BAB IPENDAHULUAN1.1. Latar BelakangDalam melaksanakan suatu kegiatan, seseorang pasti mempunyai keinginan agar kegiatan tersebut berjalan dengan lancar atau terlaksana dan selesai tepat pada waktunya. Lancarnya kegiatan tersebut tercermin dalam efektifnya penggunaan waktu, tenaga, fikiran, maupun financial. Keinginan yang dimiliki seseorang itu dapat terlaksana jika kegiatan tersebut berlandaskan prinsip-prinsip manajemen proyek. Melalui manajemen proyek, seseorang dapat mengatur kapan kegiatan itu mulai berjalan dan selesai sesuai dengan waktu yang diinginkan. Dengan demikian resiko kemungkinan terjadinya kerugian maupun pembengkakan biaya dapat diminimalisir sekecil-kecilnya.Pada waktu yang lalu, manajemen proyek telah digunakan secara luas di berbagi bidang seperti militer, penelitian, pemerintahan dan industri. Keberhasilan yang telah dicapai dari bidang-bidang tersebut menjadikan manajemen proyek dihormati dan diterima sebagai bagian penting dari sebuah proyek atau kegiatan dan terus dilakukan pengembangannya.Dalam pelaksanaanya, suatu proyek atau kegiatan membutuhkan perencanaan, koordinasi dan pengawasan yang teliti karena menyangkut berbagai macam kegiatan. Suatu proyek merupakan suatu sistem yang kompleks yang melibatkan koordinasi dari sejumlah bagian yang terpisah dari organisasi dan di dalamnya terdapat skedul dan syarat-syarat di mana seseorang harus bekerja. Oleh karena itu, keberhasilan suatu proyek sangat ditentukan oleh ketepatan pemilihan seseorang sebagai manajer proyek dan kerja sama serta dedikasi anggota tim proyek.Selain penempatan orang-orang yang tepat dalam menjalankannya, suatu proyek juga sangat bergantung pada perencanaan yang disusun. Suatu proyek akan cenderung berjalan lancar dan berakhir dengan baik ketika perencanaan yang dibuat sebelumnya sangat matang. Proses identifikasi kegiatan, perkiraan waktu kegiatan dan hubungan logika ketergantungan kegiatan sangat diharapkan telah tersusun sempurna sebelum proyek tersebut berjalan. Untuk memudahkan itu maka disusunlah metode-metode yang dapat memudah seseorang dalam penyusunan rencana. Salah satu metode yang terkenal dan banyak digunakan adalah Critical Path Method atau sering disebut dengan CPM.Critical Path Method (CPM) atau bisa disebut juga Metode lintasan kritis digunakan awalnya digunakan pada proyek konstruksi di perusahaan Du Pont pada tahun 1957. Metode ini lebih menekankan pada ketidakpastian waktu dan untuk proyek-proyek riset dan pengembangan (R&D).Dalam CPM tidak ada pemberlakuan metode statistik untuk mengakomodasikan adanya ketidakpastian. Dalam CPM juga dibahas adanya tawar menawar atau trade-off antara waktu dan jadwal waktu dan biaya proyek.Melalui metode CPM ini diharapkan agar proyek dapat mencapai sasaran atau target waktu yang diinginkan dan penggunaan tenaga, pikiran, financial dan sumber daya manusia menjadi efektif dan efisien.

BAB IIPEMBAHASAN

2.1. Penjadwalan (Schedulling) Suatu Proyek Menjadwalkan suatu proyek berarti menghubungkan unsur-unsur yang terdapat dalam suatu proyek seperti tenaga kerja, uang, dan bahan yang digunakan.Penjadwalan proyek meliputi kegiatan menetapkan jangka waktu kegiatan proyek yang harus diselesaikan, bahan baku, tenaga kerja serta waktu yang dibutuhkan oleh setiap aktifitas. Penjadwalan proyek sangatlah bermanfaat. Hal ini dikarenakan, penjadwalan dapat: menunjukkan hubungan tiap kegiatan lainnya dan terhadap keseluruhan proyek, mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara kegiatan, menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan, dan membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber daya lainnya dengan cara hal-hal kritis pada proyek.2.2.Metode Penjadwalan ProyekTerdapat beberapa teknik yang digunakan dalam menjadwalkan dan menganalisis suatu proyek. Teknik-teknik yang biasa digunakan tersebut antara lain: CPM (Critical Path Method)Metode ini bertujuan untuk mengkalkulasikan langkah-langkah aktifitas proyek secara logis (deterministis) dalam suatu jaringan kerja. Melalui jalur kritis dapat diketahui jalur kegiatan proyek mana yang dapat dilaksanakan secara optimal.

GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)Metode ini dilaksanakan untuk mengevaluasi langkah kerja secara probabilistis dalam suatu jaringan kerja, dengan memperhitungkan bagaimana suatu aktifitas harus dilaksanakan (total, sebagian atau tidak sama sekali) sebelum suatu aktifitas lanjutan dapat dijalankan. PERT (Program Evaluation and Review Technique)Metode ini menggunakan urutan logis dalam jaringan kerja yang ditambahkan dengan perhitungan probalistik pada durasi setiap aktifitas. PERT biasa digunakan untuk perhitungan distribusi rata-rata (mean distribution) serta untuk menghitung durasi setiap aktifitas.Pada paper ini pembahasan lebih ditekankan pada metode CPM. Hal ini dikarenakan GERT dan PERT jarang digunakan dewasa ini. Di samping itu estimasi dengan teknik yang menyerupai PERT dapat digunakan pada CPM, tepatnya pada saat menghitung durasi rata-rata setiap aktifitas.2.3.Persamaan dan Perbedaan CPM dan PERTWalaupun secara kasar terlihat sama, baik CPM dan PERT sebenarnya memiliki perbedaan yang dapat dilihat pada Tabel berikut:Tabel 2.1. Persamaan dan perbedaan CPM dan PERTPerbedaan CPM dan PERT

Critical Path Method (CPM)Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Terdapat konsep biaya dalam penyusunan jaringanTidak ada konsep biaya dalam penyusunan jaringan

Terdapat jalur kritis (critical path) untuk mengevaluasi kegiatan Membuat asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui pasti, hingga hanya diperlukan satu faktor waktu untuk tiap kegiatan

Jarang digunakan dalam perhitungan distribusi rata-rataTidak terdapat jalur kritis dalam mengevaluasi kegiatan

Lebih umum digunakan dalam perhitungan distribusi rata-rata

Menggunakan tiga perkiraan waktu untuk tiap kegiatan yang digunakan untuk menghitung nilai yang diharapkan dan penyimpangan standar untuk kegiatan tersebut

Persamaan PERT dan CPM

Critical Path Method (CPM)Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Menggunakan jaringan kerja dalam mengevaluasi proyek

Keuntungan metode CPM adalah :1. Metode ini memaksa pemimpin suatu proyek untuk menganalisis proyek dan merencanakanya sebelum proyek itu dimulai.2. Memperlihatkan dengan jelas tali-menali antara tugas-tugas.3. Menyajikan suatu skema waktu yang lebih realistis.4. Memberikan kesempatan kepada perencana untuk menganalisis dengan cermat akibat-akibat suatu perubahan didalam rencana yang terlebih dahulu telah diumumkan.(wordskripsi.blogspot.com/2010/03/analisis-network-planning-dengan-cpm)2.4.Konsep Dasar, Tujuan, dan Peran Strategis Critical Path Method (CPM)Teknik evaluasi metode jalur kritis, umumnya lebih dikenal sebagai Critical Path Method (CPM), dikembangkan di tahun 1950-an untuk membantu para manajer membuat penjadwalan, memonitor, dan mengendalikan proyek besar dan kompleks. CPM muncul pada tahun 1957, sebagai alat yang dikembangkan oleh J. E. Kelly dari Remmington Rand dan M. R. Walker dari duPont untuk membantu pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di duPont.Metode CPM adalah metode yang dapat digunakan untuk membuat perencanaan, skedul, dan proses pengendalian suatu proyek. Untuk dapat menerapkan kedua metode ini, perlu ditetapkan terlebih dahulu kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dalam suatu proyek dan menyusunnya dalam bentuk jaringan. Jaringan menunjukan saling hubungan antara satu kegiatan dengan kegiatan lain. Dalam CPM penjaringan tersebut nantinya akan dihubungkan dengan konsep biaya.Ada dua macam estimasi, baik untuk waktu maupun biaya, yang dilakukan di dalam metode CPM, yaitu estimasi normal dan estimasi crash. Perhitungan kedua jenis estimasi ini dimaksudkan untuk menemukan kegiatan-kegiatan pada jalur kritis dimana waktu dapat dipercepat dengan pengeluaran paling minimum. Dengan cara ini, efisiensi penyelesian proyek dapat dicapai dalam hal waktu maupun biaya.Rangka pikiran yang ada pada CPM mengikuti enam langkah dasar sebagai berikut:1. Mengidentifkasikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja.2. Membangun hubungan antara kegiatan, memutuskan kegiatan mana yang harus terlebih dahulu dan mana yang mengikuti yang lain.3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan.4. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan.5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan atau lebih sering disebut jalur kritis (critical path).6. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian proyek.Langkah kelima yang merupakan penentuan jalur kritis adalah bagian utama dalam pengendalian proyek. Kegiatan pada jalur kritis mewakili tugas yang akan menunda keseluruhan proyek, kecuali bila mereka dapat diselesaikan tepat waktu. Manajer mempunyai keleluasaan untuk menghitung tugas penting dengan mengidentifikasi kegiatan yang kurang penting dan melakukan perencanaan ulang, penjadwalan ulang, dan pengalokasian ulang sumber daya manusia dan uang.2.5. Karakteristik Critical Path Method (CPM)Dalam pengidentifikasiannya, metode CPM memiliki karakteristik atau ciri-ciri sebagai berikut: Adanya sebuah critical path dalam jaringan kerja yang menggambarkan aktifitas berangkai serta menyatakan waktu tersingkat untuk menyelesaikan keseluruhan proyek, atau dengan kata lain menyatakan jumlah aktifitas dengan waktu terpanjang pada suatu jaringan. Apabila satu aktifitas pada jalur kritis ini mengalami penundaan maka waktu penyelesaian proyek keseluruhan juga akan mengalami penundaan. Analisa aspek waktu secara menyeluruh dengan suatu logika sequensial (deterministis). Fokus pada perhatian pada kemungkinan munculnya masalah dan indikasi untuk mereduksi biaya dan delay atau disebut juga lag dalam CPM. Terdiri dari beberapa elemen antara lain: aktifitas, durasi, dan kaitan logis (relationship).2.6.Proses dalam Critical Path Method (CPM)2.6.1.Komponen Jaringan (Network Component)Salah satu syarat untuk dapat membentuk jaringan adalah ketersediaan daftar urutan kegiatan proyek. Dari berbagai kegiatan yang akan dilakukan dalam suatu proyek, sesorang daapat menyusun kegiatan-kegiatannya dalam bentuk jaringan yang menunjukkan saling hubungan antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya. Dalam jaringan dikenal istilah dummy yaitu dua atau lebih kegiatan yang mulai dan berakhir pada titik yang sama. Kegiatan dummy timbul semata-mata dengan tujuan untuk membentuk hubungan preseden sehingga memungkinkan kita menggambarkan jaringan dengan hubungan preseden yang baik.Ada dua pendekatan yang digunakan untuk menggambarkan jaringan proyek yakni: Activity on Arrow (AOA)Merupakan rangkaian aktifitas dituliskan pada panah, simpul (node) menunjukkan suatu peristiwa (event) tercapainya hasil akhir suatu aktifitas. Activity on Node (AON)Activity on Node yang merupakan pendekatan yang paling sering digunakan saat ini didefinisikan sebagai rangkaian aktifitas ditunjukkan pada simpul (node), panah menggambarkan arah dari aktifitas (dari aktifitas yang satu menuju aktifitas yang lain).Perbandingan antara konvensi jaringan AON dan AOA disajikan pada tabel di bawah ini:Tabel 2.2. Konvensi jaringan AON dan AOAKegiatan pada titik (AON)Arti dari kegiatanKegiatan pada panah (AOA)

ABCA datang sebelum B, yang datang sebelum C A B C

ABCA dan B keduanya harus diselesaikan sebelum C dapat dimulaiACB

BACB dan C tidak dapat di mulai sebelum A selesaiABC

ABCDC dan D tidak dapat dimulai hingga A dan B keduanya selesaiBACD

CADBC tidak dapat dimulai setelah A dan B selesai, D tidak dapat dimulai sebelum B selesai. Kegiatan Dummy ditunjukan pada AOACABDDummy activity

CDBAB dan C tidak dapat dimulai hingga A selesai. D tidak dapat dimulai sebelum B dan C selesai. Kegiatan dummy ditunjukan pada AOA.ABDDummy activityC

2.6.2.Penjadwalan Aktifitas (Activity Scheduling)Menentukan jadwal proyek atau jadwal aktifitas berarti mengidentifikasi waktu mulai dan waktu selesai untuk setiap kegiatan. Penjadwalan suatu aktifitas menggunakan dua proses (two-pass process), yaitu forward pass dan backward pass. Forward pass terdiri dari ES (earlist start) dan EF (earlist finish). Sedangkan backward pass terdiri dari LS (latest start) dan LF (latest finish).

Gambar 2.1. Simbol node suatu kegiatanForward pass, merupakan identifikasi waktu-waktu terdahulu. Aturan waktu mulai terdahulu:a. Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, kegiatan pendahulu langsungnya harus selesai.b. Jika suatu kegiatan hanya mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya sama dengan EF pendahulunya.c. Jika satu kegiatan mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya adalah nilai maksimum dari semua EF pendahulunya, yaitu:ES = Maksimum [EF semua pendahulu langsung]

Aturan selesai terdahulu mencakup waktu selesai terdahulu (EF) dari suatu kegiatan yang merupakan jumlah dari waktu mulai terdahulu (ES) dan waktu kegiatannya. EF = ES + Waktu KegiatanForward pass dimulai dengan kegiatan pertama pada proyek, sedangkan backward pass dimulai dengan kegiatan terakhir dari suatu proyek. Untuk setiap kegiatan pertama sekali dilakukan penentuan nilai EF, diikuti dengan nilai ES. Dua aturan berikut digunakan dalam proses ini. Aturan waktu selesai terakhir, aturan ini sekali lagi didasarkan pada kenyataan bahwa sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, seluruh pendahulu langsungnya harus diselesaikan.a. Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi hanya satu kegiatan, LF nya sama dengan LS dari kegiatan yang secara langsung mengikutinya.b. Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi lebih dari satu kegiatan, maka LF adalah minimum dari seluruh nilai LS dari kegiatan-kegiatan yang secara langsung mengikutinya, yaitu: LF = Min [LS dari seluruh kegiatan langsung yang mengikutinya]Aturan waktu mulai terakhir ditandai dengan waktu mulai terakhir (LS) dari suatu kegiatan yang merupakan perbedan antar waktu selesai terakhir (LF) dan waktu kegiatannya, yaitu:LS = LF Waktu Kegiatan2.6.3.Hambatan Aktifitas (Slack Activity) & Jalur Kritis (Critical Path)Waktu slack (slack time) yaitu waktu bebas yang dimiliki oleh setiap kegiatan untuk bisa diundur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan. Secara matematis waktu slack dapat dirumuskan sebagai berikut:Slack = LS ES atau Slack = LF EFMenentukan jalur kritis untuk waktu mulai terlama dan waktu selesai terlama untuk setiap kegiatan dilakukan dengan cara memulainya dari titik finish. Jalur kritis adalah kegiatan yang tidak mempunyai waktu tenggang (S=0), artinya kegiatan tersebut harus dimulai tepat pada ES agar tidak mengakibatkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek. Kegiatan dengan slack = 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada pada jalur kritis. Jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang yang melalui jaringan. Biasanya sebuah jalur kritis terdiri dari pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa ditunda waktu pengerjaannya. Analisis jalur kritis membantu menentukan jadwal proyek. Untuk mengetahui jalur kritis, seseorang dapat menghitung dua waktu awal dan akhir untuk setiap kegiatan. Hal ini didefinisikan sebagai berikut: Mulai terdahulu atau earliest start (ES), yaitu waktu terdahulu suatu kegiatan dapat dimulai, dengan asumsi semua pendahulu sudah selesai. Selesai terdahulu atau earliest finish (EF), yaitu waktu terdahulu suatu kegiatan dapat selesai. Mulai terakhir atau latest start (ES), yaitu waktu terakhir suatu kegiatan dapat dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek Selesai terakhir atau latest finish (LF), yaitu waktu terakhir suatu kegiatan dapat selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek.Jalur kritis (critical path) merupakan jalur tidak terputus melalui jaringan proyek yang:a. mulai pada kegiatan pertama proyek b. berhenti pada kegiatan terakhir proyek, danc. terdiri dari hanya kegiatan kritis (yaitu kegiatan yang tidak mempunyai waktu slack).

Gambar 2.2. Jalur kritis suatu jaringan proyek

BAB IIISTUDI KASUSBerikut disampaikan beberapa contoh kasus yang menggunakan Critical Path Method (CPM) sebagai metode penyelesaiannya.3.1 Jaringan AON dan AOAPemerintah akan membangun rumah sakit berstandar internasional, rumah sakit tersebut akan di bangun dan harus melalui delapan kegiatan yakni: membangun komponen internal, memodifikasi atap dan lantai, membangun tumpukan, menuangkan beton dan memasang rangka, membangun pembakar temperatur tinggi, memasang sistem kendali polusi, membangun alat pencegah polusi udara, dan kegiatan terakhir yaitu pemerikasaan dan pengujian. Kegiatan tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini berikut penjelasan susunan kegiatannya:KegiatanPenjelasanPendahulu langsung

Amembangun komponen internal-

Bmemodifikasi atap dan lantai-

Cmembangun tumpukanA

Dmenuangkan beton dan memasang rangkaA,B

Emembangun pembakar temperatur tinggiC

Fmemasang sistem kendali polusiC

Gmembangun alat pencegah polusi udaraD,E

Hpemerikasaan dan pengujianF,G

Gambarkan jaringan AON dan AOA untuk kegiatan proyek pembangunan rumah sakit tersebut!

Penyelesaian:Gambar jaringan AON untuk kegiatan proyek pembangunan rumah sakit tersebut adalah:

GEFHCAStartDB

Gambar jaringan AOA untuk kegiatan proyek pembangunan rumah sakit tersebut adalah:

HPemeriksaan dan pengujianDummy ActivityFMemasang sistem kendali polusiEMembangun pembakar temperatturGMembangun alat pencegah polusi udaraDMenuangkan beton dan memasang rangka7654132BMemodifikasi atap dan lantaiAMembangun komponen internalEMembangun pembakar temperatur tinggiCMembangun kumpulan tumpukan3.2 Waktu Mulai dan Selesai Terdahulu dan TerakhirHitunglah waktu mulai dan selesai terdahulu dan terakhir untuk proyek rumah sakit berstandar internasional yang dibangun pemerintah. Dan berikut menunjukan jaringan proyek lengkap untuk proyek rumah sakit tersebut, bersama dengan nilai ES dan EF untuk semua kegiatan.KegiatanPenjelasanWaktu (minggu)

Amembangun komponen internal2

Bmemodifikasi atap dan lantai3

Cmembangun tumpukan2

Dmenuangkan beton dan memasang rangka4

Emembangun pembakar temperatur tinggi4

Fmemasang sistem kendali polusi3

Gmembangun alat pencegah polusi udara5

Hpemerikasaan dan pengujian2

Total waktu (minggu)25

Penyelesaian:Waktu mulai dan selesai terdahulu kegaitan tersebut adalah:

Start000A220B330C242D473E484F374G5138H21513

Waktu mulai dan selesai terakhir untuk tiap kegiatan tersebut adalah:

Start00000A22200B33401C24422D47834E48844F3713410G5131388H215151313

Hasil perhitungan ES, EF, LS dan LFKegiatanWaktu (minggu)Mulai Terdahulu (ES)Selesai Terdahulu (EF)Mulai Terakhir (LS)Selesai Terakhir (LF)

A20202

B30314

C22424

D43748

E44848

F3471013

G5813813

H213151315

Contoh 3. Perhitungan Slack dan Jalur KritisDari soal di atas, hitunglah slack dan jalur kritis untuk kegiatan-kegiatan pada proyek rumah sakit pemerintah yang berstandar internasional.Penyelesaian:KegiatanMulaiTerdahuluESSelesaiTerdahuluEFMulaiTerakhirLSSelesaiTerakhirLFSlack=LS-ESJalurKritis

A02020Ya

B03141Tidak

C24240Ya

D37481Tidak

E48480Ya

F4710136Tidak

G8138130Ya

H131513150Ya

Jalur kritis didapat ketika slack bernilai 0. Oleh karena itu jalur kritis yang terbentuk adalah A-C-E-G-H.

BAB IVKESIMPULANDari uraian diatas dapat di ambil beberapa kesimpulan yaitu:1. Dalam melaksanakan suatu kegiatan, seseorang pasti mempunyai keinginan agar kegiatan tersebut berjalan dengan lancar atau terlaksana dan selesai tepat pada waktunya. Melalui manajemen proyek, seseorang dapat mengatur kapan kegiatan itu mulai berjalan dan selesai sesuai dengan waktu yang diinginkan. Dengan demikian resiko kemungkinan terjadinya kerugian maupun pembengkakan biaya dapat diminimalisir sekecil-kecilnya.2. Dalam menjadwalkan dan menganalisis suatu proyek terdapat tiga teknik yaitu CPM (Critical Path Method), GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), dan PERT (Program Evaluation and Review Technique).3. Keuntungan menggunakan metode CPM (Critical Path Method) adalah memaksa pemimpin suatu proyek untuk menganalisis proyek proyek itu dimulai, memperlihatkan dengan jelas tali-menali antara tugas-tugas, menyajikan suatu skema waktu yang lebih realistis, dan memberikan kesempatan kepada perencana untuk menganalisis dengan cermat akibat-akibat suatu perubahan didalam rencana yang terlebih dahulu telah diumumkan

DAFTAR PUSTAKASutarni, Nani. 2010. Manajemen Operasional Lanjutan.doc. Diakses pada 15 Oktober 2011. Pukul 07.46 WIB.

Anonimus. 2011. Pengelolaan Proyek Sistem Informasi.doc. Diakses pada 15 Oktober 2011. Pukul 07.48 WIB.

Anonimus. 2010. wordskripsi.blogspot.com/2010/03/analisis-network-planning-dengan-cpm.html. Diakses pada 20 Oktober 2011.

Anonimus. 2008. Manajemen Proyek.doc. Jakarta: Universitas Mercu Buana. Diakses pada 15 Oktober 2011. Pukul 07.49 WIB.

Suwandi, Arief. Ir. Manajemen Proyek.doc. Pusat Pengembangan Bahan Ajar. Diakses pada 15 Oktober 2011. Pukul 07.50 WIB.

Hapnes Toba IT UKM. 2003. Diktat Manajemen Proyek IT.doc. Bandung: Universitas Kristen Maranatha. Diakses pada 15 Oktober 2011. Pukul 07.50 WIB.

Pena, Alberto. D. 1980. Project Preparation and Analysis for Local Development. Hartford. The University of Connecticut.19