Rute Menuju Best Practice Catatan dari kegagalan implementasi ERP Setiap organisasi ingin menjadi yang terdepan. Untuk mencapai hal itu mereka harus meraih apa yang disebut best practice. Berbagai kasus menunjukkan banyak kegagalan yang ditemui. Diperlukan suatu pendekatan atau strategi baru agar proses menuju best practice menjadi lebih efisien dan efektif.  Mursyid Hasanbasri 5/20/2008  

2 | H a l a m a n

Mengapa Best Practice?

Berada  pada  posisi  terdepan  dalam  bisnis  atau  setidaknya  terdaftar  sebagai  pemain 

global  merupakan  visi  banyak  perusahaan  atau  organisasi  (selanjutnya  disebut  saja 

organisasi demi kepraktisan). Situasi ini tidak saja berlaku bagi organisasi yang berada di 

barisan  depan,  organisasi  di  lapisan  berikutnya  pun  berharap  mampu  memperbaiki 

kinerjanya  bahkan  kalau  bisa melalui  lompatan  besar  agar  dapat  bertahan  di masa 

depan.  Dalam  konteks  Indonesia,  hal  ini menjadi  isu  besar  karena  tidak  banyak  dari 

organisasi di negara kita yang siap berkiprah secara global. 

Secara umum kita mengenal istilah best practice untuk menggambarkan metoda terbaik 

atau praktek inovatif yang berkontribusi bagi peningkatan kinerja suatu organisasi, yang 

biasanya  diakui  sebagai  yang  terbaik  oleh  organisasi  sejenis  [1].  Tentu  saja  dalam 

pengertian ini tercakup juga kemampuan untuk selalu up‐to‐date dalam mengikuti cara‐

cara  organisasi  beroperasi  baik  dalam  satu  industri  maupun  industri  yang  berbeda. 

Terkait dalam hal itu pula, kemampuan untuk mengukur posisi diri relatif terhadap yang 

lain juga menjadi aspek penting best practice. 

Sebagai  salah  satu pendekatan  yang  rasional untuk melakukan proses perbaikan best 

practice  menawarkan  banyak  manfaat.  Manfaat  utamanya  jelas  organisasi  menjadi 

punya arah ke mana harus bergerak di masa depan. Memang ada organisasi yang tidak 

ingin menjadi follower belaka sehingga mereka lebih sering menggunakan strategi untuk 

selalu  berbeda  (be  different).  Tetapi  organisasi  seperti  ini  tidak  banyak.  Mereka 

cenderung berusaha menjadi trend setter bukan sebaliknya.  

Arah  organisasi  yang  jelas  memudahkan  proses  perencanaan  strategis.  Betapa  pun 

besarnya  gap  antara  current  practice  dan  best  practice,  gap  itu  dapat  diperpendek 

dengan  rencana  kerja  dan  milestone  yang  jelas  pula.  Ukuran‐ukuran  capaian  dapat 

dirancang  lebih mudah, dan yang  lebih penting proses menutupi gap tersebut menjadi 

mudah dikelola (managable) dan dikendalikan (controllable). Pada akhirnya proses yang 

3 | H a l a m a n

dikelola dengan baik diharapkan akan memberikan nilai tambah yang signifikan seperti 

berupa peningkatan produktivitas, respon yang lebih cepat, atau penurunan biaya. 

Best Practice dan Proses Bisnis

Persoalan yang biasa dijumpai berikutnya  setelah  sebuah organisasi menemukan best 

practice‐nya maka mereka harus menentukan apa yang harus menjadi acuan. Mengapa 

demikian? Karena ada banyak elemen yang memungkinkan organisasi best practice  itu 

menjadi pemimpin dalam bisnis. Pengertian mengenai  cara menjalankan bisnis masih 

bersifat  umum. Mungkin  sumber  daya manusianya, modalnya  yang  besar,  teknologi 

high‐endnya,  fasilitas  yang  berkelas  dunia,  atau  dukungan  teknologi  informasinya. 

Hanya  mengadopsi  satu  atau  beberapa  elemen  tidak  cukup  karena  pada  dasarnya 

semua elemen terintegrasi pada satu sistem. Lantas apa yang dapat dijadikan ruh dari 

best practice ini?  

Jika dilihat dari kaca mata umum yang hanya melihat organisasi  sebagai  suatu  sistem 

black box, semua elemennya pasti dapat digambarkan dalam model input‐proses‐output 

plus  enabler.  Dari  keempat  komponen  itu,  proseslah  yang  menjadi  penentu  kinerja 

sistem.  Input boleh  jadi baik atau buruk. Proses yang baik dapat mengubah  input yang 

biasa‐biasa  menjadi  output  yang  luar  biasa.  Sebaliknya  proses  yang  buruk  dapat 

mengubah  input yang baik menjadi buruk. Fakta  ini cukup untuk membuktikan elemen 

proses adalah faktor kunci atau ruh dari sebuah sistem. Output hanya menggambarkan 

hasil, sedangkan enabler berfungsi sebagai pendukung. 

Dalam konteks bisnis, proses  lebih dikenal dengan proses bisnis yang berarti kumpulan 

aktivitas  yang  saling  berinteraksi  untuk mencapai  tujuan  tertentu.  Pada  pendekatan 

modern,  proses  bisnis  inilah  yang menggerakkan  kehidupan  organisasi.  Proses  bisnis 

membutuhkan resources tertentu baik dalam jumlah maupun kualifikasi.  

4 | H a l a m a n

Pendefinisian proses bisnis yang  tepat akan mengarah pada pengembangan organisasi 

yang efisien dan efektif. Bahkan dalam pengertian ideal organisasi dibangun dari proses 

bisnis bukan  sebaliknya. Cara berpikirnya bukan Departemen X harus memiliki proses 

apa, tetapi Departemen X dibentuk karena ada proses x1, x2 dst. 

Visi dan Misi

Struktur dan Perangkat Organisasi

Proses Bisnis

Visi dan Misi

Proses Bisnis

Struktur dan Perangkat Organisasi

Pendekatan Tradisional Pendekatan Ideal  Gambar 1. Proses Pembentukan Organisasi 

 

Memahami  proses  bisnis  sebagai  ruh  dari  organisasi  seharusnya  akan  berujung  pada 

kesimpulan bahwa objek yang harus dijadikan acuan dalam konteks best practice adalah 

proses  bisnis.    Tantangan  besar  yang  dihadapi  adalah  bagaimana menangkap  proses 

bisnis dari organisasi yang dianggap memiliki best practice dan menjadikannya sebagai 

proses bisnis yang baru. 

Best practice dan Standar

Jika best practice di depan disinggung‐singgung sebagai acuan, mungkin ada pertanyaan 

di mana  posisi  standar. Adakah  hubungan  antara  best  practice  dan  standar?  Standar 

dapat diartikan  sebagai  titik  acuan  yang dijadikan dasar untuk mengevaluasi  sesuatu. 

Dengan pengertian seperti  ini maka best practice dapat dikategorikan sebagai standar. 

Tetapi  jika  standar  diartikan  sebagai  persyaratan minimal  yang  harus  dipenuhi  untuk 

5 | H a l a m a n

digolongkan dalam kategori tertentu maka best practice tidak sama dengan standar. Hal 

ini  wajar  karena  kata  “best”  seharusnya  berarti  paling  baik  yang  tidak  tergantikan 

dengan kata standar. 

Sampai  saat  ini  banyak  organisasi  yang  sudah memiliki  sertifikasi  ISO  (ISO  seri  9000 

misalnya)  tetapi  tidak menjadi  best  practice  dalam  industrinya. Hal  ini membuktikan 

bahwa  level  standar  berada  di  bawah  level  best  practice.  Walaupun  acuan  setiap 

organisasi berbeda‐beda dan mungkin saja bersifat relatif, paling tidak ada dua konsep 

acuan  ini memiliki  dasar  yang  kuat.  Tantangan  bagi  para  pimpinan  organisasi  adalah 

apakah suatu organisasi akan mencapai standar terlebih dahulu atau langsung mengejar 

best practice. 

Best practice and IT

Revolusi  teknologi  informasi  hingga  saat  ini  telah  membuat  segalanya  mungkin. 

Berkolaborasi dengan beberapa  komponen  rantai pasok baik  ke hulu maupun  ke hilir 

yang  dulu  tidak mungkin  sekarang menjadi  praktek  yang  biasa. Mengelola  organisasi 

yang sumber dayanya tersebar di seluruh dunia menjadi hal yang biasa. Kalau berkaca 

pada organisasi dianggap sebagai best practice, hampir  tidak ada yang  tidak didukung 

oleh teknologi informasi. 

Teknologi  informasi menjadi bagian yang  sangat penting untuk memungkinkan proses 

bisnis  yang  tadinya manual menjadi  terotomasi.  Proses  yang  awalnya membutuhkan 

waktu berhari‐hari karena memerlukan koordinasi banyak pihak dimungkinkan  selesai 

hanya  dalam  hitungan  jam  karena  telekonferensi.  Proses  yang  dulu  mungkin 

membutuhkan  puluhan  orang  karena  harus  dikalkulasi  secara  paralel  dan  manual 

dimungkinkan selesai dalam hitungan menit dengan bantuan PC sekalipun. 

Memahami best practice kadang kala harus melalui pemahaman aplikasi yang dibangun 

lewat proses bisnis dari best practice. Walaupun sifatnya bukan yang utama, dukungan 

teknologi  informasi  menjadi  salah  satu  competitive  advantage.  Oleh  karena  itu 

6 | H a l a m a n

tantangan  berikutnya  dalam  mengejar  best  practice  adalah  bagaimana  menyiapkan 

dukungan  teknologi  informasi  yang  mengotomasikan  proses  bisnis  yang  sudah 

dibangun. 

Strategi Mengejar Best Practice: Benchmarking

Strategi  yang  umumnya  digunakan  suatu  organisasi  ketika  menetapkan  posisi  atau 

mengejar target menjadi yang terbaik adalah Benchmarking. Benchmarking didefinisikan 

sebagai proses yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerjanya relatif terhadap 

kinerja  perusahaan  terbaik  dalam  industrinya,  menentukan  bagaimana  mereka 

mencapai  kinerja  tersebut,  dan  menggunakan  informasi  ini  untuk  meningkatkan 

kinerjanya  [1]. Biasanya proses  ini merupakan bagian dari manajemen  strategis untuk 

mengevaluasi  berbagai  aspek  proses  bisnis  organisasi.  Ada  berbagai  macam  jenis 

benchmarking:  benchmarking  stratejik,  benchmarking  proses,  benchmarking  fungsi, 

benchmarking internal maupun eksternal. Apapun jenisnya, alasan utama benchmarking 

adalah untuk melihat sudah sejauh mana praktek bisnis di tempat yang menjadi acuan.  

Proses benchmarking pada dasarnya terdiri dari step‐step yang terlihat pada Gambar 2. 

Dimulai  dengan  memetakan  proses  bisnis  yang  dimiliki  saat  ini,  benchmarking 

dilanjutkan dengan mengidentifikasi proses bisnis organisasi yang dijadikan acuan. Dari 

kedua  proses  bisnis  akan  diperoleh  gap  yang  kemudian  dianalisis  untuk menemukan 

akar  masalah  yang  menyebabkan  keduanya  berbeda.  Pada  tahap  berikutnya  baru 

diambil tindakan perbaikan untuk mengisi gap. Mungkin saja diperlukan tahapan untuk 

melakukan tindakan perbaikan. 

7 | H a l a m a n

Review proses 

bisnis saat ini

Identifikasi proses bisnis 

“terbaik”

Analisis gap yang ada

Lakukan perbaikan untuk 

mengisi gap

Gambar 2. Proses Benchmarking 

Dari banyak proses benchmarking, berdasarkan pengamatan penulis, tidak banyak yang 

berhasil menangkap  esensi  dari  keberhasilan  sistem  yang  dipelajari.  Pada  umumnya 

orang hanya dapat melihat yang kasat mata saja, tidak sampai menembus proses bisnis 

yang  embedded  dalam  sistem.  Sebutlah  satu  contoh  gagasan  pengembangan  sistem 

transportasi di negara kita yang masih babak belur. Padahal tidak kurang banyak contoh 

sistem yang berhasil di negara  lain. Contoh‐contoh  lain dapat ditemukan pada  sistem 

layanan di  sektor pemerintahan,  sistem pendidikan dari  level dasar  sampai perguruan 

tinggi, sistem penanganan sampah, sistem penanggulangan bencana. Jika dibandingkan 

implementasi  sistem‐sistem  tersebut  di  Indonesia  dan  negara  yang  sudah maju  akan 

ditemui gap yang cukup besar. 

Dalam  konteks  yang  lebih  jelas  dan  tegas,  pada  proses  implementasi  ERP  (Enterprise 

Resource Planning) semangat benchmarking sangat mendominasi. Mengapa demikian? 

Karena membuat atau membeli paket ERP sangat ditentukan oleh visi organisasi dalam 

mengejar best practice. Fakta menunjukkan bahwa tingkat kegagalan implementasi ERP 

mencapai  70%  [2].  Dengan  kata  lain  banyak  organisasi  yang  gagal menerapkan  best 

practice    (baca:    proses  bisnis  yang  terkandung  dalam  paket  ERP)  seperti  yang 

diidamkan.  

8 | H a l a m a n

Analisis  yang  dapat  disampaikan  untuk menjawab mengapa  banyak  kegagalan  dalam 

impelementasi  ERP  adalah  sebagai  berikut.  Sebutlah  kondisi  saat  ini  dari  sebuah 

organisasi  sebagai  bad  practice.  Sedangkan  best  practice  ada  jauh  di  depan  seperti 

diilustrasikan pada Gambar 3. Tampak gap yang begitu  jelas   di depan mata. Ada dua 

pendekatan yang dapat kita pilih untuk mengisi gap ini. 

Bad Practice

Best Practice

Gambar 3. Ilustrasi gap antara bad practice dan best practice 

Pendekatan Radikal

Pendekatan  radikal digambarkan  sebagai upaya melompat dari bad practice  langsung 

menuju  best  practice  dengan  cara  membeli  paket  ERP.  Keuntungan  pendekatan  ini 

adalah  organisasi  tidak  perlu  bersusah  payah mengembangkan  proses  bisnisnya  yang 

masih  dalam  kondisi  bad  practice  karena  dalam  paket  ERP  sudah  terkandung  proses 

bisnis  yang  sementara  dikatakan  best  practice.  Tetapi  pendekatan  ini  memiliki 

kelemahan  karena  selain  biayanya  sangat  besar,  perubahan  proses  secara  radikal 

menyebabkan shock sehingga yang umumnya terjadi adalah paket ERP tidak digunakan 

secara maksimal. 

Pendekatan Bertahap

Pendekatan bertahap digambarkan lewat organisasi yang memperbaiki bad practice‐nya 

menuju best practice secara bertahap. Sebagai alternatif lain, pendekatan ini menikmati 

9 | H a l a m a n

manfaat atas kesiapan sumber dayanya dalam proses perubahan menuju best practice. 

Dari aspek pembiayaan pun relatif lebih terjangkau, baik jika aplikasinya dikembangkan 

sendiri maupun pembelian modul demi modul dari satu paket ERP keseluruhan. Tetapi 

persoalannya berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mencapai posisi best practice? 

Apalagi  jika  kita  sadari bahwa posisi best practice  sebenarnya  tidak  statis. Kecepatan 

perubahan  organisasi  bad  practice  harus  jauh  melebihi  kecepatan  perubahan  best 

practice. Di  samping  itu, pengalaman menunjukkan  tidak ada  jaminan pengembangan 

proses  bisnis  dan  aplikasinya  secara  bertahap  akan  menghasilkan  sesuatu  yang 

terintegrasi. 

Bercermin dari pengalaman di atas, perlu dilihat strategi yang lain dalam mempercepat 

proses mendekati best practice tetapi diikuti juga oleh kesiapan sumber daya.  

Melalui Proses Bisnis Standar

Sebagaimana  dalam  praktek  bisnis  umumnya,  pendekatan  ekstrim  pasti memberikan 

hasil sesuai dengan resikonya. Untuk mengatasi hal  itu orang cenderung menggunakan 

pendekatan gabungan (hybrid) karena dianggap dapat meminimumkan dampak negatif 

atau  kelemahan  dari  kedua  pendekatan  ekstrim.  Bercermin  dari  fenomena  tersebut, 

adakah peluang mendapatkan pendekatan gabungan pada kasus ini? 

Melihat  gap  yang  begitu  besar  dari  bad  practice  dan  best  practice  pada  Gambar  3, 

tampaknya  pendekatan  gabungan  dapat  dilakukan.  Bagaimana  caranya?  Di  satu  titik 

antara kedua practice (idealnya  lebih mendekati best practice) harus ditetapkan acuan 

baru yang akan menjadi dasar perbaikan bertahap. Prinsipnya acuan yang baru ini harus 

menjadi  standar.  Dengan  demikian,  proses  bisnis  organisasi  sudah  mencapai  level 

tertentu  dengan  standar  tersebut,  yang  kalau  dilanjutkan  secara  bertahap  tidak  akan 

membutuhkan waktu  lama. Pendekatan  ini dapat diilustrasikan  seperti  tampak   pada 

Gambar 4. 

10 | H a l a m a n

Bad Practice

Standard Practice

Best Practice

Gambar 4. Ilustrasi pendekatan melalui standard practice 

Pendekatan gabungan  ini bukan hal baru  sebenarnya karena  sudah banyak organisasi 

menerapkan standard practice  ini. Menurut hemat penulis, sertifikasi  ISO 9000 adalah 

salah  satu  contoh  standard  practice.  Dengan  kacamata  seperti  ini  menjadi  mudah 

memahami  mengapa  organisasi  yang  sudah  mendapat  sertifikasi  ISO  belum  tentu 

menjadi  best  practice.  Tetapi  tidak  terlalu  sulit  bagi mereka  untuk mengejar  sesuatu 

yang  lebih  tinggi karena organisasi  semacam  ini  sudah  terbiasa dengan praktek bisnis 

yang  baik.  Ada  dua  contoh  lagi  yang  sudah  cukup  mapan  dalam  mengembangkan 

standar proses bisnis yaitu eTOM dan SCOR. 

Dalam  industri  telekomunikasi  dikenal  standar  eTOM  (Enhanced  Telecom Operations 

Map). eTOM dikembangkan pada awal 90‐an berdasarkan  input dari berbagai  Service 

Provider  untuk  menghasilkan  model  proses  bisnis.  Sejauh  ini  eTOM  adalah  standar 

proses  bisnis  yang  paling  banyak  digunakan  pada  industri  telekomunikasi  [3].  eTOM 

berisi  kerangka  kerja  untuk  mengembangkan  proses  bisnis  yang  fokus  kepada 

pelanggan. 

Ada tiga proses bisnis utama dalam eTOM: 

‐ Strategi, Infrastruktur dan produk yang mencakup perencanaan dan manajemen siklus hidup 

11 | H a l a m a n

‐ Operasi yang mencakup manajemen operasional 

‐ Manajemen enterprise yang mencakup business support management. 

Sebuah  studi  penerapan  kerangka  eTOM  di  Indonesia  menunjukkan  bahwa  eTOM 

memang mampu memberikan  proses  bisnis  yang  end‐to‐end.   Di  samping  itu  definisi 

fungsi elemen proses eTOM pada level 3 masih memberikan definisi fungsi yang standar 

dalam melakukan aktivitas  sehingga proses bisnis  yang disusun berdasarkan  kerangka 

eTOM  dapat memberikan  fleksibilitas  terhadap  penggunaan  peralatan  dan  organisasi 

[4]. 

Dalam  bidang  supply  chain  management  (SCM)  dikenal  Supply  Chain  Operations 

Reference  model  (SCOR)  [5].  SCOR  dikembangkan  oleh  Supply‐Chain  Council  (SCC) 

sebagai  standar  bagi  proses  pengelolaan  rantai  pasok  untuk  berbagai  industri. 

Terbentuknya  SCC  diprakarsai  oleh  69  perusahaan  yang  secara  sukarela  melakukan 

sharing untuk mendapatkan standar ini.  

Gambar 5. SCOR model (sumber: dokumentasi SCOR 8.0 overview) 

Dalam  SCOR model  proses  bisnis  dikembangkan  sampai  3  level,  dimulai  dari  level  1 

untuk tipe proses, level 2 untuk kategori proses, dan level 3 untuk proses dekomposisi. 

Bagi  organisasi  yang  ingin meraih  keunggulan  kompetitifnya,  proses  bisnis  ini  harus 

dikembangkan lebih lanjut pada level 4 dan seterusnya sebagai bagian yang spesifik dan 

unik dibandingkan dengan organisasi lainnya.  

12 | H a l a m a n

Tantangan ke Depan Belajar dari kegagalan banyak organisasi dalam meraih dan mengejar best practice serta 

melihat potensi dari pendekatan gabungan, tantangan utama yang harus dicapai adalah 

memenuhi standar proses bisnis dalam setiap industri. Bersyukurlah industri yang sudah 

memiliki  standar  proses  bisnis.  Bagi  yang  belum  maka  tantangannya  adalah 

mengembangkan  standar  proses  bisnis  itu. Dalam  konteks  ke‐Indonesiaan waktu  dan 

usaha  yang  dibutuhkan  untuk  membentuk  standar  proses  bisnis  adalah  merupakan 

kontribusi bagi bangsa karena harus diakui bahwa belum banyak standar proses bisnis 

yang kita miliki. 

Daftar Pustaka [1] http://www.asq.org/glossary/b.html 

[2] Lewis, B., The 70‐percent Failure, 

http://www.infoworld.com/articles/op/xml/01/10/29/011029opsurvival.html 

[3] Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) The Business Process Framework, 

Release 5, TeleManagement Forum 2005 

[4] Rahmatulloh, M., Usulan Perancangan Proses Bisnis dengan Menggunakan 

Framework eTOM (Studi Kasus Proses Bisnis Order Fulfillment Leased Channel pada 

Bagian Back Room di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk.), Projek Akhir, Program MBA‐

ITB, 2007 

[5] http://www.supply‐chain.org/cs/root/home