007-2-00413-mnsi-bab 3

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1 Teori khusus

3.1.1 New Information Economics (NIE)

Menurut Benson et al (2004, p99), New Information Economics adalah

sekumpulan praktek yang terkoordinir berdasarkan prinsip dan aktivitas

terintegrasi yang secara efektif menghubungkan bisnis dengan proses manajemen

teknologi informasi (teknologi informasi ), dan mampu menghubungkan strategi

bisnis perusahaan dengan aktivitas dan inisiatif teknologi informasi .

Gagasan dasar dari New Information Economics adalah sebuah perusahaan

seharusnya melakukan investasi pada teknologi informasi yang secara langsung

mendukung strategi bisnis dan operasi yang efisien, dan memang sudah

seharusnya tidak menginvestasikan pada hal-hal yang tidak diperlukan.

Untuk menghasilkan hasil yang tepat diperlukan pengontrolan biaya TI dan

memperbaiki dampak bottom line secara bersamaan. Sebagai proyek baru

memungkinkan bisnis untuk memperbaiki pruduk, services dan kualitas pada

saat bersamaan juga mengurangi biaya pengoperasian, dampak yang tinggi pada

dampak bottom line. Sebagai manajemen memfokuskan pada pengendalian biaya

operasional yang berjalan, kebanyakkan biaya kemungkinan menurun.

Kombinasi ini memungkinkan perusahaan untuk bergerak dari today’s cost dan

36

posisi bottom line untuk suatu pengendalian biaya dimasa depan dan

memperbaiki posisi dampak bottom line.

Gambar 3.1 IT Improvement Zone (sumber : Benson et al,2004, p2)

Kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan bergantung pada tujuan

berikut (Benson et al ,2004, p4) :

1. Tujuan Pengurangan Biaya

Dengan mengaplikasikan kerangka kerja dan praktek manajemen,

perusahaan dapat mengurangi biaya teknologi informasi dan

mempertahankan kontribusi yang dibuat teknologi informasi ke bottom-

line. Kinerja teknologi informasi tetap seperti sebelumnya, namun biaya

berkurang.

2. Tujuan biaya stabil

Manajemen perusahaan dapat terus meningkatkan kegunaan TI

dan tetap dengan pertumbuhan bisnis, dan dapat mengontrol seluruh

biaya yang digunakan teknologi informasi . teknologi informasi dapat

37

meningkatkan dukungannnya pada bisnis dan dampaknya pada bottom-

line, namun dengan tingkat biaya sekarang.

3. Tujuan "Sweet Spot"

Mengkombinasikan pengurangan biaya dengan dampak pada

bottom-line yang lebih baik. teknologi informasi dapat mengurangi biaya

dan juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom-line.

Sasaran titik idealnya ”Sweet Spot”, yaitu mencapai kombinasi pengurangan

biaya dan memperbaiki dampak pada bottom-line. Teknologi informasi dapat

mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan dampak pada bottom-line.

(sumber : Benson et al, 2004, p5)

Gambar 3.2 Kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan

3.1.1.1 Tehnik New Information Economics

Menurut Benson et al (2004, p9-10), tehnik NIE terdiri dari dua bagian

yaitu 5 tehnik dasar dan 3 tehnik pendukung.

38

(sumber : Benson et al,2004, p9)

Gambar 3.3 Lima Tehnik New Information Economics

Kelima tehnik dasar tersebut yakni :

1. Demand/ Supply Planning

Menterjemahkan strategi bisnis ke dalam tahapan yang memberikan arah

yang jelas pada teknologi informasi akan apa yang diharapkan perusahaan (arahan

strategi perusahaan). Manajer bisnis dan teknologi informasi mencapai kesepakatan

akan ke mana arah perusahaan dan apa yang dapat dilakukan teknologi informasi

untuk mendukung hal tersebut. Mereka melakukan hal ini dengan menciptakan

penggerak bisnis yang dapat dilihat dari harapan strategi bisnis dan

menterjemahkannya ke dalam strategi kebutuhan teknologi informasi. Harapan

strategi manajemen menciptakan penggerak untuk teknologi informasi dan

kebutuhan strategi teknologi informasi menciptakan 'permintaan' strategi bisnis

untuk teknologi informasi , dimana perencanaan strategi teknologi informasi harus

mengantarkan solusi teknologi sebagai "persediaan strategi". Hasilnya adalah

39

agenda strategi penggunaan teknologi informasi dalam bisnis yang dapat diubah ke

dalam perencanaan dan tindakan teknologi informasi .

Menurut Benson et al (2004, p 179), proses perencanaan yang ideal

berhadapan dengan elemen-elemen sebagai berikut :

Tabel 3.1 Strategic intention to IT Strategic Plan


Tehnik perencanaan strategis Demand / Supply dimulai dari arahan bisnis tingkat

tinggi dan penciptaan strategi serta rencana tindakan-tindakan untuk menggerakkan

kegiatan teknologi informasi yang dibutuhkan untuk mencapai arahan strategi tersebut.

Umumnya proses perencanaan strategis perusahaan gagal untuk eksplisit

memperhitungkan kegiatan-kegiatan dan strategi-strategi teknologi informasi, baik

front-end (yaitu sebagai penggerak dari strategi bisnis baru) atau sebagai back-end (yaitu

penyedia kemampuan dari arahan strategis).

40


Gambar 3.4 Strategic Demand/Supply Planning in the Value Chain

2. Innovation

Menurut Benson et al (2004, p187-192), teknologi informasi telah dan masih

menjadi alat pendukung utama atas berjalannya perusahaan. Saat ini TI diharapkan

tidak hanya menambah nilai pada perusahaan atas kemampuan dalam merespon

kebutuhan bisnis, tetapi juga menciptakan peluang bisnis melalui inovasi yang

berupa kombinasi dari kemampuan TI dengan kebutuhan pelanggan. Peluang tadi

bukan hanya peluang dalam penghematan biaya etapi juga penciptaan pasar baru dan

penawaran pelanggan baru.

41


Gambar 3.5 Praktek Perencanaan Alignment / Innovation

Sebagai akibatnya, maka TI akan mendorong terjadinya penyelarasan budaya

(pengelolaan dan metodologi proyek, metodologi perencanaan dan sebagainya) dan

budaya inovasi (TI mampu menciptakan dan membedakan produk, pasar dan

pelanggan potensial). Dibawah ini adalah tabel yang menjelaskan ciri-ciri

perusahaan yang berhasil memunculkan dan memberi penghargaan terhadap inovasi

Tabel 3.2 Aspek Budaya Inovasi (sumber : Benson et al,2004, p189)

42

Tehnik Innovation pada NIE terdiri dari empat komponen, yaitu :

Business and technology monitoring (pemantauan bisnis dan teknologi)

Adalah telaah untuk pengelolaan teknologi informasi dan

manajemen atas perubahan faktor bisnis dan teknologi yang akan

memberi pengaruh pada bisnis. Proses ini menghasilkan sebuah teknologi

dan laporan status bisnis dan menggunakan penelitian eksternal,

arsitektur teknologi informasi dan perencanaan dan informasi bisnis

untuk menyelidiki teknologi dan bisnis mempengaruhi bisnis dan

teknologi informasi .


Gambar 3.6 Kompenen dan Pertanyaan Perencanaan Inovasi

Innovation visioning (visi inovasi)

Mengembangkan alternatif visi untuk menjawab perubahan

teknologi dan bisnis serta memperoleh kesepakatan atas alternatif visi.

Business Context and Choises (konteks dan pilihan bisnis)

Membuat pilihan tentang visi / arahan perusahaan yang akan

menentukan bagaimana bisnis dapat berfungsi. Visi inovasi

43

mengembangkan visi alternatif/arah secara luas untuk perusahaan,

merespon terhadap perubahan teknis dan bisnis, dan membangun sebuah

rangkaian persetujuan dari visi alternatif/arah. Proses ini melibatkan

manajer bisnis dan teknologi dalam menempatkan pertanyaan “Apa yang

dapat kita lakukan?” Kesenjangan potensial dan perubahan potensial pada

perencanaan bisnis klien dan perencanaan stratejik diidentifikasikan

ditiap skenario.

Actionable Innovation (inovasi yang dapat ditindak lanjuti)

Mengembangkan rencana scenario dan prototip tindakan untuk

melakukan inovasi.

Perubahan pada strategi bisnis melalui kemampuan teknologi informasi .

teknologi informasi bisaanya merespon pada kebutuhan bisnis dan tak jarang, arah

perubahan bisnis bergantung pada apa yang mungkin dapat dibuat oleh teknologi

informasi . Praktek ini secara explicit menggerakkan manajemen bisnis untuk

membuka kesempatan bisnis yang dimungkinkan oleh teknologi informasi dan juga

menyediakan cara merubah kesempatan tersebut menjadi strategi bisnis dan

perencanaan taktik. Hasilnya adalah kumpulan kesempatan bisnis yang kompetitif

dan lebih kuat.

3. Prioritization

Menurut Benson et al (2004, p141-145), dasar dari prioritas bisnis

merupakan alat untuk menilai dampak bottom line dari proyek teknologi informasi

dan memakia sumber daya terpercaya. Prioritization memfokuskan untuk menaksir

44

nilai bisnis dalam kaitannya dengan dampak bottom line, dari investasi teknologi

informasi yang diusulkan.

Menganalisa dampak bisnis dari inisiatif teknologi informasi , memberi

prioritas pada proyek, dan menyetujui sumber daya kepada proyek bernilai tertinggi.

Perusahaan seharusnya menghabiskan uang hanya pada proyek yang secara langsung

berhubungan dengan harapan strateginya. Praktek ini mengatakan pada manajer

proyek, teknologi informasi mana yang secara kuat mendukung harapan strategi dan

mengurutkan mereka berdasarkan dampak bisnis di masa depan. Sebagai hasil, uang

dihabiskan ditempat yang tepat, untuk alasan yang tepat dan secara bersama manajer

bisnis dan teknologi informasi menyetujui keputusan tersebut.

Secara mekanisme, proses prioritization melibatkan 5 tahapan, yaitu :

1. Proses tersebut menyatukan manajer senior dalam menentukan strategic

intention untuk perusahaan, dengan menyetujui berat relatif untuk setiap

strategic intention tersebut dan dilanjutkan dengan kesepakatan bersama

mengenai definisi dan skala untuk proyek teknologi informasi mana yang akan

di taksir. Melalui tahapan pembentukan kesepakatan bersama ini, manajer senior

dapat yakin dengan penafsiran yang konsisten dari strategic intention.

2. Semua teknologi informasi proyek diuraikan didalam terminologi jangka bisnis

yang konsisten juga singkat, menyediakan sumber yang tunggal untuk semua

tujuan teknologi informasi . Sponsor bisnis dari tiap proyek bertanggung jawab

atas uraian ini. Dengan cara ini, perusahaan mempunyai suatu pandangan yang

berorientasi bisnis tentang teknologi informasi nya secara lengkap.

3. Penggunaan definisi skala cause-and-effect untuk masing-masing tujuan yang

strategis, para manajer menilai dampak yang diramalkan dari tiap manajer

45

memperhatikan cause-and-effect hubungan antara proyek dan arahan strategi:

jika kita lakukan proyek ini, dampak apa berakibat pada masing-masing dari niat

yang strategic intention? Masing-masing manajer harus menilai semua proyek.

Langkah ini mengakibatkan pemahaman yang luas di bisnis para manajer dari

semua teknologi informasi , bagaimana mereka menghubungkan semua bagian-

bagian dari bisnis, dan dampak mereka terarah.

4. Dalam forum bersama, para manajer meninjau ulang semua penaksiran. Hal ini

memungkinkan untuk diskusi terbuka untuk penilaian yang berbeda dan

pengembangan persetujuan yang berikut telah menghasilkan prioritas.

5. Teknologi informasi mengembangkan suatu proyek yang diusulkan berdasarkan

pada prioritas, batasan sumber daya, dan ketergantungan penjadwalan


Gambar 3.7 Pemberian skor prioritas pada proyek

46

4. Alignment

Menganalisa dampak bisnis dari aktivitas teknologi informasi yang sudah

ada. Setiap uang yang dihabiskan untuk menjaga sistem yang ada adalah uang yang

tidak dihabiskan untuk pengembangan baru. Jadi, manajer teknologi informasi dan

bisnis dapat memutuskan inisiatif teknologi informasi yang manakah yang

seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan, daripada beranggapan bahwa

semua yang sekarang beroperasi adalah kritis bagi bisnis dan harus didukung pada

tingkat sumber daya yang ada. Hasilnya adalah pendekatan yang lebih beralasan

untuk menghabiskan uang pada aktivitas yang ada, daripada untuk pengembangan

baru.

Gambar 3.8 Alignment / Assessment


Tehnik Alignment menilai sebab dan akibat antara kegiatan TI yang ada,

arahan strategi dan operasional perusahaan. Tehnik ini memberikan suatu cara untuk

47

melihat keputusan sumber daya masa lalu pada kebutuhan saat ini dan masa depan

dan menghilangkan sumber daya dari kegiatan yang berkinerja rendah yang

digunakan untuk kegiatan yang berkinerja itnggi yang mendukung arahan strategi

perusahaan. Tehnik Alignment ini dibagi menjadi tiga bagian yaitu :

• Strategic alignment, yang mengalamatkan pada penyelarsan aset TI

(application, infrastructure, services dan management) ke arahan

strategi bisnis.


Gambar 3.9 Strategic Alignment : Six Test

Gambar diatas ini menunjukkan bahwa dua dimensi portfolio

alignment diselaraskan dengan tiga portfolio.

• Internal IT Alignment, yang mengalamatkan bagaimana setiap aset TI

mendukung lainnya dan secara nyata bagaimana services dan

infrastruktur mendukung aset aplikasi.

48


Gambar 3.10 Internal IT Alignment : Six Tests

• Functional Alignment, yang mengalamatkan pada level service,

quality, functionality, technology dan intensitas pengguna.

Berdasarkan dari keterangan yang terdapat pada situs Wiley

(www.wiley.com), skor portofolio assessments memiliki skala (0-5). Menurut

Benson et al (2004, p150-156), praktek prioritization memungkinkan manajemen

untuk menyetujui sumber daya untuk initiatives teknologi informasi yang diusulkan

berdasarkan bottom line dan hubungannya terhadap strategic intention, maka praktek

aligment melakukan hal yang sama untuk aplikasi teknologi informasi dan

infrastruktur yang telah ada.

49

Tabel 3.3 Contoh Aligment Data


Untuk setiap penilaian alignment , skala yang digunakan seperti pada tabel

dibawah ini :

50

Tabel 3.4 Skala Penilaian Alignment


5. Performance Measurement

Mengukur kinerja teknologi informasi dengan cara yang berhubungan

dengan bisnis. Sangat mudah untuk menghitung kinerja teknologi informasi pada

tahap operasional dan taktik, tapi sangat sulit untuk mengukur dampak teknologi

informasi pada bisnis. Praktek ini mencampur keduanya dan memungkinkan

teknologi informasi untuk mengetahui apa yang harus diukur, bagaimana mengelola

teknologi informasi berdasarkan ukuran tersebut, dan bagaimana

mengkomunikasikan kinerja tersebut kepada manajer bisnis dengan cara yang dapat

mereka mengerti. Hasilnya meningkatkan performa teknologi informasi dan

meningkatkan komunikasi dengan manajemen bisnis.

51

Sedangkan 3 tehnik pendukung NIE sendiri adalah :

1. IT Impact Management

Dampak pengelolaan teknologi informasi berhubungan dengan pengelolaan budaya

suatu perusahaan dan memberikan suatu kerangka kerja untuk memperlihatkan hal

apa saja yang penting bagi perusahaan.

2. Portfolio Management

Pengelolaan portfolio memberikan pertimbangan mengenai seluruh pengeluaran

teknologi informasi , menyediakan kerangka kerja holistik untuk membuat prioritas

dan keputusan investasi manajemen.

3. Culture Management

Pengelolan budaya memungkinkan perusahaan untuk berhubungan dengan budaya

yang ada diperusahaan untuk menghilangkan hambatan terhadap perubahan proses

manajemen.

3.1.1.2 Tujuan New Information Economics

Menurut Benson et al (2004, pp68-69), tujuan NIE secara

keseluruhan, yaitu :

• Menyediakan kemampuan melihat 100 % pengeluaran teknologi

informasi

• Membuat kerangka kerja untuk perencanaan melalui anggaran

(mendukung rantai nilai strategi bottom-line).

52

Tehnik NIE Demand/ Supply Planning dan Innovation bertujuan

untuk :

• Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan

dengan arahan strategi yang ada dalam perusahaan.

• Membuat pondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan

mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang.

• Menetapkan istilah-istilah yang konsisten antara bisnis dan

teknologi informasi .

• Menjelaskan kearah mana sumber daya teknologi informasi akan

dipergunakan dan menghubungkannya dengan anggaran dan

proses perencanaan perusahaan.

• Menyediakan kerangka kerja untuk mendefinisikan kebutuhan

teknologi informasi , termasuk pembaharuan dan pertumbuhan.

• Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja.

Tehnik NIE Prioritization bertujuan untuk :

• Menetapkan dasar strategi untuk alokasi

• Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi yang akan

datang

• Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko dan

manfaat proyek

53

Tehnik NIE Alignment bertujuan untuk :

• Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan layanan, kualitas,

keandalan dan penaksiran resiko.

• Menetapkan informasi beberapa tahun ke depan untuk

penyelarasan.

• Menghubungkan 100% pengeluaran teknologi informasi pada

strategi bisnis teknologi informasi .

Tehnik NIE Performance Measurement bertujuan untuk :

• Menyediakan kerangkan kerja untuk melakukan pengukuran

kinerja dari 100% pengeluaran teknologi informasi .

• Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi

• Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi oleh portfolio.

3.1.1.3 Pedoman Mendapatkan Hasil NIE

Menurut Benson et al (2004, p19), untuk mendapatkan hasil NIE

manajemen harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai pedoman.

1) Pertanyaan yang memberikan hasil (Affordability Questions)

a. Apa yang dapat kita peroleh dari investasi teknologi informasi ?

b. Apakah dapat kita kurangi biaya teknologi informasi yang tidak

perlu ?

54

c. Apakah kita dapat merancang ulang biaya untuk mendukung

kebutuhan proyek ?

2) Pertanyaan yang berdampak (Impact Questions)

a. Apakah investasi teknologi informasi sudah tepat sasaran ?

b. Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan tindakan

teknologi informasi dan menghasilkan pada dampak bottom line ?

c. Apakah kita memperoleh dampak bottom line dari pengoperasian

teknologi informasi ?

d. Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tingkat strategi

dengan tingkat operasional teknologi informasi ?

3.1.2 The Strategy to Bottom line Value Chain

Menurut Benson et al (2004, p92), The Strategy to Bottom line Value

Chain adala suatu rangkaian dari proses manajemen yang terhubung dan

dijabarkan dalam proyek dan anggaran operasional serta pengukuran kinerja

untuk memantau tindakan dan dampak bottom line.

55


Gambar 3.11 Dua belas tahapan dalam The Strategy to Bottom line Value Chain

Tabel 3.5 Rantai Nilai Strategi ke Bottom line


56

Penjelasan ke-12 elemen tersebut yaitu :

1) Arahan strategi bisnis (Business Strategic intentions)

Arahan strategi bisnis merupakan strategi dan perencanaan manajemen

untuk meningkatkan efektivitas strategi dan operasional. Setiap arahan

strategi perusahaan disertai dengan tujuan, ukuran dan bobot. Arahan

strategi bisnis digunakan oleh lima praktek NIE yang isinya adalah misi

perusahaan ditambah dengan arahan strategi

2) Taksiran portfolio (Assessed Portfolios)

Merupakan kumpulan sumber daya yang digunakan untuk praktek NIE

sebagai alat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan sumber daya

dan investasi TI. Portfolio aplikasi, infrastruktur, layanan, dan

manajemen digunakan untuk menganalisa penyelarasan, layanan,

kualitas, teknis, dan intensitas penggunaan. Perkiraan Portfolio

digunakan untuk perencanaan dan pengembangan strategi kebutuhan TI

melalui proyek. Isinya adalah penyetaraan sebagai-adalah, layanan,

kualitas, teknologi, dan intensitas penggunaan setiap aplikasi pada

Portfolio.

3) Agenda strategi TI untuk penggunaan TI (Strategic IT Agenda For Use

Of IT)

Merupakan hasil dari strategi perencanaan TI. Strategi Agenda TI

mendefinisikan harapan bisnis terhadap TI untuk sesuai dengan tujuan

strategi bisnis. Strategi agenda TI digunakan untuk menjalankan strategi

keperluan TI dan proyek, sebagaimana juga membuat kewajiban

pengelolaan bisnis untuk menghasilkan dampak bottom-line dari

57

pengeluaran TI. Isinya Strategic intention manajemen bisnis untuk

penggunaan TI, tujuan strategi untuk penggunaan TI, dan inisiatif strategi

TI untuk mencapai Strategic intention bisnis perusahaan.

4) Perencanaan strategi TI (Strategic IT Plan)

Merupakan hasil dari perencanaan strategi TI. Perencanaan ini

mendefinisikan hal-hal yang harus dilakukan organisasi TI untuk

memenuhi kebutuhan agenda strategi TI. Perencanaan ini digunakan

sebagai kerangka strategi anggaran TI yang sedang berjalan dan proyek

yang berhubungan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung

proyek bisnis. Isinya Strategic intention organisasi TI untuk mendukung

TI memenuhi kebutuhan bisnis yang didefinisikan diatas.

5) Kebutuhan strategi TI (IT Strategic Requirements)

adalah pernyataan prioritas dari program dan inisiatif yang selama

perencanaan strategi akan memenuhi kebutuhan agenda strategi TI dan

strategi intention bisnis. Ini adalah Portfolio inisiatif strategi, dalam

jangkauan 3 sampai 5 tahun, untuk mencapai kebutuhan bisnis yang

didefinisikan diatas, diprioritaskan berdasarkan Strategic intention bisnis.

6) Proyek (Projects)

proyek spesifik didefinisikan sebagai respon bagi program dan inisiatif

yang didefinisikan dalam kebutuhan strategi Proyek adalah kandidat

untuk praktek prioritas dan dicantumkan dalam perencanaan proyek

tahunan atau anggaran. isinya realistis, proyek yang dapat dilakukan.

(bukan merupakan hasil NIE)

58

7) Perencanaan proyek tahunan (Annual Project Plan)

Penencanaan ini adalah kumpulan proyek tahunan yang diharapkan untuk

diambil pada tahun fiskal berjalan. Tentu, perspektif proyek "tahunan"

tidak tepat waktu atau cukup responsif untuk kebanyakan bisnis, jadi

deliverable ini bisaanya dievaluasi setiap seperempat tahun ataupun lebih

sering untuk beberapa bisnis dinamis. isinya adalah Portfolio dari proyek

yang dijadwalkan, dengan sumber daya yang ditetapkan, diprioritaskan

berdasarkan Strategic intention.

8) Perencanaan bisnis tahunan (Annual Business Plan)

Perencanaan ini adalah kumpulan rencana taktikal dan operasional

tahunan untuk unit bisnis. Ini merupakan dasar untuk membuat

perencanaan proyek tahunan dan mendefinisikan hal-hal yang unit bisnis

perlukan dari TI

9) Perencanaan TI tahunan (Annual IT Plan)

Perencanaan ini merupakan kumpulan perencanaan taktik dan operasional

untuk organisasi TI. Perencanaan ini juga merupakan dasar untuk

membuat anggaran TI yang sedang berjalan untuk mendukung unit

bisnis. Isinya terdokumentasi menurut praktek perusahaan (bukan

merupakan hasil NIE)

10) Modal dan Anggaran Proyek Tahunan (Annual and Capital Project

Budget)

Anggaran proyek adalah kumpulan anggaran investasi untuk proyek

tahun itu. Anggaran proyek ini berdasarkan "kemampuan yang dapat

diberikan" untuk unit bisnis. Tentu, anggaran ini mungkin berdampak

59

dari kejadian bisnis selama tahun berjalan, dan juga bisaanya dievaluasi

seperempat tahun sekali atau lebih sering bergantung dari dinamika

bisnis. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

11) Anggaran TI berjalan tahunan (Annual Lights On Budget)

Anggaran ini merupakan dasar untuk aktivitas organisasi TI tahun

berjalan. Anggaran ini menyediakan semua layanan dan dukungan yang

tidak disediakan oleh anggaran proyek. digabungkan dengan anggaran

proyek, 100% pengeluaran TI telah didefinisikan. isinya terdokumentasi

berdasarkan praktek perusahaan.

12) Metrik Pengukuran Kinerja (Performance Measurement Metrics)

Pengukuran ini adalah kumpulan ukuran TI dan penggunaan TI dalam

bisnis. isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.

3.1.3 Connect to The Bottom line

Ada tiga cara untuk menghubungkan pengeluaran total TI dengan bottom

line:

• Pada umumnya , perusahaan mengeluarkan uang pada TI sebagai biaya

perusahaan jadi mengeliminasi proyek atau mengurangi biaya

operasional akan mempengaruhi dampak garis bawah

• Suatu investasi TI baru akan berlangsung menghasilkan pendapatan atau

mengurangi pengeluaran dan secara langsung menghubungkan TI ke

garis bawah.

60

• Yang lebih penting, suatu pembelanjaan TI dapat memungkinkan atau

atau mendukung kegiatan bisnis yang berdampak pada garis bawah.

Pendekatan dasar untuk menghubungkan kegaris bawah mempunyai tiga

elemen yaitu :

• Dengan memprioritaskan semua investasi TI yang berdasarkan pada

bottom line (termasuk resiko), perusahaan memperbaiki kemampuan

perusahaan dalam kinerjanya melalui pemilihan invesatsi yang

berdampak tinggi dan menghapus atau mengerjakan ulang investasi

yang berkinerja rendah

• Dengan menandakan pembelanjaan TI lights on (misal: infrastruktur,

aplikasi yang sedang berjalan) ke bisnis, perusahaan memperbaiki

keseluruhan kinerja bottom line dengan mengubah atau menghapus

kegiatan yang berimpak rendah.

• Dengan memahami elemen-elemen biaya pada pengeluaran TI dan

menaksir kinerja pengeluaran operasional dalam teknologi,

arsitektur, kualitas, tingkat layanan, perusahaan meningkatkan semua

kinerja bottom line dengan menghilangkan kegiatan-kegiatan yang

berkinerja rendah.

3.1.3.1 Dampak Garis Bawah berdasar pada Sebab dan Akibat

Kunci untuk menilai dampak garis bawah adalah menentukan

sebab dan akibat. Karena TI adalah satu langkah dari garis bawah, kami

61

melihat untuk rantai hubungan antara pembelanjaan TI dan dampak garis

bawah secara langsung.

Kunci untuk sebab dan akibat pada bottom line adalah tindakan

manajemen. Bila kita hanya membeli infrastruktur, membuat aplikasi,

atau beli aplikasi tidak akan berarti apa-apa apabila unit bisnis tidak

mengambil tindakan dan para manajer merubah cara mereka bekerja.


Gambar 3.12 Cause-and-Effect to The Bottom line

Kunci untuk sebab dan akibat pada bottom line adalah masa

mendatang. Pada tingkat bawah, ini adalah dasar perubahan manajemen

untuk bisa berhasil pada sebuah proses bisnis atau perilaku berbisnis

untuk mencapai pengurangan atau peningkatan biaya. Tindakan

manajemen masa mendatang merupakan target yang bergerak yang akan

dipengaruhi oleh prubahan kondisi bisnis dan juga perubahan tim

manajemen.

62

3.1.3.2 Strategic intentions (Arahan Strategi)

Menurut Benson et al (2004, p38), Intentions adalah merefleksikan apa

yang akan manajemen lakukan pada masa mendatang. Strategic

intentions merupakan suatu rencana dan strategi pihak manajemen untuk

meningktakan efektifitas strategi maupun operasional.

Tabel 3.6 Contoh Arahan Strategi


Keefektifan operasional berarti melaksanakan kegiatan yang sama

seperti pesaing namun dengan tingkat yang lebih baik lagi. Contoh

(bersifat internal): efisiensi, perbaikan proses, perbaikan kualitas,

informasi manajemen

63

Keefektifan strategi berarti melaksanakan kegiatan yang berbeda

dari persaingan atau melaksanakan kegiatan yang sama tapi caranya

berbeda. Contoh (bersifat eksternal) : menetapkan target dari segmen

pelanggan, akses oleh pelanggan, memperluas jaringan operasional

3.1.3.3 Prinsip-prinsip dari dampak TI ke bottom line

Prinsip-prinsip dari dampak TI ke bottom line ada tiga yaitu :

1) Dampak TI pada bottom line berdasar dari kontribusi langsung

pada peningkatan profitnya. Ini bisa berupa pengurangan biaya,

layanan langsung kepada pelanggan dan sebagainya. Pada banyak

kasus kontribusi TI dicerminkan pada peningkatan bebrapa aspek

dari kinerja organisasi bisnis.

2) Kontribusi langsung TI dalam meningkatkan profitnya adalah

berdasar pada perbaikan keefektifan strategi dan operasional

perusahaan.

Perbaikan pada bidang operasional perusahaan bisa dalam

bentuk : pengurangan biaya, peningkatan keluwesan; peningkatan

kualitas dan sebagainya. Bila operasional bisnis menghasilkan

pengurangan biaya dan atau meningkatkan pendapatan, maka TI

akan punya kontribusi pada profitnya.

Konsep Share Holder Value dan Economic Value Added

(EVA) menjelaskan keterkaitan kegiatan sebab-akibat seperti

pengembangan produk, inisiatif pemasaran, program penurunan

64

biaya adalah pendorong kinerja keuangan. Jadi tehnik NIE

meliputi :

• Penciptaan (generating) melalui perencanaan strategic

demand / supply dan inovasi

• Pemilihan (choosing) melalui prioritisasi dan

penyelarasan

• Implementasi (implementation) melalui pengelolaan

budaya dan pengukuran kinerja.


Gambar 3.13 Improvements in Effectiveness Produce Revenue/Expense Improvement

which Produces Bottom-Line Impact

65

3) TI memperbaiki keefektifan operasional dan strategi melaui serangkaian

arahan strategi manajemen.

Manajemen berkewajiban untuk menentukan arahan strategi yang harus

dilakukan untuk peningkatan kinerja perusahaan dan bersama itu pula

manajemen menentukan dasar dan sasaran operasionalnya

3.1.3.4 Sasaran-sasaran untuk keputusan yang jitu dan hasil yang

benar

Sasaran-sasaran untuk keputusan yang jitu dan hasil yang benar

mempunyai dapat mengetahui apa yang terbaik untuk dampak pada rantai

nilai strategy-to-bottom-line. Dimana sasaran-sasaran adalah sebagai

berikut :

• Menerjemahkan misi dan strategi perusahaan sehingga dapat

dilaksanakan, arahan strategi yang mampu dipahami dengan

mudah. Arahan strategi merupakan strategi manajemen dan

perencanaan terkait dalam uasaha meningkatkan efektifitas

strategi dam operasional perusahaan. Unit TI sebagaimana divisi

lainnya pada perusahaan tersebut membutuhkan arahan strategi

tingkat tinggi bagaimana perusahaan mencapai sasarn dan juga

seberapa jelas apa yang jadi sasarn tersebut. Dengan memahami

misi dan strategi perusahaan maka dapat menghasilkan :

o Arahan strategi yang mampu dilaksanakan.

Proses manajemen dan perencanaan perusahaan harus

menghasilkan secara arahan strategi yang nyata dan dapat

66

dilaksanakan sehingga akan membimbing unit bisnis dan

TI untuk mencapainya.

o Semua tindakan yang terkait dengan strategi

Semua tindakan TI dan juga pengeluarannya harus

didorong oleh arahan strategi bisnis.

o Pemahaman yang seragam dan adanya komitmen

Semua area manajer harus memiliki pemahaman yang

seragam dan berkomitmen pada arahan strategi bisnis.

Setiap unit organisasi, tidak terkecuali TI, harus

memahami kegiatan yang sedang berjalan dan masa

mendatang disemua area fungsional yang mendukung

arahan strategi perusahaan.

• Mendapatkan hasil yang benar pada bottom line akibat TI.

Mendapatkan hasil yang benar pada bottom line akibat TI dari

semua pengeluaran biaya TI baik yang sedang berjalan maupun

mendatang dengan mengevaluasi dampak pada arahan strategi.

Dampak TI harus dianggap sebagai kaitan sebab dan akibat

dengan hasil bisnis. Karena itu kegiatan harus direncanakan,

diprioritaskan, dilaksanakan dan diukur berdasarkan

keterkaitannya dan kontribusinya pada hasil bottom line. Selain

itu alokasi sumber daya harus berbasis impak. Sumber daya TI

baik untuk pengeluaran operasional amupun proyek baru harus

dialokasikan dan berdasarkana anggaran serta terkait dengan jelas

arahan strategi. Hasil dari sasarn dua ini adalah sebagai berilkut:

67

o Investasi dan sumber daya TI akan mendukung arahan

strategi perusahaan.

o Bottom-line bisnis akan meningkatkan impaknya karena

TI.

o Perusahaan memperoleh hasil yang diinginkannya TI.

• Pengelolaan budaya berbasis peranan

Peranan manajer jelas terdefinisikan untuk menjamin partisipasi

yang selayaknya dan menghindarkan ketiadaan kaitan yang

diciptakan budaya organisasi yang ada.

• Portfolio dan manajemen portfolio

Perusahaan seharusnya mengelola TI sebagai satu kelompok

portfolio sumber daya dan proses. Tehnik NIE (perencanaan,

iniovasi, prioritisasi, penyelarasan, pengukuran kinerja) berfokus

pada semua sumber daya yang dipakai oleh TI saat melakukan

pengembangan, perawatan, pengoperasian dan pengelolaan. Hasil

dari sasaran tiga ini adalah :

o Semua pengeluaran untuk TI

o Semua kegiatan TI dan sumber daya

o Penaksiran impak bottom line bisnis, layanan dan kualitas

serta kinerja

• Impak dan penegelolaan sumber daya berbasis portfolio

Semua kegiatan TI dan pengeluaran harus diorganisasikan pada

sumber daya dan proses portfolio untuk digunakan dalam penaksiran

68

impak, pengelolaan kinerja, penaksiran tingkat layanan dan kualitas,

komitmen penggunaan sumber daya. Menangani TI yang bertujuan

pada alokasi sumber daya berbasis impak adalah sulit karena tersebar

keseluruh perusahaan dan gabungan dari beberapa unsur seperti

orang, ruangan, perangkat keras dan lunak. Sasarannya adalah

meneliti 100%, pengeluaran TI yang terjadi diperusahaan. Caranya

dengan menggunakan manajemen portfolio, agenda manajemen, ,

penaksiran tingkat layanan dan kualitas, ketertinggalan teknologi dan

pengukuran kinerja lainnya.

• Tindakan-tindakan dan hasil-hasil

Menghasilakn tindakan yang tepat dan hasil pada lapisan bottom line,

penggunaan anggaran, evaluasi proyek, pengukuran kinerja untuk

mencapainya. Hasil dari sasaran ini adalah :

o Semua sumber daya TI aktif dipergunakan pada proyek dan

mendukung kegiatan strategi bisnis.

o TI menghasilakn tindakan dan hasil nyata.

3.1.4 Portfolio

3.1.4.1 Pengertian Portfolio

Menurut Benson et al (2004, p47), portfolio merupakan kumpulan

dari sumber daya, yang merupakan alat yang ampuh untuk melakukan

perencanaan dan pengambilan keputusan untuk berinvestasi dibidang TI.

Pada dunia TI, portfolio berarti suatu kumpulan investasi dan sumber

daya bersama dengan informasi terkait. Portfolio manajemen yang

69

diaplikasikan dalam praktek NIE merupakan alat yang digunakan untuk

perencanaan dan pengambilan keputusan mengenai investasi dan sumber

daya TI. Setiap item pada portfolio menggunakan investasi dan sumber

daya yang terpisah seperti aplikasi, komponen infrastruktur, layanan TI

atau kegiatan manajemen. Berikut ini adalah gambar template portfolio

dasar yang didalamnya terdapat informasi dasar tentang ukuran kuantitas

sebagai indikator, biaya / sumber yang diperlukan, informasi tentang

layanan, kualitas, resiko, impak bagian bawah.


Gambar 3.14 Template Portfolio Dasar

Portfolio operasional terdiri dari empat area utama yaitu :

• Aplikasi : kumpulan dari aplikasi yang digunakan oleh user harus

dirawat dan dioperasikan oleh unit TI. Biaya yang dialokasikan

termasuk manajemen dan staf yang dilibatkan pada aplikasi

tersebut.

• Infrastruktur : platform perangkat keras dan perangkat lunak yang

disediakan untuk user seperti prosesor, periferal, komunikasi, o/s

70

dan fasilitas lainnya. Biaya yang dialokasikan termasuk

manajemen dan staf yang dilibatkan pada infrastuktur tersebut.

• Layanan : layanan dan dukungan disediakan kepada user seprti

help desk dan perbaikan komputer. Biaya yang dialokasikan

termasuk manajemen dan staf yang dilibatkan pada layanan

tersebut.

• Manajemen : kegiatan manajemen dan layanan yang mendukung

organisasi TI untuk bisa melakukanlayanan, infrastruktur, dan

aplikasi kepada user

3.1.4.2Portfolio dalam praktek NIE

Portfolio adalah dasar dari tehnik NIE. Berikut ini adalah gambar dari

portfolio dalam praktek NIE.


Gambar 3.15 Portfolio dalam praktek NIE

71

Setiap tehnik NIE menggunakan informasi portfolio secara

maksimum. Dengan menggunakan informasi portfolio penggunaan

tehnik NIE seperti prioritisasi, penyelarasan, pengukuran kinerja dapat

menjadikan keputusan investasi jadi efektif. Dengan informasi portfolio

memmungkinkan manajemen untuk :

• Prioritisasi investasi

• Memahami pengalokasian sumber daya baik pada investasi baru

maupun pengeluaran operasional

• Menetapkan target sumber daya pada anggaran operasioanl,

dalam pengertian layanan dan kualitas dan juga dalam biaya dan

pengurangan biaya yang terjadi.

• Evaluasi kinerja dari elemen portfolio

• Mencoret portfolio operasional yang kualitasnya rendah atau

kinerjanya rendah atau uga biayanya tinggi.

• Mentukan strategi untuk memperbaharui portfolio elemen

operasional.

Dengan melakukan hal diatas melalui portfolio maka manajer

terhindar dari penilaian kasus per kasus dengan menggunakan peraturan

yang sama untuk semua elemen. Dengan portfolio TI dan tehnik NIE

manajemen dapat :

• Sumber daya TI digunakan pada tingkat yang tepat

72

• Setiap aplikasi, layanan, atau infrastruktur yang mampu

diperbaharui atau dihapuskan

• Kumpulan investasi TI sesuai dengan kebutuhan bisnis saat ini

• Kumpulan investasi mendukung arahan strategi jangka panjang

• Panduan investasi pada portfolio adalah sangat seimbang dengan

hasil layanan dan kualitas

• Beberapa sumber TI bisa saja berkinerja rendah

3.1.4.3 Empat Konsep Portfolio TI

Menurut Benson et al (2004, p56-62), portfolio TI memiliki 4

konsep dasar, yaitu :

1) Konsep 1 : Portfolio manajemen diaplikasikan keseluruh sumber

daya TI.

Seluruh sumber daya teknologi informasi termasuk pengoperasian

dan anggaran modal dikenakan pada portfolio teknologi

informasi, manajemen portfolio teknologi informasi dikenakan

pada semua teknologi informasi, bukan hanya pengembangan

aplikasi.

2) Konsep 2 : Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru dan

pengeluaran TI yang sudah ada (lights on).

Kategori investasi baru adalah proyek baik anggaran modal

maupun pengeluaran. Dana yang akan diinvestasikan terkait

dengan proyek atau pengadaan perangkat keras / lunak yang baru.

73

Berikut ini adalah gambar total sumber TI yang dibagi kedalam

portfolio


Gambar 3.16 Jumlah sumber TI yang dibagi kedalam portfolio

3) Konsep 3 : Semua sumber daya lights on TI diklasifikasikan

sebagai berikut : aplikasi, infrastruktur, service dan manajemen.

Ini tertera pada gambar berikut ini :

74


Gambar 3.17 Empat Portfolio Lights-On

4) Konsep 4 : Investasi baru juga diklasifikasikan kedalam portfolio

strategic, factory, mandated,dan future strategic. Portfolio

mengklasifikasikan sumber dan pembelanjaan, dan investasi baru,

kedalam kategori fungsional (applications, infrastructures,

services, and management), yang merupakan perspektif dari

manajemen TI. Ini terlihat pada gambar dibawah ini :

75


Gambar 3.18 Portfolio dari perspektif TI dan Management

Menurut McFarlan mempunyai dua pertimbangan dasar dalam

melihat kegiatan TI pada suatu perusahaan yaitu derajat kegiatan

TI yang mana yang penting dalam pengoperasin perusahaan dan

derajat kegiatan TI yang mana yang penting dalam persaingan

dimasa mendatang.


Gambar 3.19 Empat Kategori Portfolio

76

3.1.4.4 Empat Faktor Portfolio Lights On

Menurut Benson et al (2004, p160), portfolio TI yang sedang

berjalan (lights on) memiliki 4 faktor antara lain :

• Tingkat layanan :

o Ketersediaan : seberapa baik sistem aplikasi ini mendukung

bisnis dalam hal ketersediaan (layanan tersedia saat user

membutuhkan)

o kecepatan merespon : apakah mampu secara efektif jika

dilihat dari segi waktu

• Kualitas : fungsionalitas dan keakuratan

• Teknologi : arsitektur, dukungan vendor dan stabilitas, dukungan

teknis dan ketersediaan dukungan pasar atau industri.

• Intensitas pengguna :

o ketergantungan : seberapa jauh unit bisnis tergantung

dengan aplikasi

o jangkauan pengguna : seberapa luas aplikasi ini

dipergunakan diseluruh unit bisnis.

3.1.4.5 Tingkat Kualitas dan Layanan

Menurut Benson et al (2004, p205), sebagaimana konteks kinerja

untuk TI terhadap nilai tambah jasa, pengukuran framework harus

memberikan menekankan metrik yang terfokus pada customer seperti

tingkat layanan dan kualitas:

77

Tabel 3.7 Unsur-Unsur Layanan dan Kualitas


Unsur Layanan Unsur Kualitas Portfolio Pengembangan Aplikasi

• Ketersediaan pengembangan sumber daya

• Memberikan tanggapan dari pengembangan sumber daya

• Kehandalan pengembangan proses

• Kehandalan pengembangan hasil

Portfolio Aplikasi

• Ketersediaan aplikasi • Memberikan tanggapan

pada aplikasi

• Fungsionalitas aplikasi • Keakuratan pada

aplikasi dan datanya Portfolio Infrastruktur

• Ketersediaan unsur infrastruktur

• Memberikan tanggapan pada unsur infrastruktur

• Fungsionalitas unsur infrastruktur

• Kehandalan pada unsur infrastruktur

Portfolio Layanan

• Ketersediaan sumber daya layanan

• Memberikan tanggapan pada sumber daya layanan

• Kehandalan proses layanan

• Kehandalan pada hasil layanan

3.1.4.6 Pemberian Skor Pada Portfolio Lights On

Berikut ini adalah skor penilaian untuk service, quality dan

intensitas pengguna yang digunakan dalam kuesioner yang dibagikan

keperusahaan.

78

Tabel 3.8 Skor Availability


Services-Ketersediaan (Availability) Nilai Pengertian

5 Sangat baik. Ketersediaan sangat jarang menjadi masalah.

4 Baik. Ketersediaan terkadang menjadi masalah tetapi hanya berdampak kecil pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

3 Ok. Ketersediaan terkadang menjadi masalah dan kadang-kadang memiliki dampak pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

2 Rendah. Ketersediaan seringkali menjadi masalah dan memiliki dampak negatif pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

1 Tidak dapat diterima. Ketesediaan secara konsisten menjadi masalah dan secara aktif mengganggu alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk responsiveness :

Tabel 3.9 Skor Responsiveness


Services-Kecepatan merespon (Responsiveness) Nilai Pengertian

5 Sangat baik. Kecepatan merespon sangat jarang menjadi masalah.

4 Baik. Kecepatan merespon terkadang menjadi masalah tetapi hanya berdampak kecil pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

3 Ok. Kecepatan merespon terkadang menjadi masalah dan kadang-kadang memiliki dampak pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

2 Rendah. Kecepatan merespon seringkali menjadi masalah dan memiliki dampak negatif pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

1 Tidak dapat diterima. Kecepatan merespon secara konsisten menjadi masalah dan secara aktif mengganggu alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

79

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk functionality :

Tabel 3.10 Skor Functionality


Quality-Fungsionalitas ( Functionality ) Nilai Pengertian

5 Sangat baik. Fungsionalitas sangat jarang menjadi masalah.

4 Baik. Fungsionalitas terkadang menjadi masalah tetapi hanya berdampak kecil pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

3 Ok. Fungsionalitas terkadang menjadi masalah dan kadang-kadang memiliki dampak pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

2 Rendah. Fungsionalitas seringkali menjadi masalah dan memiliki dampak negatif pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

1 Tidak dapat diterima. Fungsionalitas secara konsisten menjadi masalah dan secara aktif mengganggu alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk accuracy :

Tabel 3.11 Skor Accuracy


Quality-Keakuratan (Accuracy) Nilai Pengertian

5 Sangat baik. Keakuratan sangat jarang menjadi masalah.

4 Baik. Keakuratan terkadang menjadi masalah tetapi hanya berdampak kecil pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

3 Ok. Keakuratan terkadang menjadi masalah dan kadang-kadang memiliki dampak pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

2 Rendah. Keakuratan seringkali menjadi masalah dan memiliki dampak negatif pada alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

1 Tidak dapat diterima. Keakuratan secara konsisten menjadi masalah dan secara aktif mengganggu alur kerja atau proses bisnis perusahaan.

80

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk breadth :

Tabel 3.12 Skor Breadth


Intensitas pengguna-Breadth Bobot Pengunaan Keterangan

5 Semua user Aplikasi ini secara luas digunakan secara keseluruhan oleh perusahaan

4 Beberapa user Aplikasi ini digunakan pada beberapa bagian / divisi dalam perusahaan

3 Satu divisi Aplikasi ini digunakan oleh satu divi / departemen

2 Beberapa individu

Aplikasi ini digunakan oleh beberapa individu

1 Satu / beberapa

Aplikasi ini digunakan oleh satu / beberapa individu

0 Tidak digunakan

Aplikasi ini tidak digunakan

Dibawah ini adalah tabel skor penilaian untuk dependency :

Tabel 3.13 Skor Depedency


Intensitas pengguna-Dependency Bobot Pengunaan Keterangan

5 Kritis Aplikasi penting bagi perusahaan tanpa ada penggunaan aplikasi ini maka perusahaan tidak akan dapat menjalankan proses bisnisnya.

4 Penting Aplikasi digunakan oleh perusahaan untuk menjalankan proses bisnis. Tanpa adanya aplikasi, proses bisnis tetap dapat berjalan. Tetapi biaya operasional perusahaan akan bertambah dalam angka yang sangat signifikan serta mengurangi efektifitas dari perusahaan.

3 Berguna Aplikasi ini digunakan oleh perusahaan untuk menjalankan proses bisnis. Tanpa adanya aplikasi, proses bisnis tetap dapat berjalan. Tetapi biaya operasional perusahaan akan bertambah besar.

2 Tidak terlalu penting

Aplikasi ini digunakan oleh perusahaan untuk menjalankan proses bisnis. Tetapi tanpa menggunakan aplikasi ini pun proses bisnis tepat dapat berjalan. Penggunaan aplikasi ini hanya mengurangi sedikit biaya operasional.

81

1 Jarang digunakan

Aplikasi tidak sering digunakan dan tidak membawa pengaruh penting dalam operasional perusahaan

0 Tidak digunakan

Aplikasi ini tidak digunakan

3.1.4.7 Dua Faktor Portfolio Proyek

Menurut Benson et al (2004, p147), portfolio proyek TI memiliki

dua faktor antara lain :

• Dampak, nilai penyelarasan system aplikasi dengan arahan

strategi perusahaan.

• Resiko, ancaman terhadap kesuksesan suatu proyek. Dimana

milai-nilai resiko proyek berkisar dari skala 0-10. Resiko terdiri

dari tujuh jenis yaitu:

o resiko proyek atau organisasi, derajat dimana kebutuhan

bisnis tergantung pada ketrampilan pada bisnis baru atau

yang belum teruji atau belum punya pengalaman. Juga

termasuk resiko dari derajat dimana perusahaan mampu

melakukan perubahan yang dibutuhkan proyek.

o Ketidakpastian secara definisi, derajat dimana kebutuhan

bisnis dapat dengan baik didefinisikan dan difahami, secara

akurat dapat diterjemahkan pada kebutuhan informasi dan

fungsionalitas sistem aplikasi.

o ketidakpastian secara teknis, derajat dimana proyek

tergantung pada teknologi yang belum teruji, dan derajat

dimana perusahaan mempunyai pengalaman yang memadai

82

dalam merancang dan membangun aplikasi berdasarkan

teknologi.

o resiko infrastruktur SI, derajat dimana lingkungan teknis

memiliki faktor-faktor yang dibutuhkan dari data

administrasi, komunikasi, manajemen proyek dan

pengembangan.

o resiko teknis, derajat penggunaan teknologi tertentu yang

membutuhkan manajemen baru, ketrampilan analisis atau

pengembangan.

o resiko investasi, derajat yang terkait dengan lainnya yaitu

investasi yang bukan pada proyek tersebut dibutuhkan agar

proyek bisa sukses.

o resiko manajemen proyek, derajat dimana proyek mampu

dan dapat menangani kerumitan proyek baik secara teknis

maupun organisasi.

Berikut ini adalah tampilan dari portfolio proyek :

83


Gambar 3.20 Portfolio Proyek

3.1.4.8 Pemberian Skor Pada Portfolio Proyek

Penilaian prioritisasi menurut Benson et al (2004, p297), skor 0

adalah proyek tidak memiliki pengaruh, sementara skor 5 adalah sebuah

proyek yang kritis terhadap inisiatif. Skor 1 – 4 bervariasi tergantung dari

pengaruh terhadap proyek pada posisi bersaing.

Tabel 3.14 Skor Portfolio Proyek


Penjelasan dampak dan resiko Score Effect Proyek atau aplikasi sama sekali tidak memiliki hubungan dengan arahan strategi 0 None Proyek atau aplikasi secara tidak langsung berhubungan dengan arahan strategi 1 Minor Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi tetapi dampaknya minim 2 Small Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi tetapi tidak akan memberikan keunggulan kompetitif 3 Important

84

Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi dan akan membawa pengaruh besar bagi perusahaan 4

Very Important

Proyek atau aplikasi sangat vital bagi arahan strategi dan harus diimplementasikan dan akan memberikan daya saing yang lebih dibanding pesaingnya. 5 Critical

3.1.5 Strategi investasi

Menurut Benson et al (2004, p139) Tim manajemen bisa melakukan

pengkategorian strategi investasi berdasarkan hasil penaksiran portofolio yang

ada, sehingga diketahui aplikasi mana saja yang sebaiknya diabaikan, diganti

baik dengan melakukan outsourcing/insourcing, dikembangkan atau didesain

ulang. Berikut ini dalah gambar strategi investasi :

Tabel 3.15 Strategi Investasi


Kategori aplikasi Strategi Investasi Abandon : Dependency rendah

Aplikasi harus dihapuskan

Crisis : Dependency tinggi (skala 4 atau 5) dan kualitas 2

Aplikasi tersebut adalah calon untuk diperbaiki kualitasnya khususnya bila depedencynya tinggi

Noncritical, stabilize : Dependency rendah

Investasinya sedikit saja pada perawatan dan peningkatan kinerja

Improve only is needed : Dependency tinggi (4,5) dan kualitas menengah (3)

Keluarkan biaya hanya pada kondisi emergency atau bila sumber daya sudah hampir habis.

Excellent, monitor : Baik Dependency maupun kualitas nilainya 4 atau 5

Pantau aplikasi terhadap kualitas.keluarkan biaya untuk menjaga tingkat kualitas, tetapi investasi baru tidak perlu dilakukan.

Dengan analisa portfolio yang dilakukan dengan tabel diatas, pihak

manajemen dapat membuat keputusan untuk melakukan investasi seperti yang

tertera pada gambar dibawah ini :

85


Gambar 3.21 Keputusan investasi didalam portfolio

3.2 Teori Umum

3.2.1 Teknologi Informasi dan Sistem Informasi

Menurut Mcleod (2001, p12), informasi adalah data yang telah diproses

atau data yang memiliki arti. Informasi merupakan faktor yang sangat penting

dalam proses pengambilan keputusan.

Menurut O’Brien (2003, p24), informasi adalah data yang diubah menjadi

satu bentuk yang berarti dan berguna dalam konteks tertentu bagi pemakainya.

Sedangkan Shelly et al (2004, p516) mengemukakan jika informasi

berarti data yang telah diproses, sehingga menjadi terorganisasi, berarti dan

berguna.

86

3.2.1.1 Sistem Informasi (SI)

Menurut Laudon (2003, p7), Sistem informasi merupakan sekumpulan

dari komponen yang saling berhubungan yang mengumpulkan atau mencari

kembali, memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk

mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, dan kontrol di dalam organisasi.

Sistem informasi adalah suatu rangkaian formal dimana data

dikumpulkan, diproses menjadi informasi, dan didistribusikan kepada para

pemakai. (Hall, 2001,p7)

Menurut Thompson dan Card-Baril (2003, p303), sebuah sistem

informasi adalah sebuah sistem terintegrasi, berbasiskan teknologi informasi

yang dirancang untuk mendukung operasi, manajemen, dan fungsi pembuatan

keputuasan dalam sebuah organisasi.

Sistem informasi dapat berupa beberapa kombinasi atau gabungan yang

terorganisir dari orang-orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan

komunikasi, dan sumber data yang dikumpulkan, diubah, dan informasi yang

disebarkan dalam suatu organisasi. (O’Brien, 2003,p7)

Sistem informasi yang berfokus pada sistem informasi berbasis komputer

(Computer-based information system) terdiri dari komponen-komponen berikut:

• Orang (people)

Komponen yang pertama adalah orang, dimana mereka mengoperasikan

sistem informasi tahun ini. Mereka adalah para penggunan dari sistem

informasi atau umumnya disebut end user. Adapun orang yang membangun

dan mengoperasikan sistem informasi ini dimana sering disebut sebagai IT

specialist.

87

• Perangkat keras (hardware)

Komponen ini meliputi semua peralatan dan bahan yang digunakan dalam

suatu sistem informasi. Sebagai contoh perangkat keras yang digunakan

dalam sistem informasi meliputi komputer, keyboard, mouse, printer,

monitor, dan media penyimpanan (harddisk)

• Perangkat lunak (software)

Perangkat lunak yang digunakan dalam sistem informasi meliputi suatu

perangkat lunak sistem, perangkat lunak aplikasi dan prosedur.

• Data

Sumber data dari sistem informasi dapat dikelompokkan menjadi :

1. Database yang menyimpan data yang telah diproses dan diorganisasikan

2. knowledge bases yang menyimpan pengetahuan dalam berbagai bentuk

seperti fakta, aturan-aturan, dan contoh kasus tentang praktek-praktek

bisnis yang telah berhasil.

• Jaringan komunikasi (Network communication)

Jaringan komunikasi juga merupakan hal yang sangat penting, dimana

melalui jaringan komunikasi segala bentuk informasi dapat didistribusikan

atau disebarkan.

Sebagai contoh yang paling popular saat ini adalalah penggunaan Internet,

Intranet. Penggunaan jaringan komunikasi sangat memegang peranan penting

khususnya dalam dunia bisnis elektronik dan segala jenis organisasi beserta

sistem informasi berbasis komputernya.

88

Sistem informasi adalah :

1. Sebuah sistem, baik terotomatisasi atau manual, yang terdiri dari orang-

orang, mesin-mesin, dan atau metode-metode yang terorganisasi untuk

mengumpulkan, mengirimkan, dan memilah-milah data yang mewakili

informasi user.

2. Telekomunikasi apa saja dan atau perlengkapan yang berkaitan dengan

komputer atau sistem terinterkoneksi atau subsistem dari perlengkapan

yang digunakan dalam akuisisi, penyimpanan, manipulasi, manajemen,

pergerakan, kendali, penampilan, pergantian, interchange, transmisi, atau

penerimaan suara dan atau data, dan mencakup software, firmware, dan

hardware.

3. Keseluruhan infrastruktur, organisasi, personel, dan komponen-

komponen untuk pengumpulan, penyimpanan, pengiriman, penampilan,

pemilahan, dan pergerakan informasi.

Jadi kesimpulannya Sistem informasi adalah pengumpulan, pemrosesan,

pengiriman, dan pemilahan informasi yang terorganisir sesuai dengan

prosedur-prosedur yang terdefinisi, baik terautomatisasi atau manual.

3.2.1.2 Teknologi Informasi (TI)

Istilah teknologi informasi lebih mengacu pada teknologi seperti

hardware ,software serta jaringan telekomunikasi (Ward dan Peppard, 2003,

p3).

89

Teknologi informasi adalah perangkat keras dan piranti lunak yang

dikemas sebagai sebuah alat untuk menangkap, menyimpan, memproses dan

menghasilkan digital (Thompson dan Cats-Baril, 2003, p3).

Teknologi informasi mencakup semua masalah yang berhubungan

dengan pertolongan sains komputer dan teknologi komputer dan dengan

perancangan, pengembangan, instalasi, dan implementasi sistem-sistem

informasi dan aplikasi.

Sebuah arsitektur teknologi informasi adalah sebuah framework

terintegrasi untk memperoleh dan mengembangkan TI untuk mencapai

tujuan-tujuan strategis. TI memiliki baik komponen logis maupun teknis.

Komponen-komponen logis mencakup misi, kebutuhan fungsional dan

informasi, konfigurasi sistem, dan aliran informasi. Komponen-komponen

teknis mencakup standar-standar TI dan aturan-aturan yang akan digunakan

untuk mengimplementasikan arsitektur logis

(http://www.ichnet.org/glossary.htm).

3.2.1.3 Proyek Sistem Informasi

Menurut Olson (2003, pp2-4), proyek meliputi cara pencapaian yang

baru dan rumit. Banyak aktivitas didefinisikan sebagai proyek. Proyek itu

• Melibatkan tujuan yang jelas

• Memotong garis batas lintas organisasi

• Merupakan aktivitas yang unik

90

Proyek memiliki tujuan, di dalamnya mereka di desain untuk

mencapai sesuatu dalam organisasi agar menerima mereka. Proyek

bisaanya memotong garis batas lintas organisasi, menggambarkan orang-

orang dari berbagai macam keahlian fungsional. Proyek mencakup hal-hal

berikut:

• Membangun sesuatu – sebuah jembatan, sebuah gedung, suatu sistem

informasi

• Mengorganisasikan sesuatu – sebuah rapat , suatu kampanye

pemilihan, sebuah simfoni, sebuah film.

• Melakukan sesuatu untuk pertama kalinya.

• Mencapai sesuatu yang baru, aktivitas yang kerumitan

Proyek adalah sesuatu hal yang sama sekali baru dan belum pernah

ada sebelumnya. Oleh karena itu, proyek dapat dikatakan tidak pasti dan

mempunyai tingkat resiko yang tinggi, sehingga akan mengalami kesulitan

dalam memperkirakan permintaan sumber daya dan waktu yang dibutuhkan

untuk menyelesaikan proyek yang bersangkutan.

Didalam proyek yang sukses, manajemen memperlakukan

investasi TI sebagai sebuah bagian dari perubahan organisasi dan investasi

tersebut dapat menggunakan proses perubahan manajemen untuk memastikan

bisnis memaksimalkan nilai dari investasi TI perubahan yang berhubungan

dengan praktek bisnis(Ward dan Peppard (2002, p437).

91

3.2.1.4 Investasi TI

Suatu investasi teknologi informasi (TI) merupakan pengeluaran yang

dilakukan organisasi yang berupa pengeluaran untuk telekomunikasi dan

jaringan, sistem operasi dan software baru, dukungan lanjut dam operasi

terhadap infrastruktur pusat data (data centers) yang tersedia, yang secara

langsung mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai

peningkatan performa misi, pengambilan keputusan manajemen dan efisiensi

operasional.

Secara umum investasi teknologi informasi bermanfaat untuk

menekan biaya-biaya operasi perusahaan, meningkatkan produktivitas dan

menyelesaikan masalah bisnis yang spesifik.

Untuk menjustifikasi investasi TI yang akan dibuat, salah satu

pendekatan yang umum adalah mengadopsi langkah logis dalam kerangka

yang berulang (repeatabel framework), yang sering dikatakan sebagai

metodologi valuasi. Pendekatan-pendekatan valuasi tersebut dapat dilihat

dalam kerangka Justification Options dan Merits yang ditawarkan oleh

Garner serta klasifikasi metodologi valuasi TI yang tersedia (Ipung, 2004,

p170)

3.2.2 Manajemen

Manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan

kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.

(Robbins & Coutler, 1999, p8).

92

Proses manajemen merupakan serangkaian keputusan dan kegiatan terus

menerus dimana para manajer terlibat sewaktu mereka merancang, mengorganisasi dan

mengendalikan.

3.2.2.1 Pengertian Biaya, Anggaran dan Penganggaran

Menurut Parker (1996, p29) Biaya adalah uang yang dikeluarkan untuk

mengadakan (mendirikan, melakukan, dan sebagainya) sesuatu , ongkos belanja,

pengeluaran.

Penganggaran adalah:

a. proses mengikhtisarkan rancangan pengeluaran dan penerimaan

keuangan selama jangka(waktu) tertentu.

b. Kegiatan mengalokasi sumber daya untuk mencapai sasaran usaha di

jangka (waktu) tertentu

Menurut Navarin (2000, p3)Anggaran adalah

• perkiraan ; perhitungan

• taksiran mengenai penerimaan dan pengeluaran kas yang diharapkan

untuk periode yang akan datang.

3.2.2.2 Investasi

Menurut Pyawan (2004, p3) Investasi adalah suatu pengorbanan /

pengeluaran untuk suatu harapan dimasa yang dating. Faktor yang terlibat dalam

investasi yaitu waktu dan resiko. Pada jenis investasi tertentu, faktor waktu lebih

berperan sementara jenis investasi tertentu lainnya, faktor resiko lebih dominant.

93

3.2.2.3 Portfolio Perusahaan

Menurut Porter (1998, p58), portfolio perusahaan adalah kemampuan

perusahaan untuk mendukung perubahan yang terencana dalam semua unit usaha

dalam bentuk sumber dana dan sumber daya lain. Kemampuan perusahaan untuk

melengkapi / memperkokoh kekuatan unit usaha.

3.2.2.4 Analisis SWOT

SWOT adalah kependekan dari Strength (kekuatan) dan Weakness

(kelemahan) dari sebuah perusahaan serta Opportunity (kesempatan) dan Threat

(ancaman) lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan. SWOT ini akan

didasarkan pada asumsi bahwa sebuah strategi yang efektif akan memaksimalkan

sebuah kekuatan dan kesempatan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman

dari sebuah perusahaan. Asumsi ini memiliki implikasi yang kuat untuk desain

dari sebuah strategi sukses sebuah perusahaan.

Analisis SWOT adalah metoda yang cukup sederhana untuk

mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan yang dimiliki

dan juga mengkaji peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Jadi intinya

memaksimumkan kekuatan dengan meminimumkan kelemahan sekaligus meraih

peluang pasar dan menekan ancaman yang ada pada pasar. Dari sini dapat

ditentukan faktor-faktor kritis apa saja yang dapat dipakai untuk menentukan

“arah” perusahaan kemana harus bergerak dan membantu untuk menetapkan

pengambilan keputusan yang penting.

94

3.2.2.4.1 Strength (Kekuatan)

Kekuatan adalah sebuah sumber, kemampuan, atau keuntungan

lain yang berhubungan dengan pesaing dan kebutuhan dari pasar yang

disediakan oleh sebuah perusahaan. Kekuatan ini adalah sebuah

kemampuan khusus yang memberikan perusahaan keuntungan yang

komparatif dalam pasar. Kekuatan ada dengan memperhatikan kepada

sumber keuangan, image, kepemimpinan pasar, hubungan dengan

pemasok dan pelanggan, dan faktor lain. Mengindentifikasi kekuatan

dapat dilakukan dengan cara :

• apa yang menjadi keunggulan alami perusahaan

• kegiatan apa yang dianggap terlaksana dengan bail

• apa yang menjadi modal pengetahuan perusahaan

• apakah karyawan telah menggunakan semua kemampuan yang

ada

3.2.2.4.2 Weakness (Kelemahan)

Sebuah kelemahan adalah sebuah batas atau kekurangan dalam

sumber, kemampuan, dan kesanggupan yang merintangi keefektifan

prestasi perusahaan. Fasilitas, sumber keuangan, kemampuan

manajemen, kemampuan pemasaran, dan merek dapat menjadi sumber

dari kelemahan. Mengidentifikasi kelemahan dapat dilakukan dengan

cara :

95

• apa yang bisaa dilakukan sembarang

• apa yang harus diperbaiki

• apa yang harus dihindari

• adakah rasa keengganan untuk berubah dari karyawannya

• adakah penurunan motivasi kerja pada karyawan

• apakah karyawan tidak fokus pada pekerjaannya

• apa yang menjadi keterbatasan / hambatan pada sumber

daya dan kemampuan

• apa yang terjadi bila ada perubahan teknologi, permintaan

pasar, peraturan pemerintah

• apa yang terjadi bila ada perubahan arah pada ekonomi,

politik

3.2.2.4.3 Opportunity (Kesempatan)

Kesempatan dapat diklasifikasikan suatu hal yang menarik

dan suatu kesempatan untuk sukses. Kesempatan sukses suatu perusahan

bergantung pada kekuatan perusahaan tersebut yang tidak hanya sesuai

dengan syarat sukses permintan untuk mengoperasikan target pasar tetapi

juga melebihi pesaing. Kecakapan belaka tidak merupakan sebuah

keuntungan yang kompetitif. Perusahaan yang memiliki prestasi yang

paling baik akan menjadi suatu yang dapat menghasilkan nilai pelanggan

yang paling hebat dan menopangnya selalu. Megkaji peluang dapat

dilakukan dengan cara :

96

• Peluang apa saja yang ada pada pasar

• Dimana peluang tersebut berada

• Kapan peluang itu ajan terjadi

• Bagaimana bentuk kecenderungannya

peluang ini bisaanya diakibatkan karena adanya perubahan teknologi dan

pasar baik secara luas maupun sempit, perubahan peraturan pemerintah,

perubahan pada pola hidup masyarakat, gaya hidup, kejadian penting.

3.2.2.4.4 Threat (Ancaman)

Ancaman adalah sebuah tantangan yang ditunjukkan oleh

sebuah tren atau pengembangan yang tidak disukai yang akan

mengarahkan ketidakhadiran dari perilaku pasar yang defensif, untuk

memundurkan penjualan atau keuntungan. Contoh dari ancaman antara

lain adalah perubahan teknologi, pesaing baru, dan pertumbuhan pasar

yang lambat. Megkaji ancaman dapat dilakukan dengan cara :

• Halangan / hambatan apa saja yang ditemui dipasar

• Apa yang terjadi pada medan kompetisi

• Apakah pelru hambatan pada produk atau jasa yang

ditawarkan

• Apakah perubahan teknologi akan mengancam posisi

perusahaan

• Apakah perusahaan mempunyai hutang yang cukup besar

97

3.2.2.4.5 Cara Penentuan Faktor-faktor SWOT

Umar (2005, pp220-222) menjabarkan cara untuk menbuat

matriks SWOT, dengan cara membuat matriks EFE dan IFE terlebih

dahulu. Berikut adalah langkah-langkah untuk membuat matriks EFE dan

IFE.

1. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor

eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis

hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi,

lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar

industri di mana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya.

Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung

maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Tahapan Kerja

a. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang

mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha)

untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan

threats (ancaman) bagi perusahaan.

b. Tentukan bobot (weights) dari critical success factors tadi dengan

skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula

sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari

dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

98

c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di

mana :

1 = di bawah rata-rata,

2 = rata-rata,

3 = di atas rata-rata,

4 = sangat bagus.

Rating ditentukan berdasarkan efektivas strategi perusahaan. Dengan

demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor

semua critical success factors.

e.Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan

yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan

merespons dengan cara yang luar bisaa terhadap peluang-peluang yang

ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara

itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak

memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari

ancaman-ancaman eksternal.

99

Tabel 3.16 Contoh Matriks EFE

(sumber : Umar, 2005, p220)

KEY EXTERNAL FACTORS BOBOT RATING SKOR PELUANG: • Pertumbuhan pasar yang baik • Trend ekspor meningkat terus • Pelanggan setia di luar negeri • Apresiasi US$ • Kebijakan pemerintah

0,15 0,10 0,15 0,05 0,05

4 4 4 3 4

0,60 0,40 0,60 0,15 0,20

ANCAMAN: • Persaingan • Hambatan perdagangan internasional • Kepercayaan luar negeri • Pasokan bahan baku dari supplier • Pemulihan ekonomi domestik

0,20 0,05 0,15 0,05 0,05

3 2 2 2 2

0,60 0,10 0,30 0,10 0,10

TOTAL 1,00 3,15

2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal

perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap

penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari

beberapa fungsional perusahaan misalnya dari aspek manajemen,

keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi.

Tahapan kerja

Pada prinsipnya, tahanan kerja pada matriks IFE sama dengan matriks

EFE.

a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan

(strengths) dan kelemahan (weakness)

b. Tentukan bobot (weights) dari critical success factors tadi dengan

100

skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula

sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari

dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di

mana :

1 = di bawah rata-rata,

2 = rata-rata,

3 = di atas rata-rata,

4 = sangat bagus,

Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan. Sedangkan bobot

mengacu pada industri di mana perusahaan berada.

d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating dari masing-masing faktor

untuk menentukan nilai skornya.

e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan

yang dinilai. Skor total 2,5 menandakan bahwa perusahaan secara

internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada diatas 2,5

menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE,

matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya

tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.

101

Tabel 3.17 Contoh Matriks IFE

(sumber : Umar, 2005, p221)

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL

BOBOT RATING BOBOT X RATING

KEKUATAN: • Pertumbuhan penjualan • Kinerja keuangan • Pertumbuhan harga saham di bursa • Manajemen • Kualitas produk

0,15 0,15 0,10 0,10 0,05

4 4 4 3 3

0,60 0,60 0,40 0,30 0,15

KELEMAHAN: • Ketergantungan bahan baku • Jaringan distribusi internasional • Pangsa pasar • Pemasaran • Kapasitas produksi

0,10 0,15 0,05 0,05 0,10

2 2 1 1 1

0,20 0,30 0,05 0,05 0,10

TOTAL 1,00 2,75

3.2.2.5 Diagram SWOT

Menurut Freddy Rangkuti (2006, p18) analisis SWOT adalah

mengidentifikasikan berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi

perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan

kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threaths). Proses

pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,

tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.

102

(Sumber: Freddy Rangkuti ,2006, p19)

Gambar 3.22 Analisis SWOT

Penjelasan :

Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang

yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented

strategy).

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki

kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi

ini adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka

panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/jasa).

BERBAGAI PELUANG

BERBAGAI ANCAMAN

KELEMAHANINTERNAL

KEKUATAN INTERNAL

1. Mendukung strategi agresif

2. Mendukung strategi diversifikasi

3. Mendukung strategi turn-around

4. Mendukung strategi defensif

103

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di pihak

lain, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi

perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal

perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

3.2.2.6 Matrix SWOT

Menurut David (2006, p384-387), matriks SWOT merupakan alat untuk

mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe

strategi : , SO (kekuatan-peluang – strengths- opportunities), WO (kelemahan-

peluang – weakness-opportunities), ST (kelemahan-ancaman – weakness-

threats), WT ( kelemahan-ancaman – weakness-threats). Matriks SWOT

membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik.

o Strategi SO

Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan

peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila perusahaan

mereka berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan

tren dan kejadian eksternal. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan

utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan.

Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha

menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

104

o Strategi WO

Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan

peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi

perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk

mengeksploitasi peluang tersebut.

o Strategi ST

Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang

kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara

langsung.

o Strategi WT

Merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan

internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah perusahaan

menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan

berada pada posisi yang tidak aman.

105

Biarkan selalu kosong

KEKUATAN

(STRENGTHS-S)

1.

2. TULIS KEKUATAN

3.

4.

KELEMAHAN

(WEAKNESS –W)

1.

2. TULIS KELEMAHAN

3.

4.

PELUANG

(OPPORTUNITY-O)

1.

2. TULIS PELUANG

3.

4.

1.

2. Gunakan kekuatan

3. untuk memanfaatkan

4. peluang

1.

2. atasi kelemahan

3. dengan memanfaatkan

4. peluang

ANCAMAN

(THREATH-T)

1.

2. TULIS ANCAMAN

3.

4.

1.

2. gunakan

3. kekuatan untuk

4. menghindari ancaman

1.

2. meminimalkan

3. kelemahan dan

4. hindari ancaman

(Sumber : David, 2006, p385)

Gambar 3.23 Mariks SWOT

106

3.2.2.7 Matrix Internal-Eksternal (IE)

Menurut David (2006, p300-304), matriks Internal-Eksternal

memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel,

diilustrasikan pada gambar 3.17.

Total Nilai EFAS Berbobot Kuat 3,00-4,00 Sedang 2,00-2,99 Lemah 1,00-1,99

4,00 3,00 2,00 1,00 Tingggi 3,00-4,00 I II III 3,00 Sedang 2,00-2,99 IV V VI 2,00 Rendah 1,00-1,99 VII VIII IX 1,00 Sumber : Hasil penelitian


Gambar 3.24 Matrix Internal-Eksternal (IE)

Matiks IE didasari pada dua dimensi kunci : total rata-rata tertimbang IFE

pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x

dari Matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah;

nilai dari 2,0 hingga 2,99.

107

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki

implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam

sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi

intensif (penetrasi pasar, pengembagan pasar dan pengembangan produk) atau

integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal)

dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk

dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola degan cara terbaik dengan strategi jaga

dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi

umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum

diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau

divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portfolio bisnis yang

diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.

Dibawah ini adalah tabel strategi alternatif berikut definisi dan contohnya.

Tabel 3.18 Alternatif Strategi


STRATEGI DEFINISI CONTOH 2003 Integrasi ke Depan Mencari kepemilikan atau

meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer

Pembuatan boneka dan penjual barang melalui pos, Pleasant Co., baru saja membuat gerai ritel di Manhattan

Integrasi ke Belakang Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan

McDomald’s baru-baru ini mengakuisisi produsen gelas kertas

Integrasi ke Horisontal Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pesaing

Callaway Golf baru-baru ini mengakuisisi Top-Flite Golf Company

Penetrasi Pasar Meningkatkan pangsa pasar untuk produk / jasa saat ini dipasar melalui upaya

SABMiller Plc menghabiskan $500 juta pada tahun2003 untuk memasarkan bir merek Miller

Pengembangan pasar Memperkenalkan produk/jasa Maskapai penerbangan

108

saat ini kearea geografis baru JetBlue menabmbahkan puluhan rute baru.

Pengembangan produk Meningkatkan penjualan melalui perbaikkan produk/jasa saat ini atau mengembangkan produk/jasa baru

GM mengembangkan mobil bertenaga hydrogen atau Pfizer mengembangkan pil antimerokok baru.

Diversifikasi kosentrik Menambah produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama

Microsoft meluncurkan PC pertamanya yang juga berfngsi sebagai saran hiburan.

Diversifikasi konglomerat Menambah produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama

Penyewaan video Blockbuster mungkin akan mengakuisisi perusahaan pemasar langsung DVD dan musik, Columbia House

Diversifikasi horizontal Menambah produk/jasa baru yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat ini

Viacom mengakuisisi Comedy Central, saluran TV kabel komedi yang dikenal dengan The Man Show dan The Daily Show dari AOL.

Retrenchment Mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan asset terhadap penurunan penjualan dan laba

America West Airlines menutup hub-nya di Columbus, Ohio dan memecat 390 orang karyawannya.

Divestasi Menjual satu divisi atau bagian perusahaan

ConocoPhillips baru-baru ini menjual jaringan gerai Circle K-nya kepada perusahaan Kanada, Alimnetation Couche-Tard

Likuidasai Menjual seluruh asset perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya

Sprint melikuidasi divisi Web hostingnya

3.2.2.8 Lima Kekuatan Bersaing Porter

Menurut Porter (1998,p3), persaingan dalam satu industri tergantung

pada lima kekuatan bersaing. Kumpulan kekuatan-kekuatan ini menentukan

potensi profit dalam industri yang diukur berdasarkan pengembalian jangka

panjang terhadap modal yang diinvestasikan.

Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang baru,

ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-

menawar pemasok, serta persaingan konvensional diantara para pesaing yang ada

merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya

109

terbatas pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk

pengganti, serta pendatng baru potensial semuanya merupakan “pesaing” bagi

perusahaan-perusahaan dalam industri.

Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan

intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatan yang

paling besar akan sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting

dari sudut pandang perumusan strategi.

Sumber : Five Forces, Porter (1998)

Gambar 3.25 Lima Kekuatan Bersaing Porter

110

3.2.2.8.1 Persaingan Intra Industri

Menurut Porter (1998,,p16), Pada kebanyakkan industri,

gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang

besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong

perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti,

perusahaan-perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain

(mutually dependent).

Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan

biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak

peduli berapapun besarnya dan berapapun pencapaian skala ekonomis

dari pendatang baru ini. Keunggulan-keunggulan yang paling penting

adalah faktor-faktor seperti berikut :

• Teknologi produk milik sendiri : pengetahuan produk /

karakteristik rancangan yang dilindungi kepemilikannya melalui

hak paten / kerahasiaan.

• Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku : perusahaan

yang telah mapan mungkin telah menguasai sumber-sumber yang

paling menguntungkan. Dan / atau mengikat kebutuhan yang

dapat diramalkan secara dini dengan harga yang menggambarkan

tingkat permintaan akan bahan tersebut yang lebih rendah

daripada yang sekarang ada.

• Lokasi yang menguntungkan : perusahaan-perusahaan yang telah

mapan mungkin telah memonopoli lokasi yang menguntungkan

111

sebelum kekuatan pasar mendorong kenaikkan harga untuk

memanfaatkan nilai lokasi itu sepenuhnya.

• Subsidi pemerintah : subsidi istimewa pemerintah dapat

memberikan kepada perusahaan yang telah ada keunggulan yang

tahan alam dalam bisnis-bisnis tertentu.

• Kurva belajar / pengalaman : pada beberapa bisnis, ada

kecenderungan bahwa biaya satuan (unit cots) akan menurunan

sejalan dengan diperolehnya pengalaman kumulatif dalam

menghasilkan produk oleh perushaan

Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari

beberapa faktor seperti:

• Adanya beberapa pesaing yang seimbang

• Pertumbuhan industri yang lambat

• Kurangnya differensiasi atau switching cost

• Pertambahan kapasitas yang tinggi

• Pesaing yang berbeda-beda

• Hambatan pengunduran diri yang tinggi

3.2.2.8.2 Ancaman Pendatang Baru

Menurut Porter (1998,,p6), Pendatang baru dalam industri

bisaanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena

pedatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk

112

merebut pangsa pasar, serta seringkali juga memiliki sumber daya yang

sangat besar.

Kemungkinan suatu perusahaan akan memasuki suatu industri

adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan

reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa hambatan

untuk memasuki pasar industri (entry barriers), antara lain :

• Skala ekonomi

Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit

costs) suatu produk (atau operasi / fungsi yang dilakukan untuk

menghasilkan suatu produk) apabila volume absolute perperiode

meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang

baru dengan memaksa mereka untuk masuk pada skala yang besar

dan menghadapi resiko yang keras dari pesaing yang ada / masuk

dengan skala kecil dan beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak

menguntungkan. Keduanya merupakan pilihan yang tidak

menyenangkan. Skala ekonomis dapat terjadi pada semua fungsi

bisnis meliputi manufaktur, pembelian, penelitian dan

pengembangan (litbang), pemasaran, jaringan pelayanan,

penggunaan armada wiraniaga serta distribusi. Unit-unit dari

proses multibisnis mungkin dapat mencapai tingkat keekonomisan

yang sama dengan skala ekonomis jika mereka bisa berbagai

operasi / fungsi yang dipengaruhi oleh skala ekonomis dengan

unit usaha lain dalam perusahaan yang sama.

113

• Differensiasi produk

Differensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai

identifikasi merek dan kesetian pelanggan, yang disebabkan oleh

periklanan, pelayanan, perbedaan produk dimasa lampau, atau

sekedar karena merupakan perusahaan pertama yang memasukki

industri. Differensiasi menciptakan hambatan masuk dengan

memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk

mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.

Kebutuhan untuk menanam sumberdaya keuangan yang

besar agar dapat bersaing menciptakan hambatan masuk,

khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan garis

depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan penelitian

dan pengembangan yang penuh resiko

• Biaya peralihan pemasok (switching cost)

Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih pemasok,

yaitu biaya satu kali (one time costs) yang harus dikeluarkan

pembeli bilaman berpindah dari produk pemasok tertentu ke

produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya

melatih kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru,

biaya dan waktu untuk menguji atau menerima sumber baru,

kebutuhan akan bantuan teknis sebagai akibat dari ketergantungan

pada bantuan rekayasa penjual, didesain ulang produk, atau

bahkan biaya psikis karena merusak hubungan.

114

• Akses ke saluran distribusi

Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan

dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya.

Makin terbatas saluran pedagang besar atau pengecer untuk suatu

produk dan makin banyak pesaing yang telah mengikat saluran

ini, jelas akan makin berat usahA untuk masuk kedalam industri

• Kebijakkan pemerintah

Sumber utama hambatan masuk yang terakhir adalah kebijakan

pemerintah. Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup

kemungkinan masuk kedalam industri dengan peraturan-peraturan

seperti persyaratan lisensi dan membatasi akses ke bahan baku

3.2.2.8.3 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Menurut Porter (1998,,p24), Pemasok dapat menekan

perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikkan harga

serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak

dapat menutupi kenaikkan biaya melalui struktur harganya, maka

kemampulabaan perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan

pemasok tadi.

Pemasok memiliki tawar menawar jika :

• Didominasi oleh sedikit perusahaan

• Produknya adalah unik

• Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari pemasok

115

• Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi

hilir.

3.2.2.8.4 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Menurut Porter (1998,p22), Para pembeli bisaanya akan membeli

barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk

mengurangi biaya mereka, bisaanya pembeli meminta kualitas yang lebih

tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang terpenting adalah harga

yang lebih murah.

Bisaanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika terjadi

situasi berikut :

• Pembeli membeli dalam jumlah besar

Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembeli dari 1

pembelian tertentu maka ini akan mempertinggi pentingnya bisnis

pembeli.

• Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya /

pembelian yang cukup besar dari pembeli

Dalam hal ini pembeli cenderung untuk mencari harga yang

menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan

pembelian secara efektif

• Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak

terdifferensiasi

116

Pembeli yakin bahwa mereka selalu dapat menemukan pemasok

alternatif, dapat membandingkan pemasok satu dengan lainnya

• Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau

jasa pembeli

Bilamana mutu produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk

industri , pembeli umumnya akan kurang peka harga.

• Pembeli mempunyai informasi yang lengkap

Bilamana pembeli mempunyai informasi yang lengkap terhadap

permintaan, harga pasar yang actual dan bahkan biaya pemasok,

bisaanya posisi tawar menawar mereka lebih kuat daripada

bilamana infromasi yang mereka miliki tidak lengkap. Dengan

informasi lengkap , pembeli berada dalam posisi yang lebih baik

untuk menjamin bahwa mereka mendapatkan harga yang paling

menguntungkan disbanding dengan yang lain dan dapat

menentang dugaan pemasok bahwa kelayakkan hidup mereka

terancam.

3.2.2.8.5 Ancaman Produk Pengganti

Menurut Porter (1998,p21), Ancaman dari produk pengganti akan

kuat bila konsumen dihadapkan pada sedikitnya switching cost dan jika

produk subtitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau

kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

117

Produk pemngganti perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-

produk yang :

• Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga / prestasi yang

lebih baik ketimbang produk industri

• Dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi

Dalam hal yang terakhir, produk pengganti sering kali dengan

cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang

meningkatkan persaiangan dalam industrinya sendiri dan

menyebabkan penurunan harga / peningkatakn prestasi. Analisis

terhadap kecenderungan seperti itu dapat menjadi penting dalam

memutuskan apakan akan mencoba untuk menghadang produk

pengganti secara strategis / merencanakan strategis dengan

menganggap produk pengganti sebagai kekuatan pesaing yang tak

terhindarkan.

3.2.3 Teori Perminyakkan

3.2.3.1 Minyak

Menurut Wikipidea Indonesia, Minyak adalah istilah umum untuk

semua cairan organik yang tidak larut / bercampur dalam air. Dalam arti sempit,

kata 'minyak' bisaanya mengacu ke minyak bumi (petroleum) atau bahkan

produk olahannya: minyak tanah (kerosene). Namun demikian, kata ini

sebenarnya berlaku luas, baik untuk minyak sebagai bagian dari diet makanan

(misalnya minyak goreng), sebagai bahan bakar (misalnya minyak tanah),

118

sebagai pelumas (misalnya minyak rem), sebagai medium pemindahan energi,

maupun sebagai wangi-wangian (misalnya minyak nilam).

3.2.3.2 Jenis- jenis minyak

Dilihat dari asalnya terdapat dua golongan besar minyak:

• minyak yang dihasilkan tumbuh-tumbuhan (minyak nabati) dan hewan

(minyak hewani), dan

• minyak yang diperoleh dari kegiatan penambangan (minyak bumi).

Minyak tumbuhan dan hewan semuanya merupakan lipida. Dari sudut

pandang kimia, minyak kelompok ini sama saja dengan lemak. Minyak

dibedakan dari lemak berdasarkan sifat fisiknya pada suhu ruang: minyak

berwujud cair sedangkan lemak berwujud padat.

Minyak bumi merupakan campuran berbagai macam zat organik, tetapi

komponen pokoknya adalah hidrokarbon. Minyak bumi disebut juga minyak

mineral karena diperoleh dalam bentuk campuran dengan mineral lain. Minyak

bumi tidak dihasilkan dan didapat secara langsung dari hewan atau tumbuhan,

melainkan dari fosil. Karena itu, minyak bumi dikatakan sebagai salah satu dari

bahan bakar fosil. Beberapa ilmuwan menyatakan bahwa minyak bumi

merupakan zat abiotik, yang berarti zat ini tidak berasal dari fosil tetapi

merupakan zat anorganik yang dihasilkan secara alami di dalam bumi.

119

3.2.3.3 Pengolahan Minyak

Minyak yang dijumpai di pasaran dapat berupa zat murni, tetapi

umumnya adalah larutan / campuran. Proses pengolahan minyak murni

(penyulingan/"refinery") bisaanya mencakup pemisahan dari bahan-bahan residu

diikuti dengan pendinginan (kondensasi). Proses pencampuran dengan bahan-

bahan tertentu jika diperlukan dapat dilakukan setelahnya

3.2.3.4 Kilang Minyak

Kilang minyak (oil refinery) adalah pabrik / fasilitas industri yang

mengolah minyak mentah menjadi produk petroleum yang bisa langsung

digunakan maupun produk-produk lain yang menjadi bahan baku bagi industri

petrokimia. Produk-produk utama yang dihasilkan dari kilang minyak antara

lain: minyak bensin (gasoline), minyak disel, minyak tanah (kerosene). Kilang

minyak merupakan fasilitas industri yang sangat kompleks dengan berbagai jenis

peralatan proses dan fasilitas pendukungnya. Selain itu, pembangunannya juga

membutuhkan biaya yang sangat besar.

007-2-00413-mnsi-bab 3

Documents