BAB II LANDASAN TEORI

A. Analisis Internal Analisis internal perusahaan, merupakan analisis lanjutan setelah dilakukan analisis industri dan persaingan, dimaksudkan untuk mengetahui apa yang menjadi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) perusahaan. Analisis internal mencakup aspek visi dan misi, functional capability, rantai nilai (value chain), dan relative positions.

1.

Visi dan Misi Menurut Colis dan Montgomery (2005) corporate vision is a wellarticulated idea about

how the company as a whole intends to create value. Sedangkan Pearce dan Robinson (2003) visi yang disebut sebagai strategic intent adalah an articulation of a simple creterion or characterization of what the company must become to establish and sustain global leadership. Pengertian misi menurut Thompson and Strickland (2008) a strategic mission is a roadmap of companys future providing specifies about technology and customer focus, the geographical and product market to be pursued, the capabilities it plans to develop and the kind of company that management is trying to create. Sedangkan menurut Pearce and Robinson (2003) the mission of a company is the unique purpose that sets it apart from other companies of its type and identifies the scope of its operation. Dari pengertian tersebut diatas maka dapat diketahui bahwa:

5

Visi merupakan ide bagaimana perusahaan secara keseluruhan menciptakan nilai, yang berupa kriteria atau karakteristik yang sederhana dalam mana perusahaan didirikan.

Misi merupakan jalan untuk menujuh kondisi perusahaan di masa mendatang, yang lebih spesifik tentang teknologi, pelanggan, pasar produk yang ditujuh, dan yang bersifat unik bagi suatu perusahaan serta berbeda dengan perusahaan lain.

2.

Functional Capability Functional Capabilities atau kapabilitas fungsional merupakan suatu hal yang perlu di

cermati dan pada akhirnya perlu di analisis untuk mengetahui kemampuan atau performance yang dimiliki oleh perusahaan dalam menjalankan proses bisnis yang digelutinya. Menurut Hax dan Majluf (1996) kapabilitas merupakan resources that are converted into capabilities when the firm develops the necessary organizational routines to use then effectively. Artinya kapabilitas ataupun kemampuan tersebut merupakan sumber daya yang dimiliki perusahaan yang digunakan secara efektif dan rutin dalam rangka pengembangan usaha perusahaan. Dengan menggunakannya secara efektif maka perusahaan dapat menciptakan atau mengembangkan strategik dan kompetensi yang unik atau paling tidak kapabilitas yang kompetitif atau bersaing dengan para kompetitornya. Fungsi-fungsi dalam perusahaan yang digunakan menjadi suatu kapabilitas bagi perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Financial Keuangan adalah analisa pokok dalam keseluruhan usaha firma. Keuangan adalah area yang paling Utama. Pertanggungan jawaban akhir tidak dapat dihindari terletak pada CEO. Keputusan kunci sperti obtain dan alokasi sumber keuangan dan keseimbangan porto folio dari bisnis.6

2.

Personnel Ada dua analisa focus yang relevan segmentasi tenaga kerja dan SBU. Kategori khusus dalam tenaga kerja; manager, professional, pekerja, dan pekerja harian, tetapi ada yang lebih special yang diperlukan oleh beberapa firma. Perpektif SBU adalah membedakan unit usaha yang berbeda dalam sumber daya manusia yang mereka perlukan.

3. Technology Teknologi merupakan analisa pokok, disini termasuk keahlian, disiplin ilmu yang diterapkan ke produk khusus atau proses pengalaman keperluan pasar spesifik. Mengenal semua yang relevan dengan teknologi dari perusahaan adalah tugas yang paling kritis dalam pengembangan dari strategi teknologi. 4. Manufacturing Merupakan gabungan bersama antara cost, kualitas, dapat dipertanggung jawabkan, fleksibilitas, dan inovasi produk. 5. Procurement Ada dua focus yang relevan Manufacturing dan SDM. Manufacturing penting ketika transaksi dengan pembuat/pembeli dan persoalan procurement lain berhubungan dengan tingkat integrasi vertikal dari perusahaan. 6. Marketing and Distribution Pemasaran ditetapkan dari presfektif pasar, baik berupa produk atau penawaran service.

3. Rantai Nilai (Value Chain)

Keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan, yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung7

produknya. Masing-masing aktivitas ini dapat mendukung posisi biaya relatif perusahaan dan menciptakan dasar untuk diferensiasi (Porter, 1997). Cara sistematik untuk memeriksa semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dan bagaimana semua aktivitas ini berinteraksi diperlukan untuk menganalisis sumber keunggulan bersaing. Sebagai alat untuk menganalisisnya maka digunakan analisis mata rantai (value chain) yang menguraikan perusahaan menjadi aktivitas-aktivitas yang relevan secara strategik untuk memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang potensial. Perusahaan memperoleh keunggulan bersaing dengan melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara strategis ini dengan lebih murah atau lebih baik dibandingkan pesaing (Kotler, 2006). Setiap perusahaan merupakan kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya dan semua aktivitas ini dapat digambarkan dengan menggunakan rantai nilai gambar berikut ini.MarketingAdvertisin g Sales Branding Support

SalesAcquisitio n Offering Multichann el Manageme nt

ProductsFunding Deposits Securitizati on Credits Investment Credits Securities Fin. Products Corp. Invest. Other assets Services Acct. Mgmt. Asset Mgmt. Issuance/I PO M&A Advis. Serv. Other Serv.

TransactionsPayments Clearing Trading &

Settleme Custody nt

Risk Management Technology Development Human Resources Firm Infrastructure

Gambar 2.1. Value Chain Sumber : Lammers (2004) Berlawanan dengan rantai nilai industri manufaktur dari Porter, rantai nilai industri perbankan dikembangkan dari sisi pelanggan. Produk akan ditawarkan ke pasar, dijual, diberikan8

kepada pelanggan dan pelanggan akan menentukan apakah akan bertransaksi atau tidak. Sebagai tambahan dalam rantai nilai perbankan adalah adanya aktivitas manajemen risiko sebagai aktivitas pendukung (Lammers, 2004). Dalam menghantarkan nilai bagi kepuasan pelanggang maka perusahaan dalam melaksanakan setiap aktivitas nilai berupaya merancang, menghasilkan, memasarkan, menghantarkan dan mendukung produknya dalam memberikan nilai lebih kepada pelanggan sehingga pada akhirnya kepuasan pelanggan dapat tercapai. Keberhasilan perusahaan menerapkan rantai nilia ini adalah pada saat perusahaan dalam melakukan aktivitas-aktivitas nilainya dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan yaitu ketika tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja (atau hasil) yang dia rasakan dibandingkan dengan harapannya (Kotler, 2006). Untuk mencapai keuntungan melalui kepuasan pelanggan maka perlu diperhatikan pula mengenai Marketing Philosophy atau konsep yang berwawasan pemasaran yang berpendapat bahwa kunci untuk mencapai tujuan suatu organisasi terdiri dari penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran serta memberikan kepuasan yang diinginkan secara lebih efektif dan efisien daripada saingannya. Konsep ini dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, pemasaran terkoordinatif yaitu pemasaran yang terkoordinir oleh fungsi-fungsi pemasaran, wiraniaga, iklan, manajemen produk, penelitian pemasaran serta pemasaran yang juga harus terkoordinir dengan bagian-bagian lainnya, dan faktor yang terakhir adalah keuntungan melalui kepuasan pelanggan (Kotler, 2006). Dalam rantai nilai perusahaan, aktivitas nilai perusahaan dapat dibagi menjadi dua jenis, yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer adalah aktivitas-aktivitas yang9

terlibat dalam penciptaan fisik produk dan penjulannya serta transfer ke pembeli dan juga bantuan purna jual. Aktivitas ini dapat dibagi menjadi lima kategori generik yang diperlukan dalam bersaing di dalam industri apa pun, yaitu (Thompson, Strickland, and Gamble, 2008)1. Supply

Chain

Management,

aktivitas

yang

dihubungkan

dengan

penerimaan,

penyimpanan, dan penyebaran masukan produk, seperti penanganan bahan, pengudangan, pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan, dan pengembalian barang kepada pemasok.2. Operations, aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan masukan menjadi bentuk

akhir, seperti permesinan, pengemasan, perakitan, pemeliharaan peralatan, pengujian, percetakan, dan pengopersian fasilitas.3. Distribution, aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan

pendistribusian fisik produk kepada pembeli, seperti penggudangan barang jadi, penanganan bahan, operasi kendaraan pengirim, pemrosesan pesanan, dan penjadwalan.4. Sales and Marketing, aktivitas yang berhubungan dengan pemberian sarana yang dapat

digunakan oleh pembeli untuk membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk membeli, seperti iklan, promosi, tenaga penjual, penetapan kuota, seleksi penyalur, hubungan penyalur, dan penetapan harga.5. Service, aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan pelayanan untuk meningkatkan

atau mempertahankan nilai produk, seperti pemasangan, reparasi, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk. Sedangkan Aktivitas pendukung adalah aktivitas yang mendukung aktivitas primer dan mendukung satu sama lain dengan memberikan masukan yang dibeli, teknologi sumber daya manusia, dan berbagai fungsi diseluruh perusahaan.10

Aktivitas pendukung ini, meliputi :1. Product R&D, Technology, and System Development, setiap aktivitas nilai mengandung

teknologi berupa pengetahuan , prosedur, atau teknologi yang terkandung di dalam perlatan proses.2. Human Resources Management, terdiri atas aktivitas yang terlibat dalam perekrutan,

pengangkatan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis personel. Manajemen SDM ini medukung semua aktivitas baik primer maupun pendukung dan keseluruhan rantai nilai.3. General Administration, terdiri atas beberapa aktivitas termasuk manajemen umum,

perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, urusan pemerintah, dan manajemen mutu. Aktivitas nilai ini merupakan balok pembangun tersendiri dari keunggulan bersaing. Bagaimana masing-masing aktivitas dilaksanakan digabungkan dengan keekonomisannya akan menentukan apakah suatu perusahaan berbiaya tinggi atau rendah dibandingkan pesaing. Bagaimana masing-masing aktivitas dilaksanakan juga menentukan kontribusinya pada kebutuhan pembeli dan dengan demikian juga pada difrensiasi. Keberhasilan perusahaan dalam menerapkan strategi tidak terlepas dari bagaimana perusahaan tersebut menerapkan competitive strategy (dalam tingkat level bisnis unit) yaitu upaya yang dilakukan perusahaan dalam menciptakan serta mempertahankan keunggulan bersaing dimana perusahaan tersebut bersaing (Porter, 1997).

4.

Formulasi Strategi Hax dan Majluf (1996) menyatakan bahwa dalam memformulasikan strategi bisnis,

perusahaan harus melaksanakan semua analisis seperti misi bisnis, analisis lingkungan untuk11

menetapkan daya tarik industri, dan pemahaman internal perusahaan untuk mengidentifikasikan kekuatan daya saing (the mission of the businesses, the environmental scan to determine industry attractiveness, and the internal scrutiny to identify competitive strengths). Untuk memformulasikan strategi maka Pearce & Robinson (2003) menyampaikan beberapa alternatif, yaitu : 1. Generic strategies: cost leadership, differentiation, and focus.2. Grand strategies: concentrated growth, market development, product development,

innovation, horizontal integration, vertical integration, concentric diversification, turnaround, divestiture, liquidation, bankruptcy.3. Corporate combinations: joint ventures, strategic alliances, and consortia, keiretsu, and

chaebol. 4. Selection of long-term objective and grand strategy sets.

5. Sequence of objective and strategy selection.

B. Strategi Spin Off

Strategi spin off

adalah termasuk dalam strategi divestasi, selain alternatif

divestasi lain yaitu cell-off dan equity carveout (Weston, Mitchel and Mulherin, 2004). Divestasi dibedakan menjadi :1. Divestasi yang diinginkan (voluntary divestiture) 2. Divestasi yang diharuskan (involuntary divestiture)

Divestasi yang diinginkan dilakukan oleh perusahaan-perusahaan karena alasan ekonomis, sedangkan divestasi yang diharuskan oleh hukum dilakukan karena pelanggaran hokum, biasanya terjadi di negara-negara yang memiliki Undang-undang Anti Monopoli.12

Divestasi dilakukan oleh motif-motih tertentu, antara lain adalah : 1. Untuk keuntungan efisiensi 2. Pengaruh informasi 3. Transfer kekayaan 4. Alasan perpajakan 5. Kebutuhan kas Dalam spin off unit bisnis tidak ditujukan untuk kas, tetapi biasanya sahamnya diterbitkan untuk pemegang saham perusahaan induk. Perusahaan yang melakukan spin off kemudian akan sepenuhnya terpisah dari induknya dan dapat terdaftar secara terpisah pada bursa efek, bila perusahaan tersebut sudah go public. Biasanya spin off ini dimaksudkan untuk memaksimalisasi divisi yang mengelola asset tertentu di perusahaan dengan menyerahkan pengelolaannya secara professional kepada perusahaan afiliasi atau pihak lain. Ada beberapa alasan kenapa spin off dilakukan, antara lain karena dengan berdiri sebagai perusahaan yang mandiri, maka manajemen anak perusahaan akan memiliki struktur insentif yang sepenuhnya berdasarkan pada kinerja perusahaan tersebut. Alasan yang lain yaitu transfer kekayaan dari pemberi hutang kepada pemegang saham, dalam hal ini anak perusahaan yang di-spin off tidak akan ikut menjamin hutang yang ada pada induk perusahaan, sehingga risiko peegang hutang induk perusahaan akan bertambah. Dengan demikian nilai hutang akan menurun dan penurunan ini akan menjadi klaim pemegang saham. Menurut Adiwarman A. Karim (2008) ada 3 (tiga) hal yang periu dicermati dalam spin off, yaitu :13

1. Ketepatan waktu dan kesiapan bank syariah melaksanakan spin off.

Spin off bisa dilakukan ketika bank syariah siap dengan konsekuensi yang muncul, seperti pengembangan organisasi, sumber daya manusia (SDM), dan teknologi informasi (TI). Bank syariah membutuhkan tambahan tenaga untuk mengisi pos-pos yang sebelumnya di back-up bank induk, seperti fungsi tresuri, fungsi legal, fungsi audit, fungsi human resources dan fungsi manajemen risiko. Tenaga yang telah ada pun perlu mendapat suntikan atmosfer baru. Dari atmosfer sebuah divisi menjadi sebuah bank. Karena itu, dibutuhkan pula satu perubahan manajemen. Di bidang TI juga membutuhkan sebuah unit yang berdiri sendiri sehingga memerlukan biaya investasi. Ini tantangan yang harus dijawab oleh bank syariah.2. Aspek regulasi yang terkait dengan rencana spin off. Bank Indonesia telah menerbitkan

Peraturan Bank Indonesia (PBI) nomor 11/3/PBI/2009 tentang Bank Umum Syariah menyebutkan bahwa untuk mendirikan Bank Umum Syariah modal minimumnya harus Rp. 1 triliun dan akan diturunkan menjadi Rp. 500 milyar untuk pendirian melalui spin off.3. Pilihan strategi dalam mengimplementasikan spin off. Pelaksanaan spin off membutuhkan

pilihan strategi sehingga dapat diwujudkan dengan baik. Ada tiga alternative pilihan strategi, yaitu :-

Alternative awal yang mengemuka ketika ide spin off ini berkembang adalah bank induk melakukan spin off terhadap unit usaha syariah ketika sudah mencapai suatu jumlah asset atau pangsa pasar tertentu.

-

Alternatif kedua pilihan strategi lain yang bisa dikembangkan adalah melakukan konversi asset bank induk dan membeli bank kecil untuk dikonversi. Pilihan untuk14

melakukan terhadap eksisting asset bank induk konvensional akan mempercepat proses spin off yang akan dilakukan. Proses ini membutuhkan dorongan kuat dari bank induk sehingga proses konversi asset dapat dilaksanakan dengan baik.-

Alternatif ketiga dalam melaksanakan spin off adalah membeli suatu bank kecil untuk dikonversi menjadi bank syariah yang nanti akan digabungkan dengan unit usaha syariah bank induk.

C. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal dilakukan dalam upaya mengidentifikasikan faktorfaktor ekstenal yang berada diluar kendali perusahaan dan diperkirakan berpengaruh nyata terhadap kelangsungan hidup bisnis perusahaan. 1. Karakteristik Industri Karakteristik Industri dimana perusahaan melakukan kegiatan bisnisnya merupakan faktor yang perlu diperhatikan dalam menganalisis strategi perusahaan. Hal ini disebabkan karena karakteristik industri mempengaruhi kegiatan bisnis perusahaan, tingkat persaingan, dan lain sebagainya. Thompson, Strickland dan Gamble (2008) mensyaratkan bahwa untuk mengetahui karakteristik pesaing perlu memperhatikan beberapa hal, yaitu: a. Market Size and grow rate1. Seberapa besar industrinya dan seberapa cepat tumbuh? 2. Dalam posisi apa industri tersebut di lihat dari Business life cycle dalam hal prospek

pertumbuhan industri? b. Scope of competitive ribalry

15

1. Apakah perusahaan berkompetisi pada area lokal, nasional, multinasional atau

global?2. Apakah berkompetisi dalam pasar bebas menjadi penting bagi rencana jangka

panjang yang kompetitif dan sukses bagi perusahaan? c. Number of rivals1. Apakah industri terdiri dari banyak perusahaan kecil atau di dominasi oleh beberapa

perusahaan besar?2. Apakah industri akan berkonsolidasi menjadi sejumlah kecil competitor sejalan

dengan waktu? d. Buyer needs and industri requirement1. Apakah yang akan di cari konsumen, apa yg menjadi keunggulan sehingga konsumen

membeli salah satu produk di banding produk pesaing? 2. Apakah konsumen mengharapkan perubahan dari produk? e. Production Capacity 1. Apakah kapasitas berlebih membuat harga dan keuntungan menurun? 2. Apakah industri di penuhi oleh kompetitor yang banyak? f. Face of technology change1. Apakah yang menjadi aturan main dalam pengembangan teknologi dalam suatu

industri?2. Apakah upgrade dari fasilitas/perlengkapan di perlukan sebagai akibat dari

meningkatnya teknologi dalam proses produksi? 3. Apakah industri punya/perlu kapabilitas tehnologi yang kuat? g. Vetikal Integration16

1. Apakah beberapa kompetitor secara penuh atau secara parsial terintegrasi? 2. Apakah ada perbedaaan biaya yg mencolok dalam perusahaan yang terintegrasi

secara penuh atau parsial?3. Apakah ada keunggulan kompetitif atau ketidakunggulan kompetitif menyertai

dengan menjadi terintegrasi penuh atau parsial? h. Product Innovation1. Apakah industri berkarakteristik dengan inovasi produk yang tinggi dan product life

cyle yang pendek? 2. Seberapa penting R&D dan inovasi produk?3. Apakah ada kesempatan untuk mengungguli kompetitor dengan menjadi yang

pertama memproduksi produk baru. i. Degree of Product Differentiation1. Apakah produk pesaing menjadi sangat berbeda atau memiliki sedikit perbedaan? 2. Apakah meningkatnya produk yang mirip dari pesaing menyebabkan tingginya

harga?j.

Scale Economics1. Apakah industri berkarakter secara skala ekonomis dalam pembelian, produksi,

periklanan, dan distribusi?2. Apakah perusahaan besar punya keunggulan biaya di banding perusahaan skala kecil?

k.

Learning and experience curve effects1. Apakah beberapa aktivitas industri menjadi berkarakter dengan pembelajaran yang

baik dan serta belajar dari pengalaman?

17

2. Apakah perusahaan memiliki keunggulan biaya yang signifikan akibat dari

pengalaman mereka di beberapa aktifitas industri?

2. Kekuatan Bersaing (Five Forces)

Esensi dari formulasi strategi bersaing adalah hubungan antara sebuah perusahaan dengan lingkungannya. Meskipun lingkungan yang relevan sangat luas, yang meliputi lingkungan ekonomi dan sosial, tetapi aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri dimana perusahaan tersebut bersaing. Struktur suatu industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan persaingan, selain juga strategi yang secara potensial dijalankan oleh perusahaan. Kekuatan-kekuatan di luar industri mempengaruhi semua aktivitas perusahaan yang ada dalam suatu industri, oleh karena itu kunci keberhasilan terletak pada kemampuan yang berlainan di antara perusahaan-perusahaan yang bersangkutan untuk menanggulanginya. Intensitas persaingan dalam industri berakar pada struktur ekonomi dan perilaku pesaing yang ada. Bentuk persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan persaing pokok (Porter, 1980) seperti yang diperlihatkan pada gambar 2.1. Kelima kekuatan persaingan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada dalam industri tersebut. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru yang potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan, yang kesemuanya tergantung pada situasi tertentu. Persaingan dalam arti luas ini disebut extended rivalry (persaingan yang diperluas) [Porter, 1980]. Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan profitabilitas dalam industri,

18

dan kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi paling penting dari sudut pandang formulasi strategi.

Gambar 2.2. Forces Driving Industry Competition Sumber: Thompson, Stricland dan Gamble (2008) Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industry terdiri dari: (Porter, 1980)a. Analisis persaingan pada industri komponen (The Rivalry Among Competing Sellers)

Rivalitas di antara pesaing yang ada untuk mendapatkan posisi, dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, perang iklan, peluncuran produk dan peningkatan pelayanan atau jaminan bagi pelanggan. Rivalitas terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap pesaingnya, dan akan19

mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut yang berarti bahwa perusahaan-perusahaan saling bergantung satu sama lain (muttualy dependent). Intensitas persaingan merupakan hasil dari sejumlah faktor structural yang saling berinteraksi, yaitu mengenai:1. Rivalry among competing sellers intensifies the more frequently and more that industry

members making fresh move to boost market standing and business performance.2. Rivalry is usually stronger when demand for the product is growing slowly, weaker when

faster.3. Rivalry is more intense when industry conditions tempt competitors to use price cuts or

other ways to boost volume. 4. Rivalry is stronger when customers costs to switch brand are low5. Rivalry is stronger when one or more competitors are dissatisfied with their market

position and launch moves to bolster their standing at rivals.6. Rivalry increases in proportion to the size of the payoff from a successful strategic move 7. Rivalry tends to be more vigorous when it costs more to get out of business than to stay

in and compete.8. Rivalry becomes more volatile and unpredictable the more diverse competitors are in

terms of their vision, strategic intents, objectives, resources and countries of origin.9. Rivalry increases when strong companies outside the industry acquire weak firms in the

industry and launch aggressive, well-funded moves to transform their newly acquired competitors into major market contenders.

b. Ancaman dari pendatang baru (The Potential entry Of New Competitors) 20

Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk (barriers to entry) yang ada, yang dikombinasikan dengan reaksi para pesaing. Jika rintangan ini besar dan/atau pendatang baru dapat memperkirakan akan adanya perlawanan yang keras dari pesaing yang ada, maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah. Sumber-sumber utama rintangan masuk adalah:1. Economics Of Scale; Menunjukkan seberapa jauh penurunan biaya per unit yang

merupakan akibat dari peningkatan volume absolut per periode.2. Product Differentiation: Menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai identitas tersendiri

terhadap produknya, merek serta layanan terhadap konsumennya.3. Capital Requirement: Persyaratan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan yang

besar merupakan resiko yang tinggi bagi perusahaan untuk bersaing dalam industri.4. Switching Cost: Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengalihkan produk, dari

satu produsen ke produsen lain.5.

Access to Distribution Channels: Akses terhadap saluran distribusi perlu dimiliki oleh pemain baru agar tetap dapat bersaing.

6.

Cost Disadvantages Independent of Scale: Pemain baru harus menghadapi perusahaan yang secara skala ekonomi telah mapan, dan keunggulan tersebut tidak dapat ditiru.

7. Government Policies: Kebijakan pemerintah dapat membatasi masuknya pemain baru.

Dalam kondisi tertentu, bahkan pemerintah dapat menutup masuknya pemain baru dalam suatu industri.

c. Analisis ketersediaan produk substitusi pada industri komponen (Competitive Pressures

From The Sellers Of Substitute Products)21

Kekuatan kompetitif produk subtitusi mempunyai peranan sebagai berikut, pertama yaitu menimbulkan kondisi kompetitif dalam pasar. Kedua, produk subtitusi lemah jika sulit bagi pembeli untuk beralih ke produk subtitusi, sehingga semakin rendah switching cost pelanggan maka semakin intens tekanantekanan kompetitif yang dilontarkan pada produk subtitusi tersebut. Perusahaan-perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industriindustri yang menghasilkan produk penggantinya. Produk pengganti membatasi laba potensial dari suatu industri dengan menetapkan sebuah plafon harga (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, maka makin ketat pembatasan laba industri. Mengenali produk-produk pengganti adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang :1. Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau kinerja (price performance trade

off) yang lebih baik dibanding produk industri.2. Dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Produk pengganti seringkali dengan cepat

ikut berpengaruh pada industri jika terjadi perkembangan tertentu, yang meningkatkan persaingan dalam industrinya sendiri dan dapat menyebabkan penurunan harga atau peningkatan kinerja.

d. Analisis kekuatan pemasok pada industri komponen (Competitive Pressures From Supplier

Bargaining And Supplier Seller Collaboration) Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap partisipan dalam suatu industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau mengurangi kualitas dari barang atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan profitabilitas suatu industri yang tidak22

mampu untuk mengimbangi kenaikan harga produknya. Semakin ketat atau langka pasokan bagi industri, semakin kuat kekuatan penawaran si pemasok, tetapi akan melemah jika banyak pilihan bagi perusahaan dalam menentukan pemasok. Kelompok pemasok memiliki kekuatan tawarmenawar yang tinggi jika :1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, dan lebih terkonsentrasi

dibandingkan industri dimana para pemasok menjual produknya2. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industry 3. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok 4. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli 5. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan switching

cost yang tinggi6. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan

integrasi ke hilir (foward integration).

e. Analisis kekuatan pembeli pada industri komponen (Competitive Pressures From Buyer

Bargaining And Seller-Buyer Collaboration) Pembeli bersaing dengan industri melalui cara menekan harga turun, tawar menawar kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain dengan mengorbankan profitabilitas industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industry tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasar, dan pada kepentingan relative pembelian dari industri dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli. Kelompok pembeli mempunyai kekuatan tawar-menawar yang tinggi jika :23

1. Kelompok pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar relative terhadap

penjualan pihal penjual2. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian terbesar dari pembelian atau biaya

pembeli3. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi 4. Switching cost rendah 5. Pembeli memperoleh laba kecil 6. Pembeli menunjukkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukanbintegrasi ke hulu

(backward integration)7. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli 8. Pembeli memiliki informasi yang lengkap.

Kekuatan tawar menawar pembeli ditentukan apabila semakin besar pembeli maka semakin besar jumlah yang dibeli, semakin kuat tekanan kompetitif yang dibuatnya. Pembeli juga mempunyai kekuatan jika switching cost untuk beralih ke produk lain yang rendah.

3. Kekuatan Penentu (Driving Forces)

Dalam melakukan analisis terhadap kondisi persaingan dan industri maka perlu diketahui kekuatan-kekuatan yang dominan yang dapat menciptakan insentif atau tekanan perubahan. Menurut Thompson, Strickland dan Gamble (2008) kekuatan penentu dalam industri are the major nunder-lying causes of changing industry and competitive conditions, yang biasanya tidak lebih dari tiga atau empat factor dari kekuatan penentu umum. Thomson dan Strickland (2008) menyampaikan24

bahwa kekuatan penentu yang paling umum adalah sebagai berikut :a. Growing use of the internet and emerging new internet technology applications.

b. c. d.

Increasing globalization of the industry. Changes in long-term Industry growth rate. Changes in who buys the product and how they use it.

e. Product Innovation. f. Technological change and manufacturing process innovation. g. Marketing innovation. h. Entry or exit of major firms.i.

Diffusion of technical know-how across more companies and more countries.

j. Changes in cost and efficiency.k. Growing buyer preferences for differentiated products instead of standardized

commodity products. l. Reductions in uncertainty and business risk. m. Regulatory influences and government policy changes n. Changing societal concern, attitudes and lifestyles.

4. Factor Kunci Sukses (Key Success Factors)

Untuk memahami lebih mendalam karakteristik industri dimana perusahaan melakukan usahanya dan untuk mengetahui factor-faktor apa yang menjadi penentu keberhasilan bisnis, maka berikut diuraikan pula faktor kunci sukses dalam suatu industri komponen. Thompson, Strickland dan Gamble (2008) menyampaikan bahwa Key Success Factors are those things that most affect industry members ability to prosper in the market place, particularly strategy25

elements, products attributes, resources, competencies capabilities and business outcomes that spell the difference between profit and loss and ultimately competitive success of failures. Konsep dasar Key Success factors adalah menitik-beratkan pada atribut produk, kompetensi, kapabilitas persaingan dan pencapain pasar yang dapat mencapai keuntungan perusahaan yang paling baik, yang apabila ingin mengetahui Key Success Factors maka harus dapat dilakukan dengan menjawab tiga pertanyaan berikut ini :1. On what basis do customers choose between the competing brands of sellers? What

product attributes are crucial?2. What resources and competitive capabilities does a seller need to have to be

competitively successful?3. What does it take for sellers to achieve a sustainable competitive advantage?

Perusahaan dituntut dapat secara tepat mendiagnosa faktor kunci sukses untuk berkompetisi dalam suatu industri. Hal tersebut akan memudahkan perusahaan untuk membuat dan menetapkan strategik yang tepat untuk dapat bersaing dalam industri tersebut serta dapat memiliki KSF yang secara jelas lebih baik dari pada pesaingnya. Faktor-faktor yang berhubungan dan merupakan KSF dari suatu industri meliputi ; teknologi, manufaktur, distribusi, pemasaran, ketrampilan dan kemampuan serta hal lainnya seperti, biaya, lokasi, pelayanan terhadap pelanggan, kondisi keuangan yang baik dan hak patent atau proteksi terhadap produk. 5. Strategic Group Maps Menurut Porter (1980) strategic groups are the group of firms in an industry following the same or similar strategy along the strategic dimensions. The map is a very useful way to graphically display competition in an industry and to see how industry changes or how tends might affect it. Sedangkan menurut Hax dan Majluf (1996) strategic groups is groups26

correspond to aggregation of firms that include in a unique set those competitors that follow a common or similar strategy along well-defined dimensions. Strategic mapping is useful tool that can be guide the separation of strategic groups in an industry. Secara ringkas peta group strategic dapat dilihat dalam gambar 2.2. Berikut ini :

Gambar 2.3. Peta Grup Strategik Sumber : Thompson, Strickland (2008) Menurut Thompson, Strickland dan Gamble (2008) strategic group mapping is a technique for displaying the different market or competitive positions that rivals firms occupy in the industry. Prosedur untuk membuat atau membuat peta group _trategic adalah sebagai berikut :a. Identify the competitive characteristics that differentiate firms in the industry. b. Plot the firms into two-variable map using pairs of these differentiating characteristics. c. Assign firms that fall in about the same strategy space to the same strategic group.

27

d. Draw circles around each strategic group, making the circles propotional to the size of

the groups share of total industry sales revenues.

28