proposal thesis

52
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Orang-orang yang terhimpun di dalam kelompok tersebut memiliki bentuk fisik; organisasi tersebut. Dengan memenuhi formalitas tertentu, benar bahwa beberapa kelompok orang dapat memperoleh pengakuan legal untuk keberadaan organisasi tersebut. Tetapi, bentuk keberadaan itu tidak dalam bentuk fisik, melainkan hukum. Memiliki maksud bersama adalah sebuah keharusan, tetapi tidak menjamin orang-orang yang ada di organisasi tersebut akan bersatu dan terus bersatu dalam jangka waktu lama. Tersirat di dalam definisi universal kita mengenal organisasi akan keberadaan seseorang didalam kelompok yang melakukan tugas menyatukan para anggotanya untuk mengemban maksud bersama: sang pemimpin. Adalah sang pemimpin yang menyatukan dan membuat mereka terus bersatu, bukan hanyan maksud bersama itu sendiri. Tanpa kepemimpinan yang efektif, sebuah organisasi tidak akan dapat melaksanakan tujuan yang telah direncanakan. Sang pemimpin menyatukan para anggota kelompok untuk mengemban maksud keberadaan usaha. Jika sebuah organisasi gagal melaksanakan maksudnya, posisi sang pemimpin akan terancam. Dan, jika organisasi tersebut gagal memenuhi apa yang disebut keberadaannya, 1

Upload: daniel-oktaviani-jayawardana

Post on 28-Jul-2015

157 views

Category:

Recruiting & HR


6 download

TRANSCRIPT

Page 1: Proposal thesis

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Orang-orang yang terhimpun di dalam kelompok tersebut memiliki bentuk

fisik; organisasi tersebut. Dengan memenuhi formalitas tertentu, benar bahwa

beberapa kelompok orang dapat memperoleh pengakuan legal untuk keberadaan

organisasi tersebut. Tetapi, bentuk keberadaan itu tidak dalam bentuk fisik, melainkan

hukum.

Memiliki maksud bersama adalah sebuah keharusan, tetapi tidak menjamin

orang-orang yang ada di organisasi tersebut akan bersatu dan terus bersatu dalam

jangka waktu lama. Tersirat di dalam definisi universal kita mengenal organisasi akan

keberadaan seseorang didalam kelompok yang melakukan tugas menyatukan para

anggotanya untuk mengemban maksud bersama: sang pemimpin.

Adalah sang pemimpin yang menyatukan dan membuat mereka terus bersatu,

bukan hanyan maksud bersama itu sendiri. Tanpa kepemimpinan yang efektif, sebuah

organisasi tidak akan dapat melaksanakan tujuan yang telah direncanakan. Sang

pemimpin menyatukan para anggota kelompok untuk mengemban maksud

keberadaan usaha. Jika sebuah organisasi gagal melaksanakan maksudnya, posisi

sang pemimpin akan terancam. Dan, jika organisasi tersebut gagal memenuhi apa

yang disebut keberadaannya, maka akan menjadi semakin sulit untuk mendapatkan

pembenaran untuk mempertahankan keberadaan organisasi tersebut.

Keberadaan sebuah organisasi dalam melaksanakan tujuannya diukur

berdasarkan nilai yang dinikmati para pemegang kepentingan (stakeholder) dari

kelangsungan eksistensi organisasi tersebut. Ini adalah hal lain yang tersirat pula di

dalam definisi universal: kelangsungan sebuah organisasi tergantung pada hasil

kegiatan organisasi tersebut dimata stakeholder-nya.

Paradigma Level managerial sering dikaitkan dengan level tinggi yang

mamangku kekuasaan tertinggi, sedangkan level non-managerial lebih dibilang

kroco-kroco para petinggi. Tanpa ‘mereka’ sadari sang kroco-kroco inilah sang

eksekutor di lapangan.

1

Page 2: Proposal thesis

Pada kenyataannya banyak dijumpai kajian-kajian mengenai bagaimana

menjadi manager yang baik atau kiat-kiat menjadi manager yang mumpuni dan lain

sebagainya berbanding terbalik untuk kalangan non-managerial. Tidak dipungkiri ini

hanyalah sebatas ‘status’ dalam organisasi yang membedakan akan peran mereka.

Tapi pada dasarnya level managerial dan non-managerial mereka adalah pemimpin,

minimal pemimpin untuk diri mereka sendiri di dalam tim.

Pada level non-managerial mereka juga tidak bekerja secara sendiri sebagai

eksekutor tetapi bekerja bersama tim. Dalam tim tentunya ada intereksi yang tidak

bisa dihindari mulai dari interaksi empat mata hingga kelompok. Untuk selanjutnya

kita menyebut level non- managerial atau level teknikal sebagai pemimpin. Untuk ini,

ITM (PT. Indo Tambangraya Megah, Tbk) memiliki strategi yang spesifik di bidang

SDM. Sesuai dengan citra yang ingin di usung perusahaan ini dengan semangat

Banpu Spirit.

Sebagai bagian dari Banpu Plc., ITM memiliki Budaya Perusahaan yang

mengikuti Banpu sebagai corporate office. Banpu telah melaksanakan suatu kegiatan

untuk mengidentifikasi nilai-nilai dan atribut-atribut penting yang mencirikan

kebudayaan perusahaan yang telah mengantarkannya mencapai kesuksesan di masa

lampau – dan yang akan membawanya menuju keberhasilan di masa depan. Semua

hal ini bermuara ke nilai-nilai bersama perusahaan yang dikenal dengan ‘Semangat

Banpu’: yaitu Inovasi, Integritas, Peduli dan Sinergi.

Inovasi digambarkan sebagai berpikiran ‘out of the box’ (di luar kebiasaan)

dan berpandangan jauh ke depan. Warga besar Banpu menghadapi tantangan-

tantangan baru dengan berani. Warga besar Banpu menjaga perilakunya dengan sikap

yang etis, jujur dan transparan.

Integritas diwujudkan sebagai warga besar Banpu menjadikan penyempurnaan

yang terus menerus sebagai sebuah sasaran. Mencari kebijaksanaan, berinisiatif dan

proaktif. Fleksibel dan adaptif terhadap perusahaan.

Peduli tercermin dalam terpercaya dan menepati komitmen. Disiplin dan gigih.

Warga Banpu bersifat terbuka, manusiawi dan ramah. Saling menghormati dan

2

Page 3: Proposal thesis

berempati terhadap satu sama lain dan memberikan perlakuan yang sama kepada para

pemangku kepentingan serta mitra eksternal.

Sinergi diwujudkan sebagai warga Banpu juga mengusahakan solusi-solusi

‘win-win’ (semua pihak memperoleh keuntungan) Mengusahakan kolaborasi dan

kerja sama tim. Adil, mengembangkan jaringan yang kuat.

ITM meyakini bahwa hanya melalui sumber daya manusianya-lah kesuksesan

suatu organisasi dapat tercapai. Orang-orang yang selalu menunjukkan komitmen

tinggi dan melaksanakan kompetensi-kompetensinya pada tingkatan yang lebih maju

akan mendorong perusahaan kepada kemakmuran dan kesuksesan.

System HR ITM diarahkan ke hulu dari proses perekrutan di mana kami

mencari calon-calon terbaik dengan pengalaman kerja serta latar belakang pendidikan

yang solid, yang tampak menghargai nilai-nilai yang mirip dengan Corporate Shared

Values [Nilai-Nilai Bersama Korporasi (Banpu Spirit)].

Melalui implementasi Performance Management System (Sistem Manajemen

Kinerja), seluruh staf dilibatkan untuk berpartisipasi dalam menyelaraskan Target

individunya dengan Company’s Strategic Objectives (Sasaran-sasaran Strategis

Perusahaan). Dengan menetapkan sasaran melalui pendekatan SMART (Specific,

Measurable, Achievable, Realistic with Time Bound (Spesifik, Terukur, Dapat

dicapai, Realistis dengan Tenggat Waktu), seluruh staf, dengan surat pengesahan dari

atasan lngsung mereka, harus memberikan sumbangsih terhadap Kesuksesan

perusahaan, yang dievaluasi secara periodik, dua kali setahun.

Mengingat ITM beroperasi di beberapa lokasi di Indonesia, sistem administrasi

HR-nya dirancang untuk mengikuti pengarahan-pengarahan perusahaan, dengan tetap

menghormati kebutuhan-kebutuhan kondisi setempat sehingga memastikan praktek-

praktek yang dapat diterima dan efektif pada setiap lokasi.

Organisasi struktural ITM saat ini adalah untuk mengoptimalkan suatu sistem

yang efisien di dalam kelompok ITM dan anak-anak perusahaannya. Sistem

organisasinya dimaksudkan untuk mencerminkan hirarki-hirarki konseptual dan

rantai komando di dalam berbagai Struktur Organisasi ITM. Pada intinya, perspektif

Sistem Organisasi menekankan saling keterkaitan/ hubungan antara fungsi dan

3

Page 4: Proposal thesis

aktifitas, sementara karyawan adalah bagian dari aktifitas organisasi berdasarkan

tanggung jawab mereka. Sistem ini mengakomodasi pelaksanaan Kebijakan, Standar

dan Pedoman dan pengawasan pergerakan karyawan, perkembangan karir,

pengaturan perjalanan, pengaturan pemberian uang di muka dan alat-alat lainnya

terkait dengan pendelegasian wewenang.

Guna memastikan bahwa seluruh sistem-sistem dapat mendukung seluruh

Human Resources Activities (Aktifitas Sumber Daya Manusia), ITM telah

memberikan upaya ekstra untuk mengidentifikasi, merancang dan mengembangkan

suatu Human Resources Information System (Sistem Informasi Sumber Daya

Manusia), suatu sistem berbasis web (jaringan internet) yang memampukan kami

untuk melakukan perekaman data, analisis dan juga pelaporan. Hal ini adalah untuk

memastikan Sumber Daya Manusia berada pada posisi sebgai Company’s Business

Partner (Mitra Bisnis Perusahaan).

Pengembangan Sumber daya manusia memainkan peranan penting dalam

memberikan sumbangan terhadap keberhasilan perusahaan.Mengambil peran dan

akuntabilitas dalam meningkatkan kemampuan orang serta menghasilkan kinerja

superior bersama dengan seluruh pimpinan yang terdapat di dalam perusahaan.

Rancangan berdasarkan Competency Model (Model Kompetensi) , seluruh

aktifitas pengembangan dilaksanakan dalam bentuk Formal Workshop [Lokakarya

Formal] (In Class Training/Pelatihan di Ruangan), Self Learning [Pembelajaran Diri]

(dengan melaksanakan E-Learning), Sharing Sessions [Sesi-sesi Pertukaran], On the

Job Training (Pelatihan Sambil Bekerja) dan diselaraskan dengan Performance

Management System (Sistem Manajemen Kinerja) melalui pembinaan dari atasan.

Rencana pelatihan dan pengembangan dirancang sehingga pada setiap tahun

training formal di dalam bidang-bidang fokus kunci akan diberikan untuk

meningkatkan keterampilan manajerial, keterampilan operasional dan perilaku. Untuk

manajemen senior, rencana pengembangan mencakup kepemimpinan dan

kewirausahaan, sementara rencana pengembangan untuk manajemen menengah akan

terfokus pada pengetahuan profesional dan manajemen orang. Pengetahuan teknis

4

Page 5: Proposal thesis

dan perbaikan yang berkesinambungan ditekankan kepada staf profesional dan

operasional.

ITM juga telah menempatkan Career Management System (Sistem Manajemen

Karir), yang memberikan kemampuan kepada karyawan untuk mengidentifikasi

tujuan mereka berikutnya di dalam perusahaan dan upaya-upaya yang diperlukan

untuk mencapai tujuan tersebut.

Selain itu, Budaya Perusahaan (Semangat Banpu) menekankan pentingnya

kinerja dan motivasi orang-orang yang kami miliki. Terdapat banyak sumber motivasi

seperti dorongan pribadi, menciptakan nilai lebih untuk para pelanggan dan

pemegang saham atau memberikan sumbangsih terhadap masyarakat. Namun

demikian, terdapat sumber motivasi lainnya yaitu apa yang dicontohkan pada

kepemimpinan para manajemen senior perusahaan. Kepemimpinan kami, dari atas

hingga bawah, diharapkan mampu memberikan inspirasi dan bimbingan kepada

karyawan manapun, menjadi contoh dan standar yang mana patut dicita-citakan oleh

yang lainnya.

Para karyawan yang berada pada level non-managerial disini, oleh perusahaan

di fasilitasi untuk mengikuti pelatiahan kepemimpinan berupa Front Man Leadership

(FML). FML merupakan turunan dari kepemimpinan dari Manager Puncak yang

biasa disebut ManLead (Manager Leader dengan gaya kepemimpinan disebut M38),

selanjutnya dari FLL (First Line Leadership; dengan gaya kepemimpinan disebut

F33) hingga akhirnya terdapat 15 gaya kepemimpinan yang ada pada level FML.

Sebagai tambahan informasi, ITM memiliki 6 anak perusahaan yang tersebar di

Kalimantan Timur dan Kalimantan Selatan. Untuk di Kalimantan Timur diantaranya,

PT. Indominco Mandiri Bontang (IMM), PT. Kitadin Tandung Mayang (TDM), PT.

Kitadin Embalut (EMB), PT. Trubaindo Coal Mining (TCM) dan PT. Bharinto

Ekatama. Sedangkan yang berada di Kalimantan Selatan adalah PT. Jorong

Baruntama Greston.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, Penulis merumuskan

sebagai berikut:

5

Page 6: Proposal thesis

a. Seberapa besar gaya kepemimpinan telah teraplikasi untuk level Front

Man?

b. Bagaimana hubungan antara gaya kepemimpinan, Jenjang karir, Kepuasan

dan efektifitas kerja?

c. Berapa besar pengaruh Gaya kepemimpinan yang diterapkan terhadap

Jenjang karir, kepuasan dan efektifitas kerja mereka?

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Proposal ini membahas mengenai managemen strategi yang lebih spesifik yaitu

management strategi untuk sumber daya manusia dalam hal ini adalah tentang Gaya

Kepemimpinan. Sebagian kecil dari seorang pemimpin di dalam organsiasi di mana

selama ini hanya sebagian kecil pula yang mengkaji serta membahas untuk

kepemimpinan di lini dasar, atau kita sebut level non-managerial. Di mana dalam

suatu organisasi hanya sedikit yang mengentuh ke lini dasar ini.

1.3.1. Tujuan Penelitian

1.3.1.1. Tujuan Umum

Secara umum, penelitian ini bermaksud untuk memberikan tambahan khasanah

ilmu mengenai gaya kepemimpinan, hubungan antara gaya kepemimpinan yang telah

mereka terima dengan jenjang karir, kepuasan dan efektifitas kerja untuk Front Man.

1.3.1.1. Tujuan Khusus

Secara khusus, harapannya dengan penelitian ini bisa memberikan evaluasi

secara mendalam mengenai perkembangan budaya perusahaan yang tercermin dalam

gaya kepemimpinan, yang selanjutnya memberikan informasi atau rekomendasi

sudah seberapa jauh gaya kepemimpinan ini terimplementasikan dengan baik di

lapangan. Dan yang tidak kalah penting, memberikan informasi bagi perusahan

mengenai pengaruh yang diberikan dari gaya kepemimpinan yang diterpkan terhadap

jenjang karir, kepuasan dan efektifitas kerja mereka.

1.3.2. Manfaat Penelitian

1.3.2.1. Manfaat Teoritis

Secara teoritis, dengan penelitian ini mampu menguatkan teori yang ada dengan

pembuktian yang lebih empiris di lokasi yang berbeda.

6

Page 7: Proposal thesis

1.3.2.2. Manfaat Praktis

Secara praktis, manfaat yang diperoleh adalah implementasi yang

berkesinambungan dari hasil penelitian ini mampu memberikan tambahan informasi

serta rekomendasi ilmiah demi kelangsungan terciptanya budaya perusahaan yang

kondusif, konsisten sertaberkelanjutan.

7

Page 8: Proposal thesis

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kerangka Teoritis

2.1.1. Visi Seorang Pemimpin (Konsep FML)

MASA DEPANMASA LALU SEKARANG

INFRASTRUCTURE

STRATEGY

VALUESSTYLE

RESULTS

SISI TEKNIS

SISI SOSIAL

VISIONMISSIONHASIL

INFRASTRUKTUR

GAYA

STRATEGI

NILAI-NILAI

MISI VISI

Gambar 2.1 : Paradigma ORBEX (organizing for Business Excellence)

Dalam paradigma ORBEX, keberadaan sebuah bisnis ditandai dengan adanya

pekerjaan yang harus diselesaikan dan adanya orang-orang melakukannya. Petunjuk

jelas dari pekerjaan yang harus diselesaikan tersebut ditetapkan ketika sang

pemimpin, yang terkadang dibantu oleh para penasehat dekatnya, menyampaikan

secara jelas tujuan jangka panjang dan keadaan akhir yang ingin diwujudkan oleh

organisasi. Gambaran penting tentang keadaan masa depan yang ingin diwujudkan

organisasi umumnya disebut sebagai visi sang pemimpin. Jika sebuah organisasi

diibaratkan sebuah kapal, dan pemimpinnya adalah sang kapten, maka bisnis adalah

perjalanan dan visi adalah tujuan akhir yang sedang kita tuju.

Sebagai seorang pemimpin sudah sepatutnya mengetahui secara jelas akan

dibawa kemana kapal ini berlayar. Tentunya dalam perjalan tidak selalu mulus, ada

ombak dan badai yang akan ditemui, kita ibaratkan sebagai tantangan dan hambatan.

Tantangan yang akan dihadapi salah satunya adalah bagaimana mengerahkan sumber

daya yang dimiliki dan untuk memuluskan cara terbaik untuk bertindak dan bereaksi

guna memanfaatkan peluang dan mengatasi kendala untuk mencapai tujuan

organisasi dengan berhasil. Sedangkan hambatan merupakan factor-faktor yang

berasal dari luar kemampuan sang pemimpin tersebut, misalkan peraturan pemerintah

atau issue politik yang mempengaruhi pencapaian organisasi.

8

Page 9: Proposal thesis

Maka semua awak kapal harus bersiap-siap menghadapi hal tersebut, dan

diperlukan seorang pemimpin yang tangguh, yang mampu mengopotimalkan segala

daya untuk mencapai keberhasilan bersama. Seorang filsuf yunani yang sangat

terkenal yaitu Socrates mengatakan bahwa “kenalilah dirimu, yang aku tahu adalah

aku tidak tahu apa-apa”. Ini merupakan tahapan pertama bagi seorang pemimpin

untuk membawa visi individual melebur ke visi organisasi sehingga tujuan dari

organisasi tercapai, yaitu kepemimpinan dimulai dari diri sendiri. Pada fase ini

biasanya kita sebut dengan tahap Sadar Diri (self awareness). Diharapkan para

pemimpin bisa ‘sadar’ akan apa yang ia ‘punya’ dan apa yang ia ‘tidak punya’ dalam

hal ini kekurangan dan kelebihannya. Berbicara mengenai diri sendiri memang

kesannya seperti egois, namun disinilah letak pion percaturan dalam

mengaktualisasikan diri kita sebagai pemimpin. Pada level non-managerial kita sebut

dengan level technical atau pengeksekusi diharapkan mampu melakukan hal yang

benar (do the think right).

Setelah seorang pemimpin khatam pada tahap sadar diri, kemuadian ia akan

mengalami tahap paham diri. Pada tahap paham diri ini, seorang pemimpin sudah

mengetahui apa yang sebenarnya ia inginkan serta apa yang sekiranya tidak pantas ia

lakukan sedemikian sehingga ia melenceng dari apa yang organisasi harapkan. Di

dalam penelitiannya, Charles Darwin, ahli ilmu pengetahuan Inggris yang terkenal

dengan teori evolusi dan seleksi alamiahnya menyimpulkan, “ Bukanlah spesies yang

terkuat atau tercerdas yang mampu bertahan, melainkan spesies yang paling dapat

beradaptasi dengan perubahan.” Seperti organisme hidup, organisasi perlu pula terus-

menerus beradaptasi terhadap kondisi lingkungan yang terus berubah agar mampu

bertahan hidup dan bertumbuh. Kemampuan bertahan hidup dan bertumbuh terantung

pada kemampuan spesies utnuk mempertahankan kondisi yang baik dalam hal

kebugaran, kesehatan dan bebas dari penyakit, demikian pula kemampuan bertahan

hidup dan pertumbuhan semua organisasi tergantung pada kemampuannya untuk

meraih laba yang berkesinambungan.

Untuk membangun kemampuan berinovasi, sang pemimpin harus

mengorganisasi jaringan para leader-nya sehingga mereka dapat berperan serta secara

9

Page 10: Proposal thesis

aktif dalam mengemudikan sisi teknis dan social organisasi. Dengan demikian

jaringan para leader ini dapat memberikan sumbangan dan dukungan kepada upaya

tanpa henti untuk mengartikulasikan, mengkomunikasikan, menganalisis,

mensejajarkan dan menyelaraskan tujuh unsur dasar, bahkan pada saat mereka

mengupayakan kinerja tugas rutin mereka. Sehingga sang pemimpin dapat melewati

tahap berikutnya yaitu kembangkan diri sendiri (self developing). Setelah tahapan

untuk diri sendiri mengalami peningkatan yang signifikan, akan memberikan

atmosper yang positif pada lingkungan di organisasi, secara tidak langsung akan

memberikan kontribusi untuk bisa mengembangkan orang lain.

Mengarikulasikan inti dari dan berbagi makna yang sama untuk setiap tujuh

unsur tersebut akan membangun kesatuan berfikir. Hasilnya adalah kesamaan bahasa

yang memudahkan kerjasama pemfokusan, kesinambungan dan kondisi diantara unit-

unit organisasi. Dititik ini sang pemimpin dapat menyatukan orang-orangnya

diseputar komitmen, standar dan pengabdian yang sama untuk memberikan

sumbangan berharga merekamasing-masing kepada bisnis.

Diharapkan visi seorang pemimpin adalah mampu beradaptasi terhadap

perubahan demi tercapainya tujuan dari organisasi.

2.1.2. Mengukur Kinerja Pemimpin

Pada bagian ini kita akan mengukur kinerja pemimpin apakah mampu untuk

beradaptasi terhadap perubahan-perubahan yang dihadapi. Lalu apa indicator dari

kinerja pemimpin dan apa saja yang harus dilakukan oleh pemimpin agar selaras

dengan mimpi organisasi. Lebih jauh lagi kita akan mengetaui tipe-tipe pemimpin apa

saja yang cocok dengan mimpi organisasi. Tipe pemimpin yang beda dapat

memberikan kinerja terbaik bila mana mereka bekerja dengan angota tim dari tipe

yang sama, misalkan para pemimpin Tipe I bekerja paling baik dengan orang-orang

yang tidak bosan dengan rutinitas. Sisi untuk apa dari kepemimpinan mereka cocok

dengan para pekerja rutin yang cenderung bekerja baik dalam keadaan yang mapan.

Para pemimpin Tipe II bekerja paling baik dengan orag-orang yang memliki

mentalitas juara dan secara alami berupaya secara terus menerus memperbaiki apapun

yang mereka kerjakan. Sisi untuk apa dari kepemimpinan mereka akan mendapat

10

Page 11: Proposal thesis

penerimaan dan dukungan bila bekerja dengan para ekerja yang dapat menjujung

tingi nilai-nilai prbaikan secara berkelanjutan. Para pemimin tipe III bekerja paling

baik dengan orang-orang yang secara alami berani dan mendorong diri mereka sendiri

sampai kebatas kemampuan. Sisi untuk apa kepemimpinan mereka akn menciptakan

sinergi dengan para pekerja yang secara alami merasa terdorong untuk mengukir

namanya dalam sejarah perusahaan dan bersedia bekerja keras untuk itu.

Sangat disayangkan bila energy para pemimpin harus dihamburkan apalagi

sebelum pekerjaan dimulai, hanya karena mereka diberi anggota tim yang tipenya

berbeda, atau karena mereka harus menderita oleh tuntutan tugas yang diberikan.

Dimana ini menyiratkan dua hal.Pertama, kepemimpinan akan menuntut kerja yang

lebih kerasdan dalam banyak kasus dapat dipastikan gagal, jika para pemimpin

diminta bekerja dengan seorang atasan atau bawahan yang secara alamai berlawanan

dengan tipe kepemimpinan yang mereka miliki. Kedua, para pemimpin harus

mengenal dengan cukup baik setiap leader mereka untuk memastikan agar sifat dasar

penugasan yang diberikan sesuai dengan tipe kepemimpinan mereka.

Pembentukan tim yang baik haruslah menjadi perhatian besar sang pemimpin.

Kemampuan untu secara konsisten menempatkan orang yang benar dalam tim yang

benar yang bekerja menyelesaikan tugas yang benar, akan menentukan keberhasilan

atau gagalnya sebuah organisasi pada abad 21 ini.

Tipologi kepemimpinan organisasi yang kita diskusikan diatas menggambarkan

kecenderungan umum orang yang ada dipucuk pimpinan organisasi ketika

mendefinisikan masalah dan mengajukan jalan keluar untuk meningkatkan kinerja

organisasi.

Selanjutnya kita mencoba mengungkapkan cara mengklasifikasikan berbagai

asupan (inputs), bukan pemimpin. Memahami dan mengekpresikan bagaimana

sebuah jaringan non-managerial harus berperan serta dalam perumusan dan

penerapan strategi dapat membantu para pemimpin meningkatkan kemampuan

organisasi mereka untuk melakukan transformasi-dini dan berinovas tanpa henti. Hal

ini tentu beralas, mengingat mereka berada pada level teknikal atau eksekutor,

sehingga terkesan hanya bisa terima perintah tanpa melakukan inovasi. Namun tidak

11

Page 12: Proposal thesis

jarang pula pada level teknikal cenderung memiliki bank inovasi, karena mereka

lebih tau cara mengefisiensikan tenaga dan pekerjaan mereka sehingga tujuan

organisasi dapat terselesaikan sesuai jadwal dengan tingkat kepuasan yang optimal.

Tidaklah tepat mengatakan bahwa salah satu dari tujuh unsur dasar dalam

paradigma kita lebih penting dibandingkan dengan yang lain.kesadaran dinamis

antara lingkungan bisnis dan penggambungan internal serta keseimbangannya hanya

dapat dicapai jika semua unsur secara sistematis, berkala dan sesekali diperiksa

kejelasan. Pertalian dan keabsahannya pada sebuah kondisi didalam uraian terdahulu

kita sebut dengan transformasi-diri.

Ada tiga tindakan perubahan yang tersedia, yaitu inovasi, melakukan sesuatu

yang baru atau berbeda, peningkatan, yaitu melakukan hal yang sama, tetapi lebih

baik, lebih cepat, atau lebih banyak hasilnya, dan standarisasi, menetapkan kriteria

atau pola untuk dicapai secara terus menerus.

Pada tingkat terendah organisasi dimana strategi dan budaya dipadukan untuk

menyelesaikan pkerjaa pada tingkat teknis. Upaya strategi yang dilakukan adalah

untuk menetapkan standar, menyelesaiakan segala sesuatu yang perlu disesuaikan,

dengan cara yang benar, biaya yang tepat dan enggunakan teknologi yang benar, serta

untuk mendorong kepatuhan. Tujuannya adalah penggunaan sumber daya secara tepat

guna.

Komunikasi vertikal dua-arah merupakan benang merah yang ditentukan dalam

bentuk hubungan yang dipupuk oleh beberapa pemimpin dengan kelompok kerjanya.

Komunikasi yang terbuka dengan atasan tidak terbatas mengenai penetapan target,

tetapi juga mengenai hal-hal lain yang menunjang terjadinya efisiensinya suatu

standar pekerjaan. Dengan melakukan komunikasi vertical dua arah yang sangat baik

maka secara tidak langsung kita akan mengetahui ‘tombol’ perasaan dari atasan kita

juga bahkan rekan kerja. Hal ini tentu memberikan dampak positif terhadap

terciptanya iklim suasana kerja yang saling membantu pada akhirnya. Dengan

mengetahui tombol perasaan atasan maupun rekan kerja maka secara tidak langsung

akan menciptakan ikatan personal dan tim dengan sangat intim.

12

Page 13: Proposal thesis

Selanjutnya, untuk menjadi seorang pemimpin pada tingkat teknikal yang

mampu menghadapi segala perubahan diharapkan memiliki beberapa keahlian.

Pertama adalah keahlian metode interaksi, kedua adalah keahlian meningkatkan

kinerja kelompok secara terus menerus dan sistematis. Yang terakhir adalah

memberikan dan mempertahankan komitmen. Akan dibahas satu per satu mengenai

hal tersebut.

Keahlian pertama adalah metode interaksi, dimana dalam pendekatannya

menggunakan metode interaksi empat mata dan interaksi kelompok. Interaksi empat

mata daigunakan untuk mengawali sebuah hubungan kerja dengan seorang atasan

atau rekan kerja dan menjaganya agar tetap pada jalurnya. Jika dari sisi superior

pertemuan ini paling penting untuk mengetahui sisi kehidupan yang berkaitan serta

motivasi dari setiap anggota tim kerjanya. Sama halnya jika dari sisi rekan-rekan

teknikal, hal ini juga dimanfaatkan untuk bisa menyelami seperti apakah superior

mereka, sehingga pada akhirnya mereka bisa menyesuaikan dengan atasan mereka.

Interksi ini meningkatkan rasa saling menghargai.

Berikutnya yaitu metode interaksi kelompok. Pada interaksi kelompok pada

dasarnya sama dengan metode interaksi individu, hanya yang membedakan adalah

dilakukan dihadapan semua anggota kelompok yang berkaitan. Dengan hanya

menyertakan para anggota yang berkaitan dalam sebuah kelompok, manyiratkan

bahwa para pemimpin mungkin perlu membentuk kelompok untuk berinteraksi,

masing-masing didasarkan pada tujuan bersam dan difasilitasi oleh interaksi mereka.

Interaksi kelompok merupakan mekanisme yang tak terpisahkan untuk

mengkoordinasikan masukan yang berbarengan dan berurutan yang diperlukan oleh

sebuah proses dari bagian yang berbeda dalam organisasi serta untuk membangun

esprit de corps, rasa bersatu dan memiliki kepentingan teknis maupun social.

Untuk memenuhi tujuan teknis, para pemimpin dituntut untuk menetapkan

serangkaian sasaran dan standart yang jelas bagi kelompoknya secara keseluruhan,

dan pada gilirannya bagi anggota kelompok secara individu. Adalah Meredith Belbin,

peneliti terkenal tentang interaksi kelompok dari inggris, mengamati bahwa para

individu membawa seperangkat atau sebuah pola perilaku yang menentukan apa dan

13

Page 14: Proposal thesis

bagaimana mereka memberikan sumbangan kepada setiap kelompok di mana mereka

menjadi salah satu anggotanya dan bagaimana mereka berinteraksi dengan para

anggota lainnya. Dalam penelitiannya, ia mengidentifikasi Sembilan peran dalam tim

yang sangat penting dalam membangun tim yang sempurna. Kesembilan peran

tersebut adalah:

1. Penanggung jawab (the chair), yang mengkoordinasi masukan dan

perdebata antara anggota tim,

2. Organisator (the organizer), yang mengubah rencana menjadi tugas,

menganalisis dan memonitor aktivitas tim,

3. Pembentuk (the shaper), yang menghentak dan membuat sesuatu menjadi

kenyataan,

4. Penyelesai (the finisher), yang menjalankan dan menjaga agar sebuah tugas

dituntaskan,

5. Innovator (the innovator), yang menghasilkan banyak ide,

6. Pengevaluasi (the evaluator), yang piawai menilai proposal,

7. Penyelidik (the resource investigator), yang memiliki banyak kontak,

8. Pekerja tim (the team worker), yang menjalin persatuan dan keserasian,

9. Spesialis (the specialist), yang memiliki pengetahuan tertentu yang unik.

Belbin menunjukkan bahwa setiap individu secara alamiah memainkan peran

primer dan sekunder tertentu. ,mengetahui peran mana yang belum ada di dalam tim

dan mengetahui peran alamiah setiap angota tim akan mendorong sang pemimpin

untuk mengarahkan individu tertentu meningkatkan sumbangan peran tertentu guna

menambal kekuatan kinerja tim. Tetapi dilapangan, para praktisi manajemen memilih

daftar peran tim yang lebih pendek, yang kurang akademis tetapi lebih praktis.

Keahlian kedua adalah meningkatkan kinerja kelompk secara terus menerus dan

sistematis. Para pemimpin mempraktekkan mentalitas peningkatan dan teknik

management yang disebar luaskan oleh Joseph M. Juran, yang secara utuh telah

dijabarkan dalam buku klasiknya yang diterbitkan pertama kali pada tahun 1964,

Managerial Breaktrough. Dalam buku ini, Juran menjabarkan urutan langkah demi

langkah untuk meningkatkan terobosan (breaktrough improvement), sebuah proses

14

Page 15: Proposal thesis

yang telah menjadi dasar prakarsa mutu diseluruh dunia. Dia berpendapat bahwa

fungsi dasar setiap pemimpin adalah menciptakan perubahan (breaktrough mode)

atau mencegahnya (control mode), dan bahwa setiap proses mengikuti sebuah pola

tetap yang sekali telah diketahui, memungkinkan pemimpin untuk melakukan

terobosan dengan menggunakan cara baru dalam managemen secara tepat guna.

Dalam memilih upayanya, seseorang dapat saja berkonsentrasi pada prinsip pareto,

sesuatu yang diandalkan jutaan pemimpin untuk membantu memisahkan beberapa hal

yang sangat penting dari banyak hal yang berguna dalam kegiatan mereka.

Keahlian yang ketiga adalah memberikan dan mempertahankan komitmen

individu terhadap kinerja terbaik dengan membangkitkan semangat di tempat kerja.

Lebih dari sekedar tugas yang harus diselesaikan, masukan yang perlu

dikoordinasikan dan hasil yang harus dicapai, para pemimpin melihat seorang

manusia memiliki kebutuhan, kemampuan dan pilihan pribadi untuk memberikan

yang terbaik atau sebaliknya kepada tim mereka.

Dari ketiga keahlian tersebut tentunya masih ada hal lainnya yang perlu untuk

diperjelas. Kita beralih ke memahami tingkat kinerja saat ini. Ibaratkan anda sebagai

seorang pemimpin adalah sebuah pohon. Pelajarilah kondisi komponen tertentu dari

dua unsur yang saling terkait pada situasi kerja (orang-orang dan peran – pekerjaan

atau penugasan) yang dapat meningkatkan kinerja pemimpin saat ini. Jika pemimpin

seorang pohon dimana ia menggambarkan are tanggung jawabnya. Setiap pohon

enggambarkan sebuah ukuran keberhasilan. Banyak atau sedikitnya buah yang

dihasilkan menggambarkan tingkat kinerja nyata. Pemeliharaan memerlukan pola

pikir pengawasan dan peningkatan memerlukan pola piker terobosan. Jangan lupa

untuk membuat superior anda mengetahui apa yang anda tuju. Mengetahui

prioritasnya akan membantu pemimpin memperoleh dukungan ketika pemimpin

membutuhkannya kelak. Terus berikan informasi tentang kemajuannya.

Kemudian, untuk membuat pohon dapat tumbuh dan berkembang dengan baik

adalah dengan rajin memberikan pupuk serta air. Diilustrasikan dengan sebuah wadah

air untuk menyuburkan pohon dibawahnya. Ilustrasi ini menggambarkan gaya

kepemimpinan alamiah pemimpin. Bahkan jika pemimpin berada didalam situasi

15

Page 16: Proposal thesis

kerja yang sama, dan tidak intropeksi diri terakhir pemimpin dilakukan lebih dari

setahun berselang, kaji ulang gaya kepemimpinan alami dalam waktu keadaan

sekarang karena kita semua berubah bersama dengan berjalannya waktu. Tentukan

apakah daftar perilaku anda saat ini menjawab kebutuhan paling mendesak yang

terungkap dalam langkah sebelumnya.

Jika kajian terhadap gaya kepemimpinan yang dilakukan ini adalah yang

pertama kali, carannya adalah sebagai berikut:

1. Bicarakan dengan satu atau dua anggota yang lebih matang dalam kelompok

kerja untuk ambil bagian dalam petualangan pemimpin yang disebut

penemuan-dini.

2. Ajak mereka untuk berbagi dengan Anda tentang bagaimana orang lain

menanggapi gaya kepemimpinan alamiah anda

3. Tambahkan dua atau tiga orang lain ditempat kerja dan dirumah untuk

mengesahkan apa yang anda temukan.

Berikutnya adalah dengan mengenali karakteristik teknis situasi kerja

pemimpin, yang dalam hal ini kita sebut dengan peran. Kedalam proses manajemen

kunci yang mana kelompok kerja diharapkan memberikan sumbangan? Kapan dan

bagaimana pemimpin seharusnya memastikan koordinasi yang layak dengan

kelompok kerja yang lain yang terlibat dalam proses? Apa sasaran proses yang ada

dan apa tindakan kunci yang diperlukan?. Kalau tugas tersebut adalah penugasan

baru, kumpulkan seluruh informasi yang mampu anda kumpulkan bahkan ebelum

memulai pekerjaan. Persiapan diri akan membantu kita untuk secara cepat merebut

penghormatan para anggota kelompok kerja. Tetapi jangan segan dengan

mengumpulkan informasi secara langsung dari atasan anda dan juga anggota tim anda

yang terlibat tugas. Penemuan-penemuan awal akan membantu pemimpin untuk

mengenal setiap dari mereka dengan lebih baik, lebih cepat.

Selanjutnya adalah kenali atasan anda dan anggota tim anda. Kumpulkan

sebanyak-banyaknya informasi tentang karakteristik atasan dan anggota tim. Lakukan

pengecekan latar belakang dan pertemuan empat mata dengan atasan dan anggota

tim. Pada tahap apakah mereka dalam proses pembangunan semangat tim? Apakah

16

Page 17: Proposal thesis

mereka pada tahap pembentukan, penataan, pengenbangan atau pencapaian? Adakah

pemain jenis bintang utama (primadona) dalam tim? Atau apakah atasan anda

termasuk tipikal yang dictator atau demokratis? Dan lain sebagainya. Memiliki

informasi yang cukup merupakan cara yang ideal untuk memulai sebuah penugasan

serta mengeksekusi tugas tersebut, tetapi banyak kesempatan di dunia nyata,

informasi merupakan sebuah kemewahan. Jangan biarkan hal ini mengganggu anda

sebagai pemimpin. Jika anda tidak bisa memulai hari pertama dengan informasi yang

memadai untuk analisis situasi kerja, pastikan saja hal ini menjadi satu dari tiga

prioritas puncak pekerjaan anda sebagai pemimpin.

Langkah berikutnya adalah dengan menentuka jenis permainan yang paling

sesuai untuk situasi kerja. Pada tahapan ini tentukan berapa banyak model interaksi

kelompok dan berapa banyak interaksi individu yang sesuai dengan situasi kerja

anda. Budaya organisasi berdasarkan metafora tim di tempat kerja dapat diolah

dengan pandangan akhir untuk meningkatkan pendpatan, memangkas biaya,

memperpendek siklus waktu, meningkatkan layanan pelanggan, atau sekedar

menguatkan kembali iklim organisasi yang terperosok kedalam kejenuhan, apati, atau

bahkan pesimisme.

Untuk selanjutnya tentukan sasaran yang akan dicapai. Pilihlah satu sasaran,

yang menantang dan menotivasi; pastikan bahwa hal itu adalah sesuatu yang benar-

benar ingin dicapai. Tentukan indicator kemajuan yang jelas. Tetapkan cara untuk

mengukur kemajuan yang dicapai; apapun yang ingin dicapai. Atau anda mungkin

bertujuan meningkatkan kualitas koordinasi antara kelompok kerja anda dan

kelimpik kerja lain dalam tim di department lain di dalam perusahaan.

Yang tidak kalah penting adalah tentukan bagaimana dari gaya kepemimpinan

yang ada selama ini untuk selanjutnya perlu diasah, agar pohon tersebut dapat tumbuh

dan berkembang walaupun dalam keadaan cuaca yang ekstrim sekalipun. Belajar

perilaku baru tidaklah begitu sulit; justru melupakan kebiasaan lama yang merupakan

tantangan sebenarnya. Sedikit peruahan perilaku yang genting tetapi

berkesinambungan akan memberikan hasil yang lebih baik bagi pemimpin dari pada

17

Page 18: Proposal thesis

perubahan sampai ke akar-akarnya tetapi tidak dapat dipertahankan dalam waktu

lama.

Berikutnya adalah rencanakan, kondisikan anggota tim dan kembangkan gaya

kepemimpinan yang sekiranya dengan pertimbangan-pertimbangan diatas sesuai

dengan situasi kerja saat ini. Ini merupakan perpaduan antara gaya alamiah anda dan

kenali peran anda sebagai pemimpin yang dalam hal ini kita ibaratkan sebagai air dan

pupuk yang siap untuk menyirami poho sedemikian sehingga pohon tersebut akan

tumbuh dan berkembang. Kata kuncinya adalah pengkondisian. Peringatkan orang-

orang disekitar anda tentang perubahan yang akan dilakukan, sebelum hal itu

dilakukan. Diskusikan akibat dan pengaruhnya terhadap mereka. Jelaskan maksud

dan tujuan anda serta hasil yang diharapkan.

Terakhir adalah lakukan evaluasi kemajuan dan penyelarasan. Dalam hal ini

kembalilah ke anggota tim yang anda mintakan pendapatnya sebelumnya. Tanyakan

kepada mereka bagaimana keadaan anda. Libatkan meraka untuk mengambil sebuah

peran aktif dalam memberikan umpan balik tentang kemajuan anda dalam

membangun ikatan yang kuat, iklim kerja yang baik serta semangat tim yang

produktif.kerendahan hati akan membuat mereka yakin terhadap ketulusan anda. Ini

akan menyemangati mereka untuk mengikuti anda, menerapkannya dalam perilaku

mereka sendiri dan mengupayakan peningkatan diri. Budaya pembelajaran dalam tim

akan terbentuk.

Dalam jangka pendek, upaya penigkatan diri anda akan meningkatan daya guna

managerial, membuat anda pemimpin memetik hasil yang secara progresif lebih besar

dan meningkatkan iklim kepercayaan dan keterbukaan didalam kelompok kerja anda.

2.1.3. Kepemimpinan Situasional

Menurut teori situasional yang dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard,

kepemimpinan situasional adalah sebuah teori kemungkinan yang berfokus pada para

pengikut. Kepemimpinan yang berhasil dicapai dengan cara memilih gaya

kepemimpinan yang benar, yang menurut Hersey dan Blanchard bergantung pada

tingkat kesiapan para pengikut. Sebelum membahas lebih lanjut, kita perlu

18

Page 19: Proposal thesis

mengklarifikasi dua poin : Mengapa kita harus berfokus pada para pengikut? Dan apa

yang dimaksud dengan kesiapan?.

Penekanan pada para pengikut dalam efektifitas kepemimpinan mencerminkan

realitas bahwa para pengikutlah yang menerima atau menolak pemimpin tersebut.

Terlepas dari apa pun yang dilakukan oleh pemimpin, efektifitas bergantung pada

tindakan para pengikut. Ini merupakan salah satu dimensi penting yang lama

diabaikan atau diremehkan di sebagian besar teori kepemimpinan. Istilah kesiapan,

bagaimana didefinisikan oleh Hersey dan Blanchard, merujuk pada tingkat sampai

mana orang memiliki kemampuan dan kesediaan untuk menyelesaikan tugas tertentu.

Teori Kepemimpinan situasional (TKS) pada dasarnya mengganggap hubungan

pemimpin-pengikut dapat disamakan dengan hubungan antara orang tua dan anak.

Seperti halnya orang tua harus melepaskan kendalu mereka ketika anak menjadi lebih

dewasa dan bertanggung jawab, demikian pula para pemimpin. Hersey dan Blanchard

mengidentifikasikan empat perilaku pemimpin yang khusus, dari sangat direktif

sampai sangang laissez-faire. Perilaku mana yang paling efektif bergantung pada

kemampuan dan motivasi seorang pengikut. Demikianlah, TKS berasumsi bila

seorang pengikut tidak mampu dan tidak bersedia, pemimpin harus memberikan

pengarahan secara jelas dan spesifik; bila ada pengikut tidak mampu namun bersedia,

pemimpin harus menampilkan orientasi tugas tinggi untuk mengimbangi kurangnya

kemampuan para pengikut serta orientasi hubungan yang tinggi pula untuk membuat

para pengikut “menuruti” keinginan pemimpin; apabila para pengikut mampu namun

tidak bersedia, pemimpin harus menggunakan gaya yang supportif dan partisipatif;

sementara bila karyawan mampu dan bersedia, pemimpin tidak perlu berbuat banyak.

TKS memiliki daya tarik yang intuitif pendekatan ini mengakui arti pentingnya

pengikut dan dibangun di atas logika bahwa para pemimpin bisa mengkompensasi

keterbatasan kemampuan dan motivasi dalam diri para pengikut mereka. Naming

biasanya, upaya-upaya riset utnuk menguji dan mendukung teori ini memberikan

hasil yang mengecewakan. Mengapa? Penjelasan yang mungkin meliputi adanya

indonsistensi dan ambiguitas internal dalam model itu sendiri serta berbagai masalah

terkait metodologi penelitian dalam uji teori tersebut. Jadi, terlepas dari daya tarik

19

Page 20: Proposal thesis

intuitif dan popularitasnya yang luas, setiap usaha yang antusias mendukungnya,

setidak-tidaknya untuk saat ini, harus diwaspadai.

2.2. Kerangka Konseptual

Implementasi Conseptual Workshop hingga Finishing Workshop dapa FML

adalah sebagai berikut:

1. Menyebar survey kepada anggota tim dan juga atasan bagi calon peserta

workshop untuk mengukur seberapa sering praktek-praktek kepemimpinan

yang selama ini telah dilakukan oleh calon pemimpin serta untuk

mengetahui kekuatan dan kelemahan selama ini.

2. Pre-Workshop; hal ini dimaksudkan agar para calon pemimpin yang akan

didik mengetahui secara garis besar apa tujuan mereka dipilih untuk

mengikuti progam tersebut. Selain itu pula mereka diberi gambaran

mengenai workshop yang akan mereka ikuti, sehingga tidak ada kesannya

“diawang-awang”. Minimal mereka tau gambaran apa yang harus mereka

persiapkan sebelum mengikuti workshop yang sesungguhnya.

3. Konseptual workshop; dalam konseptual workshop ini lebih ditekankan pada

konsep kepemimpinan yang situasional dengan penjelasan yang detil seperti

pada pengukuran kinerja pada penjelasan sebelumnya. Selain memberi bekal

tentang konsep serta teori kepemimpinan tentu perlu disesuaikan dengan

budaya organisasi dan sebisa mungkin contoh-contoh yang diberikan sesuai

sengan keadaan kenyataan. Pada konseptual workshop ini juga akan

ditentukan rencana pengembangan diri yang akan dikembangkan sesuai

dengan konsep kenali atasan dan anggota tim anda serta kenali peran anda,

supaya hasil workshop ini bisa optimal.

4. Pasca-Workshop; hal ini berkaitan dengan rencana pengembangan diri yang

telah dirumuskan dalam konseptual workshop yang selanjutnya adalah

mengimplementasikan ilmu yang didapat dalam kurun waktu yang telah

ditentukan dengan sepengetahuan atasan serta anggota timnya. Dalam hal ini

selama 3 bulan implementasi gaya kepemimpinan yang akan dikembangkan.

20

Page 21: Proposal thesis

5. Menyebarkan survey yang kedua kepada atasan dan anggota tim yang sama

seperti sebelumnya dengan indicator yang sama pula untuk melihat

perkembangan atau progress dalam melakukan praktek-praktek

kepemimpinan. Tentunya tidak semua harus bernilai baik, tentunya dalam

mengimplementasikannya ada hambatan-hambatan diluar kendali sang

pemimpin tersebut sehingga tidak tercapai target sasarannya.

6. Melakukan finishing workshop; hal ini dimaksudkan untuk bisa bersama

sharing tentang hambatan dan tantangan dalam mempraktekkan praktek-

praktek kepemimpinan. Dilain pihak ini juga bisa menjadi ajang untuk bisa

menimba ilmu atas kesuksesan pemimpin yang lain dalam mempraktekan

gaya kepemimpinan di lingkungan kerjanya yang mungkin secara kebetulan

sesuai dengan situasi kerja saat ini.

7. Menetapkan praktek kepemimpinan yang lain yang sekiranya masih perlu

untuk dikembangkan atau bahkan memang harus dikembangkan, karena

pengembangan diri tidak ada akhirnya.

Dengan mengimplementasikan tersebut diatas dan secara berkesinambungan

dengan menyelaraskan budaya organisasi serta tingkat management pada organisasi

tersebut maka pada akhirnya akan tercipta suasana yang berbudaya serta akan makin

banyak pemimpin sebagai role-model untuk yang lainnya.

2.2.1. Jenjang Karir

2.2.1.1. Pengertian Karir

Istilah karir atau dalam bahasa inggris career telah dikemukakan oleh :

Edwin B. Flippo dalam bukunya, Personal Management : A Career can be

defined as a sequence of separate but related work activities that provides continuity,

order, and meaning in a persons’s life. (Karir dapat didefinisikan sebagai serangkaian

kegiatan pekerjaan yang terpisah tetapi ada hubungannya, yang memberikan

kelangsungan, kedudukan dan arti dalam riwayat hidup seseorang).

John R. Schermerhorn, Jr. James G. Hunt dan Richard N. Osborn dalam buku

mereka, Managing Organizations Behavior : A Career is a set of work choices and

activities representing what a person does for living. (Karir adalah serangkaian

21

Page 22: Proposal thesis

pilihan dan kegiatan pekerjaaan yang menunjukkan apa yang dilakukan oleh

seseorang untuk dapat hidup).

Thomas H. Stone dalam bukunya Undeerstanding Personel Management: A

Career is defined as a sequence of posisions or jobs held by one person over a

relatively long time span, usually ten or more years (karir didefinisikan sebagai

serangkaian jabatan atau pekerjaaan yang dipegang oleh seseorang selama jangka

waktu yang relatif lama, biasanya sepuluh tahun atau lebih).

Menurut W.J.S. Poerwadarminta dalam Kamus Umum Bahasa Indonesia, karir

adalah Kemajuan dalam kehidupannya; perkembangan dan kemajuan dalam

pekerjaan, jabatan dan sebagainya; misalnya karir itu dicapainya dengan bekerja

keras dan berdisiplin.

Masih banyak lagi pengertian karir menurut para ahli, menurut pendapat kami

karir adalah seluruh rangkain kegiatan manusia dalam rangka memenuhi kebutuhan

untuk seumur hidupnya.

Arti istilah-istilah lain dalam bidang karir adalah :

a. Career ladder (tangga karir, jenjang karir); Elmer H. Burack dan Nicholas J.

Mathys dalam buku mereka, Introduction to Management: A Career

Perspective: Career Ladder. A “Ledder” in which the successive steps

symbolize the different levels in one’s career. (Jenjang karir. Suatu ‚tangga‛

yang urutan anak tangganya melambangkan tingkat-tingkat yang berlainan

dalam karir seseorang.)

b. Career path (jalur karir); Elmer H. Burack dan Nicholas J. Mathys dalam

buku mereka, Introduction to Management: A Career Perspective: Career

Path. The road leading from the first level of a career to the last (and

presumably highest), through stages of work, individual development,

learning experiences, and promotion. (jalur karir, jalan dari tingkat pertama

suatu karir menuju ke tingkat terakhir (dan mungkin yang paling tinggi),

melalui tingkatan-tingkatan pekerjaan, pengembangan perseorang,

pengalaman belajar, dan promosi).

22

Page 23: Proposal thesis

c. Career stages (tingkatan karir); Elmer H. Burack dan Nicholas J. Mathys

dalam buku mereka, Introduction to Management: A Career

Perspective:Career Stages. The broad segments of a working career, such as

early-mid- and late career. Each stage often reflects various types or

characteristic problems, issues, and personel developement. (tingkatan karir.

Bagian karir kerja yang luas, seperti karir awal, karir pertengahan dan karir

akhir. Setiap tingkatan sering menunjukkan berbagai jenis masalah, hal, da

pengembangan pribadi yang khas)

d. Career planning (perencanaan karir); William B. Werther, Jr.,Ph.d dan Keith

Davis, Ph.d. dalam buku mereka, Personel Management and Human

Resources: Career planning is the process by which one select career goals

and paths to those goals (perencanaan karir adalah proses yang

dipergunakan oleh seseorang untuk memilih tujuan karir dan jalur untuk

mencapai tujuan tersebut).

e. Career development (pengembangan karir); William B. Werther Jr. Ph.D

dan Keith Davis, Ph.d dalam buku mereka, Personnel Management and

Human Resources: Career development is those personal improvements one

undertakes to achieve a personel career plan. (Pengembangan karir adalah

perbaikan pribadi yang diusahakan oleh seseorang untuk mencapai rencana

karir pribadi).

2.2.1.2. Perencanaan Karir

Perencanaan karir adalah suatu proses pengambilan keputusan untuk

menentukan langkah-langkah yang akan dilakukan dalam karir untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Dalam manajemen organisasi terutama perusahaan,

perencanaan karir merupakan fungsi kepegawaian yang relatif baru dan program-

program yang bagus masih jarang, kecuali dalam organisasi-organisasi yang besar

atau maju. Akan tetapi keterlibatan organisasi dalam perencanaan karir makin

bertambah. Banyak calon pegawai, khususnya calon-calon yang berpendidikan tinggi,

menginginkan suatu karir, bukan ‚hanya suatu jabatan saja.

23

Page 24: Proposal thesis

Hal-hal berikut sebagai yang paling penting bagi mereka dalam suatu jabatan :

1. Kesempatan untuk melakukan sesuatu yang membuat anda merasa senang,

2. Kesempatan untuk mencapai sesuatu yang berharga,

3. Kesempatan untuk mempelajari hal-hal baru, dan

4. Kesempatan untuk mengembangkan kecakapan dan kemampuan pribadi.

Daya pendorong terakhir bagi perencanaan karir adalah kebutuhan organisasi-

organisasi untuk memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dari sumber daya yang

dimilikinya yang paling berharga, yakni orang-orang, dalam waktu pertumbuhan dan

perkembangan teknologi yang cepat

2.2.1.3. Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Karir

Faktor-faktor yang paling banyak pengaruhnya terhadap perencanaan karir

adalah sebagai berikut :

a. Desire to develop and promote employees from within (keinginan untuk

mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari internal perusahaan)

b. Shortage of promotable talent (keterbatasan bakat/kemampuan yang dapat

dipromosikan)

c. Desire to aid (individual) career planning (keinginan untuk membantu

perencanaan karir)

d. Strong expression of employee interest (ekpresi yang kuat dari ketertarikan

karyawan)

e. Desire to improve productivity (keinginan untuk memperbaiki produktivitas)

f. Affirmative action program commitments (komitmen terhadap program

penguatan tindakan)

g. Concern about turnover; (perhatian terhadap perputaran karyawan).

h. Personel interest of unit managers (ketertarikan karyawan terhadap manajer

unit)

i. Desire for positive recruiting image (keinginan untuk citra penarikan

karyawan yang positif)

24

Page 25: Proposal thesis

Program perencanaan karir memberikan kesempatan kepada pegawai untuk

menyelidiki minat, kebutuhan, dan pilihan karir dalam organisasi. Melalui proses

perencanaan karir pegawai-pegawai dibantu untuk menentukan tujuan-tujuan realistik

dan untuk mengembangkan kecakapan dan kemampuan yang diperlukan untuk

jabatan-jabatan dan sasaran.

2.2.1.4. Unsur–Unsur Program Perencanaan Karir

Meskipun program–program perencanaan karir itu berlainan, ada empat unsur

program perencanaan jelas kelihatan. Unsur – unsur yang dimaksud adalah :

a. Penilaian individu tentang kemampuan, minat, kebutuhan karir dan tujuan

Penilaian individu mengenai kemampuan, minat, kebutuhan karir, tujuan,

pada dasarnya merupakan suatu proses penjelajahan sendiri dan analisis.

Individu–individu sering dipedomani oleh latihan– latihan penilaian sendiri

b. Penilaian organisasi tentang kemampuan dan kesanggupan pegawai;

Organisasi mempunyai beberapa sumber informasi untuk membuat

penilaian terhadap kemampuan dan kesanggupan pegawai. Yang pertama

adalah informasi seleksi, temasuk ujian kemampuan dan informasi biografis

seperti pendidikan dan pengalaman kerja. Yang kedua adalah informasi

riwayat pekerjaan yang sekarang, termasuk informasi penilaian pelaksanaan

pekerjaan, catatan-catatan promosi dan rekomendasi promosi, kenaikan gaji

dan partisipasi dalam berbagai program latihan dan pengembangan.

Organisasi biasanya menyandarkan diri pada data penilaian pelaksanaan

pekerjaan sebagai dasar utama untuk menilai kesanggupan pegawai.

c. Informasi karir dalam suatu organisasi; Sebelum tujuan-tujuan realistik dapat

ditentukan, seorang pegawai membutuhkan informasi tentang pilihan-pilihan

dan kesempatan-kesempatan karir. Hal ini meliputi informasi tentang arah-

arah karir yang mungkin, jalur-jalur kemajuan karir yang mungkin, dan

lowongan-lowongan pekerjaan tertentu.

25

Page 26: Proposal thesis

d. Penyuluhan karir untuk menentukan tujuan-tujuan realistik dan rencana

untuk pencapaiannya; Penyuluhan karir terdapat dalam kursus-kursus

penyuluhan, khususnya pada penyelia-penyelia dan manajer-manajer dalam

wawancara penilaian pelaksanaan pekerjaan yang berhubungan dengan

pengembangan, yang kebanyakan pegawai menyelidiki tujuan dan

kesempatan karir dalam organisasi.

2.2.2. Kepuasan kerja

Dole and Schroeder (2001); Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai

perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya, sedangkan menurut

Testa (1999)dan Locke (1983); Kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau

pernyataan emosi yang positif hasil dari penilaian salah satu pekerjaan atau

pengalaman-pengalaman pekerjaan. Nasarudin (2001); Igalens and Roussel (1999);

Job satisfaction may be as a pleasurable ar positive emotional state resulting from the

appraisal of one’s job or job experiences. Dalam pernyataan tersebut

mengandung makna bahwa kepuasan kerja merupakan suatu keadaan emosi

yang positif atau dapat menyenangkan yang dihasilkan dari suatu penilaan

terhadap pekerjaan atau pengalaman-pengalaman kerja seseorang.

Ward and Sloane (1999); elemen of job satisfaction : (1) relationship with

colleagues; (2) relationship with head of department;(3) ability and efficiency of

head of department; (4) hours of work; (5) opportunity to use initiative; (6)

Promotion prospects; (7) salary; (8); job security; (9) actual work undertaken; (10)

overall job satisfaction. Penelitian Linz (2002); mengatakan bahwa secra positif

sikap terhadap kerja ada hubungan positif dengan kepuasan kerja. Pada dasarnya

makin positif sikap kerja makin besar pula kepuasan kerja, untuk itu berbagai

indikator dari kepuasan kerja perlu memperoleh perhatian khusus agar pekerja dapat

meningkatkan kinerjanya. Pada umumnya seseorang merasa puas dengan

pekerjaanya karena berhasil dan memperoleh penilaiaan yang adil dari

pimpinannya.

26

Page 27: Proposal thesis

2.2.3. Efektivitas Kerja

Efektivitas kerja merupakan suatu ukuran tentang pencapaian suatu tugas atau

tujuan (Schernerhorn dikutip Sutrisno, 2010). Konsep kinerja pada dasarnya

merupakan perubahan atau penggeseran paradigman dari konsep produktivitas. Agar

kinerja sumber daya manusia yang terdapat dalam unit-unit suatu organisasi

tersebut dapat dinilai secara obyektif.

Menurut John Miner (dalam Sudarmanto, 2009: 11) Faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja yaitu: Iklim organisasi, Kepemimpinan, Kualitas

pekerjaan, Kemampuan kinerja, Komunikasi, Motivasi kerja, Daya tahan atau

kehandalan dan Kuantitas pekerjaan.

Mitchell (dalam Sedarmayanti, 2009: 51) mengemukakan bahwa Indikator

Kinerja, adalah :

1. Quality of work (kualitas pekerjaan)

2. Promptness (ketetapan waktu)

3. Initiative (inisiatif)

4. Capability (kemampuan)

5. Communication (komunikasi)

27

Page 28: Proposal thesis

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL

3.1. Alur Fikir

3.1.1. Penerapan Gaya Kepemimpinan

Setelah karyawan dinyatakan telah mengikuti Finishing Workshop FML, belum

ada tindak lanjut atau bentuk kontroling sejauh mana gaya kepemimpinan yang

mereka kembangkan telah teraplikasi dengan baik dan sesuai ekspektasi perusahaan.

Maka perlu dilakukan pengujian ulang setelah minimal 3 bulan mereka melakukan

Finishing Workshop FML. Hal ini bertujuan untuk memantabkan pundi-pundi gaya

kepemimpinan F15 tersebut.

3.1.2. Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Jenjang Karir

Gaya kepemimpinan yang mampu menyesuaikan dengan situasi kerja, dengan

siapa ia berkerja dan bagaimana cara mereka berinteraksi sesuai dengan kemampuan

khusus yang diharapkan sebagai seorang FML, mampu mengantarkannya untuk terus

berkembang. Jika status kepemimpinannya sudah meningkat dan memberikan

pengaruh baik kepada subordinatenya serta mampu membuka pikiran dan hati

terhadap feedback yang diberikan atasan, maka sesungguhnya FML tersebut telah

overload kepemimpinan untuk konsep F15. Sehingga perlua da pengembangan yang

lebih lanjut yaitu F33. Artinya, mereka pantas untuk mendapatkan promosi yang

jelas.

3.1.3. Hubungan Jenjang karir dan Kepuasan Kerja

Tentunya dengan jenjang karir yang pasti, kepuasan kerja yang akan

ditunjukkan semakin jelas. Dimana disebutkan bahwa kepuasan kerja diperoleh jika

mendapatkan penilaian yang adil dari atasan. Dengan penialain yang adil memberikan

apresiasi ats prestasi kerja adalah dengan promosi.

3.1.4. Hubungan Kepuasan Kerja dan Efektifitas kinerja

Kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan dimiliki oleh setiap

pekerja untuk menyelesaikan tugas tersebut, Sedangkan kinerja pada dasarnya

merupakan perubahan atau penggeseran paradigman dari konsep produktivitas.

28

Page 29: Proposal thesis

Kepuasan kerja adalah perasaan dari pegawai, pegawai merasakan merasakan

kenyamana dan dapat bekerja dengan tenang hal ini akan berdampak kepada

hasil berdampak kepada hasil kinerja yang dicapai.

3.1.5. Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Efektifitas kinerja

Dengan mengimplementasikan gaya kepemimpinan dengan konsep mengetahui

peran dalam pekerjaannya, atau cepat melakukan penyesuaian terhadap pekerjaannya,

masa secara tidak langsung produktivitas akan tercapai, atau efektifitas kinerja

terpenuhi.

3.2. Hipotesis

Berdasarkan alur fikir tersebut, hipotesis yang ditawarkan adalah

H1 adalah ada pengaruh positif Gaya kepemimpinan terhadap Jenjang karir

H2 adalah ada pengaruh positif Jenjang karir dan kepuasan kerja

H3 adalah ada pengaruh positif kepuasan kerja terhadap efektifitas kinerja

H4 adalah ada pengaruh posited Gaya kepemimpinan dan efektifitas kerja

3.3. Model Analisa

29

Gaya Kepemimpi

nan

Jenjang Karir

(X2)

Kepuasan Kerja

(X3)

Efektifitas Kinerja

(Y)

Page 30: Proposal thesis

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1. Identifikasi Variabel

Berdasarkan model analisa yang telah di gambarkan pada Bab III, disebutkan

bahwa Variabel Independen adalah Efektifitas Kinerja (Y ), Variabel Dependent-nya

adalah Gaya Kepemimpinan ( X 1), Jenjang Karir ( X 2), dan Kepuasan Kerja ( X 3 ).

4.2. Definisi Operasional

Definisi operasional dari variable independent dan dependent adalah

1. Efektifita Kinerja adalah ukuran produktivitas kinerja

2. Gaya Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi

pengikutnya

3. Jenjang karir adalah seluruh rangkain kegiatan manusia dalam

rangka memenuhi kebutuhan untuk seumur hidupnya.

4. Kepuasan Kerja adalah tingkat perasaan individu baik secara positif

atau negatif aspek-aspek dalam pekerjaannya.

4.3. Prosedur Penentuan Sampel

Sampel dalam penelitian ini adalh karyawan yang telah menyelesaikan

finishing workshop FML dalam kurun waktu minimum 3 bulan yang lalu, dengan

batasan untuk level Frontman, karyawan PT. Kitadin EMB. Berdasarkan data team

HR yang menaungi workshop ini, terdapat 43 Karyawan yang telah menyelesaikan

Finishing Workshop FML dalam kurun waktu 3 bulan yang lalu (batch terakhir pada

bulan Juni 2013)

4.4. Prosedur Pengumpulan data

Prosedur pengumpulan data yang dilakukan adalah dengan Questionare serta

observasi langsung (wawancara).

4.5. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan adalah data primer dengan penelitian langsung, serta

menggunakan data sekunder sebagai data pendukung. Pengukuran data yang

30

Page 31: Proposal thesis

dilakukan dalam penelitian ini adalah skala likert dengan ukuran sebagai berikut: 1 =

Sangat tidak setuju. 2 = Tidak setuju, 3 = Netral, 4 = Setuju, 5 = Sangat setuju.

4.6. Teknik Analisa

Teknik analisa yang digunakan adalah dengan menggunakan uji korelasi, dan

regresi.

31

Page 32: Proposal thesis

Daftar Pustaka

Stephen P. Robbins – Timothy A. Judge, 2008, Organizational Behavior Ed 12,

Pearson Education, Inc

Tani, Andrew EB.2004. Get Real: Berdayakan Management Leader dalam Diri

Anda.Jakarta:Gramedia Pustaka Utama

H.Teman Koesmono, 2005, Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan

Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengolahan

Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur

http://teorionline.files.wordpress.com/2010/06/jurnal-pengaruh-budaya-

organisasi-terhadap-motivasi.pdf diakses pada 13 September 2013 pukul 14:56

Wita

Widodo, 2011, Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja

Guru.http://www.bpkpenabur.or.id/files/Hal.%2065-80%20Pengaruh

%20Budaya%20Organisasi%20dan%20Motivasi.pdf diakses pada 13

September 2013 pukul 11:30 Wita

Wardani, Maria Kusuma, Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja, dan

Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai PT. BPR Mranggen

Mitrapersada, dalam journal yang dikutip

http://journal.usm.ac.id/elibs/USM_93913.pdf diakses pada 14 September

2013, pukul 13:25 Wita

Yulmawati dkk, 2011. Analisis Efektivitas Kerja Perawat di Instalasi Rawat Inap

Rumah Sakit Umum Mayjen H.A. Thalib Kabupaten Kerinci Propinsi Jambi

Tahun 2011. http://pasca.unand.ac.id/id/wp-content/uploads/2011/09/Jurnal-

Draft.pdf diakses pada 14 september 2013, pukul 15:15 Wita

http://sucityas.mhs.narotama.ac.id/2012/06/18/tugas-jurnal-manajemen-karir/ diakses

pada 14 September 2013 Pukul 16:20 Wita

32