audit sumber daya manusia

5/17/2018 Audit Sumber Daya Manusia - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/audit-sumber-daya-manusia-55b07df309245 1/22

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Sumber daya manusia dengan pengetahuan yang dimiliknya, memiliki peran

penting dalam untuk menentukan keberhasilan organisasi. Dalam konteks manajemen,

sumber daya manusia adalah “people who are ready willing, and able to contribute to

organizational goals (Wherther and Davis, 1993:635). Oleh karena itu, sumber daya

manusia dalam suatu organisasi memerlukan pengelolaan yang baik. Meningkatnya

kinerja sumber daya manusia memerlukan pengelolaan yang sistematis dan terarah, agar

proses pencapaian tujuan organisasi dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Ini

berarti bahwa manajemen sumber daya manusia merupakanhal yang sangat penting untuk

keberhasilan perusahaan, besar atau kecil, apapun jenis industrinya (Schuller and Jackson,

1997:32).

Untuk mengelola sistem di dalam organisasi supaya tetap berjalan dengan baik,

tentu harus memperhatikan aspek-aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, dan

motivasi. Dalam kenyataannya, keadaan ini kadang tidak diikuti dengan pengelolaan yang

memadai dan profesional. Pengelolaan sumber daya manusia yang efektif, efisien, dan

ekonomis dapat mewujudkan tercapainya suatu tujuan organisasi. Audit SDM diharapkan

dapat mengidentifikasi kesenjangan antara praktik dan harapan manajemen dan pada

akhirnya akan dapat memberikan rekomendasi terbaik untuk meningkatkan pengelolaan

SDM dengan paradigma baru bahwa SDM merupakan salah satu faktor kunci keunggulan

organisasi.

Audit sumber daya manusia sesungguhnya merupakan suatu penilaian yang

didesain untuk menentukan bagaimana suatu perusahaan memenuhi tanggung jawabnyayang berhubungan dengan aturan-aturan sumber daya manusia. Untuk lebih mengerti

makna dan isi audit sumber daya manusia yang sebenarnya, seseorang terlebih dahulu

harus memahami pengertian, manfaat, dan bentuk laporan audit secara umum untuk

kemudian dihubungkan dengan pengertian dan manfaat audit sumber daya manusia. Hal

lain yang perlu diketahui adalah bahwa audit sumber daya manusia tidak semata-mata

selalu ditekankan untuk mencari kesalahan atau pelanggaran di dalam suatu organisasi.

Akan tetapi berguna juga untuk menciptakan inovasi baru. Auditor memanfaatkan

pengetahuan dan kemampuan yang dimilikinya untuk menggali potensi nilai dari



2

perspektif sumber daya manusia memotivasi auditee guna memacu prestasi dengan

melakukan berbagai perubahan atau inovasi.

1.2 RUMUSAN MASALAH

Dari latar belakang di atas, kita dapat merumuskan beberapa masalah dalam

makalah ini, yaitu sebagai berikut:

1. Bagaimana mendefinisikan Audit SDM ?

2. Bagaimana tahapan dalam Audit SDM ?

3. Bagaimana menentukan metode laporan Audit yang tepat ?

4. Bagaimana mengevaluasi kegiatan SDM yang dilakukan SDM ?

1.3 TUJUAN

Setelah mempelajari makalah ini diharapkan mahasiswa mampu:

1. Mendefinisikan Audit SDM.

2. Mengerti tahapan dalam Audit SDM.

3. Menentukan jenis laporan Audit yang tepat.

4. Dapat mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM yang dilakukan SDM dalam suatu

perusahaan.



3

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PENGERTIAN AUDIT SDM

Salah satu fungsi manajemen adalah pengawasan (controlling) yang bertujuan

untuk menjaga serta mengamankan harta milik perusahaan dari penyimpangan-penyimpangan

baik oleh pihak intern perusahaan ataupun eksteren perusahaan tersebut. Salah satu

pendekatan yang dapat dilakukan untuk pelaksanaan fungsi tersebut adalah dengan audit.

Menurut Konrath ( Dalam Sukrisno Agoes 2004:1), audit adalah suatu proses sistematis

untuk secara objektif mendapatkan dan mengevaluasi bukti mengenai arsesi tentang kegiatan

dan kejadian ekonomi untuk meyakinkan tingkat keterkaitan antar arsesi tersebut dan kriteria

yang telah ditetapkan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak yang berkepentingan.

Pada mulanya audit merupakan ruang lingkup dari tugas manajemen suatu

perusahaan, sejalan dengan hakikat pengawasan itu sendiri hingga menjadi fungsi dari setiap

level manajemen. Sehingga semakin besar organisasi suatu perusahaan, memungkinkan

perusahaan memiliki cabang yang tersebar di seluruh negeri dan bahkan hingga ke luar

negeri. Dengan demikian, kegiatan audit tidak mungkin lagi dirangkap secara fungsional oleh

para manajer/ departemen tertentu karena akan kehilangan objektivitas dan indenpendensi

dalam pelaksanaan tugasnya. Sehingga terkadang diperlukan suatu organisasi yang berdiri

sendiri terpisah dari kegiatan rutin.

Audit Sumber Daya manusia merupakan suatu proses sistematik dan formal yang

didesain untuk mengukur biaya dan manfaaat keseluruhan program Manajemen Sumber Daya

Manusia dan untuk membandingkan efisiensi dan efektivitas keseluruhan program

Manajemen Sumber Daya Manusia tersebut dengan kinerja organisasi di masa lalu, kinerja

organisasi lain yang dapat dibandingkan efektivitasnya, dan tujuan organisasi, merupakan

suatu proses sistematik dan formal untuk mengevaluasi kompatibilitas fungsi Sumber DayaManusia dengan tujuan dan strategi implementasi berbagai fungsi SDM, kebijakan dan

prosedur SDM serta kinerja setiap program SDM.

Menurut Gomez-Mejia (200 1:28), audit sumber daya manusia merupakan

tinjauan berkala yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur

efektiovitas penggunaan sumber daya manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan.

Audit Sumber Daya Manusia (Human Resource Audit) mengevaluasi aktivitas-

aktivitas sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi dengan tujuan memperbaiki

aktivitas-aktivitas tersebut. Audit dapat meliputi satu divisi atau seluruh organisasi. Audit ini



4

memberikan umpan balik mengenai fungsi sumber daya manusia kepada manajer-manajer

operasi dan spesialis-spesialis sumber daya manusia. Audit ini juga memberikan umpan balik

perihal seberapa baik manajer memenuhi tanggung jawab sumber daya manusia mereka.

Singkatnya, audit merupakan kontrol kualitas keseluruhan yang memeriksa aktivitas sumber

daya manusia di dalam sebuah departemen, divisi, atau seluruh perusahaan.

Kembali kepada fungsi audit ini sendiri dapat dikategorikan ke dalam tiga bidang

utamanya yang tentu fokusnya ada pada audit sumber daya manusia, antaranya terdiri atas :

1. Police audit/ manajemen audit atau penilaian yang dilaksanakan secara sistematis

dan independent, berorientasi ke masa depan terhadap: keputusan dan kebijakan

yang dilakukan oleh manajemen yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas

SDM melalui perbaikan pelaksanaan fungsi manajemen, pencapaian rencana yang

sudah ditetapkan serta pencapaian social objective.2. Performance/ Operasioanal audit, merupakan suatu kegiatan penilaian yang

sistematis yang dilaksanakan cesara objective dan independent berorientasi atas

masa depan untuk semua kegiatan yang ada dalam suatu perubahan yang

utamanya dalam bidang SDM.

3. Financial audit, yang mempunyai orientasi pengujian/ penilaian secara

independent dan objektif atas tingkat dan kecermatan serta data keuangan untuk

memberikan perlindungan keamanan asset perusahaan dengan melakukan evaluasi

kelayakan internal control yang ditetapkan. Audit ini sendiri dapat dilakukan

dalam beberapa situasi, antaranya:

a. Ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa untuk dilakukan

suatu tinjauan.

b. Ketika seorang manajer baru yang merasa bertanggung jawab atas

dep. SDM.

c. Ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam suatu dunia usaha

yang memaksa untuk melakukan considerasi ulang manajemen

SDM.

d. Ketika suatu keinginan spesialis SDM untuk meningkatkan praktik

dan sistem SDM perusahaan.

Secara garis besar, maka HR Audit terdiri dari beberapa area:

1. Audit fungsi SDM. Audit fungsi SDM ini bertujuan untuk mengukur efektivitas

dari fungsi SDM yang berada pada organisasi. Dalam tahap audit ini, maka

auditor melakukan analisa terhadap tujuan dari setiap aktivitas SDM, kemudian



5

mengkaji kinerja mereka yang bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut.

Seringkali, misalnya, masalah yang terjadi adalah peran dan tanggung jawab tidak

terdefinisikan dengan baik, sehingga ini menghambat tercapainya tujuan

organisasi. Melaui Audit SDM, maka masalah seperti ini bisa ditemukan untuk

kemudian dicari solusinya.

2. Audit kepatuhan yang merupakan audit yang mengkaji kepatuhan perusahaan

terhadap hukum, kebijakan maupun prosedur yang terkait dengan fungsi SDM.

Hal ini penting sekali karena jika kepatuhan tidak dipenuhi, maka srtinya

perusahaan melakukan pelanggaran di bidang SDM. Isu-isu yang berkaitan

dengan ini antara lain adalah masalah kesehatan dan keselamatan, aturan jam

kerja, aturan UMR, dan lainnya.

3.

Audit iklim SDM, dimana ini sangat mempengaruhi kondisi karyawan, mulai darimotivasi, semangat hingga kepuasan kerja. Audit ini bisa dilakukan dengan

memperhatikan absensi, turnover karyawan, ataupun melakukan pengamatan

langsung terhadap perilaku karyawan.

4. Audit strategi perusahaan. Mengapa audit strategi perusahaan manjadi penting?

Hal ini dikarenakan strategi perusahaan menentukan keunggulan dalam bersaing

di pasar. Melalui audit strategi, maka perusahaan akan mampu melakukan analisa

SWOT yang merupakan informasi penting dalam menentukan strategi perusahaan

ke depan. Kemudian bagaimana hubungannya dengan SDM? Tentunya fungsi

SDM harus memahami strategi, karena segala aktivitas SDM seperti rekrutmen,

kompensasi, succession planning, dan lainnya harus selalu sesuai dengan strategi

perusahaan.

Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:

1. Menilai efektivitas fungsi SDM.

2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, peraturan dan prosedur.

3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar.

4. Memperbaiki mutu staff SDM.

5. Meningkatkan citra dari fungsi SDM.

6. Meningkatkan perubahan dan kreatifitas.

7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM.

8. Memfokus staff SDM pada masalah-masalah penting.

9. Membawa SDM lebih dekat pada fungsi-fungsi yang lain.



6

2.2 TAHAPAN DALAM AUDIT SDM

Audit Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses sistematik dan formal untuk

mengevaluasi kompatibilitas fungsi sumber daya manusia dengan tujuan dan strategi

implementasi berbagai fungsi SDM, kebijakan dan prosedur SDM, serta kinerja setiap

program SDM.

Audit SDM dapat dilaksanakan dalam beberapa situasi, antara lain:

1. Ketika dirasa perlu oleh manajemen puncak.

2. Ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa suatu tinjauan (perusahaan induk,

perusahaan yang mengakuisisi, dewan komesaris, badan pemerintah dan lain-lain)

3. Ketika seorang manajer baru bertanggung jawab atas departemen sumber daya

manusia.4. Ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam dunia usaha yang memaksa

konsiderasi ulang manajemen sumber daya manusia (contohnya, penurunan bisnis,

ekspansi yang gencar, ancaman sedikit pekerja, dan perputaran karyawan yang tinggi

sekali)

5. Ketika suatu keinginan spesialis sumber daya manusia untuk meningkatkan praktik

dan sistem SDM perusahaan.

Menurut Rivai (2004: 565), audit SDM biasanya meliputi langkah-langkah

sebagai berikut ini:

1. Suatu perencanaan rapat yang melibatkan staf kunci dan manajer senior. Prosedur

audit disesuaikan untuk memberi penekanan pada isu yang dirasakan penting, rencana

pengumpulan data dan wawancara yang dikembangkan.

2. Pemeriksaan informasi terkait, termasuk data karyawan, kapabilitas computer, buku

manual karyawan dan manajerial, buku pedoman, formulir dan materi penilaian kerja,

materi rekrutmen, komunikasi dan bahan-bahan lainnya yang kemungkinan relevan.

3. Wawancara dengan manajer kunci unit operasi, staf kunci divisi, eksekutif senior, dan

perwakilan karyawan untuk menunjuk isu yang menjadi perhatian, kekuatan saat ini,

kebutuhan yang diantisipasi, dan filosofi manajerial mengenai sumber daya manusia.

Jumlah wawancara ditentukan dalam rapat permulaan.

4. Informasi tambahan seperti rencana bisnis, anggaran, data penilaian, dan data

kompensasi dapat berguna dalam menyelidiki isu tertentu yang diidentifikasi sebagai

pembenaran konsiderasi dalam perencanaan kebutuhan di masa yang akan datang.



7

5. Berbagai masukan disatukan dalam rangka menyajikan suatu gambaran yang

terintegrasi dari aktivitas saat ini, prioritas SDM, dan permasalahan yang

diidentifikasi.

6. Normalnya, hasil-hasil audit didiskusikan dalam serangkaian rapat yang melibatkan

manajer dan staf profesional.

Dari pendapat di atas, dapat dikatakan bahwa secara umum proses audit fungsi

sumber daya manusia terdiri dari enam langkah, yaitu:

1. Mengkomunikasikan gagasan dan makna audit SDM, menekankan berbagai manfaat

yang dapat diperoleh, serta mendapatkan dukungan manajemen puncak.

2. Memilih personalia dengan berbagai keterampilan dan menyusun tim audit, serta

memberikan pelatihan yang dibutuhkan.

3.

Mengumpulkan data dari berbagai jenjang, fungsi dan unit yang berbeda dalamorganisasi.

4. Menyiapkan laporan audit bagi para manajer lini dan evaluasi departemen SDM.

5. Membahas laporan dengan para manajer pengoperasian terkait yang kemudian

menindaklanjuti hasil evaluasi.

6. Memasukkan berbagai tindakan korektif ke dalam proses penetapan sasaran operasi

organisasi regular.

Sedangkan menurut Erwin Miftah, tahapan audit fungsi SDM sama seperti

audit-audit yang lain yang harus melewati beberapa tahapan seperti:

1. Audit Program, dimana auditor melakukan preeliminary survey dengan mereview

pernyataan misi, visi, strategi perusahaan, struktur organisasi, tujuan utama

pengelolaan SDM, wawancara kepada beberapa top manajemen. Dari kegiatan-

kegiatan tersebut dihasilkan suatu audit program yang memuat ruang lingkup

pemeriksaan, prosedur yang akan dijalankan, jumlah personil audit, rincian biaya dan

jangka waktu auditnya.

2. Audit Implementation. Kegiatan audit ini berupa pelaksanaan dengan mengadakan

penyesuaian yang diperlukan karena adanya perubahan kondisi di lapangn atau

ketidakakuratan data pada saat preeliminary survey.

3. Audit Report yang akan disajikan dengan format berupa (1) Executive Summary; (2)

Organizational Climate Backgrounds; (3) Audit Methology; dan (4) Audit Result .

Jadi tahap-tahap dalam audit fungsi SDM dimulai dengan mengevaluasi apakah

fungsi-fungsi MSDM dilaksanakan secara efektif dan ekonomis dengan cara mengevaluasi

setiap aktivitas SDM perusahaan yang meliputi: deskripsi pekerjaan, praktek perekrutan,

seleksi, dan penempatan, program upah dan gaji, kompensasi dan tunjangan, sistem penilaian



8

kinerja melalui penilaian prestasi, serta perencanaan SDM, pelatihan, pengembangan,

keamanan dan kesehatan kepada pelaporan dan rekomendasi untuk perbaikan fungsi-fungsi

tersebut.

2.3 METODE LAPORAN AUDIT SDM

Menurut Agus Sunyoto (2008, h. 109), riset sumber daya manusia adalah

penelitian sistematik sumber daya manusia sebuah perusahaan untuk tujuan memaksimalkan

pencapain tujuan organisasional pribadi.

Menurut Veithzal Rivai (2008, h. 570), riset juga digunakan untuk mengaudit

kegiatan SDM. Riset ini diarahkan untuk meningkatkan kinerja dari departmen tersebut.

Beberapa alat pengumpulan data dapat membantu dalam menghimpun data mengenai

aktivitas SDM sebuah perusahaan. Setiap alat menyajikan pandangan yang berbeda mengenaiaktivitas suatu perusahaan. Adapun alat-alat tersebut adalah sebagai berikut:

1. Interview atau Wawancara

Wawancara terhadap karyawan dan manajer memberikan auditor alat yang

sangat kuat untuk mengumpulkan informasi tentang kegiatan SDM dan

mengidentifikasi bidang-bidang yang membutuhkan perbaikan. Contohnya,

ketika ada masalah pergantian karyawan, misalnya pada departmen loan

officer diidentifikasikan kepada divisi SDM dan seorang konsultan

mengadakan wawancara dengan manajer yang terkait untuk mempelajari

masalah tersebut. Di sini kritik dan sasaran yang didapat dari wawancara

dapat membantu menunjukkan dengan tepat persepsi dan penyebab yang

dapat menyusun dasar bagi tindakan-tindakan ke departemen tersebut.

2. Informasi sebagai alat utama auditor.

Perbandingan dari luar memberikan auditor suatu perspektif dalam

menghadapi kegiatan-kegiatan perusahaan yang dapat dinilai. Beberapa

informasi yang dibutuhkan diperoleh dengan mudah, sementara data lain sulit

diperoleh. Sumber informasi yang signifikan adalah dari pemerintah. Melalui

departemen ini secara rutin mempublikasikan informasi tentang kesempatan

kerja di masa mendatang, tingkat pergantian karyawan, proyeksi karyawan,

survei upah dan gaji serta frekuensi kecelakaan kerja yang dapat dijalankan

sebagai pedoman atau pembanding.

3. Survei

Untuk survei ini memakan waktu dan biaya yang relatif besar, sehingga

dalam praktiknya dibatasi hanya pada beberapa orang saja, sehingga untuk ini



9

banyak departemen SDM menggunakan kuesioner untuk memperluas ruang

lingkup penelitian mereka. Kuesioner juga dapat memunculkan jawaban-

jawaban yang lebih jujur daripada wawancara langsung.

4. Eksperimen SDM

Cara ini sebagai cara terakhir, terutama eksperimen lapangan, yang

membandingkan kelompok eksperimen dengan kelompok kontrol di bawah

kondisi nyata. Cara ini dipakai untuk penelitian ketidak hadiran, pergantian,

kepuasan kerja, kompensasi, keselamatan kerja karyawan dan kegiatan

lainnya.

5. Analisis Sejarah

Terkadang informasi dapat berisi cacatan analisis yang seringkali dilakukan

untuk memastikan kepatuhan pada aturan dan prosedur perusahaan, sebagaiaudit keselamatan kerja dimana auditor harus mencari keterangan atau

cacatan tentang semua pelanggaran keselamatan kerja dan kesehatan kerja.

6. Audit Internasional

Audit internasional labih kompleks dan lebih penting. Kompleksitasnya

mengaudit kegiatan SDM lintas batas luar negeri dipersulit dengan perbedaan

dalam hal hukum, budaya, tradisi, sikap dan harapan. Kesulitan bagi auditor

terletak pada masalah pengidentifikasikan bidang-bidang yang berbeda dari

praktik-praktik perusahan yang tidak sesuai dengan keadaan negara asing. Di

situ sisi fungsi SDM mencari kesefagaman pada praktik dan prosedur semua

kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada kebijakan perusahaan dan

menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di pihak lai, kometisi, hukum,

kebudayaan dan kepuasan karyawan dapat menuntut perbedaan dari

kebijakan, praktik dan prosedur perusahaan.

Mengaudit SDM dengan riset, ada enam pendekatan yang dapat diterapkan, yaitu:

1. Riset Terapan ( Applied Resarch)

Riset ini digunakan untuk mengevaluasi aktivitas-aktivita SDM. Kadang kala

risetnya mungkin canggih, tergantung pada desain dan statistik yang

digunakan. Melalui riset ini berupaya untuk memperbaiki kinerja departemen.

2. Pendekatan Kompratif (Comparative Approach)

Bentuk riset ini adalah bentuk yang sederhana. Pendekatam ini menggunakan

perusahaan lain sebagai model, setelah itu membandingkan hasil atau

prosedur mereka dengan prosedur dari perusahaan lain tersebut. Pendekatan



10

ini sering digunakan untuk membandingkan masalah ketidakhadiran,

perputaran karyawan, dan data gaji. Pendekatan ini dapat membantu dalam

mendeteksi bidang-bidang yang memerlukan perbaikan. Tim audit sumber

daya manusia membandingkan perusahaan atau divisi lainnya guna

menyingkap bidang-bidang yang berkinerja buruk. Pendekatan lini lazimnya

digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas atau

program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu

mendetekdi bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran.

3. Pendekatan otoritas pihak luar (Outside Authority Approach)

Auditor dapat menggunakan pendekatan keahlian yang standarnya ditentukan

oleh konsultan atau dari temuan penelitian yang telah dipublikasikan,

kemudian dijadikan sebagai standar atas kegiatan dan selanjutnya dievaluasi.Dalam hal ini konsultan dapat membantu mendiagnosis penyebab timbulnya

masalah. Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian

konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai

suatu standar terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya

manusia dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu

mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang timbul.

4. Pendekatan Statistik (Statistical Approach)

Melalui pendekatan ini adalah dengan mengembangkan ukuran statistical

kinerja berdasarkan sistem informasi perusahaan yang ada. Sebagai contoh,

dari catatan yang ada dalam perusahaan mengungkapkan tingkat

ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Data ini menunjukkan seberapa

baik aktivitas SDM dan manajer operasi dalam mengendalikan permasalahan

ini. Pendekatan ini biasanya dilengkapi dengan perbandingan terhadap

informasi eksternal yang dapat dikumpulkan dari perusahaan lain. Informasi

ini sering dinyatakan juga sebagai rasio yang mudah dihitung dan digunakan.

Dengan standar statistik ini, dapat ditemukan kesalahan-kesalahan sebelum

kejadian tersebut menjadi berlarut ke arah yang merugikan perusahaan. Dari

catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan

standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-

program sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim

audit dapat menemukan kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan

tersebut masih kecil, berupa data yang dikumpulkan per tahun.



11

5. Pendekatan Kepatuhan (Compliance Appoach)

Pendekatan kegiatan ini adalah strategi audit SDM lainnya. Metode ini

meninjau praktik-praktik di masa lalu untuk menentukan apakah tindakan-

tindakan tersebut telah sesuai atau tidak mengikuti kebijakan dan prosedur

perusahaan, atau bahkan terjadi penyimpangan hukum. Cara kerjanya adalah

dengan mengambil sampel data/informasi dari formulir kerja, kompensasi,

disiplin, dan penilaian kerja. Tujuan pendekatan ini adalah untuk memastikan

apakah para manajer patuh terhadap peraturan dan ketentuan yang berlaku di

perusahaan. Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi

sumber daya manusia, tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari

berbagai peraturan, kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan, melalui

upaya-upaya pencarian fakta, tim audit dapat menemukan apakah terdapatkepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan.

6. Pendekatan Manajemen Berdasarkan Sasaran ( Management by Objective

Approach)

Pendekatan terakhir adalah meminta staf SDM dan manajer menetapkan

tujuan sesuai dengan tanggung jawab mereka. Pendekatan manajemen

berdasarkan sasaran ini menciptakan tujuan khusus terhadap kinerja sehingga

dapat diukur. Selanjutnya diteliti kinerja aktual dan membandingkannya

dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya.

Dalam praktiknya pendekatan di atas tidak semuanya diterapkan sekaligus pada

semua departemen SDM. Lazimnya, hanya menggunakan beberapa dari pendekatan tersebut,

tergantung pada aktivitas-aktivitas SDM yang diaudit. Di sini auditor biasanya memberikan

umpan balik terhadap temuan-temuan yang ada di dalam departemen tersebut, demikian pula

kepada para manajer dan para karyawan. Umpan balik yang tidak menguntungkan akan

menyebabkan tindakan korektif yang membenahi kontribusi aktivitas-aktivitas SDM.

2.4 EVALUASI KEGIATAN SDM

Evaluasi menurut beberapa ahli seperti: Tyler (1950), Cronbach (1963), Alkin

(1969), Stufflebeam dan Provus (1971), maka Umar (2002, p. 36) merangkum semuanya,

sehingga evaluasi didefinisikan sebagai “suatu proses untuk menyediakan informasi tentang

sejauh mana suatu kegiatan tertentu telah dicapai, bagaimana perbedaan pencapaian itu

dengan suatu standar tertentu untuk mengetahui apakah ada selisih diantara keduanya, serta

bagaimana manfaat yang telah dikerjakan itu bila dibandingkan dengan harapan-harapan yang

ingin diperoleh”.



12

Prosedur evaluasi pada umunya memilik tahapan-tahapan yang biasa digunakan

(Umar, 2002, p.39), yaitu:

1. Menentukan apa yang akan dievaluasi.

2. Merancang (desain) kegiatan evaluasi.

3. Pengumpulan data.

4. Pengolahan dan analisis data.

5. Pelaporan hasil evaluasi.

6. Tindak lanjut hasil evaluasi.

Standar yang dipakai untuk mengevaluasi suatu kegiatan tertentu dapat dilihat dari

tiga aspek utama (menurut Committe on Standart for Educational Evaluation seperti

dikutip oleh Umar, 2002, p.40) yang dapat digunakan pada aspek bisnis, yaitu:

1.

Utility (manfaat)Hasil evaluasi hendaknya bermanfaat bagi manajemen untuk pengambilan

keputusan atau program yang sedang berjalan.

2. Accuracy (akurat)

Informasi atas hasil evaluasi hendaknya memiliki tingkat ketepatan tinggi.

3. Feasibility (layak)

Hendaknya proses evaluasi yang dirancang dapat dilaksanakan secara

layak.

Selain tahap-tahap dalam melaksanakan proses evaluasi, diperlukan juga alat-alat

evaluasi. Dimana penggunaan alat evaluasi akan tergantung pada apa yang akan dievaluasi.

Jika yang akan dievaluasi adlah aspek SDM maka yang digunakan adalah alat-alat evaluasi

SDM, begitu juga dengan pengevaluasian aspek-aspek yang lain.

Evaluasi kegiatan SDM disini tentu saja berkaitan erat dengan kinerja dari SDM

sendiri. Menurut Suyadi Prawirosentono (1999, h 1), kinerja adalah hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan

wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujaun

organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral

maupun etika.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 67) istilah kinerja berasal dari kata

job performance atau actual performance (prestasi kinerja atau prestasi sesungguhnya yang

dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas

dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya.



13

Kinerja ( performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan

oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi beberapa

unsur sebagai berikut (Mathis dan Jackson, 2006, h 378) :

a. Kuantitas dari hasil

b. Kualitas dari hasil

c. Ketepatan waktu dari hasil

d. Kehadiran

e. Kemampuan untuk bekerja sama.

Sedangkan penilaian kinerja ( performance evaluation) menurut Mathis dan

Jackson (2006, h 382) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan

pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian

mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.Menurut M. B. Tika (2006, h 121), pengertian kinerja telah dirumuskan oleh

beberapa ahli manajemen sebagai berikut:

a. Stoner (1978) mengemukakan bahwa kinerja adalah fungsi dar motivasi, kecakapan, dan

persepsi peranan.

b. Bernardin dan Russel (1993) (dalam Achmad S. Ruky) mendefinisikan kinerja sebagai

pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu

selama kurun waktu tertentu.

c. Handoko mengidentifikasikan kiinerja sebagai proses di mana organisasi mengevaluasi

atau manilai prestasi kerja karyawan.

d. Prawiro Suntoro (1999) dalam Merry Dandian Panji, kinerja adalah hasil kerja yang dapat

dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai

tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.

Menurut Kreithner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h 351) evaluasi kinerja

merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atas sifat, perilaku seseorang, atau prestasi

sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil. Newstroom dan Davis

dalam Wibowo (2007, h 352) memandang sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja

pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan mencari cara memperbaiki kinerjanya.

Pendapat lain mengemukakan sebagai proses mengevaluasi pekerja pada berbagai

dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan menurut Geenberg dan Baron dalam Wibowo

(2007, h 352). Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi.

Manajemen menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang SDM. Evaluasi

memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian.



14

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 309), kinerja merupakan suatu fungsi dari

motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya

memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan

seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahanan yang jelas

tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan prilaku

nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan

sesuai dengan pertanyaan dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang

sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Evaluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi

menunjukan keterampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang cukup

sehingga dikembangkan program. Efektifitas pelatihan dan pengembangan diperhitungkan

dengan mengukur seberapa baik pekerja yang berprestasi mengerjakan evaluasi kinerja.Evaluasi juga memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan

organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar

untuk mengalokasi reward . Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah dan

reward lain yang sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.

Untuk mempertahankan hubungan antara kinerja dan motivasi ini, organisasi

haruslah menyediakan:

a. Evaluasi yang akurat, manajemen melatih mengembangkan sebuah sistem

penilaian kinerja yang akurat untuk mengidentifikasi siapa-siapa yang menonjol,

karyawan lemah, dan pelaksanaan jelek.

b. Imbalan kinerja, manajemen harus mengidentifikasikan imbalan organisasi yang

tekait erat dengan level-level kinerja mau mengatakan kepada karyawan mengenai

gaji, peningkatan tunjangan, perubahan dalam jam kerja atau kondisi kerja.

c. Umpan balik para penyelia, para penyelia mestilah memberikan umpan balik yang

lengkap dan akurat kepada karyawan pada saat menilai kinerja mereka.

Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h.352) melihat sasaran

evaluasi dan strategi pendekatannya, yang disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat,

prilaku, hasil, dan kontijensi. Sementara menurut Robbins dalam Wibowo (2007) melihat

evaluasi kinerja dalam ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku dan sikap. Pendapat diantara

keduanya bersifat saling melengkapi dan dapat dijelaskan sebagai berikut:

a. Pendekatan sikap



15

Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu.

Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan

ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh

manajer, pada umumnya dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling

rendah. Penilaian sifat kurang sempurna karena relatif bermuka ganda terhadap

kinerja aktual. Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif rendah

tidak memberikan sesuatu tentang bagaimana memperbaiki prestasi kerja.

demikian juga, pekerja cenderung bereaksi defensif terhadap umpan balik tentang

keperibadiannya, terutama apabila dirasakan kurang menguntungkan dirinya. Ciri

seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukan tingkat kepercayaan diri

tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya pengalaman, namun tidak

ada korelasinya dengan hasil pekerjaan.a. Pendekatan prilaku

Masalah dalam pendekatan prilaku menunjukan bagaimana orang berprilaku, dan

bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat

apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat prilaku kinerja. Dan banyak hal

sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat dihubungkan dengan

tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila penugasan individu pekerja

merupakan bagian dari usaha kelompok. Kinerja kelompok mungkin siap

dievaluasi, tetapi kontribusi masing-masing anggota sulit atau tidak mungkin

diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi manajemen

mengevaluasi perilaku pekerja. Perilaku seorang plant manager yang dapat

digunakan untuk evaluasi kinerja adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan

laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan. Perilaku seorang

tenaga penjualan di tunjukan oleh rata-rata jumlah kontak telepon perhari atau

jumlah hari sakit yang dipergunakan dalam setahun.

b. Pendekatan hasil

Apabila pendekatan sikap mengfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku

mengfokuskan pada proses, pendekatan hasil mengfokuskan pada produk atau

hasil usaha seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan

individu. Manajemen berdasarkan sasaran merupakan format yang umum untuk

pendekatan hasil. Dengan menggunakan kriteria hasil, seorang plant manager

dapat dinilai berdasarkan kriteria jumlah yang diproduksi, sisa yang ditimbulkan,

dan biaya produksi per unit. Demikian pula halnya, seorang tenaga penjualan



16

dapat diukur dari volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan dan

jumlah rekening yang akan diciptakan.

c. Pendekatan kontijensi

Pendekatan sifat, prilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada

kebutuhan situasi tertentu. Oleh kaena itu diusulkan pendekatan kontijensi yang

selalu dicocokkan dengan situasi tertentu yang sedang berkembang. Namun

demikian, pendekatan sikap cocok ketika harus membut keputusan promosi untuk

calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama. Sementara itu, pendekatan

hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa tujuan penilai tidak

tercapai. Secara keseluruhan, pendekatan prilaku muncul sebagai yang terkuat,

tetapi tergantung pada situasi, seperti ketika pekerja dengan pekerjaan yang tidak

sama dievaluasi untuk promosi.Menurut Kreither dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h. 355) evaluasi kinerja

dapat dipergunakan untuk :

a. Administrasi penggajian

b. Umpan balik kinerja

c. Identifikasi kekuatan dan kelemahan individu

d. Mendokumentasi keputusan kepegawaian

e. Penghargaan terhadap kinerja individu

f. Mengidentifikasi kinerja buruk

g. Membantu mengidentifikasi tujuan

h. Menetapkan keputusan promosi

i. Memberhentikan pegawai

j. Mengevaluasi pencapaian tujuan

Evaluasi dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih luas lagi, seperti

evaluasi terhadap tujuan dan sasaran, terhadap rencana, lingkungan, proses kerja, pengukuran

kinerja dan evaluasi terhadap hasil.

a) Evaluasi tujuan dan sasaran

Evaluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakan tujuan yang telah

ditetapkan sebelumnya dapat terjadi atau tidak. Apabila tujuan tidak tercapai, dicari

faktor penyebabnya. Mungkin disebabkan kesalahan dalam merumuskan tujuan

organisasi sehingga tidak dapat dijangkau oleh kinerja organisasi. Dalam hal demikian

perlu dilakukan perumusan ulang tujuan organisasi. Namun, disisi lain mungkin saja

disebabkan kinerja organisasi buruk sehingga memerlukan perbaikan kinerja di masa

yang akan datang. Evaluasi terhadap sasaran dilakukan untuk mengukur seberapa jauh



17

dasaran yang telah ditetapkan dapat dicapai. Evaluasi terhadap tujuan dan sasaran

memberikan umpan balik bagi proses perencanaan dalam penetapan tujuan dan

sasaran kinerja organisasi di waktu yang akan datang.

b) Evaluasi rencana

Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah hasil yang dicapai telah sesuai dengan

apa yang direncanakan. Apabila hasil yang diperoleh tidak seperti yang diharapkan

dalam rencana, dicari tahu apa yang menyebabkan. Evaluasi terhadap rencana juga

perlu dilakukan penilaian apakah penetapan target organisasi selalu tinggi sehingga

tidak mungkin tercapai. Apakah personal contact yang dilakukan para pekerja terlalu

tinggi sehingga tidak mampu dipengaruhi pekerja atau karena kompetensi yang

dipersyaratkan tidak terpenuhi?

c)

Evaluasi lingkunganEvaluasi kinerja melakukan penilaian apakah kondisi lingkungan yang dihadapi pada

waktu proses pelaksanaan tidak seperti diharapkan, tidak kondusif dan mengakibatkan

kesulitan atau kegagalan dalam mencapai hasil kinerja. Dalam hal terjadi demikian,

antisipasi tindakan apa yang perlu dilakukan untuk menghadapi kinerja di waktu yang

akan datang.

d) Evaluasi proses kerja

Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah terdapat kendala dalam proses

pelaksanaan kerja. Apakah mekanisme kerja dapat berjalan seperti diharapkan?

Apakah terdapat masalah kepemimpinan dan hubungan antarmanusia dalam

organisasi? Apakah terdapat masalah dalam SDM yang menyangkut kompetensi,

produktifitas, sistem penghargaan dan kepuasan kerja? langkah-langkah apa yang

dapat dilakukan untuk mengatasi di kemudian hari?

e) Evaluasi pengukuran kinerja

Evaluasi kinerja menilai apakah penilaian kinerja telah dilakukan dengan benar,

apakah sistem review dan coaching telah berjalan dengan benar serta apakah metode

yang dipergunakan dalam pengukuran kinerja sudah tepat dan dilakukan dengan benar

oleh seorang penilai yang objektif. Evaluasi terhadap pengukuran kinerja dilakukan

untuk memperbaiki metode pengukuran kinerja di kemudian hari sehingga

memberikan kesimpulan yang objektif bagi organisasi dan menimbulkan kepercayaan

dan para pekerja.

f) Evaluasi hasil

g) Evaluasi terhadap hasil kinerja dapat dilakukan terhadap hasil kinerja organisasi,

kelompok maupun individu masing-masing pekerja. Evaluasi terhadap hasil kinerja



18

organisasi dapat diketahui dari seberapa besar tujuan dan sasaran organisasi telah

dapat dicapai. Apabila terdapat deviasi, dicari faktor yang menyebabkan dan berusaha

memperbaikinya dikemudian hari. Evaluasi terhadap pencapaian hasil juga dapat

dipergunakan untuk menetapkan tujuan dan besaran sasaran dikemudian hari. Evaluasi

terhadap hasil kerja kelompok dan memberikan indikasi apakah pelaksanaan kinerja

yang dilakukan dalam kelompok dapat diselesaikan dan masalah apa yang dihadapi.

Evaluasi terhadap kinerja dapat dijadikan referensi untuk promosi jabatan, tanggung

jawab yang lebih besar dan dapat pula dipergunakan untuk menentukan peringkat

pekerja, penggajian, pemberian kompensasi, pemberian bonus, dan sebagainya.

Metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja menurut Gordon C.Anderson

(1993,h 23) yaitu :

a.

Peringkat atas dasar huruf dan angka ( Alpabetical/ numerical rating)b. Peringkat yang dipaksakan, termasuk indikator peringkat yang dipaksakan (Forced choice

rating, including force choice rating indices).

c. Peringkat perilaku keperibadian (Personal trait rating).

d. Skala peringkat secara grafis (Graphic rating scale).

e. Distribusi yang dipaksakan (Forced distribution)

f. Peringkat ( Ranking)

g. Perbandingan Berpasangan (Paired comparison)

Seperti yang dikemukakan oleh Mondy dan Noe dalam Mutiara S. Panggabean

(2004, h. 68), metode evaluasi kinerja terdiri dari :

a. Skala Peringkat (rating scale)

b. Insiden Kritis (critical inscidents)

c. Esai (essay)

d. Standar Kerja (works Standard )

e. Peringkat (ranking)

f. Distribusi yang Dipaksakan ( forced distribution)

g. Pilihan yang Dipaksakan dan Laporan Kinerja Tertimbang ( forced-choiced and weighted

checklist performance report )

h. Skala Jangkar Perilaku (behaviorally anchored scale)

i. Pendekatan Manajemen melalui Sasaran (management by objectives).

Menurut Wibowo (2007, h 359) metode yang dapat dipergunakan dalam

melakukan evaluasi kinerja pada dasarnya sama dengan metode yang dipergunakan dalam

mendapatkan umpan balik, melakukan penilaian dan review.



19

Pandangan Vecchio, Robbins, Kreitner, dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h.

359) pada dasarnya sama dan bersifat saling melengkapi. Metode yang dapat dipergunakan

adalah:

a. Penilaian diri sendiri dari pekerja yang bersangkutan

b. Penilaian dari atasan langsung

c. Penilaian dari rekan sekerja

d. Penilaian dari bawahan langsung

e. Penilaian dari sumber lain seperti pelanggan, pemasok, komite para manajer, konsultan

ekternal, dan evaluasi 360-derajat.

Diantara berbagai metode evaluasi tersebut di atas, yang paling lengkap adalah

metode 360-derajat karena dapat mencakup kelima metode lainnya di atas. Evaluasi kinerja

organisasi pada umumnya dikakukan bersifat tahunan sehingga dapat memperoleh gambarankinerja organisasi selama satu tahun. Penilaian kinerja organisasi sebenarnya dapat dilakukan

setiap saat dipandang perlu, berdasarkan waktu secara periodik seperti bulanan, triwulan, atau

tengah tahunan. Namun, penilaian tersebut dinamakan evaluasi apabila dilakukan di akhir

tahun sehingga dapat diperoleh gambaran menyeluruh kinerja organisasi.

Menurut Robbins dalam Wibowo (2007,h 364) merupakan beberapa metode yang

dapat dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan

dalam evaluasi individu adalah sebagai berikut:

a. Written Essays

Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa yang menjadi

penilaian terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.

b. Critical Incidents

Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara

menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.

c. Graphic Rating Scales

Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat faktor kinerja

dalam skala inkermental.

d. Behaviorally Anchored Rating Scales

Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critikal

incident dan graphic ranting scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir

sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu

daripada deskripsi umum atau sifat.



20

e. Group Order Ranking

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari terbaik ke

terburuk.

f. Individual Ranking

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/ rank-order pekerja dari terbaik ke

terburuk.

g. Paired Comparison

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja

dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada jumlah nilai

supervisor yang dicapai pekerja.

Konsep evaluasi kinerja hampir dikembangkan hanya dengan pekerja individu

dalam pikiran. Hal tersebut mencerminkan kepercayaan bahwa individu merupakan bangunanutama yang dibangun di sekitar organisasi.Namun, semakin banyak organisasi yang

membangun tim, bagaimana mereka harus mengevaluasi kinerja.

Terdapat empat saran muntuk merancang sistem yang mendukung dan

memperbaiki kinerja tim, yaitu sebagai berikut:

a. Mengikat hasil tim pada tujuan organisasi. Untuk itu, penting menemukan ukuran yang

diterapkan pada tujuan yang penting yang diharapkan dapat diselesaikan tim.

b. Memulai dengan pelanggan tim dan proses kerja yang diikuti tim untuk memuaskan

kebutuhan pelanggan. Produk akhir yang diterima pelanggan dapat dievaluasi dalam

bentuk persyaratan pelanggan. Transaksi di antara tim dapat dievaluasi berdasar pada

pengirim dan kualitas. Langkah proses dapat dievaluasi berdasar pada waste dan cycle

time.

c. Mengatur kinerja tim dan individu. Untuk itu didefinisikan peran setiap anggota tim

dalam bentuk penyelesaian yang mendukung proses kerja tim. Kemudian, mengukur

kontribusi masing-masing anggota dan kinerja menyeluruh tim. Keterampilan individu

penting untuk keberhasilan tim, tetapi tidak cukup untuk kinerja tim yang baik.

d. Melatih tim untuk menciptakan ukuran sendiri. Tim mendefinisikan sasarannya dan setiap

anggota memastikan bahwa setiap orang memahami perannya dalam tim dan membantu

mengembangkan ke dalam unit yang lebih erat.



21

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Sumber Daya Manusia diharapkan dapat memberikan kontribusi strategi yang dapat

meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Dalam upaya menyempurnakan

pengelolaan Sumber Daya Manusia maupun terhadap Sumber Daya Manusia (karyawan)

yang ada. Audit tersebut perlu dilakukan agar Manajemen mendapatkan gambaran

mengenai sistem Sumber Daya Manusia yang harus disusun dan disempurnakan serta

profil dari Sumber Daya Manusia yang ada. Dengan hasil audit tersebut, selanjutnya

dapat dianalisis apakah sistem Sumber Daya Manusia serta profil Sumber Daya Manusia

yang ada telah mendukung pencapaian profesionalisme Sumber Daya Manusia.

3.2 SARAN

Setelah menyusun pembahasan di dalam makalah ini, penyusun

merekomendasikan pentingnya untuk menguasai konsep Audit Sumber Daya Manusia

karena hal tersebut tidak hanya membantu mengevaluasi kegiatan-kegiatan Sumber Daya

Manusia yang dilakuakan dalam suatu perusahaan. Akan tetapi hasilnya memberikan

umpan balik tentang fungsi Sumber Daya Manusia bagi para manajer operasional dan

departemen Sumber Daya. Ini juga menjadi indikator seberapa baik para manajer

mengelola perusahaan, khususnya yang berkaitan dengan tugas-tugas Sumber Daya

Manusia.



22

DAFTAR PUSTAKA

http://uharsputra.wordpress.com/pendidikan/manajemen-sdm-pendidikan/ (diakses, 17 Desember 2011)

http://ilmusdm.wordpress.com/2008/03/06/mengenal-audit-sdm-hr-audit/ (diakses, 17 Desember 2011)

http://badaiabu.wordpress.com/2009/10/11/audit-sumber-daya-manusia/ (diakses, 17 Desember 2011)

http://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=pengertian+audit+menurut+para+ahli&source=web&cd=3&ved

=0CCYQFjAC&url=http%3A%2F%2Frepository.upi.edu%2Foperator%2Fupload%2Fs_l5151_060370_c

hapter2.pdf&ei=Ou_sTpiqJcntrAe-o6SOCQ&usg=AFQjCNE31AXCAgEPYFeKPjzIQtVSIH5MQg (diakses,

18 Desember 2011)

http://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=tahapan+audit+sdm+menurut+para+ahli&source=web&cd=5&

ved=0CDQQFjAE&url=http%3A%2F%2Frepository.upi.edu%2Foperator%2Fupload%2Fs_ak_0700141

_chapter2.pdf&ei=HfjsTrLwH4nZrQeU8LmHCQ&usg=AFQjCNFimFA5mk--LqwqhOmBRNe4653gTA

(diakses, 18 Desember 2011)

http://uharsputra.wordpress.com/pendidikan/manajemen-sdm-pendidikan/


http://ilmusdm.wordpress.com/2008/03/06/mengenal-audit-sdm-hr-audit/


http://badaiabu.wordpress.com/2009/10/11/audit-sumber-daya-manusia/


http://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=pengertian+audit+menurut+para+ahli&source=web&cd=3&ved=0CCYQFjAC&url=http%3A%2F%2Frepository.upi.edu%2Foperator%2Fupload%2Fs_l5151_060370_chapter2.pdf&ei=Ou_sTpiqJcntrAe-o6SOCQ&usg=AFQjCNE31AXCAgEPYFeKPjzIQtVSIH5MQg




http://www.google.co.id/url?sa=t&rct=j&q=tahapan+audit+sdm+menurut+para+ahli&source=web&cd=5&ved=0CDQQFjAE&url=http%3A%2F%2Frepository.upi.edu%2Foperator%2Fupload%2Fs_ak_0700141_chapter2.pdf&ei=HfjsTrLwH4nZrQeU8LmHCQ&usg=AFQjCNFimFA5mk--LqwqhOmBRNe4653gTA













audit sumber daya manusia

Documents