manajemen sumber daya manusia -...

229

Upload: others

Post on 24-Feb-2021

41 views

Category:

Documents


3 download

TRANSCRIPT

Page 1: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,
Page 2: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

Manajemen Sumber Daya ManusiaPenulis : Dr. H. Masram, SE., MM., M.Pd.

Dr. Hj. Mu’ah, SE., MM

© 2015

Diterbitkan Oleh:

Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman Sidoarjo Telp/fax : 031-7871090 Email : [email protected]

Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit Zifatama Publisher,Anggota IKAPI No. 149/JTI/2014Cetakan Pertama, April 2015Ukuran buku : 15.5 cm x 23 cm, x+217 halLayout & cover: Emjy

ISBN : 978-602-1662-71-7

Hak Cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau seluruh isi buku ke dalam bentuk apapun, secara elektronis maupun mekanis, termasuk fotokopi, merekam, atau dengan teknik perekaman lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit. Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2000 tentang Hak Cipta, Bab XII Ketentuan Pidana, Pasal 72, Ayat (1), (2), dan (6)

Page 3: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

iiiManajemen Sumber Daya Manusia

KataPengantar

Dengan mengucap puji syukur Alhamdulillah ke hadirat Allah SWT, atas perkenanNya, penulis dapat menyajikan buku berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia yang saat ini sudah ada di tangan pembaca.

Buku Manajemen Sumber Daya Manusia ini disajikan sebagai alternatif sumber referensi bagi para mahasiswa yang menekuni mata kuliah atau sedang menyelesaikan tugas akhir yang berkaitan dengan manajemen khususnya manajemen SDM Rumah Sakit. Demikian pula semoga buku ini juga bisia dimanfaatkan oleh para eksekutif, konsultan pengembang manajemen, aparat publik dan siapa saja yang memiliki perhatian di bidang manajemen.

Buku ini diharapakan mampu memberikan wawasan pengetahuan dan pemahaman bagi para pembaca dalam ruang lingkup mengelola sebuah organisasi, perusahaan atau instansi pemerintah dengan merujuk pada kaidah dan fungsi manajemen secara efektif dan dinamis. Berbagai sumber dan referensi dari buku manajemen yang relevan sengaja kami pilih untuk memperkuat landasan teori dalam rangka membangun kerangka penyajian yang komprehensif supaya mudah difahami sesuai dengan harapan para pembaca.

Pada akhirnya penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian dan penyempurnaan buku ini.

Surabaya, April 2015

Penyusun

Masram

Page 4: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

iv Manajemen Sumber Daya Manusia

Page 5: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

vManajemen Sumber Daya Manusia

DaftarIsi

Kata Pengantar iiiDaftar Isi vDaftar Gambar xDaftar Tabel xi

Bab 1 : Organisasi Dan Manajemen 11. Pengertian Dan Hakekat Organisasi 22. Pengertian Dan Konsep Manajemen 53. Fungsi Manajer 94. Jenis Dan Tingkatan Manajer 145. Peran Dan Keahlian Manajer 176. Lingkungan Manajemen 24

Bab 2 : Teori Dan Sejarah Manajemen 271. Pentingnya Teori Dan Sejarah 282. Sejarah Perkembangan Manajemen 293. Aliran Klasik : Manajemen Ilmiah 344. Aliran Klasik Teori Organisasi 365. Aliran Neo Klasik/Hubungan Manusiawi 376. Aliran Manajemen Modern 38

Bab 3 : Konsep Manajemen 411. Arti Manajemen 422. Prinsip-Prinsip Manajemen 453. Perencanaan Manajemen 48

Page 6: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

vi Manajemen Sumber Daya Manusia

4. Teori Manajemen 575. Fungsi Manajemen 596. Model Manajemen 627. Unsur Manajemen 77

Bab 4: Perencanaan Sumber Daya Manusia 811. Pengertian Perencanaan SDM 822. Komponen-komponen Perencanaan SDM 833. Syarat – syarat perencanaan SDM 844. Proses Perencanaan SDM 855. Prosedur Perencanaan SDM 856. Pengevaluasian Rencana SDM 867. Kendala-kendala PSDM 878. Empat Tahap Dasar Perencanaan 889. Perencanaan Operasional 8910. Peramalan 9411. Estimasi Persediaan/Supply SDM Internal Dan Eksternal 9712. Penilaian Internal Terhadap Ketenagakerjaan Organisasi 9713. Pelaksanaan Perencanaan SDM 101

Bab 5 : Pengembangan Sumber Daya Manusia 1031. Pengertian Pengembangan 1042. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia 1083. Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) 1094. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan 1115. Langkah-Langkah Program Pelatihan dan

Pengembangan 112

Page 7: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

viiManajemen Sumber Daya Manusia

6. Kendala Pengembangan 1137. Indikator Keberhasilan Pengembangan 114

Bab 6 : Kinerja Dan Penilaian Kerja 1151. Pengertian Kinerja & Penilaian Kerja 1162. Tujuan Penilaian Kinerja 1173. Langkah-langkah Penilaian Formal 1174. Pengukuran Kinerja 1185. Metode-metode Penilaian Kinerja 1206. Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja 1227. Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif 1248. Kriteria Penilaian Kerja yang Efektif 1259. Proses Penilaian Kinerja 127

Bab 7 : Kompensasi 1291. Kompensasi Dalam MSDM 1302. Tujuan dan Fungsi Kompensasi 1313. Penentuan Kompensasi 1344. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi 1375. Tantangan Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi 1406. Keadilan dan kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi 142

Bab 8 : Pengorganisasian SDM 1451. Pengertian Pengorganisasian dan Struktur Organisasi 1462. Prinsip Pengorganisasian Sumber Daya Manusia 1483. Merancang Pekerjaan 149

Page 8: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

viii Manajemen Sumber Daya Manusia

4. Departemenisasi 1525. Pelimpahan wewenang 1536. Prinsip-Prinsip Pelimpahan Wewenang 1557. Studi Kasus 156

Bab : 9 Pengkoordinasian SDM 1591. Pengertian dan Konsep Koordinasi 1602. Rentang Manajemen 1673. Jenis Koordinasi 1704. Prinsip Koordinasi 171

Bab 10 : Peran Rumah Sakit 1771. Pelayanan Kesehatan 1782. Pentingnya Pelayanan Kesehatan 1793. Pengertian Rumah Sakit 1854. Fungsi Rumah Sakit 1865. Standar Pelayanan Rumah Sakit 1886. Tugas Rumah Sakit 1957. Perspektif Pelayanan Publik 1968. Standar Pelayanan Publik 1999. Pengukuran Kualitas Pelayanan 20210. Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit 20611. Model 7P Pada Manejemen Sumber Daya Manusia di

Rumah Sakit 209

Daftar Pustaka 214

Page 9: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

ixManajemen Sumber Daya Manusia

DaftarGambar

Gambar 1 : Fungsi fungsi Manajer 11

Gambar 2 : Jenis manajer berdasarkan tingkat dan

bidang 17

Gambar 3 : Perspektif sistem dari organisasi 40

Gambar 4 : Hubungan antara rentang manajemen

dengan struktur organisasi 169

DAFTARTABEL

Tabel 1 : Sepuluh Peran Dasar Manajerial 19

Page 10: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

x Manajemen Sumber Daya Manusia

Page 11: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

Bab 1

ORGANISASI DAN MANAJEMEN

Page 12: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

2 Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Dan Hakekat Organisasi

Setiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu akan menjadi anggauta dari berbagai organisasi, seperti organisasi bidang sosial atau kemasyarakatan, organisasi bidang politik, organisasi bidang pendidikan dan sebagainya. Organisasi akan meresap ke dalam masyarakat atau kehidupan sehari-hari, dan manusia akan berada dalam lingkungan organisasi. Organisasi – organisasi ini mempunyai kesamaan dalam pengelolaannya. Kesamaan tersebut antara lain ada tujuan, keanggotaan, struktur dan sistem serta prosedurnya

Kesamaan yang pertama yaitu adanya suatu tujuan, tanpa tujuan organisasi tidak dapat dibentuk.. Tujuan ini tentunya sesuai dengan jenis organisasinya. Tujuan suatu organisasi biasanya tergambar pada sasaran-sasaran baik jangka panjang maupun jangka pendek. Secara umum sasaran dari tujuan organisasi adalah mencapai tingkat pertumbuhan, perkembangan, keuntungan dan keberlangsungan dari organisasi itu sendiri. Kesamaan yang kedua adalah bahwa organisasi mempunyai kumpulan orang-orang, satu orang yang berusaha mencapai tujuan secara sendiri tidak dapat dikatakan sebagai organisasi. Organisasi adalah sekumpulan atau sekelompok orang ( lebih dari dua orang) yang mempunyai maksud yang sama untuk mencapai tujuannya. Kesamaan yang ketiga adalah organisasi perlu mengembangkan suatu struktur agar anggota dapat melaksanakan pekerjaan dengan mudah dan baik. Struktur organisasi sebagai gambaran dari hubungan-hubungan wewenang dan tanggungjawab yang dapat dipergunakan sebagai alat penyalur tugas, informasi, resources, dan perintah-perintah. Struktur organisasi senantiasa harus

Page 13: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

3Manajemen Sumber Daya Manusia

disesuaikan dengan keadaan dan kebutuhan yang berubah-ubah, karena manusia yang menjalakan pekerjaan bukan struktur organisasinya. Kesamaan yang keempat adalah organisasi memiliki sistem dan prosedur. Organisasi mempunyai aturan-aturan yang ditetapkan bersama dan harus dijalankan dengan komitmen. Sistem dan prosedur dalam organisai tercermin dari kebujakan-kebijakan manajer tentang cara kerja, sistem rekrut, pengawasan, dan pelaporan.

Organisasi dapat memberi manfaat bagi masyarakat. antara lain;

1) Organisasi mengubah kehidupan masyarakat. Manfaat ini dapat diamati dari banyaknya organisasi dapat membuat kehidupan menjadi lebih baik,. misal organisasi kesehatan membuat masyarakat menjadi sehat jasmani, organisasi pendidikan menjadi masyarakat menjadi cerdas, organisasi kemilteran dan kepolisian membuat masyarakat menjadi aman

2) Organisasi sebagai penuntun pencapaian tujuan. Dengan berorganisasi pencapaian tujuan menjadi lebih mudah.

3) Organisasi menawarkan karier. Organisasi merupakan sekumpulan orang yang mempunyai ketrampilan, pengetahuan dan tujuan. Oleh karena itu orang yang ingin mengembangkan karienya dapat bergabung dalam suatu organisasi, karena organisasi akan selalu menawarkan karier pada seseorang yang mempunyai pengetahuan dan ketrampilan yang lebih.

4) Organisasi sebagai cagar ilmu pengetahuan. Dengan berorganisasi pengetahuan dapat ditingkatkan terus.

Page 14: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

4 Manajemen Sumber Daya Manusia

Sejarah masa lalu dapat didokumenkan, penelitian-penalitian dapat dikembangan, demikian juga dengan pekerjaan-pekerjaan yang tidak dapat dilakukan sendiri dapat dilakukan bersama. ( Amirullah, 2004, 6)

Organisasi sebagai sekelompok orang yang berkerja sama dalam suatu cara yang terstruktur, dan terkoordinasi untuk mencapai tujuan bersama. Untuk mencapai tujuan organisasi dapat menggunakan sumberdaya-sumberdaya yang ada di lingkungannya . Sumberdaya tersebut adalah manusia, finansial, fisik dan informasi. Sumberdaya manusia termasuk bakat manajerial dan tenaga kerja, sumberdaya finasial adalah modal yang digunakan organisasi untuk mendanai operasi yang berjalan baik operasi jangka panjang maupun jangka pendek, sumber daya fisik meliputi fasilitas gedung, kantor dan peralatannya,serta bahan yang dipergunakan dalam operasionalnya, sumber daya informasi adalah data-data yang digunakan dalam membuat keputusan yang efektif.

Manajer dalam mencapai tujuan organisasi bertanggungjawab untuk mengkombinasikan dan mengkoordinasikan berbagai sumberdaya tersebut,misal seorang walikota (manajer ) akan menggunakan polisi, dana pemerintah, kantor polisi yang ada, data ststistik kejahatan yang terinci untuk membuat program pencegahan kejahatan. Bagaimana walikota dan manajer-manajer lainnya mengkombinasikan dan mengkoordinasikan berbagai jenis sumber daya tersebut.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa konsep dasar organisasi adalah

Page 15: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

5Manajemen Sumber Daya Manusia

1) Suatu organisasi selalu mempunyai tujuan

2) Adanya spesialisasi dan pembagian kerja

3) Spesialisasi akan mempunyai manfaat apabila dikoordinasi

4) Koordinasi adalah mengintegrasikan kegiatan-kegiatan serta usaha-usaha yang dilakukan untuk mencapai tujuan

5) Untuk meralisasi tujuan perlu ada prosedur kerja yang lebih rinci

6) Kenyataan bahwa organisasi berada dalam suatu lingkungan yang dinamis karena yang menjadi odyek dan subyeknya adalah orang.

2. Pengertian Dan Konsep Manajemen

Definisi terhadap istilah manajemen banyak diberikan oleh beberpa ahli manajemen. Dalam kenyataannya tidak ada definisi manajemen yang dapat diterima secara universal. Beberapa definisi manajemen antara lain :

1) Mary Parker FolletMendifinisikan manajemen sebagai seni dalam

menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain (Hani.Handoko, 8). Pengertian ini mengandung arti bahwa manajer dalam mencapai tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang lain yang tergabung dalam organisasi. Pengaturan orang lain yang dilakukan manajer satu dan manajer lain tentunya berbeda, dan perbedaan pengaturan ini membutuhkan kemampuan dan ketrampilan tersendiri.yang merupakan seni manajemen.

Page 16: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

6 Manajemen Sumber Daya Manusia

2) Harold Koontz dan Cyriil O’ donnel

Mendifinisikan manajemen adalah usaha mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan, penggorganisasian, penggerakan dan pengendalian. (Amirullah, h 7)

3) R Terry

Manajemen merupakan suatu proses yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian yang dilakukan uituk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.

4) Stonner, James AF

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian. Upaya anggauta organisasi dan menggunakan semua sumberdaya organisai untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. ( Stonner, 1982, h 9). Proses adalah suatu cara yang sistematis untuk melakukan sesuatu. Manajemen sebagai suatu proses karena semua manajer apapun keahliannya dan ketrampilannya selalu terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang saling berkaitan dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Kegiatan yang dimaksud adalah perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan.

5) Paul Hersey

Manajemen didefinisikan sebagai proses kerja sama dengan dan melalui orang-orang dan kelompok untuk

Page 17: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

7Manajemen Sumber Daya Manusia

mencapai tujuan. (Paul Hersey, 1994, h 3). Definisi ini dapat diterapkan pada semua bentuk dan jenis organisasi apakah perusahaan, lembaga pendidikan, rumah sakit, organisai politik, dan sebagainya. Untuk dapat berhasil organisasi memiliki personalia pimpinan yang berkemampuan baik, sehingga hubungan antar pribadi berjalan secara baik dan harmonis, setiap orang adalah manajer.

6) Luther Gulick

Mendifinisikan manajemen sebagai suatu bidang ilmu pengetahuan/science yang berusaha secara sistematis untuk memahami mengapa dan bagaimana manusia bekerja bersama untuk mencapai tujuan dan membuat sistem kerjasama ini lebih bermanfaat bagi kemanusiaan (dalam T Hani p 11)

Dari beberapa defini tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen dapat difahami sebagaia. ilmu dan senib. prosesc. profesi

a. Manajemen sebagai ilmu dan seni

Manajemen sebagai ilmu karena manajemen telah dipelajarai lama dan telah dikaji, diorganisasikan menjadi suatu rangkaian teori. Manajemen memerlukan disiplin-disiplin ilmu pengetahuan lain dalam penerapannya untuk mencapai tujuan, misal disiplin ilmu ekonomi, akutansi, statistik dan lain-lain. Manajemen dalam upaya mencapai tujuannya berdasarkan kaidah ilmiah dan sistematis.

Manajemen sebagai ilmu .mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :

Page 18: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

8 Manajemen Sumber Daya Manusia

• Prinsip dan konsep manajemen dapat dipelajari

• Decion making dapat didekati dengan kaidah-kaidah ilmiah

• Obyek dan sarana manajemen untuk mencapai tujuan sebagian adalah elemen yang bersifat materi

• Dalam penerapannya manajemen memerlukan pendekatan dari bidang ilmu lainnya.

Manajemen sebagai seni diartikan bahwa manajer dalam mencapai tujuan banyak dipengaruhi oleh ketrampilan-ketrampilan pribadi, bakat dan karakternya. Dan semua ini merupakan seni tersendiri. Manajemen sebagai seni mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :

• pencapain tujuan sangat dipengaruhi dan didukung oleh sifat-sifat dan bakat para menejer

• Dalam . proses pencapaian tujuan sering kali melibatkan unsur naluri, perasaan dan intelektua.l

• Dalam pelaksanaan kegiatan, faktor yang dapat mempengaruhi keberhasilannya adalah kekuatan pribadi dan kreativitas.

b. Manajemn sebagai proses

Manajemen sebagai proses karena dalam mencapai tujuan menggunakan serangkaian kegiatan yang tidak dapat dipisahkan satu dengan yang lainnya. Serangkaian kegiatan tersebut dimulai dari kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan dan mengawasi atau mengendalikan. Manajemen sebagai proses lebih diarahkan pada proses mengelola dan mengatur pelaksanaan suatu pekerjaan, atau serangkain aktivitas dalam rangka mencapai

Page 19: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

9Manajemen Sumber Daya Manusia

tujuan. Proses manajenen dalam pencapaian tujuan ini juga menggunakan bantuan orang lain yang bekerja sama.

c. Manajemen sebagai profesi

Manajemen sebagai profesi penekannya pada kegiatan yang dilakukan sekelompok orang dengan menggunakan keahlian-keahlian tertentu. Keahlian-keahlian tersebut diperoleh karena telah memenuhi syarat atau standart tertentu dan diakui oleh masyarakat. Dengan keahlian tersebut seseorang dapat memperoleh suatu status. Sekelompok orang yang bekerja dalam organisasi dengan menggunakan keahlian tertentu dapat dikelompokan dalam organisasi profesional.

Ciri-ciri sesuatu sebagai profesi sebagai berikut :

• Para profesional membuat keputusan atas dasar prinsip-prinsip umum

• Para profesional mendapatkan status mereka karena mencapai standar prestasi kerja tertentu, bukan karena favorit, politik, agama. atau sosial

• Para profesionalisme harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat dan disiplin bagi mereka yang menyandang profesi.

3. Fungsi Manajer

Manajemen melibatkan fungsi-fungsi dalam mencapai tujuannya. Seperti diketahui bahwa fungsi manajemen dapat berbeda antara ahli satu dengan ahli lainnya,. Fungsi manajemen tersebut antara lain menurut Griffin fungsi manajemen dibedakan menjadi empat fungsi yaitu

Page 20: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

10 Manajemen Sumber Daya Manusia

perencanaan/ planning dan pengambilan keputusan, pengoraginsasian/ organizing, kepemimpinan/ leading, pengendalian atau pengawasan/ controlling.

Henry Fayol menyebutkan fungsi manajemen adalah perencanaan/ planning, pengorganisasian/ organizing, pemberian perintah/ commanding, koordinasi/ coordinating dan pengawasan/ controlling.

Luther Gullick menyebut fungsi manajemen sebagai berikut perencanaan/ planning, pengorganisasian/organizing, penyusunan personalia/ Staffing, pengarahan/directing, koordinasi/ coordinatingi, pelaporan/ reporting dan pengawasan/ controlling.

James Stoner mengatakan fungsi manajemennya adalah perencanaan/ planning, pengorganisasian/ organizing, kepemimpinan/ leading dan pengawasan/ controlling.

Koontz & O’donnel merumuskan fungsi manajemennya adalah perencanaan/planning, pengorganisasian/organizing, penyususnan personalia/staffing, pengarahan/directing, dan pengawasan/controlling.

George Terry memberikan penjelasan fungsi manajer adalah perencanaan/ planning, pengorganisasian/ organizing, penggerakan/ actuating dan pengawasan/ controlling. Pendapat-pendapat di atas dapat diringkas dalam bentuk gambar sebagai berikut :

Page 21: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

11Manajemen Sumber Daya Manusia

Fung

siPl

anni

ngO

rgan

izin

gLe

adin

gSt

affing

Coor

dina

ting

Dire

ctin

gAc

tuat

ing

cont

rolli

ng

Grifi

n

H

enry

Fay

olP

PP

PLu

ther

G

ulic

k

Jam

es

Ston

er

Koon

tz

O’d

onne

l

G T

erry

Gam

bar 1

Fung

si –

fung

si M

anaj

er

Page 22: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

12 Manajemen Sumber Daya Manusia

Dari pendapat tentang fungsi--fungsi manajemn di atas dapat disimpulkan bahwa fungsi manajer adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan merupakan fungsi pokok dalam manajemen. Dan fungsi-fungsi tersebut menggambarkan kerangka yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi, selanjutnya akan dijelaskan secara garis besar fungsi perancanaan, pengorganisasian, pengarahan, koordinasi dan pengawasan.

1) Perencanaan

Perencanaan berarti menetapkan tujuan organisasi dan menentukan bagaimana cara terbaik untuk mencapainya. Pengambilan keputusan merupakan bagian dari proses perncanaan adalah pemilihan suatu tindakan dari sejumlah alternatif. Perencanaan dan pengambilan keputusan membantu mempertahankan efektivitas manajerial, karena menjadi petunjuk aktivitas di masa depan. Artinya tujuan dan rencana organisasi membantu manajer untuk mengetahui bagaimana mengalokasikan waktu dan sumber daya yang mereka miliki. Melalui perencanaan seorang manajer dapat mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana cara melakukannya dan menggunakan sumber dayanya.

2) Pengorganisasian

Setelah menetapkan tujuan dan mengembangkan suatu rencana yang dapat dilaksanakan, maka fungsi manajemen sekanjutnya adalah pengorganisasian.. Pengorganisasian adalah kegiatan menentukan bagaimana aktivitas dan sumber daya dikelompokan.

Page 23: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

13Manajemen Sumber Daya Manusia

Topik–topik dasar dalam pengorganisasian perancangan pekerjaan, departemensiasi, hubungan otoritas, rentang kendali. Manajer perlu mempunyai kemampuan untuk mengembangkan tipe organisasi yang sesuai dengan tujuan, rencana yang telah ditetapkan. Perbedaan tujuan akan membutuhkan jenis organisasi yang berbeda pula.

3) Pengarahan

Pengarahan adalah proses menumbuhkan semangat/motivation pada karyawan agar dapat bekerja keras dan giat, serta membimbing mereka dalam melaksanakan rencana untuk mencapai tujuan. Melalui pengarahan menejer dapat menciptakan komitmen, mendorong usaha-usaha yang mendukung tercapainya tujuan. Apabila semangat kerja karyawan menurun manajer segera mempertimbangkan alternatif untuk mendorong kembali semangat kerja mereka dengan memahami faktor penyebab menurunnya semangat kerja tersebut.

Fungsi pengarahan juga untuk membuat atau mendapatkan karyawan melakukan apa yang diinginkan. Fungsi ini melibatkan kualitas, gaya, dan kekuasaan pemimpin serta kegiatan-kegiatan kepemimpinan seperti komunikasi, motivasi dan disiplin

Kepemimpian adalah serangkaian proses yang dilakukan para anggauta organisasi agar dapat bekerja sama demi kepentingan organisasi tersebut. Seorang manajer akan mempunyai suatu reputasi apabila manajer dapat dipercaya dan jujur, mampu mengambil keputusan

Page 24: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

14 Manajemen Sumber Daya Manusia

dengan tepat, mempunyai kepribadian yang baik dan dapat membaur dengan manajer puncak lainnya, sehingga dapat bekerja sama sebagai tim yang kohesif dan efektif.

4) Koordinasi

Koordinasi adalah suatu usaha mengintegrasi, menyatukan semua kegiatan-kegiatn yang terdapat dalam organisasi, sehingga pekerjaan dapat dilakukan dengan lancar. Dengan adanya koordinasi maka setiap bagian/unit kerja dalam melakukan pekerjaannya tidak akan terjadi kesamaan/duplikasi pekerjaan dengan bagian/unit kerja lainnya.

5) Pengendalian atau pengawasan

Semua fungsi tidak akan efektif tanpa ada fungsi pengawasan atau pengendalian.. Pengendalian membantu untuk memastikan efektivitas dan efisiensi yang diperlukan demi keberhasilan organisasi. Pengendalian dimaksudkan untuk melihat apakah kegiatan yang dilaksanakan sudah sesuai dengan rencana sebelumnya. Pengendalian mencakup empat kegiatan yaitu (1) menetukan standar prestasi, (2) mengukur prestasi yang telah dicapai, (3) membandingkan prestasi dengan standar, (4) melakukan perbaikan jika terdapat penyimpangan standar.

4. Jenis Dan Tingkatan Manajer

Istilah “manajer” melekat pada seseorang yang diberi tanggungjawab atas bawahan dan sumber daya lainnya dalam organisasi. Banyak jenis manajer dengan

Page 25: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

15Manajemen Sumber Daya Manusia

tugas dan tanggungjawab yang berbeda-beda. Manajer dapat dibedakan dari dua sudut pandang yaitu dari sudut tingkatannya dan sudut fungsi/ kegiatan organisasi

1) Tingkatan Manajer

Manajer dapat dibedakan menurut tingkatan meraka dalam organisasi. Walaupun organisasi besar biasanya memiliki beberapa tingkat manajemen (levels of managenet), pandangan yang paling umum menyebutkan tiga tingkat yang mendasar yaitu manajer lini pertama (first line manager)/manajer tingkat pertama (first level manager ), manajer menengah atau manajer madya (middle manager)/, manajer puncak (top manager) direktur utama (chief executive officer).

a) Manajer garis pertama/lini pertama (first line manager).

Tingkatan yang paling rendah dalam suatu organissi, dimana seorang bertanggungjawab atas pekerjaan orang lain, mengawasi dan mengkoordinasikan aktivitas pekerja/karyawan. Manajer lini hanya membawahi pekerjaan operasional, mereka tidak membawahi manajer lain. Jabatan yang biasa disandang oleh manajer lini adalah mandor, penyelia,/ pengawas suatu kantor/pabrik, supervisor.

b) Manajer menengah/madya (midle manager).

Manajer menengah atau madya merupakan kelompok manajer yang paling banyak dalam sebagian besar organisasi. Manajer menengah mengarahkan kegiatan manajer lain dan kadang –kadang juga mengarahkan pekerja/karyawan langsung. Manajer menengah bertanggungjawab untuk mengimplementasikan kebijakan dan rencana

Page 26: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

16 Manajemen Sumber Daya Manusia

yang dikembangkan oleh manajer puncak serta untuk mengevaluasi dan mengkoordinaikan aktivitas-aktivita dari manajer tingkat pertama.

c) Manajer puncak (top manager).

Manajer puncak merupakan kelompok relatif kecil, manajer puncak bertanggungjawab atas manajemen keseluruhan dari organisai. Manajer puncak menciptakan tujuan organisasi, strategi keseluruhan, kebijakan operasional dan membimbing hubungan organisasi dengan lingkungannya.. Mereka juga secara resmi mewakili orgainsasi ke luar dengan menemui pejabat pemerintah, eksekutif perusahaan lain, dan pihak lain.

Pengelompokan yang lain tergantung pada lingkup kegiatan yang dikelolanya. Manajer fungsional bertanggungjawab pada satu kegiatan yang ada pada organisasi seperti manajer keuangan , personalia/ sumber daya manusia operasional, pemasaran, administrasi.. Untuk lebih jelasnya dapat diperhatikan pada gambar berikut ini.

Page 27: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

17Manajemen Sumber Daya Manusia

Gambar 2:Jenis manajer berdasarkan tingkat dan bidang.

Organisasi biasanya memiliki tiga tingkat yaitu manajer puncak, manajer manangah, manajer lini. Terlepas dari tingkatan , manajer juga terkait dengan bidang tertentu dalam organisasi seperti pemasaran, keuangan, operasional, sumberdaya manusia, adminstrasi dan lainnya.

5. Peran Dan Keahlian Manajer

Manajer dapat ditemui pada semua tingkat dan semua bidang dalam suatu organisasi. Sebuah jalur karier dalam organisasi dapat berada dalam satu bidang atau dapat berada dalam beberapa bidang. Oleh karena itu, manajer seharusnya berusaha untuk memahami di mana posisi mereka saat ini di dalam organisasi, dan jalur apa yang mereka kejar untuk

Page 28: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

18 Manajemen Sumber Daya Manusia

tujuan karier mereka. Tanpa memandang tingkat dan bidang dalam suatu organisasi, semua manajer harus memainkan peran tertentu dan mempunyai ketrampilan tertentu jika mereka ingin sukses. Konsep suatu peran, dalam hal ini sama dengan peran seorang aktor dalam suatu teater. Seseorang melakukan beberapa hal tertentu, menemukan beberapa kebutuhan dalam organisasi, dan memiliki tanggungjawab tertentu. Dalam bagian ini akan dijelaskan peran dasar yang dimainkan seorang manajer dan ketrampilan-ketrampilan yang mereka perlukan dalam menjalankan organisasi.

Henry Mintzberg (dalam Griffin, p 17) menawarkan sejumlah pendangan yang menarik tentang hakikat peran manajerial. Mintzberg menyimpulkan bahwa terdapat kesamaan dalam tingkah laku manajer pada semua tingkatan . Semua manajer mempunyai otoritas formal terhadap unit organisasinya, dan mereka menerima status dari otoritas tersebut. Ststus ini menyebabkan semua manajer terlibat dalam hubungan antar pribadi dengan bawahan, rekan dan bawahan, yang pada gilirannya mereka memberikan informasi yang dibutuhkan untuk mengambil keputusan .

Berikut ditampilkan peran dasar manajer seperti pada tabel 1.

Page 29: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

19Manajemen Sumber Daya Manusia

Tabel 1. Sepuluh Peran Dasar Manajerial

Kategori Peran Contoh kegitanPenghubung Interpersonal

1. Kepala figur2. Pemimpin3. penghubung

- Menghadiri upacara pembukaan kantor/perusahaan baru.

- Memberi semangat karyawan untuk meningkatkan produktivitas

- Mengkoordinasikan kegiatan dari dua kelompok proyek.

Pemberi Informasi

4 Pengawas5. Penyebar

informasi6. Juru bicara

• Memeriksa laporan• Mengirimkan memo yang • menggarisbawahi

kebijakan baru• Membuat naskah pidato

tentang rencana • perkembangan

organisasi

Page 30: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

20 Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengambil Keputusan

7. Wirausaha8.Penengah

keributan9. Pengalokasi sumberdaya10 Negosiator

• Mengembangkan ide baru untuk inovasi

• Memecahkan masalah antara dua

• bawahan• Menunjau dan

memperbaiki permintaaan

• anggaran• Mencapai kesepakatan

kerja

1) Peran Interpersonal.

Ada tiga peran interpersonal yang melekat pada pekerjaan manajer yaitu manajer sering diminta untuk berfungsi sebagai kepala figur (figurhead), berperan sebagai pemimpin (leader) dan sebagai penghubung (liason). Kepala figur Berperan sebagai tokoh dengan melakukan tugas-tugas seremonial seperti menyambut tamu, menghadiri upacara-upacara pembukaan kantor/perusahaan baru, pernikahan bawahan dan pekerjaan sejenisnya. Pemimpin (Leader), tugas yang melekat pada peran pemimpin ini seperti merekrut, melatih, memotivasi karyawan. Akhirnya manajer harus berperan sebagai penghubung (liaison) yaitu dengan berhubungan dengan orang yang bukan bawahan atau bukan atasannya.

2) Peran Informasional.

Ada tiga peran yaitu pengawas, penyebar informasi dan juru bicara. Menerima dan meneruskan informasi merupakan aspek penting dalam pekerjaan seorang

Page 31: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

21Manajemen Sumber Daya Manusia

manajer. Manajer membutuhkan informasi untuk membuat keputusan yang benar dalam organisasinya tergantung pada informasi yang diterima atau disalurkan melelui manajer tersebut.Peran sebagai pengawas, manajer secara terus-menerus mencari informasi yang dapat digunakan untuk keperluannya. Manajer mancari, mengumpulkan informasi melalui hubungan pribadinya. Peran pengamat memungkinkan manajer menjadi orang yang memiliki informasi yang terbaik dalam organisasinya. Peran kedua sebagai penyebar informasi, manajer menyebarkan informasi yang penting., mengirimkan kembali informasi yang relevan ke orang lain di tempat kerjanya. Ketika peran sebagai pengawas dan penyebar informasi dipandang secara bersamaan manajer muncul sebagai penghubung dalam rantai komunikasi organisasi. Peran sebagai juru bicara, secara formal memberikan informasi pada orang-orang yang berada di luar organisasinya

3) Peran pengambil keputusan.

Ada empat peran pembuat keputusan yang dapat diambil oleh manajer. Peran wirausaha (enterpreneur) manajer berusaha menyempurnakan unitnya, manajer membuat suatu gagasan yang baik, membuat suatu program agar ide/gagasan itu dapat terwujut.. Sebagai pemadam keributan, ia bertindak terhadap keadaan yang berada di luar pengendaliannya, seperti pemogokan, kebangkrutan, pembatalan kontrak dan sejenisnya. Sebagai pembagi sumberdaya, manajer bertanggungjawab dalam menentukan bagaimana dan kepada siapa sumberdaya yang ada dapat digunakan organisasi. Peran keempat sebagai negosiator/perunding, manajer melakukan perundingan dengan

Page 32: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

22 Manajemen Sumber Daya Manusia

organisasi lain melalui konsultan. Manajer menggunakan waktunya sebagai perunding, karena para manajerlah yang mempunyai informasi dan otoritas .

Manajer yang berhasil ada tambahan keahlian. Keahlian manajer menurut Griffin (2002) ada keahlian teknis, interpersonal, konseptual, diagnostik, komunikasi, pengambilan keputusan dan manajemen waktu. Sedangkan menurut Paul Hersey (1995) keahlian manajer dibedakan menjadi keahlian teknis, manusiawi/sosial dan keahlian konsep . Dari dua pendapat tentang keahlian manajer tersebut maka dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya manajer mempunyai tiga keahlian yaitu teknis, konsep dan sosial/manusiawi (yang didalamnya termasuk keahlian interpersonal, diagnostik, komunikasi ). Keterkaitan antara tingkatan manajemen dengan keahlian dapat digambarkan seperti di bawah.

Keahlian Teknis (technical skill) adalah keahlian yang diperlukan untuk menyelesaikan atau memahami suatu jenis pekerjaan tertentu yang dilaksanakan dalam organisasi. Ketrampilan teknis sangat penting terutama bagi manajer lini pertama. Manajer lini pertama menghabiskan waktunya melatih bawahan dan menjawab pertanyaan yang berkaitan dengan pekerjaan mengenai masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Mereka harus mengetahui bagaimana cara melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepada bawahan yang meraka awasi jika mereka ingin jadi manajer yang berhasil.

Keahlian Konseptual (conceptual skill) adalah kemampuan manajer untuk berpikir secara abstrak. Manajer perlu memikirkan dan memahami keseluruhan organisasi dan

Page 33: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

23Manajemen Sumber Daya Manusia

lingkungannya, untuk memahami bagaimana semua bagian dari organisasi berjalan bersama, dan untuk memandang organisasi secara holoistik.ketrampilan konsep ini menuntut manajer berpikir strategis dan membuat keputusan dengan dasar yang luas untuk melayani semua orang-orang yang berada dalam organisasinya.

Keahlian sosial/manusiawi ( social skill/ human skill) adalah kemampuan untuk bekerja dengan, memahami dan memotivasi orang lain, baik sebagai individu maupun kelompok.

Keahlian interpersonal ( interpersonal skill ) adalah kemampuan untuk memahami, memotivasi, dan komunikasi dengan individu maupun kelompok. Manajer harus dapat bergaul dengan bawahan, rekan kerja, ataupun mereka yang di atasnya. Manajer dengan keahlian interpersonalnya dapat memliki reputasi yang baik dalam menangani orang dan memiliki pemikiran yang strategis.

Keahlian diagnostik (diagnostik skill) adalah kemampuan manajer untuk memvisualisasikan jawaban yang paling sesuaidengan situasi tertentu. Seorang manajer dapat mendiagnosa atau menganlisis masalah yang terjadi dengan mempelajari gejala-gejalanya

Keahlian komunikasi (communication skill) adalah kemampuan manajer untuk mengirimkan ide atau informasi kepada orang lain dan menerima ide atau informasi dri orang lain. Keahlian ini memungkinkan manajer mampu mengirimkan ide kepada bawahan sehingga mereka mengetahui apa yang diharapkan dari mereka dan untuk mengkoordinasikan pekerjaan mereka dengan rekan-rekan

Page 34: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

24 Manajemen Sumber Daya Manusia

kerja sehingga bekerjasama dengan tepat, dan untuk dapat memberi informasi kepada manajer yang lebih atas.

6. Lingkungan Manajemen

Setiap organisasi, baik yang berukuran besar, sedang ataupun kecil selalu akan berinteraksi dengan lingkungannya. Lingkungan akan selalu mengalami perubahan . Sehingga organisasi yang dapat bertahan hidup adalah organisasi yang dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungannya. Bagi organisasi yang tidak memperhatikan akan perubahan ataupun perkembangan lingkungannya akan mengalamai masa kehancuran.

Lingkungan organisasi dapat diartikan sebagai kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi baik secara langsung maupun tidak langsung. Pengertian lain lingkungan seperti pendapat Robbin dan Coulter (dalam buku Amirulah, 2004) adalah lembaga-lembaga atau kesatuan kekuatan-kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. Lingkungan dapat dibedakan menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal organisasi.atau lingkungan makro dan mikro atau lingkungan tidak langsung dan langsung

1) Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luar dan mempunyai pengaruh pada organisasi. Lingkungan eksternal ini seperti ekonomi, teknologi, sosial budaya, politik hukum,

Dimensi Ekonomi. Bagi organisasi dimensi ekonomi mempunyai pengaruh untuk pertumbuhan dan

Page 35: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

25Manajemen Sumber Daya Manusia

perkembangan organisasinya. Faktor ekonomi yang perlu diperhatikan antara lain kesehatan perekonomian organisasi beroperasi, tingkat inflansi, suku bunga dan tingkat pengangguran.

Dimensi teknologi.Teknologi yang diterapkan dalam organisasi, bentuk dsn ketersediaannya berasal dari lingkungan eksternal. Teknologi ini berevolusi dengan kecepatan yang luar biasa. Kecepatan perubahan dan kompleksitas yang melibatkan komputer dan teknologi informasi.

Dimensi sosial budaya. Dimensi sosial budaya meliputi adat, nilai dan karakteristik demografi masyarakat di mana organisasi berfungsi. Proses sosial budaya ini penting untuk menentukan produk, jasa, dan standar tingkah laku yang berlaku di masyarakat. Disamping itu faktor sosial budaya juga dapat mempengaruhi perasaan karyawan terhadap pekerjaan mereka.

Dimensi politik-hukum. Dimensi politik hukum tentang peraturan pemerintah tentang bisnis dan hubungannya. Dimensi ini penting karena pertama sistem hukum mengatur apa yang dapat dan apa yang tidak dapat dilakukan oleh organisasi; Kedua pro dan kontra bisnis dalam pemerintahan mempengaruhi aktivitas bisnis; Ketiga stabilitas politik dapat mempengaruhi suatu perencanaan.

2) Lingkungan Internal

Lingkungan internal terdiri dari pemilik (swasta), dewan direksi, karyawan dan lingkungan kerja fisik.

Pemilik. Pemilik adalah orang-orang yang memiliki hak hukum terhadap bisnis tersebut.Pemilik juga dapat

Page 36: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

26 Manajemen Sumber Daya Manusia

merupakan seseorang yang mendirikan atau mempunyai bisnis kecil, patner yang secara bersama-sama memiliki bisnis, investor yang membeli saham-saham dalam suatu perusahaan.

Dewan Direksi. Dewan direksi dipilih dan bertanggungjawab untuk mengawasi manajemen organisasi/perusahaan secara umum dan memastikan bahwa organisasi/perusahaannya telah dijalankan dengan cara yang paling baik dan dapat memuaskan bagi semua anggota organisasi.

Karyawan. Karyawan organisasi merupakan elemen utama dari lingkungan internal. Manajer harus dapat memperhatikan akan perubahan sifat karyawannya yang disebabkan oleh gender, etnis, umur dan dimensi lain. Karyawan meminta lebih banyak kepemilikan pekerjaan atau setidaknya lebih banyak kebebasan bagi mereka untuk melakukan pekerjaan mereka. Tren lain di banyak organisasi meningkatnya ketergantungan terhadap pekerja temporer. Individu yang dipekerjakan untuk periode waktu yang singkat tanpa kemungkinan menjadi karyawan tetap..

Lingkungan kerja fisik. Lingkungan fisik kerja meliputi gedung-gedung, fasilitas kerja yang dipergunkan dalam melakukan pekerjaan, serta pengaturan ruang-ruang kerja yang memungkinkan karyawan dapat bekerja dengan baik. Pengaturan ruang yang lebih terbuka untuk orang-orang bekerja di ruang yang besar, berpindah antar meja yang berbeda untuk berinteraksi dengan orang yang berbeda pekerjaannya. Perangkat komputer disediakan bagi karyawan yang membutuhkan dalam melakukan pekerjaannya.

Page 37: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

Bab2

Teori dan SejarahMANAJEMEN

Page 38: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

28 Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pentingnya Teori Dan Sejarah

Pada bagian ini akan dijelaskan mengapa teori dan sejarah penting dan kemudian mengidentifikasikan perintisnya. Teori adalah suatu kerangka kerja konseptual untuk mengatur pengetahuan. Teori manajemen yang digunakan untuk membangun dan membimbing organisasi menuju tujuan. Banyak manajer mengembangkan dan menyaring teori yang mereka gunakan sesuai dengan perilaku para karyawannya. Sebagai contoh Andrew Grove, CEO Intel Corp, telah mengembangkan sendiri teori pengoperasian organisasi. Dasar dari teorinya adalah bahwa organisasi perlu berfokus secara kontinyu untuk menjadi lebih maju dan responsif terhadap lingkunganya. Dengan menerapkan teori operasinya dan kemampuan bisnisnya Grove telah merubah Intel tidak sekedar sebuah perusahaan tetapi Intel telah menjadi pembuat semikonduktor terbesar di dunia.

Mempelajari sejarah sangat penting bagi kita semua untuk dapat memperoleh gambaran tentang manajemen telah berlangsung pada masa lalu, bagaimana manajemen berkembang, prinsip-prinsip apa yang dikembangkan pada masa lalu, dan bagaimana manajemen berlangsung pada saat sekarang. Dengan demikian kita dapat mengetahui arah pertumbuhan manajemen tersebut sehingga kita dapat mempersiapkan diri dengan membekali dengan keahlian-keahlian yang diperlukan di masa yang akan datang.

Suatu kesadaran dan pemahaman mengenai perkembangan sejarah penting bagi para manajer kontemporer. Pemahaman sejarah manajmen menyediakan rasa memiliki dan dapat membantu para manajer menghindari kesalahan yang dibuat orang lain. Dengan pemahaman

Page 39: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

29Manajemen Sumber Daya Manusia

sejarah banyak manajer memperoleh manfaatnya.

Untuk lebih jelasnya bagaimana sejarah dan perkembangan manajemen pada masa lalu samapi dengan masa kini/sekarang dapat dilihat pada bagan di bawah

2. Sejarah Perkembangan Manajemen

Sebelum abad ke-20, terjadi 2 peristiwa penting dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika Adam Smith menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesifik & berulang.

Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai contoh, Smith mengatakan bahwa dengan sepuluh orang perusahaan peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja dapat meningkatkan produntukivitas dengan meningkatnya keterampilan & kecekatan tiap-tiap pekerja, menghemat waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, &menciptakan mesin & penemuan lain yang dapat menghemat tenaga kerja.

Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen adalah Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat

Page 40: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

30 Manajemen Sumber Daya Manusia

pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju tempat khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini mengakibatkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori yang dapat membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya persediaan bahan baku, memberikan tugas kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari, & lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli.

1) Manajemen di Era Manajemen Ilmiah

Era ini ditandai dengan berkembangan perkembangan ilmu manajemen dari kalangan insinyur—seperti Henry Towne, Frederick Winslow Taylor, Frederick A. Halsey, & Harrington Emerson.

Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Dalam bukunya itu, Taylor mendeskripsikan manajemen ilmiah adalah “penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan sesuatu pekerjaan.” Beberapa penulis seperti Stephen Robbins menganggap tahun terbitnya buku ini sebagai tahun lahirya teori manajemen modern.

Henry Gantt yang pernah bekerja bersama Taylor di Midvale Steel Company menggagas ide bahwa seharusnya seorang mandor mampu memberi pendidikan kepada karyawannya untuk bersifat rajin (industrious ) & kooperatif. Ia juga mendesain sebuah grafik untuk membantu manajemen yang disebut sebagai Gantt chart yang digunakan untuk merancang & mengontrol pekerjaan.

Page 41: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

31Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank & Lillian Gilbreth. Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan micromotion yang dapat mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja & lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Era ini juga ditandai dengan hadirnya teori administratif, yaitu teori mengenai apa yang dilakukan oleh para manajer& bagaimana cara membentuk praktik manajemen yang baik.

Pada awal abad ke-20, seorang industriawan Perancis bernama Henry Fayol mengajukan gagasan 5 fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, & mengendalikan. Gagasan Fayol itu kemudian mulai digunakan sebagai kerangka kerja buku ajar ilmu manajemen pada pertengahan tahun 1950, & terus berlangsung hingga sekarang. Selain itu, Henry Fayol juga mengagas 14 prinsip manajemen yang merupakan dasar-dasar & nilai yang menjadi inti dari keberhasilan sebuah manajemen.

Sumbangan penting lainnya datang dari ahli sosilogi Jerman Max Weber. Weber menggambarkan sesuatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi. Bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, peraturan & ketetapan yang rinci, & sejumlah hubungan yang impersonal. Namun, Weber menyadari bahwa bentuk “birokrasi yang ideal” itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk berteori tentang bagaimana pekerjaan dapat dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh

Page 42: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

32 Manajemen Sumber Daya Manusia

desain struntukural bagi byk organisasi besar sekarang ini.

Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun 1940-an ketika Patrick Blackett melahirkan ilmu riset operasi, yang merupakan kombinasi dari teori statistika dengan teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan “Sains Manajemen”, mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik & operasi. Pada tahun 1946, Peter F. Drucker menerbitkan salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: “Konsep Korporasi” (Concept of the Corporation). Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.

2) Manajemen di Era Manusia Sosial

Era manusia sosial ditandai dengan lahirnya mahzab perilaku (behavioral school) dalam pemikiran manajemen di akhir era manajemen ilmiah. Mahzab perilaku tidak mendapatkan pengakuan luas sampai tahun 1930-an. Katalis utama dari kelahiran mahzab perilaku adalah serangkaian studi penelitian yang dikenal sebagai eksperimen Hawthrone.

Eksperimen Hawthrone dilakukan pada tahun 1920-an hingga 1930-an di Pabrik Hawthrone milik Western Electric Company Works di Cicero, Illenois. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat penerangan lampu terhadap produntukivitas kerja. Hasil kajian mengindikasikan bahwa ternyata insentif seperti jabatan, lama jam kerja, periode istirahat, maupun upah lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta rasa aman yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa

Page 43: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

33Manajemen Sumber Daya Manusia

norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama perilaku kerja individu.

Kontribusi lainnya datang dari Mary Parker Follet. Follett (1868–1933) yang mendapatkan pendidikan di bidang filosofi & ilmu politik menjadi terkenal setelah menerbitkan buku berjudul Creative Experience pada tahun 1924.[9] Follet mengajukan sesuatu filosifi bisnis yang mengutamakan integrasi sebagai cara untuk mengurangi konflik tanpa kompromi atau dominasi. Follet juga percaya bahwa tugas seorang pemimpin adalah untuk menentukan tujuan organisasi & mengintegrasikannya dengan tujuan individu & tujuan kelompok. Dengan kata lain, ia berpikir bahwa organisasi harus didasarkan pada etika kelompok daripada individualisme. Dengan demikian, manajer & karyawan seharusnya memandang diri mereka sebagai mitra, bukan lawan.

Pada tahun 1938, Chester Barnard (1886–1961) menulis buku berjudul The Functions of the Executive yang menggambarkan sebuah teori organisasi dalam rangka untuk merangsang orang lain memeriksa sifat sistem koperasi. Melihat perbedaan antara motif pribadi & organisasi, Barnard menjelaskan dikotonomi “efektif-efisien”.

Menurut Barnard, efektivitas berkaitan dengan pencapaian tujuan, & efisiensi adalah sejauh mana motif-motif individu dapat terpuaskan. Dia memandang organisasi formal sebagai sistem terpadu di mana kerjasama, tujuan bersama, & komunikasi merupakan elemen universal, sementara pada organisasi informal, komunikasi, kekompakan, & pemeliharaan perasaan harga diri lebih diutamakan. Barnard juga mengembangkan teori “penerimaan otoritas”

Page 44: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

34 Manajemen Sumber Daya Manusia

didasarkan pada gagasan bahwa bos hanya memiliki kewenangan jika bawahan menerima otoritas itu.

3) Manajemen di Era moderen

Era moderen ditandai dengan hadirnya konsep manajemen kualitas total (total quality management) di abad ke-20 yang diperkenalkan oleh beberapa guru manajemen, yang paling terkenal di antaranya W. Edwards Deming (1900–1993) and Joseph Juran (lahir 1904).

Deming, orang Amerika, dianggap sebagai Bapak Kontrol Kualitas di Jepang. Deming berpendapat bahwa kebanyakan permasalahan dalam kualitas bukan berasal dari kesalahan pekerja, melainkan sistemnya. Ia menekankan pentingnya meningatkan kualitas dengan mengajukan teori 5 langkah reaksi berantai. Ia berpendapat bila kualitas dapat ditingkatkan, (1) biaya akan berkurang karena berkurangnya biaya perbaikan, sedikitnya kesalahan, minimnya penundaan, & pemanfaatan yang lebih baik atas waktu & material; (2) produntukivitas meningkat; (3) market share meningkat karena peningkatan kualitas & harga; (4) profitabilitas perusahaan peningkat sehingga dapat bertahan dalam bisnis; (5) jumlah pekerjaan meningkat. Deming mengembangkan 14 poin rencana untuk meringkas pengajarannya tentang peningkatan kualitas.

3. Aliran Klasik : Manajemen Ilmiah

Pada masa aliran manajemen ilmiah, produktivitas menjadi masalah utama. Oleh karena itu para manajer mulai mencari bagaimana cara menggunakan karyawan secara lebih efisien. Para manajer mulai berfokus cara meningkatkan

Page 45: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

35Manajemen Sumber Daya Manusia

kinerja karyawan. Para ahli yang menganut aliran manajemen ilmiah antara lain:

Frederick W Taylor (Bapak manajemen Ilmiah), mengemukakan arti ilmiah: penerapan studi, analisis, pemecahan masalah, dan mekanisme

Ada 4 prinsip dasar pendekatan ilmiah untuk mencapai efisisensi (Taylor):

1) pengembangan metode

2) seleksi ilmiah untuk karyawan

3) pendidikan dan pengembangan ilmiah

4) kerjasama

Manajemen Taylor

1) manajemen yang sehat membayar upah yang tinggi

2) mencapai tingkat pembiayaan satuan produksi yang rendah

3) penempatan pegawai secara ilmiah

4) tataruang dilakukan secara ilmiah

5) pelatihan pegawai secara ilmiah

6) menciptakan suasana kerja penuh persahabatan

Herrington Emerson (1853-1931) mengemukakan prinsip-prinsip Efisiensi sebagai berikut:

1) tujuan dirumuskan dengan jelas

2) kegiatan yangdilakukan masuk akal

3) adanya staf yang cakap

4) disiplin

5) balas jasa yang adil

Page 46: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

36 Manajemen Sumber Daya Manusia

6) laporan terpercaya, segera, dan akurat

7) pemberian perintah

8) adanya standar setiap kegiatan

9) kondisi yang distandardisasi

10) operasi

11) instruksi praktis tertulis

12) rencana insentif

4. Aliran Klasik Teori Organisasi

1) Henry Fayol (1841-1925)

Pada prinsip ini (klasik) manajemen mendasarkan pada pembagian kerja, wewenang, disiplin, kesatuan perintah, pengarahan, balas jasa, sentralisasi, garis wewenang, order (orang pada tempat dab waktu yang tepat), keadilan, stabilitas staf organisasi, inisiatrif dan semangat korps.

2) Charles Babbage (1782-1871)

Prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi.

3) Herbert Simon

Perilaku administrasi tidak sepenuhnya rasional. Ia membedakan manusia ekonomi dan manusia administrasi.

4) Chester I Barnard

Ia mementingkan interaksi, pengambilan keputusan berdasarkan aspek logis dan non logis.

Page 47: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

37Manajemen Sumber Daya Manusia

5) Mary Parker Follet

Manusia mampu berkembang karena memiliki intelegensi dan imaginasi. Manajemen menyerasikan dan mengkoordinasi usaha kelompok.

Perspektif manajemen klasik menyediakan banyak teknik dn pendekatan terhadap manajemen yang masih relevan hingga saat sekarang. Sebagai contoh pemahaman secara menyeluruh mengenai sifat pekerjaan yang dilaksanakan, pemilihan orang yang tepat melakukan pekerjaan tersebut, malakukan keputusan dengan pendekatan rasional.

5. Aliran Neo Klasik/Hubungan Manusiawi

Pendukung awal dari aliran manajemen klasik memandang organisasi dan pekerjaan dari sudut mekanistik yaitu manajer berusaha untuk mengkonsepkan organisasi sebagai mesin dan pekerja sebagai roda penggerak dari mesin tersebut. Pada aliran ini prinsipnya adalah bahwa manajemen untuk menghasilkan efisiensi produk dan keharmonisan kerja.Aliran neo klasik atau hubungan manusiawi atau manajemen perilaku menekankan sikap dan proses perilaku kelompok dan individu dan mengakui pentingnya proses perilaku di tempat kerja, Penganut aliran ini seperti :

Hugo Munsterberg (bapak psikologi Industri) mengemukakan studi perilaku dapat memotivasi pekerja, faktor sosial dan budaya menjadi pokok perhatiannya. Teori Hugo dapat dilakukan dengan cara penemuan penggunaan orang “terbaik”, prosedur kerja, dan penggunaan “best

Page 48: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

38 Manajemen Sumber Daya Manusia

posible effect’.

Elton Mayo mengemukakan bahwa faktor logik sangat kurng penting dibanding faktor emosional dalam mendukung produktivitas dan efisien, pekerjaan harus memenuhi tuntutan pribadi.

Studi Howthorne. Merupakan serangkaian percobaan perilaku di tempat kerja. Percobaan ini melibatkan sekelompok pekerja yang dimonitor terus oleh peneliti dan hasil menunjukkan ada perubahan produktivitas akibat dari kondisi kerja yang berubah.. Kondisi penerangan yang ditambahkan pada kelompok pekerja yang dipercobakan dapat meningkatkan bertambahnya produktivitas.

Gerakan hubungan manusia menyatakan bahwa pekerja merespon terutama terhadap konteks sosial dari tempat kerja termasuk pengkondisian sosial, norma kelompokdan dinamika interpersonal. Contoh teori X dan Y . teori X suatu pandangan yang negatif mengenai pekerja dan konsistensinya. Teori Y suatu pendangan positif mengenai pekerja (Teori X orang tidak suka bekerja dan mereka berusaha menghindarinya, teori Y pekerjan merupakan suatu bagian yang alami dari hidup mereka)

6. Aliran Manajemen Modern

Pada aliran manajemen modern ini menekankan manajemnen sebagai perilaku organisasi. Aliran manajemen modern ini memberi pandangan yang penting mengenai motivasi, dinamika kelompok dan proses-proses interpersonal lainnya dalam organisasi. Manajemen memfokuskan perhatian manajer pada proses-proses

Page 49: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

39Manajemen Sumber Daya Manusia

tersebut dan memandang bahwa karyawan merupakan sumber yang berharga, tidak lagi menganggap bahwa karyawan merupakan alat. Menurut Peter Drucker. Efisiensi harus mempertimbangkan aspek kemanusiaan, manajemen merupakan disiplin yang humanis, karenanya tidak mementingkan kuantitas. Manajmen berkaitan dengan motivasi, pandangan hidup, nilai, konflik dan kerjasama.. Pendekatan dalam manajemen modern dilakukan melalui pendekatan sistem dan kontingensi.

1) Pendekatan sistem .

Organisasi sebagai suatu kesatuan yang terdiri bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi. Organisasi sebagai sistem dapat memberikan pandangan penting dari sudut konsep sistem terbuka, dan subsistem. Sistem terbuka adalah sistem yang berinteraksi dengan lingkungannya dan subsistem adalah sistem di dalam sistem yang lebih luas. Contoh fakultas-fakultas, bagian keuangan, bagian kemahasiswaan, bagian perlengkapandan lain-lain di dalam suatu perguruan tinggi.Manajer harus mengingat bahwa antar subsistem tersebut saling mempunyai ketergantungan meskipun masing-masing subsistem dapat dikelola secara otonom. Berikut akan disajikan gambar perspektif sistem dari organisasi sebagai berikut.

Page 50: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

40 Manajemen Sumber Daya Manusia

Gambar : 3perspektif sistem dari organisasi

Organisasi sebagai sistem, manajer dapat memahami pentingnya lingkungana dan tingkat ketergantungan diantara subsistem di dalam organisasi. Manajer juga memahami bagaimana keputusannya berdampak pada dan dipengaruhi oleh subsistem lain di dalam organisasi. .

2) Pendekatan kontingensi

a) kesadaran bahwa metode, prinsip dan teknik akan berperan baik pada situasi tertentu, tetapi tidak pada situasi lain.

b) manajer harus mengidentifikasi teknik yang tepat untuk situasi tertentu

c) perbedaan situai dan kondisi membutuhkan aplikasi teknik manajmen yang berbeda.

Page 51: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

Bab3

KonsepMANAJEMEN

Page 52: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

42 Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Arti Manajemen

Kata atau istilah“manajemen” berasal dari kata dalam bahasa Inggris“management”, kata tersebut bukanlah merupakan kata asli bahasa Inggris, melainkan berasal dari kata dalam bahasa Italia “maneggiare” yang berarti menangani. Kata “maneggiare” itu berasal dari kata bahasa latin “manus” yang berarti “tangan”. Kemudian menjadi kata “manage” dalam bahasa Inggris pada abad ke 16; ini menurut etimologinya (ilmu asal kata), dan kata tersebut digunakan secara luas di kalangan militer di Inggris yang diartikan secara umum sebagai kegiatan melakukan pengendalian (controlling), memelihara atau memimpin.

Kata “management” (bahasa Inggris) diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia dengan: manajemen, menejemen, mengelola, mengurus dan mengatur. Sedangkan pengertian manajemen ada beberapa macam antara lain sebagai berikut:

• Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan sumber daya organisasi. (Stoner, 1998).

• Manajemen adalah usaha pencapaian tujuan organisasi melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dengan menggunakan sumber daya organisasi. (Daft, 2001).

• Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisaikan, menggerakkan, dan mengendalikan untuk mencapai tujuan. (Terry, 1978).

Pada mulanya, ketika berbicara mengenai manajemen, secara otomatis banyakorang (mahasiswa, pebisnis,

Page 53: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

43Manajemen Sumber Daya Manusia

konsultan, dosen, dan lain-lain) akan mengkaitkan dengan “manajemen bisnis”. Namun dewasa ini manajemen dipandang dapat diaplikasikan di dalam semua jenis organisasi, tidak hanya bisnis (perusahaan). Salah satu Guru manajemen dunia yang amat terkenal, Peter Drucker menyatakan bahwa semua organisasi membutuhkan manajemen (Drucker, 1998). Berdasarkan pengertian dan sejarah praktek manajemen dapat disimpulkan bahwa manajemen sangat diperlukan oleh semua orang (individu maupun kelompok) dan semua jenis lembaga (organisasi)

Kata manajemenjuga berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti “mengendalikan,” terutamanya “mengendalikan kuda” yang berasal dari bahasa latin manus yang berati “tangan”. Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti “kepemilikan kuda” (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan & mengatur. Manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan & mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan & diterima secara universal.

Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur & mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi.

Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian,

Page 54: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

44 Manajemen Sumber Daya Manusia

pengkoordinasian, & pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif & efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, & sesuai dengan jadwal.

Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Namun diketahui bahwa ilmu manajemen telah ada sejak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dibuntukikan dengan adanya piramida di Mesir. Piramida tersebut dibangun oleh lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun. Piramida Giza tidak akan berhasil dibangun jika tidak ada seseorang yang merencanakan apa yang harus dilakukan, mengorganisir manusia serta bahan bakunya, memimpin & mengarahkan para pekerja, & menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan sesuai rencana.

Pembangunan piramida ini tidak mungkin terlaksana tanpa adanya seseorang yang merencanakan, mengorganisasikan & menggerakan para pekerja, & mengontrol pembangunannya. Praktik-praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia, Italia, yang ketika itu menjadi pusat perekonomian & perdagangan di sana. Penduduk Venesia mengembangkan bentuk awal perusahaan bisnis & melakukan banyak kegiatan yang lazim terjadi di organisasi modern saat ini. Sebagai contoh, di gudang senjata Venesia, kapal perang diluncurkan sepanjang kanal & pada tiap-tiap perhentian, bahan baku & tali layar ditambahkan ke kapal tersebut. Hal ini mirip dengan model lini perakitan (assembly line) yang dikembangkan oleh

Page 55: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

45Manajemen Sumber Daya Manusia

Hanry Ford untuk merakit mobil-mobilnya. Selain lini perakitan tersebut, orang Venesia memiliki sistem penyimpanan & pergudangan untuk memantau isinya, manajemen sumber daya manusia untuk mengelola angkatan kerja, &sistem akuntansi untuk melacak pendapatan & biaya.

Daniel Wren membagi evolusi pemikiran manajemen dalam 4 fase, yaitu pemikiran awal, era manajemen sains, era manusia sosial, & era moderen.

2. Prinsip-Prinsip Manajemen

Henri Fayol (1841-1925) adalah seorang ahli teori manajemen Perancis yang teori-teorinya dalam manajemen dan organisasi tenaga kerja berpengaruh secara luas pada awal abad ke-20. Dia adalah seorang insinyur pertambangan yang bekerja untuk sebuah perusahaan pertambangan Perancis Commentry-Fourchamboult-Decazeville, pertama kali sebagai seorang insinyur. Kemudian ia pindah ke bagian manajemen umum dan menjadi Managing Director 1888-1918.

Selama masa jabatannya sebagai Managing Director ia menulis berbagai artikel mengenai ‘administrasi’ dan pada tahun 1916 Bulletin de la Société de l ‘Industrie Minérale, memuat artikelnya “Administration, Industrielle et Générale – Prévoyance, Organization, Commandement, Coordination, Contrôle”. Pada tahun 1949 terjemahan Bahasa Inggris pertama kali muncul berjudul: ‘Manajemen Umum dan Industri’ oleh Constance Storrs.

Suatu dalil umum yang dapat disimpulkan dari proses menggerakkan orang-orang dan menggerakkan fasilitas-

Page 56: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

46 Manajemen Sumber Daya Manusia

fasilitas yang berlaku sebagai dasar petunjuk bagi seseorang dalam melakukan perbuatan-perbuatan atau menjalankan tindakannya untuk mencapai tujuan yang dikehendaki disebut dengan prinsip manajemen. Adapun 14 prinsip manajemen menurut Henry Fayol adalah sebagai berikut.

1) Pembagian Kerja (Division of Labour), Pembagian kerja dalam suatu badan sangat diperlukan untuk membedakan seseorang dalam suatu perusahaan, apakah ia pemimpin, pelaksana, staf dan lain sebagainya. Baik buruknya pembagian kerja banyak menentukan berhasil guna dan berdaya guna.

2) Kekuasaan (wewenang) dan Tanggung Jawab (Authority and Responsibility)Setiap pejabat/pimpinan dalam suatu badan tertentu harus mempunyai kekuasaan dan tanggung jawab. Kekuasaan, wewenang (authority) adalah hak untuk mengambil keputusan sehubungan tugas dan tanggung jawab atas pekerjaan yang dikerjakannya.

3) Disiplin (Discipline), Disiplin merupakan sesuatu yang menjadi dasar bagi kekuatan suatu badan atau perusahaan. Setiap pihak yang terlibat dalam suatu badan harus ada kedisiplinan untuk melakukan suatu pekerjaan, menaati peraturan yang dibuat oleh badan tersebut. Pimpinan harus dapat memberi teladan kepada bawahan dengan jalan memenuhi peraturan dan perjanjian yang telah disepakati sebelumnya.

4) Kesatuan Perintah (Unity of Command), Untuk memperlancar pencapaian tujuan, perlu adanya kesatuan perintah dari atasan kepada bawahan atau seorang

Page 57: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

47Manajemen Sumber Daya Manusia

pegawai menerima perintah dari seorang atasannya.

5) Kesatuan Arah (Unity of Direction), Dengan prinsip kesatuan arah dimaksudkan seorang kepala dan pegawainya tidak boleh bertentangan antara satu sama lain dalam mencapai suatu tujuan secara keseluruhan.

6) Kepentingan Individu Harus Berada di Bawah Kepentingan Umum ( Subordinate of Individual Interest to General Interest) . Prinsip ini dimaksudkan bahwa kepentingan umum atau perusahaan secara keseluruhan harus berada di atas kepentingan pribadi.

7) Pembayaran Upah yang Adil (Remuneration of Personal), Dalam pemberian upah kepada pegawai harus adil atau tidak berat sebelah, ada dasar-dasar objektif dalam menetapkan upah masing-masing pegawai.

8) Pemusatan (Centralization), Suatu wewenang dapat dipusatkan dan dapat didelegasikan kepada pejabat-pejabat tertentu untuk memperlancar jalannya suatu perusahaan.

9) Rantai Skalar atau Scalar Chain (Line of Authority), Dengan prinsip ini dimaksudkan bahwa garis wewenang dalam suatu organisasi haruslah jelas.

10) Tata Tertib (Order), Dalam melakukan suatu usaha harus ada ketertiban baik secara material maupun orang-orang, sehingga ada aturan yang harus dijalankan.

11) Keadilan (Equity), Agar setiap bawahan setia kepada atasannya, maka masingmasing atasan harus mempraktikkan keadilan yakni memberikan kepada setiap orang apa yang menjadi haknya.

Page 58: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

48 Manajemen Sumber Daya Manusia

12) Stabilitas Pegawai (Stability of Tenure of Personal), Keberadaan pegawai harus dijaga kestabilannya, jangan terlalu sering pergantian pegawai, baik karena pemindahan atau pemecatan. Ketidakstabilan pegawai akan menimbulkan pertambahan biaya, baik merekrut, melatih dan juga untuk pengawasan.

13) Inisiatif (Initiative), Setiap orang atau pegawai diberi kesempatan untuk mengungkapkan atau menjalankan inisiatif, baik mengenai cara kerja, prosedur kerja atau menjalankan rencana baru dalam pekerjaannya.

14) Jiwa Kesatuan (Esprits de Corps), Pada diri setiap pegawai atau manajer perlu ditanamkan jiwa kesatuan atau kesetiaan pada kelompok, sehingga dapat bekerja sama pada sejumlah orang untuk mencapai tujuan bersama.

3. Perencanaan Manajemen

Perencanaan didefinisikan sebagai suatu proses menetapkan tujuan dan memutuskan bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Rencana meliputi sumber-sumber yang dibutuhkan, tugas yang diselesaikan, tindakan yang diambil dan jadwal yang diikuti. Para manajer mungkin membuat rencana untuk stabilitas (plan for stability), rencana untuk mampu beradaptasi (plan for adaptibility) atau para manajer mungkin juga membuat rencana untuk situasi yang berbeda (plan for contingency)

Menurut NEWMAN : Perencanaan adalah penentuan terlebih dahulu apa yang akan dikerjakan, sedangkan menurut LOUIS A ALLEN : Perencanaan adalah penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Page 59: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

49Manajemen Sumber Daya Manusia

CHARLES BETREHEIM : Rencana mengandung 2 tindakan : Tujuan dan alat untuk mencapai tujuan itu

Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.

Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

1) Tujuan

Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan empat tujuan perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi

Page 60: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

50 Manajemen Sumber Daya Manusia

kurang efesien.

Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.

Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.

Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.

2) Sasaran

Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu, grup, atau seluruh organisasi. Sasaran sering pula disebut tujuan. Sasaran memandu manajemen membuat keputusan dan membuat kriteria untuk mengukur suatu pekerjaan.

Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan (stated goals) dan sasaran riil. Stated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi kepada masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan, laporan tahunan, pengumuman humas, atau

Page 61: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

51Manajemen Sumber Daya Manusia

pernyataan publik yang dibuat oleh manajemen. Seringkali stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan dibuat hanya untuk memenuhi tuntutan stakeholder perusahaan. Sedangkan sasaran riil adalah sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya.

Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini, manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh bawahannya menjadi sub-tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai tingkat paling bawah. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan. Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan. Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti “tingkatkan kinerja,” “naikkan profit,” atau “kembangkan perusahaan,” sehingga bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi maksud sasaran itu (lihat gambar).

Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan merasa dihargai sehingga

Page 62: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

52 Manajemen Sumber Daya Manusia

produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa kelemahan dalam pendekatan MBO.

Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen puncak sendiri.

3) Rencana

Rencana atau plan adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwa, dan tindakan-tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan cakupan, jangka waktu, kekhususan, dan frekuensi penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah rencana umum yang berlaku di seluruh lapisan organisasi sedangkan rencana operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.

Berdasarkan jangka waktunya, rencana dapat dibagi menjadi rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek. Rencana jangka panjang umumnya didefinisikan sebagai rencana dengan jangka waktu tiga tahun, rencana jangka pendek adalah rencana yang memiliki jangka waktu satu tahun. Sementara rencana yang berada di antara keduanya

Page 63: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

53Manajemen Sumber Daya Manusia

dikatakan memiliki intermediate time frame.

Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi rencana direksional dan rencana spesifik. Rencana direksional adalah rencana yang hanya memberikan guidelines secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer menyuruh karyawannya untuk “meningkatkan profit 15%.” Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat fleksibel, namun tingkat ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana spesifik adalah rencana yang secara detail menentukan cara-cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain menyuruh karyawan untuk “meningkatkan profit 15%,” ia juga memberikan perintah mendetail, misalnya dengan memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.

Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah “membangun 6 buah pabrik di China atau “mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006.” Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.

4) Tipe Perencanaan Yang Digunakan Para Manajer, Meliputi :

a) Perencanaan Jangka pendek (Short Range Plans)

b) Perencanaan Jangka panjang (Long Range Plans)

c) Perencanaan Strategi

d) Perencanaan Operasional

Page 64: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

54 Manajemen Sumber Daya Manusia

e) Perencanaan Tetap

f) Perencanaan Sekali Pakai

a) Perencanaan Jangka Panjang & Jangka Pendek , Jangka Pendek : Perencanaan untuk jangka waktu 1 tahun atau kurang Menengah : 1 s/d 2 tahun, Panjang : Jangka waktu 5 tahun atau lebih

b) Perencanaan strategi dan operasional, Perencanaan Strategi : Kebutuhan jangka panjang dan menentukan komprehensif yang telah diarahkan. Menentukan tujuan untuk organisasi kegiatan apa yang hendak diambil sumber-sumber apa yang diperlukan untuk mencapainya.

c) Perencanaan tetap (standing plans), Digunakan untuk kegiatan yang terjadi berulang kali (terus menerus) Tertuang dalam : Kebijaksanaan Organisasional , Prosedur dan Peraturan. Perencanaan tetap yang mengkomunikasikan pengarahan yang luas untuk membuat berbagai keputusan dan melaksanakan tindakan. Misalnya: Penyewaan karyawan, Pemberhentian sementara. Perencanaan tetap yang menggambarkan tindakan yang diambil pada situasi tertentu sering disebut : Standard Operating Prosedurs (SOPs)

d) Perencanaan sekali pakai (single-use plans).Digunakan hanya sekali untuk situasi yang unik. Anggaran menggunakan sumber-sumber untuk mengerjakan aktivitas proyek atau program merupakan alat manajemen yang ampuh untuk mengalokasikan berbagai macam sumber yang terbatas untuk memenuhi

Page 65: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

55Manajemen Sumber Daya Manusia

kebutuhan yang beranekaragam.

5) Pendekatan-Pendekatan Perencanaan

a) Perencanaan inside-out dan perencanaan outside-in

Perencanaan inside-out: terfokus pada yang sudah dilakukan dan mengusahakan untuk melakukan yang tebaik yang dapat dilakukan. Ini meningkatkan efektivitas organisasi.

Perencanaan outside-in: dari analisa lingkungan eksternal muncul perencanaan untuk mengeksploitasi kesempatan-kesempatan dan meminimisasi permasalahan yang terjadi. Kedua perencanaan ini dapat dikombinasikan agar optimal.

b) Perencanaan top-down dan perencanaan bottom-up

Perencanaan dari atas ke bawah (top-down): manajer dibawah manajer puncak membuat perencanaan berdasarkan tujuan yang telah ditentukan manajer puncak.

Perencanaan dari bawah ke atas (bottom-up) dikembangkan pada tingkatan yang lebih bawah tanpa adanya batasan yang secara teratur melewati hirarki tersebut ke tingkat manajer puncak. Kelebihan: kuatnya komitmen dan kepemilikan dalam perencanaan yang lebih rendah. Kelemahan: bila terlalu ekstrim mungkin akan gagal untuk menghasilkan seluruh tugas yang terintegrasi dalam organisasi secara keseluruhan.

c) Perencanaan contingency

Perencanaan yang terfokus pada pemikiran ke depan. Perencanaan ini meliputi penentuan alternatif-

Page 66: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

56 Manajemen Sumber Daya Manusia

alternatif tindakan yang dapat diimplementasikan seandainya perencanaan orisinil tidak sesuai karena adanya perubahan keadaan. Kunci: prediksi perubahan yang akan datang yang dapat berakibat pada perencanaan yang sedang dijalankan.

6) Dasar-Dasar Perencanaan Yang Baik

a) Forecasting, proses pembuatan asumsi-asumsi tentang apa yang akan terjadi pada masa yang akan datang. a. forecasting kualitatif: prediksi masa depannya menggunakan pendapat para ahli b. forecasting kuantitatif: prediksi masa depannya menggunakan analisa data secara matematis dan statistis (analisa time series, model ekonometri, survey statistik)

b) Penggunaan scenario, meliputi penentuan beberapa alternatif skenario masa yang akan dtaang atau keadaan peristiwa yang mungkin terjadi. Pengidentifikasian kemungkinan skenario yang berbeda waktunya akan membantu organisasi beroperasi lebih fleksibel dalam lingkungan yang dinamis.

c) Benchmarking, perbandingan eksternal untuk mengevaluasi secara lebih baik suatu arusè kinerja dan menentukan kemungkinana tindakan yang dilakukan untuk masa yang akan datang. Tujuan: untuk mengetahui apakah orang-orang dan organisasi bekerja dengan baik dan merencanakan bagaimana menggabungkan ide-ide tersebut dalam pengoperasiannya.

Page 67: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

57Manajemen Sumber Daya Manusia

d) Partisipasi dan keterlibatan, perencanaan partisipatif yang aktif: perencanaan di mana semua orangè yang mungkin akan memperngaruhi hasil dari perencanaan dan atau akan membantu mengimplementasikan perencanaan-perencanaan tersebut.

e) Penggunaan staf perencana, fungsi staf perencana: bertanggung jawab dalam mengarahkan danè mengkoordinasi sistem perencanaan untuk organisasi secara keseluruhan atau untuk salah satu komponen perencanaan yang utama.

4. Teori Manajemen

1) Aliran Perilaku (Neo-Klasik)

Teori ini timbul sebagian karena para manajer terdapat berbagai kelemahan dengan pendekatan klasik. Teori ini berasumsi bahwa manusia itu makhluk sosial dengan mengaktualisasikan dirinya. Beberapa pelopor aliran neo-klasik antara lain: Elton Mayo dengan studi hubungan antar manusia, atau tingkah laku manusia dalam situasi kerja terkenal dengan Studi Hawthorne. berdasarkan studi ini ternyata kelompok kerja informal lingkungan sosial pekerja mempunyai pengaruh besar terhadap produktivitas. Pelopor lainnya adalah Douglas McGregor, ia menyatakan bahwa manajemen akan mendapatkan manfaat besar bila menaruh perhatian pada kebutuhan sosial dan aktualisasi diri karyawan.

Teori manajemen aliran perilaku memandang kemungkinan bahwa pekerja yang menerima perhatian khusus akan bekerja lebih baik hanya karena mereka

Page 68: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

58 Manajemen Sumber Daya Manusia

menerima perhatian tersebut. Teori ini menganut prinsip bahwa :

a) Organisasi adalah satu keseluruhan jangan dipandang bagian per bagian.

b) Motivasi karyawan sangat penting yang menghasilkan komitmen untuk pencapaian tujuan organisasi.

c) Manajemen tidak dapat dipandang sebagai suatu proses teknis secara ketat (peranan, prosedur, dan prinsip).

2) Teori Modern

a) Pendekatan Sistem ( System Approach)

Pendekatan sistem memandang bahwa organisasi sebagai sistem yang dipersatukan dan diarahkan dari komponen-komponen yang saling berkaitan. Chester I. Barnard menjelaskan bahwa tugas manajer adalah mengupayakan adanya suatu upaya kerjasama dalam organisasi dengan menyarankan pendekatan komprehensif dalam aktifitas managing.

Komponen-komponen tersebut tidak dapat dipisahkan satu sama lain, merupakan satu kasatuan utuh yang saling terkait, terikat, mempengaruhi, membutuhkan, dan menentukan. Oleh karena itu, harus disadari bahwa perubahan satu komponen akan berpengaruh terhadap komponen-komponen lainnya. dengan demikian berpikir dan bertindak sistem berarti tidak memandang komponen secara parsial, tetapi saling terpadu satu sama lain secara sinergi.

Sinergi berarti bahwa keseluruhan lebih besar daripada jumlah dan bagian-bagiannya. sistem yang

Page 69: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

59Manajemen Sumber Daya Manusia

sinergi adalah tiap-tiap unit atau bagian bekerja dengan serius dalam tatanannya dan menyadari secara penuh dan bertanggungjawab terhadap kemajuan sistem secara umum.

b) Pendekatan Kontingensi atau pendekataan situasional

Istilah contingent berarti dapat terjadi, tetapi hal tersebut tidak pasti akan terjadi. dalam bidang manajemen menurut keadaan hal etrsebut berarti kondisi-kondisi atau lingkungan di dalam manajemen terjadi. dalam kondisi-kondisi tertentu, sebuah rencana akan dijalankan, tetapi apabila terdapat kondisi-kondisi yang berbeda makan akan digunakan sebuah rencana yang berbeda.

Ide memperhatikan variabel-variabel lingkungan yang mempengaruhi manajemen dikenal sebagai situasional manajemen dan dalam sebuah paper thaun 1919, Mary Paarker Follat mengguankan istilah Law of the Situation (Hukum Keadaaan).[8]

5. Fungsi Manajemen

Fungsi manajemen secara umum dan dalam kehidupan sehari hari memang memiliki peran vital dalam kehidupan maupun dalam bisnis. Manajemen tidak hanya mengajarkan 4 fungsi utama, melainkan juga bagaimana seseorang mengimplementasikan keempatnya secara tepat di dunia kerja, belajar, bahkan ketika mencari teman dan waktu bermain.

Manajemen menjadi indikator sukses dalam kehidupan pribadi dan perusahaan terbesar di Indonesiaatau pun

Page 70: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

60 Manajemen Sumber Daya Manusia

di dunia. Secara umum fungsi manajemen adalah untuk memberikan suatu sistem yang jelas bagaimana suatu tujuan dapat dicapai dengan pendekatan yang sistematis. Fungsi manajemen menurut para ahli dan dalam kehidupan sehari hari kita memang sangat besar terutama untuk menunjang bisnis dan efektivitas. Manajemen merupakan sebuah ilmu yang diterapkan di segala bidang kehidupan, tidak hanya untuk bisnis dan keuangan, manajemen juga sangat penting untuk mengelola waktu agar lebih efektif dan efisien.

Bagi yang sedang mempelajari ilmu bisnis dan ekonomi ada beberapa fungsi manajemen yang diungkapkan oleh ahli dalam bidang ekonomi dan manajemen. Namun dari beberapa teori yang dikembangkan tersebut memang ada beberapa yang lebih sering digunakan untuk teori ataupun prakteknya, setidaknya ada 4 fungsi manajemen

1) Perencanaan, Fungsi perencanaan merupakan fungsi bagaimana mengelola sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Fungsi ini bertujuan untuk mencari bagaimana jalan atau cara alternatif untuk mencapai tujuan perusahaan dengan meningkatkan kinerja dan sumber daya yang ada seefisien dan sebaik mungkin.Sub kegiatan pada fungsi perencanaan

• Menetapkan sumber daya yang dibutuhkan

• Menentukan target bisnis

• Merancang strategi yang akan dilakukan

• Membuat key performance indicator atau indikator sukses setiap strategi dan kegiatan yang dilakukan

2) Pengarahan, Fungsi manajemen yang kedua adalah fungsi pengarahan, dimana memberikan arahan agar seluruh

Page 71: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

61Manajemen Sumber Daya Manusia

tim dan sumber daya yang ada dapat bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Selain itu, menjalankan seluruh perencanaan yang telah dibuat agar dapat dijalankan dengan baik., Sub kegiatan pada fungsi pengarahan

• Review rutin terhadap kegiatan yang dilakukan

• Memberikan motivasi dan bimbingan pada tim

• Memberikan penjelasan rutin mengenai tugas dan item yang harus dilakukan

3) Pengorganisasian, Fungsi untuk melakukan substract pekerjaan yang ada menjadi sub bagian yang kecil agar mudah dikerjakan oleh semua anggota tim. Memberikan fungsi nyata the right man on the right place dan memastikan seluruh orang dalam tim tersebut telah mendapat porsi dan pekerjaan yang telah sesuai.Sub kegiatan pada fungsi pengorganisasian

• Membuat Work breakdown structure atau struktur organisasi

• Seleksi sumber daya manusia, yang merupakan tugas HRD di perusahaan.

• Penetapan personil pada area kerja yang telah ditentukan

4) Pengawasan, Memastikan bahwa seluruh kegiatan yang telah direncanakan dan diarahkan telah dikerjakan dengan baik dan benar dan sesuai dengan perencanaan yang di buat.Sub kegiatan pada fungsi pengorganisasian

• Mengevaluasi kinerja yang telah dicapai

• Mengambil tindakan atas pencapaian yang telah di capai

Page 72: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

62 Manajemen Sumber Daya Manusia

• Mengambil solusi atas kekurangan dalam pencapaian target yang telah ditentukan.

6. Model Manajemen

Sebuah organisasi tidak bisa dilepaskan dari bagaimana usaha seorang manager memenaje segala sumber daya yang ada dalam sebuah organisasi. Banyak sekali sumber daya yang harus dimiliki sebuah organisasi dalam kegiatan produksinya guna mencapai tujuan organisasi diantaranya adalah sumber daya manusia. Pemilihan model manajemen sumber daya manusia yang tepat dalam mengelola sebuah organisasi diharapkan dapat menciptakan efektifitas serta efisiensi kerja. Beberapa ilmu yang ada mempunyai kelebihan serta kekurangannya masing-masing.

Pemilihan model manajemen seharusnya disesuaikan dengan karakteristik sumber daya manusia serta kondisi lingkungan organisasi yang dihadapi oleh seorang manajer. Dalam perkembangan ilmu manajemen telah mengalami banyak sekali banyak evolusi dan perkembangan ilmu yang dilandasi dengan kondisi serta pengalaman para ahli tentang suatu fenomena yang terjadi pada suatu kondisi tertentu. Dalam pengembangannya banyak sekali dukungan para ahli dalam membangun asumsi – asumsi dasar masing-masing teori manajemen yang ada. Menurut Miles (1975) mencoba mengelompokkan beberapa macam teori manajemen sumber daya manusia, yaitu Traditonal Model, Human Relation Model, dan Human Resources Model. Pembahasan mengenai teori-teori dasar MSDM tersebut adalah sebagai berikut :

Page 73: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

63Manajemen Sumber Daya Manusia

1) Traditional Model

Dalam model tradisional ini secara umum mempunyai tiga sumbangan teori yaitu The Social Darwinist (The Natural Law) oleh Herbert Spencer, The Scientific Management Movement oleh Federick W. Taylor,dan ide-ide yang dikembangkan oleh Max Webber. Model tradisional yang digambarkan oleh Miles (1975 : 35) mengasumsikan bahwa dalam model tradisional pekerjaan yang dilakukan tidak begitu disukai oleh sebagian besar pegawai. Apa yang dikerjakan pegawai tidak lebih penting daripada apa yang diperoleh dari pegawai itu sendiri yaitu gaji atau upah. Seperti yang dikemukakan oleh Miles bahwa “man is drawn out of leisure and into work by the payment of money which he requires to meet his needs, and the substitution of money for leisure will continue up to some point of marginal satisfaction”

Dari pernyataan tersebut maka dalam model tradisional para bawahan bekerja hanya untuk mendapatkan upah dari pekerjaan tersebut untuk memenuhi kepuasan mereka, sehingga upah menjadi tujuan utama dari pada apa yang dikerjakannya. Oleh karena itu, model tradisional tersebut sangat dipengaruhi oleh teori ekonomi klasik dimana seseorang akan mencapai kepuasan apabila mendapatkan upah tang tinggi. Namun, tidak semua orang dapat menduduki jabatan tinggi dalam organisasi, hanya beberapa orang saja yang mampu bekerja secara kreatif, menentukan tujuan dan mengawasi diri sendiri. Posisi yang tinggi dalam organisasi pasti akan mendapatkan upah atau gaji yang tinggi pula. Untuk memperoleh gaji yang tinggi maka teori Darwinist menjadi indikator utama yaitu manusia harus berusaha untuk bertahan hidup dan bersaing dengan

Page 74: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

64 Manajemen Sumber Daya Manusia

manusia yang lainnya.

Dalam sudut pandang kebijakan yang dikeluarkan oleh manajer dalam organisasi, Miles menggambarkan bahwa dalam model tradisional, tugas utama seorang manajer adalah untuk mengawasi para bawahan secara dekat, merinci tugas supaya lebih mudah dan sederhana, serta mengembangkan tugas-tugas dan prosedur yang ditaati secara sungguh-sungguh. Dengan adanya kebijakan tersebut harapan yang muncul dari model ini adalah dengan adanya upah yang pantas dan dengan pimpinan yang baik maka pekerja juga akan bekerja secara baik. Kualitas pekerjaan akan dapat sesuai dengan standard jika pekerjaan yang dilakukan lebih sederhana dengan pengawasan yang dekat dari manajer.

Dalam pendapat yang disampaikan oleh Gomes (2005) model tradisional berpandangan bahwa para manajer cenderung memusatkan perhatiannya pada masalah uang, karena uang dianggap sebagai satu-satunya alasan seseorang mamilih untuk bekerja. Terdapat banyak unit atau bagian dan pekerjaan yang disusun secara tidak efisien, dan banyak pegawai yang tidak terlatih. Dalam model tradisional perusahaan berusaha melakukan perbaikan proses pekerjaan, kinerja, efisiensi, dan efektifitas kinerja. Para pekerja dilatih agar bekerja mengikuti metode-metode tersebut, kemudian diawasi secara ketat. Penempatan pekerja sesuai dengan kemampuan yang ia miliki. Gomes (2005 : 39) berpendapat bahwa yang menjadi hal penting pada model tradisional adalah bagaimana para pegawai mematuhi atau mengikuti langkah-langkah yang sudah ditetapkan bagi pelaksanaan pekerjaan. Artinya bagaimana dalam model tradisional menurut Gomes, para pekerja

Page 75: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

65Manajemen Sumber Daya Manusia

telah diikat oleh peraturan sehingga para pekerja tidak bisa mengembangkan kemampuan dan kreatifitasnya.

Selain itu, Gomes menjelaskan bahwa dalam model tradisional menurutnya garis kewenangan dan tanggung jawab yang jelas didasarkan kepada kepentingan kantor. Oleh karena itu, metode-metode ditetapkan secara baku dan tidak dapat diubah oleh para pemegang jabatan. Metode-metode yang disesuaikan dengan kepentingan kantor dengan menghiraukan kepentingan manusia dalam perusahaan akan membuat kinerja perusahaan menjadi lebih kaku.

Menanggapi model tradisional ini Sulistiyani dan Rosidah (2003 : 19) mengemukakan bahwa model tradisional tidak terlepas dari pengaruh teori birokrasi. Hal tersebut ditarik oleh adanya bukti bahwa dalam model tradisional terdapat pengaruh dari teori Taylor, Frank dan Gilbert yang menyatakan bahwa untuk mengatasi ketidakefisienan dalam organisasi atau perusahaan maka organisasi disarankan untuk membuat standard pegawai yang jelas, spesialisasi pegawai, kontrol yang kuat, penempatan pegawai berdasarkan keahlian, dan sistem penggajian berdasarkan pada jenis dan khas pegawai. Selain teori tersebut, model tradisional ini juga dikatakan dipengaruhi oleh teori yang dikembangkan oleh Max Webber yaitu teori yang mengutamakan pentingnya pengetahuan, keterampilan, dan keahlian pegawai, disiplin, hirarkhis, spesialisasi pegawai dan jabatan serta karir dengan sistem merit.

Sulistiyani dan Rosidah menjelaskan bahwa pada model tradisional ini pekerjaan sangat dipengaruhi oleh peraturan. Sehingga memunculkan masalah dalam model

Page 76: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

66 Manajemen Sumber Daya Manusia

ini yaitu bagaimana seorang manajer harus bisa membuat para pekerja atau karyawan mematuhi peraturan yang telah ada. Diharapkan dengan mematuhi peraturan tersebut maka pegawai akan mempunyai kinerja yang lancar. Namun, apabila terdapat pelanggaran terhadap peraturan tersebut maka akan mengurangi efisiensi kerja. Hal tersebut menggambarkan bagaimana model tradisional senantiasa memanfaatkan peraturan yang mengikat tersebut dengan dasar menciptakan efisiensi dan efektifitas kerja.

Traditional Model yang dikemukakan oleh Suharyanto dan Hadna (2005), organisasi dijelaskan seperti mesin. Sebagai suatu mesin manusia dianggap tidak memiliki perasaaan, kebutuhan, atau keinginan

Implikasi dari anggapan manusia sebagai mesin tersebut adalah pekerja melaksanakan pekerjaannya secara paksaan dari manajer. Dimana manajer memanfaatkan kewenangannya untuk menentukan siapakah pekerja yang mampu bekerja di dalam tekanan prosedural organisasi. Dengan adanya sistem ini di dalam manajemen model tradisional maka pekerja tidak dilibatkan dalam pengambilan keputusan dan sudah menjadi ketentuan bahwa kepentingan pekerja dalam organisasi tidak diperhatikan karena akan membuat organisasi berjalan tidak effisien dan efektif.

Secara umum, dari penjelasan keempat pakar tersebut dalam model tradisonal mereka menjelaskan bahwa dalam model ini yang paling menonjol dibahas yaitu: Pertama, masalah keteraturan untuk menciptakan stabilitas dalam organisasi. Organisasi yang terjaga stabilitasnya akan memperoleh kinerja organisasi yang efisien dan efektif dalam organisasi sehingga keuntungan pegawai akan

Page 77: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

67Manajemen Sumber Daya Manusia

diperoleh dengan tidak memperhatikan kepentingan dari para pekerja. Standarisasi prosedur kerja merupakan tujuan utama pelaksanaan organisasi. Pelanggaran terhadap peraturan akan dapat membuat pekerja dikenai sanksi dan mungkin berbuah pemecatan. Hal ini mengindikasikan bahwa kepentingan dari pekerja tersebut tidaklah penting daripada peraturan dalam organisasi atau perusahaan. Kedua, kewenangan yang berdasarkan atas kemampuan pekerja. Tuntutan spesialisasi untuk mewujudkan efisiensi kinerja mengakibatkan organisasi harus dapat menspesialisasi kerja dalam perusahaan. The right man in the right place.

Kemampuan kerja harus disesuaikan dengan tempatnya jika ingin mewujudkan efisiensi dan efektifitas tersebut.Dengan melihat penjelasan diatas maka kedudukan sumber daya manusia di dalam organisasi tidak lah berbeda dengan sumbar daya lain atau sumber daya non-manusia, yaitu hanya sebagai faktor produksi semata. Sehingga dengan produksi yang semakin tinggi dengan pengeluaran yang semakin rendah maka akan diperoleh keuntungan yang besar. Dengan dihubungkan dalam sumber daya manusia, model tradisional ini berasumsikan bahwa dengan adanya peraturan yang mengikat akan mewujudkan perusahaan yang efektif dan efisien serta dapat mewujudkan tujuan organisasi yang sesuai kesepakatan awal dibentuknya organisasi.

Kelemahan dalam model tradisional ini adalah tidak diperhatikannya masalah lingkungan organisasi atau perusahaan. Terfokuskannya tujuan organisasi untuk menciptakan keefektifitasan dan keefisienan organisasi membuat model ini hanya mengolah bagian internal

Page 78: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

68 Manajemen Sumber Daya Manusia

organisasi yaitu pekerja dan sistem kewenangan. Dalam penjelasan yang diberikan oleh Miles maka organisasi terkonsentrasi terhadap perilaku sumber daya manusia dalam organisasi. Dengan asumsi bahwa pekerja akan melakukan pekerjaan yang baik apabila mendapatkan upah yang tinggi serta memiliki pemimpin yang baik pula. Tentu hal tersebut sulit diwujudkan dikarenakan tidak semua manusia dapat didorong hanya dengan kepemimpinan yang baik dan imbalan yang pas saja, melainkan harus ada dorongan terhadap kebutuhan manusia yang lain. Menurut Maslow ada lima tingkat kebutuhan manusia yaitu fisiologis, keamanan, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri

Selain itu, tidak semua manusia dapat berkemampuan yang tinggi sehingga dibutuhkan kepemimpinan yang intensif. Dengan melihat pada penjelasan Sulistiyani dan Rosidah yang berpendapat bahwa model tradisional ini tidak terlepas dari teori birokrasi yang berorientasi pada spesialisasi kerja, penggajian yang berdasarkan tingkatan jenis pekerjaan dan pendapat Gomes yang mengindikasikan model tradisional pada pencapaian tujuan keefisienan dan keefektifan maka dalam model ini mempunyai kelemahan yaitu untuk mendapatkan para pekerja yang dapat menaati peraturan tanpa adanya pengawasan. Implikasinya jika dalam birokrasi yang mempunyai pekerja yang sangat banyak dan heterogen maka model ini akan sulit diimplementasikan. Akan terjadi ketidak keseimbangan manajer dan jumlah pekerja dalam birokrasi.

Pada akhirnya terfokusnya efisiensi terhadap sumber daya manusia yang juga merupakan salah satu faktor pruduksi justru merugikan perusahaan ke depan. Akan tetapi justru

Page 79: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

69Manajemen Sumber Daya Manusia

dengan adanya ikatan prosedural itu justru akan membuat para karyawan menjadi stagnan dalam produktivitas. Oleh karena itu, penggunaan model ini hanya dapat digunakan dalam organisasi yang mempunyai bentuk yang sederhana dan dalam lingkungan yang tidak berubah misalnya adalah organisasi militer atau dalam organisasi yang mempunyai pekerja yang sedikit misalnya adalah industri rumahan. Sehingga pengawasan terhadap pekerja atau bawahan tidak terlalu sulit untuk dilakukan.

2) Human Relation Model

Dalam human relation model merupakan bentuk dari ketidakpuasan atas praktik model manajemen tradisional yang cenderung kaku serta memperlakukan pegawai seperti mesin. Dalam model manajemen tradisional mencoba memfokuskan kajiannya pada spesialisasi tugas, ketertiban, stabilitas, dan pengendalian sehingga dapat memunculkan standarisasi kerja yang dinilai dapat mencapai produktifitas tertinggi para pegawai. Teori manajemen human relation model muncul diawali dari hasil eksperimen Hawthorne yang melahirkan banyak sekali teori-teori organisasi. Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003 : 20) fokus dalam teori manajemen ini adalah mengenai hubungan kerja kemanusiaan. Teori ini mencoba mengembangkan point-point penting dalam teori manajemen tradisional yang kaku dan cenderung menganggap pegawai sebagai mesin yang menuntut produktivitas, efektifitas, serta efisiensi kerja.

Sebuah organisasi pada dasarnya bukan masalah bagaimana mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien, tapi lebih pada bagaimana mengkondisikan pegawai

Page 80: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

70 Manajemen Sumber Daya Manusia

sehingga mampu bekerja sama sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pernyataan ini didukung dengan pernyataan Elton Mayo dalam Sutarto (2006: 293) yang mengatakan bahwa “ an organization was more then formal structure or arrangement of functions. An organization is a social system, a system of cliques, grapevine, informal status system, ritual , and a mixture of logical, non logical and illogical behavior.”

Dalam pernyataan Mayo tersebut dapat dilihat bagaimana Mayo menganggap organisasi bukan sekedar struktur formal yang berisikan pegawai mesin yang tidak membutuhkan apa-apa, tapi lebih pada anggapan bahwa sebuah organisasi merupakan sebuah miniatur sistem sosial masyarakat dalam keragamannya.

Dalam teori ini dapat dilihat adanya penekanan pada unsur moralitas dalam manajemen tentang bagaimana perlakuan yang layak diberikan kepada para pegawai oleh para manajer. Seharusnya manusia diperlakukan seutuhnya sebagai manusia yang memiliki perasaan, keinginan, kebutuhan, dsb. Di sini pegawai membutuhkan suasana kerja yang fleksible dan kondusif serta memiliki kenyamanan kerja untuk mendukung produktivitas mereka dalam mewujudkan tujuan organisasi secara efektif serta efisien. Selain itu, para pegawai tersebut menegaskan tidak hanya membutuhkan uang sebagai upah kerja, tapi para pegawai tersebut membutuhkan balasan yang lain diantaranya personal attention, human treatment, and the chance to feel important, providing, of course, that they were receiving reasonable salary anyway (Miles, p:39)

Untuk mencapai itu semua seorang manajer kiranya harus mampu mengetahui apa yang dibutuhkan pegawainya

Page 81: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

71Manajemen Sumber Daya Manusia

sehingga mampu meningkatkan produktivitasnya. Dalam kenyataannya dalam sebuah organisasi seorang pegawai membutuhkan waktu untuk kiranya memenuhi kebutuhannya serta mendapatkan motivasi baik secara implisit maupun eksplisit. Implisit disini dapat dipahami seperti pemberian semangat kerja melalui kata-kata motivasi ataupun perhatian lain yang dapat diberikan kepada pegawai, sedangkan eksplisit disini dapat dipahami seperti pemberian upah yang sesuai dengan kinerja pegawai ataupun yang berhubungan dengan pemenuhan kebutuhan kehidupannya secara umum.

Tidak semua manajemen yang ada dalam organisasi dapat berjalan dengan sesuai harapan yaitu dapat memenuhi segala kebutuhan umum para pegawai sebagai faktor pendukung kerja. Hal ini didukung oleh pernyataan Miles (1975 : 40) yaitu “poor morale, resistance to authority, and ultimately, inefficient production would result from the failure of management to satisfy people’s basic human needs”. Menanggapi pernyataan tersebut Suharyanto dan Hadna (2005)mencoba menawarkan beberapa cara dalam mengakomodir segala aspirasi pegawai seperti mendengarkan keluhan para pegawai serta melibatkan pegawai dalam setiap pengambilan keputusan sehingga mampu memberikan persepsi bahwa pegawai dihargai kontribusinya oleh manajemen organisasi dalam mencapai tujuan organiasi.

Di sini manajer memiliki peran yang cukup signifikan dalam mengarahkan pegawainya serta bagaimana memotivasi pegawainya agar berkontribusi sesuai dengan kebutuhan organisasi dalam mewujudkan tujuan organisasi. Dalam sebuah organisasi tentu memiliki keragaman pegawai

Page 82: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

72 Manajemen Sumber Daya Manusia

dalam perjalanannya. Melihat kondisi kemajemukan pegawai tersebut diharapkan seorang manajer mampu mengakomodir secara total kepentingan para pegawainya seperti kesempatan saling berinteraksi antar pegawai mengingat manusia merupakan makhluk sosial. Makhluk sosial disini dimaksudkan bagaimana dalam kehidupannya manusia membutuhkan kesempatan untuk melakukan interaksi sosial. Sehingga antar pegawai dapat menjalin kerja sama dalam mewujudkan tujuan organiasasi yang tidak dapat dipungkiri akan memunculkan kelompok-kelompok informasl berdasarkan kesukuan, agama, ras, dsb.

Dari uraian singkat diatas dapat dipahami bagaimana dalam model manajemen human relation mencoba menawarkan sebuah pengembangan pemikiran dari teori model sebelumnya yaitu model tradisional yang dimana terlalu memfokuskan diri pada standarisasi prosedur kerja dan kemudian dihargai berupa pemberian upah kerja pegawai. Pada kenyataannya tidak hanya semudah itu seperti menganggap pegawai seperti mesin saja. Ketika seorang pegawai telah berhasil mengerjakan tugasnya, kini giliran sebuah organisasi untuk menghargai usaha tersebut dengan pemberian upah tanpa mempertimbangkan sisi lain lain dari para pegawai tersebut.

Kini pada model human relation telah mulai memperhatikan unsur interaksi antar pegawai serta antara pegawai dengan atasan dan suasana kerja yang kondusif sebagai faktor penting dalam mendorong tingkat produktivitas pegawai. Dalam teori ini pemahaman pegawai sebagai sebuah mesin sudah mulai ditinggalkan. Perlakuan yang jauh lebih baik dan menganggap bahwa manusia

Page 83: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

73Manajemen Sumber Daya Manusia

sebagai salah satu faktor penting produksi yang wajib dijaga baik itu fisik dan rohani untuk meningkatkan produktivitasnya ataupun menjaga kinerja yang sudah baik. fisik di sini dapat diartikan sebagai pemberian upah kerja sedangkan rohani di sini dapat diartikan sebagai penghargaan diri pegawai seutuhnya dengan memahami serta memberikan pengakuan tentang keinginan dan kebutuhan pegawai. Dapat dilihat bagaimana teori ini sangat menekankan pada aspek moralitas dalam manajemen. Akibatnya jika sebuah manajemen organisasi tidak memperhatikan feeling and needs dari para pegawai maka produktivitas pegai mustahil akan tercapai dengan sempurna. Selain itu, setidaknya para pegawai harus mulai dilibatkan dalam setiap proses pengambilan keputusan untuk menghormati keberadaan pegawai sebagai salah satu bagian penting dari suatu organisasi.

Akan tetapi dalam konteks organisasi makro model manajemen ini kurang dapat diaplikasikan dengan baik. Hal ini mengingat dengan semakin besar sebuah organisasi maka semakin besar pula kemajemukan dalam sebuah organisasi. Dalam kondisi seperti itu maka manajemen akan sangat sulit untuk mengakomodir seluruh keinginan para pegawai dengan sempurna. Pasti ada kalanya sebuah manajemen mengalami error dalam menjalankan fungsinya. Selain itu, tingkat kompleksitas yang harus diperhatikan oleh seorang manajer sangatlah tinggi. Tingginya kompleksitas tersebut dapat dilihat dari kenyataan bahwa setiap pegawai pasti memiliki perbedaan keinginan serta kebutuhan. Maka dibutuhkan kemampuan serta energi ekstra untuk mencoba mewujudkan fungsi manajemen tersebut.

Page 84: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

74 Manajemen Sumber Daya Manusia

3) Human Resources Model

Human resources model atau disebut dengan manajemen sumber daya manusia ini adalah suatu pengembangan dari model-model manajemen yang sebelumnya yaitu traditional model dan human relation model yang menyadari bahwa karyawan adalah orang yang ingin dilibatkan dalam organisasi. Seperti halnya dalam model human relation pada model human resources juga bersependapat bahwa bawahan harus dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan, tetapi ada perbedaan point dalam memanajemen bawahan.

Dalam model human relation terlihat mendekat dari sisi psikologis bawahan agar memiliki rasa terlibat dalam pengambilan keputusan tetapi model ini menyarankan agar bawahan diberi dengan batas dengan isu-isu yang berkaitan dengan kondisi kerja, penempatan dan penggunaan peralatan yang tidak begitu penting dan tidak terlibat dalam tugas-tugas kerja yang sedang dijalankan. Sedangkan model human resources ini lebih kepada pengembangan sumber daya pada karyawan itu sendiri dan bagaimana bawahan mengerti sendiri dalam menyelesaikan tugas-tugas yang dilaksanakan.

Model ini sangat dipengaruhi oleh teori hirarki kebutuhan manusia dari Abraham Maslow. Tugas para manajer/pimpinan adalah meningkatkan kinerja organisasi dengan mendorong dan memberi fasilitas para pegawai untuk mengekspresikan segala kemampuan yang dimiliki. Untuk memberi fasilitas tersebut maka teori Maslow lah yang menjadi jawabannya yaitu menurut teori ini manusia disamping membutuhkan status, pengakuan, penerimaan tetapi juga menginginkan peluang yang adil untuk

Page 85: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

75Manajemen Sumber Daya Manusia

mengembangkan dan menerapkan segala kemampuannya serta mendapatkan kepuasan pegawainya.

Oleh karena itu, Maslow membagi kebutuhan manusia tersebut yaitu antara lain fisiologis, keamanan, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri. Dengan pemenuhan terhadap kebutuhan tersebut maka diharapkan bawahan/karyawan telah diperhatikan sehingga muncul kepercayaan terhadap pimpinan yang kemudian karyawan akan mengembangkan potensi yang ada dalam diri mereka untuk kepentingan organisasi.

Model human resources selain memberi rasa pengakuan/penerimaan kepada bawahan, model ini mulai menyadari bahwa sangat penting adanya pelatihan dan pendidikan sehingga bawahan lebih memiliki sikap matang dalam menghadapi tugasnya yang disamping itu bawahan memiliki rasa keterlibatan dalam organisasi. Manajer juga harus mampu merancang struktur dan pembagian tugas yang dapat memberikan perkembangan kemampuan pekerja dalam organisasi.

Menurut Suharyanto dan Hadna (2005 : 26) berpendapat bahwa dalam model Human Resources sesungguhnya manusia memiliki sumber daya yang terpendam dan menjadi tugas manajer untuk membuka sumber daya ini untuk mendukung tercapainya efisiensi dan efektivitas organisasi. Artinya dalam model ini seorang manajer dituntut secara profesional menyusun struktur organisasi sedemikian rupa sehingga para pekerja dapat mengembangkan kemampuannya. Dengan itu bawahan akan diharapkan mampu mengendalikan dan mengatur diri dalam memperbaiki performance mereka dalam menjalankan

Page 86: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

76 Manajemen Sumber Daya Manusia

tugas-tugas dalam organisasi.

Tidak seperti pada model tradisional yang beranggapan bahwa sumber daya manusia dalam organisasi sama dengan sumber daya yang lainnya dan lebih menjadi faktor produksi. Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2003 : 22) melalui pendekatan SDM, manusia tidak hanya dipandang sebagai faktor produksi. Ada beberapa landasan bagi pendekatan SDM, yaitu :

1) Karyawan dipandang sebagai sesuatu investasi yang jika dikembangkan dan dikelola secara efektif akan memberi imbalan-imbalan jangka panjang bagi organisasi dalam bentuk produktivitas yang lebih besar.

2) Manajer menyusun berbagai kebijakan, program dan praktik yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan ekonomi dan emosional para karyawan.

3) Manajer menciptakan lingkungan kerja agar para karyawan dapat dipacu untuk mengembangkan dan menggunakan keahlian-keahlian mereka semaksimal mungkin.

4) Program – program dan praktik personalia diterapkan dengan tujuan penyeimbangan kebutuhan – kebutuhan karyawan sekaligus tujuan-tujuan organisasi.

Dengan melihat asumsi-asumsi tersebut maka jika kita melihat implikasi pada saat ini maka akan diperoleh adanya kelemahan dalam model ini. Banyaknya pendapat dalam proses pembuatan keputusan mengakibatkan kesulitan untuk mencapai kesepakatan bersama. Banyaknya kepentingan justru mengakibatkan organisasi menjadi tidak efisien.

Page 87: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

77Manajemen Sumber Daya Manusia

7. Unsur Manajemen

1) Man (Manusia), Dalam pendekatan ekonomi, sumber daya manusia adalah salah satu faktor produksi selain tanah, modal, dan keterampilan. Pandangan yang menyamakan manusia dengan faktor-faktor produksi lainnya dianggap tidak tepat baik dilihat dari konsepsi, filsafat, maupun moral. Manusia merupakan unsur manajemen yang penting dalam mencapai tujuan perusahaan.

2) Money (Uang), Uang selalu dibutuhkan dalam perusahaan, mulai dari pendirian perusahaan hingga pengurusan perizinan pembangunan gedung kantor, pabrik, peralatan modal, pembayaran tenaga kerja, pembelian bahan mentah, dan transportasi. Para pemilik modal menyisihkan sebagian dari kekayaannya untuk digunakan sebagai modal dalam kegiatan produksi. Dengan demikian, uang merupakan salah satu unsur penting dalam melakukan produksi.

3) Material (Bahan Baku), Perusahaan umumnya tidak menghasilkan sendiri bahan mentah yang dibutuhkan tersebut, melainkan membeli dari pihak lain. Untuk itu, manajer perusahaan berusaha untuk mem peroleh bahan mentah denganharga yang paling murah, dengan meng gunakan cara pengangkutan yang murah dan aman. Di samping itu, bahan mentah tersebut akan diproses sedemikian rupa sehingga dapat dicapai hasil secara efisien.

4) Machine (Mesin), Mesin mulai memegang peranan penting dalam proses produksi setelah terjadinya revolusi industri dengan ditemukannya mesin uap

Page 88: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

78 Manajemen Sumber Daya Manusia

sehingga banyak pekerjaan manusia yang digantikan oleh mesin. Perkembangan teknologi yang begitu pesat, menyebabkan penggunaan mesin semakin menonjol. Hal ini karena banyaknya mesin-mesin baru yang ditemukan oleh para ahli sehingga memungkinkan peningkatan dalam produksi.

5) Methode (Metode), Metode kerja sangat dibutuhkan agar mekanisme kerja berjalan efektif dan efisien. Metode kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, baik yang menyangkut proses produksi maupun administrasi tidak terjadi begitu saja melainkan memerlukan waktu yang lama. Bahkan sering terjadi, untuk memperoleh metode kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, pimpinan perusahaan meminta bantuan ahli. Hal ini dilakukan karena penciptaan metode kerja, mekanisme kerja, serta prosedur kerja sangat besar manfaatnya.

6) Market ( Pasar), Pasar merupakan tempat kita memasarkan produk yang telah diproduksi. Pasar sangat dibutuhkan dalam suatu perusahaan. Pasar itu berupa masyarakat (pelanggan) itu sendiri. Tanpa adanya pasar suatu perusahaan akan mengalami kebangkrutan. Jadi perusahaan seharusnyamemikirkan manajemen pasar (pemasaran) dengan baik. Dengan manajemen pasar (pemasaran) yang baik (juga didukung oleh pasar yang tepat) distribusi produk dapat berjalan dengan lancar dan sesuai dengan apa yang diharakan.

7) Information (Informasi), Tentu saja informasi sangat dibutuhkan dalam suatu perusahaan. Informasi tentang apa yang sedang populer, apa yang sedang disukai, apa yang sedang terjadi di masyarakat, dsb. Manajemen

Page 89: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

79Manajemen Sumber Daya Manusia

informasi sangat penting juga dalam menganalis produk yang telah dan akan dipasarkan.

Ketujuh unsur manajemen tersebut lebih dikenal dengan sebutan 6 M + I , yaitu man, money, material, machine, method, market dan information. Setiap unsur tersebut memiliki karakteristik yang berbeda. Manajemen tidak dapat berjalan dengan baik tanpa adanya ketujuh unsur tersebut.

Page 90: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

80 Manajemen Sumber Daya Manusia

Page 91: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

Bab4

PerencanaanSUMBER DAYA

MANUSIA

Page 92: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

82 Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Perencanaan SDM

Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.

Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaanya berinteraksi dengan rencana organisasi”.

Dalam proses manajemen, yang menjadi titik awalnya adalah perencanaan. Jadi perencanaan sebagai awal kita melakukan proses manajemen sebelum kita melakukan pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan.

George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat

Menurut George R. Terry perencanaan adalah: “planning is the selecting and relating of fact and the making and using of assumption regarding the future in the visualization and formulating of proposed activities believed necessary to achieve desired result”.

Page 93: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

83Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam pengertian tersebut bisa kita simpulkan antara lain:

1) Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan pada fakta, data dan keterangan kongkret.

2) Perencanaan merupakan suatu pekerjaan mental yang memerlukan pemikiran, imajinasi dan kesanggupan melihat ke masa yang akan datang.

3) Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan menyangkut tindakan-tindakan apa yang dapat dilakukan terhadap hambatan yang mengganggu kelancaran usaha.

Pada intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu.

2. Komponen-komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

1) Tujuan

Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

Page 94: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

84 Manajemen Sumber Daya Manusia

2) Perencanaan Organisasi

Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.

Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

3. Syarat – syarat perencanaan SDM

1) Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.

2) Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.

3) Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.

4) Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.

5) Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.

Page 95: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

85Manajemen Sumber Daya Manusia

6) Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

4. Proses Perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.

Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.

5. Prosedur Perencanaan SDM

1) Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.

2) Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.

3) Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.

4) Menetapkan beberapa alternative.

5) Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.

Page 96: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

86 Manajemen Sumber Daya Manusia

6) Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.

Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.

Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

6. Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:

1) Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.

2) Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.

3) Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya

Page 97: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

87Manajemen Sumber Daya Manusia

dibutuhkan.

4) Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.

5) Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

7. Kendala-kendala PSDM

1) Standar kemampuan SDM

• Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.

2) Manusia (SDM) Mahluk Hidup

• Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.

3) Situasi SDM

• Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

Page 98: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

88 Manajemen Sumber Daya Manusia

4) Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah

• Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

8. Empat Tahap Dasar Perencanaan

Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui 4 tahapan berikut ini :

1) Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.Perencanaan dimulai dengankeputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja.Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumber daya sumberdayanya secara tidak efektif.

2) Merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan posisi perusahaansekarang dari tujuan yang hendak di capai atau sumber daya-sumber daya yang tersediauntuk pencapaian tujuan adalah sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkutwaktu yang akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencanadapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua inimemerlukan informasi-terutama keuangan dan data statistik yang didapat melaluikomunikasi dalam organisasi

3) Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan. Segala kekuatan dankelemahan serta kemudahan

Page 99: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

89Manajemen Sumber Daya Manusia

dan hambatan perlu diidentifikasikan untuk mengukurkemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intren dan ekstern yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya,atau yang mungkin menimbulkan masalah. Walau pun sulit dilakukan, antisipasi keadaan,masalah, dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang adalahbagian esensi dari proses perencanaan

4) Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuanTahap terakhir dalam proses perncanaan meliputi pengembangaan berbagaialternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut danpemilihan alternatif terbaik (paling memuaskan) diantara berbagai alternatif yang ada.

9. Perencanaan Operasional

Perencanaan operasional diturunkan dari perencanaan taktis, mempunyai fokus yang lebih sempit, jangka waktu yang lebih pendek (kurang dari 1 tahun) dan melibatkan manajemen tingkat bawah.

4. Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis merupakan rencana jangka panjang (lebih dari 5 tahun) untuk mencapai tujuan strategis. Fokus perencanaan ini adalah organisasi secara keseluruhan. Rencana strategis dapat dilihat sebagai rencana secara umum

Page 100: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

90 Manajemen Sumber Daya Manusia

yang menggambarkan alokasi sumberdaya, prioritas, dan langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Tujuan strategis biasanya ditetapkan oleh manajemen puncak.

5. Faktor Waktu dan Perencanaan

Perencanaan merupakan salah satu fungsi dari manajemen atau pengelolaan termasuk pengelolaan komunikasi, baik ditinjau dari segi proses, bentuk maupun komponen-komponen atau unsur-unsur.

Dari sudut proses, pengelolaan mencakup unsur-unsur dalam manajemen, baik secara lengkap maupun secara sederhana. Secara lengkap unsur-unsur tersebut terdiri dari penelitian pengembangan (litbang); perencanaan; pengorganisasian; pelaksanaan/ pengkomunikasian; monitoring/pengawasan; dan penilaian. Secara singkat unsur tersebut dikenal dengan POAC (Planning Organizing, Actuating dan Controlling). Setiap unsur harus mampu didefinisikan baik secara logis maupun akademis. Dari masing-masing definisi setiap unsur/komponen tidak boleh tumpang tindih. Proses pengelolaan, bisa berbentuk lingkaran (cycle) termasuk proses komunikasi.

Dari sudut objek, perencanaan memerlukan faktor-faktor untuk pelaksanaannya, yaitu man, money, material, dan method untuk mencapai tujuan. Di samping faktor proses dan objek juga harus diperhatikan komponen-komponen dalam proses komunikasi, seperti komunikator, pesan, media, komunikan, efek, feed back, tujuan, dan lingkungan yang turut mempengaruhinya.

Page 101: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

91Manajemen Sumber Daya Manusia

Konsep dasar perencanaan terutama yang menyangkut pengertian merupakan langkah yang strategis di dalam menguasai konsep-konsep serta indikator-indikator dari perencanaan itu sendiri.

Perencanaan merupakan proses karya yang berkesinambungan sampai pada tahap pelaksanaan dan bahkan sampai pada tahap evaluasi. Seorang perencana selalu berusaha mengorganisasikan sumber-sumber atau faktor-faktor, seperti orang, material, dana dalam proses pengerjaan suatu kegiatan. Perencanaan juga merupakan langkah kedua dalam pengelolaan kegiatan setelah mengidentifikasi masalah-masalah, baik dari hasil penelitian maupun dari pengumpulan data yang sederhana.

Kurangnya berfikir strategis dan tidak mantapnya perencanaan dalam kegiatan komunikasi akan menimbulkan kontroversi daripada memecahkan masalah. Dalam perencanaan, sering berkaitan dengan istilah goal dan objective di samping meliputi pendekatan-pendekatan dan strategi yang harus diadakan.

Proses perencanaan melibatkan berbagai unsur di antaranya menurut Harold Koontz adalah menentukan tujuan, menetapkan premis-premis serta mencari dan menyelidiki berbagai kemungkinan rangkaian tindakan yang diambil.

Dalam penilaian tiap-tiap kemungkinan yang diselidiki berdasarkan pertimbangan untung rugi serta faktor-faktor yang akan mempengaruhi dalam pengambilan keputusan. Harus disadari bahwa perencanaan banyak menghadapi faktor-faktor yang tidak pasti dan berubah-ubah sehingga

Page 102: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

92 Manajemen Sumber Daya Manusia

penilaian terhadap kemungkinan tersebut sangat sulit untuk dilakukan.

Fungsi dan manfaat perencanaan dalam dunia modern semakin mendapat tempat yang paling penting karena di samping nilai manfaat juga fungsinya pun semakin dirasakan. Manfaat dan fungsi perencanaan dapat disimpulkan, sebagai berikut:

a) Perencanaan itu penting karena di dalamnya memuat garis-garis tujuan baik yang berjangka panjang ataupun pendek serta digariskan pula apa saja yang harus dilakukan agar tercapai tujuan-tujuan tersebut.

b) Perencanaan berfungsi sebagai petunjuk (guide) bagi semua anggota organisasi.

c) Perencanaan merupakan proses yang terus-menerus.

d) Perencanaan berfungsi sebagai alat pengendali.

e) Perencanaan yang baik menjamin penggunaan sumber-sumber daya yang tersedia secara efektif dan efisien.

Faktor waktu mempunyai pengaruh sangat besar terhadap perencanaan dalam tiga hal yaitu :

1) Waktu sangat diperlukan untuk melaksanaakan perencanaan efektif

2) Waktu sering di perlukan setiap langkah perencanaan tanpa informasi lengkap tentang variabel-variabel dan alternatif-alternatif,karena waktu diperlukan untuk mendapatkan data dan memperhitungkan semua kemungkinan.

3) Jumlah waktu yang akan dicakup dalam rencan harus dipertimbangkan.

Page 103: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

93Manajemen Sumber Daya Manusia

4) Factor waktu lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah seberapa sering rencana-rencana harus ditinjau kembali dan diperbaiki..ini tergantung sumber daya yang tersedia dan drajat ketetapan perencanaan manajemen.

5) Waktu perkiraan akan menjadi masukan penting sebagai teknik lainnya digunakan untuk mengatur struktur dan semua proyek. Menggunakan teknik estimasi waktu yang baik dapat mengurangi proyek-proyek besar ke sejumlah proyek-proyek kecil.

6. Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia

Dengan perencanaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut antara lain: (Rivai, 2004;48) Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam perusahaan. inventarisasi tersebut antara lain meliputi:

a) Jumlah karyawan yang ada

b) Berbagai kualifikasinya

c) Masa kerja masing-masing karyawan

d) Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baim pendidikan formal maupun program pelatihan kerja yang pernah diikuti

e) bakat yang masih perlu dikembangkan

f) Minat Karyawan, terurtama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas pekerjaan.

Page 104: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

94 Manajemen Sumber Daya Manusia

7. Langkah-langkah Perencanaan SDM

Menurut M.T.E Hariandja (2002, h 76). Langkah-langkah perencanaan SDM adalah sesuai dengan fungsinya untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya dari aspek sumber daya manusia, sebagaimana disinggung diatas, dan fokus perhatian sumber daya manusia ditunjukkan pada proses peramalan dan penentuan kebutuhan SDM di masa depan, maka proses penentuan tersebut dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut:

a) Analisis beberapa faktor penyebab perubahan kebutuhan sumber daya manusia.

b) Peramalan kebutuhan sumber daya manusia.

c) penetuan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang.

d) Analisis ketersediaan (supply) sumber daya manusia dan kemampuan perusahaan.

e) Penentuan dan implementasi program.

10. Peramalan

Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.

Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana

Page 105: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

95Manajemen Sumber Daya Manusia

mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain.

1) Jangka waktu peramalan

Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang.Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan)Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis.Metode meramalkan permintaan, yaitu:

a) Metode penilaian terdiri dari:

• Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?”

• Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.

• Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada

Page 106: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

96 Manajemen Sumber Daya Manusia

umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff.

• Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan

b) Metode Matematika, terdiri dari:

• Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %.

• Metode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software.

• Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini.

• Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat

Page 107: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

97Manajemen Sumber Daya Manusia

digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.

11. Estimasi Persediaan/Supply SDM Internal Dan Eksternal

Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang, masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut.Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan.

12. Penilaian Internal Terhadap Ketenagakerjaan Organisasi

Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan organisasi harus dibandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada.

Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada.Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-

Page 108: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

98 Manajemen Sumber Daya Manusia

lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada.Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”.

Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang. Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak, HRD dapat merencanakan recruiting, training, dan career planning secara lebih efektif.

Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu.Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal:

1) Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?

2) Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?

3) Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?

4) Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?

5) Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?

6) Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?

Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu:

1) Auditing Pekerjaan dan Keahlian

Page 109: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

99Manajemen Sumber Daya Manusia

Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang.Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan.

a) Kepentingan audit bagi perusahaan

Untuk mengetahui prestasi karyawan.

Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan.

Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.

Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan.

Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya.

b) Kepentingan audit bagi SDM

Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya.Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya.

Untuk kepentingan jasa dan promosinya.

Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya

Page 110: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

100 Manajemen Sumber Daya Manusia

c) Tujuan audit SDM

Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu.

Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.

Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan.

Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.

Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian karyawan.

2) Inventarisasi Kemampuan Organisasi

Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini. Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari:

Page 111: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

101Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang sekarang).

b. Kemajuan karier secara individu penanggung tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas, promosi atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah).

c. Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)

Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:

• Pendidikan dan pelatihan

• Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan

• Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesifik

• Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan

• Tingkat kemampuan untuk promosi

• Pensiun yang diharapkan

13. Pelaksanaan Perencanaan SDM

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 64), beberapa hal penting yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan SDM yaitu:

1) Munculnya perencanaan SDM menunjukkan semakin meluasnya misi dan fungsi SDM.

2) Peran-peran staf baru yang punya waktu yang mulai ada pada perusahaan adalah untuk menyediakan dukungan, petunjuk bagi praktik manajerial dalam perncanaan SDM.

Page 112: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

102 Manajemen Sumber Daya Manusia

3) Profesionalitas manajemen SDM mengisi berbagai peran tertanggung pada tugas dan prioritas organisasi . Tujuan kategori dasar aktivitas yang menghadirkan peran utama merupakan hal yang bisa dalam pengkajian manajemen SDM.

4) Aktifitas yang di Checklist dalam kegiatan manajemen SDM menunjukan peran tertentu yang harus diajukan.

5) Keterampilan dan peran konsultasi adalah sangat penting dalam mempengaruhi pelaksanaan perubahan dalam manajemen SDM.

Page 113: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

Bab5

PengembanganSUMBER DAYA

MANUSIA

Page 114: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

104 Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Pengembangan

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut: “For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. … I think this will hold true even more in the future.”

Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian

Page 115: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

105Manajemen Sumber Daya Manusia

strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).

Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut: “Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”. Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas. Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage

Pengembangan adalah usaha meningkatkan kemampuan teknis, teoretis, konseptual dan moral karyawan

Page 116: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

106 Manajemen Sumber Daya Manusia

sesuai dengan kebutuhan pekerjaan. Pengembangan karyawan akan dirasakan semakin penting karena tuntutan pekerjaan sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan di antara perusahaan yang sejenis. Menurut Sjarfi Mangkuprawira (2004), “pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar.”

Menurut H. Ranupandojo dan Suad Husnan (1993). Pelatihan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan kerja seseorang dalam kaitannya dengan aktivitas ekonomi. Pelatihan membantu karyawan dalam memahami suatu pengetahuan praktis dan penerapannya, guna meningkatkan keterampilan, kecakapan dan sikap yang diperlukan organisasi dalam usaha mencapai tujuannya. Menurut Mariot Tua Efendi H (2002), “Latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai”.

Demikian pula Martoyo (1992) mengemukakan bahwa setiap organisasi apapun bentuknya senantiasa akan berupaya dapat tercapainya tujuan organisasi yang bersangkutan dengan efektif dan efisien.

Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu upaya untuk mengembangkan kualitas atau kemampuan sumber daya manusia melalui proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau pegawai untuk mencapai suatu hasil optimal.1

Page 117: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

107Manajemen Sumber Daya Manusia

Armstrong (1997:507) menyatakan: “Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan tersedianya kesempatan dan pengembangan belajar, membuat program-program training yang meliputi perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atas program-program tersebut”.2

McLagan dan Suhadolnik (Wilson, 1999:10) mengatakan: Pengembangan sumber daya manusia adalah pemanfaatan pelatihan dan pengembangan, pengembangan karir, dan pengembangan organisasi, yang terintegrasi antara satu dengan yang lain, untuk meningkatkan efektivitas individual dan organisasi. 2

Mondy and Noe (1990:270) mengatakan: Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu usaha yang terencana dan berkelanjutan yang dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan kompetensi pegawai dan kinerja organisasi melalui program-program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan. 2

Harris and DeSimone (1999:2) mengatakan: Pengembangan sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai seperangkat aktivitas yang sistematis dan terencana yang dirancang oleh organisasi dalam memfasilitasi para pegawainya dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan, baik pada saat ini maupun masa yang akan datang. 2

Stewart dan McGoldrick (1996:1) mengatakan: Pengembangan sumber daya manusia meliputi berbagai kegiatan dan proses yang diarahkan pada terjadinya dampak pembelajaran, baik bagi organisasi maupun bagi individu. 2

Page 118: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

108 Manajemen Sumber Daya Manusia

Kesimpulan penulis: Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu kegiatan yang terencana dan terintegrasi antara satu dengan yang lain, yang diadakan oleh suatu organisasi dalam hal pelatihan dan pengembangan pegawai untuk mencapai tujuan organisasi tersebut

2. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Tujuan pengembangan smber daya manusia mempunyai dua dimensi yaitu dimensi individual dan dimensi institusional atau organisasional. Tujuan yang berdimensi individual mengacu kepada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai. Tujuan berdimensi institusional mengacu kepada apa yang dapat dicapai oleh institusi atau organisasi sebagai hasil dari program-program pengembangan sumber daya manusia.3

Secara umum tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah untuk memastikan bahwa organisasi mempunyai orang-orang yang berkualitas untuk mencapai tujuan organisasi untuk meningkatkan kinerja dan pertumbuhan (Armstrong, 1997:507). 2

Tujuan tersebut di atas dapat dicapai dengan memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi mempunyai pengetahuan dan keahlian dalam mencapai tingkat kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif. Selain itu perlu pula diperhatikan bahwa dalam upaya pengembangan sumber daya manusia ini, kinerja individual dan kelompok adalah subjek untuk peningkatan yang berkelanjutan dan bahwa orang-orang dalam organisasi dikembangkan dalam cara

Page 119: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

109Manajemen Sumber Daya Manusia

yang sesuai untuk memaksimalkan potensi serta promosi mereka.

Beberapa tujuan pengembangan sumber daya manusiaadalah sebagai berikut: 2

1. Meningkatkan produktivitas kerja.

2. Mencapai efisiensi.

3. Meminimalisir kerusakan.

4. Mengurangi kecelakaan.

5. Meningkatkan pelayanan.

6. Memelihara moral pegawai.

7. Meningkatan peluang karier.

8. Meningkatkan kemampuan konseptual.

9. Meningkatkan kepemimpinan.

10. Peningkatan balas jasa.

11. Peningkatan pelayanan kepada konsumen.

Dengan meningkatnya kemampuan pegawai, baik konseptual, maupun teknikal, maka upaya pemberian pelayanan kepada konsumen pun akan berjalan lebih baik pula.

3. Pendidikan dan Pelatihan (Diklat)

Menurut Sastradipoera, pengembangan sumber daya manusia mencakup baik pendidikan yang meningkatkan pengetahuan umum dan pemahaman lingkungan keseluruhan maupun pelatihan yang menambah keterampilan dalam melaksanakan tugas yang spesifik. Pendidikan (education) sumber daya manusia merupakan proses pengembangan

Page 120: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

110 Manajemen Sumber Daya Manusia

jangka panjang yang mencakup pengajaran dan praktek sistematik yang menekankan pada konsep-konsep teoritis dan abstrak. Sedangkan pelatihan (training) adalah salah satu jenis proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori.4

Menurut Suprihanto mengemukakan pendidikan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan organisasi. Sedangkan pelatihan dalah kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan. 5

Pedidikan dan pelatihan adalah upaya mengembangkan sumber daya manusia terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia. Pendidikan dan pelatihan adalah proses belajar dalam rangka meningkatkan kemampuan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugasnya. Pelatihan yang dimaksud adalah upaya untuk mentransfer keterampilan dan pengetahuan kepada para peserta peatihan pada saat melaksanakan pekerjaan.6

Pengetahuan dan keterampilan yang dikembangkan haruslah yang spesifik dan latihan harus diarahkan pada perubahan perilaku yang telah diidentifikasikan. Pelatihan

Page 121: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

111Manajemen Sumber Daya Manusia

juga harus mempelajari keterampilan atau teknik khusus yang dapa diobservasi pada tempat tugasnya.

4. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Tujuan utama pelatihan pada intinya adalah :

1) Memperbaiki kinerja

2) Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi

3) Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam pekerjaan.

4) Membantu memecahkan permasalahan organisasional

5) Mempersiapkan karyawan untuk promosi

6) Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi

7) Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi.

Adapun manfaat nyata yang diperoleh dengan adanya pelatihan dan pengembangan adalah :

1) Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas

2) Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar kinerja yang dapat diterima

3) Menciptakan sikap, loyalitas dan kerja sama yang lebih menguntungkan

4) Memenuhi kebutuhan perencanaan SDM

5) Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja

6) Membantu karyawan dalam pengingkatan dan pengembangan pribadi.

Page 122: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

112 Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan pengembangan pada hakikatnya menyangkut hal-hal berikut :

1) Produktivitas kerja

2) Karier

3) Efisiensi

4) Konseptual

5) Kerusakan

6) Kepemimpinan

7) Kecelakaan

8) Balas Jasa

9) Pelayanan

10) Konsumen

11) Moral

5. Langkah-Langkah Program Pelatihan dan Pengembangan

Penyusunan suatu program Pelatuhan dan pengembangan, sesuai dengan tujuan yang akan diwujudkannya, harus dilakukan dengan mengikuti langkah-langkah-langkah tertentu dan sistimatis.

Langkah-langkah tersebut adalah:

1) Analisa kebutuhan:

2) identifikasikanlah keterampilan-keterampilan kinerja jabatan yang akan diperbaiki.

3) Analisis audiens, bahwa program sesuai dengan tingkat pendidikan, keterampilan, sikap dan motivasi karyawan.

4) Rancangan instruksional:

Page 123: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

113Manajemen Sumber Daya Manusia

5) kumpulkan sasaran instruksional, media, gambaran, metode dan urutan dari isi, contoh, latihan dan kegiatan.

6) Pastikanlah semua bahan untuk pelatihan telah disiapkan sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.

7) Keabsahan:

8) Perkenalkanlah dan syahkanlah pelatihan dihadapan para audiens.

9) Implementasi

10) Doronglah keberhasilan dengan lokakarya melatih-pelatih yang berfokus pada penyajian keterampilan selain isi pelatihan.

11) Evaluasi dan tindak lanjut.

6. Kendala Pengembangan

Didalam pengembangan SDM tidak luput dari kendala-kendala yang menghambat pengembangan SDM tersebut. Kendala-kendala pengembangan tesebut yaitu

1) Peserta

2) Pelatih atau instruktur

3) Fasilitas pengembangan

4) Kurikulum

5) Dana pengembangan

Page 124: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

114 Manajemen Sumber Daya Manusia

7. Indikator Keberhasilan Pengembangan

Tolak ukur metode pengembangan, adapun Indikator pengukurannya yaitu :

1) Prestasi Kerja karyawan

2) Kedisiplinan karyawan

3) Absensi karyawan

4) Tingkat kerusakan produksi, dan mesin-mesin

5) Tingkat kecelakaan karyawan

6) Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga, dan waktu

7) Prakarsa karyawan

8) Tingkah upah insentif karyawan

9) Kepemimpinan dan keputusan manager

Page 125: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

Bab6

Kinerja &PENILAIAN KERJA

Page 126: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

116 Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Kinerja &Penilaian Kerja

Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ).

Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16.)

Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnely, Gibson and Ivancevich: 1994). Penilaian kinerja adalah suatu proses membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang ditetapkan oleh organisasi.

Page 127: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

117Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengertian penilaian kinerja menurut Noe, et al, (2000) bahwa penilaian kinerja hanya merupakan salah satu bagian dari proses manajemen kinerja secara luas. Manajemen kinerja didefinisikan sebagai suatu proses dimana manajer yakin bahwa aktivitas dan output karyawan telah sesuai dengan sasaran organisasi.

2. Tujuan Penilaian Kinerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu:

1) Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang.

2) Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, perkembangan karier dan memperkuat hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan karyawan.

3. Langkah-langkah Penilaian Formal

Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan data yang akurat dan reliable akan meningkat jika mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6 (enam) langkah, yaitu:1) mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan

criteria evaluasinya.2) mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan

dengan kapan penilaian dilakukan, seberapa sering dan

Page 128: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

118 Manajemen Sumber Daya Manusia

siapa yang harus menilai.

3) memiloki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan

4) memiliki penilai yanag mengevaluasi kinerja karyawan

5) mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan

6) membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut

4. Pengukuran Kinerja

1) Pendekatan Komparatif, adalah pendekatan yang menuntut penilai untuk membandingkan kinerja individu dengan individu lain. Yang termasuk pendekatan komparatif antara lain:a. Rankingb. Forced distribution (distribusi yang dipaksakan)c. Paired comparison (pembandingan berpasangan.

2) Pendekatan Atribut, adalah pendekatan yang memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu memiliki atribut tertentu (cirri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan perusahaan. Teknik yang digunakan dalam pendekatan ini cenderunguntuk menetapkan seperangkat sifat (seperti inisiatif, kepemimpinan dan kemampuan bersaing/competitiveness) dan menilai individu pada sifat-sifat tersebut.

3) Pendekatan Keperilakuan, adalah pendekatan yang berusaha untuk mendefinisikan perilaku karyawan yang harus efektif dalam pekerjaan (Noe, et. Al, 2000).

Page 129: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

119Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Noe (2000), teknik yang tergantung pada pendekatan keperilakuan antara lain:

a) Critical Incident (Insiden kritis)

b) Behavioral Anchored Rating Scale (skala penilaian berdasarkan perilaku)

c) Behavioral Observation Scales (skala observasi berhubungan dengan perilaku)

d) Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objectives/MBO), pendekatan ini lebuh umum digunakan untuk professional dan karyawan manajerial.

e) Metode penilaian kinerja lain, dikemukakan oleh Malthis sebagai berikut:

• Metode Penilaian Kategori adalah metode yang menuntut manajer memberi nilai untuk tingkat-tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam kategori-kategori kinerja..

• Metode Perbandingan adalah metode yang menuntut manajer secara langsung membandingkan kinerja karyawan satu sama lain.

• Metode Naratif pada metode ini para manajer dan spesialis sumber daya manusia diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Catatan yang dibuat lebih mendeskripsikan tindakan karyawan daripada mengindikasikan suatu penilaian yang sebenarnya.

• Metode Tujuan/Perilaku metode ini berusaha mengatasi kesulitan dari metode diatas dengan

Page 130: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

120 Manajemen Sumber Daya Manusia

menggunakan beberapa pendekatan perilaku yang berbeda.

5. Metode-metode Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:

1) Rating Scales

Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.

2) Critical Incidents

Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian.

3) Essay

Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk

Page 131: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

121Manajemen Sumber Daya Manusia

pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.

4) Work standard

Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.

5) Ranking

Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.

6) Forced distribution

Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke

Page 132: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

122 Manajemen Sumber Daya Manusia

dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.

7) Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)

Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.

6. Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja adalah:

1) Kurangnya objektivitas

Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas. Dalam metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang

Page 133: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

123Manajemen Sumber Daya Manusia

terkait dengan pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas.

2) Bias “Hallo error”

Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini.

3) Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”

Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian.

4) Kecenderungan memberikan nilai tengah

Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian, Biasanya, penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik.

5) Bias perilaku terbaru

Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya

Page 134: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

124 Manajemen Sumber Daya Manusia

penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu.

6) Bias pribadi(stereotype)

Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja, diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja.

7. Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif

Menurut Mondy & Noe(2005), karakteristik sistem penilaian yang efektif, adalah:

1) Kriteria yang terkait dengan pekerjaan

Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan pekerjaan / valid.

2) Ekspektasi Kinerja

Sebelum periode penilaian, para manajer harus menjelaskan secara gamblang tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja.

3) Standardisasi

Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang sama harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.

4) Penilaian yang Cakap

Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang atau sejumlah

Page 135: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

125Manajemen Sumber Daya Manusia

orang, yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif dari kinerja itu. Untuk menjamin konsistensi penilaian, para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai.

5) Komunikasi Terbuka

Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik kinerja mereka.

6) Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian

Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan akan menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.

7) Proses Pengajuan Keberatan (due process)

Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya, penetapan due process merupakan langkah penting.

8. Kriteria Penilaian Kerja yang Efektif

Penilaian kinerja (performance appraisal), juga disebut tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, atau penilaian karyawan, adalah upaya menilai prestasi dengan tujuan meningkatkan produktivitas karyawan maupun perusahaan. Akan tetapi, tujuan tersebut sering tidak tercapai karena banyak perusahaan yang melakukan penilaian kinerja yang kurang baik. Dampaknya adalah demotivasi kerja dan turunnya pencapaian sasaran perusahaan dari tahun ke tahun.

Page 136: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

126 Manajemen Sumber Daya Manusia

Guna menghindari dampak-dampak negatif tersebut, tidak ada jalan lain, perusahaan harus melakukan penilaian kinerja yang efektif.

Berikut adalah kriteria dan langkah-langkahnya

Menurut Michael Adryanto, dalam bukunya Tips and Tricks for Driving Productivity: Strategi dan Teknik Mengelola Kinerja untuk Meningkatkan Produktivitas, penilaian kinerja hanya akan efektif bila dilakukan secara fair dan objektif. Fair adalah berdasarkan standar yang telah disepakati, sedangkan objektif adalah nilai-nilai yang diberikan sesuai dengan tingkat pencapaian.Agar penilaian fair, ada lima elemen yang harus diperhatikan:

1) Sasaran kinerja yang jelas

2) Sasaran disepakati bersama

3) Sasaran berkaitan

4) dengan uraian jabatan

5) Pertemuan tatap muka

6) Diskusi

Sementara itu, untuk melakukan penilaian yang objektif, Anda harus mempertimbangkan enam elemen di bawah ini:

1) Data aktual

2) Perilaku karyawan yang positif dan negatif

3) Keberanian atau ketegasan Anda

4) Sistem penilaian yang terstruktur

5) Formulir yang tidak rumit

6) Kemampuan menilai

Page 137: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

127Manajemen Sumber Daya Manusia

9. Proses Penilaian Kinerja

Berikut adalah langkah-langkah yang harus Anda lakukan untuk menilai kinerja anak buah atau pegawai Anda.

1) Persiapkan data-data yang dibutuhkan

Langkah pertama adalah mempersiapkan data-data yang berkaitan dengan perilaku dan kinerja bawahan Anda. Ini dapat berupa catatan, laporan, hasil bimbingan terakhir, dan sebagainya.

2) Buat penilaian

Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut sebagai landasan menilai dan memberikan umpan balik. Penilaian dan umpan balik ini umumnya termasuk sebagai draf penilaian (sementara). Meskipun demikian, Anda tetap harus serius membuatnya.

3) Diskusikan dengan atasan langsung

Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan umpan balik sementara dengan atasan langsung Anda. Tujuannya, untuk memutuskan penilaian akhir yang fair dan objektif.

4) Selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda

Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda. Pertemuan ini seyogianya dilangsungkan di tempat dan waktu yang nyaman (misalnya kantor Anda atau ruang rapat) sehingga Anda berdua tidak terganggu aktivitas lain.

5) Serahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda

Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda. Jangan lupa, berikan waktu yang

Page 138: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

128 Manajemen Sumber Daya Manusia

memadai agar karyawan yang bersangkutan membaca hasil tersebut.

6) Bahas hasil penilaian

Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda. Dalam pembahasan ini, kemukakan dasar penilaian Anda dengan bahasa yang positif dan ukurannya (misal pengukuran motivasi). Setelah itu, berikan kesempatan bawahan Anda untuk menyampaikan pendapat atau tanggapan.Mungkin saja dia memiliki pandangan yang berbeda atas penilaian yang Anda berikan. Terima argumentasi tersebut lalu diskusikan lebih lanjut sehingga Anda berdua dapat menyepakati penilaian akhirnya.

7) Informasikan rencana pengembangan

Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana pengembangan untuk bawahan Anda. Rencana ini dapat berupa pelatihan, promosi jabatan, penugasan, atau permagangan. Seperti halnya langkah keenam, langkah ini bertujuan untuk mendapatkan kesepakatan bersama agar pengembangan tersebut berjalan dengan lancar dan berhasil guna (efektif).

Dengan mengetahui kriteria dan langkah-langkah di atas, Anda dapat melakukan penilaian kinerja yang efektif. Dengan demikian, penilaian kinerja tidak lagi menjadi kegiatan yang menegangkan atau sia-sia. Ujung-ujungnya, produktivitas karyawan, unit kerja, dan perusahaan meningkat dari tahun ke tahun.

Page 139: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

Bab7

KOMPENSASI

Page 140: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

130 Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Kompensasi Dalam MSDM

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi juga merupakan salah satu cara yang paling efektif bagi departemen personalia guna meningkatkan prestasi kerja, motivasi serta kepuasan kerja karyawan. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.

Sebagian besar masyarakat khususnya karyawan menganggap kompensasi sangat penting, sebab besarnya kompensasi bagi mereka mencerminkan ukuran nilai karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Tingkat kompensasi absolut karyawan menentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi relatif menunjukkan status, martabat, dan harga diri mereka. Jadi bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja mereka bias turun secara dramatis.

Program-program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumberdaya manusianya. Selain itu kompensasi sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting. Bila pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa kehilangan para karyawannya yang baik dan harus mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi, melatih dan mengembangkan penggantinya. Bahkan apabila karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjadi tidak puas terhadap perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka.

Page 141: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

131Manajemen Sumber Daya Manusia

2. Tujuan dan Fungsi Kompensasi

Secara umum kompensasi memiliki beberapa tujuan, diantaranya:

1. Memperoleh Personalia Yang Qualified

Dalam penarikan karyawan, biasanya calon pekerja yang memiliki kemampuan yang cakap dalam bekerja akan lebih tertarik pada kompensasi yang lebih tinggi maka disinilah peran pengusaha untuk Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar tersebut. Seain itu untuk karyawan yang sudah bekerja maka kompensasi tinggi akan mendorong karyawan untuk bekerja lebi baik.

2. Mempertahankan Para Karyawan Yang Ada Sekarang

Apabila kita menginginkan kayawan baik kita tidak keluar atau berpindah ke perusahaan lain maka tingkat kompensasi harus dijaga agar tetap kompetitif

3. Menjamin Keadilan

Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.

4. Menghargai Perilaku Yang Diinginkan

Kompensasi seharusnya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan untuk kemajuan perusahaan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.

Page 142: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

132 Manajemen Sumber Daya Manusia

5. Mengendalikan Biaya-biaya

Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat yang layak untuk bekerja, Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.

6. Memenuhi Peraturan-peraturan Legal

Administrasi kompensasi diharapkan memenuhi batasan-batasan legal Negara seperti peraturan UU tentang ketenagakerjaan yaitu UU no. 13 tahun 2003.

Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi adalah:

1) Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi karyawan.

2) Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.

3) Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.

4) Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya (adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).

Dari tujuan-tujuan di atas dapat disimpulkan bahwa antara tujuan umum dan tujuan menurut Martoyo, memiliki beberapa kesamaan seperti mencitakan karyawan yang lebih baik dan menunjukkan perlakuan yang adil.Martoyo (1994) juga berpendapat bahwa kompensasi memiliki fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda

Page 143: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

133Manajemen Sumber Daya Manusia

organisasi/perusahaan yaitu:

1. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

2. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

Page 144: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

134 Manajemen Sumber Daya Manusia

3. Penentuan Kompensasi

Penentuan besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh factor-faktor di bawah ini yaitu:

1) Harga/ Nilai Pekerjaan

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut:

a) Melakukan analisis jabatan/pekerjaan ini akan berkaitan dengan jenis keahlian yang dibutuhkan, tingkat kompleksitas pekerjaan, resiko pekerjaan, perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.

b) Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.

Page 145: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

135Manajemen Sumber Daya Manusia

2) Sistem kompensasi

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah :

a. Sistem Prestasi

Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil/prestasi : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.

b. Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah:

• Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.

• Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-sungguh bekerja.

Page 146: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

136 Manajemen Sumber Daya Manusia

• Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah:

• Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.

• Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.

• Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.

c. Sistem Kontrak/Borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak/borongan didasarkan atas kuantitas, kualitas dan lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan/atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.

Page 147: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

137Manajemen Sumber Daya Manusia

4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

1) Faktor Intern Organisasi

Faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah:

• Dana Organisasi

Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Maka Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besarnya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.

• Serikat pekerja

Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.

2) Faktor Pribadi Karyawan

a. Produktivitas kerja

Produktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompensasi yang

Page 148: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

138 Manajemen Sumber Daya Manusia

berbeda. Pemberian kompensasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

b. Posisi dan Jabatan

Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya.

c. Pendidikan dan Pengalaman

Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpendidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.

d. Jenis dan Sifat Pekerjaan

Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis.

Page 149: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

139Manajemen Sumber Daya Manusia

Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesionalisme pegawai juga karena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, kebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendapatkan kompensasi antara 2-3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.

3) Faktor Ekstern

a. Penawaran dan Permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.

b. Biaya hidup

Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah

Page 150: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

140 Manajemen Sumber Daya Manusia

biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau diatas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.

c. Kebijaksanaan Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

d. Kondisi Perekonomian Nasional

Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.

5. Tantangan Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi

1. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja

Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada yang ditunjukkan oleh nilai relatifnya

Page 151: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

141Manajemen Sumber Daya Manusia

karena desakan kondisi pasar. Sebagai contoh, pada tahun 1970-an, kelangkaan tenaga akuntan menyebabkan perusahaan (organisasi) harus memberikan tunjangan kelangkaan disamping kompensasi dasar untuk memperoleh tenaga kerja akuntan.

2. Produktivitas

Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan hidup dan tumbuh. Tanpa hal ini, perusahaan tidak akan bias bersaing lagi. Oleh karena itu, perusahaan tidak dapat membayar para karyawannya melebihi kontribusi mereka kepada perusahan melalui produktivitas mereka. Bila ini terjadi (bisa karena kelangkaan atau kekuatan serikat karyawan), perusahaan biasanya merancang kembali pekerjaan-pekerjaan, melatih para karyawan baru untuk menaikkan suplai atau melakukan automaisasi.

3. Kesediaan untuk membayar

Bukan merupakan suatu pernyataan yang berlebihan bahwa perusahaan sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan layak. Oleh karena itu, perusahaan juga merasa bahwa para karyawan seharusnya melakukan pekerjaan sesuai dengan upah yang mereka terima. Manajemen perlu mendorong para karyawan untuk meningkatkan produktivitas mereka agar kompensasi yang lebih tinggi dapat dibayarkan.

4. Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian

Hampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan yang mempengaruhi pengupahan dan penggajian. Salah satu kebijaksanaan yang umum adalah memberikan kenaikan

Page 152: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

142 Manajemen Sumber Daya Manusia

upah yang sama besarnya pada karyawan angota serikat buruh maupun karyawan yang bukan angota serikat. Banyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan pembayaran bonus (premium) diatas upah dasar untuk meminimumkan perputaran karyawan atau untuk menarik para karyawan terbaik. Perusahaan-perusahaan lain mungkin juga menetapkan kenaikan kompensasi secara otomatis bila indeks biaya hidup naik.

5. Kendala-kendala pemerintah

Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala peraturannya mempengaruhi penetapan kompensai perusahaan. Peraturan upah minimum, upah kerja lembur, dan pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-anak merupakan beberapa contoh kendala kebijaksanaan kompensasi yang berasal dari pemerintah

6. Keadilan dan kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi

Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan unsur keadilan dan kelayakan.

1) Keadilan

Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau bentuk-bentuk lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bukan berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait adanya hubungan antara pengorbanan (input) dengan output.

Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan, sehingga oleh karenanya yang harus

Page 153: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

143Manajemen Sumber Daya Manusia

dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlukan suatu jabatan. Input dalam satu jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula penghasilan (output) yang diharapkan. Output ini ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawan yang bersangkutan, dimana didalamnya tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap karyawan penerima kompensasi tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini berarti perusahaan telah memiliki internal consistency dalam sistem kompensasinya.

2) Kelayakan

Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikan masalah kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebut external consistency (Konsistensi Eksternal). Apabila upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi tersebut (internal dan eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.

Page 154: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

144 Manajemen Sumber Daya Manusia

Page 155: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

Bab8

PengorganisasianSDM

Page 156: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

146 Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Pengorganisasian dan Struktur Organisasi

Pengoranisasian (organizing) mempunyai bermacam-macam pengertian seperti yang dikemukakan dalam buku manajemen Hani sebagai berikut:

1) Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumber daya-sumber daya keuangan, phisik, bahan baku dan tenaga kerja

2) Bagaimana organisasi mengelompokan kegiatan-kegiatannya di mana setiap pengelompokan diikuti dengan penugasan seorang manajer yang diberi wewenang untuk mengawasi anggota kelompok.

3) Hubungan-hubungan antara fungsi-fungsi, jabatan-jabatan, tugas-tugas, para karyawan

4) Cara manajer membagi tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas .

Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal, mengelompokan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggauta organisasi. Pengorganisasian sebagai proses dikemukakan oleh Ernest Dale dalam buku James AF Stoner sebagai berikut:

a. Memerinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi. Setiap organisasi dibentuk dengan seperangkat tujuan, pencapaian tiap tujuan jelas dilakukan dengan cara yang berbeda. Oleh karena itu pertama kali harus menentukan tugas

Page 157: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

147Manajemen Sumber Daya Manusia

organisasi secara menyeluruh.

b. Membagi beban kerja ke dalam aktivitas-aktivitas yang secara logis dan menyenangkan dapat dilakukan oleh anggauta organisasi. Organisasi dibentuk karena pekerjaan yang akan diselesaikan tidak dapat dilakukan oleh satu orang saja, sehingga pekerjaan tersebut harus dibagi secara tepat diantara anggautanya.

c. Pemisahan pekerjaan sesuai dengan ketrampilan dan keahlian karyawan yang berbeda-beda, dimana interaksi mereka diatur dengan prosedur yang ditetapkan pemisahan pekerjaan seperti ini disebut dengan departemnisasi

d. Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan dalam satu kesatuan yang terpadu dan harmonis. Mekanisme pengkoordinasian memungkinkan anggauta organisasi tetap mengarahkan aktivitasnya ke arah pencapaian tujuan.

e. Memonitor efektivitas organisasi dan pengambilan langkah-langkah penyesuaian untuk mempertahankan efektivitas. Pada saat organisasi tumbuh dan berubah, struktur harus dievaluasi untuk memastikan kebutuhan sekarang.

Struktur organisasi adalah suatu sistem atau jaringan kerja terhadap tugas-tugas, sistem pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama pekerjaan individu dan kelompok. Sebuah struktur organisasi mengalokasikan pekerjaan melalui sebuah devisi pekerjaan dan menyediakan koordinasi dari hasil-hasil kinerja sehingga sasaran organisasi terlaksana dengan baik. Bentuk dari pengalokasian pekerjaan

Page 158: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

148 Manajemen Sumber Daya Manusia

tersebut dapat digambarkan ke dalam suatu struktur atau bagan organisasi.

Beberapa hal yang menentukan perancangan struktur organisasi sebagai berikut:

1) Pembagian kerja. Setiap kotak mewakili tanggungjawab seseorang atau sub unit untuk bagian tertentu dari beban kerja organisasi.

2) Manajer dan bawahan. Garis tebal menunjukkan garis komando ( siapa melapor kepada siapa)

3) Jenis pekerjaan yang dilakukan.Label atau uraian kotak-kotak menunjukkan tugas-tugas organisasi atau bidang-bidang tanggungjawab yang berbeda.

4) Pengelompokan bagian-bagian kerja. Keseluruhan bagan menujukkan dasar pembagian aktivitas organisasi

5) Tingkat manajemen. Sebuah bagan tidak hanya menunjukkan manajer dan bawahan secara perorangan tetapi juga hirarki pimpinan secara keseluruhan.

2. Prinsip Pengorganisasian Sumber Daya Manusia

Dalam upaya memastikan bahwa organisasi memiliki sistem dan target pencapaian sasaran dan tujuan maka perlu difahami sejumlah prinsip. Dalam bukunya Pengantar Manajemen Syariah yang ditulis oleh M. Karebet Widjayakusuma mengatakan bahwa terdapat tujuh prinsip suatu organisasi sebagai berikut. Dengan hanya mengambil ketujuh pointer, kami mencoba mempertajamnya sebagai berikut.

Page 159: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

149Manajemen Sumber Daya Manusia

• Perumusan Tujuan. Organisasi harus menetapkan tujuan yang hendak dicapai yang bersifat fokus, spesifik, terukur, target waktu, memiliki nilai manfaat di sisi Allah Swt. Dalam sebuah kitab Sur’atul Badihah dikatakan bahwa ciri seseorang yang berfikir serius (fikrun jiddiyyah) adalah ditetapkanya tujuan yang kongrit dan tergambar pasti (tashwirul maadah)

• Kesatuan Arah. Organisasi harus memiliki konsistensi dan komitmen sejak dari pimpinan hingga anggota/bawahan. Pimpinan berkewajiban mengurus, mengarahkan, melindungi, dsb. Sementara anggota/bawahan wajib mendengarkan dan mentaatinya.

3. Merancang Pekerjaan

Merancang pekerjaan merupakan suatu landasan fundamental dalam pengorganisasian. Merancang pekerjaan terkait dengan mendifinisikan bidang tanggungjawab pengambilan keputusan, mengidentifikasi tujuan, dan menetapkan keberhasilan yang ingin dicapai. Sebagai titik awal dalam merancang pekerjaan adalah adanya spesialisasi pekerjaan. Spesialisasi pekerjaan merupakan suatu perkembangan dalam organisasi. Spesialisasi pekerjaan adalah tingkat di mana seluruh tugas dalam organisasi dipecah dan dibagi menjadi bagian-bagian komponen yang lebih kecil. Keuntungan adanya spesialisasi pekerjaan:

1) Pekerja yang melaksanakan pekerjaan kecil dan sederhana akan menjadi lebih pandai dalam tugas tersebut.

2) Waktu perpindahan antar pekerjaan menurun. Jika pekerja melaksanakan beberapa pekerjaan yang

Page 160: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

150 Manajemen Sumber Daya Manusia

berbeda, pergantian dari pekerjaan pertama ke pekerjaan berikutnya tidak akan kehilangan waktu banyak.

3) Semakin sempit definisi suatu pekerjaan semakin mudah mengembangkan peralatan khusus untuk membantu pekerjaan tersebut

4) Manajer harus mampu melatih pekerja lain apabila ada pekerja yangmelakukan pekerjaan terspesialis tidak masuk atau mengundurkan diri.

Spesialisasi pekerjaan dapat memiliki konsekuensi yang negatif. Kritik paling utama adalah pekerja yang melaksanakan pekerjaan terspesialis mungkin akan merasa bosan dan tidak puas, karena tidak memberi tantangan atau stimulasi. Dengan adanya kebosanan dan keadaan monoton, tingkat ketidak hadiran pekerja meningkat, dan akan berdampak pada kualitas pekerjaan. Oleh karena itu, walaupun beberapa tingkat spesialisasi diperlukan tidak seharusnya dilaksanakan secara ekstrim, karena adanya beberapa kemungkinan konsekuensi yang negatif. Manajer harus sensitif terhadap situasi dimana spesialisasi yang ekstrim harus dihindari.

Untuk mengatasi masalah yang berhubungan dengan spesialisasi pekerjaan, manajer menggunkan beberapa pendekatan dalam merancang pekerjaan untuk mencapai keseimbangan yang baik antara permintaan organisasi untuk efisiensi dan produktivitas dengan kebutuhan individual untuk kreativitas dan otonomi. Penendekatan yang dilakukan oleh manajer dalam merancang pekerjaan adalah rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, pengayaan pekerjaan, karakteristik pekerjaan dan tim kerja.

Page 161: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

151Manajemen Sumber Daya Manusia

Rotasi pekerjaan. Rotasi pekerjaan (Job Rotation) adalah memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain secara sistematis. Pekerjaan tidak berubah tapi karyawan yang berpindah dari pekerjaan satu ke pekerjaan lain. Pekerja yang dirotasikan ke suatu pekerjaan “baru” pada mula merasa puas, tapi kepuasan tersebut akan segera berkurang, karena memang rotasi pekerjaan bukan untuk meningkatkan motivasi atau kepuasan karyawan.

Perluasan pekerjaan. Perluasan pekerjaan dikembangkan untuk meningkatkan jumlah pekerjaan total yang dilaksanakan oleh karyawan, sebagai akibatnya karyawan melaksanakan beraneka macam pekerjaan yang dapat dianggap mengurangi tingkat ketidakpuasan karyawan.

Pengayaan pekerjaan. Pengayaan pekerjaan suatu usaha untuk meningkatkan jumlah pekerjaan dan melakukan pengawasan terhadap pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Implementasi dari pengayan pekerjaan ini manajer .mengurangi pengawasab dan mendelegasikan otoritas pengawasannya pekerjaan pada karyawan.pendekatan ini dapat meningkatkan rasa tanggungjawab, memberi pekerjaan baru pada karyawan dan pekerjaan tersebut menantang, sehingga dapat meningkatkan karyawan untuk maju dan berkembang.

Karakteristik pekerjaan. Karakteristik pekerjaan adalah suatu alternatif spesialisasi pekerjaan yang memperhitungkan sistem kerja dan preferensi karyawan. Karakteristik pekerjaan dapat dilihat dari dimensi-dimensi sebagai berikut:

Page 162: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

152 Manajemen Sumber Daya Manusia

1) Ragam pekerjaan; jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang

2) identitas pekerjaan; sejauh mana karyawan dapat menyelesaikan satu bagian dari seluruh pekerjaannya

3) signifikansi pekerjaan

4) otonomi; tingkat pengendalian yang dimiliki karyawan tentang bagaimana pekerjaan dilakasnakan

5) umpan balik; sejauh mana karyawan mengetahui kebaikan pekerjaannya.

Tim Kerja; suatu kelompok kerja yang merancang sistem kerja yang akan diterapkan untuk melaksanakan serangkaian pekerjaan yang saling berhubungan. Dalam tim kerja, kelompok sendirilah yang emutuskan bagaimana pekerjaan akan dialokasikan

4. Departemenisasi

Menggabungkan kembali dan mengelompokan menjadi satu pekerjaan disebut departemntalisasi. Dalam pengertian lain departementalisasi adalah uapaya membagi-mbagikan pekerjaan secara fungsional yang mempunyai spesifikasi tertentu, sifat dan batasan wewenang tertentu serta sarana yang digunakan dalam satu kesatuan kelompok aktivitas untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Departemenisasi memberikan batas kekuasaan dan tanggungjawab pada setiap departemen yang akan dibentuk sehingga memudahkan karyawan dalam melakukan pekerjaan sesuai dengan pembagian kerja. Keuntungan adanya departementalisasi adalah adanya kemudahan

Page 163: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

153Manajemen Sumber Daya Manusia

dalam melaksanakan koordinasi. Karena setiap fungsi dan pembagian kerja yang dilakukan telah memberikan fungsi dan ruang lingkup pekerjaan yang jelas.

Departemenisasi dilakukan berdasarkan kebutuhan sebagai berikut:

1) Departementalisasi atas dasar wilayah. Dilakukan atas dasar porsi kekuasaan dan wilayah operasi atau daerah geografis

2) Departementalisasi atas dasar produksi. Didasarkan atas jenis-jenis produk yang dihasilkan oleh perusahaan

3) Departementalisasi atas dasar pelanggan. Didasarkan atas pembagian kelompok menjadi pelanggan perushaan atau orang yang membeli barang yang dijual oleh perusahaan.

4) Departementalisasi atas dasar fungsi organisasi. Mengelompokan fungsi-fungsi yang sama atau sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi.

5. Pelimpahan Wewenang

Wewenang adalah hak seoarang pejabat untuk mengambil tindakan yang diperlukan agar tugas serta tanggungjawabnya dapat dilaksanakan dengan baik. Pelimpahan samadengan penyerahan. Pelimpahan wewenang berarti penyerahan sebagian hak untuk mengambil tindakan yang diperlukan agar tugas serta tanggungjawabnya dapat dilaksanakan dengan baik dari pejabat satu kepada pejabat yang lain.

Page 164: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

154 Manajemen Sumber Daya Manusia

Wujud pelimpahan wewenang dapat dilakukan oleh pejabat yang berkedudukan tinggi kepada pejabat lebih bawah atau pejabat atasan kepada pejabat bawahan atau pelimpahan wewenang vertikal. Pelimpahan wewenang juga dapat dilakukan diantara pejabat yang berkedudukan pada jenjang yang sama atau antara pejabat yang sederajat atau pelimpahan wewenang horisontal.

Setiap pejabat yang diserahi tugas mempunyai tanggungjawab agar tugasnya dapat dilaksanakan dengan baik. Tanggungjawab adalah keharusan pejabat untuk melaksanakan pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Tanggungjawab tersebut hanya dapat dilaksanakan oleh pejabat yang mempunyai wewenang tertentu dalam tugasnya.

Beberapa hal yang diperhatikan dalam pelimpahan wewenang :

1) Batas wewenang. Setiap pejabat harus mengetahui dengan jelas apa saja wewenang yang dimiliki dalam organisasi

2) Tanggungjawab. Dalam pelimpahan wewenang tanggungjawab dipikul bersama antara pejabat yang melimpahan dan pejabat yang menerima wewenang.

3) Antara tugas, tanggungjawab dan wewenang harus seimbang. Apabila tugas yang diserahkan rngan maka tanggungjawabnya juga ringan sehingga wewenang yang diperlukan juga sedikit, demikian sebaliknya

4) Kemauan memperhatikan pendapat dari pejabat yang menerima limpahan. Apabila pejabat telah beani melimpahkan wewenang pada pejabat lain maka harus

Page 165: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

155Manajemen Sumber Daya Manusia

disertai kemauan untuk memperhatikan pendapat atau saran dari pejabat yang menerima limpahan wewenang.

5) Mempercayai pejabat yang diserahi wewenang

6) Membimbing pejabat yang diserahi wewenang

7) Melakukan pengontrolan

Manfaat pelimpahan wewenang anatara lain (1) pejabat hanya dapat melakukan tugas-tugas pokoknya saja, (2) pekerjaan dapat diselesaikan pada jenjang yang tepat, (3) inisiatif dan tanggungjawab dapat ditingkatkan, (4) sebagai latihan bagi pejabat apabila kelak menduduki jabatan yang lebih tinggi.

6. Prinsip-Prinsip Pelimpahan Wewenang

1) Prinsip skalar. Yaitu prinsip pelimpahan di mana jalur wewenang dan tanggungjawab ditetapkan secara tegas dan jelas dari tingkatan manajemen atas sampai ke tingkat manajemen yang paling bawah. Dalam proses pelimpahan semua tugas harus dibagi habis

2) Prinsip pelimpahan penuh. Yaitu sebagian besar tugas organisasi harus dilimpahkan diantara para anggauta. Artinya tugas yang tidak dapat dilakukan pimpinan, maka harus dilimpahkan kepada pajabat lainnya.

3) Prinsip kesatuan perintah. Prinsip ini berpandangan bahwa bawahan dalam organisasi seharusnya melapor hanya pada satu orang atasan.

Page 166: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

156 Manajemen Sumber Daya Manusia

7. Studi Kasus

Dalam suaru organisasi, baik organisasi kecil maupun besar lebih-lebih dalam sebuah perusahaan.sangat di butuhkannya peran sumber daya manusia (SDM) yang handal dan berkualitas tinggi untuk bisa mewujudkan tujuan suatu organisasi atau perusahaan tersebut.

Sebagai mana dalam perusahaan, seorang pemimpin perusahaan harus pandai dan ahli dalam memimpin anak buah atau karyawannya sehingga dia harus memiliki jiwa kepemimpinan yang luar biasa (leader ship) sehingga memudahkan hubungan antara manajer atau pimpinan dengan karyawannya dengan baik dan benar selain itu juga harus mengetahui kemauan karyawan tersebut.Sehingga ketika menejer tersebut mengetahui karakteristik maka akan dengan mudah seorang manajer dalam mengatur perusahaan tersebut sehingga timbulnya simbiotis mutualisme yang baik.

Dalam bukunya Napoleon Hill yang berjudul Berfikir dan Menjadi Kaya menerangkan bahwa jika kita ingin hidup dengan tujuan yang terwujud kita harus bisa memahami lingkungan dimana kita hidup dan kita juga harus bisa berinteraksi didalamnya dengan baik.Selain itu dijelaskan pula dalam bukunya David J.Schwartz yanmg berjudul The Magic Of Thininng Big, menjelaskan mengenai visi dan misi supaya terwujud dengan baik.Kita harus berani berfikir besar dan positif jika kita ingin menjadi orang besar.

Griffin menerangkan dalam bukunya, ”jika anda memperlakukan orang dengan penuh rasa hormat dan bermartabat dan memberi mereka penghargaan atas konstribusi mereka, maka sebaliknya mereka akan

Page 167: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

157Manajemen Sumber Daya Manusia

memperlakukan anda dengan cara yang sama”.

Dalam perusahaan-perusahaan besar mereka dalam memberikan tunjangan berupa pelayanan, fasilitas, baik fasilitas kesehatan, rumah tinggal, dan lain-lain pasti secara Cuma-Cuma karena mereka tahu persis akan pentingnya hukum memperlakukan atau berinteraksi dengan sumber daya manusianya.sehingga tujuan dari organisasi atau perusahaan tersebut bisa tercapai.

Satu contoh dalam perusahaan International Power.dalam perusahaan tersebut pemilik perusahaan secara Cuma-Cuma memberikan fasilitas, tunjangan kepada karyawannya, dan bukan hanya itu saja dalam wujud kerjanya pun, perusahaan tersebut sangat mengedepankan keselamatan para pekerjannya.dengan berbagai macam cara baik dengan sisi bangunan gedung, baju para pegawai beserta baju keselamatannya, sampai dengan tingkat teknologi paling cangkih yang di gunakan untuk melindungi keselamatan para pegawainya sangat di perhatikan. selain itu perusahaan dalam hal penggajian, pengaturan jam kerja, serta pemberian kompensasi sangat di perhatikan betul.sehingga muncul kenyamanan dan kemamanan karyawan yang menyebabkan timbulnya loyalitas dalam diri karyawan tersebut untuk disumbangkan sepenuhnya dalam pencapaian tujuan perusahaan.

Page 168: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

158 Manajemen Sumber Daya Manusia

Page 169: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

Bab9

PengkoordinasianSDM

Page 170: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

160 Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian dan Konsep Koordinasi

Koordinasi adalah proses pengintegrasian aktivitas pada satuan-satuan terpisah (departemen atau bidang –bidang fungsional)suatu organisasi untuk mencapai tujaunnya secara efisien. Atau proses menghubungkan aktivitas-aktivitas dari berbagai departemen dalam suatu organisasi.

Cukup banyak para ahli manajemen yang mendifinikan tentang koordinasi, berikut ini pengertian koordinasi menurut beberapa ahli G.R Terry : Koordinasi adalah suatu usaha yang sikron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yng telah ditentukan.

E.F.L Brech: Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga agar kegiatan tersebut dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri.

M.c Farland : Koordinasi adalah suatu proses dimana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan didalam mencapai tujuan bersama.

Dr. Awaluddin Djamin M.P.A : Koordinasi adalah suatu usaha kerja sama antara badan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu sehingga terdapat saling mengisi, membantu dan melengkapi.

Drs. H Malayu S.P Hasibuan: Koordinasi adalah kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan

Page 171: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

161Manajemen Sumber Daya Manusia

unsur-unsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan para bawahan dalam mencapai tujuan oganisasi.

Handoko : Koordinasi adalah proses pengitegrasian tujuan-tujuan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Dari pengertian yang dimaksud oleh para ahli seperti tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa Koordinasi merupakan suatu ”pengaturan/penataan” beragam elemen ke dalam suatu pengoperasian yang terpadu dan harmonis. Kesuksesan koordinasi akan menciptakan keharmonisan dan keselarasan seluruh kegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan, sehingga beban tiap bagian menjadi serasi, selaras dan seimbang. Sebagai salah satu fungsi manajemen koordinasi merupakan fungsi pengikat, penyeimbang dan penyelaras semua aktifitas dan usaha, maka dapat disimpulkan bahwa setiap fungsi manajemen pasti memerlukan fungsi koordinasi. Disamping itu koordinasi sangat dibutuhkan pada saat pekerjaan yang insidentil dan tidak rutin serta kegiatan yang tidak direncanaka . Kebutuhan akan koordinasi tidak dapat dihindarkan karena setiap organisasi pasti mempunyai unit-unit atau satuan-satuan organisasi yang mempunyai fungsi berbeda-beda tetapi mempunyai hubungan yang saling ketergantungan.

Menurut James D.Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:

1) Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependent), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam

Page 172: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

162 Manajemen Sumber Daya Manusia

melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung kepada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2) Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependent), dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan yang lain bekerja.

3) Saling ketergantungan timbal balik (reciporal interdependent) merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Adanya saling ketergantungan ini menyebabkan koordinasi sangat diperlukan dalam mengintegrasi kinerja setiap unit. Peran koordinasi dalam hal ini adalah berupaya membuat struktur dan memfasilitasi transaksi antar bagian yang saling bergantung. Terciptanya koordinasi yang baik antar unit atau departemen dapat meminimalisir terjadinya kesalahan dan konflik sehingga proses kegiatan dapat berjalan dengan efektif. Sehingga dapat disimpulkan koordinasi bertujuan meliputi:

1) Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari sasaran

2) Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta pemikiran ke arah tercapainya sasaran organisasi

3) Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan

4) Menghindari keterampilan overlanding dari sasaran organisasi

5) Menjuruskan keterampilan spesialis ke arah sasaran oraganisasi

Page 173: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

163Manajemen Sumber Daya Manusia

6) Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur manajemen ke arah sasaran organisasi

Aktivitas kerja pada organisasi dibagi-bagi dan didepartemenkan, maka para manajer perlu mengkoordinasikan aktivitas – aktivitas tersebut untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer harus mengkoordinasikan tujuan ke subunit. Menerjemahkan tujuan ke dalam tujuan subunit yang sesuai. Disamping itu juga menyampaikan informasi kepada subunit tentang aktivitas subunit lain sehingga bagian-bagian organisasi yang terpisah dapat bekerja sama dengan lancar.

Kemampuan manajer untuk mengkoordinasi secara efektif sebagian tergantung pada jumlah bawahan yang melapor pada mereka. Jumlah bawahan yang malpor ini disebut dengan ‘rentang manajemen atau rentang kendali” makin banyak bawahan yang malapor pada manajer tertentu makin sukar pula manajer untuk mengawasi dan mengkoordinasikan aktivitas mereka, sebaliknya makin sedikit bawahan yang malapor pada manajer tertentu makin mudah manajaer untuk mengadakan pengawasan dan mengkoordinasikan aktivitas mereka. Pemilihan rentang yang dapat membantu manajer dalam upaya mengkoordinasikan bukanlah pekerjaan yang sederhana.

1) Kebutuhan koordinasi

Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada persyaratan bentuk komunikasi tugas-tugas yang dilakukan dan ketergantungan subunit yang melaksanakan tugas-tugas tersebut. Apabila tugas-tugas tersebut memerlukan atau dapat memperoleh manfaat

Page 174: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

164 Manajemen Sumber Daya Manusia

dari arus informasi antar unit, maka yang terbaik ada koordinasi. Tetapi apabila persyaratan komunikasi tugas atau manfaat informasi anatar unit/ subunit tidak ada maka pekerjaan dapat diselesaikan dengan cepat melalui interaksi dengan anggauta unit/subunit yang lain. Kebutuhan koordiansi juga diperlukan untuk pekerjaan non rutin dan tidak diperkirakan sebelumnya, misal pekerjaan yang berkaitan dengan faktor-faktor lingkungan yang berubah..

Ketergantungan koordinasi menurut Griffin ada tiga bentuk yaitu terpusat, berurutan dan timbal balik.Saling ketergantungan terpusat ( pooled interdependence) bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan lainnya dalam melaksanakan aktivitas harian, tetapi tergantung pada pelaksanaan aktivitas di setiap satuan untuk memuaskan hasil akhirnya

Saling ketergantungan berurutan ( sequential interdependence) bila satuan organisasi harus melakukan aktivitas/pekerjaannya lebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.Saling ketergantungan timbal balik ( reciprocalinterdependence) merupakan hubungan saling memberi dan menerima.

2) Teknik dasar koordinasi

a) Hirarki Manajemen

Garis komando organisasi menetapkan hubungan kerja dan pelaporan di antara para anggautanya. Hubungan kerja sub-subunit yang melapor pada tiap manajernya juga dispesifikasikan, hal ini untuk memudahkan arus informasi dan kerja antara sub-

Page 175: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

165Manajemen Sumber Daya Manusia

sub unit dan menunjukkan pertanggungjawaban. Garis komando juga menunjukkan konflik yang harus diselesaikan. Agar dapat berhasil dengan efisien mekanisme membutuhkan struktur wewenang yang ditetapkan dengan jelas. Manajer pada setiap level haruslah menyadari tanggungjawab mereka dan memiliki prosedur dan wewenang yang diperlukan dalam melaksanakan tanggungjawabnya. Manajer akan mendapat hambatan dalam mengkoordinasikan sub-sub unit apabila terlalu banyak informasi dan dipaksa untuk mengambil keputusan . hal ini terjadi karena manajer mempunyai keterbatasan kemampuan dan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan.

b) Peraturan dan Prosedur

Peraturan dan prosedur merupakan suatu keputusan pimpinan yang diambil untuk menangani aktivitas-aktivitas rutin dan dapat menjadi alat koordinasi dan pengendalian rutin yang efisien. Apabila peraturan dan prosedur organisasi, dan departemen/bagian dipahami dan digunakan oleh semua bawahan secara teratur maka kebutuhan berkomunikasi dengan atasan untuk masalah-masalah rutin dapat berkurang, sehingga manajer dapat menyelesaikan masalah baru. Upaya untuk mengatasi masalah dan isu yang lebih rumit membutuhkan adanya peraturan dan prosedur yang rumit dan dipandang tidak praktis.

Page 176: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

166 Manajemen Sumber Daya Manusia

c) Perencanaan dan Penyusunan

TujuaPerencanaan dan penyusunan tujuan dalam rangka mencapai koordinasi dengan cara menggerakan seluruh unit ke arah sasaran yang lebih luas dan sama. Perencanaan dan penyusunan tujuan merupakan hal sangat bermanfaat apabila manajer sekalipun telah berbekal pada peraturan dan prosedur tidak dapat mengolah semua informasi untuk mengkoordinasikan semua aktivitas sub-sub unit. Dengan tujuan yang telah ditetapkan maka lebih mudah untuk mendelegasikan wewenang pelaksanaan kepada sub-sub unit lainnya. Dengan mengetahui tujuan masing-masing subunit maka subunit akan bertindak sendiri secara konsisten dengan tujuannya.

3) Manfaat adanya Koordinasi

a. dengan koordinasi dapat dihindarkan adanya kekosongan pengerjaan suatu aktvitas oleh satuan-satuan organisasi atau kekosongan pengerjaan oleh pejabat-pejabat.

b. dengan koordinasi dapat disadarkan adanya kesadaran di antara pejabat untk kerja saling membantu

c. dengan koordinasi dapat ditumbuhkan kesatuan kebijaksanaan antar pejabat

d. dengan koordinasi ada kesatuan sikap antar pejabat

e. dengan koordinasi dijamin adanya kesatuan tindakan antar pejabat.

Page 177: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

167Manajemen Sumber Daya Manusia

4) Hambatan jika koordinasi tidak dijalankan dengan baik

a. petugas atau satuan-satuan bertengkar menuntut bidang kerja atau wewenang, yang masing-masing menganggap termasuk dalam lingkungan tugasnya

b. petugas atau satuan-satuan bertengkar saling melempar tanggungjawab kepada pihak lain karena merasa tidak menjadi tanggungjawab tugasnya.

c. Pencapaiantujuan tidak berjalan lancar karena suasana organisasi kacau, para pekerja merasa ragu, merasa salaing berbeturan dalam melaksnakan pekerjaan.

2. Rentang Manajemen

Rentang manajemen (Span of control/span of authority/span of supervison) adalah jumlah terbanyak bawahan langsung yang dapat dipimpin dengan baik oleh seorang manajer/atasan tertentu. Bawahan langsung adalah sjumlah pejabat yang langsung berkedudukan di bawah seorang atasan tertentu, sedang atasan langsung adalah seorang pejabat yang memimpin langsung sejumlah bawahan tertentu.

Rentang manajemen dan koordinasi saling berkaitan erat, ada anggapan bahwa semakin banyak jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan bawahan . karena jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer/atasan lebih banyak. Sebaliknya, dengan sedikit entang manajemen semakin mudah mengkoordinasikan kegiatan bawahan

Page 178: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

168 Manajemen Sumber Daya Manusia

1) Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Rentang Manajemen

a. Kesamaan fungsi yang disupervisi.Kesamaan fungsi atau tugas yang berada di bawah tanggungjawab manajer yang bersangkutan.

b. Kerumitan fungsi yang disupervisi. Hakikat fungsi atau tugas yang berada di bawah tanggungjawab manajer.

c. Arahan dan pengendalian yang diperlukan bawahan. Kadar supervisi yang diperlukan bawahan.

d. Koordinasi yang diperlukan supervisor (manajer lini pertama) . Sejauh mana manajer harus berusaha memadukan fungsi atau tugas-tugas dalam subunit

e. Perencanaan yang diperlukan supervisior. Sejauh mana manajer harus memprogramkan dan meninjau kegiatan sub-subunit

f. Bantuan organisasii yang diterima supervisor.

2) Rentang Manajemen Dan Tingkat Organisasi

Hubungan antara rentang manajemen dengan tingkat organisasi dapat diilustrasikan pada gambar -gambar berikut:

Page 179: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

169Manajemen Sumber Daya Manusia

Gambar 4:hubungan antara rentang manajemen dengan struktur

organisasi

Page 180: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

170 Manajemen Sumber Daya Manusia

3. Jenis Koordinasi

Menurut Drs. Soewarno Handayaningrat (1991) jenis koordinasi ada 2 (dua) yaitu : Koordinasi intern dan Koordinasi ekstern.

1) Koordinasi intern terdiri atas : koordinasi vertikal, koordinasi horizontal, dan koordinasi diagonal.

• Koordinasi vertikal atau koordinasi struktural, dimana antara yang mengkoordinasikan secara struktural terdapat hubungan hierarchies. Hal ini juga dapat dikatakan koordinasi yang bersifat hierarkhis, karena satu dengan lainnya berada pada satu garis komando (line of command). Misalnya koordinasi yang dilakukan oleh seorang kepela direktorat terhadap para kepala sub direktorat yang berada dalam lingkungan direktoratnya.

• Koordinasi horizontal yaitu koordinasi fungsional, dimana kedudukan antara yang mengkooordinasikan dan yang dikoordinasikan mempunyai kedudukan setingkatnya eselonnya. Menurut tugas dan fungsinya kedua mempunyai kaitan satu dengan yang lain sehingga perlu dilakukan koordinasi. Misalnya koordinasi yang dilakukan oleh Sekretaris Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan dengan para kepala pusdiklat dilingkungan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK).

• Koordinasi diagonal yaitu koordinasi fungsional, dimana yang mengkoordinasikan mempunyai kedudukan yang lebih tinggi tingkat eselonnya dibandingkan yang dikoordinasikan, tetapi satu

Page 181: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

171Manajemen Sumber Daya Manusia

dengan yang lainnya tidak berada pada suatu garis komando (line of command). Misalnya koordinasi yang dilakukan oleh kepala pusdiklat pengembangan sumberdaya manusia dengan para kepala balai diklat keuangan BPPK.

2) Koordinasi ekstern, termasuk koordinasi fungsional. Dalam koordinasi ekstern yang bersifat fungsional, koordinasi itu hanya bersifat horizontal dan diagonal.

• Koordinasi ekstern yang bersifat horizontal, misalnya koordinasi yang dilakukan oleh kepala pusdiklat pengembangan sumberdaya manusia BPPK dengan Direktur Kepatuhan Internal dan Transformasi Sumber Daya Aparatur (KITSDA) Direktorat Jenderal Pajak Kementerian Keuangan dalam rangka pelaksanaan Leadership Development Program

• Koordinasi ekstern yang bersifat diagonal, misalnya koordinasi yang dilakukan oleh kepala Pusdiklat Pengembangan Sumberdaya Manusia dengan kepala kantor pelayanan Bea dan Cukai dalam rangka pelaksanaan in house training.

4. Prinsip Koordinasi

Dalam pelaksanaan proyek perubahan pasti membutuhkan koordinasi, untuk itu kita perlu memahami terlebih dahulu prinsip koordinasi yang merupakan acuan atau dasar dalam melaksanakan koordinasi. Penerapan prinsip koordinasi secara tepat dapat mendukung terwujudnya proyek perubahan. Menurut para ahli terdapat beberapa prinsip koordinasi, Prinsip-prinsip tersebut antara

Page 182: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

172 Manajemen Sumber Daya Manusia

lain:

1) Komunikasi

Komunikasi yang terjalin dalam rangka koordinasi harus menciptakan hubungan yang produktif. Komunikasi dilakukan secara formal dan informal, komunikasi organisasi dan individu, komunikasi eksternal dan internal. Hubungan yang produktif hasil komunikasi yang efektif akan sangat membantu keberhasilan proyek perubahan.

2) Integrasi

Integrasi merupakan suatu usaha untuk menyatukan tindakan-tindakan berbagai badan, instansi, unit, sehingga merupakan suatu kebulatan pemikiran dan kesatuan tindakan yang terarah pada suatu sasaran yang telah ditentukan dan disepakati bersama. Dengan adanya integrasi, koordinasi dapat berjalan secara terarah di semua level.

3) Sinkronisasi

Sinkronisasi adalah suatu usaha untuk menyesuaikan, menyelaraskan kegiatan, tindakan, dan unit sehingga diperoleh keserasian dalam pelaksanaan tugas atau kerja. Keserasian dalam pelaksanaan tugas mampu mempermudah penerapan koordinasi di suatu organisasi.

4) Simplifikasi

Simplifikasi dimaksudkan adalah bahwa perumusan organisasi yang ada harus mampu dijabarkan secara sederhana, mudah dipahami oleh masing-masing unit organisasi. Masing-masing unit akan mengkoordinasikan

Page 183: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

173Manajemen Sumber Daya Manusia

tentang tugas dan pelaksanaanya kepada masing-masing bagian yang ada.

Prinsip koordinasi lain menurut Mary Follet dalam studi manajemen klasik terdapat empat prinsip, yaitu:

1) Early Stage

Berdasarkan prinsip tahap awal, proses koordinasi harus dilakukan pada tahap awal proses manajerial. Koordinasi harus dimulai sejak proses perencanaan sehingga dapat menghasilkan perencanaan dan implementasi yang baik. Jika koordinasi selalu dilakukan di awal maka semua fungsi manajemen yaitu planning, organizing, actuating, dan controlling dapat terlaksana dengan baik. Selain itu dengan proses koordinasi yang baik, tujuan organisasi dapat dicapai dengan lebih mudah dan cepat.

2) Continuity

Berdasarkan prinsip kesinambungan, koordinasi merupakan sebuah proses yang berkelanjutan atau berkesinambungan. Proses koordinasi dimulai sejak membentuk organisasi sampai organisasi tersebut berjalan. Koordinasi selalu dilakukan secara berkesinambungan dalam setiap proses planning, organizing, actuating, dan controlling.

3) Direct contact

Berdasarkan prinsip kontak langsung, proses koordinasi dapat berjalan dengan baik karena adanya komunikasi langsung antara anggota organisasi. Seluruh manajer harus mampu berkomunikasi langsung dengan baik dengan bawahannya sehingga tercipta hubungan yang baik. Kontak langsung ini sangat penting untuk

Page 184: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

174 Manajemen Sumber Daya Manusia

menghindari kesalahpahaman, salah penafsiran, dan perselisihan antara manajer dan anggota organisasi lainnya. Dengan demikian manajer dapat mengkoordinasi berbagai aktivitas anggotanya secara efektif dan efisien.

4) Reciprocal relation

Prinsip timbal baik menyatakan bahwa semua faktor dalam organisasi saling bergantung dan berhubungan. Setiap keputusan dan tindakan seseorang di dalam organisasi akan mempengaruhi situasi keseluruhan organisasi. Oleh karena itu, sebelum mengambil keputusan atau melakukan tindakan harus mempertimbangkan efek yang muncul pada orang lain atau departemen lain apabila keputusan atau tindakan tersebut diterapkan. Dengan diterapkannya prinsip ini diharapkan manajer atau anggota lainnya mengambil keputusan atau tindakan sepihak, sehingga koordinasi dapat dilakukan dengan lebih mudah.

Selanjutnya para ahli manajemen modern menambahkan beberapa prinsip koordinasi untuk melengkapi prinsip koordinasi yang diungkapkan oleh Mary Follet, yaitu:

1) Efective Communication

Koordinasi dapat dilakukan dengan baik dengan adanya komunikasi yang efektif. Komunikasi yang baik harus diterapkan pada semua departemen dalam organisasi, antara para pekerja, maupun manajer dengan bawahannya. Semua penghalang dan jarak dalam berkomunikasi sebisa mungkin harus dihindari dan dibenahi. Komunikasi yang baik membantu mengurangi

Page 185: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

175Manajemen Sumber Daya Manusia

kesalahpahaman sehingga koordinasi dapat berlangsung dengan baik.

2) Mutual Respect

Koordinasi dapat dilakukan dengan baik apabila ada rasa saling menghargai terhadap keseluruhan organisasi. Semua manajer yang bekerja pada level yang berbeda harus menghargai satu sama lain, begitu juga pekerja harus menunjukkan sikap yang baik dan menghargai pekerja lain. Sikap saling menghargai juga harus diterapkan pada hubungan antara manajer dan pekerja. Manajer harus menghargai ide, perasaan, dan emosi para pekerjanya, sebaliknya pekerja harus menghargai dan mematuhi keputusan manajer.

3) Clarity of Objective

Koordinasi dapat diterapkan dengan baik apabila seluruh anggota organisasi mengetahui dengan jelas tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut. Pemahaman yang baik akan tujuan membuat anggota organisasi menyadari pentingnya koordinasi sehingga koordinasi dapat berjalan secara efektif.

4) Scalar Chain

Koordinasi dapat dilakukan dengan baik apabila terdapat garis kewenangan yang tersusun dari tingkat atas sampai tingkat terendah dalam sturktur organisasi. Kewenangan paling besar dimiliki oleh top manager dan kewenangan paling berada di first line manager. First line manager harus melaporkan setiap aktivitas mereka kepada manager, dengan begitu proses koordinasi dapat berjalan dengan baik. Demikian tulisan ini membahas tentang pengertian,

Page 186: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

176 Manajemen Sumber Daya Manusia

tujuan, jenis dan prinsip koordinasi dengan memahaminya diharapkan kita dapat menjawab pertanyaan pokok dari “Apa dan Mengapa harus Berkoordinasi?” Pada tulisan berikutnya penulis akan membahas pokok-pokok pikiran yang dapat menjawab pertanyaan pokok “Bagaimana Koordinasi Dilakukan”

Page 187: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

Bab10

PeranRUMAH SAKIT

Page 188: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

178 Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pelayanan Kesehatan

Rumah Sakit merupakan salah satu bentuk sarana pelayanan kesehatan yang dapat diselenggarakan oleh pemerintah dan swasta. Pelayanan kesehatan di rumah sakit dapat berupa kegiatan pelayanan rawat jalan, pelayanan rawat inap dan pelayanan rawat darurat yang mencakup pelayanan medik dan penunjang medik.i

Pelayanan Kesehatan adalah pelayanan jasa, jasa berbeda dengan barang. Jika barang merupakan suatu obyek, benda atau alat, maka jasa adalah suatu perbuatan, kinerja (perfomance). Seseorang tidak dapat menilai hasil dari jasa sebelum ia menikmatinya sendiri. Mereka akan meyimpulkan kualitas jasa dari tempat (place), Orang (people), peralatan (equipment), bahan-bahan komunikasi (communication materials), simbol, harga yang mereka amati.20 Salah satu cara utama mendeferensikan pelayanan jasa kesehatan termasuk pelayanan rawat jalan adalah memberikan jasa pelayanan kesehatan yang berkualitas, lebih tinggi dari pesaing secara konsisten. Kuncinya adalah memenuhi atau melebihi harapan pasien tentang mutu pelayanan yang diterimanya. Setelah menerima jasa pelayanan kesehatan, pasien akan membandingkan jasa yang dialami dengan dengan jasa yang diharapkan. Jika jasa yang dirasakan tidak sesuai dengan jasa yang diharapkan, maka pasien tidak puas dan akhirnya tidak akan loyal kepada rumah sakit. Namun jika jasa yang dirasakan memenuhi atau bahkan melebihi harapan pasien maka pasien akan puas dan tetap bersedia menjalin hubungan jangka panjang dengan rumah sakit serta menjadi pasien yang loyal kepada rumah sakit.

Page 189: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

179Manajemen Sumber Daya Manusia

Pemasaran merupakan salah satu masalah bagi setiap rumah sakit atau organisasi pelayanan kesehatan lainnya. Kurang berhasilnya pemasaran diantaranya akibat kurangnya rumah sakit berpihak pada kepentingan klien. Karena apa yang telah disampaikan saat dipasarkan seringkali tidak sesuai dengan apa yang didapatkan klien, dan ini tentunya akan menimbulkan image yang tidak baik untuk rumah sakit tersebut.iii Weirich H dan Koontz H (1994) menyatakan bahwa strategi pemasaran dibuat untuk memberi petunjuk pada para manager bagaimana agar produk/jasa yang dihasilkan dapat sampai pada konsumen dan bagaimana memotivasi konsumen untuk membelinya.iv Rumah sakit perlu mendesain program pemasaran agar produk mendapat respon dari pasar sasaran. Karena itu perlu alat supaya program tersebut mencapai sasaran. Alat disini adalah program yang bisa dikontrol oleh organisasi, alat tersebut lazim disebut bauran pemasaran (marketing mix).

2. Pentingnya Pelayanan Kesehatan

Pelayanan di bidang kesehatan merupakan salah satu bentuk pelayanan yang paling banyak dibutuhkan oleh masyarakat. Kristiadi (1994:23) menyatakan bahwa tugas pemerintah yang paling dominan adalah menyediakan pelayanan umum (public service) misalnya dalam bidang pendidikan, kesejahteraan sosial, kesehatan, perlindungan tenaga kerja, pertanian, keamanan dan sebagainya. Tidak mengherankan apabila bidang kesehatan perlu untuk selalu dibenahi agar bisa memberikan pelayanan kesehatan yang terbaik untuk masyarakat. Pelayanan kesehatan yang dimaksud tentunya adalah pelayanan yang cepat, tepat,

Page 190: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

180 Manajemen Sumber Daya Manusia

murah dan ramah. Mengingat bahwa sebuah negara akan bisa menjalankan pembangunan dengan baik apabila didukung oleh masyarakat yang sehat secara jasmani dan rohani.

Keinginan masyarakat untuk memiliki rumah sakit yang layak, pendidikan dan kesehatan yang terjamin, merupakan hal yang wajar. Untuk itu pemerintah harus dapat memenuhi keinginan tersebut dengan melakukan perubahan dengan tujuan mendapatkan kehidupan yang lebih baik untuk semua warga masyarakat atau pasien yang ada. Kualitas layanan di rumah sakit masih kurang baik dalam memberikan pelayanan kepada pasien, mestinya rumah sakit memberi pelayanan kepada pasien dalam bentuk jasa atau fasilitas dengan baik, agar tewujud pasien yang loyal.

Apabila pasien merasakan pelayanan yang diterima tidak sesuai dengan harapan, maka tidak terjadi adanya loyalitas pasien terhadap rumah sakit. Kualitas layanan kurang baik bisa disebabkan kurangnya peralatan medis, kurangnya dana, sumber daya manusianya kurang menerapkan pelayanan prima. Pentingnya loyalitas pasien dalam pemasaran tidak diragukan lagi. Pemasar sangat mengharapkan dapat mempertahankan pasien dalam jangka panjang. Usaha ini akan mendatangkan sukses besar dalam jangka panjang.

Konsumen yang loyal mempunyai kecenderungan lebih rendah untuk melakukan switching atau berpindah merek, menjadi strong word of mouth ( Bowen and chen, 2001; Rowley and dawes, 2000; Hallowel, 1996 dalam Darsono,2004). Ada peneliti yang menyatakan bahwa, kualitas layanan tidak berpengaruh terhadap loyalitas.

Page 191: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

181Manajemen Sumber Daya Manusia

Dengan demikian, layanan yang berkualitas tidak menjamin konsumen akan menjadi loyal, Aryani et al. (2010). Hasil yang berbeda disampaikan Agustiono et al. (2008) bahwa kualitas layanan berpengaruh signifikan terhadap loyalitas pasien rumah sakit. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat kualitas layanan semakin tinggi loyalitas pasien terhadap rumah sakit swasta. Castro and Armario (1999) menyatakan loyalitas konsumen tidak hanya meningkatkan nilai dalam bisnis, tetapi juga dapat menarik konsumen baru.

Rumah sakit keberadaannya adalah sebagai satu mata rantai utama pelayanan kesehatan yang mempunyai fungsi utama dalam usaha pencegahan ( preventif), penyembuhan (kuratif) dan pemulihan (rehabilitatif). Salah satu langkah yang ditempuh pemerintah untuk mensukseskan program SKN (Sistem Kesehatan Nasional) adalah meningkatkan kuantitas dan kualitas rumah sakit.

Rumah sakit berdasarkan kepemilikannya dapat dibedakan atas rumah sakit swasta dan rumah sakit pemerintah. Biaya operasional rumah sakit pemerintah sebagian besar ditanggung oleh pemerintah baik pemerintah daerah maupun pemerintah pusat. Berbeda dengan rumah sakit swasta semua biaya operasional ditanggung secara mandiri. Undang- Undang No.44 tahun 2009 tentang rumah sakit pada pasal 24 ayat 2 mengklasifikasikan kelas A, B, C,dan D. Klasifikasi tersebut didasarkan pada fasilitas dan kemampuan pelayanan rumah sakit. Pada klasifikasi A mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4 spesialis dasar, 5 spesialis penunjang medik, 12 spesialis lain dan 13 subspesialis. Rumah sakit klasifikasi B mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik

Page 192: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

182 Manajemen Sumber Daya Manusia

paling sedikit 4 spesialis dasar, 4 spesialis penunjang medik 8 spesialis lain dan 2 sub spesialis dasar. Pada klasifikasi C hanya mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4 spesialis dasar dan 4 spesialis penunjang medik. Pada klasifikasi D hanya mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 2 spesialis dasar.

Sebagai penyedia layanan jasa kesehatan, rumah sakit memberikan pelayanan kesehatan kepada seluruh lapisan masyarakat tanpa ada diskriminasi, disebabkan bahwa kesehatan adalah merupakan hak asasi sehingga setiap masyarakat berhak memperoleh pelayanan kesehatan secara adil, merata, dan bermutu yang menjangkau seluruh masyarakat Indonesia. Sejalan dengan hal tersebut di atas dan dengan diberlakukan Undang Undang No. 32 Tahun 2004 tentang pemerintah daerah serta Undang Undang No. 35 Tahun 2004 Tentang perimbangan keuangan antara pemerintah pusat dan daerah, maka berbagai upaya dilakukan pemerintah daerah untuk meningkatkan pelayanan kesehatan agar masyarakat dapat meningkatkan akses pelayanan dan kualitas pelayanan kesehatan (Depkes RI, 2004).

Mengingat persaingan yang dihadapi rumah sakit swasta relatif lebih tinggi dibanding rumah sakit pemerintah. Pada penentuan ini didasarkan pada variabel switching cost, sehingga pasien di rumah sakit swasta besar kemungkinan untuk berpindah rumah sakit. Adanya perpindahan pasien kepada rumah sakit lain posisi ekonomi pasien minimal tingkat menengah keatas. Manajemen yang diterapkan di rumah sakit swasta dengan rumah sakit pemerintah memiliki perbedaan, kalau rumah sakit swasta pendapatan

Page 193: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

183Manajemen Sumber Daya Manusia

itu tergantung dari jumlah pasien yang datang atau yang dirawat, semakin banyak pasien yang datang atau yang dirawat semakin banyak pendapatan dan sebaliknya. Karena pendapatan tergantung kepada pasien, maka pelayanan yang di berikan benar - benar diperhatikan. Dengan demikian rumah sakit benar-benar menerapkan kualitas pelayanan kepada pasien dengan maksimal, semakin tinggi kualitas pelayanan yang diberikan kepada pasien semakin tinggi kepercayaan masyarakat kepada rumah sakit. Dengan harapan pasien yang datang lebih banyak dan rumah sakit terpilih sebagai tempat untuk berobat atas dasar penilaian masyarakat terhadap rumah sakit

Menurut Keiningham (2006:211) kualitas layanan rumah sakit dan kepuasan konsumen hanyalah merupakan dua faktor yang pada akhirnya berdampak pada loyalitas konsumen. Johnson (1966) serta Bailey and Dandrade (1995) memperkuat pendapat tersebut dengan menyatakan bahwa apabila perusahaan jasa berorientasi pada konsumen serta menempatkan konsumen pada posisi penting maka mereka menjadi terpuaskan

Untuk menyelesaikan masalah - masalah tersebut tidak mudah, namun rumah sakit hendaknya tetap memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas. Kualitas layanan yang rendah akan mengakibatkan loyalitas pasien rendah. Hal ini akan mempengaruhi jumlah pasien yang datang ke rumah sakit.

Rumah sakit dipilih sebagai unit analisis karena rumah sakit merupakan organisasi jasa di mana kontak antara penerima jasa dengan pemberi jasa paling tinggi intensitasnya jika dibandingkan dengan jenis organisasi penghasil jasa yang

Page 194: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

184 Manajemen Sumber Daya Manusia

lain (Lovelock and Wright,2002:53).

Untuk mempertahankan pasien pihak rumah sakit dituntut selalu menjaga kepercayaan pasien dengan memperhatikan secara cermat kebutuhan pasien sebagai upaya untuk memenuhi keinginan dan harapan atas pelayanan yang diberikan. Pasien rumah sakit bukan saja mengharapkan pelayanan medik tetapi juga mengharapkan kenyamanan, akamodasi yang baik, dan hubungan yang harmonis antara staf rumah sakit dengan pasien. Dengan demikian perlu adanya peningkatan kualitas layanan kesehatan di rumah sakit.

Peningkatan kualitas pelayanan kesehatan dapat dilakukan berbagai aspek seperti peningkatan fasilitas kesehatan, peningkatan kualitas profesionalisme sumber daya manusia dan peningkatan kualitas manajemen rumah sakit. Pelayanan yang berkualitas harus dijaga dengan melakukan pengukuran secara terus-menerus agar diketahui keburukan dan kebaikan dari jasa pelayanan yang diberikan dan dibuat tindak lanjut sesuai prioritas permasalahannya.

Peningkatan kualitas pelayanan terkait dengan sumber daya manusia yang ada dalam rumah sakit, berbagai macam profesi seperti dokter, perawat dan tenaga administrasi. Perbedaan profesi ini menyebabakan adanya perbedaan orientasi pada masing-masing profesi tersebut. Perbedaan orientasi ini harus di padukan sehingga masing - masing punya komitmen dalam melaksanakan tugas sesuai dengan peran dan fungsi sebagai tenaga medis dan paramedis. Pelayanan kesehatan akan berkualitas kalau inti layanan antara lain dokter dan perawat serta pelayanan penunjang termasuk sarana prasarana memberikan pelayanan yang

Page 195: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

185Manajemen Sumber Daya Manusia

terpadu ( Yuwono,2008 ).

3. Pengertian Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan suatu sarana kesehatan yang berfungsi melaksanakan pelayanan kesehatan rujukan, fungsi medik spesialistik, dan subspesialistik yang mempunyai fungsi utama menyediakan dan menyelenggarakan upaya kesehatan yang bersifat penyembuhan dan pemulihan pasien (Depkes RI, 1987).

Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 tentang rumah sakit, rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.

Rumah sakit juga merupakan tempat menyelenggarakan upaya kesehatan yaitu setiap kegiatan untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan serta bertujuan untuk mewujudkan derajat kesehatan yang optimal bagi masyarakat. Upaya kesehatan dilakukan dengan pendekatan pemeliharaan, peningkatan kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (preventif), penyembuhan penyakit (kuratif), dan pemulihan (rehabilitatif) yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu serta berkesinambungan (Siregar, 2004).

Adapun batasan mengenai Rumah Sakit, adalah sebagai berikut :

a) Rumah sakit adalah suatu organisasi yang melalui tenaga medis profesional, yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan berkesinambungan, diagnosis, serta pengobatan penyakit yang diderita oleh

Page 196: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

186 Manajemen Sumber Daya Manusia

pasien (American Hospital Association, 1974).

b) Rumah sakit adalah pusat dimana pelayanan kesehatan masyarakat, pendidikan, serta penelitian kedokteran diselenggarakan (Association Hospital Care, 1947).

c) Rumah sakit adalah tempat dimana orang sakit mencari dan menerima pelayanan kedokteran serta tempat dimana pendidikan klinik untuk mahasiswa kedokteran, perawat, dan berbagai tenaga profesi kesehatan lainnya diselenggarakan (Wolper and Pena, 1987)

4. Fungsi Rumah Sakit

Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomot 44 Tahun 2009, rumah sakit mempunyai fungsi :

a. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit.

b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan paripurna.

c. Penyelenggaraan pendidikan dam pelatihan sumber daya manusia dalam rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.

d. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan.

Page 197: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

187Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi rumah sakit menurut Wijono (1997) adalah :

a. Menyediakan dan menyelenggarakan

a) Pelayanan medik.

b) Pelayanan perawatan.

c) Pelayanan penunjang medik.

d) Pencegahan dan peningkatan kesehatan.

b. Sebagai tempat pendidikan dan latihan tenaga medis serta paramedis.

c. Sebagai tempat pelatihan, pengembangan ilmu, dan teknologi di bidang kesehatan.

Fungsi rumah sakit mengalami beberapa perkembangan dimana pada awalnya rumah sakit hanya berfungsi untuk menyembuhkan orang sakit, maka pada saat ini telah berkembang menjadi suatu pusat kesehatan, pendidikan, dan penelitian.

SK Menkes Nomor 436/1993 mengemukakan tentang berlakunya standar pelayanan rumah sakit dan standar pelayanan medis. Dalam SK tersebut, pada awalnya rumah sakit dinilai dalam 5 bidang pelayanan (tingkat dasar), kemudian berkembang menjadi 12 pelayanan hingga yang terbaru terdiri atas 16 pelayanan. Lima jenis pelayanan dasar yang dinilai melalui sistem akreditasi tersebut adalah : 1. Administrasi dan manajemen, 2. Pelayanan medis, 3. Pelayanan gawat darurat, 4. Pelayanan keperawatan, dan 5. Rekam medis.

Pada tahap berikutnya menjadi 12 pelayanan dengan menambahkan 7 pelayanan yaitu : 1. Pelayanan farmasi, 2. Keselamatan kerja, Kebakaran, dan Kewaspadaan bencana

Page 198: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

188 Manajemen Sumber Daya Manusia

(K3), 3. Pelayanan radiologi, 4. Pelayanan laboratorium, 5. Pelayan kamar operasi, 6. Pengendalian Infeksi, dan 7. Pelayanan perinatal resiko tinggi. Berikutnya menjadi 16 Pelayanan dengan 4 tambahan pelayanan lagi yaitu 1. Pelayanan Rehabilitasi medis, 2. Pelayanan Gizi, 3. Pelayanan Intensif, dan yang terakhir adalah 4. Pelayanan darah.

5. Standar Pelayanan Rumah Sakit

SK Menkes Nomor 436/1993 mengemukakan tentang berlakunya standar pelayanan rumah sakit dan standar pelayanan medis. Dalam SK tersebut, pada awalnya rumah sakit dinilai dalam 5 bidang pelayanan (tingkat dasar), kemudian berkembang menjadi 12 pelayanan, hingga yang terbaru terdiri atas 16 pelayanan. Lima jenis pelayanan dasar yang dinilai melalui system akreditasi tersebut adalah: 1. Administrasi dan Manajemen, 2. Pelayanan medis, 3. Pelayanan gawat darurat, 4. Pelayanan keperawatan, 5. Rekam medis. Pada tahap berikutnya menjadi 12 pelayanan dengan menambahkan 7 pelayanan yaitu : 1. Pelayanan farmasi, 2. Keselamatan kerja, kebakaran kewaspadaan bencana (K3). 3. Pelayanan radiologi, 4. Pelayanan laboratorium, 5. Pelayan kamar operasi, 6. Pengendalian Infeksi, dan 7 Pelayanan perinatal resiko tinggi. Sekarang menjadi 16 pelayanan dengan 4 tambahan pelayanan lagi yaitu 1. Pelayanan rehabilitasi medis, 2. Pelayanan gizi, 3. Pelayanan intensif dan yang terakhir adalah 4. Pelayanan darah.

Menurut Lovelock (1992) kualitas layanan (service quality) ada dua jenis, yaitu kualitas layanan inti (core service quality) dan kualitas layanan penunjang (peripheral

Page 199: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

189Manajemen Sumber Daya Manusia

service quality). Kualitas layanan inti (core service quality) merupakan pelayanan utama perusahaan untuk berada di pasar dan mewakili kemampuan dasar perusahaan dalam meningkatkan nilai. Kualitas layanan penunjang (peripheral service quality) adalah pelayanan yang mendukung dan memfasilitasi kualitas layanan inti.

Hellier (2008) dalam penelitiannya menjelaskan, bahwa ada hubungan nilai yang dirasakan (perceived value) dengan kepuasan pasien (customer satisfaction). Nilai yang dirasakan merupakan bentuk evaluasi pasien. nilai yang di rasakan pasien adalah penilaian keseluruhan dari kegunaan (utility) dari produk yang didasarkan pada persepsi dari apa yang diterima dan apa yang diberikan (Sawyer and Dickson`s, 1984). Nilai yang dirasakan (perceived value) mempengaruhi kepuasan pasien (customer satisfaction). Kotler (Tjiptono, 2000 : 146) menandaskan bahwa kepuasan konsumen adalah tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja atau hasil yang ia rasakan dibandingkan dengan harapannya. Apabila biaya yang dikeluarkan oleh pasien sesuai dengan harapan atau melebihi harapan maka pasien merasa puas dan demikian pula sebaliknya. Artinya semakin tinggi nilai yang dirasakan atas dasar layanan dokter, perawat, serta peralatan medis yang memadai, maka semakin tinggi kepuasan pasien.

Kastenhols (2010) hasil penelitiannya mengindikasikan adanya hubungan patient satisfaction terhadap loyalty pasien. Dengan menggunakan pengukuran pengalaman, harapan, dan puas secara keseluruhan, semakin tinggi patient satisfaction atas layanan dokter, perawat, peralatan medis semakin tinggi loyalty pasien terhadap rumah sakit.

Page 200: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

190 Manajemen Sumber Daya Manusia

Artinya kepuasan terjadi karena adanya suatu pemenuhan terhadap apa yang dibutuhkan dan diharapkan pasien rumah sakit swasta di Surabaya. Hasil penelitian sama dilakukan Selnes ( 1993 ), bahwa kepuasan konsumen berpengaruh positif terhadap loyalitas konsumen. Penelitiannya 1062 perusahaan yang terdiri dari perusahaan telepon, asuransi, universitas, supplier ikan salmon.

Sesuatu hal yang diprioritaskan oleh rumah sakit adalah harus mampu bersaing dan mempertahankan pasiennya. Salah satu kunci menuju keberhasilan tersebut memberikan kualitas pelayanan jasa yang prima. Lasser et al.(2000) mengatakan bahwa kualitas jasa yang di persepsikan baik oleh pelanggan akan menyebabkan kepuasan pelanggan, sehingga kepuasan akan timbul bila pasien memiliki persepsi yang baik atas kualitas jasa rumah sakit. Kotler (2012 : 61) mendefinisikan kepuasan sebagai perasaan senang atau kecewa seorang pasien yang muncul setelah membandingkan antara persepsi terhadap kinerja (atau hasil) suatu produk atau jasa dengan harapan-harapannya.

Andreassen (1994) dalam hasil penelitiannya mengindikasikan hasil yang berbeda yaitu tidak ada hubungan antara kepuasan konsumen terhadap loyalitas konsumen. Strauss and Neuhaus (1997) hasil penelitiannya menemukan bahwa sejumlah konsumen yang menyatakan kepuasan, masih juga berpindah merk. Pendapat yang sama dikemukakan oleh Ruyten et al. (1998) peningkatan kepuasan tidak selalu menghasilkan peningkatan loyalitas dalam derajat yang sama. Berdasarkan perbedaan hasil penelitian tersebut perlu dikaji lebih dalam hubungan kepuasan pasien

Page 201: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

191Manajemen Sumber Daya Manusia

terhadap loyalitas.

Pasien sebagai pelanggan di rumah sakit berhak memperoleh jasa pelayanan kesehatan yang berstandar dan berkualitas (Gaspers, 1997 : 73 – 75). Sejalan dengan meningkatnya pendidikan dan kesadaran pasien akan hak dalam memperoleh pelayanan kesehatan, penyelenggara jasa pelayanan kesehatan hendaknya mengutamakan kepuasan pasien (Sukirno, 2002 : 151 – 153).

Menurut Parasuraman et al. (1998) kualitas jasa dibangun atas adanya perbandingan dua faktor utama yaitu persepsi pelanggan atas jasa yang secara nyata mereka terima (perceived service) dengan jasa yang sesungguhnya diharapkan atau diinginkan (expected service), apabila jasa yang diterima atau dirasakan sesuai dengan yang diharapkan, maka kualitas jasa yang dipersepsikan baik dan memuaskan. Jika jasa yang diterima melampaui harapan pasien, maka kualitas jasa dipersepsikan sebagai kualitas jasa yang ideal. Sebaliknya jika jasa yang diterima lebih rendah dari yang diharapkan, maka kualitas jasa yang dipersepsikan buruk.

Menurut Hume et al. (2010) agar pelayanan yang diberikan berkualitas, perlu mempertahankan dan menerapkan kualitas layanan inti dan kualitas layanan penunjang, pelayanan inti itu antara lain dari pelayanan dokter, perawat dan alat medis, sedangkan pelayanan penunjang antara lain kamar pasien dan menu makan. Semakin tinggi kualitas layanan yang di berikan oleh dokter, perawat dan alat medis serta pelayan penunjang kepada pasien semakin tinggi loyalitas pasien dan sebaliknya. Karena loyalitas pasien terhadap rumah sakit hanya dapat di capai

Page 202: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

192 Manajemen Sumber Daya Manusia

dengan meningkatkan kualitas layanan dengan baik.

Menurut Bendapudi and Berry (1997) penyebab utama adanya niat untuk kembali seorang pasien itu adalah kepuasan. Beerli et al. (2004) menyatakan bahwa kepuasan berpengaruh positif terhadap loyalitas pelanggan. Seorang konsumen yang merasa puas terhadap jasa yang diterimanya akan membentuk loyalitas terhadap jasa tersebut. Semakin tinggi kepuasan yang dirasakan, semakin tinggi pula tingkat loyalitas pelanggan tersebut. Sebaliknya pelanggan yang tidak puas juga memiliki tingkat loyalitas rendah, tetapi kepuasan tidak selalu menjadi satu-satunya strategi dalam menciptakan repurchase intentions.

Jones et al. (2000) menyatakan, switching cost merupakan faktor penting yang mempengaruhi niat kembali (repurchase Intentions) oleh pelanggan. Ping (1993) mendefinisikan switching cost sebagai persepsi konsumen tentang biaya-biaya yang harus dikorbankan dalam beralih dari satu penyedia jasa ke penyedia jasa lainnya. Kim et al. (2003) berpendapat bahwa switching cost tidak hanya meliputi biaya-biaya dalam konteks keuangan, tetapi juga dapat berupa waktu dan usaha serta beban psikologis. Jones et al. (2000) mengungkapkan bahwa switching cost sebagai faktor penting yang mempengaruhi keputusan pelanggan untuk tetap pada penyedia jasa. Switching cost diharapkan mempersulit atau menimbulkan pengorbanan yang besar jika hendak beralih ke penyedia jasa lain

Pengertian switching cost menurut Burnham et al.(2003) adalah “the ontime cost that customer associate with the process of switching from one provider to another”. Dari pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa

Page 203: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

193Manajemen Sumber Daya Manusia

switching cost merupakan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan yang diasosiasikan dalam proses perpindahan konsumen ke penyedia jasa yang lain. Switching cost dapat menghasilkan hubungan yang baik antara penyedia jasa dan pasien. Dengan mengatur switching cost ini penyedia jasa dapat mempertahankan pasien dan memberikan keuntungan bagi penyedia jasa, sehingga dapat di katakan customer switching cost dapat menjadi suatu kekuatan pasar dapat memberikan keuntungan bagi penyedia jasa untuk bersaing dengan penyedia jasa lainnya (Joshua and Stephen, 2001).

Beberapa pendapat mengatakan bahwa konsumen atau pasien yang puas dan bahkan sangat puas mereka masih ada kemungkinan berpindah. Konsumen atau pasien mengganti jasa karena harga, dan pesaing menawarkan peluang baru atau lebih sederhana karena ingin variasi (Griffin,1995). Switching cost sebagai salah satu faktor yang menentukan daya saing perusahaan dalam lingkungan pemasaran, oleh karena itu rumah sakit harus mampu menciptakan keunggulan bersaing di bandingkan kompetitor dengan memperhatikan Switching Cost, sehingga konsumen atau pasien tidak akan berpindah ke provider lain. Karena semakin tinggi kepuasan semakin rendah switching cost, dan sebaliknya semakin rendah kepuasan yang di dapat oleh pasien semakin tinggi switching cost.

Oliver (1997) mendefinisikan loyalitas konsumen merupakan kedalaman komitmen yang dipegang untuk melakukan pembelian kembali atau berlangganan terhadap produk jasa di masa mendatang. Customer loyalty merupakan bentuk dari pembelian berulang (repetitive purchase). Konsumen loyal akan melakukan perilaku pembelian

Page 204: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

194 Manajemen Sumber Daya Manusia

berulang pada suatu produk yang sama, walaupun banyak produk menawarkan diskon dan promosi gencar. Kesediaan pasien atau pelanggan untuk secara konsisten mengkonsumsi jasa pada penyedia jasa atau perusahaan yang sama serta menjadikannya sebagai pilihan pertama dari berbagai alternatif yang ada dan memenuhinya dengan perilaku serta memberikan sikap dan kesadaran yang baik dengan mengabaikan situasi yang mempengaruhinya untuk berpindah ke perusahaan atau penyedia jasa yang lain (Caruna, 1999, Gremler and Brown, 1996 dalam Lu Ting Pong and Tang Pui yee, 2001).

Sesuai dengan teori post-purchase Cognitive Dissonance Theory (Aydin and Ozer, 2005) menyatakan bahwa pelanggan yang mengumpulkan informasi untuk mengurangi kegelisahan mengenai kesalahan dalam keputusan pembelian, akan menyusun kembali pengalaman pembelian masa lalu. Dalam proses ini jika konsumen berpindah, perbandingan akan dibuat antara merek yang akan digunakan dan merek lama. Untuk menurunkan cognitif dissonance, pelanggan cenderung lebih suka menggunakan merek yang telah digunakan dan telah puas sebelumnya.

Analisa Opportunity Cost, menyarankan bahwa kepuasan konsumen memiliki pengaruh positif pada biaya perpindahan. semakin tinggi kepuasan konsumen semakin memperbesar Opportunity cost, karena konsumen akan merasa enggan untuk mencoba ke penyedia jasa lain.

Rumah sakit berupaya memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat disekitarnya. Pelayanan yang diberikan oleh masing-masing rumah sakit swasta yang ada di Surabaya tersebut relatif sama, sehingga persaingan antar

Page 205: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

195Manajemen Sumber Daya Manusia

rumah sakit tinggi, tingginya persaingan antar rumah sakit akan menentukan rumah sakit untuk meningkatkan kualitas layanan. Pasien yang merasa puas atas suatu layanan rumah sakit tidak berarti pasien tidak berpindah ke layanan rumah sakit lain. Perpindahan dari layanan rumah sakit yang satu ke rumah sakit yang lain menimbulkan biaya peralihan (switching cost).

6. Tugas Rumah Sakit

Menurut Undang - Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 tentang rumah sakit, rumah sakit mempunyai tugas memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna. Pelayanan kesehatan paripurna adalah pelayanan kesehatan yang meliputi promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif.

Tugas rumah sakit adalah melaksanakan pelayanan kesehatan dengan mengutamakan kegiatan penyembuhan pasien dan pemulihan keadaan cacat badan dan jiwa yang dilaksanakan secara terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan upaya rujukan (Wijono, 1997).

Sebuah rumah sakit baik pemerintah maupun swasta mempunyai kewajiban untuk melayani pasien sesuai dengan kemampuan rumah sakit sebagaimana ketetapan Departemen Kesehatan bahwa semua rumah sakit pemerintah dan swasta harus mampu dan bersedia melayani pasien seluruh jenis golongan penyakit sesuai fungsi rumah sakit bersangkutan

Page 206: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

196 Manajemen Sumber Daya Manusia

7. Perspektif Pelayanan Publik

Pelayanan publik (public service) oleh birokrasi publik merupakan salah satu perwujudan dari fungsi aparatur negara sebagai abdi masyarakat disamping abdi negara. Pelayanan publik oleh birokrasi publik dimaksudkan untuk mensejahterakan masyarakat (warga negara) dari suatu negara sejahtera (walfare state). Pelayanan umum oleh Lembaga Administrasi Negara (1998) diartikan sebagai segala bentuk kegiatan pelayanan umum yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah dan di lingkungan Badan Usaha Milik Negara/daerah dalam bentuk barang atau jasa, baik dalam rangka upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat maupun dalam rangka pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-undangan.

Penyelenggaraan pelayanan umum menurut Lembaga Administrasi Negara (1998) dapat dilakukan dengan berbagai macam pola antara lain :

1. Pola Pelayanan fungsional, yaitu pola pelayanan umum yang diberikan oleh suatu instansi pemerintah sesuai dengan tugas, fungsi dan kewenangannya.

2. Pola pelayanan satu pintu, yaitu pola pelayanan umum yang diberikan secara tunggal oleh satu instansi pemerintah berdasarkan pelimpahan wewenangan dari instansi pemerintah lainnya yang bersangkutan.

3. Pola pelayanan satu atap, yaitu pola pelayanan umum yang dilakukan secara terpadu pada suatu tempat/tinggal oleh beberapa instansi pemerintah yang

Page 207: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

197Manajemen Sumber Daya Manusia

bersangkutan sesuai kewenangannya masing-masing.

4. Pola pelayanan secara terpusat, yaitu pola pelayanan umum yang dilakukan oleh satu instansi pemerintah yang bertindak selaku koordinator terhadap pelayanan instansi pemerintah lainnya yang terkait dengan bidang pelayanan umum yang bersangkutan.

Thery dalam Toha (1996) menggolongkan lima unsur pelayanan yang memuaskan, yaitu : merata dan sama, diberikan tepat pada waktunya, memenuhi jumlah yang dibutuhkan, berkesinambungan, dan selalu meningkatkan kualitas serta pelayanan (proggresive service). Setiap orang mengharapkan pelayanan yang unggul, yaitu suatu sikap atau cara pegawai dalam melayani pelanggan secara memuaskan.

Pelayanan publik yang profesional, artinya pelayanan publik yang dicirikan oleh adanya akuntabilitas dan responsibilitas dari pemberi layanan (aparatur pemerintah) yang efektif dalam pencapaian tujuan dan sasaran.

Bila jasa/layanan yang diterima (perceived service) sesuai dengan yang diharapkan, maka kualitas jasa/layanan yang dipersepsikan baik dan memuaskan. Jika jasa yang diterima melampaui harapan pelanggan, maka kualitas jasa dipersepsikan sebagai kualitas yang ideal. Sebaliknya bila jasa/layanan yang diterima lebih rendah dari pada diharapkan, maka kualitas/layanan akan dipersepsikan buruk.

Dengan demikian, baik atau buruknya kualitas jasa/layanan tergantung kepada kemampuan penyedia jasa dalam memenuhi harapan pelanggan secara konsisten dan berakhir pada persepsi pelanggan. Ini berarti bahwa citra kualitas yang baik bukanlah berdasarkan sudut pandang

Page 208: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

198 Manajemen Sumber Daya Manusia

penyelenggara, tetapi harus dilihat dari sudut pandang atau persepsi pelanggan.

Salah satu semangat reformasi adalah menghilangkan kekuasaan yang tidak berpihak kepada rakyat, semangat untuk meningkatkan sektor pelayanan kepada publik. Jadi kalau pada era reformasi sekarang ini ternyata pelayanan kepada publik masih juga belum tergarap dengan baik, itu berarti pengingkaran terhadap nilai-nilai reformasi. Itulah sebabnya lembaga pelayanan publik yang terpilih memegang mandat untuk memperbaiki pelayanan kepada masyarakat dan keberhasilan meraka adalah untuk mendekatkan harapan dan kenyataan tersebut.

Profesionalisme aparat dan citra pelayanan publik adalah dua hal yang saling berkaitan. Meningkatkan profesioanlisme dalam menjalankan fungsi dan peran sesuai bidang tugas yang diemban. Aparat sudah seharusnya berusaha meningktkan kualitas diri yang menyangkut keahlian, memahami hakekat dan tanggung jawab profesi. Pelayanan publik profesional artinya bercirikan adanya akuntabilitas dan responsibilitas dari pemberi layanan.

Untuk mencapai pelayanan publik yang profesional maka perlu memahami prinsip-prinsip pelayanan publik yang baik yaitu, kesederhanaan, kejelasan,kepastian, waktu, akurasi serta kenyamanan. Prinsip pelayanan publik di atas harus disesuaikan dengan perkembangan dan kebutuhan masyarakat dalam mewujudkan pelayanan publik yang prima sesuai dengan tuntutan dan harapan masyarakat.

Hal tersebut harus secepatnya diatasi karena persepsi masyarakat terhadap pelayanan publik dapat berubah

Page 209: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

199Manajemen Sumber Daya Manusia

secara drastis. Pelayanan yang baik merupakan hak penuh masyarakat yang harus dijawab dengan kewajiban pemerintah untuk memberikan pelayanan yang prima.

Aparatur pemerintah berada pada posisi yang penting tetapi di sisi lain berapa pada posisi yang sulit. Karena aparatur pelayanan masyarakat merupakan ujung tombak yang langsung berhadapan dengan masyarakat. Menghadapi masyarakat yang tinggi tuntunannya serta selalau mendapatkan tudingan negatif dari masyarakat seperti kurang mampu memberikan pelayanan, lamban dan kurang inisiatif.

8. Standar Pelayanan Publik

Setiap penyelenggaraan pelayanan publik harus memiliki standar pelayanan dan dipublikasikan sebagai jaminan adanya kepastian bagi penerima pelayanan. Standar pelayanan merupakan ukuran yang dibakukan dalam penyelenggarakan pelayanan publik yang wajib ditaati oleh pemberi dan atau penerima pelayanan. Untuk meningkatkan kualitas dan menjamin penyediaan pelayanan publik tersebut harus disesuaikan dengan asas-asas umum pemerintah didalam memberikan perlindungan kepada setiap warga negara dan penduduk dari penyalahgunaan wewenang di dalam penyelenggaraan pelayanan publik, melalui Persetujuan Bersama Dewan Perwakilan Rakyat Republik Indonesia dan Presiden Republik Indonesia, maka pada tanggal 18 Juli 2009 Indonesia mengesahkan Undang-Undang No.25 tahun 2009 tentang Pelayanan Publik.

Menurut UU No.25 tahun 2009 tersebut, Standar

Page 210: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

200 Manajemen Sumber Daya Manusia

pelayanan adalah tolok ukur yang dipergunakan sebagai pedoman penyelenggaraan pelayanan dan acuan penilian kualitas pelayanan sebagai kewajiban dan janji penyelenggara kepada masyarakat dalam rangka pelayanan yang berkualitas, cepat, mudah, terjangkau, dan terukur.Penyelenggara pelayanan publik yang selanjutnya disebut penyelenggara adalah setiap institusi penyelenggara negara, korporasi, lembaga independen yang dibentuk berdasarkan undang-undang untuk kegiatan pelayanan publik, dan badan hukum lain yang dibentuk semata-mata untuk kegiatan pelayanan publik.

Menurut UU NO.25 tahun 2009 tersebut penyelenggara berkewajiban menyusun dan menetapkan standar pelayanan dengan memperhatikan kemampuan penyelenggara, kebutuhan masyarakat, dan kondisi lingkungan. Didalam menyusun dan menetapkan standar pelayanan penyelenggara wajib mengikut sertakan masyarakat dan pihak terkait. Kemudian, penyelenggara berkewajiban menerapkan standar pelayanan tersebut. Pengikut sertaan masyarakat dan pihak terkait dilakukan dengan prinsip tidak diskriminatif, terkait langsung dengan jenis pelayanan, memiliki kompetensi dan mengutamakan musyawarah dan mengutamakan musyawarah serta memperhatikan keberagaman. Penyusunan standar pelayanan dilakukan dengan pedoman tertentu yang diatur lebih lanjut dalam peraturan pemerintah. Adapun komponen standar pelayanan sekurang-kurangnya meliputi :

1. Dasar hukum, Peraturan perundang-undangan yang enjadi dasar.

2. Persyaratan, Syarat yang harus dipenuhi dalam

Page 211: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

201Manajemen Sumber Daya Manusia

pengurusan suatu jenis pelayanan baik persyaratan teknis maupun administratif.

3. Sistem, mekanisme dan prosedur, Tata cara pelayanan yang dibekukan bagi pemberi dan penerima pelayanan termasuk pengaduan.

4. Jangka waktu penyelesaian, Jangka waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan seluruh proses pelayanan dari setiap jenis pelayanan.

5. Biaya/tarif, Ongkos yang dikenakan kepada penerima layanan dalam mengurus dan/atau memperoleh pelayanan dari penyelenggara yang besarnya ditetapkan berdasarkan kesepakatan antara penyelenggara dan masyarakat.

6. Produk pelayanan, Hasil pelayanan yang diberikan dan diterima sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan.

7. Sarana, prasarana, dan / atau fasilitas, Peralatan dan fasilitas yang diperlukan dalam penyelenggaraan pelayanan termasuk peralatan dan fasilitas pelayanan bagi kelompok rentan.

8. Kompetensi pelaksana, Kemampuan yang harus dimiliki oleh pelaksana meliputi pengetahuan keahlian, keterampilan dan pengalaman.

9. Pengawasan internal, Pengendalian yang dilakukan oleh pimpinan satuan kerja atau atasan langsung pelaksana.

10. Penanganan pengaduan, saran dan masukan, Tata cara pelaksanaan penga manan pengaduan dan

Page 212: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

202 Manajemen Sumber Daya Manusia

tindak lanjut.

11. Jumlah pelaksana, Tersedianya pelaksanaan sesuai dengan beban kerjanya.

12. Jaminan pelayanan yang memberikan kepastian pelayanan dilaksanakan sesuai dengan standar pelayanan.

13. Jaminan keamanan dan keselamatan pelayanan dalam bentuk komitmen untuk memberikan rasa aman, bebas dari bahaya, dan resiko keragu-raguan, dan

14. Evaluasi kinerja Pelaksana, Penilaian untuk mengetahui seberapa jauh pelaksanaan kegiatan sesuai dengan standard pelayanan. (Pasal 21 UU No.25 tahun 2009)

Kemudian, menurut UU tersebut didalam menyusun dan menetapkan standar pelayanan, penyelenggara wajib mengikut sertakan masyarakat dan pihak terkait. masyarakat adalah seluruh pihak, baik warga negara maupun penduduk sebagai orang-perseorangan, kelompok, badan hukum yang berkedudukan sebagai penerima manfaat pelayanan publik, baik secara langsung maupun tidak langsung.

9. Pengukuran Kualitas Pelayanan

Untuk mengukur kualitas layanan seperti yang diharapkan oleh pelanggan, perlu diketahui kriteria (dimensi) yang dipakai oleh pelanggan dalam menilai pelayanan tersebut. Parasuraman et al. (1990 : 420-450) menyimpulkan kelima dimensi kualitas layanan tersebut adalah : Tangible, Reliable, Responsiveness, Empathy dan Assurance.

Page 213: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

203Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Tangibility, yaitu penampilan fisik, peralatan, personil dan materi komunikasi.

2. Reliable, yaitu kemampuan untuk memberikan layanan yang menjajikan secara akurat, tepat waktu dan dapat dipercaya.

3. Responsiveness, yaitu kemauan untuk membantu pelanggan dengan memberikan layanan yang baik dan cepat.

4. Empathy, yaitu berusaha untuk mengetahui dan mengerti kebutuhan pelanggan secara invidual.

5. Assurance, yaitu pengetahuan dan keramah tamahan personil dan kemampuan personil untuk dapat di percaya dan diyakini.

Kualitas layanan dikatakan baik apabila dapat memenuhi atau melampaui apa yang diharapakan pelanggan dari layanan tersebut. Oleh karena itu, kualitas layanan dapat didefinisikan seberapa jauh perbedaan (selisih) antara harapan dan persepsi pelanggan. Jika harapan tidak realistis, maka mungkin saja terjadi kualitas layanan yang dirasakan menjadi tidak baik. Kualitas layanan yang diharapkan pelanggan (expected service) dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor internal antara lain : market communications (iklan, direck mail, public reletion), citra perusahaan, sedangkan kebutuhan pelanggan (customer needs) termasuk faktor internal (Zeithaml et al., 1990 : 67-85).

Sedangkan aspek kualitas pelayanan kesehatan di rumah sakit (Dep. Kes. RI Tahun 2004) dapat diuraikan sebagai berikut ini :

Page 214: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

204 Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Penampilan keprofesian atau aspek klinis

Aspek ini menyangkut pengetahuan, sikap dan perilaku tenaga medis, para medis, non medis, serta tenaga profesi kesehatan lainnya. Termasuk juga di dalamnya bahasa gerak tubuh, raut wajah (ekspresi), gerak kaki dan tangan, sikap (posture), penampilan, dan kebersihan diri. Aspek ini erat kaitannya dengan proses dan out come.

2. Efisiensi dan efektifitas, Aspek ini menyangkut pemanfaatan semua sumber daya di rumah sakit secara berdaya guna dan berhasil guna.

3. Keselamatan pasien, Aspek ini menyangkut keselamatan dan keamanan pasien. Termasuk di dalamnya faktor-faktor perlindungan fisik terhadap resiko dan efek sekecil apapun akibat dari alat, bahan, obat, dan fasilitas lain dari tindakan yang dilakukan di rumah sakit.

4. Kepuasan pasien, Aspek ini menyangkut kepuasan fisik, mental dan sosial pasien. Termasuk kepuasan terhadap lingkungan rumah sakit, suhu udara, kebersihan, kenyamanan, kecepatan pelayanan, keramahan, perhatian, privacy, serta biaya yang diperlukan.

Adapun menurut Utama (2003) prioritas indikator kualitas layanan kesehatan menurut pasien adalah suatu faktor utama yang menjadi petunjuk atau pedoman ukuran yang penting dan berkualitas, yang semestinya berhubungan dengan penyelenggaraan layanan kesehatan rumah sakit akan menjadi bagian dari pengalaman atau yang dirasakan pasien rumah sakit. Dimensi layanan kesehatan yang dapat menjadi prioritas adalah :

Page 215: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

205Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Persepsi tenaga dokter, adalah perilaku atau penampilan dokter rumah sakit dalam proses pelayanan kesehatan pada pasien, yang meliputi ukuran : layanan medis, tingkat kunjungan, sikap dan penyampaian informasi.

2. Persepsi tenaga perawat, adalah perilaku atau penampilan tenaga perawat rumah sakit dalam proses pemberian layanan kesehatan pada pasien, yang meliputi ukuran : layanan medis, layanan non medis, sikap, penyampaian informasi, dan tingkat kunjungan.

3. Kondisi fisik, adalah keadaan fasilitas rumah sakit dalam bentuk fisik seperti kamar rawat inap, jendela, pengaturan suhu, tempat tidur, kasur dan sperei.

4. Makanan dan menu, adalah kualitas jenis atau bahan yang dimakan atau dikonsumsi pasien setiap harinya, seperti nasi, sayuran, ikan, daging, buah-buahan, dan minuman. Menu makanan adalah pola pengaturan jenis makanan yang dikonsumsi oleh pasien.

5. Sistem administrasi pelayanan, adalah proses pengaturan atau pengeloaan pasien di rumah sakit yang harus diikuti oleh pasien, mulai dari kegiatan pendaftaran sampai fase rawat inap.

6. Pembiayaan, adalah sejumlah uang yang harus dibayarkan kepada rumah sakit selaras pelayanan yang diterima oleh pasien, seperti biaya dokter, obat-obatnya, makan dan kamar.Rekam medis, adalah catatan atau dokumentasi mengenai perkembangan kondisi kesehatan pasien yang meliputi diagnosis perjalanan penyakit, proses pengobatan dan tindakan medis, dan hasil pelayanan

Page 216: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

206 Manajemen Sumber Daya Manusia

10. Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit

Industri Rumah Sakit pada dasarnya adalah kumpulan dari berbagai unit pelayanan. Berbagai unit tersebut terdiri dari sekumpulan individu yang berusaha mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan sebelumnya. Hal ini tentunya sangat mempengaruhi dinamika dalam menjalankan organisasi. Peluang dan tantangan eksternal juga merupakan salah satu faktor penting yang perlu diperhatikan. Sebab itu naik turunnya kinerja industri Rumah Sakit sangat ditentukan oleh kinerja unit yang terdiri dari kumpulan individu di dalamnya.

Sebagai unsur dalam manajemen, sumber daya manusia kesehatan yang dimiliki oleh rumah sakit akan mempengaruhi diferensiasi dan kualitas pelayanan kesehatan, keterbatasan keanekaragaman jenis tenaga kesehatan akan menghasilkan kinerja rumah sakit dalam pencapaian indikator mutu pelayanan rumah sakit. Kekhususan ini sangat tidak mungkin diberikan penerapan manajemen secara umum, karena SDM kesehatan adalah SDM fungsional dengan fungsi profesi berdasarkan latar belakang pendidikan kesehatannya.

Individu yang berada dalam unit di industri Rumah Sakit pada dasarnya unik dan dinamis. Oleh sebab itu sumber daya manusia dalam industri Rumah Sakit menjadi area kelola yang kompleks dan harus selalu mengikuti perkembangan untuk dapat memuaskan keinginan pelanggan. Sehingga pengelolaan organisasi tidak bisa kita lepaskan dari pengelolaan sumber daya manusia di dalamnya. Namun

Page 217: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

207Manajemen Sumber Daya Manusia

sering kita temui pengelolaan sumber daya manusia dalam industri Rumah Sakit sering terjebak pada sistem dan prosedur yang rumit dan kadang tidak efektif serta tidak efisien dan cenderung membatasi dinamika individu dalam organisasi. Sementara di sisi lain sistem dan prosedur yang diciptakan untuk mengelola sumber daya manusia harus sebaik-baiknya dikelola dan selaras dengan tujuan organisasi yang telah ditetapkan bersama sehingga secara efektif dan efisien mampu berkontribusi positif untuk kemajuan organisasi.

Banyaknya pemberitaan yang muncul terkait dengan pelayanan yang kurang memuaskan dari tenaga medis dan unit pelayanan lainnya tidak dapat dipungkiri merupakan salah satu penyebab dari kurang cermatnya manajemen Rumah Sakit dalam mengelola unit-unit di dalamnya dengan sistem yang memadai untuk mencapai tujuan dan hasil yang diharapkan. Padahal pelayanan medik khususnya medik spesialistik merupakan salah satu ciri dari Rumah Sakit yang membedakan antara Rumah Sakit dengan fasilitas pelayanan lainnya. Kontribusi pelayanan medik pada pelayanan di Rumah Sakit cukup besar dan menentukan ditinjau dari berbagai aspek, antara lain aspek jenis pelayanan, aspek keuangan, pemasaran, etika dan hukum maupun administrasi dan manajemen Rumah Sakit itu sendiri (Djuhaeni, 1993).

Salah satu hambatan upaya Rumah Sakit dalam memberikan pelayanan medis yang memuaskan saat ini adalah keterbatasan sumber daya dan fasilitas penunjang terutama teknologi kedokteran yang merupakan poin krusial dalam tindak penanganan medis. Sementara untuk menghasilkan keduanya dibutuhkan biaya yang cukup tinggi

Page 218: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

208 Manajemen Sumber Daya Manusia

sehingga beberapa aspek penting dari sumber daya manusia terabaikan. Masih banyak manajemen Rumah sakit yang kurang memahami pentingnya unsur manajemen kinerja. Ketika sumber daya manusia dianggap sebagai salah satu aset perusahaan, maka biaya yang dikeluarkan untuk proses peningkatan mutu kinerja akan menjadi suatu investasi jangka panjang yang dimiliki.

Begitu pula dengan tenaga medis dan keperawatan lainnya akan menjadi satu pilar utama bagi Rumah Sakit yang dapat menunjang keunggulan kompetitif dari Rumah Sakit apabila sistem manajemen dan pengembangan sumber daya manusia di dalamnya dapat dikelola dengan baik, yang meliputi pemenuhan indikator kompetensi yang terstandarisasi, pengembangan keahlian dengan pelatihan-pelatihan dan asuhan keperawatan, penilaian kinerja yang objektif, pembagian jam kerja yang adil, serta sistem kompensasi yang dapat memberikan kepuasan kerja dalam rangka meningkatkan kinerja individu yang berujung pada peningkatan kinerja Rumah Sakit secara keseluruhan.

Pada banyak organisasi dan industri, banyak kritik yang dilayangkan pada bagian sumber daya manusia karena dianggap tidak melakukan upaya yang relevan dengan strategi perusahaan untuk survive dan memenangkan kompetisi. Melihat hal tersebut sangat penting bagi bagian sumber daya manusia, dengan dukungan dari manajemen, untuk menemukan dan mengintegrasikan strategi pengembangan sumber daya manusia dengan strategi perusahaan. Demikian halnya dengan industri Rumah Sakit yang sangat bergantung pada kontribusi sumber daya manusia di dalamnya, terutama tenaga medis dan keperawatan sebagai salah satu faktor

Page 219: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

209Manajemen Sumber Daya Manusia

pendukung kesuksesan sehingga dapat terus bertahan di tengah persaingan dan penilaian masyarakat yang menuntut pelayanan prima, cepat, dan efektif. Permasalahan yang dimiliki oleh Rumah Sakit saat ini adalah menemukan strategi perusahaan yang tepat mengenai sumber daya manusia yang diselaraskan dengan kebutuhan organisasi untuk dapat memberikan pelayanan yang terbaik dan peningkatan kinerja organisasi.

11. Model 7P Pada Manejemen Sumber Daya Manusia di Rumah SakitSumber daya manusia merupakan elemen organisasi

yang sangat penting. Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi.

Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai kespesifikan dalam hal SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Sering rumah sakit dikatakan sebagai organisasi yang padat modal, padat sumber daya manusia, padat tehnologi dan ilmu pengetahuan serta padat regulasi. Padat modal karena rumah sakit memerlukan

Page 220: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

210 Manajemen Sumber Daya Manusia

investasi yang tinggi untuk memenuhi persyaratan yang ada. Padat sumberdaya manusia karena didalam rumah sakit pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang banyak. Padat tehnologi dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit terdapat peralatan-peralatan canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang berkembang dengan cepat. Padat regulasi karena banyak regulasi/peraturan-peraturan yang mengikat berkenaan dengan syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.

Sumber daya manusia yang ada di rumah sakit terdiri dari : 1) Tenaga kesehatan yang meliputi medis (dokter), paramedis(perawat) dan paramedis non keperawatan yaitu apoteker, analis kesehatan, asisten apoteker, ahli gizi, fisioterapis, radiographer, perekam medis. 2) Tenaga non kesehatan yaitu bagian keuangan, administrasi, personalia dll.

Ada sebuah model manajemen SDM yang di kenal yaitu model 7P yang merupakan kependekan dari Perencanaan – Penerimaan – Pengembangan – Pembudayaan – Pendayagunaan – Pemeliharaan – Pensiun yang keseluruhannya menggambarkan siklus kegiatan manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM sampai karyawan memasuki masa pensiun.

Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi :

1) Perencanaan. Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin dicapai dan pengorganisasian sumberdaya untuk mencapainya. Perencanaan sumber daya manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang disesuaikan dengan lingkup

Page 221: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

211Manajemen Sumber Daya Manusia

pelayanan yang akan dilaksanakan. berapa jumlah dokternya, perawatnya dan tenaga lainnya serta apakah perlu fisioterapis atau tenaga yang lain tergantung lingkup pelayanannya. Lingkup pelayanan ini biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya. Lingkup pelayanan rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai standar minimal. Misalnya untuk rumah sakit tipe C minimal pelayanan medisnya adalah 4 besar spesialistik yaitu spesialis obsgyn, anak, bedah dan dalam. Dengan adanya ketentuan tersebut maka tentu saja perencanaan SDM di rumah sakit tipe C akan berbeda dengan tipe yang lain.

2) Penerimaan. Penerimaan karyawan merupakan tahap yang sangat kritis dalam manajemen SDM. Bukan saja karena biaya proses penerimaan karyawan sangat mahal tetapi merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam benih yang buruk. Ia akan menghasilkan buah yang dapat merusak tatanan sebuah organisasi secara keseluruhan. Rumah sakit perupakan sebuah organisasi pelayanan jasa yang sifat produknya intangible (tidak bisa dilihat) tetapi bisa dirasakan. Dan pelayanan ini hampir mutlak langsung diberikan oleh karyawan (bukan oleh mesin/atau alat). Sehingga sikap, perilaku dan karakter karyawan sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Oleh karena itu, proses penerimaan SDM rumah sakit harus memperhatikan sikap, perilaku dan karakter calon karyawan.

3) Pengembangan. Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. Kompetensi harus dikembangkan secara terencana sesuai dengan pengembangan usaha agar

Page 222: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

212 Manajemen Sumber Daya Manusia

menjadi kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Di rumah sakit diperlukan karyawan yang selalu meningkat kompetensinya karena tehnologi, ilmu pengetahuan tentang pelayanan kesehatan berkembang sangat pesat dari waktu kewaktu. Adanya peralatan baru, metode perawatan yang berubah merupakan contoh betapa perlunya pengembangan kompetensi. Kegiatan pengembangan kompetensi ini antara lain pendidikan dan pelatihan, pemagangan di rumah sakit lain, rotasi, mutasi.

4) Pembudayaan. Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan pijakan bagi pelaku yang ada didalamnya. Budaya organisasi adalah norma-norma dan nilai-nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman dan ukuran kepatutan perilaku para anggota organisai. Anggota organisasi boleh pintar secara rasional, tetapi kalau tidak diimbangi dengan kecerdasan emosional dan kebiasaan positif maka intelektual semata akan dapat menimbulkan masalah bagi organisasi. Pembentukan budaya organisasi merupakan salah satu lingkup dalam manajemen SDM.

5) Pendayagunaan.The right person in the right place merupakan salah satu prinsip pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara optimal. Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani publik daripada bekerja di kantor sebagai

Page 223: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

213Manajemen Sumber Daya Manusia

administrator. Lingkup pendayagunaan ini adalah mutasi, promosi, rotasi, perluasan tugas dan tanggung jawab.

6) Pemeliharaan. SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi dengan hukum. Sehingga SDM tidak bisa diperlakukan semaunya oleh perusahaan karena bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola dengan baik. SDM perlu dipelihara dengan cara misalnya pemberian gaji sesuai standar, jamisan kesehatan, kepastian masa depan, membangun iklim kerja yang kondusif, memberikan penghargaan atas prestasi dsb.

7) Pensiun. Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki masa pensiun. Rumah sakit harus menghindari kesan ” habis manis sepah dibuang”, dimana ketika karyawannya sudah masa pensiun kemudian di keluarkan begitu saja. Karena itu sepatutnya rumah sakit mempersiapkan karyawannya agar siap memasuki dunia purna waktu dengan keyakinan. Ada banyak hal yang bisa disiapkan yaitu pemberikan tunjangan hari tua yang akan diberikan pada saat karyawan pensiun, pemberikan pelatihan-pelatihan khusus untuk membekali calon purnakarya.

Page 224: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

214 Manajemen Sumber Daya Manusia

DAFTARPUSTAKA

Amirullah, Haris Budiyono, 2004. Pengantar Manajemen; Graha Ilmu, Yogyakarta

Buchari Zainun, Organisasi Dan Manajemen, Balai Aksara

Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International

Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition, 8th Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Drucker, Peter (1988). The Coming of the New Organization. Harvard Business Review. Jan-Feb 1988, p. 45.

Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana. 1996. Total Quality Management. Yogyakarta: Andy Offset

Foulkes, Fred K. (1975). Harvard Business Review, March-April 1975

Fullerton, Jr., H. (1993). Another Look at the Labor Force. Mo

Gibson, James L., James H. Donnelly, JR. John M. Ivancevich. 1997. Manajemen. Jakarta: Erlangga

Gomes, Faustino Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andy Offset

Griffin, Alih bahasa Gina Gania MBA, 2002, Manajemn Jilid I; Erlangga, Jakarta

Handoko, T. Hani. 1995. Manajemen. Yogyakarta: BPFE

Page 225: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

215Manajemen Sumber Daya Manusia

Handoko, T. Hani. 2003. Manajemen. Cetakan Kedelapanbelas. BPFE Yogyakarta, Yogyakarta.

Harold Koontz/Cyril O’Donnell/Heinz Weihrich, Mangement, Edisi Kedelapan, PT Gelora Aksa Pratama, Jakarta

Http://www.stialanbandung.ac.id

James A.F. Stoner dan R. Edward Freeman, Management, Edisi Kelima, Intermedia, Prentice Hall, Jakarta

John R Schermerhorn Jr, 1998, Manajemen, Jilid I dan II, Edisi Bahasa Indonesia, Andi, Yogyakarta

John Suprihanto, 2001, Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan, BPFE, Yogyakarta.

Jusuf Irianto. 2001. Tema – Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Manusia. Jatim: Insan Cendekia

Kanter, Rosabeth Moss (1989). The New Managerial Works. Harvard Business Review, Nov-Dec 1989, p. 88.

Komaruddin Sastradipoera, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia: suatu pendekatan fungsi operatif. Bandung, Kappa-Sigma.

LAN dan DEPDAGRI, 2007, Modul 2 Pengembangan Sumber Daya Manusia Pegawai Negeri Sipil, Diklat Teknis Manajemen Sumber Daya Manusia,. Jakarta.

Manullang, 1971, Dasar-Dasar Manajemen, CV Amanlaham, Medan

Mohammad Agus Tulus. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama

Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). The 1994-2005 Job

Page 226: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

216 Manajemen Sumber Daya Manusia

Outlook in Brief. Occupational Outlook Quarterly 40(1): 2-41.

P Siagian Sondang, 1999, Teori dan Praktek kepemimpinan; Rineka cipta, Jakarta

Prof. Dr. Soekidjo Notoadmodjo, 2003, Pengembangan sumber Daya Manusia, Rineka Cipta, Jakarta.

Robert J Mockler, 1972, Management Control Proces, Prentice Hall, Engelwood Cliffs

Robins and Coulter, 1996, management 5” ed Prentice Hall, Inc

Sahat Siregar, 2009. Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai (studi kasus pada dinas perhubungan kota medan). Medan

Siagian, Sondang P. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara

Simamora, Henry. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Kedua. Yogyakarta: Bagian Penerbitan STIE YKPN

Soekidjo Notoatmodjo. 1998. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Rineka Cipta

Stoner James AF, Alihbahasa Gunawan Hutauruk MBA, 1986, Manajemn Jilid I; Erlangga, Jakarta

Stoner James F, Freeman, Edward R and Gilbert, Daniel R, 1995, Management 6” ed, Prentice Hall, Inc,

Sutarto, 1978, Dasar-Dasar Organisasi; Gadjah Mada Press, Yogyakarta

Sutopo, HB. 2002. Metodologi Penelitian Kualitatif. Surakarta:

Page 227: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,

217Manajemen Sumber Daya Manusia

Sebelas Maret University Press

T Hani Handoko. 1986, Manajemen, BPFE, Yogyakarta

Page 228: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,
Page 229: Manajemen Sumber Daya Manusia - himia.umj.ac.idhimia.umj.ac.id/.../manajemen-sumber-daya-manusia.pdfditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya. 4) Stonner,