BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Pembangunan sebuah gedung perkantoran di daerah DKI Jakarta meruapakn suatu keharuran jika dilihat dari sudut pandang perekonomian. DKI Jakarta merupakan kota inti dari seluruh perekonomian di Indonesia. Melihat kondisi tersebut adanya sebuah gedung perkantoran akan memfasilitasi segala bentuk kegiatan yang berlangsung di kota ini. Gedung perkantoran merupakan bangunan yang didirikan dengan tujuan senagai tempat untuk melaksanakan segala aktifitas yang berkaitan dengan pekerjaan atau usaha. Kelapa Gading merupakan wilayah kecamatan di Indonesia yang terletak di Kota Jakarta Utara. Kecamatan ini merupakan daerah yang dikembangkan oleh perusahaan properti Summarecon Agung sejak tahun 1975. Tahun 1970-an, Kecamatan Kelapa Gading masih dikenal sebagai daerah rawa dan persawahan, kini Kelapa Gading telah berubah menjadi kawasan yang tertata baik dan berkembang pesat. Bahkan, Pemerintah Jakarta Utara hendak menjadikan Kelapa Gading seperti Singapura karena lengkapnya kebutuhan di sana, baik dari makanan, tempat tinggal, pakaian, otomotif, film, pendidikan, dan lain-lain. Saat ini pembangunan dan penataan Kelapa Gading telah diserahkan sepenuhnya kepada puluhan pengembang yang ada. Di antaranya PT. Summarecon Agung Tbk, PT Bangun Cipta Sarana, PT Graha Rekayasa Abadi, PT Pangestu Luhur, PT Nusa Kirana dan yang terakhir PT. Agung Podomoro dan Agung Sedayu. Wilayah Kelapa Gading dan sekitarnya.Kelapa Gading terletak pada arah timur laut kota Jakarta. Wilayah Kelapa Gading terletak pada ketinggian kurang lebih 5 meter diatas permukaan laut , sehingga daerah ini sangat sering terkena banjir, terutama saat terjadi siklus banjir 5 tahunan. Namun, sejak rampungnya pembangunan 2 kanal di Jakarta, kemungkinan besar Kelapa Gading tidak akan terkena banjir lagi. PT Summarecon Agung Tbk sebagai Pemrakarsa kegiatan bermaksud akan melakukan pengembangan kawasan Kelapa Gading dengan membangun

sebuah gedung perkantoran yang bernama Menara Satu Sentra Kelapa Gading yang terdiri dari 11 lantai perkantoran ditambah 1 lantai basement serta 6 lantai gedung parkir. Luas lahan yang akan dikembangkan dalam proyek ini sebesar 20 ha. Menara Satu Sentra Kelapa Gading ini memiliki prinsip ecofriendly. Yang dimaksud eccofriendly yaitu Menara Satu Sentra Kelapa Gading ini dirancang dengan konsep ramah lingkungan, yang diwujudkan dengan penggunaan desain bukaan dan material kaca yang memiliki efek mengurangi panas sinar matahari dan memperhatikan arah sinar matahari diharapkan dapat mengurangi efek panas matahari yang masuk ke ruangan kantor tanpa mengabaikan kebutuhan cahaya alami. Dengan demikian penggunaan AC dan penerangan di tiap-tiap ruang kantor dapat lebih efisien dan hemat energi. Pemilihan material kaca juga bermanfaat dalam meredam kebisingan dari luar ruang perkantoran. 1.2 Tujuan Penulisan Penulisan laporan ini bertujuan untuk dapat dijadikan sebagai laporan perencanaan sebagai pegangan dan pedoman dalam pelaksanaan proyek gedung Menara Satu Sentra. 1.3 Metodologi Penulisan Guna mendapatkan data yang diperlukan untuk membantu dalam penyusunan laporan perencanaan dalam pelaksanaan proyek gedung Menara Satu Sentra menggunakan metode studi literatur yang bersumber dari buku, artikel, dan internet. Metode Literature merupakan metode yang dilakukan dengan cara mencari dan membaca data yang bersumber dari website serta buku-buku yang berhubungan dengan pokok bahasan.

BAB 2 GAMBARAN UMUM PROYEK 2.1 Tujuan Dokumen ini menyajikan tentang gambaran umum dan deskripsi dari pekerjaan pembangunan proyek Menara Satu Sentra sebagai salah satu bangunan yang dapat memfasilitasi dalam bentuk tempat untuk bekerja atau membuka sebuah uasaha 2.2 Aplikasi Metodologi Dokumen ini menjelaskan mengenai deskripsi pekerjaan pembangunan gedung dan juga memaparkan tentang pedoman untuk segala aktifitas manajemen proyek ini sehingga metodologi manajemen proyek ini dapat diaplikasikan dalam pembangunan proyek gedung Menara Satu Sentra. 2.3 Gambaran Umum Proyek Lokasi Proyek Lokasi pembangunan proyek Menara Satu Sentra ini terletak di Jalan Bulevard Raya, Kelapa Gading, dimana kawasan ini merupakan kawasan yang padat penduduk dan termasuk daerah pengembang usaha dan ekonomi. Gdeung perkantoran Menara Satu Sentra merupakan fasilitas perkantoran yang dapat digunakan sebagai tempat untuk membangun usaha atau membuka lapangan pekerjaan baru. Peta Gedung Menara Satu Sentra dapat dilihat di bawah ini

Gambar 2.1 Peta Lokasi Gedung

Informasi Umum Proyek Nama Pemrakarsa Alamat Kantor Nomor Telp Nomor Faks Penanggung Jawab Nama Proyek Lokasi Proyek Total Luas Lahan Waktu Pelaksanaan - Mulai - Selesai kontraktor Sub-Kontraktor Konsultan Struktur Konsultan Arsitektur : 14 September 2010 : 18 September 2011 : PT. Nusa Raya Cipta : PT. Cipta Bangun Indah : Ir. Fernandus Budi : PT. Bias Teknoart Kreasindo : PT Summarecon Agung Tbk : Jl Perintis Kemerdekaan No 42 : Jakarta 13210, Indonesia : +62 21 4714567 : +62 21 4892976 : Andi A. : Menara Satu Sentra Kelapa Gading : Jalan Boulevard Raya, Senral Kelapa Gading, : 29335 m3

Kelurahan Kelapa Gading Utara, Kecamatan Kelapa Gading, Jakarta Utara

Sub-Kontraktor M & E : PT. Adhicipta Prajawidya

Konsultan Pengawas Konsultan M & E Data Teknis Proyek Gedung Office :

: PT. Summarecon Agung, Tbk : PT. Summarecon Agung, Tbk

Gedung Office akan dibuat menjadi 72 unit perkantoran yang terdiri dari 12 lantai, yaitu 11 lantai untuk perkantoran dan 1 lantai basement. Pada lantai 1- 6 akan dibuat unit perkantoran dengan luas 128-721 m2 sedangkan pada lantai 7 11 akan dibuat unit dengan luas 128 298 m2 Gedung Parkir : Terpisah dengan gedung perkantoran.

2.4 Manajemen Proyek Manajemen Proyek merupakan penerapan ilmu pengetahuan, keahlian dan keterampilan, cara teknis yang terbaik dan dengan sumber daya yang terbatas, untuk mencapai sasaran dan tujuan yang telah ditentukan agar mendapatkan hasil yang optimal dalam hal kinerja biaya, mutu dan waktu, serta keselamatan kerja. Tujuan dari sebuah managemen proyek adalah untuk mendapatkan sebuah metode atau cara teknis yang paling baik agar sumber daya yang dimiliki atau yang terbatas dapat digunakan secara maksimal dalam hal ketepatan, kecepatan, penghematan, dan keseamatan kerja secara komprehensif.

BAB 3 PROJECT INITIATION

3.1 Project Scope Management 3.1.1 Sudut Pandang Proses inisiasi merupakan suatu langkah awal didalam sebuah tahapan proyek, langkah ini merupakan sebuah permulaan sebelum melanjutkan langkahlangkah selanjutnya. Pada tahap ini akan memunculkan ide-ide dalam pengembangan suatu proyek batasan tugas dan kewenangan dari pelaksaan proyek dan pembuatan kontrak. Dengan demikian input dari proyek proses inisiasi proyek berupa : Perencanaan proyek dan permintaan rencana pembiayaan proyek Persetujuan tentang posisi dari sumber daya tambahan yang diperlukan Dari input telah diberikan, maka akan dihasilkan output dari proses inisiasi proyek yaitu berupa : o Project Charter o Staf yang ditugaskan o Ruang dan peralatan yang dibutuhkan untuk kerja tim 3.1.2 Project Charter Project Charter adalah dokumen yang secara formal memberikan suatu otoritasi didalam sebuah proyek. Project Charter memberikan suatu kewenangan kepada pihak manajemen proyek didalam menggunakan suatu sumber daya untuk kegiatan proyek. Project Charter biasanya dikeluarkan pleh seorang manajer di luar proyek dan sebaliknya disusun oleh manajer proyek bersamaan dengan pihak owner proyek. Elemen-elemen yang terdapat didalam Project Charter adalah sebagai berikut : a. Pernyataan proyek yang menjelaskan mengenai proyek, definisi proyek dan tahapan proyek. Pembangunan Menara Satu Sentra Kelapa Gading ini bertujuan untuk memenuhi kebutuhan meningkatnya permintaan akan ruang kantor beserta fasilitasnya karena dengan seiring berkembang pesatnya penduduk kota di Jakarta, menyebabkan perlunya penyediaan berbagai

sarana dan prasaranan perkantoran dengan lingkungan yang nyaman dan aman sebagai tempat ataupun ruangan yang dapat menyediakan aktifitas manusia dan para pelaku bisnis. Fase proyek terdiri dari pekerjaan prakonstruksi, tahap konstruksi dan tahap penyelesaian. b. Deskripsi proyek utama dan dokumentasi yang diperlukan untuk menghasilkan produk akhir. Berikut adalah deskripsi proyek : Tahap Prakonstruksi o o o o o Pembebasan Lahan Pemagaran Lokasi Pembangunan kantor proyek, gudang dan base camp Pembuatan desain prencanaan Pengurusan perijinan proyek

Tahap Konstruksi o Rekuitment tenaga kerja o Pembersihan lahan dan pematangan lahan o Mobilisasi alat berat dan bahan material o Pekerjaan basement o Pekerjaan dewatering o Perkiraan peningkatan muka air pada drainase o Monitoring dewatering o Sistem pengolaan sampah o Sistem drainase o Pekerjaan pondasi o Pekerjaan struktur bangunan Produk akhir dari proyek ini adalah sebuah gedung perkantoran yang terlutak di Jalan Boulevard Raya, Senral Kelapa Gading, Kelurahan Kelapa Gading Utara, Kecamatan Kelapa Gading, Jakarta Utara.

c.

Kriteria penyelesaian proyek Kriteria penelesaian untuk proyek dan fase proyek ini memuat daftar penyerahan sebagai tanda bahwa krieria penyelesaian yang ditetapkan oleh

pihak owner telah terapai dan persetujuan yang akan merupakan bentuk dari penyelesaian proyek. d. Batasan dan Asumsi proyek yang berhubungan dengan ketersediaan staf, ketersediaan teknologi dan waktu yang dibutuhkan didalam menyelesaikan masalah suatu proyek. Pembatasan didalam proyek yang dilaksanakan antara lain : e. Pelaksanaan proyek selesai pada tanggal 18 September 2011 Batasan pelaksanaan rpyek : Jln. Boulevard Raya Sentra Kelapa Gading

Rancangan organisasi awal yang mengindentifikasi tanggung jawab dan pekerjaan dari semua tim pelaksanan proyek. Struktur organisasi terkait dengan pembangunan gedung perkantoran ini sebagai berikut :

Owner

Konsultan

Kontraktor

Sub- kontraktor

Suplier

Arsitek

f.

Faktor lingkungan yang harus diperhatikan dalam proyek ini adalah : Debu yang dihasilkan selama proses pembangunan Limbah padat yang dihasilkan dari proses konstruksi baik dari bahan yang telah digunakan maupun dari aktofotas tenaga kerja Limbah cair yang dihasilkan dari aktifitas pembangunan maupun dari tenaga kerja Kebisisngan yang berasal dari peralatan proyek

g.

Aktifitas inisiasi proyek

Aktifitas proyek inisiasi yang penting untuk dilaksanakan antara lain adalah sebagai berikut : Mengindentifikasikan seluruh stakeholder dan fungsi mereka didalam proyek Menyediakan ruangan, peralatan dan fasilitas untuk tim proyek Mengorganisir penugasan, penerimaan, atau pemindahan pekerja maupun kontrajtor kepada tim pelaksana proyek h. Mengadakan pertemuan awal proyek

Analisis Stakeholder Stakeholder dalam proyek merupakan suatu individu maupun organisasi yang secara aktif terlibat dalam suatu proyek. Stakeholder dapat berpengaruh positif maupun negative terhadap suatu proyek. Analisis stakeholder merupakan proses identifikasi kebutuhan dari berbagai stakeholder dan mendokumentasikan informasi yang berhubungan dengan harapan, fungsi serta pengaruh mereka terhadap kesuksesan proyek. Pemilihan stakeholder harus dipertimbangkan sebaik mungkin karena nantinya keputusan dari stakeholder akan mempengaruhi setiap pelaksanaan proyek. Tabel 3-1 Daftar Stakeholder Proyek

No 1 2 3 4

Stakeholders Pemilik dan Penyediaan Dana PT.Summarecon Gading Tbk Konsultan Perencana Ir. Fernandus Budi PT.Bias Teknoart Kreasindo Kontraktor PT Nusa Raya Cipta Subkontraktor PT. Adhicipta Prajawidya PT. Cipta Bangun Indah

Keterlibatan Pemilik Proyek Perencana Struktur Perencana Arsitektur Pekerjaan Pembangunan Mechanical Service Engineer Struktur dan Arsitektur

BAB 4 PROJECT PLANNING

4.1 Project Integration Management 4.1.1 Pengantar Teori Project Integration Management meriupakan tiang penyangga yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh seluruh knowledge area dalam Manajemen Proyek. Dengan melibatkan koordinasi seluruh knowledge area dalam project life cycle. Proses dan kegiatan yang diperlukan untuk mengidentifikasi, menentukan, menggabungkan, menyatukan, dan mengkoordinasikan proses dan kegiatan proyek manajemen. Karakteristik penyatuan, konsolidasi, artikulasi dan tindakan integratif sangat penting bagi penyelesaian suatu proyek dalam konteks integrasi. Integration manajemen merupakan unsur manajemen proyek yang mengkoordinasikan semua aspek proyek. Proyek integrasi, ketika dilakukan dengan benar, akan menghasilkan segala poses dari proyek berjalan lancar. Integrasi manajemen akan menghasilkan serangkaian tujuan yang menghasilkan. Hasil ini termasuk chart proyek, rencana proyek, dan awal dari pernyataan ruang lingkup proyek. Di bawah ini adalah ringkasan dari apa yang melibatkan manajemen proyek integrasi. Integrasi manajemen melibatkan tujuh proses. Yang pertama dari proses ini adalah pengembangan piagam proyek. Piagam memulai proyek proyek. Dokumen ini memberi wewenang proyek untuk mendapatkan berlangsung. Proyek charter negara tujuan proyek dan nama manajer proyek. Hal ini biasanya tidak lebih dari satu halaman panjang. Proses kedua adalah pengembangan ruang lingkup pernyataan awal. Dokumen ini akan ditinjau kembali dalam unsur manajemen lingkup PMBOK. Pernyataan lingkup mendefinisikan apa dan apa yang bukan bagian dari proyek. lingkup laporan yang pasti akan menampilkan semua dan hanya bekerja terlibat dengan suatu proyek tertentu.

Proses ketiga dalam manajemen integrasi merupakan pengembangan dari rencana proyek. Rencana proyek meliputi project charter, definisi proyek, tujuan proyek, anggaran proyek, jadwal proyek, sumber daya yang dibutuhkan untuk proyek, pendekatan, rencana pengelolaan, dan penilaian risiko awal. Proses selanjutnya yang terlibat adalah mengarahkan dan pemantauan pelaksanaan proyek. Ini adalah ketika proyek benar-benar akan berlangsung. Produk yang dihasilkan selama fase ini meliputi produk deliverable akhir. Kelima, pekerjaan proyek harus dipantau dan dikendalikan. Salah satu aspek penting dari proses ini adalah manajemen perubahan. Permintaan untuk perubahan proyek dapat dilakukan selama siklus hidup proyek. Jika permintaan ini tidak dimonitor dan dikontrol, maka kualitas proyek dapat dikompromikan. Sebuah tim harus dibentuk dalam rangka untuk mengawasi permintaan perubahan dan penerapan perubahan. Proses ini berkaitan erat dengan proses keenam yaitu untuk mengontrol perubahan yang terintegrasi. Akhirnya, proyek harus ditutup bila telah selesai. Penutupan proyek melibatkan meninjau proses, keberhasilan dan defisit yang ditemukan selama siklus hidup proyek. Selama fase ini, sebuah pelajaran dokumen yang dihasilkan oleh tim manajemen proyek. Banyak orang menyadari project integrasi management merupakan kunci dari semua kesuksesan proyek. Seseorang harus mengambil tanggung jawab untuk mengkoordinasikan smua orang, rencana, dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Seseorang harus focus pada suatu gambaran besar dari proyek dan mengatur tim proyek untuk penyelesaian yang berhasil. Seseorang harus membuat keputusan akhir ketika terjadi masalah dalam proyek atau orang yang terlibat. Seseorang harus mengkomunikasi informasikan informasi proyek top management. Seseorang ini adalah project manager. a. Develop preliminary project scope statement Develop preliminary project scope statement adalah dokumen yang digunakan untuk membangun dan mengkonfirmasikan pemahaman bersama akan ruang lingkup/batasan proyek. Preliminary Scope Statement adalah scope statement awal yang dibangun selama inisiasi proyek agar seluruh tim proyek dapat segera memulai diskusi pekerjaan-pekerjaan yang berkaitan

dengan proyek sesuai dengan ruang lingkup Proyek. Informasi yang terkandung dalam preliminary scope statement antara lain: tujuan proyek, deskripsi produk/servis, kriteria produk yang akan diterima, asumsi dan hambatan terhadap proyek, struktur organisasi, resiko, jadwal, gambaran awal biaya. b. Develop project management plan Develop project management plan adalah dokumen yang dapat digunakan untuk mengkoordinasikan semua dokumen perencanaan proyek. Tujuan utamanya adalah memberikan tuntunan dalam eksekusi proyek. Project management plan dapat digunakan oleh manajer proyek untuk memimpin tim proyek dalam melaksanakan proyek dan menilai status proyek. Kinerja proyek harus diukur berdasarkan baseline plan. Atribut Project Plans : Dinamis Fleksibel Harus dapat diperbaharui jika terjadi perubahan Harus menjadi acuan utama dalam eksekusi proyek

Elemen-elemen Umum dalam Project Plans : Gambaran Umum mengenai proyek Deskripsi bagaimana proyek diorganisir Manajemen dan proses teknis yang digunakan dalam proyek Pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan, jadwal dan informasi biaya proyek c. Develop and project execution Develop and project execution adalah tahap melaksanakan pekerjaan yang telah digambarkan dalam project plan. Mayoritas waktu dan uang digunakan dalam eksekusi Proyek. Area aplikasi proyek sangat mempengaruhi eksekusi proyek, karena selama eksekusi proyek inilah produk dari proyek dihasilkan. Keterampilan Penting dalam Develop and project execution : Kepemimpinan

Komunikasi Politik Kemampuan menggunakan tools dan techniques

Tools dan Techniques untuk Develop and project execution : Work Authorization System: metoda yang digunakan untuk menjamin orang yang memiliki kualifikasi yang cukup, melakukan pekerjaan yang tepat, pada waktu yang tepat dan dengan urutan yanag benar. Status Review Meetings: rapat terencana dan terjadwa yang digunakan untuk saling bertukar informasi mengenai proyek yang sedang berjalan. Project Management Software: perangkat lunak khusus yang digunakan dalam manajemen proyek. d. Monitor and control project work Monitor and control project work adalah proses yang terdokumentasi yang menggambarkan kapan dan bagaimana dokumen-dokumen proyek dan pekerjaannya dapat diubah. Menggambarkan orang yang berwenang untuk membuat perubahan dan bagaimana cara membuat perubahan Tersebut. Seringkali melibatkan Change Control Board (CCB), manajemen konfigurasi dan proses untuk mengkomunikasikannya. Saran-saran dalam Monitor and control project work : Pandanglah manajemen proyek sebagai sebuah proses komunikasi dan negosiasi yang konstan. Rencanakan menghadapi perubahan. Bentuklah sistem kontrol dan CCB. Manfaatkan manajemen konfigurasi. Definisikan prosedur agar pengambilan keputusan akan perubahan yang kecil dapat dilakukan dengan segera. Gunakan laporan lisan dan tulisan untuk mengidentifikasi dan mengelola perubahan. Gunakan manajemen proyek dan perangkat lunak untuk memudahkan mengelola dan mengkomunikasikan perubahan.

Dalam

aplikasi

dunia

nyata

yang

melibatkan

upaya

koordinasi

komponen Manajemen Proyek Integrasi dengan jelas didefinisikan oleh batas-batas. Interaksi antara proses-proses individu membutuhkan integrasi efektif dalam Manajemen Proyek. Knowledge areas dari Project Integration Management: 1. Project Scope Management. 2. Project Time Management. 3. Project Cost Management. 4. Project Quality Management. 5. Project Human Management. 6. Project Communication Management. 7. Project Risk Management. 8. Project Procurement Management. 4.1.2 Garis Besar Rencana Proyek Agar pelaksanaan pembangunan dapat berlangsung dengan baik, lancar, efektif dan diperoleh hasil yang memuaskan maka diperlukan suatu rencana cara pelaksanaan (construction method), rencana kerja (time schedule) dan rencana lapangan (site instalation). Dengan adanya kegiatan ini diharapkan pembangunan dapat selesai tepat waktu sesuai dengan waktu yang telah direncanakan dan dapat menghindari pekerjaan pekerjaan yang tidak perlu. a. Rencana cara pelaksanaan (construction method) Metode konstruksi adalah gambaran secara jelas tahap-tahap dalam pelaksanaan suatu pekerjaan konstruksi. Tahap ini akan digunakan dalam penyusunan rencana kerja. Tahap ini meliputi : b. Pekerjaan prasarana dan penunjang. Pekerjaan tanah. Pekerjaan struktur.

Rencana Kerja (time schedule) Rencana kerja adalah suatu pembagian waktu yang terperinci yang disediakan untuk masing-masing bagian pekerjaan mulai dari bagian pekerjaan permulaan sampai dengan pekerjaan akhir, agar pelaksanaan pekerjaan dapat efektif dan efisien. Kontraktor harus mengetahui setiap

jenis pekerjaan serta hubungan ketergantungan antara bagian pekerjaan. Dalam penyusunan suatu rencana kerja ada beberapa hal yang perlu diperhatikan antara lain : keadaan lapangan kerja (project site). kemampuan tenaga kerja, meliputi jenis atau macam dan jumlah yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan Penyediaan bahan bangunan agar diketahui penyediaan waktu yang tepat untuk mendatangkan bahan bangunan. Peralatan pembangunan agar diketahui jenis, kemampuan dan kondisi alat. Gambar gambar kerja, baik gambar gambar rencana (gambar bekstek) maupun gambar kerja untuk bagian bagian pekerjaan tertentu. Kelangsungan pelaksanaan pekerjaan direncanakan secara berurutan dan tidak saling mengganggu kelancaran keseluruhan pekerjaan lainnya. Dengan adanya rencana kerja ini maka diharapkan Pimpinan pelaksana proyek dapat melakukan koordinasi secara menyeluruh terhadap semua kegiatan pembangunan, dapat menilai tingkat kemajuan pelaksanaan pekerjaan,dapat digunakan sebagai pedoman kerja serta dapat mengevaluasi hasil pekerjaan. c. Rencana Lapangan (site instalation) Rencana lapangan adalah suatu rencana perletakan bangunan pembantu, bahan bangunan, dan alat-alat yang digunakan dalam proyek. Pembuatan rencana lapangan bertujuan agar seluruh pelaksanaan pekerjaan dapat berjalan dengan efisien, aman, dan lancar. Penempatan bangunan pembantu, bahan bangunan, dan alat-alat berat harus memperhatikan kemudahan penjangkauan dengan tidak mengabaikan keamanan dan persyaratan yang harus dipenuhi sehingga terhindar dari kerusakan dan tidak mengganggu kegiatan pembangunan. 4.1.2.1 Survey Pendahuluan Langkah ke 1 Pengumpulan data Informasi Data Struktur

Pengumpulan data struktur diperlukan untuk mengetahui informasi bangunan. Sebagai contoh sejarah struktur bangunan disekitar, material yang akan digunakan, dan beban yang bekerja pada jembatan. Data Medan Area Pengetahuan umum mengenai area lokasi Geologi atau Maps ( Peta ) Orang lain Photo Udara Luasan dan batasan area Langkah ke 2 Survey Lapangan Sebelum menggunakan berbagai peralatan, ada baiknya kunjungi terlebih dahulu lokasi area proyek yang akan di bangun, hal ini diperlukan karena dapat melakukan persiapan yang lebih matang untuk survey selanjutnya, hal ini juga akan menghemat waktu dan tenaga yang diperlukan Data yang di dapat dari survey lapangan biasanya : Lokasi akses Struktur eksisting di area tersebut Bahaya risiko lingkungan Cakupan di luar engineering Sinkholes Topographi Kondisi struktur disekitar bangunan Investigasi dibawah permukaan tanah - Pengeboran digunakan untuk memperoleh sampel dengan kedalaman bervariasi - Berdasarkan apa yang ditemukan, Kebanyakan pengeboran dapat diatur sesuai kebutuhan untuk mendefinisikan area yang diperhatikan, atau untuk memperoleh data tambahan pada bangunan - Susunan atau tata ruang pada jembatan tergantung pijakannya juga - Kedalaman yang bervariasi bergantung dalam mengantisipasi kondisi tanah dan tipe pondasi pada bangunan yang akan digunakan

- Semua sampel tanah berpotensi dipengaruhi oleh sistem pondasi bangunan - Sampel digunakan tergantung projeknya - Metode Sampling paling umum adalah : o Standard Penetration Test - SPT o Recall SPT is 140 lb hammer dropped 30 Data yang diperoleh dari Pengeboran biasanya - Soil classification - Soft compressible soils - Competent foundation soils - Bedrock - Ground water - Any other subsurface that could affect the project Langkah ke 3 Test laboratorium : - Plasticity (atterbergs) - Sieve - Moisture - Unit Weight - Strength tests (unconfined, direct shear, etc.) Langkah ke 4 Desain : Sebelum mendesain biasanya melakukan evaluasi dari data yang telah di uji untuk mendapatkan acuan desain yang baik Proses desain akan membawakan semua laporan data Pertimbangkanlah beban yang dapat dipikul tanah, jenis tanahnya dan untuk fasilitas apa bangunan itu digunakan 4.1.2.2 Pembersihan Lahan & Penggalian lahan Pembersihan lahan dilakukan sebelum kegiatan konstruksi dimulai antara lain dengan: a. Membersihkan area yang akan dibangun dari tanaman atau pohon.

b.

Mempersiapkan jalan kerja sementara bagi kendaraan berat, di mana pada awal pelaksanaan jalur lalu-lintas alat berat diberikan lembaran-lembaran baja setebal + 2 cm agar pendistribusian beban merata dan tanah tidak mengalami penurunan yang signifikan.

c.

Memperhitungkan kebutuhan Excavator dan Dump Truck agar didapatkan durasi dan jumlah unit yang dibutuhkan untuk penggalian lahan dengan mengacu pada volume penggalian sesuai dengan Shop Drawing.

d.

Memulai penggalian lahan dengan menggunakan Excavator Pembersihan lahan dalam proyek ini meliputi pembersihan area di tempat lokasi untuk mempermudah pekerjaan tanah, dan mempermudah akses jalan dan pembangunan fasilitas sementara.

4.1.2.3

Pengukuran Pengukuran biasa dilakukan sebelum memulai konstruksi bangunan,

tujuan pengukuran ini adalah untuk menentukan letak bangunan dan juga titiktitik bore pile pada lahan konstruksi yang akan di bangun yang sesuai dengan gambar Shop Drawing. Pengukuran lahan biasa dilakukan dengan menggunakan alat bernama Auto Level atau Theodolite dan juga penggaris Waterpass. Pengukuran pada proyek Menara sentra satu dilakukan oleh Sub-Konstruksi. Tetapi pada Kerja Praktek di Menara sentra satu, kami tidak mendapatkan metode pengukuran yang dipakai sehingga kami tidak dapat menjelaskan lebih jauh bagaimana pengukuran di Menara Sentra Satu berlangsung.

Gambar 4-1 Alat pengukuran, Kiri : Auto Level, Kanan : TheodolitSumber : Dokumen Pribadi

Benchmarking Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Benchmarking pada proyek adalah suatu titik awal penentu untuk membangun konstruksi bangunan. Titik Benchmarking biasanya didapatkan dari Pemerintah daerah setempat.

4.2 Project Scope Management 4.2.1 Pengantar Teori Salah satu dari yang terpenting dan yang memiliki banyak aspek sulit dari manajemen proyek, adalah mendenifisikan ruang lingkup (scope) suatu proyek. Scope dapat juga diartikan sebagai semua pekerjaan yang dikembangkan dalam menghasilkan produk dari proyek dan proses yang digunakan untuk menbentuk kedemuanya (Schwalbe, 2006). Project Scope Management termasuk suatu proses yang dikembangakan untuk mendefinisikan dan mengontrol apa yang termasuk atau tidak yang termasuk dalam suatu proyek. Hal tersebut untuk memastikan tim proyek dan stakeholders memiliki perngertian yang sama mengenai produk apa yang dihasilkan dari proyek dan proses apa saja yang akan digunakan oleh tim proyek untuk menghasilkan produk tersebut, ada lima proses utama yang dikembangkan dalam project scope manajement yaitu : a. Scope Planning Scope Planning menjelaskan bagaimana suatu scope didefinisikan, diuji, dan diawasi serta bagaimana Work Breakdown Structure (WBS) akan dibuat. Scope Planning merupakan langkah awal dari scope manajement plan. Ukuran proyek,kompleksitas, kepentingan, dan faktor faktor lain akan mempengaruhi seberapa banyak usaha yang dihabiskan pada scope planning. Hasil utama dari scope planning adalah suatu scope management plan yang mempersiapkan suatu dokumen yang berisi deskripsi bagaimana tim akan mempersiapkan project scope statement, membuat WBS,

memastikan penyelesaian dari proyek yang dikerjakan dan mengontrol perubahan pada scope proyek. b. Scope Definition Langkah selanjutnya adalah menentukan lebih lanjut pekerjaan yang dibutuhkan untuk proyek. Scope definition yang bagus sangat penting untuk kesuksesan proyek karena sangat membantu meningkatkan akurasi dari waktu, biaya, dan sumber yang digunakan, serta menegaskan suatu baseline untuk memastikan kemampuan dan mengontrol proyek dan juga membantu dalam memperjelaskan komunikasi dalam tanggung jawab kerja. Hasil utama dari scope definition adalah project scope statement. c. Create WBS Setelah menyelesaikan proses scope planning dan definition, langkah selanjutnya dalam project management adalah membuat suatu work breakdown structure (WBS). WBS adalah pengelompokan pekerjaan sulit dalam suatu proyek yang menentukan total scope dari proyek. Karena banyak proyek melibatkan banyak orang dan banyak perbedaan, ini sangat penting untuk menyusun dan memutuskan pekerjaan kedalam bagian logika dan didasari pada bagaimana pekerjaan akan dapat ditingkatkan. WBS merupakan dokumen pondasi pada project manajement karena menyediakan dasar untuk perencanaan dan pengaturan jadwal proyek, biaya, sumber, dan perubahan. WBS sering digambarkan sebagai suatu task-oriental family tree dari aktivitas, sama dengan suatu bagan organisasi, suatu tim proyek sering menyusun WBS untuk produk proyek, fase proyek, atau menggunakan project management process group. Banyak orang suka membuat WBS dalam bagan untuk membantu membayangkan proyek dan semua bagian utama dari proyek tersebut. d. Scope Vertifications Melibatkan persetujuan formal dari project scope yang diselesaikan oleh stakeholders. Persetujaun ini sering dicapai dengan melakukan penyelidikan pada pelangaran. Untuk menerima persetujuan formal dari project scope, tim proyek harus membuat dokumentasi yang jelas dari produk proyek dan

prosedur untuk menevaluasi jika proyek sudah diselesaikan dengan benar dan menimbulkan kepuasan. Untuk mengurangi perubahan scope, sangat perlu dilakukan pekerjaan yang dapat memastikan project scope. e. Scope Control Scope Control melibatkan peraturan perubahan untuk project scope. Pengguna sering tidak yakin bagaimana mengingkan tampilan untuk dilihat atau fungsi apa yang dibutuhkan untuk meningkatkan performa bisnisnya. Pengembang tidak yakin bagaimana mengartikan user requirement, dan mereka juga memilki keterkaitan dengan teknologi yang terus berubah. Tujuan dari scope control adalah mempengaruhi factor yang menyebabkan perubahan scope, menyakinkan perubahan yang diproses berdasarkan pada prosedur yang dikembangkan sebagai bagian dari mengintegrasikan perubahan control, dan mengatur perubahan ketika perubahan ini terjadi. Scope proyek. 4.2.2 WBS ( bagan dan outline ) 4.2.3 Definisi WBS Work Breakdown Structure merupakan proses mendeskripsikan suatu pekerjaan menjadi lebih detil dari sebelumnya. Tujuannya untuk memperjelas bentuk pekerjaan yang akan dilaksanakan sehingga lebih sistematis. Bentuknya dapat berupa daftar pekerjaan atau diagram akar. Dari bagian sebelumnya telah diketahui bahwa pelaksanaan pekerjaan proyek ini, dibagi menjadi beberapa macam kegiatan. Tiap kegiatan dalam tahap pelaksanaan ini kemudian di-breakdown lagi menjadi beberapa kegiatan yang lebih rinci. Kegiatan seperti ini dilakukan apabila keseluruhan pekerjaan yang akan dilaksanakan oleh kontraktor sendiri. 4.3 Project Time Management 4.3.1 Pengantar Teori Project time management dapat diartikan secara sederhana, melibatkan proses yang dibutuhkan untuk memastikan waktu penyelesaian dari proyek. control termasuk mengidentifikasikan, mengevaluasi, dan mengimplementasikan perubahan dari project scope sebagai progress dari

Bagaimanapun, mencapai waktu penyelesaian suatu proyek tidak mudah. Ada enam proses utama yang dilibatkan dalam project time management yaitu : a. Activity Definition Activity definition melibatkan pengidentifikasikan aktivitas secara lebih rinci yang mana harus dilakukan oleh anggota tim proyek dan stakeholder untuk membuat suatu proyek. Tujuan utama dari proses activity definition adalah untuk memastikan bahwa tim proyek sudah benar benar mengerti semua tugas yang harus mereka lakukan sebagai bagian dari project scope sehingga mereka dapat memulai penjadwalan kerja. Suatu aktivitas atau tugas adalah suatu elemen yang biasanya dapat diliat pada WBS yang disertai dengan durasi waktu, biaya dan resource yang digunakan. b. Activity Sequencing (Urutan Aktivitas Proyek) Setelah membuat aktivitas proyek, langkah selanjutnya dalan project time managemen adalah activity sequencing. Activity sequencing melibatkan pengematan kembali pada daftar aktivitas dan atribut, project scope management, daftar milestone, dan perubahan yang disetujui untuk menetukan hubungan antara aktivitas. Activity sequencing juga melibatkan evaluasi untuk dependensi dan perbedaan tipe dependensi. Suatu dependensi atau hubungan terhubung pada urutan dari aktivitas proyek atau tugas. Ada tiga dasar alasan untuk membuat dependensi pada aktivitas proyek : Mandatory dependencies, Merupakan turunan secara natural pada pekerjaan yang dilakukan pada suatu proyek. Discretionary dependencies, Ditentukan oleh tim proyek. External dependencies, Melibatkan hubungan antara proyek dan bukan aktivitas proyek. Network diagram Adalah teknik yang digunakan untuk menunjukan urutan aktivitas. c. Activity Resource Estimating (Estimasi Aktivitas Sumber Daya Proyek) Sebelum mengestimasi durasi untuk setiap aktivitas, harus dimiliki suatu ide yang baik untuk kuantitas dan tipe dari resource (orang, peralatan, dan

material) yang akan ditentukan setiap aktivitas. Secara alami proyek dan organisasi akan mempengaruhi perkiraan resource. Sangat penting untuk menentukan resource apa yang peril, termasuk orang yang memiliki pengalaman dan kemampuan dalam proyek yang sama dan dengan organisasi yang memiliki performa proyek. d. Activity Duration Estimating (Estimasi Durasi Kegiatan Proyek) Bekerja dengan stakeholder untuk menetapkan aktivitas, menentukan dependensinya, dan mengestimasi resource-nya, proses selanjutnya dalam project time management adalah mengestimasi durasi dari aktivitas. Penting untuk diingat bahwa durasi termasuk jumlah dari waktu kerja pada aktivitas plus waktu yang dilewatkan. e. Schedule Development (Membuat Jadwal Proyek) Schedule Development menggunakan hasil dari semua proses project time management yang sebelumnya untuk menentukan awal dari akhir dari proyek. Sering ada beberapa iterasi dari semua proses project time management sebelum suatu jadwal proyek diselesaikan. Tujuan akhir dari schedule development adalah untuk membuat suatu jadwal proyek yang realistis yang menyediakan suatu dasar untuk memantau berjalannya proyek untuk dimensi waktu proyek. Hasil utama dari proses ini adalah jadwal proyek, model data kadwal, suatu baswline jadwal, perubahan yang diinginkan, da perubahan untuk kebutuhan resource. Atribut aktivitas, kalender proyek, dan perencanaan manajemen proyek.

f.

Schedule Control (Mengontrol dan Mengendalikan Jadwal Proyek Prose akhir dari project time management adalah schedule control. Seperti scope control, schedule control adalah suatu bagian dari proses pengendalian perubahan. Tujuan dari proses ini adalah untuk mengetahui status dari jadwal proyek, faktor yang depengaruhi karena perubahan jadwal,menentukan jadwal yang berubah, dan mengatur perubahan ketika perubahan itu terjadi. Di dalam feasibility plan, estimasi global terhadap waktu proyek sudah

didefinisikan. Namun permasalahannya adalah terkadang, dibutuhkan estimasi

yang lebih tepat untuk menjamin kelancaran proyek dari awal sampai dengan akhirnya. Estimasi waktu ini masuk ke dalam bagian Project Time Management. Dalam estimasi waktu secara global, dasar pemikiran yang digunakan adalah: durasi = banyaknya pekerjaan / sumberdaya yang tersedia; Lebih jauh dari estimasi global tersebut, ada beberapa pendekatan yang sering dilakukan untuk melakukan estimasi waktu secara lebih terperinci, yaitu: Top-down approach Deduktif: mulai dari hal umum menuju spesifik. Logis dan terstruktur. Ideal untuk penyusunan estimasi awal (seperti pada Feasibility plan) . Perhitungan global dan tidak terperinci. Bottom-up approach Induktif: mulai dari hal yang spesifik menuju hal yang umum. Ideal untuk brainstorming (tukar pikiran). Perkiraan terinci (langsung ke aktivitas tunggal).

Kombinasi kedua pendekatan di atas untuk estimasi dalam WBS. Dalam pengelolaan waktu kerja, termasuk di dalamnya estimasi dan kontrol, dapat digambarkan sebagai proses seperti di bawah ini:Input: Output:

Diagramjaringan

Penjadwalanproyek Teknik:

Estimasi durasiaktivitas

Sumberdaya ygdiperlukan

Analisis

Detail support Rencanamanajemen penjadwalan keperluan sumberdaya

Kalender Constraints(batasan)

matematika

Asumsi Lags dan Leads

Kompresi durasi Simulasi Heuristik SW manajemenproyek

Update

Gambar 4-2 Proses Kontrol Waktu

Dengan menggunakan satu atau lebih media input, setelah diproses dengan teknik yang tersedia, akan diperoleh hasil estimasi yang dituangkan sebagai output proses estimasi, biasanya dalam bentuk penjadwalan proyek. Teknik-teknik yang biasa digunakan adalah: CPM (Critical Path Method): mengkalkulasikan langkah-langkah aktivitas proyek secara logis (deterministis) dalam suatu jaringan kerja. Melalui jalur kritis dapat diketahui melalui jalur yang mana proyek dapat dilaksanakan secara optimal; GERT (Graphical Evaluation and Review Technique): mengevaluasi langkah kerja secara probabilistis dalam suatu jaringan kerja, dengan memperhitungkan bagaimana suatu aktivitas harus dilaksanakan (total, sebagian atau tidak sama sekali) sebelum suatu aktivitas lanjutan dapat dijalankan; PERT (Program Evaluation and Review Technique): menggunakan urutan logis dalam jaringan kerja ditambahkan dengan perhitungan probalistik pada durasi setiap aktivitas. Pada PERT biasa digunakan perhitungan distribusi rata-rata (mean distribution) untuk menghitung durasi setiap aktivitas. GERT dan PERT jarang digunakan dewasa ini, tetapi estimasi dengan teknik yang menyerupai PERT dapat digunakan untuk CPM, yaitu untuk menghitung durasi rata-rata setiap aktivitas. a. CPM (network planning) Karakteristik sebuah diagram CPM adalah sebagai berikut: Adanya sebuah critical path dalam sebuah jaringan kerja yang menggambarkan aktivitas berangkai serta menyatakan waktu tersingkat untuk menyelesaikan keseluruhan proyek. Atau dengan kata lain jumlah aktivitas dengan waktu terpanjang pada suatu jaringan. Apabila satu aktivitas pada jalur kritis ini mengalami penundaan maka waktu penyelesaian proyek keseluruhan juga akan mengalami penundaan. Analisa aspek waktu secara menyeluruh dengan suatu logika sequensial (deterministis).

Fokus pada perhatian pada kemungkinan munculnya masalah dan indikasi untuk mereduksi biaya dan delay atau disebut juga lag dalam CPM. Elemen dalam CPM: aktivitas, durasi, dan kaitan logis

(relationship). Ada dua buah cara pembuatan CPM, yaitu: Activity on Arrow (AOA): rangkaian aktivitas dituliskan pada panah, simpul (node) menunjukkan suatu peristiwa (event) tercapainya hasil akhir suatu aktivitas;Critical path 10 15

15

6

14

14

8

6

20

Angka pada setiap simpul menunjukkan durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu aktivitas. Activity on Node (AON): rangkaian aktivitas ditunjukkan pada simpul (node), panah menggambarkan arah dari aktivitas (dari aktivitas yang satu menuju aktivitas yang lain). Yang lebih sering digunakan dewasa ini adalah AON (akan dibahas pada bab selanjutnya). a. PERT PERT merupakan teknik estimasi yang menggunakan metode statistik. Teknik ini berbasis pada peristiwa (event oriented) untuk setiap aktivitas. Untuk setiap aktivitas dievaluasi waktu penyelesaian yang paling cepat (optimistis), paling lama (pesimistis) dan yang paling realistisnya. Dari data-data ini, kemudian dihitung distribusi rata-ratanya, dan dianggap sebagai nilai akhir yang paling

memungkinkan. Dengan menggunakan teknik PERT maka estimasi akan lebih realistis karena mendasarkan perhitungan pada teori peluang dan variasinya. b. Kompresi durasi Kompresi durasi adalah suatu bentuk khusus dari metode analisis matematis. Lewat kompresi durasi akan diupayakan suatu cara untuk memperpendek durasi proyek tanpa mengurangi ruang lingkup proyek. Teknik-teknik yang digunakan untuk melakukan kompresi durasi ini, antara lain: Crashing: dimana perbedaan biaya dan waktu dalam setiap durasi dianalisa untuk menentukan perpendekan durasi yang bagaimana yang optimal (perpendekan waktu terbesar, dengan biaya terendah). Biasanya crashing ini tidak menghasilkan suatu alternatif yang menguntungkan bagi proyek dan hampir selalu terjadi peningkatan biaya proyek. Teknik ini akan dibahas lebih lanjut pada bab berikutnya, bersamaan dengan proses pembuatan jaringan kerja AON. Fast tracking: melakukan aktivitas secara paralel yang biasanya dilakukan secara berurutan. Teknik ini hampir selalu memperbesar risiko proyek secara keseluruhan. Contohnya penulisan kode pada pembuatan software, sebelum rancangan selesai. 4.3.2 Network diagram (PDM / ADM) Metode Diagram panah (ADM) adalah teknik diagram jaringan di mana kegiatan diwakili oleh panah. Hal ini digunakan untuk kegiatan penjadwalan dalam rencana proyek. Hubungan didahulukan antara kegiatan diwakili oleh kalangan menghubungkan ke satu atau lebih anak panah. Panjang panah mewakili durasi aktivitas yang relevan

. Gambar 4-3 Arrow Diagramming Method

4.3.3 Gantt chart Gantt Chart adalah alat tradisional untuk menjelaskan waktu pelaksanaan dari tugas. Chart memuat garis waktu horisontal yang dibuat dengan menggambar kotak horisontal yang menggambarkan permulaan dan akhir dari tiap tugas. Garis vertikal memperlihatkan tanggal sekarang Gantt chart tidak secara langsung menggambarkan hubungan antar tugas. Hubungan ketergantungan antar tugas berpengaruh, tetapi tidak secara penuh menentukan waktu tugas. Ketergantungan mengatur tugas yang harus diselesaikan sebelum memulai yang lain (atau selesai, tergantung pada tingkat ketergantungan) dan tugas mana yang dapat diselesaikan secara paralel. Ketika dua tugas saling mendahului waktunya dalam Gantt Chart, mereka dapat paralel, sekuensial, atau iterasi berpasangan. Tugas paralel dapat saling mendahului waktunya demi kenyamanan dalam penjadwalan proyek karena tugas-tugas itu tidak tergantung satu sama lain. Tugas sekuensial dapat saling mendahului waktunya, tergantung pada hubungan informasi yang sebenarnya. Tugas berpasangan harus saling mendahului waktunya karena perlu dikerjakan secara simultan atau dengan cara iterasi. 4.3.4 Milestones Dalam kerangka manajemen proyek, Milestone adalah cara khusus yang menerima perhatian khusus. Hal ini sering ditempatkan pada akhir tahap untuk menandai penyelesaian paket pekerjaan. Tapi Milestone dapat diletakkan sebelum atau akhir fase sehingga tindakan korektif dalam kasus masalah masih dapat dipenuhi dan penyampaian dapat diselesaikan dalam waktu yang ditentukan. Selain sebagai sinyal penyelesaian penyampaian kunci, Milestone juga dapat menandakan sebuah keputusan penting atau derivasi dari bagian yang penting dari informasi, yang menguraikan atau mempengaruhi masa depan proyek. Dalam pengertian ini, Milestone tidak hanya melambangkan jarak yang ditempuh (tahap kunci dalam proyek), tetapi juga menunjukkan arah perjalanan sejak keputusan kunci yang dibuat pada Milestone dapat mengubah rute melalui rencana proyek. Milestones dapat menambah nilai yang signifikan untuk penjadwalan proyek. Ketika dikombinasikan dengan metodologi penjadwalan canggih seperti

Evaluasi Program dan Teknik Review (PERT) atau Critical Path Method (CPM), Milestone memungkinkan manajemen proyek untuk lebih akurat menentukan apakah atau tidak proyek ini sesuai jadwal. Dengan membatasi tanggal yang terkait dengan Milestone, jalur kritis dapat ditentukan untuk interval jadwal utama selain seluruh proyek. Slack / mengapung juga dapat dihitung pada setiap interval jadwal. Ini segmentasi dari jadwal proyek ke dalam interval memungkinkan indikasi awal dari masalah jadwal dan tampilan yang lebih baik ke dalam kegiatan yang sangat penting selesai. Milestone sering digunakan untuk memantau kemajuan, tetapi ada keterbatasan efektivitas mereka. Mereka biasanya menunjukkan kemajuan hanya pada jalur kritis, dan mengabaikan kegiatan non-kritis. Hal ini tidak biasa bagi sumber daya untuk dipindahkan dari non-kritis kegiatan untuk kegiatan penting untuk memastikan bahwa Milestone terpenuhi. Hal ini memberikan kesan bahwa proyek ini sesuai jadwal ketika sebenarnya beberapa kegiatan yang sedang diabaikan. 4.3.5 Menentukan jalur kritis Pada metode CPM terdapat dua buah perkiraan waktu dan biaya untuk setiap kegiatan yang terdapat dalam jaringan. Kedua perkiraan tersebut adalah perkiraan waktu penyelesaian dan biaya yang sifatnya normal (normal estomate) dan perkiraan waktu penyelesaian dan biaya yang sifatnya dpercepat (crash estimate). Dalam menentukan perkiraan waktu penyelesaian akan dikenal istilah jalur kritis, jalur yang memiliki rangkaian-rangkaian kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan waktu penyelesaian proyek yang tercepat. Sehingga dapat dikatakan bahwa jalur kritis berisikan kegiatan-kegiatan kritis dari awal sampai akhir jalur. Seorang manajer proyek harus mampu mengidentifikasi jalur kritis dengan baik, sebab pda jalur ini terdapat kegiatan yang jika pelaksanaannya terlambat maka akan mengakibatkan keterlambatan seluruh proyek. Dalam sebuah jaringan kerja dapat saja terdiri dari beberapa jalur kritis. 4.4 Project Quality Management 4.4.1 Pengantar Teori

Manajemen Kualitas Proyek adalah proses yang dilakukan, untuk menjamin proyek dapat memenuhi kebutuhan yang telah disepakati, melalui aturan-aturan mengenai kualitas, prosedur ataupun guidelines. Kesepakatan ini dapat terukur melalui parameter conformance to requirements (proses dan produk proyek memenuhi spesifikasi) dan fitness for use (produk dapat digunakan sesuai maksud dan tujuannya). Manajemen Mutu adalah aspek-aspek dari fungsi manajemen keseluruhan yang menetapkan dan menjalankan kebijakan mutu suatu perusahaan/organisasi. Dalam rangka mencukupkan kebutuhan pelanggan dan ketepatan waktu dengan anggaran yang hemat dan ekonomis, seorang manager proyek harus memasukkan dan mengadakan pelatihan management kualitas. Hal hal yang menyangkut kualitas yang di maksud diatas adalah : Produk / pelayanan / proses pelaksanaan. Proses management proyek itu sendiri. Didalam tuntutan zaman , dan dalam era persaingan bebas, kita harus banyak belajar tentang hal hal yang menyangkut proses manajemen dalam lingkungan kerja, terutama tentang pentingnya sistem dan realisasinya dalam proyek di lapangan. a. Perencanaan Kualitas Proses mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dengan proyek yang sedang dikerjakan, dan menentukan bagaimana agar dapat memenuhi standar kualitas tersebut. b. Penjaminan Kualitas Menjalankan apa yang sudah direncanakan untuk menjamin bahwa tim proyek sudah menjalankan semua proses yang dibutuhkan untuk memenuhi standar kualitas yang relevan. c. d. Mengendalikan Kualitas Memonitor hasil-hasil proyek yang spesifik untuk memeriksa apakah sudah memenuhi kualifikasi standar relevan yang sudah disepakati dan mengidentifikasi cara untuk meningkatkan kualitas secara menyeluruh. e. Rencana Manajemen Kualitas

Dapat didokumentasikan secara formal maupun informal,namun harus dapat menjadi tuntunan agar proses maupun produk proyek menjadi berkualitas (apapun standar yang digunakan) f. Quality Metrics Digunakan saat proses penjaminan kualitas (QA) dan pengendalian kualitas (QC) Contoh : reliability,failure rate, availibility,dsb g. Penjaminan Kualitas Proses ini dilakukan dalam rangka menjamin peningkatan yang terus menerus dari berbagai aspek, sehingga penggunaan sumber daya proyek dapat seefektif dan seefisien mungking. Proses ini berlangsung secara iteratif, dengan cara membuang semua aktivitas yang tidak memberi nilai tambah. Tujuannya agar proses berjalannya aktivitas, merupakan aktivitas yang berkualitas. Alat Penjamin Kualitas : h. Cost-Benefit Analysis Design of Experiment Quality Audit Process analysis

Hasil dari Penjaminan Kualitas Requested Changes yang dilakukan agar terjadi peningkatan secara efektif dan efisien dari aturan, prosedur dan proses dalam proyek, sehingga memberikan keuntungan lebih banyak bagi setiap stakeholders Recommended Corrective Action Merupakan penjabaran lebih detail berdasarkan requested changes Organizational Process Assets Update Management Plan

i.

Syarat Penggunaan dalam Quality Management Ada beberapa bagian yang mana digunakan dalam management kualitas. Dalam konteks konstruksi beberapa akan di jelaskan.

Inspeksi Inspeksi merupakan alat untuk mengukur kegiatan proses konstruksi untuk memeriksa apakah standard spesifikasi udah di capai. Quality control Pengendalian Mutu (Quality Control) adalah teknik dan aktivitas operasi yang digunakan agar mutu tertentu yang dikehendaki dapat dicapai. Aktivitasnya mencakup monitoring, mengeliminir problem yang diketahui, mengurangi penyimpangan/perubahan yang tidak perlu serta usaha-usaha untuk mencapai efektivitas ekonomi. Mutu (kualitas) dalam kerangka ISO-9000 didefinisikan sebagai ciri dan

karakter menyeluruh dari suatu produk atau jasa yang mempengaruhi kemampuan produk tersebut untuk memuaskan kebutuhan tertentu. Hal ini berarti bahwa kita harus dapat mengidentifikasikan ciri dan karakter produk yang berhubungan dengan mutu dan kemudian membuat suatu dasar tolok ukur dan cara pengendaliannya. a. Quality Assurance Pemastian Mutu (Quality Assurance) adalah seluruh tindakan yang sistematis dan terencana yang diperlukan agar terjadi kepastian dan kepercayaan terhadap mutu produk/jasa yang diberikan. Aktivitasnya mencakup kegiatan proses, baik internal maupun eksternal termasuk merumuskan kebutuhan pelanggan. Maksud dari Quality assurance ini adalah mengidentifikasi kemajuan dari kualitas. Quality assurance mengevaluasi cost dari proyek secara keseluruhan secara teratur untuk menetapkan anggaran yang keluar relevan dan sesuai dengan standard kualitas. b. Total Quality Management Pada tahun-tahun sekarang sangat sangat penting meningkatkan kualitas dari sebuah produk yang di hasilkan . Tekanan ini banyak datang dari perusahaan -perusahaan besar internasional seperti perusahaan mobil dan computer. Persaingan antar perusahaan tersebut lebih memaksa mereka untuk lebih lagi meningkatkan kualitas produk yang di hasilkan, agar mendapat kepercayaan dari pasar..

5 (lima) pilar dalam Total quality management. Semua sistem manajemen yang menjunjung tinggi kemanusiaan di perlukan untuk menyatukan prinsip prinsip Total quality management ke dalam setiap aspek organisasi. Bill Creech, salah seorang dari Tim manajemen impian tahun 90-an di Amerika, telah lama menggunakan lima pilar sebagai suatu cara untuk memberikan gambaran akan perlunya dasar yang luas bagi TQM . Menurut Bill Creech ,Produk adalah titik pusat untuk tujuan dan pencapaian organisasi. Mutu dalam produk tidak mungkin ada tanpa mutu di dalam proses. Mutu di dalam proses tidak mungkin ada tanpa organisasi yang tepat. Organisasi yang tepat tidak ada artinya tanpa pemimpin yang memadai. Komitmen yang kuat dari bawah ke atas merupakan pilar pendukung bagi semua yang lain. setiap pilar tergantung pada pilar yang lainnya , dan kalau salah satu lemah sendirinya yang lain akan lemah. Six Sigma Six Sigma adalah sebuah sistem yang komprehensif dan fleksibel untuk mencapai, mempertahankan dan memaksimalkan kesuksesan bisnis. Six Sigma adalah unik didorong oleh pemahaman dekat kebutuhan pelanggan, penggunaan disiplin fakta, data, dan analisis statistik, dan perhatian rajin untuk mengelola, memperbaiki, dan menciptakan kembali proses bisnis Sigma dan Statistik Sigma berarti standard deviation ( dlm metoda ini) Standard deviation menyatakan seberapa besar variasi yang ada dalam sebuah distribusi data Standard deviation adalah faktor utama dalam menentukan jumlah unit kegagalan dalam sebuah populasi Sistem Management Quality Berdasarkan ISO 9000 ISO 9000 Series adalah standard quality manajemen yang dibentuk berdasarkan dari konvensi ISO/TC 176 (ISO Technical Committee 176) pada 1979. ISO 9000 di bentuk sebagai dasar dari suatu seri standard quality manajemen, yang disusun secara lengkap pada 1982 dan dikenalkan secara umum pada 1983. ISO 9000 seri standad

memperkenalkan persyaratan persyaratan penting yang perusahaan butuhkan untuk menjamin konsistensi produksi dan pengiriman yang tepat waktu terhadap barang dan jasa kepada pasar. 4.4.2 Menentukan standar kualitas / kualitas produk yang ingin dicapai Dalam memilih suau produk atau jasa maka diperlukan standar kualitas yang ingin dicapai sehingga proyek dapat berjalan sesuai rencana. Kualitas adalah sejauh mana seperangkat karakteristik yang melekat memenuhi persyaratan. Kebutuhan yang dinyatakan dan tersirat adalah masukan untuk persyaratan proyek berkembang. Elemen penting dari manajemen mutu dalam konteks proyek adalah untuk mengubah kebutuhan stakeholder, keinginan, dan harapan ke dalam persyaratan melalui Analisis Stakeholder, yang dilakukan selama Lingkup Manajemen Proyek. Analisis yang dilakukan adalah sebagai berikut: Kualitas dan kelas tidak sama. Grade kategori ditugaskan untuk produk atau jasa yang memiliki penggunaan fungsional yang sama tapi karakteristik teknis yang berbeda. Rendahnya kualitas selalu menjadi masalah; kelas rendah mungkin tidak. Sebagai contoh, sebuah produk perangkat lunak dapat kualitas yang tinggi (tidak ada cacat jelas, petunjuk dibaca) dan kelas rendah (sejumlah fitur yang terbatas), atau berkualitas rendah (banyak cacat, dokumentasi pengguna kurang terorganisir) dan kelas tinggi (banyak fitur) . Manajer proyek dan tim manajemen proyek bertanggung jawab untuk menentukan dan memberikan tingkat yang diperlukan, baik kualitas dan kelas. Presisi dan akurasi yang tidak setara. Presisi adalah konsistensi bahwa nilai pengukuran berulang terkumpul dan telah menyebar sedikit. Akurasi adalah benar bahwa nilai diukur sangat dekat dengan nilai sebenarnya. Pengukuran yang tepat tidak selalu akurat. Sebuah pengukuran yang sangat akurat tidak selalu tepat. Tim manajemen proyek harus menentukan berapa banyak akurasi / presisi atau keduanya diperlukan. Kepuasan pelanggan : Memahami, mengevaluasi, mendefinisikan, dan mengelola ekspektasi pelanggan sehingga persyaratan terpenuhi. Hal ini memerlukan kombinasi dari kesesuaian dengan persyaratan (proyek harus menghasilkan apa kata itu akan menghasilkan) dan kesesuaian untuk digunakan (produk atau jasa harus memenuhi kebutuhan riil).

Pencegahan lebih dari inspeksi : Biaya mencegah kesalahan umumnya jauh lebih sedikit daripada biaya mengoreksi mereka, seperti diungkapkan oleh inspeksi. Dikatakan bahwa biaya bug meningkat secara eksponensial sebagai proyek mencapai penyelesaian. Pikirkan berapa banyak lagi masalah biaya jika mencapai lapangan dan rilis baru harus diproduksi untuk memperbaikinya. Tanggung jawab Manajemen : Kesuksesan membutuhkan partisipasi dari semua anggota tim, tapi tetap tanggung jawab manajemen untuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk berhasil. Terus ditingkatkan : Rencana-do-check-tindakan siklus adalah dasar untuk peningkatan kualitas (seperti yang didefinisikan oleh Shewhart dan dimodifikasi oleh Deming, di Buku Pegangan ASQ, halaman 13-14, American Society for Quality, 1999). Selain itu, inisiatif peningkatan kualitas yang dilakukan oleh organisasi yang melakukan, seperti TQM dan Six Sigma, dapat meningkatkan kualitas manajemen proyek serta kualitas produk proyek. Proses perbaikan meliputi model Malcolm Baldrige, CMM , dan CMMISM. Biaya kualitas mengacu pada total biaya dari semua upaya yang berhubungan dengan kualitas. Keputusan proyek dapat mempengaruhi biaya operasional kualitas sebagai akibat dari pengembalian produk, klaim garansi, dan kampanye ingat. Namun, sifat sementara dari proyek berarti bahwa investasi dalam peningkatan kualitas produk, terutama pencegahan cacat dan penilaian, sering dapat ditanggung oleh organisasi memperoleh, bukan proyek, karena proyek tidak dapat bertahan cukup lama untuk menuai hasilnya. Analisis Biaya Manfaat : Kualitas perencanaan harus mempertimbangkan biaya-manfaat timbal balik. Manfaat utama dari memenuhi persyaratan kualitas pengerjaan ulang kurang, yang berarti produktivitas yang lebih tinggi, biaya rendah, dan kepuasan pemangku kepentingan meningkat. Biaya utama dari memenuhi persyaratan kualitas adalah biaya yang terkait dengan kegiatan Manajemen Kualitas Proyek. Berikut ini merupakan prosedur dari pengadaan:

Pengadaan Baja Tulangan

Pengadaan semen

Pengadaan Ready Mix Concrete

4.5 Project Human Resource Management 4.5.1 Pengantar Teori Manajemen Sumber Daya Manusia dalam proyek adalah proses mengorganisasikan dan mengelola atau menempatkan orang-orang yang terlibat dalam proyek, sehingga orang tersebut dapat dimanfaatkan potensinya secara efektif dan efisien. Sumber daya manusia dalam sebuah proyek antara lain termasuk sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staf pendukung (jika ada), supplier, dsb. Tahapan Manajemen SDM Perencanaan Sumber Daya Manusia Mengidentifikasi dan mendokumentasikan perananan seseorang dalam proyek, tanggung jawabnya dan bagaimana relasi pelaporan orang tersebut dengan orang-orang lain dalam proyek Akuisisi Tim Proyek

Usaha untuk mendapatkan sumber daya manusia sesuai kebutuhan untuk menyelesaikan proyek Membangun Tim Proyek Meningkatkan kompetensi dan interaksi anggota tim proyek, baik secara individual maupun secara berkelompok untuk meningkatkan kinerja proyek Mengelola Tim Proyek Memantau kinerja tim proyek dengan memberikan masukan atau motivasi, solusi ataupun sekedar koordinasi dalam rangka meningkatkan kinerja proyek Perencanaan SDM Pada tahap ini yang perlu direncanakan antara lain : Tanggung jawab masing-masing tim Kapan dibutuhkan Identifikasi apakah dibutuhkan training utk orang tsb Rencana renumerasi dan reward Cara menilai kinerja seseorang Kriteria bagaimana menghentikan seseorang Perencanaan SDM dapat dikatakan juga sbg proses membuat organizational chart, Staffing Management Plan dan RAM 4.5.2 Project Organization Charts

Project human resource management merupakan proses mengorganisasi, mengatur dan memimpin tim proyek. Tim proyek tersusun atas individu dengan berbagai peran dan tanggung jawab untuk menyelesaikan proyek. Jenis dan jumlah anggota tim proyek dapat berubah sewaktu-waktu sejalan dengan

kemajuan proyek. Anggota tim proyek dapat juga mengacu kepada staff proyek. Sementara peran dan tanggung jawab masing-masing anggota tim proyek ditugaskan, keikutsertaan seluruh anggota tim dalam perencanaan proyek dan pembuatan keputusan dapat menghasilkan keuntungan. Keikutsertaan dan partisipasi anggota tim sejak lebih awal dapat menambah keahlian mereka selama proses perencanaan dan kekuatan komitmen mereka terhadap proyek. Tim manajemen proyek merupakan salah satu bagian dari tim proyek dan bertanggung jawab kepada manajemen proyek dan kegiatan kepemimpinan seperti inisiasi, perencanaan, pelaksanaan, pemantauan, pengawasan, dan penutupan berbagai fase proyek. Kelompok ini juga mengacu sebagai tim inti, eksekutif atau pemimpin. Project Human Resource Management meliputi proses-proses yang diperlukan agar performa personil yang terlibat dalam proyek menjadi lebih efisien dan efektif. Proses ini terdiri dari semua pemilik kepentingan proyek atau biasa disebut dengan Stakeholders Proyek. Stakeholders Proyek merupakan individu maupun organisasi yang secara aktif terlibat di dalam suatu proyek atau yang kepentingannya dapat terkena dampak dari pelaksanaan atau hasil proyek. Terdapat dua jenis Stakeholders, yaitu internal yang terdiri dari pelanggan, staff, maupun pemilik saham, dan eksternal yang terdiri atas supplier, distributor, maupun masyarakat umum di sekitar proyek. Komponen penting dalam manajemen sumber daya adalah Project Team. Tim proyek merupakan individuindividu yang terkait dalam proyek, yang mempunyai peran dan tanggung jawabnya masing-masing untuk menyelesaikan proyek. Secara umum, project human resource management terdiri dari: Organizational Planning, meliputi identifikasi, dokumentasi dan penetapan peran atau tugas proyek, tanggung jawab, dan hubungan pelaporan. Staff Acquisition, proses untuk mendapatkan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk dan bekerja di proyek. Team Development, pengembangan kompetensi individu dan kelompok untuk mempertinggi kinerja proyek. Manage Project Team, merupakan proses dalam tracking performa anggota tim, memberikan umpan balik (feedback), menyelesaikan isu-isu, dan mengatur perubahan untuk mengoptimasi performa proyek.

4.5.3 Struktur organisasi Didalam pelaksanaan suatu proyek diperlukan kerjasama yang baik antar pihak-pihak yang terkait didalamnya. Adapun pihak-pihak tersebut yaitu : Owner Kontraktor utama Sub-Kontraktor Sub-Kontraktor M & E Konsultan Struktur Konsultan Arsitektur Konsultan Pengawas Konsultan M & E 4.5.4 Job description Pemilik Proyek Pemilik Proyek yaitu suatu badan usaha atau perorangan yang mempunyai kekuasaan penuh terhadap kepemilikan dari suatu proyek. Pembangunan Menara Sentra Satu dimiliki oleh PT. Summarecon. a. Tugas dan kewajiban Pemilik Proyek adalah menyediakan dana untuk perencanaan dan pelaksanaan proyek, menyediakan lahan atau tanah yang akan digunakan sebagai tempat pembangunan proyek dan memberikan wewenang kepada pihak-pihak tertentu untuk mengelola bangunan sesuai dengan perjanjian yang telah disepakati. b. Dalam hubungannya dengan pengawasan, Pemilik Proyek mempunyai wewenang : Mengawasi pelaksanaan pekerjaan tanpa atau bersama pengawas sebagai wakilnya. Meminta laporan dan penjelasan tentang pelaksanaan pekerjaan kepada pelaksana proyek baik secara lisan maupun tulisan. c. Menandatangani berita acara pemeriksaan pekerja. Selama pelaksanaan proyek, Pemilik Proyek mempunyai wewenang sebagai berikut :

: PT Summarecon Agung Tbk : PT. Nusa Raya Cipta : PT. Cipta Bangun Indah : PT. Adhicipta Prajawidya : Ir. Fernandus Budi : PT. Bias Teknoart Kreasindo : PT. Summarecon Agung, Tbk : PT. Summarecon Agung, Tbk

Mengesahkan pekerjaan tambahan atau pengurangan pekerjaan.Mengesahkan adanya perubahan baik didalam desain maupun pekerjaan.

Konsultan Pengawas Konsultan pengawas adalah badan usaha atau perusahaan yang ditunjuk

oleh owner atau owner itu sendiri yang bertindak sebagai manajemen konstruksi dalam mengkoordinir dan mengawasi para kontraktor yang melaksanakan pembangunan. Adapun tugas dan wewenang dari konsultan pengawas adalah : Memberikan penjelasan lanjutan kepada kontraktor apabila ada kesalahpahaman isi dokumen. Mengawasi penyimpanan, pemakaian dan kualitas material. Melakukan pengawasan secara rutin terhadap pekerjaan di lapangan. Memberi persetujuan atau tidak, terhadap usulan dari kontraktor. Bertanggung jawab atas pengendalian mutu proyek, serta kesesuaian antara gambar kerja aktual dan kenyataan dilapangan. Konsultan Perencana Konsultan Perencana adalah suatu badan usaha atau perorangan yang membuat perencanaan bangunan secara lengkap baik bidang Struktur, Arsitektur, Landscape maupun Mekanikal dan Elektrikal yang melekat erat dan membentuk sebuah sistem bangunan. Konsultan Perencana Struktur Perencana struktur pada Menara Sentra Satu ini adalah Ir. Fernandus Budi. Perencana Struktur merupakan pihak yang ditunjuk dalam bidang perencanaan struktur. Tugas dan wewenang Perencana Struktur antara lain adalah : - Membuat perhitungan seluruh proyek berdasarkan teknis yang telah ditetapkan sebelumnya. - Berdasarkan datadata yang ada seperti misalnya data tanah dan koefisien gempa, membuat perhitungan dan menentukan jenis pondasi, spesifikasi beton bertulang, perhitungan pengaruh gempa, perhitungan settlement, dan perhitunganperhitungan lain yang berkaitan dengan struktur bangunan. - Membuat gambargambar struktur berdasarkan spesifikasi dan hasil perhitungan.

Konsultan Perencana Arsitektur Perencana Arsitektur Menara Sentra Satu adalah PT. Bias Teknoart

Kreasindo yaitu pihak yang ditunjuk oleh Pemilik Proyek untuk bertindak sebagai perencana bentuk dan dimensi bangunan. Tugas Perencana Arsitektur antara lain : - Membuat gambar/desain dan dimensi bangunan secara lengkap dengan spesifikasi teknis, fasilitas dan penempatannya. - Menentukan spesifikasi bahan bangunan sampai finishing pada bangunan. - Membuat gambargambar rencana dan syaratsyarat teknis arsitektural secara administrasi untuk pelaksanaan proyek. - Membuat perencanaan dan gambargambar arsitek ulang atau revisi bilamana diperlukan. - Bertanggung jawab sepenuhnya atas hasil perencanaan yang dibuatnya apabila sewaktu waktu terjadi halhal yang tidak diinginkan. Konsultan Perencana Mekanikal dan Elektrikal (M/E) Perencana M/E merupakan badan usaha atau organisasi yang ahli dalam bidang mekanikal dan elektrikal. Perencana M/E Menara Sentra Satu adalah PT. Summarecon Agung, Tbk. Tugas dan wewenang Perencana Mekanikal dan Elektrikal adalah: - Merencanakan instalasi yang menggunakan tenaga mesin dan listrik serta berbagai perlengkapan seperti misalnya instalasi lift, perlengkapan penerangan, plumbing, generator, pemadam kebakaran, telepon, dan sound system. - Memberikan penjelasan mengenai konsep dan rencana M/E kepada pelaksana jika diperlukan. Kontraktor Utama (Main Contractor) Kontraktor Utama (Main Contractor) adalah badan usaha atau perorangan yang menerima pekerjaan dan menyelenggarakan pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan biaya yang telah ditetapkan berdasarkan gambar rencana, peraturan dan syarat-syarat yang ditetapkan. Kontraktor Utama dalam proyek ini

adalah instansi yang telah memenangkan tender yang dilakukan oleh Pemilik Proyek (Owner) yaitu PT. NUSA RAYA CIPTA. Adapun tugas dan wewenang Kontraktor Utama antara lain : - Melaksanakan seluruh pekerjaan sesuai dengan dokumen kontrak dan time schedule yang telah disepakati dan disetujui bersama. - Menyerahkan gambargambar kerja (shop drawing) dan metode kerja sebelum pekerjaan dimulai. - Mengadakan perubahanperubahan yang diperlukan bilamana dikehendaki oleh pemilik proyek sesuai dengan kesepakatan bersama. - Menyediakan tenaga kerja. - Membuat laporan harian, mingguan, dan bulanan yang diserahkan kepada Pemilik Proyek (Owner). - Bertanggung jawab atas kebenaran dan kesempurnaan pekerjaan. - Menanggung semua biaya yang ditimbulkan oleh klaim pihak ketiga pada pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan. - Membayar semua ganti rugi akibat kecelakaan yang terjadi pada waktu pelaksanaan pekerjaan, kecuali hal itu akibat kecelakaan pemberi tugas dan wakilnya. - Membuat evaluasi biaya tambah/kurang akibat penyimpangan penambahan/perpendekan waktu yang terjadi selama paketpaket pekerjaan. - Menyerahkan pekerjaan kepada Pemilik Proyek apabila telah selesai dilaksanakan. Untuk kelancaran usaha dalam pelaksanaan di lapangan, Kontraktor Utama (Main Contractor) membentuk organisasi di lapangan, sehingga diharapkan tidak terjadi tumpang tindih antara tugas dan tanggung jawab tiap personal. Kontraktor Pelaksana (Sub-Contractor) Kontraktor pelaksana (Sub-Contractor) dipilih setelah melalui tender yang dilakukan pihak kontraktor atas persetujuan Pemilik Proyek (Owner). Proses pemilihannya yaitu melalui tender tertutup. Sub-Contractor dan Supplier pada Menara sentra satu antara lain :

- Pondasi - Beton Ready Mixed - Baja Tulangan - Ac & Fire Alarm - Elekrikal & Fire Fighting

: PT. Indopora : PT. Adhimix : PT. Inti Sumber : PT. Kharisma Karmel sejati : PT. Hardi Agung Perkasa

Sub-Contractor dipilih oleh Kontraktor Utama sebagai Kontraktor Pelaksana yang melaksanakan pekerjaan secara khusus pada bidang pekerjaannya untuk menjalankan proyek tersebut. Segala peraturan dan persetujuan yang dibuat diatur dalam dokumen kontrak dan di dalam dokumen ini akan tertera hak dan kewajiban masing-masing pihak. Sub-Contraktor bertanggung jawab secara langsung pada Kontraktor Utama, dan dalam melaksanakan pekerjaannya diawasi oleh Kontraktor Utama dan tim pengawas dan dapat berkonsultasi secara langsung dengan tim pengawas baik di proyek maupun di dalam kantor. Setiap kendala yang terjadi dalam pelaksanaan sehingga menyebabkan perubahan desain harus dikonsultasikan langsung dengan Kontraktor Utama sebelum dilaksanakan. Adapun tugas dari Sub-Contractor ini adalah : - Menyiapkan tenaga kerja, bahan, perlengkapan dan jasa yang diperlukan sesuai dengan spesifikasi dan gambar yang telah ditentukan. - Melaksanakan seluruh pekerjaan sesuai dengan dokumen kontrak dan time schedule yang telah disepakati dan disetujui bersama. - Membuat laporan harian, mingguan, dan bulanan yang diserahkan kepada Kontraktor Utama. - Melakukan perhitungan pembayaran tenaga kerja yang didasarkan pada volume pekerjaan yang telah dilakukan. - Melakukan perhitungan tagihan kepada Kontraktor Utama yang didasarkan pada volume pekerjaan yang telah dilakukan. 4.6 Project Communication Management 4.6.1 Pengantar Teori

Manajemen Komunikasi Proyek memainkan peran kunci dalam menjaga semua anggota tim manajemen proyek pada tujuan yang sama. Tanpa komunikasi di antara semua anggota tim dan stakeholder proyek bisa ada gangguan dalam proses yang dapat memiliki dampak negatif pada produk akhir. Manajer proyek harus mengetahui proses komunikasi yang terlibat dalam manajemen proyek yang efektif. Pertama-tama harus ada perencanaan untuk menentukan informasi apa yang perlu dikomunikasikan kepada semua stakeholder dalam proyek ini. Selanjutnya, informasi yang dibuat harus tersedia kepada para pemangku kepentingan dan dihasilkan secara tepat waktu. Kinerja juga harus diperhitungkan dengan melaporkan status proyek, mengukur kemajuan dan peramalan. Akhirnya, komunikasi dengan stakeholder proyek harus dikelola sehingga semua persyaratan terpenuhi dan masalah akan segera diselesaikan. Interaksi dan tumpang tindih antara proses komunikasi merupakan hal yang tak terelakkan dan tidak diharapkan pada seluruh tahapan manajemen proyek. Manajemen Komunikasi Proyek dapat dipecah menjadi pengetahuan penting dan keterampilan sebagai berikut: Mengelola pertemuan dengan memiliki agenda serta menyelesaikan konflik Menulis metode yang akan digunakan Metode komunikasi; tertulis atau lisan, memo informal atau laporan resmi, tatap muka atau email, yang semuanya tergantung pada situasi di tangan Teknik untuk presentasi termasuk apakah akan menggunakan alat bantu visual dan efektif menggunakan bahasa tubuh Kemungkinan hambatan atau loop umpan balik yang mempengaruhi komunikasi Ada juga beberapa komponen kunci dalam manajemen proyek komunikasi yang harus dipertimbangkan. Encoding atau terjemahan membuat semua orang yakin mengerti apa yang dikatakan. Output dari encoding yang adalah pesan yang disampaikan melalui media. Interferensi dengan pesan disebut kebisingan dan akhirnya, pesan tersebut harus diterjemahkan untuk memiliki arti bagi semua yang terlibat. 4.6.2 Matriks communication plan

Perencanaan komunikasi atau communication plan yang terdapat pada proyek Menara Satu Sentra Kelapa Gading dibagi menjadi dua yaitu secara internal dan eksternal. Untuk komunikasi eksternal dilakukan kepada stakeholder pada proyek ini antara lain komunikasi kepada owner, subkontraktor, supplier, serta pihak terkait lainnya seperti penduduk sekitar lokasi proyek. Bentuk komunikasi eksternal yang digunakan antara lain adalah rapat, laporan, memo, dan lain-lain. Untuk komunikasi internal dilakukan kepada anggota yang terdapat dalam organisasi proyek.Bentuk komunikasi internal dibagi menjadi tiga, yang pertama adalah formal atau tidak formalnya komunikasi. Untuk komunikasi formal dilakukan melalui rapat dan laporan, sedangkan untuk komunikasi yang tidak formal dilakukan dengan memo serta media telekomunikasi elektronik seperti handphone (telepon genggam) dan email (surat elektronik). Bentuk komunikasi internal yang kedua adalah tertulis atau tidak tertulisnya komunikasi. Untuk komunikasi tertulis dapat berupa memo atau surat pemberitahuan, sedangkan untuk komunikasi tidak tertulis adalah bentuk komunikasi yang langsung dilakukan kepada pihak terkait (tatap muka) tanpa pemberitahuan sebelumnya. Dan bentuk komunikasi internal yang ketiga adalah komunikasi dilakukan secara vertikal atau horizontal. Untuk komunikasi vertikal merupakan instruksi seperti komunikasi project manager (PM) kepada site manager (SM), sedangkan untuk komunikasi horizontal merupakan koordinasi seperti komunikasi quality control (QC) dengan safety officer. 4.7 Project Risk Management 4.7.1 Pengantar Teori Istilah (risk) risiko memiliki berbagai definisi. Risiko dikaitkan dengan kemungkinan kejadian atau keadaan yang dapat mengancam pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Vaughan (1978) mengemukakan beberapa definisi risiko sebagai berikut: Risk is the chance of loss (Risiko adalah kans kerugian). Chance of loss berhubungan dengan suatu exposure (keterbukaan) terhadap kemungkinan kerugian. Dalam ilmu statistik, chance dipergunakan untuk menunjukkan tingkat probabilitas akan munculnya situasi tertentu. Sebagian

penulis menolak definisi ini karena terdapat perbedaan antara tingkat risiko dengan tingkat kerugian. Dalam halchance of loss 100%, berarti kerugian adalah pasti sehingga risiko tidak ada. Risk is the possibility of loss (Risiko adalah kemungkinan kerugian). Istilah possibility berarti bahwa probabilitas sesuatu peristiwa berada diantara nol dan satu. Namun, definisi ini kurang cocok dipakai dalam analisis secara kuantitatif. Risk is uncertainty (Risiko adalah ketidakpastian). Uncertainty dapat bersifat subjective dan objective. Subjective uncertainty merupakan penilaian individu terhadap situasi risiko yang didasarkan pada pengetahuan dan sikap individu yang bersangkutan. Objective uncertainty akan dijelaskan pada dua definisi risiko berikut. Risk is the dispersion of actual from expected results (Risiko merupakan penyebaran hasil aktual dari hasil yang diharapkan). Ahli statistik mendefinisikan risiko sebagai derajat penyimpangan sesuatu nilai disekitar suatu posisi sentral atau di sekitar titik rata-rata. Risk is the probability of any outcome different from the one expected (Risiko adalah probabilitas sesuatu outcome berbeda dengan outcome yang diharapkan). Menurut definisi di atas, risiko bukan probabilitas dari suatu kejadian tunggal, tetapi probabilita dari beberapa outcome yang berbeda dari yang diharapkan. Dari berbagai definisi diatas, risiko dihubungkan dengan kemungkinan terjadinya akibat buruk (kerugian) yang tidak diinginkan, atau tidak terduga. Dengan kata lain, kemungkinan itu sudah menunjukkan adanya ketidakpastian.Risiko dapat terjadi pada pelayanan, kinerja, dan reputasi dari institusi yang bersangkutan. Risiko yang terjadi dapat disebabkan oleh berbagai faktor antara lain kejadian alam, operasional, manusia, politik, teknologi, pegawai, keuangan, hukum, dan manajemen dari organisasi. Suatu risiko yang terjadi dapat berasal dari risiko lainnya, dan dapat disebabkan oleh berbagai faktor. Risiko rendahnya kinerja suatu instansi berasal dari risiko rendahnya mutu pelayanan kepada publik. Risiko terakhir disebabkan

oleh faktor-faktor sumber daya manusia yang dimiliki organisasi dan operasional seperti keterbatan fasilitas kantor. Risiko yang terjadi akan berdampak pada tidak tercapainya misi dan tujuan dari instansi tersebut, dan timbulnya ketidakpercayaan dari publik. Risiko diyakini tidak dapat dihindari. Berkenaan dengan sektor publik yang menuntut transparansi dan peningkatan kinerja dengan dana yang terbatas, risiko yang dihadapi instansi Pemerintah akan semakin bertambah dan meningkat. Oleh karenanya, pemahaman terhadap risiko menjadi keniscayaan untuk dapat menentukan prioritas strategi dan program dalam pencapaian tujuan organisasi. Risiko dapat dikurangi dan bahkan dihilangkan melalui manajemen risiko. Peran dari manajemen risiko diharapkan dapat mengantisipasi lingkungan cepat berubah, mengembangkan corporate governance, mengoptimalkan penyusunan strategic management, mengamankan sumber daya dan asset yang dimiliki organisasi, dan mengurangi reactive decision making dari manajemen puncak. Menurut COSO, risk management (manajemen resiko) dapat diartikan sebagai aprocess, effected by an entitys board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, manage risk to be within its risk appetite, and provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives. Definisi risk management di atas dapat dijabarkan lebih lanjut berdasarkan kata-kata kunci sebagai berikut: On going process Risk management dilaksanakan secara terus menerus dan dimonitor secara berkala. Risk management bukanlah suatu kegiatan yang dilakukan sesekali (one time event). Effected by people Risk management ditentukan oleh pihak-pihak yang berada di lingkungan organisasi. Untuk lingkungan institusi Pemerintah, risk management dirumuskan oleh pimpinan dan pegawai institusi/departemen yang bersangkutan. Applied in strategy setting

Risk management telah disusun sejak dari perumusan strategi organisasi oleh manajemen puncak organisasi. Dengan penggunaan risk management, strategi yang disiapkan disesuaikan dengan risiko yang dihadapi oleh masing-masing bagian/unit dari organisasi. Applied across the enterprise Strategi yang telah dipilih berdasarkan risk management diaplikasikan dalam kegiatan operasional, dan mencakup seluruh bagian/unit pada organisasi. Mengingat risiko masing-masing bagian berbeda, maka penerapan risk management berdasarkan penentuan risiko oleh masingmasing bagian. Designed to identify potential events Risk management dirancang untuk mengidentifikasi kejadian atau keadaan yang secara potensial menyebabkan terganggunya pencapaian tujuan organisasi. Provide reasonable assurance Risiko yang dikelola dengan tepat dan wajar akan menyediakan jaminan bahwa kegiatan dan pelayanan oleh organisasi dapat berlangsung secara optimal. Geared to achieve objectives Risk management diharapkan dapat menjadi pedoman bagi organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan. a.

Gambar 4-4 Risiko dan Tujuan Organisasi

Sebagaimana dijelaskan pada Gambar 4.3, risiko terjadi pada unit-unit dari suatu organisasi berkenaan dengan aktivitas dari masing-masing unit. Risiko terdapat pada tindakan manajemen dalam memamfaatkan sumber daya yang dimiliki (asset) dan proses operasi berikut aktivitas pengendalian yang ada. Risiko-risiko kritis dan signifikan yang tidak tertangani akan berdampak pada pencapaian tujuan-tujuan dari setiap unit. Kegagalan pencapaian tujuan pada unit akan berpengaruh langsung pada tidak terpenuhinya tujuan organisasi. Pemahaman risk management memungkinkan manajemen untuk terlibat secara efektif dalam menghadapi uncertainty dengan risiko dan peluang yang berhubungan dan meningkatkan kemampuan organisasi untuk memberikan nilai tambah. Menurut COSO, proses manajemen risiko dapat dibagi ke dalam 8 komponen (tahap). Sebagaimana dijelaskan pada Gambar 3, komponenkomponen dari risiko dapat dijelaskan sebagai berikut:

Gambar 4-5 Risk Management Model Coso

b.

Internal environment (Lingkungan internal) Komponen ini berkaitan dengan lingkungan dimana instansi Pemerintah

berada dan beroperasi. Cakupannya adalah risk-management philosophy (kultur manajemen tentang risiko), integrity (integritas), risk-perspective (perspektif terhadap risiko), risk-appetite (selera atau penerimaan terhadap risiko), ethical values (nilai moral), struktur organisasi, dan pendelegasian wewenang. c. Objective setting (Penentuan tujuan)

Manajemen harus menetapkan objectives (tujuan-tujuan) dari organisasi agar dapat mengidentifikasi, mengakses, dan mengelola risiko. Objective dapat diklasifikasikan menjadi strategic objective dan activity objective. Strategic objective di instansi Pemerintah berhubungan dengan pencapaian dan peningkatan kinerja instansi dalam jangka menengah dan panjang, dan merupakan implementasi dari visi dan misi instansi tersebut. Sementara itu, activity objective dapat dipilah menjadi 3 kategori, yaitu (1)operations objectives; (2) reporting objectives; dan (3) compliance objectives. Sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki organisasi yang ada pada seluruh divisi dan bagian haruslah dilibatkan dan mengerti risiko yang dihadapi. Penglibatan tersebut terkait dengan pandangan bahwa setiap pejabat/pegawai adalah pemilik dari risiko. Demikian pula, dalam penentuan tujuan organisasi, hendaknya Risk menggunakan pendekatan diartikan SMART[5] , dan ditentukan risk pencapaian appetite and risk tolerance (variasi dari tujuan yang dapat diterima). [6] tolerance dapat sebagai variation dalam objective yang dapat diterima oleh manajemen. Dalam penerapan pelayanan pajak modern seperti pengiriman SPT WP secara elektronik, diperkirakan 80% Wajib Pajak (WP) Besar akan mengimplementasikannya. Bila ditentukan risk tolerance sebesar 10%, dalam hal 72% WP Besar telah melaksanakannya, berarti tujuan penyediaan fasilitas tersebut telah terpenuhi. Disamping itu, terdapat pula aktivitas suatu organisasi seperti peluncuran roket berawak dengan risk tolerance adalah 0%. d. Event identification (Identifikasi risiko) Komponen ini mengidentifikasi kejadian-kejadian potensial baik yang terjadi di lingkungan internal maupun eksternal organisasi yang mempengaruhi strategi atau pencapaian tujuan dari organisasi. Kejadian tersebut bisa berdampak positif(opportunities), namun dapat pula sebaliknya atau negative (risks). Terdapat 4 model dalam identifikasi risiko, yaitu (1) Exposure analysis; (2)Environmental analysis; (3) Threat scenario; (4) Brainstorming questions. Salah satu model, yaitu exposure analysis, mencoba mengidentifikasi risiko dari sumber daya organisasi yang meliputi financial assets seperti kas dan simpanan di bank, physical assets seperti tanah dan bangunan, human assets yang mencakup

pengetahuan dan keahlian, dan intangible assets seperti reputasi dan penguasaan informasi. Atas setiap sumber daya yang dimiliki organisasi dilakukan penilaian risiko kehilangan dan risiko penurunan. Tabel 4-1 Identifikasi Risiko pada Barang ModalSize, type, portability, location (STPL) Kecil, bernilai, dan portable Besar, bernilai, portable Besar, bernilai, tidak portable Risiko Kehilangan Risiko Penurunan nilai Handling

Pencurian, kebakaran, handling Pencurian, kebakaran, handling Kebakaran, handling

Handling, dust, fluktuasi power Handling, dust, fluktuasi power

e.

Risk assessment (Penilaian risiko) Komponen ini menilai sejauhmana dampak dari events (kejadian atau

keadaan) dapat mengganggu pencapaian dari objectives. Besarnya dampak dapat diketahui dari inherent dan residual risk, dan dapat dianalisis dalam dua perspektif, yaitu: likelihood (kecenderungan atau peluang) dan impact/consequence (besaran dari terealisirnya risiko). Dengan demikian, besarnya risiko atas setiap kegiatan organisasi merupakan perkalian antara likelihood dan consequence. Penilaian risiko dapat menggunakan dua teknik, yaitu: (1) qualitative techniques; dan (2) quantitative techniques. Qualitative techniques menggunakan beberapa tools sepertiself-assessment (low, medium, high), questionnaires, dan internal audit reviews. Sementara hanya itu, quantitative techniques data berbentuk angka yang diperoleh dari tools seperti probability based, non-probabilistic dan benchmarking. models (optimalkan asumsiconsequence),

Sebagaimana dijelaskan pada Gambar 4, penilaian risiko atas setiap aktivitas organisasi akan menghasilkan informasi berupa peta dan angka risiko. Aktivitas yang paling kecil risikonya ada pada aktivitas a dan e, dan aktivitas yang paling berisiko tinggi dengan kemungkinan terjadi tinggi ada pada aktivitas d. Sedangkan aktivitas c, walaupun memiliki dampak yang besar, namun memiliki risiko terjadi yang rendah.

Gambar 4-6 Pemetaan dan Kuantifikasi Risiko Yang perlu dicermati adalah events relationships atau hubungan antar kejadian/keadaan. Events yang terpisah mungkin memiliki risiko kecil. Namun, bila digabungkan bisa menjadi signifikan. Demikian pula, risiko yang mempengaruhi banyakbusiness units perlu dikelompokkan dalam common event categories, dan dinilai secara aggregate. f. Risk response (Sikap atas risiko) Organisasi harus menentukan sikap atas hasil penilaian risiko. Risk response dari organisasi dapat berupa: (1) avoidance, yaitu dihentikannya aktivitas atau pelayanan yang menyebabkan risiko; (2) reduction, yaitu mengambil langkah-langkah mengurangi likelihood atau impact dari risiko; (3) sharing, yaitu mengalihkan atau menanggung bersama risiko atau sebagian dari risiko dengan pihak lain; (4) acceptance, yaitu menerima risiko yang terjadi (biasanya risiko yang kecil), dan tidak ada upaya khusus yang dilakukan. Strategi dalam memilih risiko dijelaskan pada Gambar 5.

Gambar 4-4-7 Strategi Mengelola Risiko

Dalam memilih sikap (response), perlu dipertimbangkan faktor-faktor seperti pengaruh tiap response terhadap risk likelihood dan impact, response yang optimal sehingga bersinergi dengan pemenuhan risk appetite and tolerances, analis cost versus benefits, dan kemungkinan peluang (opportunities) yang dapat timbul dari setiap risk response. g. Control activities (Aktifitas-aktifitas pengendalian) Komponen ini berperanan dalam penyusunan kebijakan-kebijakan (policies) dan prosedur-prosedur untuk menjamin risk response terlaksana dengan efektif. Aktifitas pengendalian memerlukan lingkungan pengendalian yang meliputi: (1) integritas dan nilai etika; (2) kompetensi; (3) kebijakan dan praktikpraktik SDM; (4) budaya organisasi; (5) filosofi dan gaya kepemimpinan manajemen; (6) struktur organisasi; dan (7) wewenang dan tanggung jawab. Dari pemahaman atas lingkungan pengendalian, dapat ditentukan jenis dan aktifitas pengendalian. Terdapat beberapa jenis pengendalian, diantaranya adalah preventive, detective, corrective, dan directive. Sementara aktifitas pengendalian berupa: (1) pembuatan kebijakan dan prosedur; (2) pengamanan kekayaan organisasi; (3) delegasi wewenang dan pemisahan fungsi; dan (4) supervisi atasan. Aktifitas pengendalian hendaknya terintegrasi dengan manajemen risiko sehingga pengalokasian sumber daya yang dimiliki organisasi dapat menjadi optimal.

h.

Information and communication (Informasi dan komunikasi) Fokus dari komponen ini adalah menyampaikan informasi yang relevan

kepada pihak terkait melalui media komunikasi yang sesuai. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam penyampaiaan informasi dan komunikasi adalah kualitas informasi, arah komunikasi, dan alat komunikasi. Informasi yang disajikan tergantung dari kualitas informasi yang ingin disampaikan, dan kualitas informasi dapat dipilah menjadi: (1) appropriate; (2) timely; (3) current; (4)accurate; dan (5) accessible. Arah komunikasi dapat bersifat internal dan eksternal.Sedangkan alat komunikasi berupa diantaranya manual, memo, buletin, dan pesan-pesan melalui media elektronis. i. Monitoring Monitoring dapat dilaksanakan baik secara terus menerus (ongoing) maupun terpisah (separate evaluation). Aktifitas monitoring ongoing tercermin pada aktivitas supervisi, rekonsiliasi, dan aktivitas rutin lainnya. Monitoring terpisah biasanya dilakukan untuk penugasan tertentu (kasuistis). Pada monitoring ini ditentukan scope tugas, frekuensi, proses evaluasi metodologi, dokumentasi, dan action plan. Pada proses monitoring, perlu dicermati adanya kendala seperti reporting deficiencies, yaitu pelaporan yang tidak lengkap atau bahkan berlebihan (tidak relevan). Kendala ini timbul dari berbagai faktor seperti sumber informasi, materi pelaporan, pihak yang disampaikan laporan, dan arahan bagi pelaporan. 4.7.2 Identifikasi risiko Tabel 4-2 Identifikasi ResikoNo. 1 Jenis Pekerjaan Pile Cap Identifikasi Risiko Lokasi Banjir Bekisting Batako Ambruk Tanah galian longsor Pekerja terjatuh ke dalam galian Hasil pengecoran yang tidak sempurna Pemotongan kepala tiang tidak sama rata Kesalahan penentuan elevasi pada saat proses pembobokan Kesalahan marking area kolom Kesalahan merangkai tulangan kolom Kesalahan merangkai bekisting kolom Lokasi cor yang belum bersih

2

Kolom

3

Shear Wall

Hasil pengecoran kolom keropos Hasil pengecoran kolom miring Kesalahan penentuan batas cor Mutu beton untuk kolom tidak sesuai spesifikasi Waktu pelepasan perancah kolom tidak tepat Kesalahan marking area shear wall Kesalahan merangkai tulangan shear wall Kesalahan merangkai bekisting shear wall Lokasi cor shear wall yang belum bersih Hasil pengecoran shear wall keropos Hasil pengecoran shear wall miring Kesalahan penentuan batas cor Mutu beton shear wall tidak sesuai spesifikasi Waktu pelepasan perancah shear wall tidak tepat

4.7.3 Kualitatif dan kuantitatif risiko Risiko yang telah ada di atas dianalisis menggunakan matriks analisis risiko untuk menentukan level risikonya. Keterangan Level Analisa Risiko: E = Ekstrim T = Tinggi M = Moderat R = Rendah Tabel 4-3 Analisis Level Risiko Pada Proyek Menara Satu SentraNo 1 2 Pile Cap Lokasi banjir Bekisting Batako ambruk Tanah galian longsor Pekerja Terjatuh Ke dalam Galian Hasil Pengecoran yang tidak sempurna Pemotongan kepala tiang yang tidak sama rata Kesalahan penentuan elevasi pada saat proses pembobokan Kolom Ke