proposal thesis
TRANSCRIPT
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Orang-orang yang terhimpun di dalam kelompok tersebut memiliki bentuk
fisik; organisasi tersebut. Dengan memenuhi formalitas tertentu, benar bahwa
beberapa kelompok orang dapat memperoleh pengakuan legal untuk keberadaan
organisasi tersebut. Tetapi, bentuk keberadaan itu tidak dalam bentuk fisik, melainkan
hukum.
Memiliki maksud bersama adalah sebuah keharusan, tetapi tidak menjamin
orang-orang yang ada di organisasi tersebut akan bersatu dan terus bersatu dalam
jangka waktu lama. Tersirat di dalam definisi universal kita mengenal organisasi akan
keberadaan seseorang didalam kelompok yang melakukan tugas menyatukan para
anggotanya untuk mengemban maksud bersama: sang pemimpin.
Adalah sang pemimpin yang menyatukan dan membuat mereka terus bersatu,
bukan hanyan maksud bersama itu sendiri. Tanpa kepemimpinan yang efektif, sebuah
organisasi tidak akan dapat melaksanakan tujuan yang telah direncanakan. Sang
pemimpin menyatukan para anggota kelompok untuk mengemban maksud
keberadaan usaha. Jika sebuah organisasi gagal melaksanakan maksudnya, posisi
sang pemimpin akan terancam. Dan, jika organisasi tersebut gagal memenuhi apa
yang disebut keberadaannya, maka akan menjadi semakin sulit untuk mendapatkan
pembenaran untuk mempertahankan keberadaan organisasi tersebut.
Keberadaan sebuah organisasi dalam melaksanakan tujuannya diukur
berdasarkan nilai yang dinikmati para pemegang kepentingan (stakeholder) dari
kelangsungan eksistensi organisasi tersebut. Ini adalah hal lain yang tersirat pula di
dalam definisi universal: kelangsungan sebuah organisasi tergantung pada hasil
kegiatan organisasi tersebut dimata stakeholder-nya.
Paradigma Level managerial sering dikaitkan dengan level tinggi yang
mamangku kekuasaan tertinggi, sedangkan level non-managerial lebih dibilang
kroco-kroco para petinggi. Tanpa ‘mereka’ sadari sang kroco-kroco inilah sang
eksekutor di lapangan.
1
Pada kenyataannya banyak dijumpai kajian-kajian mengenai bagaimana
menjadi manager yang baik atau kiat-kiat menjadi manager yang mumpuni dan lain
sebagainya berbanding terbalik untuk kalangan non-managerial. Tidak dipungkiri ini
hanyalah sebatas ‘status’ dalam organisasi yang membedakan akan peran mereka.
Tapi pada dasarnya level managerial dan non-managerial mereka adalah pemimpin,
minimal pemimpin untuk diri mereka sendiri di dalam tim.
Pada level non-managerial mereka juga tidak bekerja secara sendiri sebagai
eksekutor tetapi bekerja bersama tim. Dalam tim tentunya ada intereksi yang tidak
bisa dihindari mulai dari interaksi empat mata hingga kelompok. Untuk selanjutnya
kita menyebut level non- managerial atau level teknikal sebagai pemimpin. Untuk ini,
ITM (PT. Indo Tambangraya Megah, Tbk) memiliki strategi yang spesifik di bidang
SDM. Sesuai dengan citra yang ingin di usung perusahaan ini dengan semangat
Banpu Spirit.
Sebagai bagian dari Banpu Plc., ITM memiliki Budaya Perusahaan yang
mengikuti Banpu sebagai corporate office. Banpu telah melaksanakan suatu kegiatan
untuk mengidentifikasi nilai-nilai dan atribut-atribut penting yang mencirikan
kebudayaan perusahaan yang telah mengantarkannya mencapai kesuksesan di masa
lampau – dan yang akan membawanya menuju keberhasilan di masa depan. Semua
hal ini bermuara ke nilai-nilai bersama perusahaan yang dikenal dengan ‘Semangat
Banpu’: yaitu Inovasi, Integritas, Peduli dan Sinergi.
Inovasi digambarkan sebagai berpikiran ‘out of the box’ (di luar kebiasaan)
dan berpandangan jauh ke depan. Warga besar Banpu menghadapi tantangan-
tantangan baru dengan berani. Warga besar Banpu menjaga perilakunya dengan sikap
yang etis, jujur dan transparan.
Integritas diwujudkan sebagai warga besar Banpu menjadikan penyempurnaan
yang terus menerus sebagai sebuah sasaran. Mencari kebijaksanaan, berinisiatif dan
proaktif. Fleksibel dan adaptif terhadap perusahaan.
Peduli tercermin dalam terpercaya dan menepati komitmen. Disiplin dan gigih.
Warga Banpu bersifat terbuka, manusiawi dan ramah. Saling menghormati dan
2
berempati terhadap satu sama lain dan memberikan perlakuan yang sama kepada para
pemangku kepentingan serta mitra eksternal.
Sinergi diwujudkan sebagai warga Banpu juga mengusahakan solusi-solusi
‘win-win’ (semua pihak memperoleh keuntungan) Mengusahakan kolaborasi dan
kerja sama tim. Adil, mengembangkan jaringan yang kuat.
ITM meyakini bahwa hanya melalui sumber daya manusianya-lah kesuksesan
suatu organisasi dapat tercapai. Orang-orang yang selalu menunjukkan komitmen
tinggi dan melaksanakan kompetensi-kompetensinya pada tingkatan yang lebih maju
akan mendorong perusahaan kepada kemakmuran dan kesuksesan.
System HR ITM diarahkan ke hulu dari proses perekrutan di mana kami
mencari calon-calon terbaik dengan pengalaman kerja serta latar belakang pendidikan
yang solid, yang tampak menghargai nilai-nilai yang mirip dengan Corporate Shared
Values [Nilai-Nilai Bersama Korporasi (Banpu Spirit)].
Melalui implementasi Performance Management System (Sistem Manajemen
Kinerja), seluruh staf dilibatkan untuk berpartisipasi dalam menyelaraskan Target
individunya dengan Company’s Strategic Objectives (Sasaran-sasaran Strategis
Perusahaan). Dengan menetapkan sasaran melalui pendekatan SMART (Specific,
Measurable, Achievable, Realistic with Time Bound (Spesifik, Terukur, Dapat
dicapai, Realistis dengan Tenggat Waktu), seluruh staf, dengan surat pengesahan dari
atasan lngsung mereka, harus memberikan sumbangsih terhadap Kesuksesan
perusahaan, yang dievaluasi secara periodik, dua kali setahun.
Mengingat ITM beroperasi di beberapa lokasi di Indonesia, sistem administrasi
HR-nya dirancang untuk mengikuti pengarahan-pengarahan perusahaan, dengan tetap
menghormati kebutuhan-kebutuhan kondisi setempat sehingga memastikan praktek-
praktek yang dapat diterima dan efektif pada setiap lokasi.
Organisasi struktural ITM saat ini adalah untuk mengoptimalkan suatu sistem
yang efisien di dalam kelompok ITM dan anak-anak perusahaannya. Sistem
organisasinya dimaksudkan untuk mencerminkan hirarki-hirarki konseptual dan
rantai komando di dalam berbagai Struktur Organisasi ITM. Pada intinya, perspektif
Sistem Organisasi menekankan saling keterkaitan/ hubungan antara fungsi dan
3
aktifitas, sementara karyawan adalah bagian dari aktifitas organisasi berdasarkan
tanggung jawab mereka. Sistem ini mengakomodasi pelaksanaan Kebijakan, Standar
dan Pedoman dan pengawasan pergerakan karyawan, perkembangan karir,
pengaturan perjalanan, pengaturan pemberian uang di muka dan alat-alat lainnya
terkait dengan pendelegasian wewenang.
Guna memastikan bahwa seluruh sistem-sistem dapat mendukung seluruh
Human Resources Activities (Aktifitas Sumber Daya Manusia), ITM telah
memberikan upaya ekstra untuk mengidentifikasi, merancang dan mengembangkan
suatu Human Resources Information System (Sistem Informasi Sumber Daya
Manusia), suatu sistem berbasis web (jaringan internet) yang memampukan kami
untuk melakukan perekaman data, analisis dan juga pelaporan. Hal ini adalah untuk
memastikan Sumber Daya Manusia berada pada posisi sebgai Company’s Business
Partner (Mitra Bisnis Perusahaan).
Pengembangan Sumber daya manusia memainkan peranan penting dalam
memberikan sumbangan terhadap keberhasilan perusahaan.Mengambil peran dan
akuntabilitas dalam meningkatkan kemampuan orang serta menghasilkan kinerja
superior bersama dengan seluruh pimpinan yang terdapat di dalam perusahaan.
Rancangan berdasarkan Competency Model (Model Kompetensi) , seluruh
aktifitas pengembangan dilaksanakan dalam bentuk Formal Workshop [Lokakarya
Formal] (In Class Training/Pelatihan di Ruangan), Self Learning [Pembelajaran Diri]
(dengan melaksanakan E-Learning), Sharing Sessions [Sesi-sesi Pertukaran], On the
Job Training (Pelatihan Sambil Bekerja) dan diselaraskan dengan Performance
Management System (Sistem Manajemen Kinerja) melalui pembinaan dari atasan.
Rencana pelatihan dan pengembangan dirancang sehingga pada setiap tahun
training formal di dalam bidang-bidang fokus kunci akan diberikan untuk
meningkatkan keterampilan manajerial, keterampilan operasional dan perilaku. Untuk
manajemen senior, rencana pengembangan mencakup kepemimpinan dan
kewirausahaan, sementara rencana pengembangan untuk manajemen menengah akan
terfokus pada pengetahuan profesional dan manajemen orang. Pengetahuan teknis
4
dan perbaikan yang berkesinambungan ditekankan kepada staf profesional dan
operasional.
ITM juga telah menempatkan Career Management System (Sistem Manajemen
Karir), yang memberikan kemampuan kepada karyawan untuk mengidentifikasi
tujuan mereka berikutnya di dalam perusahaan dan upaya-upaya yang diperlukan
untuk mencapai tujuan tersebut.
Selain itu, Budaya Perusahaan (Semangat Banpu) menekankan pentingnya
kinerja dan motivasi orang-orang yang kami miliki. Terdapat banyak sumber motivasi
seperti dorongan pribadi, menciptakan nilai lebih untuk para pelanggan dan
pemegang saham atau memberikan sumbangsih terhadap masyarakat. Namun
demikian, terdapat sumber motivasi lainnya yaitu apa yang dicontohkan pada
kepemimpinan para manajemen senior perusahaan. Kepemimpinan kami, dari atas
hingga bawah, diharapkan mampu memberikan inspirasi dan bimbingan kepada
karyawan manapun, menjadi contoh dan standar yang mana patut dicita-citakan oleh
yang lainnya.
Para karyawan yang berada pada level non-managerial disini, oleh perusahaan
di fasilitasi untuk mengikuti pelatiahan kepemimpinan berupa Front Man Leadership
(FML). FML merupakan turunan dari kepemimpinan dari Manager Puncak yang
biasa disebut ManLead (Manager Leader dengan gaya kepemimpinan disebut M38),
selanjutnya dari FLL (First Line Leadership; dengan gaya kepemimpinan disebut
F33) hingga akhirnya terdapat 15 gaya kepemimpinan yang ada pada level FML.
Sebagai tambahan informasi, ITM memiliki 6 anak perusahaan yang tersebar di
Kalimantan Timur dan Kalimantan Selatan. Untuk di Kalimantan Timur diantaranya,
PT. Indominco Mandiri Bontang (IMM), PT. Kitadin Tandung Mayang (TDM), PT.
Kitadin Embalut (EMB), PT. Trubaindo Coal Mining (TCM) dan PT. Bharinto
Ekatama. Sedangkan yang berada di Kalimantan Selatan adalah PT. Jorong
Baruntama Greston.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, Penulis merumuskan
sebagai berikut:
5
a. Seberapa besar gaya kepemimpinan telah teraplikasi untuk level Front
Man?
b. Bagaimana hubungan antara gaya kepemimpinan, Jenjang karir, Kepuasan
dan efektifitas kerja?
c. Berapa besar pengaruh Gaya kepemimpinan yang diterapkan terhadap
Jenjang karir, kepuasan dan efektifitas kerja mereka?
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian
Proposal ini membahas mengenai managemen strategi yang lebih spesifik yaitu
management strategi untuk sumber daya manusia dalam hal ini adalah tentang Gaya
Kepemimpinan. Sebagian kecil dari seorang pemimpin di dalam organsiasi di mana
selama ini hanya sebagian kecil pula yang mengkaji serta membahas untuk
kepemimpinan di lini dasar, atau kita sebut level non-managerial. Di mana dalam
suatu organisasi hanya sedikit yang mengentuh ke lini dasar ini.
1.3.1. Tujuan Penelitian
1.3.1.1. Tujuan Umum
Secara umum, penelitian ini bermaksud untuk memberikan tambahan khasanah
ilmu mengenai gaya kepemimpinan, hubungan antara gaya kepemimpinan yang telah
mereka terima dengan jenjang karir, kepuasan dan efektifitas kerja untuk Front Man.
1.3.1.1. Tujuan Khusus
Secara khusus, harapannya dengan penelitian ini bisa memberikan evaluasi
secara mendalam mengenai perkembangan budaya perusahaan yang tercermin dalam
gaya kepemimpinan, yang selanjutnya memberikan informasi atau rekomendasi
sudah seberapa jauh gaya kepemimpinan ini terimplementasikan dengan baik di
lapangan. Dan yang tidak kalah penting, memberikan informasi bagi perusahan
mengenai pengaruh yang diberikan dari gaya kepemimpinan yang diterpkan terhadap
jenjang karir, kepuasan dan efektifitas kerja mereka.
1.3.2. Manfaat Penelitian
1.3.2.1. Manfaat Teoritis
Secara teoritis, dengan penelitian ini mampu menguatkan teori yang ada dengan
pembuktian yang lebih empiris di lokasi yang berbeda.
6
1.3.2.2. Manfaat Praktis
Secara praktis, manfaat yang diperoleh adalah implementasi yang
berkesinambungan dari hasil penelitian ini mampu memberikan tambahan informasi
serta rekomendasi ilmiah demi kelangsungan terciptanya budaya perusahaan yang
kondusif, konsisten sertaberkelanjutan.
7
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kerangka Teoritis
2.1.1. Visi Seorang Pemimpin (Konsep FML)
MASA DEPANMASA LALU SEKARANG
INFRASTRUCTURE
STRATEGY
VALUESSTYLE
RESULTS
SISI TEKNIS
SISI SOSIAL
VISIONMISSIONHASIL
INFRASTRUKTUR
GAYA
STRATEGI
NILAI-NILAI
MISI VISI
Gambar 2.1 : Paradigma ORBEX (organizing for Business Excellence)
Dalam paradigma ORBEX, keberadaan sebuah bisnis ditandai dengan adanya
pekerjaan yang harus diselesaikan dan adanya orang-orang melakukannya. Petunjuk
jelas dari pekerjaan yang harus diselesaikan tersebut ditetapkan ketika sang
pemimpin, yang terkadang dibantu oleh para penasehat dekatnya, menyampaikan
secara jelas tujuan jangka panjang dan keadaan akhir yang ingin diwujudkan oleh
organisasi. Gambaran penting tentang keadaan masa depan yang ingin diwujudkan
organisasi umumnya disebut sebagai visi sang pemimpin. Jika sebuah organisasi
diibaratkan sebuah kapal, dan pemimpinnya adalah sang kapten, maka bisnis adalah
perjalanan dan visi adalah tujuan akhir yang sedang kita tuju.
Sebagai seorang pemimpin sudah sepatutnya mengetahui secara jelas akan
dibawa kemana kapal ini berlayar. Tentunya dalam perjalan tidak selalu mulus, ada
ombak dan badai yang akan ditemui, kita ibaratkan sebagai tantangan dan hambatan.
Tantangan yang akan dihadapi salah satunya adalah bagaimana mengerahkan sumber
daya yang dimiliki dan untuk memuluskan cara terbaik untuk bertindak dan bereaksi
guna memanfaatkan peluang dan mengatasi kendala untuk mencapai tujuan
organisasi dengan berhasil. Sedangkan hambatan merupakan factor-faktor yang
berasal dari luar kemampuan sang pemimpin tersebut, misalkan peraturan pemerintah
atau issue politik yang mempengaruhi pencapaian organisasi.
8
Maka semua awak kapal harus bersiap-siap menghadapi hal tersebut, dan
diperlukan seorang pemimpin yang tangguh, yang mampu mengopotimalkan segala
daya untuk mencapai keberhasilan bersama. Seorang filsuf yunani yang sangat
terkenal yaitu Socrates mengatakan bahwa “kenalilah dirimu, yang aku tahu adalah
aku tidak tahu apa-apa”. Ini merupakan tahapan pertama bagi seorang pemimpin
untuk membawa visi individual melebur ke visi organisasi sehingga tujuan dari
organisasi tercapai, yaitu kepemimpinan dimulai dari diri sendiri. Pada fase ini
biasanya kita sebut dengan tahap Sadar Diri (self awareness). Diharapkan para
pemimpin bisa ‘sadar’ akan apa yang ia ‘punya’ dan apa yang ia ‘tidak punya’ dalam
hal ini kekurangan dan kelebihannya. Berbicara mengenai diri sendiri memang
kesannya seperti egois, namun disinilah letak pion percaturan dalam
mengaktualisasikan diri kita sebagai pemimpin. Pada level non-managerial kita sebut
dengan level technical atau pengeksekusi diharapkan mampu melakukan hal yang
benar (do the think right).
Setelah seorang pemimpin khatam pada tahap sadar diri, kemuadian ia akan
mengalami tahap paham diri. Pada tahap paham diri ini, seorang pemimpin sudah
mengetahui apa yang sebenarnya ia inginkan serta apa yang sekiranya tidak pantas ia
lakukan sedemikian sehingga ia melenceng dari apa yang organisasi harapkan. Di
dalam penelitiannya, Charles Darwin, ahli ilmu pengetahuan Inggris yang terkenal
dengan teori evolusi dan seleksi alamiahnya menyimpulkan, “ Bukanlah spesies yang
terkuat atau tercerdas yang mampu bertahan, melainkan spesies yang paling dapat
beradaptasi dengan perubahan.” Seperti organisme hidup, organisasi perlu pula terus-
menerus beradaptasi terhadap kondisi lingkungan yang terus berubah agar mampu
bertahan hidup dan bertumbuh. Kemampuan bertahan hidup dan bertumbuh terantung
pada kemampuan spesies utnuk mempertahankan kondisi yang baik dalam hal
kebugaran, kesehatan dan bebas dari penyakit, demikian pula kemampuan bertahan
hidup dan pertumbuhan semua organisasi tergantung pada kemampuannya untuk
meraih laba yang berkesinambungan.
Untuk membangun kemampuan berinovasi, sang pemimpin harus
mengorganisasi jaringan para leader-nya sehingga mereka dapat berperan serta secara
9
aktif dalam mengemudikan sisi teknis dan social organisasi. Dengan demikian
jaringan para leader ini dapat memberikan sumbangan dan dukungan kepada upaya
tanpa henti untuk mengartikulasikan, mengkomunikasikan, menganalisis,
mensejajarkan dan menyelaraskan tujuh unsur dasar, bahkan pada saat mereka
mengupayakan kinerja tugas rutin mereka. Sehingga sang pemimpin dapat melewati
tahap berikutnya yaitu kembangkan diri sendiri (self developing). Setelah tahapan
untuk diri sendiri mengalami peningkatan yang signifikan, akan memberikan
atmosper yang positif pada lingkungan di organisasi, secara tidak langsung akan
memberikan kontribusi untuk bisa mengembangkan orang lain.
Mengarikulasikan inti dari dan berbagi makna yang sama untuk setiap tujuh
unsur tersebut akan membangun kesatuan berfikir. Hasilnya adalah kesamaan bahasa
yang memudahkan kerjasama pemfokusan, kesinambungan dan kondisi diantara unit-
unit organisasi. Dititik ini sang pemimpin dapat menyatukan orang-orangnya
diseputar komitmen, standar dan pengabdian yang sama untuk memberikan
sumbangan berharga merekamasing-masing kepada bisnis.
Diharapkan visi seorang pemimpin adalah mampu beradaptasi terhadap
perubahan demi tercapainya tujuan dari organisasi.
2.1.2. Mengukur Kinerja Pemimpin
Pada bagian ini kita akan mengukur kinerja pemimpin apakah mampu untuk
beradaptasi terhadap perubahan-perubahan yang dihadapi. Lalu apa indicator dari
kinerja pemimpin dan apa saja yang harus dilakukan oleh pemimpin agar selaras
dengan mimpi organisasi. Lebih jauh lagi kita akan mengetaui tipe-tipe pemimpin apa
saja yang cocok dengan mimpi organisasi. Tipe pemimpin yang beda dapat
memberikan kinerja terbaik bila mana mereka bekerja dengan angota tim dari tipe
yang sama, misalkan para pemimpin Tipe I bekerja paling baik dengan orang-orang
yang tidak bosan dengan rutinitas. Sisi untuk apa dari kepemimpinan mereka cocok
dengan para pekerja rutin yang cenderung bekerja baik dalam keadaan yang mapan.
Para pemimpin Tipe II bekerja paling baik dengan orag-orang yang memliki
mentalitas juara dan secara alami berupaya secara terus menerus memperbaiki apapun
yang mereka kerjakan. Sisi untuk apa dari kepemimpinan mereka akan mendapat
10
penerimaan dan dukungan bila bekerja dengan para ekerja yang dapat menjujung
tingi nilai-nilai prbaikan secara berkelanjutan. Para pemimin tipe III bekerja paling
baik dengan orang-orang yang secara alami berani dan mendorong diri mereka sendiri
sampai kebatas kemampuan. Sisi untuk apa kepemimpinan mereka akn menciptakan
sinergi dengan para pekerja yang secara alami merasa terdorong untuk mengukir
namanya dalam sejarah perusahaan dan bersedia bekerja keras untuk itu.
Sangat disayangkan bila energy para pemimpin harus dihamburkan apalagi
sebelum pekerjaan dimulai, hanya karena mereka diberi anggota tim yang tipenya
berbeda, atau karena mereka harus menderita oleh tuntutan tugas yang diberikan.
Dimana ini menyiratkan dua hal.Pertama, kepemimpinan akan menuntut kerja yang
lebih kerasdan dalam banyak kasus dapat dipastikan gagal, jika para pemimpin
diminta bekerja dengan seorang atasan atau bawahan yang secara alamai berlawanan
dengan tipe kepemimpinan yang mereka miliki. Kedua, para pemimpin harus
mengenal dengan cukup baik setiap leader mereka untuk memastikan agar sifat dasar
penugasan yang diberikan sesuai dengan tipe kepemimpinan mereka.
Pembentukan tim yang baik haruslah menjadi perhatian besar sang pemimpin.
Kemampuan untu secara konsisten menempatkan orang yang benar dalam tim yang
benar yang bekerja menyelesaikan tugas yang benar, akan menentukan keberhasilan
atau gagalnya sebuah organisasi pada abad 21 ini.
Tipologi kepemimpinan organisasi yang kita diskusikan diatas menggambarkan
kecenderungan umum orang yang ada dipucuk pimpinan organisasi ketika
mendefinisikan masalah dan mengajukan jalan keluar untuk meningkatkan kinerja
organisasi.
Selanjutnya kita mencoba mengungkapkan cara mengklasifikasikan berbagai
asupan (inputs), bukan pemimpin. Memahami dan mengekpresikan bagaimana
sebuah jaringan non-managerial harus berperan serta dalam perumusan dan
penerapan strategi dapat membantu para pemimpin meningkatkan kemampuan
organisasi mereka untuk melakukan transformasi-dini dan berinovas tanpa henti. Hal
ini tentu beralas, mengingat mereka berada pada level teknikal atau eksekutor,
sehingga terkesan hanya bisa terima perintah tanpa melakukan inovasi. Namun tidak
11
jarang pula pada level teknikal cenderung memiliki bank inovasi, karena mereka
lebih tau cara mengefisiensikan tenaga dan pekerjaan mereka sehingga tujuan
organisasi dapat terselesaikan sesuai jadwal dengan tingkat kepuasan yang optimal.
Tidaklah tepat mengatakan bahwa salah satu dari tujuh unsur dasar dalam
paradigma kita lebih penting dibandingkan dengan yang lain.kesadaran dinamis
antara lingkungan bisnis dan penggambungan internal serta keseimbangannya hanya
dapat dicapai jika semua unsur secara sistematis, berkala dan sesekali diperiksa
kejelasan. Pertalian dan keabsahannya pada sebuah kondisi didalam uraian terdahulu
kita sebut dengan transformasi-diri.
Ada tiga tindakan perubahan yang tersedia, yaitu inovasi, melakukan sesuatu
yang baru atau berbeda, peningkatan, yaitu melakukan hal yang sama, tetapi lebih
baik, lebih cepat, atau lebih banyak hasilnya, dan standarisasi, menetapkan kriteria
atau pola untuk dicapai secara terus menerus.
Pada tingkat terendah organisasi dimana strategi dan budaya dipadukan untuk
menyelesaikan pkerjaa pada tingkat teknis. Upaya strategi yang dilakukan adalah
untuk menetapkan standar, menyelesaiakan segala sesuatu yang perlu disesuaikan,
dengan cara yang benar, biaya yang tepat dan enggunakan teknologi yang benar, serta
untuk mendorong kepatuhan. Tujuannya adalah penggunaan sumber daya secara tepat
guna.
Komunikasi vertikal dua-arah merupakan benang merah yang ditentukan dalam
bentuk hubungan yang dipupuk oleh beberapa pemimpin dengan kelompok kerjanya.
Komunikasi yang terbuka dengan atasan tidak terbatas mengenai penetapan target,
tetapi juga mengenai hal-hal lain yang menunjang terjadinya efisiensinya suatu
standar pekerjaan. Dengan melakukan komunikasi vertical dua arah yang sangat baik
maka secara tidak langsung kita akan mengetahui ‘tombol’ perasaan dari atasan kita
juga bahkan rekan kerja. Hal ini tentu memberikan dampak positif terhadap
terciptanya iklim suasana kerja yang saling membantu pada akhirnya. Dengan
mengetahui tombol perasaan atasan maupun rekan kerja maka secara tidak langsung
akan menciptakan ikatan personal dan tim dengan sangat intim.
12
Selanjutnya, untuk menjadi seorang pemimpin pada tingkat teknikal yang
mampu menghadapi segala perubahan diharapkan memiliki beberapa keahlian.
Pertama adalah keahlian metode interaksi, kedua adalah keahlian meningkatkan
kinerja kelompok secara terus menerus dan sistematis. Yang terakhir adalah
memberikan dan mempertahankan komitmen. Akan dibahas satu per satu mengenai
hal tersebut.
Keahlian pertama adalah metode interaksi, dimana dalam pendekatannya
menggunakan metode interaksi empat mata dan interaksi kelompok. Interaksi empat
mata daigunakan untuk mengawali sebuah hubungan kerja dengan seorang atasan
atau rekan kerja dan menjaganya agar tetap pada jalurnya. Jika dari sisi superior
pertemuan ini paling penting untuk mengetahui sisi kehidupan yang berkaitan serta
motivasi dari setiap anggota tim kerjanya. Sama halnya jika dari sisi rekan-rekan
teknikal, hal ini juga dimanfaatkan untuk bisa menyelami seperti apakah superior
mereka, sehingga pada akhirnya mereka bisa menyesuaikan dengan atasan mereka.
Interksi ini meningkatkan rasa saling menghargai.
Berikutnya yaitu metode interaksi kelompok. Pada interaksi kelompok pada
dasarnya sama dengan metode interaksi individu, hanya yang membedakan adalah
dilakukan dihadapan semua anggota kelompok yang berkaitan. Dengan hanya
menyertakan para anggota yang berkaitan dalam sebuah kelompok, manyiratkan
bahwa para pemimpin mungkin perlu membentuk kelompok untuk berinteraksi,
masing-masing didasarkan pada tujuan bersam dan difasilitasi oleh interaksi mereka.
Interaksi kelompok merupakan mekanisme yang tak terpisahkan untuk
mengkoordinasikan masukan yang berbarengan dan berurutan yang diperlukan oleh
sebuah proses dari bagian yang berbeda dalam organisasi serta untuk membangun
esprit de corps, rasa bersatu dan memiliki kepentingan teknis maupun social.
Untuk memenuhi tujuan teknis, para pemimpin dituntut untuk menetapkan
serangkaian sasaran dan standart yang jelas bagi kelompoknya secara keseluruhan,
dan pada gilirannya bagi anggota kelompok secara individu. Adalah Meredith Belbin,
peneliti terkenal tentang interaksi kelompok dari inggris, mengamati bahwa para
individu membawa seperangkat atau sebuah pola perilaku yang menentukan apa dan
13
bagaimana mereka memberikan sumbangan kepada setiap kelompok di mana mereka
menjadi salah satu anggotanya dan bagaimana mereka berinteraksi dengan para
anggota lainnya. Dalam penelitiannya, ia mengidentifikasi Sembilan peran dalam tim
yang sangat penting dalam membangun tim yang sempurna. Kesembilan peran
tersebut adalah:
1. Penanggung jawab (the chair), yang mengkoordinasi masukan dan
perdebata antara anggota tim,
2. Organisator (the organizer), yang mengubah rencana menjadi tugas,
menganalisis dan memonitor aktivitas tim,
3. Pembentuk (the shaper), yang menghentak dan membuat sesuatu menjadi
kenyataan,
4. Penyelesai (the finisher), yang menjalankan dan menjaga agar sebuah tugas
dituntaskan,
5. Innovator (the innovator), yang menghasilkan banyak ide,
6. Pengevaluasi (the evaluator), yang piawai menilai proposal,
7. Penyelidik (the resource investigator), yang memiliki banyak kontak,
8. Pekerja tim (the team worker), yang menjalin persatuan dan keserasian,
9. Spesialis (the specialist), yang memiliki pengetahuan tertentu yang unik.
Belbin menunjukkan bahwa setiap individu secara alamiah memainkan peran
primer dan sekunder tertentu. ,mengetahui peran mana yang belum ada di dalam tim
dan mengetahui peran alamiah setiap angota tim akan mendorong sang pemimpin
untuk mengarahkan individu tertentu meningkatkan sumbangan peran tertentu guna
menambal kekuatan kinerja tim. Tetapi dilapangan, para praktisi manajemen memilih
daftar peran tim yang lebih pendek, yang kurang akademis tetapi lebih praktis.
Keahlian kedua adalah meningkatkan kinerja kelompk secara terus menerus dan
sistematis. Para pemimpin mempraktekkan mentalitas peningkatan dan teknik
management yang disebar luaskan oleh Joseph M. Juran, yang secara utuh telah
dijabarkan dalam buku klasiknya yang diterbitkan pertama kali pada tahun 1964,
Managerial Breaktrough. Dalam buku ini, Juran menjabarkan urutan langkah demi
langkah untuk meningkatkan terobosan (breaktrough improvement), sebuah proses
14
yang telah menjadi dasar prakarsa mutu diseluruh dunia. Dia berpendapat bahwa
fungsi dasar setiap pemimpin adalah menciptakan perubahan (breaktrough mode)
atau mencegahnya (control mode), dan bahwa setiap proses mengikuti sebuah pola
tetap yang sekali telah diketahui, memungkinkan pemimpin untuk melakukan
terobosan dengan menggunakan cara baru dalam managemen secara tepat guna.
Dalam memilih upayanya, seseorang dapat saja berkonsentrasi pada prinsip pareto,
sesuatu yang diandalkan jutaan pemimpin untuk membantu memisahkan beberapa hal
yang sangat penting dari banyak hal yang berguna dalam kegiatan mereka.
Keahlian yang ketiga adalah memberikan dan mempertahankan komitmen
individu terhadap kinerja terbaik dengan membangkitkan semangat di tempat kerja.
Lebih dari sekedar tugas yang harus diselesaikan, masukan yang perlu
dikoordinasikan dan hasil yang harus dicapai, para pemimpin melihat seorang
manusia memiliki kebutuhan, kemampuan dan pilihan pribadi untuk memberikan
yang terbaik atau sebaliknya kepada tim mereka.
Dari ketiga keahlian tersebut tentunya masih ada hal lainnya yang perlu untuk
diperjelas. Kita beralih ke memahami tingkat kinerja saat ini. Ibaratkan anda sebagai
seorang pemimpin adalah sebuah pohon. Pelajarilah kondisi komponen tertentu dari
dua unsur yang saling terkait pada situasi kerja (orang-orang dan peran – pekerjaan
atau penugasan) yang dapat meningkatkan kinerja pemimpin saat ini. Jika pemimpin
seorang pohon dimana ia menggambarkan are tanggung jawabnya. Setiap pohon
enggambarkan sebuah ukuran keberhasilan. Banyak atau sedikitnya buah yang
dihasilkan menggambarkan tingkat kinerja nyata. Pemeliharaan memerlukan pola
pikir pengawasan dan peningkatan memerlukan pola piker terobosan. Jangan lupa
untuk membuat superior anda mengetahui apa yang anda tuju. Mengetahui
prioritasnya akan membantu pemimpin memperoleh dukungan ketika pemimpin
membutuhkannya kelak. Terus berikan informasi tentang kemajuannya.
Kemudian, untuk membuat pohon dapat tumbuh dan berkembang dengan baik
adalah dengan rajin memberikan pupuk serta air. Diilustrasikan dengan sebuah wadah
air untuk menyuburkan pohon dibawahnya. Ilustrasi ini menggambarkan gaya
kepemimpinan alamiah pemimpin. Bahkan jika pemimpin berada didalam situasi
15
kerja yang sama, dan tidak intropeksi diri terakhir pemimpin dilakukan lebih dari
setahun berselang, kaji ulang gaya kepemimpinan alami dalam waktu keadaan
sekarang karena kita semua berubah bersama dengan berjalannya waktu. Tentukan
apakah daftar perilaku anda saat ini menjawab kebutuhan paling mendesak yang
terungkap dalam langkah sebelumnya.
Jika kajian terhadap gaya kepemimpinan yang dilakukan ini adalah yang
pertama kali, carannya adalah sebagai berikut:
1. Bicarakan dengan satu atau dua anggota yang lebih matang dalam kelompok
kerja untuk ambil bagian dalam petualangan pemimpin yang disebut
penemuan-dini.
2. Ajak mereka untuk berbagi dengan Anda tentang bagaimana orang lain
menanggapi gaya kepemimpinan alamiah anda
3. Tambahkan dua atau tiga orang lain ditempat kerja dan dirumah untuk
mengesahkan apa yang anda temukan.
Berikutnya adalah dengan mengenali karakteristik teknis situasi kerja
pemimpin, yang dalam hal ini kita sebut dengan peran. Kedalam proses manajemen
kunci yang mana kelompok kerja diharapkan memberikan sumbangan? Kapan dan
bagaimana pemimpin seharusnya memastikan koordinasi yang layak dengan
kelompok kerja yang lain yang terlibat dalam proses? Apa sasaran proses yang ada
dan apa tindakan kunci yang diperlukan?. Kalau tugas tersebut adalah penugasan
baru, kumpulkan seluruh informasi yang mampu anda kumpulkan bahkan ebelum
memulai pekerjaan. Persiapan diri akan membantu kita untuk secara cepat merebut
penghormatan para anggota kelompok kerja. Tetapi jangan segan dengan
mengumpulkan informasi secara langsung dari atasan anda dan juga anggota tim anda
yang terlibat tugas. Penemuan-penemuan awal akan membantu pemimpin untuk
mengenal setiap dari mereka dengan lebih baik, lebih cepat.
Selanjutnya adalah kenali atasan anda dan anggota tim anda. Kumpulkan
sebanyak-banyaknya informasi tentang karakteristik atasan dan anggota tim. Lakukan
pengecekan latar belakang dan pertemuan empat mata dengan atasan dan anggota
tim. Pada tahap apakah mereka dalam proses pembangunan semangat tim? Apakah
16
mereka pada tahap pembentukan, penataan, pengenbangan atau pencapaian? Adakah
pemain jenis bintang utama (primadona) dalam tim? Atau apakah atasan anda
termasuk tipikal yang dictator atau demokratis? Dan lain sebagainya. Memiliki
informasi yang cukup merupakan cara yang ideal untuk memulai sebuah penugasan
serta mengeksekusi tugas tersebut, tetapi banyak kesempatan di dunia nyata,
informasi merupakan sebuah kemewahan. Jangan biarkan hal ini mengganggu anda
sebagai pemimpin. Jika anda tidak bisa memulai hari pertama dengan informasi yang
memadai untuk analisis situasi kerja, pastikan saja hal ini menjadi satu dari tiga
prioritas puncak pekerjaan anda sebagai pemimpin.
Langkah berikutnya adalah dengan menentuka jenis permainan yang paling
sesuai untuk situasi kerja. Pada tahapan ini tentukan berapa banyak model interaksi
kelompok dan berapa banyak interaksi individu yang sesuai dengan situasi kerja
anda. Budaya organisasi berdasarkan metafora tim di tempat kerja dapat diolah
dengan pandangan akhir untuk meningkatkan pendpatan, memangkas biaya,
memperpendek siklus waktu, meningkatkan layanan pelanggan, atau sekedar
menguatkan kembali iklim organisasi yang terperosok kedalam kejenuhan, apati, atau
bahkan pesimisme.
Untuk selanjutnya tentukan sasaran yang akan dicapai. Pilihlah satu sasaran,
yang menantang dan menotivasi; pastikan bahwa hal itu adalah sesuatu yang benar-
benar ingin dicapai. Tentukan indicator kemajuan yang jelas. Tetapkan cara untuk
mengukur kemajuan yang dicapai; apapun yang ingin dicapai. Atau anda mungkin
bertujuan meningkatkan kualitas koordinasi antara kelompok kerja anda dan
kelimpik kerja lain dalam tim di department lain di dalam perusahaan.
Yang tidak kalah penting adalah tentukan bagaimana dari gaya kepemimpinan
yang ada selama ini untuk selanjutnya perlu diasah, agar pohon tersebut dapat tumbuh
dan berkembang walaupun dalam keadaan cuaca yang ekstrim sekalipun. Belajar
perilaku baru tidaklah begitu sulit; justru melupakan kebiasaan lama yang merupakan
tantangan sebenarnya. Sedikit peruahan perilaku yang genting tetapi
berkesinambungan akan memberikan hasil yang lebih baik bagi pemimpin dari pada
17
perubahan sampai ke akar-akarnya tetapi tidak dapat dipertahankan dalam waktu
lama.
Berikutnya adalah rencanakan, kondisikan anggota tim dan kembangkan gaya
kepemimpinan yang sekiranya dengan pertimbangan-pertimbangan diatas sesuai
dengan situasi kerja saat ini. Ini merupakan perpaduan antara gaya alamiah anda dan
kenali peran anda sebagai pemimpin yang dalam hal ini kita ibaratkan sebagai air dan
pupuk yang siap untuk menyirami poho sedemikian sehingga pohon tersebut akan
tumbuh dan berkembang. Kata kuncinya adalah pengkondisian. Peringatkan orang-
orang disekitar anda tentang perubahan yang akan dilakukan, sebelum hal itu
dilakukan. Diskusikan akibat dan pengaruhnya terhadap mereka. Jelaskan maksud
dan tujuan anda serta hasil yang diharapkan.
Terakhir adalah lakukan evaluasi kemajuan dan penyelarasan. Dalam hal ini
kembalilah ke anggota tim yang anda mintakan pendapatnya sebelumnya. Tanyakan
kepada mereka bagaimana keadaan anda. Libatkan meraka untuk mengambil sebuah
peran aktif dalam memberikan umpan balik tentang kemajuan anda dalam
membangun ikatan yang kuat, iklim kerja yang baik serta semangat tim yang
produktif.kerendahan hati akan membuat mereka yakin terhadap ketulusan anda. Ini
akan menyemangati mereka untuk mengikuti anda, menerapkannya dalam perilaku
mereka sendiri dan mengupayakan peningkatan diri. Budaya pembelajaran dalam tim
akan terbentuk.
Dalam jangka pendek, upaya penigkatan diri anda akan meningkatan daya guna
managerial, membuat anda pemimpin memetik hasil yang secara progresif lebih besar
dan meningkatkan iklim kepercayaan dan keterbukaan didalam kelompok kerja anda.
2.1.3. Kepemimpinan Situasional
Menurut teori situasional yang dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard,
kepemimpinan situasional adalah sebuah teori kemungkinan yang berfokus pada para
pengikut. Kepemimpinan yang berhasil dicapai dengan cara memilih gaya
kepemimpinan yang benar, yang menurut Hersey dan Blanchard bergantung pada
tingkat kesiapan para pengikut. Sebelum membahas lebih lanjut, kita perlu
18
mengklarifikasi dua poin : Mengapa kita harus berfokus pada para pengikut? Dan apa
yang dimaksud dengan kesiapan?.
Penekanan pada para pengikut dalam efektifitas kepemimpinan mencerminkan
realitas bahwa para pengikutlah yang menerima atau menolak pemimpin tersebut.
Terlepas dari apa pun yang dilakukan oleh pemimpin, efektifitas bergantung pada
tindakan para pengikut. Ini merupakan salah satu dimensi penting yang lama
diabaikan atau diremehkan di sebagian besar teori kepemimpinan. Istilah kesiapan,
bagaimana didefinisikan oleh Hersey dan Blanchard, merujuk pada tingkat sampai
mana orang memiliki kemampuan dan kesediaan untuk menyelesaikan tugas tertentu.
Teori Kepemimpinan situasional (TKS) pada dasarnya mengganggap hubungan
pemimpin-pengikut dapat disamakan dengan hubungan antara orang tua dan anak.
Seperti halnya orang tua harus melepaskan kendalu mereka ketika anak menjadi lebih
dewasa dan bertanggung jawab, demikian pula para pemimpin. Hersey dan Blanchard
mengidentifikasikan empat perilaku pemimpin yang khusus, dari sangat direktif
sampai sangang laissez-faire. Perilaku mana yang paling efektif bergantung pada
kemampuan dan motivasi seorang pengikut. Demikianlah, TKS berasumsi bila
seorang pengikut tidak mampu dan tidak bersedia, pemimpin harus memberikan
pengarahan secara jelas dan spesifik; bila ada pengikut tidak mampu namun bersedia,
pemimpin harus menampilkan orientasi tugas tinggi untuk mengimbangi kurangnya
kemampuan para pengikut serta orientasi hubungan yang tinggi pula untuk membuat
para pengikut “menuruti” keinginan pemimpin; apabila para pengikut mampu namun
tidak bersedia, pemimpin harus menggunakan gaya yang supportif dan partisipatif;
sementara bila karyawan mampu dan bersedia, pemimpin tidak perlu berbuat banyak.
TKS memiliki daya tarik yang intuitif pendekatan ini mengakui arti pentingnya
pengikut dan dibangun di atas logika bahwa para pemimpin bisa mengkompensasi
keterbatasan kemampuan dan motivasi dalam diri para pengikut mereka. Naming
biasanya, upaya-upaya riset utnuk menguji dan mendukung teori ini memberikan
hasil yang mengecewakan. Mengapa? Penjelasan yang mungkin meliputi adanya
indonsistensi dan ambiguitas internal dalam model itu sendiri serta berbagai masalah
terkait metodologi penelitian dalam uji teori tersebut. Jadi, terlepas dari daya tarik
19
intuitif dan popularitasnya yang luas, setiap usaha yang antusias mendukungnya,
setidak-tidaknya untuk saat ini, harus diwaspadai.
2.2. Kerangka Konseptual
Implementasi Conseptual Workshop hingga Finishing Workshop dapa FML
adalah sebagai berikut:
1. Menyebar survey kepada anggota tim dan juga atasan bagi calon peserta
workshop untuk mengukur seberapa sering praktek-praktek kepemimpinan
yang selama ini telah dilakukan oleh calon pemimpin serta untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan selama ini.
2. Pre-Workshop; hal ini dimaksudkan agar para calon pemimpin yang akan
didik mengetahui secara garis besar apa tujuan mereka dipilih untuk
mengikuti progam tersebut. Selain itu pula mereka diberi gambaran
mengenai workshop yang akan mereka ikuti, sehingga tidak ada kesannya
“diawang-awang”. Minimal mereka tau gambaran apa yang harus mereka
persiapkan sebelum mengikuti workshop yang sesungguhnya.
3. Konseptual workshop; dalam konseptual workshop ini lebih ditekankan pada
konsep kepemimpinan yang situasional dengan penjelasan yang detil seperti
pada pengukuran kinerja pada penjelasan sebelumnya. Selain memberi bekal
tentang konsep serta teori kepemimpinan tentu perlu disesuaikan dengan
budaya organisasi dan sebisa mungkin contoh-contoh yang diberikan sesuai
sengan keadaan kenyataan. Pada konseptual workshop ini juga akan
ditentukan rencana pengembangan diri yang akan dikembangkan sesuai
dengan konsep kenali atasan dan anggota tim anda serta kenali peran anda,
supaya hasil workshop ini bisa optimal.
4. Pasca-Workshop; hal ini berkaitan dengan rencana pengembangan diri yang
telah dirumuskan dalam konseptual workshop yang selanjutnya adalah
mengimplementasikan ilmu yang didapat dalam kurun waktu yang telah
ditentukan dengan sepengetahuan atasan serta anggota timnya. Dalam hal ini
selama 3 bulan implementasi gaya kepemimpinan yang akan dikembangkan.
20
5. Menyebarkan survey yang kedua kepada atasan dan anggota tim yang sama
seperti sebelumnya dengan indicator yang sama pula untuk melihat
perkembangan atau progress dalam melakukan praktek-praktek
kepemimpinan. Tentunya tidak semua harus bernilai baik, tentunya dalam
mengimplementasikannya ada hambatan-hambatan diluar kendali sang
pemimpin tersebut sehingga tidak tercapai target sasarannya.
6. Melakukan finishing workshop; hal ini dimaksudkan untuk bisa bersama
sharing tentang hambatan dan tantangan dalam mempraktekkan praktek-
praktek kepemimpinan. Dilain pihak ini juga bisa menjadi ajang untuk bisa
menimba ilmu atas kesuksesan pemimpin yang lain dalam mempraktekan
gaya kepemimpinan di lingkungan kerjanya yang mungkin secara kebetulan
sesuai dengan situasi kerja saat ini.
7. Menetapkan praktek kepemimpinan yang lain yang sekiranya masih perlu
untuk dikembangkan atau bahkan memang harus dikembangkan, karena
pengembangan diri tidak ada akhirnya.
Dengan mengimplementasikan tersebut diatas dan secara berkesinambungan
dengan menyelaraskan budaya organisasi serta tingkat management pada organisasi
tersebut maka pada akhirnya akan tercipta suasana yang berbudaya serta akan makin
banyak pemimpin sebagai role-model untuk yang lainnya.
2.2.1. Jenjang Karir
2.2.1.1. Pengertian Karir
Istilah karir atau dalam bahasa inggris career telah dikemukakan oleh :
Edwin B. Flippo dalam bukunya, Personal Management : A Career can be
defined as a sequence of separate but related work activities that provides continuity,
order, and meaning in a persons’s life. (Karir dapat didefinisikan sebagai serangkaian
kegiatan pekerjaan yang terpisah tetapi ada hubungannya, yang memberikan
kelangsungan, kedudukan dan arti dalam riwayat hidup seseorang).
John R. Schermerhorn, Jr. James G. Hunt dan Richard N. Osborn dalam buku
mereka, Managing Organizations Behavior : A Career is a set of work choices and
activities representing what a person does for living. (Karir adalah serangkaian
21
pilihan dan kegiatan pekerjaaan yang menunjukkan apa yang dilakukan oleh
seseorang untuk dapat hidup).
Thomas H. Stone dalam bukunya Undeerstanding Personel Management: A
Career is defined as a sequence of posisions or jobs held by one person over a
relatively long time span, usually ten or more years (karir didefinisikan sebagai
serangkaian jabatan atau pekerjaaan yang dipegang oleh seseorang selama jangka
waktu yang relatif lama, biasanya sepuluh tahun atau lebih).
Menurut W.J.S. Poerwadarminta dalam Kamus Umum Bahasa Indonesia, karir
adalah Kemajuan dalam kehidupannya; perkembangan dan kemajuan dalam
pekerjaan, jabatan dan sebagainya; misalnya karir itu dicapainya dengan bekerja
keras dan berdisiplin.
Masih banyak lagi pengertian karir menurut para ahli, menurut pendapat kami
karir adalah seluruh rangkain kegiatan manusia dalam rangka memenuhi kebutuhan
untuk seumur hidupnya.
Arti istilah-istilah lain dalam bidang karir adalah :
a. Career ladder (tangga karir, jenjang karir); Elmer H. Burack dan Nicholas J.
Mathys dalam buku mereka, Introduction to Management: A Career
Perspective: Career Ladder. A “Ledder” in which the successive steps
symbolize the different levels in one’s career. (Jenjang karir. Suatu ‚tangga‛
yang urutan anak tangganya melambangkan tingkat-tingkat yang berlainan
dalam karir seseorang.)
b. Career path (jalur karir); Elmer H. Burack dan Nicholas J. Mathys dalam
buku mereka, Introduction to Management: A Career Perspective: Career
Path. The road leading from the first level of a career to the last (and
presumably highest), through stages of work, individual development,
learning experiences, and promotion. (jalur karir, jalan dari tingkat pertama
suatu karir menuju ke tingkat terakhir (dan mungkin yang paling tinggi),
melalui tingkatan-tingkatan pekerjaan, pengembangan perseorang,
pengalaman belajar, dan promosi).
22
c. Career stages (tingkatan karir); Elmer H. Burack dan Nicholas J. Mathys
dalam buku mereka, Introduction to Management: A Career
Perspective:Career Stages. The broad segments of a working career, such as
early-mid- and late career. Each stage often reflects various types or
characteristic problems, issues, and personel developement. (tingkatan karir.
Bagian karir kerja yang luas, seperti karir awal, karir pertengahan dan karir
akhir. Setiap tingkatan sering menunjukkan berbagai jenis masalah, hal, da
pengembangan pribadi yang khas)
d. Career planning (perencanaan karir); William B. Werther, Jr.,Ph.d dan Keith
Davis, Ph.d. dalam buku mereka, Personel Management and Human
Resources: Career planning is the process by which one select career goals
and paths to those goals (perencanaan karir adalah proses yang
dipergunakan oleh seseorang untuk memilih tujuan karir dan jalur untuk
mencapai tujuan tersebut).
e. Career development (pengembangan karir); William B. Werther Jr. Ph.D
dan Keith Davis, Ph.d dalam buku mereka, Personnel Management and
Human Resources: Career development is those personal improvements one
undertakes to achieve a personel career plan. (Pengembangan karir adalah
perbaikan pribadi yang diusahakan oleh seseorang untuk mencapai rencana
karir pribadi).
2.2.1.2. Perencanaan Karir
Perencanaan karir adalah suatu proses pengambilan keputusan untuk
menentukan langkah-langkah yang akan dilakukan dalam karir untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Dalam manajemen organisasi terutama perusahaan,
perencanaan karir merupakan fungsi kepegawaian yang relatif baru dan program-
program yang bagus masih jarang, kecuali dalam organisasi-organisasi yang besar
atau maju. Akan tetapi keterlibatan organisasi dalam perencanaan karir makin
bertambah. Banyak calon pegawai, khususnya calon-calon yang berpendidikan tinggi,
menginginkan suatu karir, bukan ‚hanya suatu jabatan saja.
23
Hal-hal berikut sebagai yang paling penting bagi mereka dalam suatu jabatan :
1. Kesempatan untuk melakukan sesuatu yang membuat anda merasa senang,
2. Kesempatan untuk mencapai sesuatu yang berharga,
3. Kesempatan untuk mempelajari hal-hal baru, dan
4. Kesempatan untuk mengembangkan kecakapan dan kemampuan pribadi.
Daya pendorong terakhir bagi perencanaan karir adalah kebutuhan organisasi-
organisasi untuk memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dari sumber daya yang
dimilikinya yang paling berharga, yakni orang-orang, dalam waktu pertumbuhan dan
perkembangan teknologi yang cepat
2.2.1.3. Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Karir
Faktor-faktor yang paling banyak pengaruhnya terhadap perencanaan karir
adalah sebagai berikut :
a. Desire to develop and promote employees from within (keinginan untuk
mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari internal perusahaan)
b. Shortage of promotable talent (keterbatasan bakat/kemampuan yang dapat
dipromosikan)
c. Desire to aid (individual) career planning (keinginan untuk membantu
perencanaan karir)
d. Strong expression of employee interest (ekpresi yang kuat dari ketertarikan
karyawan)
e. Desire to improve productivity (keinginan untuk memperbaiki produktivitas)
f. Affirmative action program commitments (komitmen terhadap program
penguatan tindakan)
g. Concern about turnover; (perhatian terhadap perputaran karyawan).
h. Personel interest of unit managers (ketertarikan karyawan terhadap manajer
unit)
i. Desire for positive recruiting image (keinginan untuk citra penarikan
karyawan yang positif)
24
Program perencanaan karir memberikan kesempatan kepada pegawai untuk
menyelidiki minat, kebutuhan, dan pilihan karir dalam organisasi. Melalui proses
perencanaan karir pegawai-pegawai dibantu untuk menentukan tujuan-tujuan realistik
dan untuk mengembangkan kecakapan dan kemampuan yang diperlukan untuk
jabatan-jabatan dan sasaran.
2.2.1.4. Unsur–Unsur Program Perencanaan Karir
Meskipun program–program perencanaan karir itu berlainan, ada empat unsur
program perencanaan jelas kelihatan. Unsur – unsur yang dimaksud adalah :
a. Penilaian individu tentang kemampuan, minat, kebutuhan karir dan tujuan
Penilaian individu mengenai kemampuan, minat, kebutuhan karir, tujuan,
pada dasarnya merupakan suatu proses penjelajahan sendiri dan analisis.
Individu–individu sering dipedomani oleh latihan– latihan penilaian sendiri
b. Penilaian organisasi tentang kemampuan dan kesanggupan pegawai;
Organisasi mempunyai beberapa sumber informasi untuk membuat
penilaian terhadap kemampuan dan kesanggupan pegawai. Yang pertama
adalah informasi seleksi, temasuk ujian kemampuan dan informasi biografis
seperti pendidikan dan pengalaman kerja. Yang kedua adalah informasi
riwayat pekerjaan yang sekarang, termasuk informasi penilaian pelaksanaan
pekerjaan, catatan-catatan promosi dan rekomendasi promosi, kenaikan gaji
dan partisipasi dalam berbagai program latihan dan pengembangan.
Organisasi biasanya menyandarkan diri pada data penilaian pelaksanaan
pekerjaan sebagai dasar utama untuk menilai kesanggupan pegawai.
c. Informasi karir dalam suatu organisasi; Sebelum tujuan-tujuan realistik dapat
ditentukan, seorang pegawai membutuhkan informasi tentang pilihan-pilihan
dan kesempatan-kesempatan karir. Hal ini meliputi informasi tentang arah-
arah karir yang mungkin, jalur-jalur kemajuan karir yang mungkin, dan
lowongan-lowongan pekerjaan tertentu.
25
d. Penyuluhan karir untuk menentukan tujuan-tujuan realistik dan rencana
untuk pencapaiannya; Penyuluhan karir terdapat dalam kursus-kursus
penyuluhan, khususnya pada penyelia-penyelia dan manajer-manajer dalam
wawancara penilaian pelaksanaan pekerjaan yang berhubungan dengan
pengembangan, yang kebanyakan pegawai menyelidiki tujuan dan
kesempatan karir dalam organisasi.
2.2.2. Kepuasan kerja
Dole and Schroeder (2001); Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai
perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya, sedangkan menurut
Testa (1999)dan Locke (1983); Kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau
pernyataan emosi yang positif hasil dari penilaian salah satu pekerjaan atau
pengalaman-pengalaman pekerjaan. Nasarudin (2001); Igalens and Roussel (1999);
Job satisfaction may be as a pleasurable ar positive emotional state resulting from the
appraisal of one’s job or job experiences. Dalam pernyataan tersebut
mengandung makna bahwa kepuasan kerja merupakan suatu keadaan emosi
yang positif atau dapat menyenangkan yang dihasilkan dari suatu penilaan
terhadap pekerjaan atau pengalaman-pengalaman kerja seseorang.
Ward and Sloane (1999); elemen of job satisfaction : (1) relationship with
colleagues; (2) relationship with head of department;(3) ability and efficiency of
head of department; (4) hours of work; (5) opportunity to use initiative; (6)
Promotion prospects; (7) salary; (8); job security; (9) actual work undertaken; (10)
overall job satisfaction. Penelitian Linz (2002); mengatakan bahwa secra positif
sikap terhadap kerja ada hubungan positif dengan kepuasan kerja. Pada dasarnya
makin positif sikap kerja makin besar pula kepuasan kerja, untuk itu berbagai
indikator dari kepuasan kerja perlu memperoleh perhatian khusus agar pekerja dapat
meningkatkan kinerjanya. Pada umumnya seseorang merasa puas dengan
pekerjaanya karena berhasil dan memperoleh penilaiaan yang adil dari
pimpinannya.
26
2.2.3. Efektivitas Kerja
Efektivitas kerja merupakan suatu ukuran tentang pencapaian suatu tugas atau
tujuan (Schernerhorn dikutip Sutrisno, 2010). Konsep kinerja pada dasarnya
merupakan perubahan atau penggeseran paradigman dari konsep produktivitas. Agar
kinerja sumber daya manusia yang terdapat dalam unit-unit suatu organisasi
tersebut dapat dinilai secara obyektif.
Menurut John Miner (dalam Sudarmanto, 2009: 11) Faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja yaitu: Iklim organisasi, Kepemimpinan, Kualitas
pekerjaan, Kemampuan kinerja, Komunikasi, Motivasi kerja, Daya tahan atau
kehandalan dan Kuantitas pekerjaan.
Mitchell (dalam Sedarmayanti, 2009: 51) mengemukakan bahwa Indikator
Kinerja, adalah :
1. Quality of work (kualitas pekerjaan)
2. Promptness (ketetapan waktu)
3. Initiative (inisiatif)
4. Capability (kemampuan)
5. Communication (komunikasi)
27
BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL
3.1. Alur Fikir
3.1.1. Penerapan Gaya Kepemimpinan
Setelah karyawan dinyatakan telah mengikuti Finishing Workshop FML, belum
ada tindak lanjut atau bentuk kontroling sejauh mana gaya kepemimpinan yang
mereka kembangkan telah teraplikasi dengan baik dan sesuai ekspektasi perusahaan.
Maka perlu dilakukan pengujian ulang setelah minimal 3 bulan mereka melakukan
Finishing Workshop FML. Hal ini bertujuan untuk memantabkan pundi-pundi gaya
kepemimpinan F15 tersebut.
3.1.2. Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Jenjang Karir
Gaya kepemimpinan yang mampu menyesuaikan dengan situasi kerja, dengan
siapa ia berkerja dan bagaimana cara mereka berinteraksi sesuai dengan kemampuan
khusus yang diharapkan sebagai seorang FML, mampu mengantarkannya untuk terus
berkembang. Jika status kepemimpinannya sudah meningkat dan memberikan
pengaruh baik kepada subordinatenya serta mampu membuka pikiran dan hati
terhadap feedback yang diberikan atasan, maka sesungguhnya FML tersebut telah
overload kepemimpinan untuk konsep F15. Sehingga perlua da pengembangan yang
lebih lanjut yaitu F33. Artinya, mereka pantas untuk mendapatkan promosi yang
jelas.
3.1.3. Hubungan Jenjang karir dan Kepuasan Kerja
Tentunya dengan jenjang karir yang pasti, kepuasan kerja yang akan
ditunjukkan semakin jelas. Dimana disebutkan bahwa kepuasan kerja diperoleh jika
mendapatkan penilaian yang adil dari atasan. Dengan penialain yang adil memberikan
apresiasi ats prestasi kerja adalah dengan promosi.
3.1.4. Hubungan Kepuasan Kerja dan Efektifitas kinerja
Kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan dimiliki oleh setiap
pekerja untuk menyelesaikan tugas tersebut, Sedangkan kinerja pada dasarnya
merupakan perubahan atau penggeseran paradigman dari konsep produktivitas.
28
Kepuasan kerja adalah perasaan dari pegawai, pegawai merasakan merasakan
kenyamana dan dapat bekerja dengan tenang hal ini akan berdampak kepada
hasil berdampak kepada hasil kinerja yang dicapai.
3.1.5. Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Efektifitas kinerja
Dengan mengimplementasikan gaya kepemimpinan dengan konsep mengetahui
peran dalam pekerjaannya, atau cepat melakukan penyesuaian terhadap pekerjaannya,
masa secara tidak langsung produktivitas akan tercapai, atau efektifitas kinerja
terpenuhi.
3.2. Hipotesis
Berdasarkan alur fikir tersebut, hipotesis yang ditawarkan adalah
H1 adalah ada pengaruh positif Gaya kepemimpinan terhadap Jenjang karir
H2 adalah ada pengaruh positif Jenjang karir dan kepuasan kerja
H3 adalah ada pengaruh positif kepuasan kerja terhadap efektifitas kinerja
H4 adalah ada pengaruh posited Gaya kepemimpinan dan efektifitas kerja
3.3. Model Analisa
29
Gaya Kepemimpi
nan
Jenjang Karir
(X2)
Kepuasan Kerja
(X3)
Efektifitas Kinerja
(Y)
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1. Identifikasi Variabel
Berdasarkan model analisa yang telah di gambarkan pada Bab III, disebutkan
bahwa Variabel Independen adalah Efektifitas Kinerja (Y ), Variabel Dependent-nya
adalah Gaya Kepemimpinan ( X 1), Jenjang Karir ( X 2), dan Kepuasan Kerja ( X 3 ).
4.2. Definisi Operasional
Definisi operasional dari variable independent dan dependent adalah
1. Efektifita Kinerja adalah ukuran produktivitas kinerja
2. Gaya Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi
pengikutnya
3. Jenjang karir adalah seluruh rangkain kegiatan manusia dalam
rangka memenuhi kebutuhan untuk seumur hidupnya.
4. Kepuasan Kerja adalah tingkat perasaan individu baik secara positif
atau negatif aspek-aspek dalam pekerjaannya.
4.3. Prosedur Penentuan Sampel
Sampel dalam penelitian ini adalh karyawan yang telah menyelesaikan
finishing workshop FML dalam kurun waktu minimum 3 bulan yang lalu, dengan
batasan untuk level Frontman, karyawan PT. Kitadin EMB. Berdasarkan data team
HR yang menaungi workshop ini, terdapat 43 Karyawan yang telah menyelesaikan
Finishing Workshop FML dalam kurun waktu 3 bulan yang lalu (batch terakhir pada
bulan Juni 2013)
4.4. Prosedur Pengumpulan data
Prosedur pengumpulan data yang dilakukan adalah dengan Questionare serta
observasi langsung (wawancara).
4.5. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan adalah data primer dengan penelitian langsung, serta
menggunakan data sekunder sebagai data pendukung. Pengukuran data yang
30
dilakukan dalam penelitian ini adalah skala likert dengan ukuran sebagai berikut: 1 =
Sangat tidak setuju. 2 = Tidak setuju, 3 = Netral, 4 = Setuju, 5 = Sangat setuju.
4.6. Teknik Analisa
Teknik analisa yang digunakan adalah dengan menggunakan uji korelasi, dan
regresi.
31
Daftar Pustaka
Stephen P. Robbins – Timothy A. Judge, 2008, Organizational Behavior Ed 12,
Pearson Education, Inc
Tani, Andrew EB.2004. Get Real: Berdayakan Management Leader dalam Diri
Anda.Jakarta:Gramedia Pustaka Utama
H.Teman Koesmono, 2005, Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan
Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengolahan
Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur
http://teorionline.files.wordpress.com/2010/06/jurnal-pengaruh-budaya-
organisasi-terhadap-motivasi.pdf diakses pada 13 September 2013 pukul 14:56
Wita
Widodo, 2011, Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Guru.http://www.bpkpenabur.or.id/files/Hal.%2065-80%20Pengaruh
%20Budaya%20Organisasi%20dan%20Motivasi.pdf diakses pada 13
September 2013 pukul 11:30 Wita
Wardani, Maria Kusuma, Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja, dan
Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai PT. BPR Mranggen
Mitrapersada, dalam journal yang dikutip
http://journal.usm.ac.id/elibs/USM_93913.pdf diakses pada 14 September
2013, pukul 13:25 Wita
Yulmawati dkk, 2011. Analisis Efektivitas Kerja Perawat di Instalasi Rawat Inap
Rumah Sakit Umum Mayjen H.A. Thalib Kabupaten Kerinci Propinsi Jambi
Tahun 2011. http://pasca.unand.ac.id/id/wp-content/uploads/2011/09/Jurnal-
Draft.pdf diakses pada 14 september 2013, pukul 15:15 Wita
http://sucityas.mhs.narotama.ac.id/2012/06/18/tugas-jurnal-manajemen-karir/ diakses
pada 14 September 2013 Pukul 16:20 Wita
32