikasi ’front-end 'dan dengan

cepat diadopsi. Idealnya, CRM memungkinkan sebuah organisasi untuk menyesuaikan

produk dan layanan untuk preferensi setiap pelanggan.

Menurut (Chandra dan Strickland, p410-411), perbedaan antara CRM dan eCRM

sangat tipis, tapi penting. Mereka berkonsentrasi pada teknologi yang mendasari dan

antarmuka dengan pengguna dan sistem lain. Sebagai contoh, sistem eCRM banyak

menyediakan pelanggan dengan browser self-services didasari window untuk memesan,

cek status pesanan; meninjau sejarah pembelian; meminta informasi tambahan tentang

31

produk; mengirim e-mail dan terlibat dalam sejumlah kegiatan lainnya. Kemampuan ini

memberikan kebebasan pelanggan dalam hal tempat dan waktu. Pelanggan tidak lagi

terbatas untuk menghubungi organisasi selama jam bisnis biasa, dan organisasi tidak

harus memberikan kontak langsung di bagian lain untuk pertanyaan pelanggan dan

permintaan.

Gambar 2.3 Technology map of CRM Sumber : Chandra and Strickland (2004, p410)

Secara tradisional, sistem CRM menggunakan klien / server teknologi di mana

semua program dan aplikasi yang dijalankan pada satu atau lebih server terpusat. Sistem

antarmuka operasi front-end dengan operasi backend melalui sistem ERP tradisional.

Sistem ini tidak menggunakan gudang data atau data mart. Sistem ERP bertindak

Figure 1 : Technology map of CRM

Operasi Back-end

Sistem ERP

Operasi Front-end yang didukung melalui toko-toko ritel dan melalui in-house layanan pelanggan

Figure 2 : Technology map of e-CRM

Operasi Back-end

Sistem ERP

Operasi Front-end yang didukung melalui toko eceran; pelanggan call center, suara respon sistem, kios, dan melalui in-house layanan pelanggan

32

sebagai repositori data dan menangkap data dari kedua front-end dan back-end operasi.

'Titik sentuh' pelanggan biasa adalah toko ritel dan layanan pelanggan organisasi dan

pusat dukungan, misalnya, kontak pribadi melalui outlet ritel, telepon, dan fax.

Dengan e-CRM, antarmuka antara front-end dan back-end operasi tidak hanya

melalui ERP, tetapi juga menggunakan gudang data dan data mart. Gudang data adalah

kumpulan logis dari informasi, yang dikumpulkan dari beberapa database operasional,

digunakan untuk membuat intelijen bisnis dalam mendukung kegiatan bisnis dan

pengambilan keputusan. Gudang data adalah database multidimensi. Lapisan dalam

sebuah gudang data mewakili informasi sesuai dengan dimensi yang berbeda. Sebuah

data mart adalah subset dari data warehouse di mana hanya sebagian terfokus informasi

data warehouse disimpan (4). ’Titik sentuh’ pelanggan di eCRM diperluas untuk

memasukkan Internet dan perangkat nirkabel, yang mendukung teknologi mobile dan

PDA.

Tabel 2.2 Perbedaan teknologi antara CRM dan e-CRM

Kriteria CRM e-CRM

Kontak Pelanggan

Kontak pelanggan biasanya dimulai melalui cara tradisional dari toko ritel, telepon, atau fax.

Selain telepon, kontak juga dimulai melalui Internet, e-mail, nirkabel, teknologi mobile dan PDA.

Sistem antar-muka Bekerja dengan back-end aplikasi melalui sistem ERP.

Dirancang untuk aplikasi front-end, yang pada gilirannya antarmuka dengan aplikasi backend melalui sistem ERP, gudang data, dan data mart.

Sistem Overhead (komputer klien)

Web-aplikasi memerlukan PC klien untuk men-download applet dan berbagai aplikasi.

Tidak ada persyaratan; browser adalah portal pelanggan untuk eCRM.

33

Aplikasi ini dan applet harus ditulis ulang untuk platform yang berbeda.

Kustomisasi dan Personalisasi Informasi

Audiens yang berbeda membutuhkan pandangan yang berbeda dan jenis informasi. Pandangan pribadi untuk audiens yang berbeda adalah tidak mungkin. Individu memerlukan perubahan kustomisasi pemrograman.

Pandangan "dinamis" dan personal yang sangat individual didasarkan pada pembelian dan preferensi yang mungkin. Setiap audiens individual menyesuaikan pandangan.

Sistem Fokus

Sistem dirancang di sekitar produk dan fungsi pekerjaan (untuk penggunaan internal). Web-aplikasi yang dirancang sekitar satu departemen atau unit bisnis.

Sistem dirancang di sekitar kebutuhan pelanggan (untuk penggunaan eksternal). Portal perusahaan yang luas yang dirancang dan tidak terbatas pada departemen atau unit bisnis.

Sistem Pemeliharaan dan Modifikasi

Pelaksanaan lebih lama dan manajemen adalah mahal karena sistem ini terletak di berbagai lokasi dan pada beberapa server.

Mengurangi waktu dan biaya. Implementasi sistem dan ekspansi dapat dikelola dalam satu lokasi dan pada satu server.

Sumber : Chandra and Strickland (2004, p 412)

Masih menurut Chandra and Strickland (2004, pp412-413), perbedaan yang jelas

di teknologi CRM dan eCRM telah diidentifikasi. Dengan munculnya aplikasi berbasis

web, mudah untuk menegaskan bahwa menggunakan Internet untuk CRM adalah

strategi yang diperlukan sekarang, bukan suatu kemewahan.

34

2.5 Metode Analisis kompetitif : Model Lima Kekuatan Porter

Menurut David (2010, pp146-151), analisis kompetitif model lima kekuatan

Porter (Porter’s Five-Forces Model) merupakan pendekatan yang digunakan secara luas

untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan

antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.

Gambar 2.4 Model Lima Kekuatan dari Kompetisi Sumber : David (2010, p146)

a. Persaingan antarperusahaan saingan

Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari

lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat

berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang

dijalankan perusahaan pesaing.perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan

bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga,

peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan

garansi, dan pengintensifan iklan.

Persaingan antarperusahaan saingan

Daya tawar konsumen

Daya tawar pemasok

Potensi masuknya pesaing baru

Potensi pengembangan produk-produk

35

b. Potensi masuknya pesaing baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu,

intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Hambatan bagi

masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala

ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis,

kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merk yang

kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai,

kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan

paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang

diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar.

c. Potensi pengembangan produk pengganti

Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-

produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu

meletakkan batas tertinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum

konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas

tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing.

d. Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,

khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat

sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan

mentah lain sangat tinggi.

36

Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan

pemasok terpilih dalam upaya untuk :

• Mengurangi biaya persediaan dan logistik

• Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya

• Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta

mengurangi tingkat kecacatannya, dan

• Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok

mereka.

e. Daya tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume

besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang

mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri.

2.5.1 Analisis Tahap Masukan dengan Matriks EFE (External Factor Evaluation) dan

IFE (Internal Factor Evaluation)

2.5.1.1 Matriks EFE (External Factor Evaluation)

Menurut David (2010, pp158-159) matriks EFE memungkinkan para penyusun

strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya,

demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.

Matriks EFE dapat dikembangkan dalam 5 langkah :

a. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama seperti peluang dan ancaman yang

mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya,

kemudian ancamannya.

37

b. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)

sampai 1,0 (sangat penting). Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih

tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika

mereka sangat parah atau mengancam. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan

pada faktor itu harus sama dengan 1,0.

c. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk

menunjukkan sebarapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons

faktor tersebut, dimana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya di atas rata-

rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = responnya di bawah rata-rata.

d. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

e. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total

untuk organisasi.

2.5.1.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

Masih menurut David (2010, pp229 - 230), matriks IFE merupakan alat

perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama

dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi

serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan

dalam 5 langkah :

a. Buat daftar faktor-faktor internal utama seperti kekuatan dan kelemahan yang

mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu kekuatannya,

kemudian kelemahannnya.

b. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)

sampai 1,0 (sangat penting). Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh

38

besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah total

seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.

c. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah

faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat

(peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 5). Kekuatan harus mendapat

mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.

d. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot

bagi masing-masing variabel.

e. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot

total organisasi.

2.5.2 Analisis Tahap Pencocokan dengan Matriks SWOT (Strengths-Weakness-

Opportunities-Threats) dan Matriks IE (Internal-Eksternal)

2.5.2.1 Analisis Strategi dengan Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities

Threats)

Menurut David (2010, pp327-331), matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-

Ancaman (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats - SWOT) adalah sebuah alat

pencocokan yang penting yang membantu para manager mengembangkan empat jenis

strategi : Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi

ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman).

• Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk

menarik keuntungan dari peluang eksternal.

• Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.

39

• Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk

menghindari dampak ancaman eksternal.

• Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk

mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Terdapat delapan langkah dalam membuat sebuah matriks SWOT :

a. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

b. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

c. Buat daftar ancaman-ancaman internal utama perusahaan.

d. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.

e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada

sel strategi SO.

f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada

sel strategi WO.

g. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada

sel strategi ST.

h. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada

sel strategi WT.

2.5.2.2 Analisis Strategi dengan matriks IE (Internal-Eksternal)

Menurut David (2010, pp344-345), matriks IE memposisikan berbagai divisi

suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel, berikut matriks IE :

40

Tabel 2.3 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Sumber : David (2010, p 344)

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi

strategi yang berbeda-beda.

• Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat

digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang

intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau

integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)

bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

• Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani

dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain);

penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling

banyak digunakan dalam jenis divisi ini.

• Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX

adalah panen atau divestasi (harvest atau divest).

Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis mampu mencapai

portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.

41

2.5.3 Analisis Keputusan dengan Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix)

Menurut David (2010, pp350-355), QSPM adalah alat yang memungkinkan para

penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternative secara objektif,

berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi

sebelumnya.

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relative dari berbagai strategi

yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.

Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM :

a. Buatlah daftar berbagai peluang / ancaman eksternal dan kekuatan / kelemahan

internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari

Matriks EFE dan Matriks IFE.

b. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal. Bobot ini sama dengan

bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam

kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan

internal.

c. Cermatilah matriks-matriks pada tahap pencocokan (IE dan SWOT), dan

mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk

diterapkan oleh organisasi.

d. Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS) didefenisikan sebagai nilai numerik yang

mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif

tertentu.

Skor Daya Tarik (AS) ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal

atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan,

42

”Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” jika jwaban atas

pertanyaan ini adalah ya, strategi kemudian perlu diperbandingkan relatif

terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus diberikan

pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu strategi atas

strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran Skor Daya

Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya

tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. Jika jawaban atas pertanyaan di

atas adalah tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan

tidak memiliki pengaruh spesifik yang dibuat, jangan memberikan Skor Daya

Tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung untuk

menunjukkan bahwa suatu faktor utama tidak memperngaruhi pilihan yang

dibuat.

e. Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness

Score - TAS) didefenisikan sebagai hasil kali antara bobot (langkah 2) dengan

Skor Daya Tarik (langkah 4) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total

mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya

mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau internal

yang berdekatan.

f. Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik

Total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah keseluruhan Daya Tarik Total

(Sum Total Attractiveness Scores-STAS) menunjukkan strategi yang paling

menarik di setiap rangkaian alternative. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan

strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal

relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara

43

Jmlah Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu

menunjukkan ketertarikan relatif suatu strategi tertentu menunjukkan

ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.

Tabel 2.4 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Alternatif Strategi Faktor-faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Faktor-faktor Eksternal Utama Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintahan Sosial/Budaya/Demografis/Lingkungan Teknologi Persaingan Faktor-faktor Internal Utama Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan(Litbang) Sistem Informasi & Manajemen (SIM)

Sumber : David (2010, p350)

2.6 Proses Analisis Bertingkat (Analytical Hierarchy Process - AHP)

2.6.1 Definisi Proses Analisis Bertingkat

Taylor (2005, p17) mengartikan proses analisis bertingkat (Analytical Hierarchy

Process - AHP) yaitu metode untuk membuat urutan alternatif keputusan dan memilih

yang terbaik pada saat pengambil keputusan memiliki beberapa tujuan, atau kriteria,

untuk mengambil keputusan tertentu.

AHP merupakan proses untuk menghitung nilai angka untuk merangking tiap

alternatif keputusan berdasarkan sejauh mana alternatif tersebut memenuhi kriteria

44

pembuat keputusan. Proses matematis secara umum yang tercakup dalam AHP adalah

menetapkan preferensi pada tiap tingkat hierarki.

2.6.2 Perbandingan Pasangan.

Masih menurut Taylor (2005, p19) pada AHP pengambil keputusan menentukan

nilai atau ”skor” tiap alternatif untuk suatu kriteria menggunakan perbandingan

pasangan (Pairwise Comparison). Pada perbandingan pasangan membuat keputusan

membandingkan dua alternatif (yaitu, sepasang) berdasarkan suatu kriteria tertentu dan

mengindikasikan suatu preferensi. Perbandingan ini dilakukan dengan menggunakan

skala preferensi (preference scale), yang memberikan angka numerik untuk tiap tingkat

preferensi.

Standar skala preferensi yang digunakan AHP telah ditentukan oleh peneliti yang

berpengalaman di bidang AHP untuk digunakan sebagai landasan yang layak dalam

membandingkan dua item atau dua alternatif. Tiap tingkat pada skala dibuat berdasarkan

perbandingan dari dua item.

Tabel 2.5 Skala Preferensi Perbandingan Pasangan

Tingkat Preferensi Nilai Angka Sama disukai Sama hingga cukup disukai Cukup disukai Cukup hingga sangat disukai Sangat disukai Sangat disukai hingga amat sangat disukai Amat sangat disukai Amat sangat disukai hingga luar biasa disukai Luar biasa disukai

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Sumber : Taylor (2005, p19)

45

Berikut adalah ringkasan dari tahap matematis yang digunakan untuk membuat

rekomendasi keputusan berdasarkan AHP :

a. Mengembangkan matriks perbandingan pasangan untuk tiap alternatif keputusan

(lokasi) berdasarkan tiap kriteria.

b. Sintesis :

• Menjumlahkan nilai pada tiap kolom pada matriks perbandingan pasangan.

• Membagi nilai tiap kolom dalam matriks perbandingan pasangan dengan

jumlah kolom yang bersangkutan – yang disebut matriks normalisasi.

• Hitung nilai rata-rata tiap baris pada matriks normalisasi – yang disebut

vektor preferensi.

• Gabungkan vektor preferensi untuk tiap kriteria (dari tahap 2c) menjadi suatu

matriks preferensi yang memperlihatkan preferensi tiap lokasi berdasarkan

tiap kriteria.

c. Membuat matriks perbandingan pasangan untuk kriteria.

d. Menghitung matriks normalisasi dengan membagi tiap nilai pada masing-masing

kolom matriks dengan jumlah kolom yang terkait.

e. Membuat vektor prefernsi dengan menghitung rata-rata baris pada matriks

normalisasi.

f. Hitung skor keseluruhan untuk tiap alternatif keputusan dengan mengalikan

vektor preferensi kriteria (dari langkah 5) dengan matriks kriteria (dari langkah

2d).

g. Rangking alternatif keputusan berdasarkan nilai alternatif yang dihitung pada

langkah 6.

46

2.7 Skala Likert untuk Uji Validitas dan Uji Reliabilitas

Skala likert adalah suatu skala psikometrik yang digunakan dalam kuesioner dan

merupakan salah satu teknik yang dapat digunakan dalam evaluasi suatu program atau

kebijakan perencanaan. Skala likert pertama kali dikembangkan oleh Rensis Likert pada

tahun 1932 dalam mengukur sikap masyarakat. Dengan Skala Likert, variabel yang akan

diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan

sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pertanyaan

atau pernyataan.

Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang

atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Sedangkan pada evaluasi, skala likert

digunakan untuk :

• Menilai keberhasilan suatu kebijakan atau program

• Menilai manfaat pelaksanaan suatu kebijakan atau program

• Mengetahui kepuasan stakeholder terhadap pelaksanaan suatu kebijakan atau

program

Uji Validitas

Uji validitas dilakukan dengan metode Pearson yaitu dengan mengkorelasikan

skor item kuesioner dengan skor totalnya. Langkah-langkah pelaksanaannya adalah

sebagai berikut :

• Menghitung dan menjumlahkan skor tiap subyek.

• Mengkorelasikan skor tiap-tiap item dengan skor total yang diperoleh setiap

subyek.

47

• Nilai r hitung dibandingkan dengan r tabel. Pilihlah item yang r hitungnya positif

dan lebih besar dari r tabel.

• Biasanya dapat juga menggunakan patokan r minimal 0,3.

• Buang item yang r hitungnya kurang dari r tabel atau kurang dari 0,3 dan hitung

kembali korelasinya hingga r hitung semua item lebih dari r tabel atau lebih dari

0,3.

• Item yang memiliki nilai r hitung >0,3 maka item tersebut dinyatakan valid.

Uji Reliabilitas

Metode yang dapat digunakan pada uji reliabilitas adalah metode Croncbach’s

Alpha. Penghitungan Cronbach’s Alpha dilakukan dengan menghitung rata-rata

interkorelasi diantara butir-butir pernyataan dalam kuesioner. Variabel dinyatakan

reliabel jika alphanya lebih dari 0,3.

2.8 Analisis dan Perancangan Sistem

2.8.1 Definisi Sistem

Menurut O’Brien (2007, p29), sistem adalah sekumpulan komponen yang saling

berhubungan atau berinteraksi membentuk satu kesatuan. Dalam bidang sistem

informasi, sistem lebih tepat didefenisikan sebagai sekelompok komponen yang saling

berhubungan, bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan bersama dengan menerima

input serta menghasilkan output dalam proses trasformasi yang teratur.

48

2.8.2 Definisi Analisis sistem

Menurut Bentley dan Whitten (2007, p32) analisis sistem adalah studi mengenai

problem domain bisnis untuk merekomendasikan pengembangan dan mendefenisikan

persyaratan bisnis dan prioritas untuk solusi.

2.8.3 Perancangan Sistem

Menurut Bentley dan Whitten (2007, p165) perancangan sistem adalah

pelengkap teknik pemecahan masalah (untuk analis sistem) yang mengatur kembali

komponen sistem menjadi sebuah sistem yang lengkap – diharapkan menjadi sebuah

sistem yang telah ditingkatkan. Hal ini meliputi penambahan, penghapusan, dan

perubahan komponen relative menuju original sistem.

2.8.4 OOA&D dan Notasi UML

Mathiassen et al. (2000, p135) mengatakan bahwa OOA&D merupakan sebuah

metode untuk analisis dan perancangan sistem yang berorientasi pada objek.

Sistem-sistem yang akan dirancang untuk memenuhi kebutuhan perusahaan

dapat dirancang dengan menggunakan Notasi UML. Menurut Mathiassen et al. (2000,

p327), notasi adalah bahasa tekstual dan grafikal yang diformulasikan secara terpisah

untuk mendeskripsikan suatu sistem dan konteksnya. Notasi yang digunakan adalah

UML (Unified Modelling Language), UML menjawab kebutuhan notasi dari sebuah

proses pengembangan berorientasi objek, dari analisis awal untuk deskripsi perancangan

detil, yang dapat membentuk dasar dari generasi otomatis bagian-bagian kode program.

UML juga banyak membandingkan sistem berorientasi objek, banyak yang hanya

relevan di beberapa situasi. Melalui seperangkat diagram, UML menyediakan standar

49

untuk menggambarkan perancangan sistem dari sudut pandang yang dapat dipahami

oleh pihak-pihak yang terkait dalam pengembangan sistem.

2.8.5 System Definition

Dalam melakukan analisis dan perancangan sistem, langkah awal yang harus

dilakukan adalah menggambarkan sistem tersebut terlebih dahulu. System definiton

merupakan deskripsi singkat dari sistem yang terkomputerisasi yang dituliskan dalam

bahasa alamiah (Mathiassen et al., 2000, p24)

2.8.5.1 Rich Picture

Mathiassen et al. (2000, p334) mendiskripsikan Rich Picture adalah sebuah

gambaran dari orang, objek, proses, struktur dan masalah pada problem dan application

domain suatu sistem. Penggambaran rich picture tidak didasarkan pada notasi khusus

dan tidak memiliki standar baku dalam penggambarannya.

2.8.5.2 Usecase Diagram

Masih menurut Mathiassen et al. (2000, p119) diagram usecase digunakan untuk

menunjukkan hubungan antara actor (aktor) dan usecase, serta menggambarkan

fungsionalitas yang diharapkan dari sebuah sistem. Actor adalah suatu abstraksi dari

pengguna atau sistem lain yang berinteraksi dengan sistem sasaran. Usecase

didefenisikan sebagai suatu pola interaksi antara sistem tersebut dan actor dalam

application domain. Mathiassen et al. (2000, p129) juga menjelaskan bahwa usecase

diagram dapat menunjukkan use-case groupings, dimana seorang aktor dapat

50

berpartisipasi pada semua usecase dalam sebuah usecase diagram yang

merepresentasikan area fungsionalitas tertentu dalam sistem.

Gambar 2.5 Notasi untuk Usecase Diagram Sumber : Mathiassen et al. (2000, p343)

2.8.5.3 Class Diagram

Mathiassen et al. (2000, p336) menyatakan bahwa class diagram

mendeskripsikan kumpulan dari class dan hubungan strukturalnya. Masih menurut

Mathiassen et al. (2000, p49) objek adalah suatu entitas yang memiliki identitas, kondisi

dan perilaku. Event didefinisikan sebagai suatu kejadian langsung yang melibatkan suatu

objek atau lebih. Class didefinisikan sebagai suatu deskripsi dari kumpulan objek yang

memiliki struktur, perilaku, pola perilaku dan atribut yang serupa. (Mathiassen et al.,

2000, p69) strutur antar class dan objek terdiri dari :

a. Generalization, yakni suatu class umum (super class) yang mendeskripsikan

properti umum untuk sekelompok dari class khusus (sub class).

b. Cluster, merupakan suatu kumpulan class yang saling berhubungan.

51

c. Aggregation, yakni suatu objek superior (the whole) yang terdiri dari sejumlah

objek (the parts).

d. Association, merupakan suatu relasi berarti antar sejumlah objek.

Gambar 2.6 Notasi Dasar untuk Class Diagram Sumber : Mathiassen et al. (2000, p337)

2.8.5.4 Sequence Diagram

Menurut Bennett at al. (2006, p253), sequence diaram menunjukkan interaksi

antara objek-objek yang diurutkan dalam suatu rentetan waktu. Sequence diagram

banyak digunakan untuk merepresentasikan detail interaksi objek yang terjadi pada

sebuah usecase dan dapat dilihat sebagai detail spesifikasi dari use case.

52

Gambar 2.7 Notasi untuk Sequence Diagram Sumber : Mathiassen et al. (2000, p340)

2.8.5.5 Navigation Diagram

Menurut Mathiassen et al. (2000, p344), diagram navigasi adalah statechart

diagram khusus yang berfokus pada keseluruhan user interface yang dinamis. Diagram

ini menunjukkan window yang berkaitan dan transisi di antara window-window tersebut.

53

Gambar 2.8 Notasi untuk Navigation Diagram Sumber : Mathiassen et al. (2000, p344)

2.9 User Interface

2.9.1 Prinsip-prinsip User Interface

Menurut Mathiassen et al (2000, p151), tujuan dari pembuatan interface adalah

untuk menentukan tampilan dari suatu sistem. Interface didefenisikan sebagai fasilitas-

fasilitas yang membuat suatu model dan fungsi dari sistem tersedia untuk actor.

Menurut Proboyekti (2003), tujuan dari UID adalah merancang interface yang

efektif untuk sistem perangkat lunak. Saat ini interface yang banyak digunakan dalam

software adalah GUI (Graphical User Interface). GUI memberikan keuntungan seperti:

a. Gampang dipelajari oleh pengguna yang pengalaman dalam menggunakan

komputer cukup minim.

54

b. Berpindah dari satu layar ke layar yang lain tanpa kehilangan informasi

dimungkinkan.

c. Akses penuh pada layar dengan segera untuk beberapa macam tugas/keperluan.

Berikut ini prinsip-prinsip dalam merancang user interface:

a. User familiarity : gunakan istilah, konsep dan kebiasaan user bukan komputer.

b. Consistency : Konsisten dalam operasi dan istilah di seluruh sistem sehingga

tidak membingungkan.

c. Minimal surprise: Operasi bisa diduga prosesnya berdasarkan perintah yang

disediakan.

d. Recoverability, ada dua macam :

- Confirmation of destructive action (konfirmasi terhadap aksi yang

merusak)

- Ketersediaan fasilitas pembatalan (undo).

e. User guidance : Sistem manual online, menu help, caption pada icon khusus

tersedia.

f. User diversity : Fasilitas interaksi untuk tipe user yang berbeda disediakan.

55

2.9.2 Delapan Aturan Emas Perancangan User Interface

Dalam perancangan user interface terdapat pedoman delapan aturan emas

menurut Shneiderman dan Plaisant (2010, pp88-89) :

a. Berusaha untuk konsisten.

Urutan tindakan yang konsisten sangat diperlukan dalam situasi serupa;

terminologi identik harus digunakan dalam prompt, menu, dan help screens, dan

tata letak warna yang konsisten, kapitalisasi, font, dan sebagainya harus

diterapkan.

b. Memenuhi kegunaan yang universal.

Mengenali kebutuhan pengguna yang beragam dan desain untuk plasticity,

memfasilitasi transformasi konten / isi.

c. Memberikan umpan balik yang informatif.

Untuk setiap tindakan / action pengguna, harus ada sistem umpan balik, seperti

konfirmasi atau informasi suatu aksi.

d. Merancang dialog yang memberikan penutupan (keadaan akhir).

Umpan balik yang didapatkan pengguna atas aksi-aksi yang telah mereka

lakukan mamberikan kepuasan terhadap pengguna tersebut yang kemudian juga

memberikan petunjuk untuk melanjutkan ke aksi berikutnya.

e. Mencegah error.

Sistem yang telah dirancang sedemikian rupa dapat mencegah user dalam

membuat kesalahan.

f. Memungkinkan pembalikan aksi yang mudah.

Sebisa mungkin, tindakan harus reversibel. Ada saatnya user tidak sengaja

melakukan aksi yang tidak diinginkan, untuk itu maka user ingin melakukan

56

pembatalan. Fitur ini harus mampu memberikan fungsi pembatalan agar user

akan merasakan lebih aman dan tidak takut dalam mencoba memakai sistem

tersebut, karena pengguna tahu kesalahan dapat dibatalkan.

g. Mendukung pusat kendali internal.

User yang telah memiliki pengalaman sangat mengharapkan sebuah

pengontrolan pada sistem, sehingga mereka menguasai sistem tersebut.

h. Mengurangi beban ingatan jangka pendek.

Keterbatasan memori pada manusia harus ditanggulangi oleh program dengan

tidak banyak membuat user untuk melakukan proses penyimpanan memori.