peringatan - elibrary.unisba.ac.idelibrary.unisba.ac.id/files/07-2121_fulltext.pdf · mengikuti...
TRANSCRIPT
PERINGATAN !!! Bismillaahirrahmaanirraahiim
Assalamu’alaikum warahmatullaahi wabarakaatuh
1. Skripsi digital ini hanya digunakan sebagai bahan referensi
2. Cantumkanlah sumber referensi secara lengkap bila Anda mengutip dari Dokumen ini
3. Plagiarisme dalam bentuk apapun merupakan pelanggaran keras terhadap etika moral penyusunan karya ilmiah
4. Patuhilah etika penulisan karya ilmiah
Selamat membaca !!!
Wassalamu’alaikum warahmatullaahi wabarakaatuh
UPT PERPUSTAKAAN UNISBA
PERANCANGAN METODE PENILAIAN KINERJA SESUAI DENGAN GAYA KEPEMIMPINAN
DI PT. PUPUK KUJANG
TUGAS AKHIR
Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Seminar Tugas Akhir Program Studi Teknik Industri
OLEH: AMELIA DWIMAHARANI
10070202058
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG 1428 H/2007 M
LEMBAR PENGESAHAN
Judul Tugas Akhir:
PERANCANGAN METODE PENILAIAN KINERJA SESUAI DENGAN GAYA KEPEMIMPINAN
DI PT. PUPUK KUJANG
Oleh:
Amelia Dwimaharani NPM: 10070202058
Telah Diperiksa dan Disetujui Sebagai Tugas Akhir Jurusan Teknik Industri Universitas Islam Bandung
Menyetujui
Darmawan Giri, Ir., MT Puti Renosori, Ir., MT
Pembimbing Utama Assisten Pembimbing
Mengetahui
Aviasti, Ir., MSc.
Ketua Jurusan Teknik Industri Unisba
Surat Ar- Ra'd [13]: 11
“......Allah sesungguhnya tidak mengubah keadaan suatu kaum
(masyarakat) sampai mereka mengubah (terlebih dahulu) apa yang
ada pada diri mereka (sikap mental mereka)“
ABSTRAKSI
PT. PUPUK KUJANG adalah sebuah BUMN di lingkungan Departemen Perindustrian yang mengemban tugas untuk membangun pabrik urea di desa Dawuan, Cikampek, Jawa Barat. Dimana PT. PUPUK KUJANG ini memproduksi pupuk urea yang terbuat dari bahan baku berupa gas alam, air dan udara. Agar perusahaan dapat terus berjalan dan berkembang maka dibutuhkan pemimpin yang dapat memelihara dan mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki serta membina hubungan kerja yang baik dengan para karyawan. Yukl berpendapat bahwa salah satu ciri kepemimpin yang efektif adalah dengan membantu menciptakan sebuah identitas unik bagi sebuah kelompok atau organisasi, dan mereka menyelesaikan masalah keanggotaan dalam cara yang konsisten dengan identitas ini. Identitas yang dimaksud dapat berupa sistem penilian kinerja yang sesuai dengan gaya kepemimpinannya.
Tujuan dari penelitian adalah merancang sistem penilaian kinerja yang sesuai dengan gaya kepemimpinan pada studi kasus di bag. sumber daya manusia dan umum PT. Pupuk Kujang. Dimana perancangan tersebut dimaksudkan untuk menilai kinerja karyawan sehingga sistem penilaian tersebut dapat digunakan oleh perusahaan untuk menentukan kenaikan gaji atau promosi. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang terjadi di bagian sumber daya manusia dan umum maka dalam penelitian ini dipilih pendekatan situasional karena kesuksesan seorang pemimpin dengan ciri yang dimilikinya maupun perilaku yang diterapkannya mendorong untuk dilakukannya penelitian yang berfokus kepada faktor situasional. Terdapat beberapa teori kepemimpinan dalam pendakatan situasional salah satunya adalah path-goal theory atau teori tapak tujuan. Teori ini dikembangkan untuk menjelaskan perilaku atasan yang mempengaruhi kepuasan dan performansi bawahan. Pengolahan data dilakukan dengan metode analisis faktor. Dalam metode ini didapat sembilan sifat kepemimpinan yang dominan di bag. SDM dan Umum Dari ketujuh sifat tersebut dirancang sistem penilaian kinerja dengan menggunakan metode MBO dan BARS yang dapat mewakili sembilan sifat kepemimpinan tersebut. Metode MBO merupakan metode yangg tepat untuk mewakili faktor-faktor menentukan tujuan, memahami pendapat bawahannya dengan sungguh-sungguh, membuat suatu sarana menampung saran/opini tertulis dari bawahannya, memberikan penghargaan kepada bawahannya, dan memecahkan permasalahan dengan merundingkan kepada bawahannya, sedangkan metode BARS merupakan metode yang tepat untuk mewakili faktor-faktor menolong bawahannya dengan senang hati, memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan karir, dan memberikan semangat kepada bawahannya. Dengan dirancangnya sistem penilaian yang sesuai dengan gaya kepemimpinan diharapkan dapat memotivasi karyawan dalam melakukan pekerjaannya dan sistem penilaian dapat digunakkan sebagai alat ukur untuk kenaikan upah atau promosi jabatan karyawan.
i
KATA PENGANTAR
Bissmillahirrahmaanirrohim
Ass. Wr. Wb
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, berkat
rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir dengan judul :
“Perancangan Metode Penilaian Kinerja Sesuai Dengan Gaya
Kepemimpinan Di PT. Pupuk Kujang”.
Tugas Akhir ini disusun untuk memenuhi salah satu syarat untuk
mengikuti seminar Tugas Akhir Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik,
Universitas Islam Bandung.
Dalam pembuatan Tugas Akhir ini tidak lepas dari dukungan berbagai
pihak. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini penulis menghaturkan terima kasih
yang sebesar-besarnya kepada :
1. Orang tua tercinta yang telah memberikan do’a, bimbingan, perhatian,
dorongan serta dukungan yang tulus baik moril maupun materil. Semoga
Allah SWT membalas dan melimpahkan Rahmat dan hidayah-Nya,
2. Saudara perempuan penulis, “Teh” Anit yang selalu memberikan motivasi
dan semangat untuk menyelesaikan Tugas Akhir ini,
3. Bapak Darmawan Giri, Ir., MT, selaku pembimbing yang telah memberikan
bimbingan dan arahan selama penyusunan Tugas Akhir ini,
4. Ibu Puti Renosori, Ir., MT, selaku asisten pembimbing yang telah
meluangkan waktu dan memberikan bimbingan, masukan dan arahan yang
berguna selama penyusunan Tugas Akhir ini,
5. Bapak M. Dzikron, Ir., MT, selaku dosen wali yang telah memberikan arahan
dan petunjuk selama mengikuti perkuliahan di Program Studi Teknik Industri
Universitas Islam Bandung,
6. Bapak Asep Nana Rukmana, Ir., MT dan Bapak Djamaludin, Ir., MBA selaku
dosen penguji, terima kasih atas segala masukan yang bermanfaat bagi
penulis.
ii
7. Seluruh Dosen dan Staff Administrasi di Program Studi Teknik Industri, yang
telah banyak memberikan ilmunya dan kerjasamanya selama penulis kuliah.
8. To : Aayang Reza yang selama ini telah banyak membantu penulis dalam
mengerjakan tugas akhir ini. Makasih atas cinta, uang serta saran-saran yang
telah diberi sejak awal hingga akhirnya penulis mendapat gelar ST. Thanx
ya.... ☺
9. Toek my best friend Diah “ade” Ratnaningsih, kapan ni mo dapet gelar ST-
nya? Kuliah yang rajin ya... biar ipk-nya pas lulus nanti bisa 3,...... Ayo
Chayyo........
10. Toek my best friend Riska Intan Damayanti, ST. Dan Aa Ichwan-nya....
Semoga tetep langgeng.
11. Toek my best friend Sari Muharohmah ato Sari Muharomah? En Helmy yang
katanya mo merried dalam waktu dekat... Ditunggu bahan kebayanya en
pajamas party alias pesta bujang-nya ok!
12. Maksih juga bwat Diana en Anak2 FE temen ku waktu SMA sampai saat ini,
Mukti saudara ku yang sudah rela disuruh-suruh kesana kemari, Bwat Nadine
yang elah menghibur ku dengan tingkah lakunya, en bwat b’irfan & k’devi
atas hadia ultahnya.... tahnx a lot ya.........
13. Rekan-rekan TI’02 yang telah banyak membantu penulis dalam
menyelesaikan studi di Teknik Industri Unisba.
14. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, yang telah
banyak membantu baik moril maupun materil.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan laporan ini masih banyak
kekurangan-kekurangan yang jauh dalam kesempurnaan. Akhirnya penulis
berharap mudah-mudahan Tugas Akhir ini dapat diterima oleh semua pihak
dengan baik.
Wassalam
Bandung, 27 Januari 2007
Penulis
iii
DAFTAR ISI ABSTRAKSI .................................................................................................. i
Halaman
KATA PENGANTAR ................................................................................... ii
DAFTAR ISI .................................................................................................. iv
DAFTAR GAMBAR...................................................................................... xi
DAFTAR TABEL ......................................................................................... xiii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ............................................................................ I-1
1.2 Perumusan Masalah ................................................................... I-2
1.3 Tujuan Penelitian ....................................................................... I-3
1.4 Pembatasan Penelitian ............................................. ................. I-3
1.5 Metode Penelitian ..................................................... ................. I-4
1.6 Sistematika Pembahasan .......................................... ................. I-5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ............................ II-1
2.1.1 Pengertian MSDM .......................................................... II-1
2.1.2 Komponen MSDM.......................................................... II-3
2.1.3 Peranan MSDM .............................................................. II-5
2.1.4 Fungsi MSDM ................................................................ II-6
2.2 Teori Kepemimpinan .................................................................. II-8
2.2.1 Perkembangan Teori Kepemimpinan.............................. II-9
2.2.1.1 Pendekatan Kuasa Pengaruh ............................... II-9
2.2.1.2 Pendekatan Ciri atau Sifat................................... II-10
2.2.1.3 Pendekatan Perilaku............................................ II-11
2.2.1.4 Pendekatan Situasional ....................................... II-14
2.2.2 Esensi Kepemimpian yang Efektif Menurut Yukl.......... II-18
2.2.3 Gaya Kepemimpian Merurut Edward Glassman ............ II-21
iv
2.3 Kinerja Karyawan ...................................................................... II-22
2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan ........................................ II-22
2.3.2 Pengertian Penilaian Kinerja Karyawan ....................... II-23
2.3.3 Metode Penilaian .......................................................... II-24
2.3.4 Tujuan Penilaian Kinerja .............................................. II-34
2.3.5 Unsur-Unsur Dalam Penilaian Kinerja ......................... II-37
2.3.6 Permasalahan Dalam Penilaian Kinerja ........................ II-41
2.3.7 Contoh Penilaian Kinerja Untuk Manajer Perusahaan . II-43
2.4 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan ............. II-47
2.5 Teknik Pengumpulan Data.......................................................... II-48
2.5.1 Pembuatan Kuesioner .................................................... II-48
2.6 Teknik Pengolahan Data ............................................................. II-49
2.6.1 Metode Pengambilan Sampel ....................................... II-49
2.6.2 Jumlah Sampel Penelitian ............................................. II-51
2.6.3 Uji Kecukupan Data ...................................................... II-51
2.6.4 Uji Validitas .................................................................. II-52
2.6.5 Uji Reabilitas ................................................................ II-52
2.6.6 Analisis Faktor .............................................................. II-54
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Tahapan Proses Penelitian .......................................................... III-1
3.2 Studi Pendahuluan ...................................................................... III-1
3.3 Perumusan Masalah .................................................................... III-4
3.4 Tujuan Penelitian ........................................................................ III-4
3.5 Studi Pustaka............................................................................... III-4
3.6 Identifikasi Variabel Penelitian dan Model Penelitian ............... III-5
3.7 Pengumpulan Data ..................................................................... III-6
3.7.1 Penentuan Sampel & Objek Penelitian .............................. III-6
3.7.2 Pembuatan Kuesioner ....................................................... III-6
3.7.3 Kebijakan SDM & Prosedur Penilaian Kinerja ................ III-7
3.8 Penyebaran Kuesioner ............................................................... III-7
v
3.9 Pengolahan Hasil Kuesioner Menggunakan SPSS 12 ............... III-8
3.9.1 Uji Keandalan Alat Ukur .................................................. III-8
3.9.2 Analisis Faktor .................................................................. III-8
3.10 Perancangan Usulan Penilaian Kinerja ...................................... III-13
3.11 Perbandingan Usulan Dengan Yang Ada
Pada Perusahaan Saat Ini ........................................................... III-13
3.12 Analisa ....................................................................................... III-13
3.13 Kesimpulan dan Saran ............................................................... III-13
BAB IV PENGUMPULAN DATA & PENERAPAN JAMINAN MUTU
4.1 Gambaran Umum Perusahaan..................................................... IV-1
4.1.1 Sejarah PT. Pupuk Kujang ............................................. IV-1
4.1.2 Struktur Organisasi ........................................................ IV-2
4.1.3 Proses Produksi .............................................................. IV-2
4.1.4 Sheet-sheet Produksi ...................................................... IV-4
4.1.4.1 Sheet Pembangkit Listrik ................................... IV-4
4.1.4.2 Sheet Penjernihan Air ........................................ IV-4
4.1.4.3 Sheet Pembangkit Uap ....................................... IV-5
4.1.4.4 Sheet Pemisah Udara .......................................... IV-5
4.1.4.5 Sheet Ammonia ................................................... IV-5
4.1.4.6 Sheet Urea .......................................................... IV-5
4.1.4.7 Sheet Pengantongan ........................................... IV-6
4.1.4.8 Penyediaan Air Baku ......................................... IV-6
4.1.4.9 Penyediaan Gas Alam ........................................ IV-6
4.1.4.10 Industri Peralatan Pabrik .................................. IV-6
4.1.5 Pengolahan Air Buangan ............................................... IV-6
4.1.5.1 Sheet Pemisah Ammonia ................................... IV-6
4.1.5.2 Sheet Pemisah Air Berminyak ........................... IV-7
4.1.5.3 Kolam Penetrasi Asam Basa .............................. IV-7
4.1.5.4 Pengolahan Buangan Sanitasi ............................ IV-7
4.1.6 Administrasi Keuangan .................................................. IV-7
vi
4.1.7 Pemasaran ...................................................................... IV-7
4.1.8 Pengembangan PT. Pupuk Kujang ................................ IV-8
4.1.8.1 Asam Formiat ..................................................... IV-8
4.1.8.2 Ammonium Nitrat .............................................. IV-8
4.1.8.3 Hydrogen Peroksida .......................................... IV-8
4.1.8.4 Katalis ................................................................ IV-9
4.1.8.5 Kemasan ............................................................. IV-9
4.1.8.6 Sheet Jasa Pelayanan Industri ............................ IV-9
4.1.8.7 Pupuk Kujang I B ............................................... IV-9
4.1.8.8 Pusdiklat Industri ............................................... IV-10
4.2 Gambaran Umum Bagian SDM & Umum.................................. IV-10
4.3 Uraian Tugas-Tugas Pokok Yang Terdapat Pada
Biro Ketenagakerjaan ................................................................. IV-11
4.3.1 Kepala Biro Ketenagakerjaan ........................................ IV-11
4.3.2 Kepala Bagian Perencanaan dan Pengendalian ............. IV-12
4.3.3 Kepala Bagian Perencanaan dan Pengembangan ........... IV-12
4.3.4 Kepala Bagian Pengendalian Karir ................................ IV-12
4.3.5 Kepala Bagian Administrasi dan Kesejateraan .............. IV-13
4.3.6 Kepala Bagian Penggajian ............................................. IV-13
4.3.7 Kepala Bagian Administrasi Pegawai ............................ IV-13
4.3.8 Kepala Bagian Kesejahteraan ........................................ IV-14
4.4 Pengumpulan Data ...................................................................... IV-14
4.4.1 Kuesioner Penelitian ...................................................... IV-15
4.5 Pengolahan Data ......................................................................... IV-18
4.5.1 Uji Kecukupan Data ....................................................... IV-18
4.5.2 Uji Keandalan Alat Ukur ............................................... IV-19
4.5.3 Perhitungan Analisis Faktor Kuesioner
Gaya Kepemimpinan ................................................... IV-19
4.5.3.1 Nilai-Nilai Statistik Deskriptif Variabel Manifes
Gaya Kepemimpinan ....................................... IV-20
vii
4.5.3.2 Matriks Korelasi Variabel Manifes
Gaya Kepemimpinan ...................................... IV-21
4.5.3.3 KMO dan Bartlett’s Test .................................... IV-22
4.5.3.4 Anti Image Correlation ...................................... IV-23
4.5.3.5 Komunalitas ....................................................... IV-23
4.5.3.6 Total Variance Explained ............................... IV-24
4.5.3.7 Scree Plot ........................................................... IV-25
4.5.3.8 Matrik Komponen .............................................. IV-25
4.5.3.9 Rotasi Matrik Komponen ................................... IV-26
4.5.3.10 Component Transformation Matrix ................. IV-26
4.5.3.11 Pemberian Nama Faktor ................................... IV-26
4.6 Perancangan Usulan Penilaian Kinerja ....................................... IV-28
4.6.1 Penentuan Tugas Rutin, Sasaran Dan Peristiwa Kritis .. IV-29
4.6.1.1 Kepala Biro Ketenagakerjaan ............................ IV-30
4.6.1.2 Kepala Bagian Perencanaan dan Pengendalian . IV-30
4.6.1.3 Kepala Bagian Perencanaan dan
Pengembangan ................................................... IV-31
4.6.1.4 Kepala Bagian Pengendalian Karir .................... IV-31
4.6.1.5 Kepala Bagian Administrasi dan Kesejateraan .. IV-32
4.6.1.6 Kepala Bagian Penggajian ................................. IV-32
4.6.1.7 Kepala Bagian Administrasi Pegawai ................ IV-33
4.6.1.8 Kepala Bagian Kesejahteraan ............................ IV-33
4.6.2 Perancangan Penilaian Kinerja Dengan Menggunakan
Metode MBO ................................................................. IV-34
4.6.3 Perancangan Penilaian Kinerja Dengan Menggunakan
Metode BARS ................................................................ IV-35
BAB V ANALISA DAN PEMBAHASAN
5.1 Analisa Terhadap Kuesioner Bagian I ........................................ V-1
5.2 Analisa Reabilitas Untuk Kuesioner Bagian II .......................... V-2
5.3 Pembahasan Hasil Analisa Faktor Untuk Kuesioner Bagian II .. V-3
viii
5.3.1 Descriptive Statistics ...................................................... V-3
5.3.1.1 Mean (Rata-rata)................................................. V-3
5.3.1.2 Standar Deviasi................................................... V-3
5.3.1.3 Analisa N ............................................................ V-4
5.3.2 Correlation Matrix
(Matriks Korelasi Variabel Manifes)............................. V-4
5.3.3 KMO and Bartlett's Test................................................. V-4
5.3.3.1 Kaiser Meyer Olkin (KMO) ............................... V-4
5.3.3.2 Barlett’s Test of Sphericity ................................. V-4
5.3.4 Anti Image Matrics ........................................................ V-5
5.3.5 Communalities ................................................................ V-6
5.3.6 Total Variance Explained ............................................... V-6
5.3.7 Scree Plot ........................................................................ V-7
5.3.8 Component Matrix .......................................................... V-7
5.3.9 Rotated Component Matrix ............................................. V-8
5.3.10 Component Transformation Matrix ................................ V-8
5.3.11 Pemberian Nama Faktor ................................................. V-8
5.4 Analisa Sistem Penilaian Kinerja PT.Pupuk Kujang Saat Ini .... V-10
5.5 Analisa Rancangan Perbaikan Penilaian Kinerja Dengan
Menggunakan Metode MBO dan BARS .................................... V-11
5.5.1 Analisa Metode Management By Objective (MBO) ....... V-12
5.5.2 Analisa Metode Behaviorally Anchored Rating Scale
(BARS) ............................................................... V-14
5.5.3 Formulir-Formulir Yang Digunakan Pada Usulan ......... V-16
5.6 Perbandingan Rancangan Penilaian Kinerja Dari Perusahaan
Dengan Rancangan Yang Dihasilkan ......................................... V-20
BAB VI KESIMPULAN & SARAN
6.1 Kesimpulan ................................................................................. VI-1
6.2 Saran ........................................................................................... VI-2
ix
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
Lampiran A. Kuesioner dan Data Mentah
Lampiran B. Hasil Pengolahan SPSS 12
Lampiran C. Penilaian Kinerja Dengan Metode MBO & BARS
Lampiran D. Tata Tertib Dan Metode Penilaian Di PT.Pupuk Kujang
x
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Kategori Dari Perilaku Pemimpin Dengan Perbaikan Dari
Teori Path-Goal.................................................................................... II-17
Tabel 2.2 Skala Peringkat Grafis Dengan Satandar Yang Tidak Jelas .............. II-30
Tabel 2.3 Persamaan Dan Perbedaan Yang penting, Dan Keuntungan Serta
Kerugian Dari Metode Penilaian ......................................................... II-41
Tabel 2.4 Perhitungan Untuk Eigenvalue ............................................................ II-57
Tabel 2.5 Matriks Faktor...................................................................................... II-57
Tabel 2.6 Perhitungan Komunalitas..................................................................... II-60
Tabel 3.1 Perhitungan Untuk Eigenvalue ............................................................ III-9
Tabel 3.2 Matriks Faktor ..................................................................................... III-9
Tabel 3.3 Perhitungan Komunalitas .................................................................... III-11
Tabel 4.1 Statistik Deskriptif Variable Manifest Gaya Kepemimpinan .......... IV-20
Tabel 4.2 Hasil KMO dan Bartlett’s Test ............................................................ IV-23
Tabel 4.3 Penamaan Faktor Yang Terbentuk .................................................. IV-27
Tabel 4.4 Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan
kepala biro ketenagakerjaan................................................................. IV-30
Tabel 4.5 Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan
kepala bagian perencanaan dan pengendalian ..................................... IV-30
Tabel 4.6 Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan
kepala bagian perencanaan dan pengembangan................................... IV-31
Tabel 4.7 Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan
kepala bagian pengendalian karir......................................................... IV-31
Tabel 4.8 Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan
kepala bagian administrasi dan kesejahteraan ..................................... IV-32
Tabel 4.9 Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan
kepala bagian penggajian ..................................................................... IV-32
Tabel 4.10 Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan
kepala bagian administrasi pegawai..................................................... IV-33
xi
Tabel 4.11 Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan
kepala bagian kesejahteraan................................................................. IV-34
Tabel 4.12 Sasaran dan KRA pada Metode MBO Untuk
Kepala Biro Ketenagakerjaan ......................................................... IV-35
Tabel 4.13 Penerapan Metode BARS Untuk Kepala Biro Ketenagakerjaan ..... IV-36
Tabel 5.1 Reability Statistic .............................................................................. V-2
Tabel 5.2 Penamaan Faktor Yang Terbentuk .................................................... V-8
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Halaman Pertama Dari Dua Halaman Penilaian Prestasi
menggunakan Skala Peringkat Grafis ............................................ II-16
Gambar 2.2 Halaman Pertama Dari Dua Halaman Penilaian Prestasi
menggunakan Skala Peringkat Grafis ............................................ II-25
Gambar 2.3 Contoh Formulir Penilaian Kinerja Dari Kejadian Sebenarnya..... II-26
Gambar 2.4 Contoh Formulir Penilaian Kinerja Dari Kejadian
Sebenarnya (Lanjutan) ................................................................... II-27
Gambar 2.5 Penilaian Prestasi menggunakan Metode Peringkat Alternasi....... II-28
Gambar 2.6 Penilaian Prestasi menggunakan Metode Perbandingan
Berpasangan................................................................................... II-29
Gambar 2.7 Rencana Peningkatan Prestasi Karyawan ...................................... II-31
Gambar 2.8 Rencana Peningkatan Prestasi Karyawan (Lanjutan) .................... II-32
Gambar 2.9 Contoh Penilaian Kinerja Mengunakan Metode BARS ................ II-33
Gambar 2.10 Tahapan Analisis Faktor ................................................................ II-62
Gambar 3.1 Kerangka Pemecahan Masalah ...................................................... III-2
Gambar 4.1 Diagram Proses Produksi PT. Pupuk Kujang ................................ IV-2
Gambar 4.2 Struktur Organisasi PT. Pupuk Kujang.......................................... IV-3
Gambar 4.3 Struktur Organisasi Biro Ketenagakerjaan .................................... IV-11
Gambar 4.4 Grafik Scree Plot....................................................................... IV-25
xiii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH
PT. PUPUK KUJANG adalah sebuah BUMN di lingkungan Departemen
Perindustrian yang mengemban tugas untuk membangun pabrik urea di desa Dawuan,
Cikampek, Jawa Barat. Dimana PT. PUPUK KUJANG ini memproduksi pupuk urea
yang terbuat dari bahan baku berupa gas alam, air dan udara. Perusahaan ini telah
beroperasi sejak 7 November 1978 dan diresmikan oleh Presiden Soeharto pada 12
Desember 1978 dan pada 1 april 1979 PT. PUPUK KUJANG mulai dengan operasi
komersial.
Struktur organisasi merupakan susunan kepengurusan atau pengelolaan dari sebuah
organisasi atau perusahaan. Struktur ini sangat menentukan kelancaran kerja, dimana
hubungan antara pimpinan dan bawahan diatur secara proporsional dan seprofesional
mungkin. Dimana PT. PUPUK KUJANG memiliki struktur organisasi lini. Dari struktur
ini dapat terlihat bahwa perusahaan sangat memperhatikan karyawannya dengan adanya
bagian sumber daya manusia dan umum yang didalamnya terdapat biro pendidikan dan
latihan untuk meningkatkan produktivitas karyawannya dalam melakukan pekerjaan.
Tujuan organisasi merupakan tanggung jawab bersama dari pihak-pihak yang ada
dalam organisasi itu, akan tetapi bila masing-masing pihak bekerja sendiri-sendiri dan
tidak sesuai dengan tujuan yang ditetapkan maka jauh kemungkinan dapat mencapai
sasaran. Oleh karena itu untuk menyatukan arah kegiatan tersebut diperlukan
adanya sistem kepemimpinan. Dalam organisasi pemimpin sangat
bertanggungjawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan.
Menurut Yukl (Dikutip dari Gary Yukl, 2001) terdapat 10 fungsi kepemimpinan
yang paling penting untuk memperkuat kerja kolektif dalam tim dan organisasi yaitu
membantu menerjemahkan makna dari peristiwa, menciptakan kesejajaran atas sasaran
dan strategi, membangun komitmen dan optimisme tugas, membangun saling
mempercayai dan kerja sama, memperkuat identitas kolektif, mengatur dan
mengoordinasikan aktivitas, mendorong dan memudahkan pembelajaran kolektif,
mendapatkan sumber daya dan dukungan yang diperlukan, mengembangkan dan
memberi kewenangan kepada orang, serta mempromosikan keadilan sosial dan
moralitas.
Diantara 10 faktor tersebut terdapat faktor memperkuat identitas kolektif,
dimana menurut Yukl (Dikutip dari Gary Yukl, 2001) efektivitas dari sebuah
kelompok atau organisasi membutuhkan paling tidak derajat identifikasi kolektif yang
menengah. Dalam era tim yang cair, organisasi virtual, dan usaha patungan, batasan
sering kali tidak jelas dan kesetiaan terbagi. Para pemimpin yang efektif membantu
untuk menciptakan sebuah identitas unik bagi sebuah kelompok atau organisasi, dan
mereka menyelesaikan masalah keanggotaan dalam cara yang konsisten dengan
identitas ini.
Terdapat empat pendekatan gaya kepemimpinan yang biasanya digunakan oleh
seseorang untuk mempelajari kepemimpinan yaitu Pendekatan kuasa - pengaruh (Power
- Influence Approach), Pendekatan sifat atau ciri (Trait- Approach), Pendekatan perilaku
(Behavior - Approach), dan Pendekatan situasional (Contingency - Approach).
Dalam penelitian ini dipilih pendekatan situasional karena kesuksesan seorang
pemimpin dengan ciri yang dimilikinya maupun perilaku yang diterapkannya mendorong
untuk dilakukannya penelitian yang berfokus kepada faktor situasional. Studi ini
menemukan bahwa pada situasi tertentu, tipe kepemimpinan tertentu akan lebih sesuai.
Terdapat beberapa teori kepemimpinan dalam pendakatan situasional salah satunya
adalah path-goal theory atau teori tapak tujuan. Teori ini dikembangkan untuk
menjelaskan perilaku atasan yang mempengaruhi kepuasan dan performansi bawahan.
Teori ini menggambarkan empat buah gaya kepemimpinan yaitu suportif, direktif,
partisipatif, dan berorientasi pada prestasi. Dimana menurut peneliti keempat gaya ini
adalah yang paling tepat diterapkan jika perusahaan ingin maju dan berkembang.
1.2 PERUMUSAN MASALAH
PT. PUPUK KUJANG terdiri dari empat bagian utama yaitu bagian produksi,
bagian komisi dan pengembangan, bagian keuangan serta bagian sumber daya manusia
dan umum. Pada penelitian kali ini peneliti akan melakukan penelitiannya di bagian
sumber daya manusia dan umum. Bagian sumber daya manusia dan umum merupakan
I-2
bagian yang berfungsi untuk memanage hasil-hasil tugas rutinitas dari tiap bagian dalam
perusahaan dengan kata lain bagian ini melakukian penilaian kinerja.
Dari uraian yang telah dijelaskan sebelumnya maka akan dirumuskan masalah yang
akan diteliti dengan menjawab pertanyaan sebagai berikut :
1. Bagaimanakah gaya kepemimpinan yang ada diperusahaan pada saat ini?
2. Bagaimanakah metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan pada saat
ini?
3. Apakah metode penilaian kinerja yang ada telah sesuai dengan gaya kepemimpinan
pada saat ini?
1.3 TUJUAN PENELITIAN
Sesuai dengan rumusan masalah diatas maka tujuan dari penelitian adalah :
- Mengetahui gaya kepemimpinan yang ada diperusahaan pada saat ini menurut
karyawan bagian SDM & Umum di PT.PUPUK KUJANG.
- Mengetahui metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan pada saat
ini.
- Merancang penilaian kinerja yang sesuai dengan gaya kepemimpinan yang ada.
1.4 PEMBATASAN MASALAH
Untuk mengatasi faktor yang tidak terkontrol dan menghindarkan
kesimpangsiuran pengertian yang diluar jangkauan pemecahan, maka perlu dilakukan
pembatasan-pembatasan sebagai berikut :
1. Variabel pengamatan dalam penelitian ini dibatasi hanya meliputi variabel-variabel
yang ada kaitannya dengan perumusan masalah, yaitu variabel kepemimpinan yang
dihubungkan dengan kinerja karyawan yang dilakukan dengan menggunakan path-
goal theory.
2. Sarana dan fasilitas yang ada di perusahaan dianggap sesuai untuk melaksanakan
penelitian variabel-variabel kepemimpinan yang berpengaruh terhadap kinerja
karyawan.
3. Mengingat masalah kepemimpinan ini terdapat dalam berbagai macam organisasi
seperti halnya organisasi sosial, politik, jasa, produksi dan lain sebagainya. Maka
I-3
dalam penelitian ini yang diambil sebagai populasi pengamatan dibatasi hanya dalam
organisasi produksi.
4. Dalam penelitian ini tidak akan dibahas struktur organisasi perusahaan, sistem
akuntansi dan administrasi walaupun banyak kaitannya dengan masalah ini.
5. Karena adanya keterbatasan, maka penelitian ini tidak dilakukan langsung melalui
manajemen puncak tetapi hanya dilakukan pada bagian manajemen sumberdaya
manusia diperusahaan.
6. Sebagai contoh penerapan metode penilaian kinerja terpilih hanya dilakukan untuk
kepala jabatan-jabatan dibiro ketenagakerjaan.
1.5 METODE PENELITIAN
Adapun metodologi yang dipergunakan dalam pengumpulan data pada tugas akhir
ini, adalah sebagai berikut :
a Wawancara
Yaitu mewawancarai secara langsung dengan mengajukan pertanyaan –
pertanyaan kepada pihak yang dapat dimintai keterangan dan bantuannya dalam
penyusunan laporan ini, yaitu pihak yang mempunyai wewenang dan tanggung
jawab dalam melaksanakan kegiatan ini, seperti pembimbing, pemimpin bagian
SDM dan karyawan.
b Observasi langsung
Yaitu melakukan tinjauan secara langsung ke perusahaan dimana proses
kepemimpinan berlangsung. Hal ini dilakukan untuk memperoleh data dan
informasi yang dibutuhkan dalam penulisan laporan ini.
c Studi Literatur
Merupakan kajian dari berbagai sumber kepustakaan yang berhubungan dengan
masalah yang dibahas dalam tugas akhir ini.
I-4
1.6 SISTEMATIKA PEMBAHASAN
Dalam penulisan laporan tugas akhir ini digunakan sistematika pembahasan sebagai
berikut :
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini berisikan latar belakang penelitian perumusan masalah
penelitian, pembatasan masalah, tujuan penelitian, dan sistematika
pembahasan.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Dalam bab ini mengemukakan teori-teori penunjang mengenai
pembahasan masalah ini, juga sebagai landasan pengolahan data dan
analisis pembahasan.
BAB III METODOLOGI PEMECAHAN MASALAH
Dalam bab ini akan diuraikan langkah-langkah pemecahan masalah
dalam penelitian dan penulisan laporan.
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Dalam bab ini akan disajikan data-data yang dibutuhkan untuk landasan
analisis dan pengolahan data.
BAB V ANALISA DAN PEMBAHASAN
Bab ini merupakan lanjutan dari bab sebelumnya serta berisikan analisis
dan pembahasan dari keseluruhan laporan dan memberikan saran
konstruktif.
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab ini berisikan tentang rangkuman dari keseluruhan serta disertai
saran-saran yang sifatnya konstruktif bagi perusahaan.
I-5
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Pada bagian ini akan dijelaskan mengenai pengertian manajemen sumber daya
manusia, komponen manajemen sumber daya manusia, peranan manajemen sumber daya
manusia dan fungsi manajemen sumber daya manusia.
2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah bagian dari manajemen. Oleh
karena itu, teori-teori manajemen umum menjadi dasar pembahasannya. MSDM lebih
memfokuskan pembahasannya mengenai pengaturan peranan manusia dalam
mewujudkan tujuan yang optimal. Pengaturan itu meliputi masalah perencanaan
(human resources planning), pengorganisasian, pengarahan, pengendalian,
pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,
kedisiplinan, dan pemberhentian tenaga kerja untuk rnembantu terwujudnya tujuan
perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Jelasnva MSDM mengatur tenaga kerja
manusia sedemikian rupa sehingga terwujud tujuan perusahaan, kepuasan
karyawan, dan masyarakat.
Agar pengertian MSDM ini lebih jelas, di bawah ini dirumuskan dan dikutip
definisi yang dikemukakan oleh para ahli :
Drs. Malayu S.P. Hasibuan
MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja
agar efektif dan efsien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan
masyarakat.
Edwin B. Filippo
Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan dengan maksud terwujudnya tujuan
perusahaan, individu, karyawan, dan masyarakat.
Dale Yoder
Menajemen personalia adalah penyedia kepemimpinan dan pengarahan para
karyawan dalam pekerjaan atau hubungan kerja mereka.
Andrew F. Sikula
Administrasi kepegawaian adalah penempatan orang-orang dalam suatu
perusahaan.
John B. Miner dan Mary Green Miner
Manajemen personalia didefinisikan sebagai suatu proses pengembangan,
menerapkan, dan menilai kebijakan-kebijakan, prosedur-prosedur, metode-metode,
dan program-program yang berhubungan dengan individu karyawan dalam
organisasi.
Michael J. Jucius
Manajemen personalia adalah lapangan manajemen yang didalamnya terdapat
perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian bermacam-macam fungsi
pengadaan, pengembangan, pemeliharaan dan pemanfaatan tenaga kerja
sedemikian rupa sehingga :
1. Tujuan perusahaan dapat tercapai secara efektif dan efisien.
2. Tujuan semua pegawai dilayani sampai tingkat yang optimal.
3. Tujuan masyarakat diperhatikan dan dilayani dengan baik.
Dari penjelasan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa fokus kajian MSDM
adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan fungsi-fungsinya
agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan, dan
masyarakat dimana karyawan adalah perencana, pelaku, dan selalu berperan aktif
dalam setiap aktivitas perusahaan.
II-2
2.1.2 Komponen Manajemen Sumber Daya Manusia
Tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan atas pengusaha, karyawan,
dan pemimpin.
1. Pengusaha
Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk mem-
peroleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung pada laba
yang dicapai perusahaan tersebut.
2. Karyawan
Karyawan merupakan kekayaan utama suatu perusahaan, karena tanpa
keikutsertaan mereka, aktivitas perusahaan tidak akan terjadi. Karyawan berperan
aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses, dan tujuan yang ingin dicapai.
Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya).dan mendapat
kompensasi yang besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu. Mereka wajib dan
terikat untuk mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh
kompensasi sesuai dengan perjanjian. Posisi karyawan dalam suatu perusahaan
dibedakan atas karyawan operasional dan karyawan manajerial.
a. Karyawan Operasional
Karyawan operasional adalah setiap orang yang secara langsung harus
mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan.
b. Karyawan Manajerial
Karyawan manajerial adalah setiap orang yang berhak memerintah bawahannya
untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah.
Mereka mencapai tujuannya melalui kegiatan-kegiatan orang lain. Karyawan manajerial
ini dibedakan atas manajer lini dan manajer staf.
1) Manajer Lini
Manajer lini adalah seorang pemimpm yang mempunyai wewenang lini (line
authority), berhak dan bertanggung jawab langsung merealisasikan tujuan perusahaan.
2) Manajer Staf
Manajer staf adalah pemimpin yang mempunyai wewenang staf (staff authority)
yang hanya berhak memberikan saran dan pelayanan untuk memperlancar penyelesaian
tugas-tugas manajer lini.
II-3
3. Pemimpin atau Manajer
Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan
kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas
pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan adalah gaya
seorang pemimpin mempengaruhi bawahannya, agar mau bekerja sama dari bekerja
efektif sesuai dengan perintahnya. Asas-asas kepemimpinan adalah bersikap tegas dan
rasional, bertindak konsisten dan berlaku adil dan jujur.
Setiap pemimpin atau manajer adalah termasuk manajer personalia, karena tugas-
nya mengatur personel yang menjadi bawahannya. Berikut ini dua pendapat yang
membedakan manajer lini dan manajer personalia.
E. L. Trist
Manajer lini dalam memimpin perusahaan dengan pendekatan social system dan
technical system atau pendekatan sistem sosioteknik, agar interaksi atasan dan bawahan
harmonis dalam mewujudkan hasil yang optimal.
Chester L Barnard
Manajer personalia pendekatannya hanya dengan sistem kerja sama sosial atau
cooperative social system approach, sebab dalam pelaksanaan tugas-tugasnya tidak
menyangkut metode kerja, mesin-mesin dan equipment, karena dia tidak merealisasikan
tujuan perusahaan secara langsung.
Menurut John Frech dan Bertram Raven faktor yang dapat mendukung
manajer dalam memimpin para bawahannya antara lain sebagai berikut:
1. Otoritas-otoritas manajer untuk coercive power, reward power, legitimate power,
expert power, dan reference power.
2. Para karyawan masih mempunyai kebutuhan yang sama, yaitu kebutuhan
makan, hidup berkelompok, kebutuhan sosial , kebutuhan kerjasama, dan
kebutuhan untuk memperoleh kepuasan kerja.
3. Orang-orang mau bekerja sama dan hidup berkelompok karena adanya
keterbatasan (limit factors), yaitu keterbatasan fisik dan mental.
4. Orang-orang mau bekerja sama karena keinginan untuk mempertahankan
hidup, berkuasa, mendapat pujian, dan pengakuan.
II-4
Jadi, seorang manajer dalam memimpin para bawahannya harus mampu
memberikan dorongan, pengarahan, bimbingan, penyuluhan, pengendalian,
keteladanan, dan bersikap jujur serta tegas, agar para bawahan mau bekerja sama
dan bekerja efektif untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan.
2.1.3 Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen adalah fungsi yang berhubungan dengan mewujudkan hasil
rertentu melalui kegiatan orang-orang. Hal ini berarti bahwa sumber daya
manusia berperan penting dan dominan dalam manajemen.
MSDM mengatur dan menetapkan program kepegawaian.yang mencakup
masalah-masalah sebagai berikut.
1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif
sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job
specification, job requirement, dan job evaluation.
2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas
the right man in the right place and the right man in the right job.
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhen-
tian.
4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang
akan datang.
5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan
perusahaan pada khususnya.
6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhsn dan kebijaksanaan
pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis
7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh
8. Melaksanakan pendidikan latihan, dan penilaian prestasi karyawan
9. Mengatur mutasi karyawan b a i k vertikal maupun horizontal
10. Mengatur pensiun pemberhentian, dan pesangonnya
Peranan MSDM menentukan bagi t e r w u j u d n y a t u j u a n tetapi untuk
memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit.
II-5
Tenaga kerja manusia selain mampu, cakap, dan terampil, juga tidak kalah
pentingnya kemauan dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efisien.
Kemampuan dan kecakapan kurang berarti jika tidak diikuti moral kerja dan
kedisiplinan karyawan dalam mewujudkan tujuan.
2.1.4 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi manajemen sumber daya manusia meiliputi perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan,
kompensasi, nengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian.
1. Perencanaan
Perencanaan (human resources planning) adalah merencanakan tenaga kerja
secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam
membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan
program kepegawaian. Program kepegawaian meliputi pengorganisasian,
pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, penintegrasian,
pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. Program kepegawaian
yang baik akan membantu tercapainya tujuan perusahan, karyawan, dan masvarakat.
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan
dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang,
integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi (organization chart). Organisasi
hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dengan organisasi yang baik akan
membantu terwujudnya tujuan secara efektif.
3. Pengarahan
Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar
mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya
tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan
dengan menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik.
4. Pengendalian
Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan,
agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana.
II-6
Apabila terdapat penyimpangan atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan
penyempurnaan rencana. Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan,
perilaku, kerja sama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan
pekerjaan.
5. Pengadaan
Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan,
orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan.
6. Pengembangan
Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis,
teoretis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutunan pekerjaan
masa kini maupun masa depan.
7. Kompensasi
Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan
tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa
yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil
diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi
kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan
berdasarkan interval dan eksternal konsitensi.
8. Pengintegrasian
Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan
kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang
serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat
memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal
yang penting dan sulit didalam MSDM karena mempersatukan dua kepentingan
yang bertolak belakang.
9. Pemeliharaan
Pemeliharaan (maintanance) adalah kegiatan untuk memelihara atau
meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap
mau bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan
II-7
program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar karyawan serta
berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi.
10. Kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujud-
nya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal.
Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan
perusahaan dan norma-norma sosial.
11. Pemberhentian
Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari
suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan,
keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya.
Pelepasan ini diatur oleh Undang-undang No. 12 Tahun 1964.
2.2 Teori Kepemimpinan
Definisi kepemimpinan banyak dikemukakan oleh para ahli sesuai dengan hasil
penelitian yang mereka lakukan. Hemphill dan Coons ( 1957, dikutip dari Agust J.
Purba. 2000) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah perilaku individu ketika ia
mengarahkan aktivitas-akrtivitas dari sebuah kelompok menuju pencapaian tujuan
bersama. Stogdill (1974, dikutip dari Agust J. Purba, 2000) menganggap bahwa
kepemimpinan sebagai sesuatu yang harus melibatkan orang-orang yang berstatus
bawahan atau pengikut, melibatkan distribusi kekuasaan yang tidak merata antara
pemimpin dan anggota serta menyangkut kemampuan untuk memberikan petunjuk atau
perintah kepada bawahannya. Katz dan Kahn (Dikutip dari Agust J. Purba. 2000)
menyatakan bahwa kepemimpinan adalah penambahan yang berpengaruh atas
kepatuhan yang mekanistik dengan perintah yang rutin. Kottler (Dikutip dari Agust J.
Purba, 2000) menyatakan kepemimpinan berhubungan dengan proses untuk
menggerakkan orang-orang dengan petunjuk-petunjuk dan tanpa paksaan.
Dari berbagai definisi kepemimpinan di atas dapat diambil suatu ringkasan
definisi kepemimpinan yang mudah untuk dapat dimengerti yaitu rangkaian kegiatan
penataan yang diwujudkan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang
lain dalam situasi tertentu agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama.
II-8
2.2.1 Perkembangan Teori Kepemimpinan
Pendekatan untuk mempelajari tentang kepemimpinan telah banyak dilakukan oleh
para ahli. Berbagai faktor yang mempengaruhi dan menentukan gaya kepemimpinan
yang efektif menjadi pusat perhatian dalam penelitian tersebut. Secara umum pendekatan
yang digunakan untuk mempelajari kepemimpinan adalah sebagai berikut :
l. Pendekatan kuasa - pengaruh (Power - Influence Approach)
2. Pendekatan sifat atau ciri (Trait- Approach)
3. Pendekatan perilaku (Behavior - Approach)
4. Pendekatan situasional (Contingency - Approach)
Dibawah ini akan dijelaskan berbagai teori tentang kepemimpinan berdasarkan
keempat macam pendekatan di atas.
2.2.1.1 Pendekatan Kuasa Pengaruh
Pendekatan kuasa - pengaruh mencoba untuk dapat menjelaskan tentang
efektivitas kepemimpinan dalam konteks dan jumlah kekuasaan yang dimiliki oleh
pemimpin, jenis kekuasaan, dan bagaimana kekuasaan itu dapat digunakan. Kekuasaan di
sini sangat penting bukan hanya untuk mempengaruhi bawahan, akan tetapi juga untuk
mempengaruhi rekan kerja, atasan, dan orang-orang di luar organisasi. Sebagian besar
pendekatan kuasa - pengaruh berdasarkan kepada lima jenis kekuasaan yang
dikemukakan oleh French dan Raven (19.59, dikutip dari Agust J. Purba, 2000),
diantaranya yaitu :
1. Kekuasaan imbalan, yaitu kekuasaan berdasarkan kepada kemampuan seseorang
untuk dapat memberikan imbalan kepada pengikutnya.
2. Kekuasaan paksaan, merupakan kebalikan dari kekuasaan imbalan, yaitu kekuasaan
untuk menghukum. Seseorang dapat digerakkan karena rasa takut akan hukuman
yang akan diberikan.
3. Kekuasaan legitimasi, yaitu kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain
karena posisinya. Seseorang yang hirarkinya lebih tinggi dalam suatu organisasi
akan memiliki kekuasaan legitimasi yang lebih besar dibandingkan dengan orang
lain yang berada di bawahnya.
II-9
4. Kekuasaan ahli, yaitu kekuasaan yang diperoleh seseorang karena keahlian,
keterampilan, dan pengetahuan yang dimilikinya.
5. Kekuasaan referen, yaitu kekuasaan yang muncul pada diri seseorang karena orang
lain mengagumi kepribadian dan perilakunya. Adanya kharisma dalam diri
seseorang merupakan petunjuk adanya kekuasaan referen pada dirinya.
Hersey dan Blanchard (1982, dikutip dari Agust J. Purba, 2000) mengajukan
kekuasaan berbasis kuasa koneksi, yaitu kekuasaan yang diperoleh berdasarkan pada
hubungan seseorang dengan orang-orang penting di luar maupun di dalam tubuh
organisasi.
Penelitian dengan menggunakan kuasa - pengaruh biasanya mengukur seberapa
banyak seorang pemimpin menggunakan setiap tipe kekuasaan yang dihubungkan
dengan kriteria efektivitas pemimpin tersebut. Kriteria efektivitas seorang pemimpin
biasanya berupa kepuasan bawahan atau performansinya.
2.2.1.2 Pendekatan Ciri Atau Sifat
Pendekatan ini didasarkan kepada asumsi bahwa dapat ditentukan sejumlah ciri-
ciri tertentu pada pemimpin yang dapat mempengaruhi keefektifan pemimpin tersebut
(Gibson, 1985, dikutip dari Agust J. Purba, 2000). Ciri-ciri tersebut dapat berupa
kecerdasan, ciri-ciri fisik, emosional, dan ciri-ciri kepribadian lainnya. Penelitian yang
menggunakan pendekatan ini difokuskan untuk menemukan beberapa ciri atau sifat
pemimpin yang dianggap sukses serta mencari keterkaitan antara sifat dengan proses
kepemimpinan dan keefektifan kelompok atau organisasi. Pendekatan ini
menyimpulkan bahwa apabila kita dapat mengidentitikasikan ciri-ciri tersebut pada
seorang pemimpin atau calon pemimpin, maka dapat diketahui mana yang merupakan
pemimpin yang efektif.
Beberapa kritik yang dilontarkan terhadap pendekatan ini karena kurang efisien
dalam mengidentifikasikan sifat-sifat atau ciri-ciri dari pemimpin, yang semakin lama
semakin bertambah dan mungkin tidak berkesudahan. Ciri atau sifat tersebut tidak
konsisten dalam menggambarkan keefektifan pemimpin sebab ciri atau sifat-sifat
tersebut tidak berdiri sendiri, melainkan merupakan kombinasi dalam upaya
mempengaruhi pengikut.
II-10
2.2.1.3 Pendekatan Perilaku
Pendekatan perilaku berdasarkan pemikiran bahwa keberhasilan atau kegagalan
pemimpin ditentukan oleh gaya bersikap dan bertindak dari pemimpin yang
bersangkutan. Penelitian lebih lanjut mengenai kepemimpinan adalah studi yang
menekankan pada perilaku pemimpin yang efektif. Para peneliti mencoba untuk
meneliti cara pemimpin mendelegasikan tugas, berkomunikasi, memotivasi bawahan,
dan menyelesaikan tugas mereka sendiri.
Di antara peneiitian yang menggunakan pendekatan ini adalah penelitian
Universitas IOWA, penelitian Tannenbaum-Schmidt, penelitian Universitas OHIO,
serta penelitian Universitas Michigan.
2.2.1.3.1 Studi Kepemimpinan Dari Universitas IOWA
Penelitian Universitas IOWA dilakukan oleh Ronald Lippit dan Ralph K.
White di bawah pimpinan Kurt Leewin. Penelitiannya mengambil subyek pada klub
hobi anak-anak berusia sepuluh tahun. Tiap-tiap kelompok disimulasikan dalam tiga
gaya kepemimpinan yang berbeda yaitu :
a. Otokratik, yaitu gaya kepemimpinan yang sangat tegas dan tidak mengenal adanya
partisipasi dari bawahan.
b. Demokratik, yaitu gaya kepemimpinan yang mengikutsertakan bawahan dalam
pengambilan keputusan.
c. Laissez Faire, yaitu gaya kepemimpinan yang membiarkan bawahan bertindak
menurut kehendaknya.
Penelitian ini memperlihatkan suatu kecenderungan yang cukup besar dari
anak-anak untuk menyukai kepemimpinan yang demokratik. Dari 20 anak, 19 di
antaranya lebih menyukai kepemimpinan yang demokratik.
II-11
2.2.1.3.2 Studi Kepemimpinan Oleh Robert Tansenbaum dan Schimidt
Penelitian ini menjelaskan bahwa pemimpin dapat mempengaruhi pengikutnya
dengan dua cara, yaitu :
a. Memberitahu pengikut tentang hal-hal yang perlu dilakukan dan bagaimana cara
melakukannya. Cara yang menekankan perhatian dan tugas ini dinamakan gaya
otokratik.
b. Berbagi tanggung jawab kepemimpinan dengan melibatkan pengikut dalam
perencanaan dan pelaksanaan tugas-tugas. Cara ini dikenal dengan gaya demokratik
yang menekankan pada hubungan antara manusia.
Perbedaan gaya tersebut didasarkan pada asumsi pemimpin tentang sumber
kekuasaan atau wewenang dan asumsi mereka tentang hakekat manusia. Gaya
kepemimpinan yang otokratik didasarkan pada gabungan asumsi bahwa kekuasaan
pemimpin berasal dari posisi yang mereka miliki dan bahwa orang-orang pada dasarnya
memiliki watak malas dan tidak dapat dipercaya. Gaya demokratik berasumsi bahwa
kekuasaan pemimpin berasal dari kelompok yang dipimpinnya dan pada asumsi bahwa
orang-orang pada hakekatnya dapat mengarahkan diri sendiri dan kreatif di tempat
kerjanya, apabila dimotivasi dengan cepat. Akibatnya dalam gaya otokratik, semua
kebijakan ditentukan oleh pemimpin sedangkan dalam gaya demokratik semua keputusan
terbuka untuk didiskusikan dengan kelompok.
2.2.1.3.3 Studi Kepemimpinan Dari Ohio State
Pada sekitar tahun 1940-an, Carroll Shartle melakukan penelitian tentang
kepemimpinan di Ohio State University. Hasil penelitian diterbitkan secara berkala
oleh Bureau of Business di Ohio State. Salah satu dari inti penelitiannya adalah
mengenai perilaku pemimpin yang dikelompokkan menjadi dua perilaku yaitu :
a. Konsiderasi. Merupakan tipe kepemimpinan yang menekankan hubungan yang
terjalin dengan baik antara pemimpin dan bawahannya dalam mencapai suatu
tujuan. Pemimpin seperti ini bersifat memperhatikan kebutuhan karyawan,
menciptakan suasana saling mempercayai, saling menghargai, bersifat mendorong,
bersahabat, berkonsultasi dengan bawahan, memperhatikan kepentingan bawahan,
berkomunikasi secara terbuka dan menghargai kontribusi bawahan.
II-12
b. Inisiasi Struktur. Merupakan tipe kepemimpinan yang menekankan perencanaan
dan pengorganisasian pada pekerjaan dan tugas dalam mencapai tujuan. Pemimpin
seperti ini memiliki sifat mengutamakan tercapainya tujuan, mementingkan
produksi tinggi, lebih banyak memberikan pengarahan atau perintah atau
petunjuk, mendefinisikan peranan bawahan dengan jelas, melakukan pengawasan
dengan ketat, menyediakan persoalan, memberikan kritik atas hasil yang buruk,
serta menekankan bawahan agar bekerja lebih baik.
2.2.1.3.4 Studi Kepemimpinan Dari Universitas Michigan
Mulai tahun 1947, Universitas Michigan mengadakan penelitian tentang
kepemimpinan. Berbagai macam perusahaan dijadikan sample penelitian seperti
perusahaan asuransi, manufaktur, listrik, automobil dan lain-lain. Hasil penelitian
tentang tipe kepemimpinan yang disebut Michigan Style Continuum itu dibagi
menjadi dua kelompok yaitu :
a. Orientasi pada karyawan (Employee Centered), yaitu pemimpin yang memiliki
gaya kepemimpinan dengan berorientasi pada hubungan baik antara kayawan.
Pemimpin yang memiliki gaya seperti ini akan melibatkan bawahan untuk turut
serta di dalam pengambilan sebuah keputusan dan juga menolong mereka untuk
mendapatkan performansi yang lebih baik.
b. Orientasi pada produksi (Production Centered), yaitu pemimpin yang memiliki
gaya kepemimpinan dengan memusatkan pada bagaimana cara untuk
meningkatkan produksi. Pemimpin yang seperti ini akan menetapkan standar kerja
yang baku, mengorganisasikan kepada bawahan secara lebih terperinci,
menetapkan metoda kerja yang harus dijalankan, dan mengawasi bawahan di
dalam melaksanakan tugas.
Penelitian lanjutan yang dilaksanakan di Universitas Michigan menunjukkan
bahwa adanya partisipasi bawahan dalam membuat sebuah keputusan akan
menghasilkan kepuasan dan performansi bawahan yang semakin baik
II-13
2.2.1.4 Pendekatan Situasional
Kesulitan para ahli dan peneliti dalam meramalkan kesuksesan seorang pemimpin
dengan ciri yang dimilikinya maupun perilaku yang diterapkannya mendorong untuk
dilakukannya penelitian yang berfokus kepada faktor situasional. Studi ini menemukan
bahwa pada situasi tertentu, tipe kepemimpinan tertentu akan lebih sesuai.
Faktor situasional yang dianggap mempengaruhi gaya kepemimpinan itu, antara
lain tekanan pekerjaan, kepuasan kerja intrinsic, kebutuhan bawahan akan informasi dan
konsiderasi pemimpin (Dessler, 1980, dikutip dari Agust ,J. Purha, 2000). Saat ini tidak
terdapat kesamaan pendapat di antara para pakar teori kepemimpinan tentang pengaruh
faktor situasional ini. Hal ini disebabkan adanya perbedaan etnik dan budaya di antara
responden yang diteliti sehingga terjadi perbedaan preferensi terhadap gaya kepemimpinan.
Yukl (1989) mengkategorikan penelitian dengan pendekatan situasional menjadi
dua. Pada kategori pertama, perilaku pemimpin dijadikan sebagai variabel dependen,
sementara peneliti berusaha meneliti berbagai situasi kepemimpinan yang mempengaruhi
perilaku tersebut. Kategori yang kedua, berusaha mengidentifikasikan aspek-aspek yang
menjadi variabel moderator dalam hubungan antara ciri dan perilaku pemimpin dengan
efektivitas pemimpin. Asumsi yang digunakan adalah bahwa perilaku yang berbeda akan
lebih efektif dalam situasi yang berbeda pula dan perilaku yang sama tidak akan selalu
optimal dalam segala situasi. Dari kedua kategori ini, terkadang disebut sebagai pendekatan
kontingensi (Contingency Approach).
Menurut Fred Luthans (1974, dikutip dari Agust J. Purba, 2000), pendekatan
situasional atau kontingensi sebagai hubungan “Jika.. . ,maka...”. Kata “jika” merupakan
variabel lingkungan, sedangkan kata “maka” merupakan variabel manajemen atau tipe
kepemimpinan. Jadi tidak ada gaya kepemimpinan yang paling baik. Yang ada adalah
gaya kepemimpinan yang lebih tepat untuk diterapkan dalam konteks (situasi dan
kondisi) tertentu.
2.2.1.4.1 Path-Goal Theory
Teori path-goal dikembangkan untuk menjelaskan perilaku atasan yang
mempengaruhi kepuasan dan performansi bawahan. Pada awalnya teori yang
dikembangkan oleh Evans (1970, dikutip dari Agust J. Purba, 2000) ini bersifat non
II-14
situasional, kemudian House (1971, dikutip dari Agust J. Purba, 2000)
menyempurnakannya dengan memperhitungkan faktor situasi.
Teori ini pada awalnya hanya menggambarkan dua buah gaya kepemimpinan yaitu
suportif dan instrumental (direktif). Kemudian House dan Mitchell (1974, dikutip dari
Agust J. Purba, 2000) menambahkan dua gaya kepemimpinan. Keempat gaya
kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut :
a. Suportif, yaitu gaya kepemimpinan yang mempertimbangkan kepentingan bawahan,
memperlihatkan kesejahteraan karyawan, dan menciptakan suasana kerja yang
bersahabat.
b. Direktif, yaitu gaya kepemimpinan yang membuat bawahan tahu apa yang harus
mereka kerjakan, memberikan pengarahan yang spesifik, memerintahkan bawahan
agar mengikut seperangkat aturan dan prosedur, serta melakukan penjadwalan dan
kondisi kerja.
c. Partisipatif, yaitu gaya kepemimpinan yang melakukan konsultasi dengan bawahan dan
menghargai serta memperhitungkan pendapat dari bawahan.
d. Berorientasi pada prestasi (Achievement-Oriented), yaitu gaya kepemimpinan yang
menetapkan tujuan yang menantang, mengembangkan perfomansi, menekankan
pentingnya prestasi kerja, dan memberikan kepercayaan diri kepada bawahan, bahwa
mereka mampu mencapai standar yang tinggi (Yukl, 1989, Schermerhorn, Hunt, dan
Osborn, 1982, dikutip dari Agust J. Purba, 2000).
Terdapat tiga kunci yang berubah pada teori perbaikan yang diperlihakan pada
Gambar 2.1. Pertama, House sekarang percaya bahwa kepemimpinan lebih rumit dan
melibatkan lebih banyak variasi perilaku kepemimpinan. Selanjutnya ia mengidentifikasi
delapan kategori dari gaya atau perilaku kepemimpinan (lihat tabel 2.1). Kebutuhan
untuk mengembangkan daftar dari perilaku kepemimpinan didukung oleh penelitian
sebelumnya dan deskripsi dari kepemimpinan diperusahaan. Pertimbangan perilaku
kepemimpinan yang berbeda dikembangkan oleh Dieter Zetsche. Zetsche, eksekutif dari
Jerman, yang merupakan CEO dari Chrysler Group sebelumnya yang sekarang telah
digabungkan oleh Daimler dan Chysler menjadi DaimlerChysler.
II-15
Gambar 2.1 Pengambaran dasar dari perbaikan Path-Goal teori oleh House
Dieter Zetsche menunjukkan perilaku klarifikasi path-goal, perilaku yang
berorientasi pada penghargaan, perilaku suportif, perilaku sebagai fasilitator untuk
berinteraksi, perilaku yang berorientasi pada pengambilan keputusan dalam kelompok,
serta perilaku penggambaran dan jaringan.
Kunci kedua dalam perubahan melibatkan peran dari motivasi dan kekuasaan
dalam pengaruhnya terhadap kepemimpinan yang efektif. House lebih menekankan pada
kebutuhan pemimpin untuk membantu mengambangkan motivasi melalui kekuasaan.
Daftar dari perilaku pemimpin ini ditunjukkan pada Tabel 2.1. Pembagian kepemimpinan
ini mewakili perubahan akhir dari teori perbaikan. Teori path-goal merupakan teori yang
didasarkan pada alas an bahwa pekerja tidak harus menjadi supervisor atau manajer unuk
menggunakan perilaku kepemimpinan. Walaupun House percaya bahwa kepemimpinan
telah ada pada setiap pekerja yang bekerja dalam perusahaan.
II-16
Tabel 2.1 Kategori Dari Perilaku Pemimpin Dengan Perbaikan Dari Teori Path-Goal
Kategori Perilaku Pemimpin Deskripsi Dari Perilaku Pemimpin
perilaku klarifikasi path-goal
Mengklarifikasi performansi tujuan pekerja, mnyediakan panduan tentang bagaimana pekerja dapat menyelesaikan tugas mereka,
mengklarifikasikan standar performansi dan peluang, menggunakan penghargaan positif dan negatif pada performansi.
perilaku yang berorientasi pada penghargaan
Menetapkan tujuan yang harus dicapai, menekankan mutu, menunjukkan kepercayaan pada kemampuan pekerja.
Perilaku memfasilitasi pekerjaan
Perencanaan, penjadwalan, pengaturan, dan pengkoordinasian pekerjaan, menyediakan mentor, pelatihan, konsultasi, dan umpan
balik sebagai bantuan untuk pekerja dalam mengembangkan keahlian mereka, mengurangi penghalang, menyediakan sumber, memberi
wewenang kepada pekerja untuk mengambil tindakan dan keputusan.
perilaku suportif Memperlihatkan perhatian pada kesejahteraan dan kebutuhan pekerja, ramah dan mudah ditemui, tidak membeda-bedakan pekerjanya.
perilaku sebagai fasilitator untuk berinteraksi
Mecahkan perselisihan, memfasilitasi komunikasi, mempertimbangkan opini yang sedikit, menekankan kolaborasi dan kerjasama team,
mengembangkan hubungan yang dekat diantara pekerja.
perilaku yang berorientasi pada pengambilan keputusan
dalam kelompok
Menyelesaikan masalah dari pada mencari solusi dari pekerjaan kelompok, menambah anggota kelompok untuk berpartisipasi dalm pengambilan keputusan, menyediakan informasi yang dibutuhkan
untuk analisis kelompok, menggunakan pengetahuan pekerja dalam mengambil keputusan.
perilaku penggambaran dan jaringan
Menjelaskan sisi positif dalam melakukan pekerjaan berkelompok kepada yang lainnya, melakukan hubungan baik dengan lainnya,
berpartisipasi dalam fungsi lingkungan sosial dan perayaan, membantu orang lain tanpa imbalan.
Perilaku Dasar Penilaian
Mengembangkan visi, menunjukkan ketertarikan terhadap visi tersebut dan mendukung pencapaian visi tersebut, menunjukkan kepercayaan
diri, membicarakan harapan untuk performansi yang tinggi dan percaya pada kemampuan orang lain untuk mencapai tujuannya,
memberikan umpan balik yang positif.
Tidak terdapat pengujian yang cukup dari perbaikan teori path-goal oleh House
dengan menggunakan penelitian yang tepat dan prosedur statistik untuk menggambarkan
kesimpulan secara keseluruhan. Penelitian pada kepemimpinan karismatik bagaimanapun
merupakan perbaikan dari model kepemimpinan suportif. Penelitian selanjutnya
merupakan penjelasan yang dibutuhkan untuk menaksir ketepatan model ini. Disebutkan
bahwa masih terdapat dua implikasi manajerial yang penting. Pertama, mempunyai
kepemimpinan yang efektif dan menggunakan lebih dari satu tipe kepemimpinan.
Manajer dianjurkan untuk membiasakan diri mereka dengan kaegori kepemimpinan yang
berbeda-beda yang terdapat pada teori path-goal dan untuk mencoba perilaku baru pada
situasi tertentu. Kedua, bagian kecil dari karakteristik pekerja (misalnya kemampuan,
pengalaman dan kebutuhan akan kemandirian) dan faktor lingkungan (karakteristik tugas,
keragaman dan ketepatan) relevan dengan faktor-faktor lainnya yang mungkin. Manajer
II-17
dianjurkan untuk mengubah gaya kepemimpinan mereka untuk disesuaikan dengan
berbagai macam sifat pekerja dan karakteristik tugas.
2.2.1.4.2 Teori Kepemimpinan Situasional Hersey & Blanchard
Hersey dan Bianchard (1969, 1977, 1982, dikutip dari Agust J. Purba, 2000),
mengembangkan suatu teori kepemimpinan yang disebut teori kepemimpinan situasional.
Teori ini menjelaskan efektivitas kepemimpinan yang dipengaruhi oleh suatu variabel
moderator situasional.
Perilaku kepemimpinan yang dikemukakan oleh teori ini adalah perilaku tugas dan
perilaku hubungan. Perilaku tugas adalah gaya kepemimpinan yang mengorganisasikan
dan mendefinisikan peranan bawahan dengan menjelaskan prosedur yang harus dipatuhi
oleh bawahan. Perilaku hubungan adalah gaya kepemimpinan yang memelihara hubungan
baik dengan bawahan dengan cara berkomunikasi, memberikan dukungan sosio-emosional
dan psikologik.
Variabel moderator situasional yang mempengaruhi efektivitas pemimpin disebut
kematangan bawahan. Kematangan bawahan ini meliputi :
a. Kematangan pekerjaan, yaitu kemampuan bawahan menguasai pekerjaannya dan
pengetahuan teknik.
b. Kematangan psikologik, yaitu kepercayaan diri dan kehormatan diri dari bawahan.
Bawahan disebut matang apabila nilai dari kedua faktor tersebut tinggi. Sedangkan
jika kedua nilai dari kedua faktor tersebut rendah maka bawahan dikatakan belum matang.
Tingkat kematangan bawahan ini menentukan tingkat optimalisasi efektivitas
kepemimpinan.
2.2.2 Esensi Dari Kepemimpinan Yang Efektif Menurut Yukl
Yukl mengambil perspektif yang amat luas dan menguji banyak aspek
kepemimpinan yang berbeda. Begitu banyaknya teori berbeda dan kurangnya temuan
yang konsisten membuat sulit untuk mengidentifikasikan fungsi kepemimpinan penting.
Menurut Yukl terdapat 10 fungsi kepemimpinan yang paling penting untuk
memperkuat kerja kolektif dalam tim dan organisasi. Dalam organisasi yang besar,
kondisi yang menciptakan sebuah kebutuhan akan tindakan kepemimpinan ini
II-18
dimainkan pada setiap tingkatan manajemen dan dalam setiap subunit. Fungsi itu dapat
dilakukan oleh anggota mana pun dalam organisasi, tetapi fungsi itu amatlah relevan
bagi para pemimpin yang ditunjuk.
1. Membantu Menerjemahkan Makna dari Peristiwa. Membantu orang untuk
menemukan makna dalam peristiwa rumit adalah penting, khususnya saat langkah
perubahan dipercepat dan menyentuh setiap bagian dari kehidupan kita. Para
pemimpin yang efektif membantu orang untuk menerjemahkan peristiwa,
memahami mengapa mereka relevan, dan mengenali ancaman dan kesempatan yang
muncul.
2. Menciptakan Kesejajaran atas Sasaran dan Strategi. Kinerja yang efektif dari
sebuah tugas kolektif meminta kesepakatan yang cukup besar tentang apa yang akan
dilakukan dan bagaimana melakukannya. Membantu membangun sebuah konsensus
tentang pilihan ini amatlah penting dalam kelompok yang baru terbentuk dan dalam
organisasi yang telah kehilangan jalan mereka. Para pemimpin yang efektif
membantu menciptakan kesepakataxv tentang sasaxan, prioxitas, dan stxategi.
3. Membangun Komitmen dan Optimisme Tugas. Kinerja dari tugas yang sulit dan
menekan membutuhkan komitmen dan keteguhan di hadapan halangan dan kemund
uran. Para pemim pin yang efektif meningkatkan antusiasme unfuk pekerjaan itu,
komitmen terhadap sasaran tugas, dan keyakinan bahwa upaya itu akan berhasil.
4. Membangun Saling Mempercayai dan Kerja Sama. Kinerja yang efektif dari
tugas kolektif membutuhkan kerja sama dan saling mempercayai, yang akan
terjadi saat orang saling memahami, menghargai keragaman, dan mampu
menghadapi dan menyelesaikan perbedaan dalam cara yang konstruktif. Para
pernimpin yang efektif memupuk saling menghormati, kepercayaan dan kerja
sama.
5. Memperkuat Identitas Kolektif. Efektivitas dari sebuah kelompok atau
organisasi membutuhkan paling tidak derajat identifikasi kolektif yang menengah.
Dalam era tim yang cair, organisasi virtual, dan usaha patungan, batasan sering
kali tidak jelas dan kesetiaan terbagi. Para pernimpin yang efektif membantu
untuk menciptakan sebuah identitas unik bagi sebuah kelompok atau organisasi,
II-19
dan mereka menyelesaikan masalah keanggotaan dalam cara yang konsisten
dengan identitas ini.
6. Mengatur dan Mengoordinasikan Aktivitas. Kinerja yang berhasil dari sebuah
tugas yang rumit membutuhkan kapasitas untuk mengoordinasikan banyak
aktivitas yang berbeda tetapi saling terkait dalam cara yang menggunakan orang
dan sumber daya secara efisien. Para pernimpin yang efektif membantu orang
menjadi teratur untuk melaksanakan aktivitas kolektif secara efisien, dan mereka
membantu untuk mengoordinasikan aktivitas ini saat terjadi.
7. Mendorong dan Memudahkan Pembelajaran Kolektif. Dalam lingkungan yang
amat kompetitif dan bergolak, pembelajaran dan inovasi yang berkelanjutan amat
penting bagi kelangsungan dan kemakmuran sebuah organisasi. Para anggota
harus secara kolektif mempelajari cara yang lebih baik untuk bekerja bersama
menuju sasaran bersama. Para pernimpin yang efektif mendorong dan
memudahkan pembelajaran dan inovasi kolektif.
8. Mendapatkan Sumber Daya dan Dukungan yang Diperlukan. Bagi
kebanyakan kelompok dan organisasi, kelangsungan dan kemakmuran
membutuhkan pertukaran yang menguntungkan dengan pihak-pihak luar. Sumber
daya, persetujuan, bantuan, dan dukungan politis harus diperoleh dari atasan dan
orang di luar unit itu. Para pernimpin yang efektif mempromosikan dan
mempertahankan minat unit dan membantu untuk memperoleh sumber daya dan
dukungan yang diperlukan.
9. Mengembangkan dan Memberi Kewenangan kepada Orang. Agar berhasil,
sebuah kelompok atau organisasi biasanya membutuhkan keterlibatan aktif dari
para anggota dalam memecahkan masalah, membuat keputusan, dan menerapkan
perubahan. Keterampilan yang tepat harus dikembangkan untuk menyiapkan
orang akan peran kepemimpinan, tanggung jawab baru, dan perubahan besar. Para
pernimpin yang efektif membantu orang mengembangkan keterampilan penting
dan memberikan kewenangan kepada orang untuk menjadi agen perubahan dan
pernimpin itu sendiri.
II-20
10. Mempromosikan Keadilan Sosial dan Moralitas. Kepuasan dan komitmen
anggota ditingkatkan dengan iklim keadilan, rasa iba, dan tanggung jawab sosial.
Untuk memelihara iklim demikian, membutuhkan upaya aktif untuk melindungi
hak individual, mendorong tanggung jawab sosial, dan menentang praktik yang
tidak etis. Para pernimpin yang efektif memberikan contoh perilaku moral, dan
mereka melakukan tindakan yang diperlukan untuk mempromosikan keadilan
sosial.
2.2.3 Gaya Kepemimpinan Menurut Edward Glassman
Edward Glassman, Ph D, kepala Program .for Team Effeciveness dan professor
di School of Medicine dari University of North Carolina di Chapel Hill, mengemukakan
dalam buku seri Ilmu dan Manajemen Bisnis, 1991 (Kepemimpinan, Gaya
Kepemimpinan Anda) bahwa gaya kepemimpinan adalah kumpulan ciri yang digunakan
untuk mempengaruhi bawahan supaya sasaran organisasional dapat dicapai. Gaya
kepemimpinan yang diterapkan bukanlah gaya kepemimpinan yang menurut seorang
pemimpin telah lakukan melainkan gaya kepemimpinan yang dipersepsikan oleh seorang
bawahan.
Gaya kepemimpinan dalam pekerjaan dapat dibagi kedalam dua jenis, diantara
yaitu :
a. Perilaku Tugas yang bersifat mengarahkan, komunikasi satu arah yang
menjelaskan apa yang harus dikerjakan setiap orang, kapan, dan bagaimana
pekerjaan itu harus dilakukan
b. Perilaku Hubungan yang bersifat mendukung, komunikasi dua arah termasuk
mendengarkan tanpa mengkaji serta pemberian semangat lainnya.
Edward Glassman mengkombinasikan kedua jenis perilaku ini ke dalam empat
gaya kepemimpinan, yaitu :
1. Gaya Memerintah
Gaya kepemimpinan dimana pemimpin mengatakan apa yang harus dikerjakan,
menegaskan kapan harus dikerjakan dan diselesaikannya dan membentuk bagaimana
hal tersebut harus diselesaikan.
2. Gaya Partisipatif
II-21
Gaya kepemimpinan dimana pemimpin membimbing bawahan dalam pekerjaannya,
merundingkan permasalahan yang dihadapi dan bekerjasama dengan bawahannya.
3. Gaya Katalis
Gaya kepemimpin dimana pemimpin memberikan semangat kepada bawahannya
dalam melaksanakan pekerjaannya, memudahkan mereka dalam pekerjaannya serta
berkomunikasi dua arah dengan bawahannya.
4. Gaya Mendelegasikan
Gaya kepemimpinan dimana pemimpin mendelegasikan wewenangnya pada bawahan
dalam melaksanakan pekerjaannya.
Faktor yang menentukan dalam memilih gaya kepemimpinan adalah
tergantung pada kesediaan atau motivasi bawahan dalam melaksanakan tugas,
kemampuan mereka untuk melaksanakan tugas tersebut serta tingkat performa yang
mereka miliki.
2.3 Kinerja Karyawan
Dibawah ini akan dijelaskan tentang pengertian kinerja, penilaian kinerja, tujuan
dilakukannya penilaian kinerja serta unsur-unsur dalam penilaian kinerja.
2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan
Dibawah ini adalah definisi-definisi tentang kinerja karyawan yang diungkapkan
oleh beberapa ahli sebagai berikut :
Menurut Bernardin & Russel yang dikutip oleh Achmad. S. Ruky :
“ Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function
or activity during a specified time period”.
Sedangkan menurut Hasibuan :
“ Kinerja/prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman, kesungguhan, serta waktu”.
Berdasarkan dari pendapat-pendapat diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa
kinerja karyawan adalah merupakan suatu tingkat kemajuan seseorang karyawan atas
hasil dari usahanya untuk meningkatkan kemampuan secara positif dalam pekerjaannya.
II-22
2.3.2 Pengertian Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen/penyelia
penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas
kinerja dengan uraian/deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya
setiap akhir tahun. Kegiatan ini dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-
masing tenaga kerja dalam mengembangkan kualitas kerja, pembinaan selanjutnya,
tindakan perbaikan atas pekerjaan yang kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan,
serta untuk keperluan yang berhubungan dengan masalah ketenagakerjaan lainnya.
Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan manajemen/penyelia
penilai yang hierarkinya langsung di atas tenaga kerja yang bersangkutan atau
manajemen/penyelia yang ditunjuk untuk itu. Hasil penilaian kinerja tersebut
disampaikan kepada manajemen tenaga kerja untuk mendapatkan kajian dalam
rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan pribadi tenaga kerja
yang bersangkutan maupun yang berhubungan dengan pengembangan perusahaan.
Manajemen/Penyelia penilai yang mempersiapkan diri untuk menilai kinerja
seorang tenaga kerja sering menghadapi dua alternatif pilihan, yaitu: pertama, ia
dapat menilai kinerja yang dihasilkan seorang tenaga kerja berdasarkan deskripsi
pekerjaan yang telah ditetapkan; kedua, la dapat menilai kinerja berdasarkan
harapan-harapan pribadinya mengenai pekerjaan tersebut. Agaknya, terdapat
kesenjangan yang begitu besar antara kedua alternatif pilihan tersebut, dan besar
kemungkinan bahwa hanya satu perangkat kriteria saja yang digunakan.
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan
tenaga kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat
melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini jarang
diperoleh kepastian antara pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang tenaga
kerja dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan. Karena seringkali deskripsi
pekerjaan yang tertulis dalam perusahaan kurang menceminkan karakteristik seluruh
persoalan yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian
kinerja telah selesai dilakukan manajemen/penyelia penilai, tenaga kerja yang
II-23
bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka telah memenuhi apa yang
mereka harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian kinerja) a n a l i s i s dan
perencanaan diliputi oleh kondisi yang tidak realistis seperti permainan
komedi/sandiwara, improviaasi, dan sebagainya. Jalan yang lebih berat bagi
manajemen/penyelia penilai ialah untuk menentukan hal-hal yang sebenarnya
diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan pada saat itu. Mungkin akan lebih berat lagi
apabila ia menyadari bahwa ia sendiri kurang begitu mengetahui tentang hal-hal
tersebut.
Cara menghindarkan hal tersebut dan biasa dilakukan Manajemen adalah
dengan cara menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan
pekerjaannya. Meskipun cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur tentang
ketenagakerjaan yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja cenderung merumuskan
pekerjaan mereka dalam arti apa yang telah mereka kerjakan, bukannya apa yang
diperlukan perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara
dalam merumuskan destiripsi pekerjaan mereka. Mereka dapat juga membantu
merumuskan pekerjaan secara konstruktif. Kesalahan bukan karena tenaga kerja tidak
diminta untuk membantu merumuskan pekerjaan, tetapi karena seluruh beban pekerjaan
dilimpahkan di atas pundak mereka.
2.3.3 Metode Penilaian
Biasanya para manajer melakukan penilaian dengan menggunakan sebuah metode
formal yang telah ditentukan sebelumnya seperti yang dijelaskan berikut ini. "Telah
ditentukan sebelumnya" berarti bahwa kebanyakan perusahaan sejak awal menentukan
(atau harus) memutuskan alat dan proses apa yang akan mereka gunakan. (Proses itu akan
meliputi keputusan khusus seperti kapan penilaian dilakukan pada setiap tahunnya, dan
siapa yang akan meninjau penilaian yang telah diselesaikan.) Beberapa perusahaan
menciptakan formulir dan alat penilaian mereka sendiri; yang lainnya-khususnya
perusahaan yang lebih kecil-menggunakan metode langsung dari pemasok SDM.
II-24
Metode Skala Peringkat Grafis
Skala peringkat grafis adalah teknik paling sederhana dan paling populer untuk menilai
prestasi. Skala peringkat grafis menyebutkan sifat (seperti kualitas dan bisa diandalkan)
dan kisaran nilai prestasi (dari tidak memuaskan hingga luar biasa) untuk setiap sifat.
Anda memberikan peringkat bagi setiap bawahan dengan melingkari atau memberi tanda
nilai yang paling baik untuk menjelaskan prestasi seseorang untuk setiap sifatnya.
Kemudian Anda menjumlahkan nilai yang diberikan untuk sifat tersebut.
Gambar 2.2 Halaman Pertama Dari Dua Halaman Penilaian Prestasi menggunakan Skala Peringkat
Grafis
II-25
Gambar 2.3 Contoh Formulir Penilaian Kinerja Dari Kejadian Sebenarnya
II-26
Gambar 2.4 Contoh Formulir Penilaian Kinerja Dari Kejadian Sebenarnya (Lanjutan)
II-27
Metode Peringkat Alternasi
Membuat peringkat karyawan dari paling baik hingga paling buruk atas sifatnya adalah
pilihan lain. Karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan terburuk
dan terbaik, metode peringkat alternasi merupakan yang paling populer. Pertama,
sebutkan semua bawahan untuk diberikan peringkat, dan kemudian keluarkan nama
orang yang tidak cukup dikenal baik untuk diberikan peringkat. Kemudian, tunjukkan
karyawan yang karakteristiknya diukur paling tinggi dan juga yang paling rendah.
Kemudian pilihlah tertinggi berikutnya dan terendah berikutnya, dan meneruskan
membuat alternasi di antara tertinggi dan terendah hingga semua karyawan telah
diberikan peringkat.
Gambar 2.5 Penilaian Prestasi menggunakan Metode Peringkat Alternasi
II-28
Metode Perbandingan Berpasangan
Metode ini membantu membuat metode peringkat menjadi lebih tepat. Untuk setiap sifat
(kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, dan seterusnya), Anda memasangkan dan
membandingkan setiap bawahan dengan bawahan lainnya.
Gambar 2.6 Penilaian Prestasi menggunakan Metode Perbandingan Berpasangan
Metode Distribusi Buatan
Metode ini serupa dengan memberikan peringkat pada sebuah kurva. Dengan metode ini,
Anda menempatkan persentase yang telah ditentukan sebelumnya atas orang-orang yang
akan diberikan peringkat kedalam beberapa kategori prestasi. Sebagai contoh, Anda bisa
memutuskan untuk mendistribusikan karyawan sebagai berikut:
15% berprestasi tinggi
20% berprestasi tinggi-rata-rata
30% berprestasi rata-rata
20% berprestasi rendah-rata-rata
15% berprestasi rendah
(Proporsi dalam setiap kategori tidak perlu simetris).
II-29
Metode Kejadian Kritis
Dengan metode ini, penyelia menyimpan sebuah catatan tentang contoh positif dan
negatif (kejadian kritis) dari perilaku bawahan yang berhubungan dengan pekerjaan.
Setiap kira-kira enam bulan, penyelia dan bawahan bertemu untuk membahas prestasi
bawahan, dengan menggunakan kejadian itu sebagai contoh.
Metode ini memiliki beberapa keuntungan. Hal ini membuktikan contoh nyata dari
prestasi yang bagus dan buruk yang bisa digunakan penyelia untuk menjelaskan
peringkat karyawan. Hal ini memastikan bahwa manajer atau penyelia memikirkan
tentang penilaian bawahan itu sepanjang tahun. Peringkat itu tidak hanya
mencerminkan prestasi terbaru karyawan. Daftar itu diharapkan memberikan contoh
tentang apa yang bisa dilakukan bawahan secara spesifik untuk menghilangkan
kekurangan. Namun, tanpa suatu peringkat numerik, metode ini tidaklah terlalu berguna
untuk membandingkan karyawan atau membuat keputusan gaji.
Sangatlah berguna untuk mengakumulasikan kejadian yang berhubungan dengan
sasaran karyawan. Dalam Tabel 2-1, salah satu tanggung jawab berkelanjutan dari
asisten manajer pabrik adalah mengawasi usaha mendapatkan dan meminimalkan
biaya persediaan. Catatan kejadian kritis memperlihatkan bahwa asisten manajer
pabrik itu membiarkan biaya penyimpanan meningkat 15%; ini memberikan sebuah
contoh spesifik tentang prestasi apa yang harus ditingkatkan di masa mendatang.
Tabel 2.2 Skala Peringkat Grafis Dengan Standar Yang Tidak Jelas
II-30
Bentuk Naratif
Penilaian tertulis final seringkali dalam bentuk naratif. Sebagai contoh, Gambar 9.4
menyajikan bagian dari sebuah Rencana Peningkatan Prestasi; para manajer
menggunakannya untuk mengevaluasi kemajuan dan perkembangan karyawan. Seperti
yang dapat Anda lihat, penyelia orang itu diminta (1) untuk memberikan peringkat atas
prestasi karyawan itu untuk setiap faktor prestasi atau ketrampilan, dan (2) menuliskan
contoh-contoh, dan (3) sebuah rencana peningkatan. Hal ini membantu si karyawan
dalam memahami prestasinya yang bagus atau buruk, dan bagaimana meningkatkan
prestasi itu.
Gambar 2.7 Rencana Peningkatan Prestasi Karyawan
II-31
Gambar 2.8 Rencana Peningkatan Prestasi Karyawan (Lanjutan)
Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Di singkat BARS/skala peringkat standar perilaku yang mengkombinasikan keuntungan
dari naratif, kejadian kritis, dan skala terukur (jenis peringkat grafis), dengan membuat
standar sebuah skala peringkat dengan contoh perilaku khusus dari prestasi yang baik
atau buruk. Para pendukungnya mengatakan hal ini memberikan penilaian yang lebih
baik dan lebih pantas daripada alat lainnya yang telah kita bahas."
Mengembangkan BARS biasanya membutuhkan lima langkah:
l. Membuat kejadian kritis. Mintalah orang yang mengetahui pekerjaan itu (pejabat
pekerjaan dan/atau penyelia) untuk menjelaskan ilustrasi khusus (kejadian kritis) atas
prestasi yang efektif dan tidak efektif.
II-32
2. Mengembangkan dimensi prestasi. Mintalah orang-orang ini mengelompokkan kejadian
tersebut menjadi kumpulan yang lebih kecil atas (5 atau 10) dimensi prestasi, dan
definisikanlah setiap dimensi, seperti "kehati-hatian."
3. Kejadian realokasi. Kelompok orang yang lainnya yang juga mengetahui pekerjan itu
kemudian merealokasi kejadiari kritis aslinya. Mereka mendapatkan definisi kelompok
dan kejadian kritis, dan harus menugaskan setiap kejadian ke kelompok yang mereka
pikir paling sesuai. Pertahankanlah sebuah kejadian kritis bila suatu persentase (biasanya
50% hingga 80%) dari kelompok kedua ini menempatkannya ke kelompok yang sarna
seperti yang dilakukan kelompok pertama.
4. Skala-kan kejadian itu. Kelompok kedua ini kemudian membuat peringkat perilaku
yang dijelaskan oleh kejadian itu dengan seberapa efektif atau tidak efektifnya hal itu
mewakili prestasi pada dimensi itu (biasanya skala nilai 7-9)
5. Mengembangkan sebuah perangkat akhir. Pilihlah sekitar enam atau tujuh kejadian
sebagai standar perilaku dimensi itu.
Gambar 2.9 Contoh Penilaian Kinerja Mengunakan Metode BARS
II-33
Manajement by Objectives (MBO)
MBO/manajemen dengan tujuan meminta manajer untuk menetapkan sasaran tertentu
yang bisa duikur dengan setiap karyawan kemudian secara periodic membahas kemajuan
karyawan terhadap sasaran ini. Anda bisa terlibat dengan program MBO yang sederhana
dengan bawahan anda yang secara bersama menetapkan sasaran dan secara periodic
memberikan umpan balik. Namun, isilah MBO mengacu pada program penilaian dan
penetapan sasaran yang komprehensif untuk seluruh perusahaan yang terdiri dari enam
langkah yaitu:
1. Menetapkan sasaran organisatoris.
2. Menetapkan sasaran departemental.
3. Membahas sasaran departemental.
4. Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan sasaran perorangan).
5. Tinjauan prestasi.
6. Memberikan umpan balik.
Metode Campuran
Sebagian besar perusahaan mengkombinasikan beberapa metode. Pada dasarnya, ini
merupakan sebuah skala peringkat grafis, dengan kalimat deskriptif yang disertakan
untuk mendefinisikan setiap sifat. Namun, hal ini juga memiliki sebuah bagian untuk
komentar di atas setiap sifat. Ini membiarkan pemberi peringkat untuk menyediakan
beberapa kejadian kritis. Peringkat yang terukur memfasilitasi perbandingan karyawan,
dan berguna untuk gaji, pemindahan dan keputusan promosi. Kejadian kritis memberikan
contoh khusus untuk diskusi perkembangan.
2.3.4 Tujuan Penilaian Kinerja
Landasan utama dalam penyelenggaraan penilaian kinerja yang efektif adalah
kesadaran bahwa keberhasilannya paling tidak dipengaruhi oleh masalah prosedur dan
proses maupun jenis bentuk atau sistem pencatatan standar yang digunakan. Seringkali
perusahaan, khususnya manajemen/penyelia penilai terlalu menitikberatkan pada
bagaimana penilaian yang tepat, dan sangat langka yang memperhatikan bagaimana
sebenarnya penilaian kinerja dilaksanakan.
II-34
Penilaian kinerja merupakan proses subjektif yang menyangkut penilaian
manusia. Dengan demikian, penilaian kinerja sangat mungkin keliru dan sangat mudah
dipengaruhi oleh sumber yang tidak aktual. Tidak sedikit sumber tersebut
mempengaruhi proses penilaian, sehingga harus diperhitungkan dan dipertimbangkan
dengan wajar. Penilaian kinerja dianggap memenuhi sasaran apabila memiliki dampak
yang baik pada tenaga kerja yang baru dinilai kinerja/keragaannya.
Masukan atas rencana kenaikan kompensasi dan jenis imbalan lainnya adalah dari
sistem penilaian kinerja yang mengharapkan agar manajemen/penyelia penilai
mengadakan penilaian pekerjaan yang subjektif tentang kinerja masing-masing tenaga
kerja. Dikatakan penilaian kinerja subjektif, karena kebanyakan pekerjaan benar-benar
tidak mungkin diukur secara objektif. Hal ini disebabkan beberapa alasan, termasuk
alasan kerumitan dalam tugas pengukuran, lingkaran yang berubah-ubah dan
kesulitan dalam merumuskan tugas dan pekerjaan individual.
Efektivitas dan integritas sistem pemberian kompensasi berdasarkan kinerja
yang diperoleh tenaga kerja, sangat bergantung kepada efektivitas proses penilaian
pelaksanaan pekerjaan yang telah dilakukan oleh manajemen/penyelia penilai.
Selain dapat digunakan sebagai standar dalam penentuan tinngi rendahnya
kompensasi serta administrasi bagi tenaga kerja, penilaian kinerja dilakukan
dengan tujuan sebagai.
1. Sumber data untuk perencanaan ketenagakerjaan dan kegiatan pengembangan
jangka panjang bagi perusahaan yang bersangkutan;
2. Nasihat yang perlu disampaikan kepada para tenaga kerja dalam perusahaan;
3. Alat untuk memberikan umpan balik (feed back) yang mendorong kearah
kemajuan dan kemungkinan memperbaiki/meningkatkan kualitas kerja bagi para
tenaga kerja;
4. Salah satu cara untuk menetapkan kinerja yang diharapkan dari seorang
pemegang tugas dan pekerja;
5. Landasan/bahan informasi dalam pengambilan keputusan pada bidang
ketenagakerjaan, baik promosi, mutasi maupun kegiatan ketenagakerjaan
lainnya.
II-35
Dalam praktek ketenagakerjaan pada perusahaan-pemsahaan, terdapat kecen-
derugan bahwa semakin banyak perusahaan memiliki program penilaian kinerja
secara formal, program-program tersebut akan semakin penting artinya. Dewasa ini
perusahaan-perusahaan besar mengadakan penilaian kinerja khusus terhadap para
tenaga kerja tetap secara teratur dan periodik (biasanya pada akhir tahun). Tenaga
kerja yang bekerja dalam perusahaan dan sifatnya borongan (tenaga kerja tetap)
pembinaan dan pengembangan yang berhubungan dengan dirinya maupun bagi masa
depan perusahaan jarang dinilai.
Praktek penilaian kinerja pada setiap perusahaan hampir tidak sama, kecuali
pada perusahaan-perusahaan cabang, perusahaan-perusahaan yang sejenis, maupun
yang ada ikatan dengan perusahaan yang bersangkutan. Perbedaan praktek tersebut,
misalnya:
1. Ada yang melakukan penilaian kinerja dengan cara menilai secara menyeluruh
terhadap beberapa kriteria dan butir-butir (unsur-unsur) yang ditetapkan dan
harus dinilai. Kriteria (unsur) tersebut, misalnya kesetiaan, kinerja, dan tanggung
jawab. Proses penilaian semacam ini seringkali dilakukan secara sembarangan
oleh manajemen/penyelia penilai, tanpa data yang valid, khususnya sering terjadi
pada instansi/badan pemerintah. Manajemen penyelia penilai biasanya hanya
melihat standar penilaian yang dianggap umum oleh manajemen/penyelia penilai
lain.
2. Banyak laboratorium penelitian dan pengembangan mengelompokkan tenaga
kerja berdasarkan kinerja menyeluruh. Hasilnya seluruh tenaga kerja didaftar
mulai dari yang berkinerja paling tinggi sampai dengan yang berkinerja paling
rendah.
3. Beberapa perusahaan meminta agar para tenaga kerja yang akan dinilai kinerjanya
menuliskan abstraksi ringkas mengenai kinerja mereka selama satu tahun berjalan.
Cara ini kemudian dikaji bersama siapa saja yang akan melakukan penilaian,
khususnya manajemen/penyelia penilai.
4. Pada perusaharan-perusahaan besar, khususnya perusahaan asing telah mengambil
sistem manajemen berdasarkan sasaran (management by objective) yang
II-36
kompleks, termasuk di dalamnya penetapan sasaran pada seluruh tingkat organisasi
dan penilaian atas individu terhadap sasaran tersebut.
Harus disadari oleh manajemen pada seluruh hierarki perusahaan bahwa
penilaian kinerja penting artinya dan banyak fungsinya. Perusahaan-perusahaan
melakukan penilaian kinerja bagi para tenaga kerjanya dengan sangat rendah, bahkan
dapat merugikan tenaga kerja, itu pun kalau mungkin dikerjakan. Misalnya di bidang
kompensasi berdasarkan kinerja, penilaian kinerja dapat menyebabkan sinisme dan
kepercayaan bahwa kompensasi dan kinerja/keragaan tidak ada kaitannya. Meskipun
menurut berbagai pernyataan dan kebijakan umum (general pulic) dikatakan bahwa
memang demikian. Meskipun tidak banyak diketahui tentang bagaimana melakukan
penilaian kinerja yang efektif, tentu terdapat hal-hal yang benar dan salah dalam
pelaksanaan penilaian kinerja.
2.3.5 Unsur-unsur Dalam Penilaian Kinerja
Sebagaimana telah kita ketahui bahwa deskripsi pekerjaan formal seringkali
berbeda dengan hal-hal yang sebenarnya diharapkan dari pekerjaan. Salah satu
alasannya adalah bahwa uraian/deskripsi pekerjaan formal tersebut dirumuskan secara
sentralistis dan dibuat untuk dapat diterapkan pada berbagai macam posisi. Manajemen
tenaga kerja dan manajemen pemasaran (marketing management), misalnya dapat
bekerja sama untuk membuat suatu uraian/deskripsi pekerjaan bagi seluruh wiraniaga
perusahaan. Dengan cara demikian, mereka dapat menciptakan seperangkat kriteria
penilaian kinerja lebih banyak. Akan tetapi, hal ini juga akan meniadakan harapan atas
pekerjaan yang diciptakan secara sendiri-sendiri oleh manajemen lini pertama dari para
wiraniaga.
Alasan lain seringkali terdapat perbedaan antara deskripsi pekerjaan formal
dengan harapan sebenarnya dalam deskripsi pekerjaan itu. Deskripsi pekerjaan
seringkali dirumuskan dalam istilah hukum dan tanpa menyebut caranya. "Bertanggung
jawab atas terpilihnya hubungan yang efektif dengan pelanggan perusahaan" adalah
bahasa yang khas. Hal ini meletakkan beban yang berat di atas pundak tenaga kerja
yang diberikan beban dalam penyelesaian pekerjaan tersebut, tetapi tidak memberikan
gambaran apa yang harus dilakukannya untuk memikul beban tersebut.
II-37
Belum terdapat kesamaan antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang
lainnya dalam menentukan unsur yang harus dinilai dalam proses penilaian
kinerja yang dilakukan manajemen/penyelia penilai. Hal ini disebabkan selain
terdapat perbedaan yang diharapkan dari masing-masing perusahaan, juga karena
belum terdapat standar baku tentang unsure-unsur yang harus diadakan penilaian.
Menurut Siswanto Sastrohadiwiriyo pada umumnya unsur-unsur yang
perlu diadakan penilaian dalam proses penilaian kinerja antara lain:
1. Kesetiaan
Kesetiaan yang dimaksudkan adalah tekad dan kesanggupan menaati,
melaksanakan, dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran
dan tanggung jawab. Tekad dan kesanggupan tersebut harus dibuktikan dengan
sikap dan perilaku tenaga kerja yang bersangkutan dalam kegiatan sehari-hari,
serta dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.
Kesetiaan tenaga kerja terhadap perusahaan sangat berhubungan dengan pengab-
diannya. Pengabdian yang dimaksud adalah sumbangan pikiran dan tenaga yang
ikhlas dengan mengutamakan kepentingan publik di atas kepentingan pribadi.
2. Prestasi Kerja
Yang dimaksud dengan prestasi kerja adalah kinerja yang dicapai oleh seorang
tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.
Pada umumnya kerja seorang tenaga kerja antara lain dipengaruhi oleh
kecakapan, keterampilan, pengalaman, dan kesungguhan tenaga kerja yang
bersangkutan.
3. Tanggung Jawab
Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang tenaga kerja dalam menyelesaikan
tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat
waktu serta berani memikul risiko atas keputusan yang telah diambilnya atau
tindakan yang dilakukannya.
4. Ketaatan
Yang dimaksud dengan ketaatan adalah kesanggupan seorang tenaga kerja untuk
menaati segala ketetapan, peraturan perundang-undangan dan peraturan
kedinasan yang berlaku, menaati perintah kedinasan yang diberikan atasan yang
II-38
berwenang, serta kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang telah dite-
tapkan perusahaan maupun pemerintah, baik secara tertulis maupun tak tertulis.
5. Kejujuran
Yang dimaksud dengan kejujuran adalah ketulusan hati seorang tenaga kerja
dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan serta kemampuan untuk tidak
menyalahkan orang lain.
6. Kerja Sama
Kerja sama adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja bersama-sama
dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah
ditetapkan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.
7. Prakarsa
Prakarsa adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan,
langkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dan bimbingan dari
manajemen lininya.
8. Kepemimpinan
Yang dimaksud dengan kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki seorang
tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain (tenaga kerja lain) sehingga dapat
dikerahkan secara maksimum untuk melaksanakan tugas pokok. Penilaian unsur
kepemimpinan bagi tenaga kerja sebenarnya khusus diperuntukkan bagi tenaga
kerja yang memiliki jabatan seluruh hierarki dalam perusahaan.
Yoder (1975) mengemukakan beberapa sifat yang paling umum diadakan penilaian
dari para tenaga kerja yang bekerja dengan tangan atau tenaga kerja di bidang
produksi, tenaga kerja administratif, dan tenaga kerja yang memiliki kedudukan
sebagai manajemen dalam perusahaan adalah:
a. Sifat-sifat yang paling umum dinilai dari tenaga kerja bidang produksi,
meliputi:
1) Kualitas kerja (quality of work);
2) Kuantitas kerja (quantity of work);
3) Pengetahuan tentang pekerjaan (knowledge of job);
4) Ketergantungan (dependability);
II-39
5) Kerja sama (cooperation);
6) Adaptasi/penyesuaian diri (adaptability);
7) Kehadiran (attendance);
8) Kepandaian yang beragam (versatility);
9) Kesehatan (health);
10) Keamanan (safety).
b. Sifat-sifat yang paling umum dinilai dart tenaga kerja di bidang administratif
meliputi:
1) Kuantitas kerja (quantity of work);
2) Ketergantungan (dependability);
3) Kualitas kerja (quality of work);
4) Pengetahuan tentang pekerjaan (knowledge of job);
5) Kerja sama (cooperation);
6) Inisiatif/prakarsa (initiative);
8) Pendapat/pengarnbilan keputusan (Judgement);
9) Kehadiran/presensi (attendance);
10) Kesehatan (health).
c. Sifat-sifat yang paling umum dinilai dari tenaga kerja yang memiliki kedudukan
sebagai manajemen dalam meliputi:
1) Pengetahuan tentang pekerjaan (knowledge of job);
2) Kerjasama (cooperation);
3) Ketergantungan (dependability);
4) Kualitas kerja (quality of work);
5) Pendapat/pengambilan keputusan (judgement);
6) Inisiatif/prakarsa (initiative);
7) Kuantitas kerja (quatity of work);
8) Kepemimpinan (leadership);
9) Perencanaan dan organisasi (planning and organization);
10) Kesehatan (health).
II-40
2.3.6 Permasalahan Dalam Penilaian Kinerja
Kebanyakan pengusaha masih bergantung pada skala peringkat jenis grafis untuk
menilai prestasi; tetapi skala ini sangatlah rentan terhadap beberapa masalah: standar
yang tidak jelas, efek halo, kecenderungan terpusat, longgar atau ketat, dan prasangka.
Standar yang Tidak Jelas
Skala peringkat grafis ini terlihat obyektif, tetapi barangkali akan menghasilkan
penilaian yang tidak adil, karena sifat dan derajat manfaatnya memiliki arti ganda.
Sebagai contoh, penyelia berbeda barangkali akan mendefinisikan prestasi "bagus",
prestasi "biasa", dan seterusnya secara berbeda. Hal sama juga berlaku atas sifat
seperti "kualitas kerja" atau "kreativitas."
Terdapat beberapa cara untuk memperbaiki masalah ini. Cara terbaik adalah dengan
mengembangkan dan menyertakan kalimat deskriptif yang mendefinisikan setiap sifat
dengan menyebutkan apa yang dimaksud dengan "luar biasa", "superior", dan "bagus"
kualitas kerja. Kekhususan ini dihasilkan dalam penilaian yang lebih konsisten dan lebih
mudah dijelaskan.
Efek Halo
Para ahli mendefinisikan efek halo sebagai "pengaruh dari kesan umum penilai atas
peringkat sifat khusus orang yang diberikan peringkat." Sebagai contoh, penyelia sering
memberikan peringkat lebih rendah atas semua sifat karyawan yang tidak bersahabat,
lebih daripada orang yang sifat "bisa bersahabat." Menyadari akan masalah ini
merupakan sebuah langkah besar untuk menghindari hal ini. Pelatihan penyelia juga bisa
mengurangi masalahnya.
Kecenderungan Terpusat
Beberapa penyelia bersikeras saat mengisi skala peringkat. Sebagai contoh, bila
skala peringkat berkisar dari 1 hingga 7, mereka cenderung untuk menghindari angka
tinggi (6 dan 7) dan rendah (1 dan 2) dan memberikan peringkat di antara 3 dan 5
untuk sebagian besar orang-orang mereka. Bila Anda menggunakan sebuah skala
peringkat grafis, kecenderungan terpusat ini bisa berarti bahwa Anda memberikan
II-41
peringkat semua karyawan Anda dengan "rata-rata." Hal itu bisa mengaburkan
evaluasi, membuat mereka kurang berguna untuk promosi, gaji, atau tujuan konseling.
Memberikan peringkat kepada karyawan dengan tidak menggunakan skala peringkat
grafis bisa mengurangi masalah ini, karena pemberian peringkat berarti Anda tidak
bisa memberikan peringkat ratarata kepada mereka semua.
Longgar atau Ketat
Penyelia lainnya cenderung untuk memberikan peringkat semua bawahan mereka
tinggi (atau rendah) secara konsisten, seperti beberapa instruktur yang terkenal
memberikan peringkat yang tinggi atau rendah secara konsisten. Masalah ketat /
longgar ini sangatlah parah dengan skala peringkat grafis; saat perusahaan tidak
memberitahu penyelia mereka untuk menghindari memberikan semua karyawan
mereka dengan peringkat tinggi (atau rendah). Di sisi lain, peringkat memaksa mereka
untuk membedakan orang yang berprestasi tinggi dan rendah.
Penyebab longgar atau ketatnya penilaian itu bukan hanya kecenderungan si penilai
saja tetapi juga tujuan dari penilaian itu. Dua periset meninjau 22 studi longgarnya
penilaian prestasi. Mereka menyimpulkan bahwa "peringkat penilaian prestasi
diperoleh untuk tujuan administratif [seperti kenaikan gaji atau promosi] adalah
hampir satu-pertiga kali lebih besar dari, penyimpangan standar daripada yang
diperoleh untuk tujuan riset atau pengembangan karyawan."
Prasangka
Karakteristik pribadi orang yang dinilai (seperti umur, ras, dan jenis kelamin) bisa
mempengaruhi peringkat mereka, seringkali terpisah dari prestasi orang itu
sebenarnya. Dalam sebuah studi periset menemukan sebuah kecenderungan sistematis
untuk mengevaluasi orang yang lebih tua (di atas 60 tahun) mendapat nilai lebih
rendah pada "kapasitas prestasi" dan "berpotensi untuk pengembangan" daripada
karyawan yang lebih muda.
II-42
Tabel 2.3 Persamaan Dan Perbedaan Yang penting, Dan Keuntungan Serta Kerugian Dari
Metode Penilaian
2.3.7 Contoh Penilaian Kinerja Untuk Manajer Perusahaan
1. Tujuan
Sistem penilaian kinerja merupakan salah satu sarana untuk mencatat dan memonitor
kinerja karyawan sehingga dapat diketahui keunggulan ataupun kelemahan karyawan,
yang akhirnya akan menjadi masukan bagi program pengembangan bagi karyawan
yang bersangkutan. Dengan meningkatnya kualitas pekerjaan karyawan, tujuan
perusahaan dari waktu ke waktu dapat dicapai. Dengan adanya penilaian kinerja ini,
diharapkan akan tercipta suasana kerja yang harmonis, kondusif untuk peningkatan
produktivitas kerja dan pencapaian target/sasaran kerja yang lebih baik.
2. Standar Persyaratan Penilaian
Standar penilaian ini dibangun dengan maksud untuk terciptanya keseragaman dan
konsisten dalam pelaksanaannya sehingga terhindar dari:
a. subjektivitas penyelia;
b. perasaan suka-tidak suka, senang-tidak senang;
c. prasangka buruk;
II-43
d. balas dendam atau pengaruh emosional tertentu.
Untuk itu diperlukan adanya standar tertentu, yaitu:
a. dapat dijadikan sebagai acuan dalam program pengembangan dan pelatihan
karyawan;
b. dapat dijadikan sarana untuk menciptakan komitmen bersama dalam pencapaian
sasaran kerja tiap karyawan;
c. ukuran penilaian sama;
d. praktis, artinya mudah dipahami oleh setiap orang.
3. Parameter Pengukuran Kinerja
Penilaian kinerja lebih ditekankan pada tingkat penyelesaian tugas terhadap sasaran
yang telah disepakati pada awal tahun penugasan
a. Istimewa, derigan pencapaian sasaran sama atau di atas 150% (Bobot nilai = 5),
artinya karyawan tersebut mampu melampaui kriteria kinerja yang diharapkan
dengan derajat yang sangat tinggi dan pada semua sasaran yang ditetapkan.
b. Sangat Baik, dengan pencapaian sasaran antara 111%-149% (Bobot nilai = 4),
artinya karyawan tersebut mampu melampaui kriteria kinerja pada sebagian
sasaran yang diharapkan dan tidak satu pun dari sasaran yang ditetapkan
pencapaiannya di bawah taraf yang ditetapkan.
c. Baik, dengan pencapaian sasaran antara 100%-110 (Bobot nilai = 3), artinya
karyawan tersebut mampu mencapai kriteria pada sebagian besaran dari sasaran
yang diharapkan perusahaan.
d. Cukup, dengan pencapaian sasaran antara 81%-99 (Bobot nilai = 2), artinya
pencapaian kriteria kinerja karyawan tersebut pada sebagian sasaran yang
diharapkan perusahaan.
II-44
e. Kurang, dengan pencapaian sasaran kurang dari 80% (Bobot nilai = 1): artinya
karyawan tersebut tidak mampu mencapai sejumlah sasaran yang diharapkan
perusahaan.
4. Parameter Penilaian Kinerja
a. Luar biasa (LB), dengan nilai sama atau lebih besar dari 4,5
b. Baik Sekali (BS), dengan nilai 3,4 s.d. 4.4
c. Baik (B), dengan nilai 2.4 s.d 3.3
d. Cukup (C), dengan nilai 1.4 s.d. 2.3
e. Kurang (K), dengan nilai kurang dari 1.4
5. Formulir Penilaian Kinerja
a) Kompetensi
II-45
b) Pencapaian SasaranlTarget Kerja
c) Jumlah Penilaian Kinerja
I. Kesimpulan Kinerja
II. Rencana Pengembangan Karyawan
- Diikutsertakan dalam program simulasi marketing
- Diikutsertakan kursus marketing strategy
- Diikutsertakan dalam berbagai seminar marketing
II-46
III. Sasaran Kerja Tahun 2004
IV. Komenter Karyawan yang dinilai
- Menyadari pengalaman dan pengetahuan masih kurang, sehingga mohon
diberikan kesempatan mengikuti berbagai kursus dibidang marketing
2.4 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Gaya kepemimpinan merupakan suatu pola tingkah laku yang disukai pemimpin
dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Setiap pemimpin mempunyai
gaya kepemimpinan tersendiri. Seorang pemimpin yang berhasil mengusahakan
bawahannya agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik, sangat bergantung pada
kemampuan pemimpin menyesuaikan kepemimpinannya dengan situasi kerja yang
dihadapi.
Keberhasilan perusahaan pada umumnya ditopang oleh kepemimpinannya yang
tepat waktu yaitu sesuai dengan harapan karyawan, dimana dengan kepemimpinannya ia
dapat membangkitkan motivasi dan prestasi kerja bawahan untuk mencapai tujuan atau
sasaran perusahaan. Oleh karena itu, kepemimpinan merupakan maslah pokok dalam
kepengurusan perusahaan dan sangat menentukan berhasil tidaknya kegiatan manajemen.
Dengan mengerti dan memahami hal-hal apa yang dapat membangkitkan motivasi dalam
diri seseorang merupakan kunci untuk meningkatkan kinerja karyawan.
Tugas pemimpin adalah mengidentifikasi dan memotivasi karyawan agar berpresasi
dengan baik, sehingga akan meningkatkan kinerja karyawan. Keadaan ini merupakan
II-47
suatu tantangan bagi seorang pemimpin untuk dapat menciptakan iklim organisasi yang
dapat meningkakan kinerja karyawan yang tinggi. Berdasarkan uraian diatas maka dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh kuat terhadap kinerja karyawan.
2.5 Teknik Pengumpulan Data
Dalam pengumpulan data yang kita lakukan adalah membuat kuesioner yang
berhubungan dengan penelitian dimana pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner
tersebut harus mudah dimengerti sehingga responden dapat mengisinya dengan mudah
pula.
2.5.1 Pembuatan Kuesioner
Dalam penelitian ini dimana dilakukan pembuatan kuisioner yang merupakan hal
pokok untuk mengumpulkan data. Analisa data kuantitatif didasarkan pada hasil kuisioner
tersebut. Sebuah kuisioner yang baik adalah kuisioner yang mengandung pertanyaan-
pertanyaan yang baik pula dimana menimbulkan interpretasi yang baik dari responden,
jelas, dan mudah dimengerti.
Berdasarkan jenis pertanyaan kuisioner dapat dibedakan menjadi 4 (empat) macam
yaitu :
• Pertanyaan tertutup, merupakan pertanyaan yang telah disertai pilihan jawabannya.
Responden tinggal memilih salah satu dari jawaban yang tersedia. Pertanyaan tertutup
dapat berupa pilihan berganda atau berupa skala.
• Pertanyaan terbuka, merupakan pertanyaan yang membutuhkan jawaban bebas dari
responden. Responden tidak diberi pilihan jawaban yang sudah ada tapi menjawab
pertanyaan sesuai dengan apa yang terdapat dalam pikirannya.
• Pertanyaan kombinasi tertutup dan terbuka, merupakan pentanyaan yang jawabannya
telah ditentukan, tetapi kemudian disusul dengan pertanyaan terbuka.
• Pertanyaan semi terbuka, merupakan pertanyaan yang jawabannya telah disusun rapi
tetapi masih ada kemungkinan tambahan jawabannya.
II-48
2.6 Teknik Pengolahan Data
Dalam mengamati objek penelitian, jika populasinya tidak terlalu besar kita dapat
mengambil seluruh populasi sebagai sumber data. Namun jika jumlah populasi tertalu
besar akan sulit untuk mengamati seluruh populasi dalam penelitian yang dilakukan,
untuk itu digunakan sampel dari populasi yang akan diamati sebagai sumber data
penelitian
2.6.1 Metode Pengambilan Sampel
Penggunaan teknik sampling dalam suatu penelitian memiliki beberapa
keuntungan, antara lain adalah mengurangi biaya, mempercepat waktu penelitian dan
dapat memperbesar ruang lingkup penelitian.
Dalam penelitian yang menggunakan sampel, kita harus memahami lebih dulu,
bahwa sampel yang akan kita gunakan itu sampel macam apa. Karena sampel dapat
dibedakan menurut data yang diperlukan. Pada dasarnya ada dua macam metode
pengambilan sampel, yaitu:
1. Sampel Probabilitas, dimana setiap anggota populasi mendapatkan kesempatan
yang sama untuk dipilih atau di ikutsertakan menjadi sampel, yang meliputi:
a. Sampel acak sederhana (simple Random sampling)
Penarikan sampel acak sederhana ini dapat dilakukan dengan cara undian atau
mempergunakan tabel bilangan random. Langkah-langkah pengambilan sampel
acak sederhana ini dapat dilakukan dengan pengembalian maupun tanpa
pengembalian.
b. Sampel acak sistematis (Sistematic random sampling)
Sampel acak ini, pada cara pengambilan pertama dilakukan secara acak.
Sedangkan pengambilan kedua dan seterusnya hingga selesai dilakukan secara
sistematis, menurut interval tertentu dari nomor sampel pertama dan seterusnya
hingga jumlah sampel yang diperlukan tercapai.
c. Sampel acak terstratifikasi (stratified random sampling)
II-49
Teknik pengambilan secara berlapis (stratifikasi) dipergunakan bila populasinya
cukup besar/banyak dan sangat heterogen, terdiri atas beberapa lapisan.
Lapisan-lapisan tersebut terbagi atas beberapa kategori, misalnya: tingkat
pendidikan pekerjaan, lokasi tempat tinggal, pendapatan, jenis kelamin, usia,
kelompok sosial dan lain-lain.
d. Sampel acak kelompok (cluster random sampling)
Sampel random kelompok adalah sampel yang pengambilannya dilakukan
secara acak berdasarkan kelompok-kelompok. Pengelompokan itu dapat
berdasarkan: daerah administratif, geografis, budaya, agama, etnis, dan lain-
lain. Tiap-tiap kelompok dipandang sebagai populasi mini.
2. Sampel Non-Probabilitas, dimana setiap anggota populasi tidak mendapat
kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi sampel. Sampel Non-Probabiliti ini
terdiri dari:
a. Sampel secara kebetulan (accidental sampling)
Cara penarikan sampel ini tanpa direncanakan secara seksama. Peneliti memilih
sampel secara sembarangan. Orang-orang yang kebetulan dapat dijumpai atau
hadir dalam suatu peristiwa dijadikan sampel/responden. Misalnya peneliti ingin
mengetahui bagaiman pendapat penonton tentang film yang ditontonnya pada
suatu bioskop, maka serta merta peneliti itu menjumpai dan mewawancarai
sejumlah penonton yang dapat dijumpai untuk dimintai pendapatnya dan
mengisi kuesioner tentang film yang baru saja disaksikannya.
b. Sampel secara sengaja (purposive sampling)
Cara pengambilan dalam teknik sampling ini adalah pengambilan sampel
dilakukan secara sengaja, dalam arti direncanakan berdasarkan kriteria tertentu.
Misalkan peneliti bermaksud meneliti sejauh mana pengaruh beasiswa
peningkatan prestasi belajar mahasiswa yang menerima beasiswa.
c. Sampel bola salju (snow ball sampling)
Cara penarikan sampel yang dilakukannya adalah dengan menggelindingkan
bola, mula-mula dari atas bola salju itu kecil, akan tetapi makin kebawah makin
II-50
besar. Penarikan sampel ini mempunyai beberapa tahapan. Tahap pertama,
menentukan satu atau beberapa responden yang akan diwawancarai. Responden
tersebut berperan sebagai titik awal penarikan sampel. Tahap kedua,
menentukan responden atau sampel selanjutnya, jumlah lebih besar dari pada
tahap pertama, berdasarkan petunjuk dari responden tadi. Langkah seperti ini
terus dilakukan hingga peneliti berpendapat pengambilan sampel sudah cukup.
2.6.2 Jumlah Sampel Penelitian
Untuk mengetahui jumlah penyebaran kuesioner yang diperlukan untuk mewakili,
yaitu dengan menggunakan rumus Slovin (Umar,2002,hal 141).
Berikut ini: ( )21 eN
Nn+
=
n = Unit sampel (jumlah responden yang dibutuhkan)
N = Populasi
e = Nilai error yang digunakan
2.6.3 Uji Kecukupan Data
Dalam teknik penyebaran kuisioner secara sampling, diperlukan suatu pengujuan
yang disebut uji kecukupan data. Untuk menguji data tersebut apakah telah cukup untuk
diolah maka sampel yang ada dihitung berdasarkan Rumus Bernoulli
(Walpole,1986),yaitu:
2)2/(
eqxpxZ
n α≥
Dimana:
n : Jumlah sampel minimum
: Tingkat kepercayaan a
Z (α/2) : Nilai Distribusi normal
e : Tingkat ketelitian
p : Proporsi jumlah kuisioner yang dianggap benar
II-51
q : Proporsi jumlah kuisioner yang dianggap salah.
Jika data yang diambil masih dibawah jumlah minimum yang disyaratkan,
penelitian harus dilakukan lagi dengan cara menambah jumlah kuesioner sehingga data
menjadi diatas minimum, dan penelitian dianggap dapat dilanjutkan.
2.6.4 Uji Validitas
Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur yaitu kuesioner dapat
mengukur apa yang ingin diukur. Jenis uji validitas yang digunakan dalam penelitian ini
adalah Validitas Konstruk, yaitu uji validitas untuk melihat konsistensi antara komponen
konstruk yang satu dengan yang lainnya, jika semua komponen tersebut konsisten antara
yang satu dengan yang lainnya maka komponen tersebut valid (Singarimbun,1995, hal
123-127).
Uji Validitas Konstruk dapat dilakukan dengan menghitung korelasi antara masing-
masing pernyataan dengan skor total dengan menggunakan rumus teknik korelasi
“product moment” (9, hal 137) yaitu :
∑ ∑ ∑ ∑∑ ∑ ∑
−−
−=
])([])([
)()(2222 YYNXXN
YXXYNr
Keterangan :
r = Korelasi product moment
X = Skor pernyataan
Y = Skor total seluruh pernyataan
XY = Skor pernyataan dikalikan skor total
N = Jumlah responden pretest
2.6.5 Uji Reliabilitas
Keandalan (Reliability) didefinisikan sebagai seberapa jauh pengukuran bebas dari
varian kesalahan acak (free from random error variance). Reliabilitas dapat juga
dikatakan sebagai tingkat kepercayaan hasil suatu pengukuran. Pengukuran Reliabilitas
bertujuan untuk menunjukkan kestabilan dan kekonsistenan alat ukur dalam mengukur
konsep yang ingin diukur. Setiap alat ukur seharusnya memiliki kemampuan untuk
II-52
memberikan hasil pengukuran yang konsisten. Pengukuran yang memiliki reliabilitas
tinggi, artinya pengukuran yang mampu memberikan hasil ukur yang konsisten (reliable),
dapat memberikan hasil yang relatif sama jika dilakukan pengukuran yang berbeda
waktunya. Reliabilitas ini adalah salah satu ciri atau karakter utama instrument
pengukuran yang baik.
Reliabilitas memberikan gambaran sejauh mana suatu pengukuran dapat dipercaya,
artinya sejauh mana skor hasil pengukuran terbebas dari salah pengukuran
(measurenment error). Tinggi rendahnya reliabilitas, secara empiris ditunjukkan oleh
suatu angka yang disebut koefisien reliabilitas. Secara teoritis besarnya koefisien
reliabilitas berkisar antara 0.00-1.00 namun pada kenyataannya koefisien 1.00 tidak
pernah tercapai dalam pengukuran, hal tersebut disebabkan karena manusia sebagai
subjek pengukuran psikologis merupakan sumber ketidak konsistenan yang potensial.
Besarnya koefisien reliabilitas minimal yang harus dipenuhi oleh suatu alat ukur adalah
0.7. Disamping itu walaupun, koefisien korelasi dapat bertanda positif (+) atau negative
(-), namun dalam hal reliabilitas, koefisien yang besarnya kurang dari nol tidak ada
artinya, karena interprestasi reliabilitas selalu mengacu pada koefisien yang positif.
Salah satu metode metode untuk menguji keandalan alat ukur adalah Alpha
Cronbach yaitu metode perhitungan reliabilitas yang dikembangkan oleh Cronbach.
Koefisien Alpha Cronbach merupakan koefisien reliabilitas yang paling umum
digunakan untuk mengevaluasi internal consistency, karena koefisien ini menggambarkan
variasi dari item-item baik untuk format benar/salah ataupun format lainnya, koefisien
alpha Cronbach (α) dapat dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
(Singarimbun,1995, hal 137)
)r(kkrαR
11 −+==
Dimana :
α : Koefisien reliabilitas alpha Cronbach
r : korelasi item rata-rata
k : Jumlah Variabel
II-53
2.6.6 Analisis Faktor
Analisis Faktor merupakan teknik analisis yang menyangkut interdependensi antar
variabel yang pada dasarnya mencoba melakukan penyederhaan permasalahan untuk
memudahkan interpretasi melalui penggambaran pola hubungan ataupun reduksi data
(Singgih Santoso, 1999). Berdasarkan definisi tersebut, diketahui bahwa metode analisis
faktor mampu menerangkan karakteristik tersamar yang dimiliki oleh setiap variabel
yang jumlahnya sangat besar. Karakteristik tersamar tersebut dapat berupa besarnya
pengaruh setiap variabel dalam setiap dimensi yang baru dan biasanya disebut faktor.
Metode ini juga mampu menunjukkan rating suatu variabel lain dalam faktor yang
dihasilkan. Faktor-faktor tersebut disebut dengan cara mereduksi keseluruhan
kompleksitas dari data dengan memanfaatkan tingkat hubungan antar variabel. Sebagai
hasilnya akan diperoleh faktor-faktor yang jumlahnya lebih kecil dari sekumpulan
variabel yang diteliti.
Analisis Faktor ini memperhatikan semua variabel sekaligus. Jadi, berbeda dengan
teknik interdependensi lainnya, seperti Regresi Berganda, Analisis Diskriminan dan
sebagainya, yang menetapkan satu atau beberapa variabel yang berperan sebagai variabel
dependen dan lainnya sebagai variabel independen.
Ada tiga fungsi dari analisis faktor antara lain (Dillon & Goldstein, 1984) :
1. Mereduksi jumlah variabel yang banyak untuk pengolahan data selanjutnya dengan
cepat mempertahankan infomasi awal yang terkandung dalam variabel sebanyak
mungkin.
2. Memberikan perbedaan kualitatif dan kuantitatif data, misalnya mengenai jumlah dan
karakteristik dimensi yang mendasari variasi set variabel.
3. Digunakan untuk menguji hipotesis tentang perbedaan kuantitatif dan kualitatif yang
terdapat didalam data.
Tujuan yang hendak dicapai dengan analisis faktor adalah meringkas informasi
yang terkandung dalam sejumlah variabel awal menjadi sebuah set faktor yang hanya
terdiri dari beberapa faktor saja. Jadi dengan analisis faktor akan dapat diketahui faktor-
faktor apa saja yang berpengaruh dari sejumlah variabel yang bersifat bias antara satu dan
II-54
lainnya. Selanjutnya analisis dapat menetapkan sebuah “factor loading” (muatan) dari
setiap variabel ke dalam setiap faktornya.
Terdapat dua tujuan utama seorang peneliti menggunakan tools analisis faktor:
1. Mengidentifikasi konstruksi yang mendasari sebuah data.
2. Mengurangi jumlah variabel penelitian sehingga lebih mudah ditangani (mereduksi
data).
Menyeleksi variabel-variabel yang tepat untuk digunakan dalam analisis lanjutan,
misalnya untuk analisis regresi, korelasi, atau diskriminan.
Scaling : Transformasi data ⇒ skor faktor, yaitu membentuk set variabel baru
yang berukuran lebih kecil daripada set variabel awal untuk digunakan dalam
analisis lanjutan.
Secara garis besar, terdapat 6 tahap dalam melakukan analisis faktor :
Tahap 1 : Masalah Penelitian
Tahap pertama dari analisis faktor adalah menentukan masalah penelitian.
Tahap 2 : Desain Penelitian
Matriks data mentah n x p (n obyek dan p variabel) diubah menjadi matriks
kovariansi atau matriks korelasi.
Terdapat dua pendekatan dalam pembuatan matriks korelasi, yaitu :
1. Analisis tipe R : Matriks korelasi dari variabel.
2. Analisis tipe Q : Matriks korelasi dari responden.
Catatan : Analisis tipe Q tidak sering digunakan karena kesulitan dalam
perhitungan. Selain itu fungsinya dapat digantikan oleh Analisis Kelompok.
Variabel yang dipilih adalah yang relevan dengan penelitian yang dilakukan.
Sampel umumnya berukuran tidak kurang dari 50 observasi dan akan lebih baik
jika lebih dari 100 observasi. Aturan umumnya adalah jumlah observasi sama
dengan 4 atau 5 kali jumlah variabel yang dianalisis.
II-55
Kovariansi antara Xi dan Yi diberikan oleh:
∑=
=n
1iiiXY yx
n1C
Korelasi rXY antara Xi dan Yi diberikan oleh :
⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛σ−
⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛σ−
=Y
YYx
XXn1r ii
XY
Dalam bentuk matriks :
⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛
−=
−−21
21
SDD1N
1R
Ukuran kecukupan sampling : Kaiser Meyer Olkin (KMO)
Rumus KMO :
jiuntuk,ar
rKMO
ij22
ij
2ij ≠
+=∑∑ ∑∑
∑∑
Rumus MSA :
jiuntuk,ar
rMSA
ij22
ij
2ij
i ≠+
=∑∑∑∑
∑∑
Keterangan :
rij = Koefisien korelasi sederhana antara variabel i dengan variabel j
aij = Koefisien korelasi parsial antara variabel i dengan variabel j
Jarak indeks MSA berkisar antara 0 sampai dengan 1. Jika variabel nilai MSA nya
mencapai 1, berarti variabel sempurna diprediksi tanpa kesalahan dari variabel lain.
Ukuran yang dapat digunakan untuk mengetahui informasi mengenai nilai MSA yang
diperoleh dapat menggunakan pedoman sebagai berikut :
Jika nilai MSA > 0,8 berarti variabel bermanfaat untuk dilakukan ke tahapan
selanjutnya.
Jika nilai MSA > 0,7 berarti variabel berada dalam ukuran yang masih cenderung
bermanfaat.
II-56
Jika nilai MSA > 0,6 berarti variabel sudah cukup atau sedang untuk digunakan ke
tahapan selanjutnya.
Jika nilai MSA > 0,5 berarti variabel masih bisa digunakan untuk tahapan selanjutnya.
Jika nilai MSA < 0,5 berarti variabel tidak dapat diterima dan tidak dapat digunakan pada
tahapan selanjutnya.
Tahap 3 : Asumsi
Asumsi : Data berasal dari populasi yang berdistribusi normal multivariat.
Dengan memperhatikan informasi yang diperoleh dari tahap 1 sampai tahap 3 dari
analisis faktor, maka kita dapat mengetahui mengenai informasi tentang data yang
diperoleh apakah sudah teruji untuk dilakukan ke tahapan analisis faktor yang selanjut
nya atau tidak.
Tahap 4 : Model Faktor
Pada tahap keempat ini dilakukan dua hal yaitu : menentukan model faktor, dan
menentukan jumlah faktor.
Model faktor dipilih berdasarkan tujuan analsiis serta pengetahuan analis tentang
variansi data untuk menentukan apakah analisis komponen utama atau analisis faktor
umum yang akan digunakan.
II-57
Tabel 2.4 Perhitungan Untuk Eigenvalue
Faktor Eigenvalue % varians (varians
faktor)
% varians
(kumulatif)
1 )1(e TVe )1( )1(e
2 )2(e TVe )2(
TVee )2()1( +
3 )3(e TVe )3(
TVeee )3()2()1( ++
: : : :
p )p(e TVe )p(
100
Jumlah ∑=
=p
1j)j( TVe
Tabel 2.5 Matriks Faktor
Faktor Variabel
1 ... m
1X
2X
:
:
PX
( ) ( )1e11a ... ( ) ( )me1ma
( ) ( )1e21a ... ( ) ( )me2ma
:
( ) ( )1ep1a ... ( ) ( )mepma
II-58
Metode dalam menentukan jumlah faktor :
1. Eksploratory : Bila teknik analisis faktor yang digunakan tanpa terlebih dahulu
menentukan batasan-batasan awal dalam perkiraan jumlah komponen atau faktor
yang akan diekstraksi.
2. Confirmatory : Bila seorang analis menggunakan analisis faktor untuk menguji
hipotesis yang berkaitan dengan pengelompokan variabel atau jumlah faktor.
Tahap 5 : Interpretasi Output Analisis Faktor
Terdapat tiga tahap dalam melakukan interpretasi faktor :
Perhitungan matriks faktor inisial (yang belum dirotasikan)
Matriks faktor sebelum dirotasi digunakan untuk meneliti kemungkinan-
kemungkinan pengelompokan variabel kedalam sejumlah faktor yang sudah
diekstraksi. Matriks ini merangkum informasi mengenai bobot variabel kedalam
setiap faktor. Informasi yang terkandung didalam matriks ini belum dapat
digunakan untuk menginterpretasikan dengan jelas mengenai pengelompokkan
variabel kedalam setiap faktor karena bobot dalam masing-masing variabel pada
setiap faktor belum jauh berbeda. Matriks faktor ini harus dirotasikan agar
diperoleh bobot variabel yang mudah untuk diinterpretasikan.
Ekstraksi faktor
Matriks faktor yang telah dirotasi dapat memudahkan dalam menentukan
variabel-variabel mana saja yang tercakup dalam suatu faktor. Tujuannya untuk
mengetahui relevansi variabel dalam penelitian yang dilakukan.
Interpretasi matriks faktor
Tahapan dalam interpretasi matriks faktor diantaranya :
1. Untuk setiap baris variabel, interpretasi dimulai dengan bergerak dari faktor
paling kiri ke faktor paling kanan pada setiap baris untuk mencari bilangan yang
nilai mutlaknya paling besar dalam baris tersebut, kemudian tandai.
2. Periksa setiap loading yang telah ditandai untuk ‘signifikansi’, baik
berdasarkan signifikansi statistik dari loading koefisien korelasi atau
signifikansi praktis : Jumlah variansi minimum yang harus dijelaskan oleh
faktor tersebut (kita menentukan nilai ijλ minimum). Untuk signifikansi
II-59
statistik dimana jumlah sampel <100, loading terbesar minimum ± 0.30 untuk
dinilai signifikansi. Loading yang signifikan digarisbawahi.
3. Periksa matrik untuk mengidentifikasikan variabel yang tidak digarisbawahi
untuk tidak diikutsertakan dalam faktor manapun. Tujuan evaluasi ini untuk
mengetahui relevansi variabel dalam penelitian yang dilakukan.
4. variabel dengan loading lebih tinggi dinilai mempunyai pengaruh yang lebbih
besar. Berikan nama atau label yang mencerminkan arti gabungan dari variabel-
variabel yang tergabung dalam satu faktor.
Perhitungan Komunalitas: Tabel 2.6 Perhitungan Komunalitas
Komunalitas
( ) ( ) ( ) )m(1m2
)2(122
)1(112 ea...eaea +++
( ) ( ) ( ) )m(2m2
)2(222
)1(212 ea...eaea +++
:
:
( ) ( ) ( ) )m(pm2
)2(p22
)1(p12 ea...eaea +++
Tahap 6 : Validasi Analisis Faktor
Salah satu cara mem-validasi hasil analisis faktor adalah dengan melihat replicability
hasil analisis faktor. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan data yang sama
dengan data yang dianalisis, yaitu dengan membagi dua data tersebut, atau dengan
menggunakan data lain yang terpisah. Kemudian bandingkan hasilnya dengan hasil
analisis faktor yang telah didapat sebelumnya.
Tahap 7 : Penggunaan Tambahan Hasil Analisis Faktor
Tergantung atas sasran hasil untuk penerapan analisis faktor, peneliti boleh stop
dengan penafsiran faktor atau lebih lanjut mulai bekerja salah satu dari metoda untuk
pengurangan data. Jika sasaran sederhanya untuk mengidentifikasi kombinasi
variabel yang logis dan lebih baik memahami hubungan timbal balik antar variabel,
kemudian penafsiran faktor akan mencukupi. Ini menyediakan suatu basis empiris
untuk menghakimi struktur dari variabel dan dampak dari struktur ini ketika
II-60
menginterprestasikan hasil dari multivariate teknik yang lainnya. Jika sasarn akan
mengidentifikasi variabel sesuai untuk aplikasi berikut ke teknik statistik lain,
kemudian beberapa format pengurangan data akn dipekerjakan. Pilihan meliputi :
1. Menguji acuan/matriks faktor dan memilih variabel dengan faktor yang paling
tinggi yang memuat sebaai wakil/pengganti wakil unuk dimensi faktr ertentu,
atau:
2. menggantikan yang asli satuan variabel dengan satuan baru, yang lebih kecil
satuan variabel menciptakan baik dari skala rumus maupun faktor mencetak
prestasi. Yang manapun pilihan akan menyediakan variabel baru untuk
penggunaan.
Untuk lebih jelasnya, tahapan analisis faktor dapat dilihat pada Gambar 2.10.
II-61
Tahap 1 Masalah Penelitian
Gambar 2.9 Tahapan Analisis Faktor
Eksploratori / Konfirmatori ?Tentukan Tujuan Penelitian
Tipe Analisis FaktorPengelompokan Objek atau
Variabel ?
Eksploratori
Desain PenelitianVariabel Apa Yang Dilibatkan ?Bagaimana Variabel Diukur ?Ukuran Sampel ?
AsumsiNormalitas, Linearitas, HomoscedasticityKehomogenan SampelHubungan Konseptual
Metoda FaktorAnalisis Terhadap Total Variance atau
Common Variance ?
Matriks FaktorTentukan Ukuran Faktor
Metoda RotasiApakah Faktor Dikorelasikan
Interpretasi Matriks Faktor RotasiApakah terdapat signifikan loading ?Apakah faktor dapat diberi nama ?Apakah komunalitas mencukupi?
Structural Equation Modeling
Konfirmatori
Tahap 2
VariabelAnalisis Faktor R Objek
Analisis Faktor Q
Tahap 3
Common Variance Ekstrak faktor deng an
analisis umum Total Variance
Ekstrak faktor dengan analisis komponen
Metoda Oblique Oblimin Promax
Ortobolik
Metoda Ortog nal oVarimax Equimax
Quartimax
Tidak
Tahap 4
Tahap 5
Ya
ValidasiTahap 6
Tahap 7 Pemilihan Variabel Pengganti Penghitungan score
faktor Pembuatan Skala Jumlah
II-62
BAB III
KERANGKA PEMECAHAN MASALAH
3.1 Tahapan Proses Penelitian
Dalam penyusunan tugas akhir ini agar masalah yang dibahas dapat diolah dengan
baik secara terstruktur dan sistematis, maka perlu adanya suatu kerangka pemecahan
masalah yang mencakup langkah-langkah yang dilakukan mulai dari perumusan masalah
hingga kesimpulan yang diambil.
Rangkaian langkah-langkah atau tahapan yang dijalankan merupakan perwujudan
dari pola piker ilmiah. Dalam setiap tahapan-tahapan tersebut terdapat teori yang menjadi
acuan dalam melakukan penelitian. Suatu penelitian dapat tersusun dengan baik apabila
setiap tahapan merupakan penentu bagi tahapan selanjutnya. Tidak jarang digunakan pula
hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya dijadikan referensi bagi peneliti saat ini.
Setiap tahapan yang dilakukan mengacu pada teori-teori yang ada yang relevan dengan
penelitian yang sedang dilakukan dimana pada akhirnya penelitian ini diharapkan akan
memberi manfaat dan dapat dikembangkan lagi sehingga diharapkan dapat memberi
manfaat dan juga dapat dikembangkan lagi. Adapun tahapan-tahapan penelitian yang
dilakukan pada penelitian tugas akhir ini dapat dilihat pada gambar 3.1.
3.2 Studi Pendahuluan Studi pendahuluan merupakan tahap paling awal dari rangkaian tahapan penelitian
ini, yang bertujuan untuk mendapatkan berbagai masukan dan informasi tentang masalah
yang akan diteliti, sehingga dapat dijadikan landasan dan kerangka berpikir untuk
pengembangan proses penelitian. Studi pendahuluan ini dilakukan dengan membaca
literatur baik berupa buku maupun jurnal yang berkaitan dengan topik yang akan diteliti,
membaca hasii penelitian yang telah dilakukan sebelumnya, dan juga melalui diskusi
dengan pakar atau melakukan pengamatan terhadap kondisi atau fenomena yang terlihat
di lapangan. Sumber-sumber informasi tersebut haruslah relevan sehingga masukan yang
diterima akan sesuai dengan konteks permasalahan nyata yang terjadi dan pastinya
penyimpangan yang mungkin terjadi dalam penelitian ini dapat diminimalkan.
III-2
Bartlett’s Test- Alpha > 0,5 (Matrik Identitas)- Alpha < 0,5 (Bukan Matrik Identitas)
Anti-Image Matrix- MSA > 0,5 (Variabel Layak Dianalisis Lebih Lanjut)- MSA < 0,5 (Variabel Tidak Layak Dianalisis Lebih Lanjut)
Communalities
Total Varience Explained
Component Matrix
Component Tranformation Matrix
MSA > 0,5 Variabel tersebut dibuang lalu ulangi lagi dari analisis faktor
YA
TIDAK
A
Analisis
Kesimpulan Dan Saran
Perancangan Usulan Penilaian Kinerja
Perbandingan Usulan Dengan Yang Ada Pada Perusahaan Saat Ini
Gambar 3.1 Kerangka Pemecahan Masalah
III-3
3.3 Perumusan Masalah
Perumusan masalah merupakan suatu proses merumuskan keadaan riil yang ada
secara sisematik berdasarkan hasil studi pendahuluan yang diperoleh. Perumusan masalah
ini akan menjadi arahan dan pembatasan yang memudahkan arah dan ruang lingkup
penelitian. Perumusan masalah yang baik akan sangat menentukan efektivitas penelitian
yang dilakukan. Perumusan masalah pada penelitian ini secara terperinci dapat dilihat
pada Bab I.
3.4 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian merupakan jawaban terhadap permasalahan yang telah
dirumuskan pada tahap sebelumnya. Tujuan penelitian ini ditentukan berdasarkan
fenomena yang terlihat pada kehidupan nyata. Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam
penelitian ini telah ditetapkan pada bab sebelumnya (Bab I), yaitu :
- Mengetahui gaya kepemimpinan yang ada diperusahaan pada saat ini menurut
karyawan bagian SDM & Umum di PT.PUPUK KUJANG.
- Mengetahui metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan pada saat
ini.
- Merancang penilaian kinerja yang sesuai dengan gaya kepemimpinan yang ada.
3.5 Studi Pustaka
Landasan acuan yang digunakan di dalam penelitian ini adaiah teori-teori dan
hasil-hasil penelitian yang sudah ada sebelumnya. Landasan teori ini berguna untuk
mengontrol langkah-langkah dalam peneiitian yang dilakukan. Dengan adanya landasan
teori ini maka penelitian didasarkan pada suatu Iogika tertentu dan bukan didasarkan
dengan cara coba-coba.
Landasan teori yang dikemukakan di dalam penelitian ini adalah teori-teori
mengenai gaya kepemimpinan, teori tentang kepuasan kerja, teori mengenai komitmen,
metode statistik yang digunakan untuk pengolahan data dan teori-teori lain yang
mendukung dalam penelitian ini.
III-4
3.6 Identifikasi Variabel Penelitian Dan Model Penelitian
Identifikasi variabel-variabel penelitian bertitik tolak dari hasil studi pustaka dan
berdasarkan pada konsep toeritis yang berkaitan dengan masalah yang dihadapi. Pada
tahap ini akan ditentukan variabel-variabel yang dianggap sebagai faktor-faktor dominan,
yang mencerminkan gaya kepemimpinan dan prosedur penilaian kinerja.
Adapun variabel-variabel penelitian sesuai dengan teori tapak tujuan (path-goal
theory) mengenai empat macam gaya kepemimpinan yaitu :
a. Suportif, yaitu gaya kepemimpinan yang mempertimbangkan kepentingan bawahan,
memperlihatkan kesejahteraan karyawan, dan menciptakan suasana kerja yang
bersahabat.
b. Direktif, yaitu gaya kepemimpinan yang membuat bawahan tahu apa yang harus
mereka kerjakan, memberikan pengarahan yang spesifik, memerintahkan bawahan
agar mengikut seperangkat aturan dan prosedur, serta melakukan penjadwalan dan
kondisi kerja.
c. Partisipatif, yaitu gaya kepemimpinan yang melakukan konsultasi dengan bawahan dan
menghargai serta memperhitungkan pendapat dari bawahan.
d. Berorientasi pada prestasi (Achievement-Oriented), yaitu gaya kepemimpinan yang
menetapkan tujuan yang menantang, mengembangkan perfomansi, menekankan
pentingnya prestasi kerja, dan memberikan kepercayaan diri kepada bawahan, bahwa
mereka mampu mencapai standar yang tinggi (Yukl, 1989, Schermerhorn, Hunt, dan
Osborn, 1982, dikutip dari Agust J. Purba, 2000).
Dari variabel-variabel yang sudah diidentifikasikan maka selanjutnya disusun
model penelitian yang menunjukkan keterkaitan antara variabel-variabel yang digunakan
untuk mencapai tujuan penelitian yang diinginkan.
III-5
3.7 Pengumpulan Data
3.7.1 Penentuan Sampel & Objek Penelitian
Dalam penelitian ini ditetapkan bahwa yang dijadikan sebagai sampel penelitian
adalah karyawan PT.PUPUK KUJANG dibagian SDM. Keputusan ini diambil
berdasarkan pertimbangan bahwa penilaian kinerja dilakukan oleh bagian SDM sehingga
dapat lebih memudahkan peneliti dalam mengambil data dan melakukan penelitiannya.
Untuk mengetahui jumlah penyebaran kuesioner yang diperlukan untuk mewakili, yaitu
dengan menggunakan rumus Slovin berikut ini:
( )21 eNNn
+=
n = Unit sampel (jumlah responden yang dibutuhkan)
N = Populasi
e = Nilai error yang digunakan
Dengan menggunakan humus tersebut didapat jumlah responden yang dapat
mewakili 72 karyawan yang bekerja di bagian sumber daya manusia dan umum adalah
sebanyak 42 orang.
3.7.2 Pembuatan Kuesioner
Dalam penelitian ini kategori kuesioner yang dipakai merupakan penggabungan
kuesioner dengan pertanyaan terbuaka dan pertanyaan tertutup. Pertanyaan terbuka
adalah pertanyaan yang tidak memberikan alternative jawaban sehingga para responden
bebas memberikan jawabannya. Pertanyaan tertutup telah menyediakan alternative
jawabannya yang untuas. Dalam hal ini responden tidak diberi kesempatan untuk
memberikan jawaban diluar alternative yang disediakan.
Kuesioner dengan pertanyaan terbuka digunakan pada bagian I, yakni untuk
memperoleh keterangan mengenai identitas responden dan pekerjaannya. Kuesioner
dengan pertanyaan tertutup digunakan pada bagian II dimana responden dimungkinkan
untuk memilih jawaban yang paling sesuai dengan pendapatnya. Pada bagian II ini
berisikan tentang informasi gaya kepemimpinan dimana pertanyaan yang diajukan
III-6
bertujuan untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang dijalankan oleh perusahaan saat
ini.
3.7.3 Kebijakan SDM & Prosedur Penilaian Kinerja
Pada bagian ini peneliti menganalisis kebijakan-kebijakan di perusahaan yang dapat
mempengaruhi gaya kepemimpinan dan bagaimana prosedur atau metoda penilaian
kinerja yang dilakukan diperusahaan pada saat ini. Adapaun kebijakan yang
mempengaruhi adalah kebijakan yang tercantum dalam pasal 1 mengenai norma-norma
serta pasal 4 sampai dengan pasal 14 mengenai sanksi-sanksi.
3.8 Penyebaran Kuesioner
Dalam teknik penyebaran kuisioner secara sampling, diperlukan suatu pengujuan
yang disebut uji kecukupan data. Untuk menguji data tersebut apakah telah cukup untuk
diolah maka sampel yang ada dihitung berdasarkan Rumus Bernoulli, yaitu:
2)2/(
eqxpxZ
n α≥
Dimana:
n : Jumlah sampel minimum
: Tingkat kepercayaan a
Z (α/2) : Nilai Distribusi normal
e : Tingkat ketelitian
p : Proporsi jumlah kuisioner yang dianggap benar
q : Proporsi jumlah kuisioner yang dianggap salah.
Jika data yang diambil masih dibawah jumlah minimum yang disyaratkan,
penelitian harus dilakukan lagi dengan cara menambah jumlah kuesioner sehingga data
menjadi diatas minimum, dan penelitian dianggap dapat dilanjutkan. Dalam penelitian ini
data yang diambil sebanyak 42 responden diangap telah cukup dan dapat dilanjutkan
ketahap selanjutnya.
III-7
3.9 Pengolahan Hasil Kuesioner Menggunakan SPSS 12
Pengolahan data hasil kuesioner dilakukan dengan menguji keandalan alat
ukur dan metoda statistika yaitu dengan analisis faktor yang menggunakan bantuan
software SPSS 12.
3.9.1 Uji Keandalan Alat Ukur
Untuk mengetahui mutu penelitian, maka perlu dilakukan pengujian
keandalan alat ukur yang digunakan untuk menunjukkan ketetapan, kemantapan,
dan homogenitas suatu alat ukur (dalam hal ini kuesioner penelitian). Dalam
penelitian ini ujui keandalan alat ukur dilakukan dengan mengggunakan software
SPSS 12.
Adapun salah satu metoda pengujian keandalan alat ukur adalah metoda
Alpha Cronbach dengan perhitungan sebagai berikut :
Keterangan :
a = koefisien keandalan alat ukur
r = koefisien rata-rata korelasi antar variabel manifes
k = jumlah variabel manifes yang membentuk variabel laten
3.9.2 Analisis Faktor
Secara garis besar, terdapat 6 tahap dalam melakukan analisis faktor :
Tahap 1 : Masalah penelitian
Tahap pertama dari analisis faktor adalah menentukan masalah penelitian.
Tahap 2 : Desain penelitian
III-8
• Matriks data mentah n x p (n obyek dan p variabel) diubah menjadi matrik
kovariansi atau matriks korelasi.
• Terdapat dua pendekatan dalam pembuatan matriks korelasi, yaitu :
1. Analisis tipe R : matriks korelasi dari variabel.
2. Analisis tipe Q : matriks korelasi dari responden.
Catatan : Analisis tipe Q tidak sering digunakan karena kesulitan dalam
perhitungan. Selain itu fungsinya dapat digantikan oleh Analisis Kelompok.
• Variabel yang dipilih adalah yang relevan dengan penelitian yang
dilakukan. Sampel umumnya berukuran tidak kurang dari 50 observasi
dan akan lebih baik jika lebih dari 100 observasi. Aturan umumnya adalah
jumlah observasi sama dengan 4 atau 5 kali jumlah variabel yang
dianalisis.
• Kovariansi antara Xi dan Yi diberikan oleh :
i
n
iixy YX
nC ∑
=
=1
1
• Korelasi rxy antara Xi dan Yi diberikan oleh :
⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛ −⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛ −=
yYY
xXX
nr ii
xy σσ1
Dalam bentuk matriks :
( )2/12/1
11 −−
−= SDD
NR
• Ukuran kecukupan Sampling : Kaiser Meyer Olkin (KMO)
Rumus KMO :
jiuntukar
rKMO
ijij
ij ≠+
=∑ ∑∑∑
∑∑ ,22
2
Rumus MSA :
jiuntukar
rMSA
ijij
iji ≠
+=
∑∑∑∑∑∑ ,22
2
Keterangan :
III-9
rij = Koefisien korelasi sederhana antara variabel i dengan variabel j.
aij = Koefisien korelasi parsial antara variabel i dengan variabel j.
Tahap 3 : Asumsi
Asumsi : Data berasal dari populasi yang berdistribusi normal Multivariat.
Tahap 4 : Model faktor
Pada tahap keempat ini dilakukan dua hal, yaitu menentukan model faktor,
dan menentukan jumlah faktor. Model faktor dipilih berdasarkan tujuan
analisis serta pengetahuan analisis tentang variansi data untuk menentukan
apakah analisis komponen utama atau analisis faktor umum yang akan
digunakan. Tabel 3.1 Perhitungan Untuk Eigenvalue
Faktor Eigenvalue % Varians
(varians faktor)
% varians
(kumulatif)
1 e(1) ( )
TV1e
e(1)
2 e(2) ( )
TV
e 2
( ) ( )
TVee 21 +
3 e(3) ( )
TV
e 2
( ) ( ) ( )
TVeee 321 ++
:
:
:
:
:
:
:
:
P e(p) ( )
TVe p
100
Jumlah ( )∑=
=1
1 TVej
Tabel 3.2 Matriks Faktor
Faktor variabel 1 … m X1 X2 : :
XP
( )( )
( )( )m1
e1me11 aa L
( )( )
( )( )m1
e2me21 aa L
:
III-10
( )( )
( )( )m1
epmep1 aa L
Metode dalam menentukan jumlah faktor :
1. Eksploratory : Bila teknik analisis faktor yang digunakan tanpa terlebih
dahulu menentukan batasan-batasan awal dalam perkiraan jumlah
komponen atau faktor yang akan diekstraksi.
2. Confirmatory : Bila seorang analis menggunakan analisis faktor untuk
menguji hipotesis yang berkaitan dengan pengelompokkan variabel atau
jumlah faktor.
Tahap 5 : Interpretasi output analisis faktor
Terdapat tiga tahap dalam melakukan interperetasi faktor :
- Perhitungan matriks faktor inisial (yang belum dirotasikan)
Matriks faktor sebelum dirotasi digunakan untuk meneliti kemungkinan-
kemungkinan pengelompokkan variabel kedalam sejumlah faktor yang
sudah diekstraksi. Matriks ini merangkum informasi mengenai bobot
variabel kedalam setiap faktor informasi yang terkandung didalam matriks
ini belum dapat digunakan untuk menginterpretasikan dengan jelas
mengenai pengelompokkan variabel kedaalam setiap faktor karena bobot
dalam masing-masing variabel pada setiap faktor belum jauh berbeda.
Matriks faktor ini harus dirotasikan agar diperoleh bobot variabel yang
mudah untuk diinterpretasikan.
- Ekstraksi faktor
Matriks faktor yang telah dirotasi dapat memudahkan dalam menentukan
variabel mana saja yang tercakup dalam suatu faktor. Tujuannya untuk
mengetahui relevansi variabel dalam penelitian yang dilakukan.
- Interpretasi matriks faktor
Tahapan dalam interpretasi matriks faktor diantaranya :
1. Untuk setiap baris variabel, interpretasi dimulai dengan bergerak dari
faktor paling kiri ke faktor paling kanan pada setiap baris untuk mencari
III-11
bilangan yang nilai mutlaknya paling besar dalam baris terebut, kemudian
tandai.
2. Periksa setiap loading yang telah ditandai untuk ‘signifikasi’, baik
berdasarkan signifikasi statistik dari loading koefisien korelasi atau
signifikasi praktis : Jumlah variansi minimum yang harus dijelaskan oleh
faktor tersebut (kita menentukan nilai λij minimum). Untuk signifikasi
statistik dimana jumlah sampel , < 100, loading terbesar minimum ± 0.30
untuk dinilai signifikasi. Loading yang signifikan digarisbawahi.
3. Periksa matriks untuk mengidentifikasi variabel yang tidak digarisbawahi
untuk tidak diikutsertakan dalam faktor manapun. Tujuan evaluasi ini
untuk mengetahui relevansi variabel dalam penelitian yang dilakukan.
4. Variabel dengan loading lebih tinggi dinilai mempunyai pengaruh yang
lebih besar. Berikan nama atau label yang mencerminkan arti gabungan
dari variabel-variabel yang tergabung dalam satu faktor.
Perhitungan Komunalitas :
Tabel 3.3 Perhitungan Komunalitas
Komunalitas
a2(1)1e(1)+a2
(2)1e(2)+….+a2(m)1e(m)
a2(1)2e(1)+a2
(2)2e(2)+….+a2(m)2e(m)
:
:
a2(1)pe(1)+a2
(2)pe(2)+….+a2(m)pe(m)
Tahap 6 : Validasi analisis faktor
Salah satu cara memvalidasi hasil analisis faktor adalah dengan melihat
replicability hasil analisis faktor. Hal ini dapat dilakukan dengan
menggunakan data yang sama dengan data yang dianalisis, yaitu dengan
membagi dua data tersebut, atau dengan menggunakan data lain yang terpisah.
Kemudian bandingkan hasilnya dengan analisis faktor yang telah didapat
sebelumnya.
III-12
3.10 Perancangan Usulan Penilaian Kinerja
Setelah dilakukan penilaian kinerja, peneliti membuat usulan penilaian kinerja yang
sesuai dengan gaya kepemimpinan yang ada diperusahaan yang diketahui melalui
penyebaran kuesioner dan pengolahan data yang telah dilakukan sebelumnya. Diamana
perancangan ini dilakukan dengan melihat sifat dominan pemimpin yang terdapat pada
bagian SDM & Umum yang didapat dari hasil SPSS 12.
3.11 Perbandingan Usulan Dengan Yang Ada Pada Perusahaan Saat Ini
Dengan adanya metode penilaian kinerja yang diusulkan dimana metode tersebut
telah sesuai dengan gaya kepemimpinan yang terdapat diperusahaan maka peneliti
membandingkan metode tersebut dengan metode lama yang selama ini dijalankan
sehingga dapat dilihat perbedaannya.
3.12 Analisa
Pengolahan data dengan analisis faktor dilakukan dengan menggunakan
perangkat lunak Statistical Package for Social Science (SPSS) 12. Setelah
pengolahan data tersebut, maka tahap selanjutnya adalah melakukan analisa data.
variabel-variabel dominan yang mempengaruhi objek penelitian dilakukan analisis
satu persatu.
3.13 Kesimpulan Dan Saran
Setetah dilakukan analisa terhadap pengolahan data, maka tahapan selanjutnya
adalah mengambil kesimpulan berdasarkan informasi-informasi yang didapat
tersebut. Kesimpulan ini pada dasarnya merupakan jawaban dari tujuan penelitian.
Penarikan kesimpulan ini dapat berguna untuk melengkapi hasil dari penelitian dan
juga saran-saran yang berguna bagi perusahaan yang menjadi objek penelitian
khususnya bagi pihak yang melakukan penilaian kinerja.
III-13
BAB IV
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
Pada bagian ini akan dijelaskan mengenai sejarah perusahaan, struktur organisasi,
proses produksi, sheet-sheet produksi serta utilitas yang ada di PT. Pupuk Kujang sebagai
Gambaran umum perusahaan PT. Pupuk Kujang.
4.1.1 Sejarah PT. Pupuk Kujang
Pada tahun enam puluhan, pemerintah mencanangkan pelaksanaan Program
Peningkatan Produksi Pertanian di dalam usaha Swasembada Pangan. Demi suksesnya
program pemerintah ini maka kebutuhan akan pupuk harus dipenuhi mengingat produksi
PUSRI tidak akan mencukupi.
Menyusul ditemukannya beberapa sumber gas alam dibagian utara Jawa Barat,
munculah gagasan untuk membangun pabrik pupuk di Jawa Barat. Untuk mewujudkan
proyek tersebut pemerintah menunjuk Departemen Pertambangan clan Energi untuk
rnengelola proyek tersebut dan Pertamina ditunjuk sebagai pelaksana. Tanggal 17 April
1975 keluar SK Presiden No 16/1975 tentang pengalihan tugas dari Departemen
Pertambangan dan Energi diserahkan ke Departemen Perindustrian.
Dengan keluar SK tersebut serta didukung SK Menteri No 24/M/4/1975, maka
tanggal 9 Juni lahirlah PT. Pupuk Kujang, sebuah BUMN di lingkungan Departemen
Perindustrian yang mengemban tugas untuk membangun pabrik pupuk urea di Desa
Dawuan, Cikampek Kabupaten Karawang-Jawa Barat.
Bulan Juli 1976, pembangunan pabrik mulai dilakuakan dengan kontraktor utama
Kellogg Overseas Corporation (USA) dan Toyo Engineering Corporation (Japan)
sebagai kontraktor pabrik urea. Pembangunan berjalan lancar sehingga pada tanggal 7
November 1978 pabrik sudah mulai berproduksi dengan kapasitas 570.000 ton/tahun dan
ini terjadi 3 bulan lebih awal dari jadwal. Pada tanggal 12 Desember 1978, Presiden
IV-2
4.1.3 Proses Produksi
Bahan Baku utama dalam proses produksi urea adalah gas alam, air dan udara.
Ketiga bahan baku tersebut diolah untuk menghasilkan nitrogen (N2), hydrogen (H?) dan
karbon dioksida(CO). Ammonia dibentuk atas dasar reaksi gas nitrogen (NA dan
hydrogen (H2).
Tahap selanjutnya ammonia dan karborz dioksida dilanjutkan pengolahannya ke
sheet urea untuk memperoleh urea butiran dengan diameter 12mm. Kemudian urea
butiran dikirim ke bagian pengantongan dan selanjutnya di bagian pengantongan urea
dirnasukan kedalam karung yang berat timbangannya rata-rata 50 Kg/karung.
Selengkapnya mengenai proses produksi secara garis besar dapat dilihat pada gambar 4.1.
4.1.2 Struktur Organisasi
Tujuan adanya struktur organisasi di PT. Pupuk Kujang adalah untuk
memperjelas dan mempertegas suatu bagian atau dinas dalam menjalankan tugasnya yang
dibebankan oleh perusahaan, sehingga akan memudahkan dalam pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan oleh organisasi.
Adapun organisasi di PT Pupuk Kujang mempunyai tujuan jangka pendek dan
jangka panjang yang menjadi arah pengembangan perusahaan untuk lebih jelasnya
struktur organisasi PT. Pupuk Kujang bisa dilihat pada gambar 4.2.
Suharto berkenan meresmikan pembukaan pabrik dan 1 April 1979, PT. Pupuk Kujang
mulai dengan operasi komersial.
Gambar 4.1 Diagram Proses Produksi PT. Pupuk Kujang
Gambar 4.2. Struktur Organisasi PT. Pupuk Kujang
4.1.4 Sheet-sheet Produksi
Di PT. Pupuk Kujang memiliki beberapa sheet produksi untuk menunjang
kegiatan produksi. Sheet-sheet produksi tersebut diantaranya adalah sheet pembangkit
listrik, sheet penjernihan air, sheet pembangkit uap, sheet pemisah udara, sheet ammonia.
sheet urea, sheet pengantongan, penyediaan air baku, penyediaan gas alam , dan industri
peralatan pabrik.
4.1.4.1 Sheet Pembangkit Listrik
Sumber tenaga listrik di PT. Pupuk Kujang diambil dari PLN . Disarnping itu
dibantu satu sheet Gas Turbine Generator dengan kapasitas 15 MW. Tiga sheet Diesel
Standby Generator dengan kapasitas 375 KW/Sheet. Satu sheet Diesel Emergency
Generator dengan kapasitas kapasitas 375 KW.
4.1.4.2 Sheet Penjernihan Air
Air dari Parungkadali dialirkan melalui dua buah pompa dengan kapasitas
masing-masing 5500 gpr, sedang air dari Cikao-Jatiluhur dipakai bila level air di
Parungkadali berkurang atau turbiditinya tinggi. Air tersebut ditampung di Premix Tank
dan diinjeksikan bahan kimia, di tanki ini air yang kotor dialirkan ke elarifier, yaitu
sebuah bak penampungan air dengan diameter 27,4 m dan tinggi dari bak tersebut 6,5 m.
Disini air diaduk dengan keeepatan lambat untuk membentuk lapisan Lumpur pembatas
(Sludge Blanket) hingga terdapat air yang bersihl jernih di bagian atas, sedang yang
mengandung lumpur ada di bagian bam,ah. Kemudian air yang jernih dikirim ke sand
litter (C buah tanki) yang sebelumnya diinjeksikan bahan kimia yaitu Hipoclorit. Outlet
dari sand filter airnya bisa dikonsumsi kemudian airnya ditampung di flter water tank.
Dari proses penjernihan air diatas didapat air pendingin dengan kapasitas 57,4
m;/jam. air minum dengan kapasitas 75 m3/jam. Air pemadam kebakaran dan air bebas
mineral untuk umpan ketel sheet Pembangkit Uap dengan kapasitas 180 ton/jam.
4.1.4.3 Sheet Pembangkit Uap
Pembangkit uap (steam) di Pabrik Utility terdapat tiga buah yaitu :
• 1 (satu) sheet Waste Heat Boiler yang memanfaatkan gas buang dari generator
pembangkit listri dengan kapasitas 97 ton/jam pada tekanan 42 Kg/cm2 dan temperatur
+ 400°C
• 2 (dua) sheet Package Boiler Kapasitas 100 ton/jam pada tekanan dan temperatur yang
sama dengan Waste Heat Boiler.
4.1.4.4 Sheet Pemisah Udara
Sheet pemisah udara ini menghasilkan nitrogen dengan kapasitas 260Nm3ljam.
4.1.4.5 Sheet Ammonia
Sheet ini menghasilkan ammonia dengan kapasitas terpasang 1000 MT/hari atau
330.000 MT/tahun dan disamping itu menghasilkan kurbon dioksida dan hydrogen yang
mana bahan tersebut sebagai umpan untuk pabrik urea. Di sheet ini juga dihasilkan steam
dengan tekanan 105 kg/cm '` sebagai penggerak turbin 103-J compressor (syntetys gas
compressor) yang mana tekananya sebesar 150 kg/cm Z diumpankan ke 105-D (ammonia
converter) untuk diubah menjadi ammonia.
4.1.4.6 Sheet Urea
Pada sheet ini ammonia dan karbon dioksidcr yang diperoleh dari sheet ammonia
kemudian diproses di sheet urea. Ammonia dan karhon dioksidu dikompresikan masing-
masing oleh compressor yang diumpankan ke sebuah reaktor dengan tekanan 250 kg/cm2
dengan temperatur 200°C. Keluarannya masuk ke beberapa vessel untuk diturunkan
tekanannya sehingga menjadi tekanan atmosfir yang berupa bubur urea (.sturry),
kemudian masuk ke menara pembutiran (Prilling Tower) yang tingginya ± 75 m
kernudian dicurahkan melalui distributor sambil dihembus udara dari bawah, maka
terjadilah urea yang berdiameter ± 1-1,2 mm. Sheet urea ini menghasilkan butiran urea
dengan kapasitas terpasang 1.725 MT/hari atau 570.000 MT/tahun.
IV-5
4.1.4.7 Sheet Pengantongan
Sheet butiran yang dihasilkan sheet urea disalurkan ke sheet pengantongan
melalui Belt Conveyor Di sheet ini urea butiran dikernas dalam karung plastik dengan
berat masing-masing 50 kg untuk kemudian dipasarkan.
4.1.4.8 Penyediaan Air Baku
Untuk penyediaan air baku pabrik telah dibangun stasiun pompa air, yakni di
daerah Parungkadali, Bendung Curug dan di Cikao sebelah hilir Jatiluhur. Untuk
mengatasi masalah kekurangan air telah dibuat 8 kolam penampungan air yang
dibutuhkan adalah 9000m3/jam .
4.1.4.9 Penyediaan Gas Alam
Untuk penyediaan gas alam ini, pertamina mengambil dari tiga buah sumber,
yaitu di offshore : Arco dan L Parigi di lepas pantai Cilamaya sekitar 70 km dari kawasan
pabrik dan sumber gas alam di Mundu Kabupaten Indramayu.
4.1.4.10 Industri Peralatan Pabrik
PT, Pupuk Kujang telah mengembangkan industri peralatan pabrik untuk fabrikasi
peralatan pabrik bagi keperluan industri pupuk dan industri kimia dengan kapasitas
produksi 500 ton/jam.
4.1.5 Pengolahan Air Buangan
Menghindari masalah pencemaran lingkungan terutama yang disebabkan oleh air
buangan pabrik, PT. Pupuk Kujang telah dilengkapi dengan sheet-sheet pengelolaan air
buangan.
4.1.5.1 Sheet Pemisah Ammonia
Dengan kemampuan sendiri PT. Pupuk Kujang telah merancang dan membangun
sheet ini yang fungsinya adalah memisahkan ammonia dari air pembuangan yang berasal
dari sheet ammonia dan urea.
IV-6
4.1.5.2 Sheet Pemisah Air Berminyak
Sheet Pemisah Air Berminyak ini berfungsi memisahkan minyak dari air buangan
pabrik. Minyak yang terpisah itu kemudian dibakar bdalam sebuah tungku pembakaran.
4.1.5.3 Kolam Penetrasi Asam Basa
Sheet ini berfungsi untuk menetralkan air buangan yang mengandung asam atau
basa berlebihan yang berasal dari sheet demineralisasi.
4.1.5.4 Pengolahan Buangan Sanitasi
Buangan dari toilet sekitar pabrik dan perkantoran diolah pada sheet stabilisasi
dengan cara: sludge aktif aerasi dan injeksi chlorine.
4.1.6 Administrasi Keuangan
Laporan keuangan perusahaan sebagai bahan untuk penilaian hasil kegiatan usaha
selalu dapat diterbitkan baik secara bulanan (paling lambat tanggal 10 bulan berikutnya)
maupun tahunan.
Demikian pula dengan Rencana Anggaran Pendapatan dan Biaya PT. Pupuk
Kujang yang merupakan pedoman bagi kegiatan operasional perusahaan selalu tepat
disampaikan kepada pemegang saham dan kuasa pemegang saham tiga bulan sebelum
kegiatan perusahaan tahun yang akan berjalan.
Hal ini semua berkat penyempurnaan tata kerja dan peningkatan kualitas
pelaksana serta adanya dukungan fasilitas komputer yang dimiliki PT. Pupuk Kujang
sudah mulai berperan. Penataan prosedur yang cepat dan aman terus ditingkatkan baik
melalui pengawasan aktif oleh satuan pengawasan intern maupun pengawasan aktif oleh
satuan pengawasan intern maupun pengawasan
melekat (built in control) dalam rangka rneningkatkan efisiensi operasional perusahaan.
4.1.7 Pemasaran
Penyaluran pupuk urea Kujang selain dilakukan oleh PT. Pupuk Sriwijaya
(PUSRI), juga dilakukan aleh 5 (lima) distributor yang ditunjuk oleh PT. Pupuk Ku jang
yaitu PT. Pertani, PT. Hurip Utama, PT. Selini, PT. Cipta Niaga dan PT. Muara Teguh
Perkasa. Dengan daerah pemasarannya ditentukan di 3awa Barat. Dalam rangka
IV-7
mensukseskan "Panca Usaha Pertanian" PT. Pupuk Kujang telah melakukan penyuluhan
mengenai cara pemakaian pupuk kepada para petani demikian juga telah dilakukan
demonstrasi pertanian meliputi tanaman padi palawija, holtikultura dan lain-lain.
Tujuannya adalah untuk ikut serta memberikan contoh kepada para petani tentang
bercocak tanam yang baik sehingga produksi per satuan luas dan per satuan waktu bisa
ditingkatkan.
4.1.8 Pengembangan PT. Pupuk Kujang
Dalam rangka pengembangan PT. Pupuk Kujang telah dilakuakn pula
pembangunan beberapa sheet produksi. Usaha ini dilaksanakan untuk menunjang
program pemerintah antara lain menumbuhkan usaha keterkaitan industri dan
meningkatkan ekspor hasil industri atau mensubstitusi praduk impor.
4.1.8.1 Asam Formiat
Bahan ini berguna untuk industri karet dan tekstil. Bahan baku yang digunakan
adalah karbon dioksidu yang diambil dari sheet ammonia dan kapasitas produksi 11.000
MTltahun. Pabrik asam forminat ini dibangun di kawasan industri Kujang Cikampek dan
dikelola oleh PT. Sintas Kurama Perdana, yang merupakan salah satu perusahaan
patungan PT. Pupuk Kujang.
4.1.8.2 Ammonium Nitrat
Bahan ini digunakan sebagian besar untuk bahan baku peledak. Bahan baku
pembuatan ammonium nitrat adalah ammonia dan asam nitrat, dimana asam nitrat
sendiri diperoleh dari reaksi ammonia, udara dan air. Kapasitas produksi pabrik asam
nitrat 49.510 tonJtahun dan pabrik ammonium nitrat 32.520 ton/tahun. Pabrik ini
dibangun di kawasan industri Kujang Cikampek dan dikelola oleh PT. Multi Nitrotama
Kimia, salah satu perusahaan patungan PT. Pupuk Kujang.
4.1.8.3 Hydrogen Peroksida
Bahan ini berguna untuk industri kertas dan tekstil. Bahan baku yang digunakan
adalah gas hydrogen yang diperoleh dari pemurnian gas buangan dari hydrogen recovery
sheet pabrik ammonia. Pabrik ini dibangun di kawasan industri Kujang Cikampek dan
IV-8
pengelolaannya dilakukan oleh PT. Peroksida Indonesia Pratama. Kapasitas produksi
10.500 ton/tahun H202 dengan konsentrasi 50%.
4.1.8.4 Katalis
Katalis sangat diperlukan bagi industri pupuk dan pengolahan minyak bumi.
Pabrik ini dibangun di kawasan industri Kujang Cikampek dengan kapasitas produksi 1
100 MT/tahun. Pengelola pabrik ini adalah PT. Kujang Sud Chemi Catalysts yaitu salah
satu perusahaan patungan PT. Pupuk Kujang.
4.1.8.5 Kemasan
Pabrik ini memproduksi Jerry can yang diperlukan untuk pengemasan bahan-
bahan seperti asam forminat, asam nitrat, hydrogen peroksida dan lainlain. Pabrik ini
dibangun di kawasan industri Kujang Cikampek dan pengelolaannya oleh PT. Megayaku
Kemasan Perdana dengan kapasitas produksi 640.000 buah/tahun.
4.1.8.6 Sheet Jasa Pelayanan Industri
Sheet jasa pelayanan industri merupakan sheet kerja yang terdiri dari beberapa
tenaga ahli dalam bidangnya masing-masing guna melayani setiap permintaan jasa dalam
bidangnya seperti operasi dan pemeliharaan pabrik, rancang bangun clan perekayasaan
kontruksi, laboratorium, inspeksi dan keseiamatan kerja. Beberapa perusahaan yang telah
memanfaatkan jasa pelayanan industri PT. Pupuk Kujang antara lain pabrik-pabrik
pupuk, pabrik rayon, pabrik tekstil, pabrik polyethylene dan lain-lain.
4.1.8.7 Pupuk Kujang I B
Proyek ini bertujuan membangun pabrik ummoniulurea sebagai pengganti dari
pabrik ammoniafurea yang ada dan telah beroperasi sejak tahun 1978. Kapasitas pabrik
sama seperti pabrik yang ada yaitu ammonia 330.000 ton/tahun dan pabrik urea 570.000
ton/tahun. Proses yang akan digunakan adalah proses hemat energi. Pabrik ini mulai
beroperasi tahun 2005.
IV-9
4.1.8.8 Pusdiklat Industri
Kegiatan Pusdiklat Industri PT. Pupuk Kujang clikernbangkan clan didukung oleh
tenaga ahli dan berpengalaman dalam bidang operasi clan pemeliharaan pabrik, rancang
bangun dan manajemen kontruksi.
Seluruh kegiatan Pusdiklat industri ini selalu diperuntukan bagi kepentingan
intern PT. Pupuk Kujang sendiri guna menambah pengetahuan dan wawasan, juga
disediakan untuk memenuhi permintaan pihak luar. Perusahaan perusahaan yang telah
memanfaatkan jasa diklat industri ini antara lain industri pupuk, pengelolaan minyak
Pertamina dan PT. Perokimia Nusantara Interindo.
4.2 Gambaran Umum Bagian SDM & Umum
Visi PT.PUPUK KUJANG adalah manjadi perusahaan pupuk dan petrokimia yang
efisien dan kompetitif dipasar global sedangka misi PT.PUPUK KUJANG adalah
memberikan kontribusi kepada pembangunan/pertumbuhan ekonomi nasional demi
kemakmuran serta kesejahteraan masyarakat melalui pengembangan industri kimia
berbasis sumber daya alam yang ramah lingkungan dengan melaksanakan etika bisnis
secara konsisten. Untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan maka dibuatlah bagian
sumber daya manusia dan umum yang berfungsi sebagai pengontrol kegiatan kerja
karyawan diperusahaan agar sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
Terdapat 4 biro dalam bagian sumber daya manusia & umum yang keempatnya
berguna untuk mendukung pengembangan kerja dan kesejateraan karyawan di
perusahaan. Biro-biro yang termasuk dalam bagian sumber daya manusia dan umum
adalah biro ketenagakerjaan, biro pendidikan dan latihan, biro umum dan biro kesehatan.
Karena adanya keterbatasan, maka pembuatan rancangan penilaian kinerja dilakukan
hanya pada biro ketenagakerjaan.
Berikut ini adalah struktur organisasi biro ketenaga kerjaan yang berada dibawah
divisi sumber daya manusia dan umum pada PT. PUPUK KUJANG. Bila dilihat dari
strukturnya maka PT. PUPUK KUJANG menggunakan struktur yang garis tugas dan
wewenangnya terlihat jelas. Adapun struktur organisasi biro ketenagakerjaan di PT.
PUPUK KUJANG dapat dilihat pada Gambar 4.2.
IV-10
BIROKETENAGAKERJAAN
STAF ADM
BAGIANPERENCANAAN & PENGENDALIAN
BAGIANADMINISTRASI & KESEJAHTERAAN
BAGIANPERENCANAAN & PENGEMBANGAN
BAGIANPENGENDALIAN KARIR
BAGIANPENGGAJIAN
BAGIANADMINISTRASI PEGAWAI
BAGIANKESEJAHTERAAN
Gambar 4.3. Struktur Organisasi Biro Ketenagakerjaan
4.3 Uraian Tugas-Tugas Pokok Yang Terdapat Pada Biro Ketenagakerjaan
Berikut akan dijabarkan mengenai tugas-tugas pokok yang terdapat dalam biro
ketenagakerjaan sesuai dengan struktur organisasi yang telah diperlihatkan pada Gambar
4.3.
4.3.1 Kepala Biro Ketenagakerjaan
Perincian dari tugas pokok kepala biro ketenagakerjaan adalah sebagai berikut :
1. Mengajukan usulan/draft keputusan Direksi sesuai dengan kebutuhan atau
perkembangan perusahaan.
2. Merumuskan dan menyusun program kepegawaian sesuai kebutuhan perusahaan,
meliputi pengadaan karyawan, pembinaan & pemeliharaan karyawan.
3. Merumuskan sistem/peraturan kepegawaian meliputi tata tertib bekerja, hak dan
kewajiban pegawai, pengargaan dan sanksi.
IV-11
4.3.2 Kepala Bagian Perencanaan dan Pengendalian
Perincian dari tugas pokok kepala bagian perencanaan dan pengendalian adalah sebagai
berikut :
1. Menyiapkan konsep surat-surat keputusan atau memo-memo direksi yang
berhubungan dengan kepegawaian untuk bahan penetapan.
2. Menyiapkan data jabatan untuk menjaga kestabilan piramida jabatan sebagai bahan
tinjauan umum organisasi maupun manajemen.
3. Menyiapkan usulan rencana kebutuhan personil sesuai dengan jumlah dan kualifikasi
kebutuhan organisasi.
4. Melaksanakan seleksi calon karyawan.
4.3.3 Kepala Bagian Perencanaan dan Pengembangan
Perincian dari tugas pokok kepala bagian perencanaan dan pengembangan adalah sebagai
berikut :
1. Menyiapkan data dan melaksanakan proses tahapan seleksi calon karyawan.
2. Menyusun bahan evaluasi disiplin kerja karyawan sebagai bahan kajian sesuai dengan
peraturan tata tertib perusahaan.
3. Menyiapkan kontrak kerja dengan karyawan yang melaksanakan training.
4. Menyusun dan menyiapkan surat perjanjian untuk karyawan baru.
4.3.4 Kepala Bagian Pengendalian Karir
Perincian dari tugas pokok kepala bagian Pengendalian karir adalah sebagai berikut :
1. Menyiapkan persyaratan administrasi karyawan yang dialih tugaskan, penetapan gaji
karyawan, kontrak kerja karyawan honorer.
2. Menyiapkan data nomatif karyawan yang berkaitan dengan kepangkatan.
3. Menyiapkan data sebagai bahan pembuatan evaluasi penilaian hasil karyawan.
4. Menyiapkan data untuk bahan penyusunan surat keputusan yang berkaitan dengan
pembianaan karir karyawan.
IV-12
4.3.5 Kepala Bagian Administrasi dan Kesejateraan
Perincian dari tugas pokok kepala bagian administrasi dan kesejahteraan adalah sebagai
berikut :
1. Menerbitkan hasil perhitungan biaya pegawai.
2. Menyiapkan surat keputusan/memo direksi yang berkaitan dengan penggajian
karyawan.
3. Menerbitkan realisasi pertanggung jawaban biaya perjalanan dinas.
4. Menyusun hasil analisa biaya pegawai, kesejahteraan dan pendapatan lainnya.
5. Menyiapkan usulan untuk kenaikan biaya-biaya pegawai.
4.3.6 Kepala Bagian Penggajian
Perincian dari tugas pokok kepala bagian penggajian adalah sebagai berikut :
1. Proses data absensi karyawan dan distribusi data entry kepada seluruh unit kerja
sebagai bahan penilaian.
2. Proses perhitungan biaya perjalanan dinas dan penghasilan lainnya sebagai
kompensasi diluar penggajian.
3. Menyusun data biaya pegawai dan menyiapkan surat keterangan bagi karyawan
sebagai pernyataan sesuai dengan kebutuhan karyawan.
4.3.7 Kepala Bagian Administrasi Pegawai
Perincian dari tugas pokok kepala bagian administrasi pegawai adalah sebagai berikut :
1. Menghitung anggaran biaya kebutuhan tenaga kerja jasa insidentil serta menyiapkan
surat permintaan kepada perusahaan jasa.
2. Menyiapkan data biaya kepegawaian tenaga kerja jasa.
3. Memberikan penjelasan kepada pimpinan perusahaan jasa mengenai materi yang
berkaitan dengan surat perintah kerja.
4. Pengarsipan, pencatatan dan pemeliharaan data.
5. Menyiapkan biaya imbalan bantuan konsultasi.
IV-13
4.3.8 Kepala Bagian Kesejahteraan
Perincian dari tugas pokok kepala bagian kesejahteraan adalah sebagai berikut :
1. Menyiapkan dan melaksanakan jadwal kegiatan yang sifatnya sosial, baik intern
maupun ekstern.
2. Menyiapkan data dan biaya sebagai bahan pengajuan kegiatan olah raga, kesenian
dan rekreasi.
3. Menyiapkan dan menyusun data kepegawaian karyawan mengenai kepesertaan dalam
jaminan sosial asuransi, pensiun dan hari tua.
4. Melakukan perhitungan pengajuan penggantian restitusi dan tagihan perawatan
karyawan/keluarga karyawan.
4.4 Pengumpulan Data
Bagian ini menjelaskan tentang pengumpulan data yang dilakukan di PT. PUPUK
KUJANG Cikampek berdasarkan teknik pengumpulan data yang telah ditentukan pada bab
sebelumnya. Dimana data yang diperlukan dalam penelitian ini diperoleh dari responden
yang sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan yaitu responden merupakan anggota
sumber daya manusia dan umum diperusahaan pupuk kujang.
Pada penelitian ini, ingin diketahui bagaimana gaya kepemimpinan yang terjadi di
bagian sumber daya manusia & umum di PT. PUPUK KUJANG. Pengumpulan data
dilakukan dengan menyebarkan kuesioner pada bulan Januari 2006, dimana jumlah
kuesioner yang disebarkan sebanyak 42 kuesioner. Nilai tersebut didapatkan dengan
menggunakan rumus slovin sbb :
( )21 eN
Nn+
=
( )21.0721
72+
=n
4286.41 ≈=n
IV-14
4.4.1 Kuesioner Penelitian
Kuesioner yang disebarkan kepada responden terdiri dari tiga bagian. Bagian
pertama adalah kata pengantar yang berisikan gambaran umum mengenai topik dari
penelitian ini. Bagian kedua berisi beberapa pertanyaan terbuka yang berkaitan dengan
identitas responden. Pertanyaan tersebut meliputi : lama bekerja diperusahaan, jabatan
saat ini, dan pendidikan terakhir responden. Seluruh pertanyaan tersebut bertujuan untuk
memilih responden yang sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan.
Bagian ketiga merupakan bagian yang bersifat tertutup, yang berisi pernyataan-
pernyataan untuk mengetahui persepsi dan penilaian responden terhadap variabel-
variabel yang akan diukur pada penelitian ini. Variabel-variabel tersebut digunakan untuk
mengetahui karakteristik dan kepemimpinan yang diterapkan pada bagian SDM &
UMUM di PT. PUPUK KUJANG. Adapun variabel-variabel yang digunakan dalam
penelitian in adalah sebagai berikut :
a. Kepemimpinan Suportif, meliputi :
• Pimpinan saya bersikap sopan kepada semua orang (V1),
• Pimpinan saya bersikap ramah kepada semua orang (V2),
• Pimpinan saya membangun solidaritas diantara bawahannya (V3),
• Pimpinan saya menunjukkan rasa simpati terhadap masalah-masalah yang
dihadapi oleh bawahannya (V4),
• Pimpinan saya memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mengembangkan karir (V5),
• Pimpinan saya menunjukkan perhatian terhadap kebutuhan bawahannya (V6)
• Pimpinan saya menyampaikan kegembiraan yang dialaminya kepada bawahannya
(V7),
• Pimpinan saya mengutamakan kesejahteraan bawahannya (V8),
• Pimpinan saya tidak membeda-bedakan bawahannya (V9),
• Pimpinan saya tidak menunjukkan sikap pilih kasih terhadap bawahannya (V10).
b. Kepemimpinan Direktif, meliputi :
• Pimpinan saya sering mengingatkan bawahannya untuk mentaati segala jenis
peraturan yang berlaku diperusahaan (V11),
IV-15
• Pimpinan saya memberikan sanksi kepada seseorang yang melakukan kesalahan
sesuai dengan pelanggaran yang dilakukannya (V12),
• Pimpinan saya menentukan tujuan yang harus dicapai kepada bawahannya (V13),
• Pimpinan saya dapat menjelaskan tujuan yang ingin dicapai dengan jelas dan
mudah dipahami (V14),
• Pimpinan saya menentukan apa yang harus dikerjakan oleh bawahannya (V15),
• Pimpinan saya mengingatkan apa yang harus dikerjakan kepada bawahannya
(V16),
• Pimpinan saya menentukan dan mengatakan bagaimana cara mengerjakan setiap
tugas yang diberikan kepada bawahannya (V17),
• Pimpinan saya menentukan dan mengatakan kepada bawahannya kapan
mengerjakan tugas (V18),
• Pimpinan saya mendemonstrasikan setiap tugas yang akan dikerjakan kepada
bawahannya (V19),
• Pimpinan saya menentukan pemecahan masalah tanpa meminta persetujuan dari
bawahannya (V20).
c. Kepemimpinan Partisipatif, meliputi :
• Pimpinan saya bersedia mendengarkan pendapat bawahannya (V21),
• Pimpinan saya berusaha memahami pendapat bawahannya dengan sungguh-
sungguh (V22),
• Pimpinan saya memberikan kebebasan kepada bawahannya untuk
mengungkapkan pendapat (V23),
• Pimpinan saya memperkenankan bawahannya untuk turut serta dalam
pengambilan keputusan (V24),
• Pimpinan saya selalu menanyakan saran bawahannya tentang segala sesuatu
sebelum mengambil keputusan (V25),
• Pimpinan saya memecahkan suatu permasalahan dengan merundingkan kepada
bawahannya terlebih dahulu (V26),
• Pimpinan saya sering mengadakan diskusi kelompok (V27),
• Pimpinan saya sering menemui bawahannya saat bekerja (V28),
IV-16
• Pimpinan saya membuat suatu sarana yang dapat menampung saran/opini tertulis
dari bawahannya (V29),
• Pimpinan saya selalu mengadakan diskusi dengan bawahannya jika mendapatkan
kesulitan (V30).
d. Kepemimpinan Yang Berorientasi Prestasi, meliputi :
• Pimpinan saya menolong bawahannya dengan senang hati apabila ada yang
mendapatkan kesulitan (V31),
• Pimpinan saya membantu bawahannya untuk belajar dari kesalahan yang telah
dibuatnya (V32),
• Pimpinan saya menganjurkan bawahannya untuk dapat mencapai hasil yang jauh
lebih tinggi (V33),
• Pimpinan saya memberikan umpan balik terhadap setiap pekerjaan yang
dilakukan oleh bawahannya (V34),
• Pimpinan saya memberikan semangat kepada bawahannya agar dapat bekerja
lebih baik lagi (V35),
• Pimpinan saya menganjurkan agar bawahannya untuk memiliki target dan cita-
cita tinggi yang dapat dicapai dalam setiap pekerjaanya (V36),
• Pimpinan saya menganjurkan kepada bawahannya agar tidak putus asa dalam
mengadapi masalah (V37),
• Pimpinan saya membantu rekan-rekan kerja dan bawahannya untuk berkembang
(V38)
• Pimpinan saya memberikan penghargaan kepada bawahannya sesuai dengan
prestasi yang dicapainya (V39)
• Pimpinan saya menganjurkan bawahannya agar dapat meningkatkan kinerjanya
dari hari kehari (V40).
Teknik kuesioner yang dipakai adalah dengan menggunakan simantik differensial,
dimana pada metode ini digunakan nilai 1 – 10 untuk menjawab pertanyaan yang
diberikan dengan angka 1 mewakili pernyataan sangat tidak setuju sekali hingga nilai 10
yang mewakili pernyataan sangat setuju sekali. Contoh kuesioner yang disebarkan pada
responden dapat dilihat pada Lampiran A.
IV-17
4.5 Pengolahan Data
Setelah data terkumpul, langkah selanjutnya adalah melakukan pengolahan atas
data yang telah terkumpul dari penyebaran kuisioner kepada karyawan bagian SDM &
UMUM di PT. PUPUK KUJANG sebanyak 42.
Adapun perincian dari penyebaran kuisioner tersebut adalah sebagai berikut :
- Jumlah kuisioner yang dibagikan : 42 buah
- Jumlah kuisioner yang diterima kembali : 42 buah
- Jumlah kuisioner yang tidak kembali : 0 buah
- Jumlah kuisioner yang sah : 42 buah
Kuisioner diangap sah apabila semua pertanyaan yang diajukan didalam kuisioner
tersebut dijawab dengan baik sesuai dengan persyaratan pengisian kuisioner, misalnya
jawaban yang diberikan dalam kuisioner lebih dari satu untuk setiap pertanyaan yang
diajukan. Adapun data tentang karakeristik setiap responden adalah sebagai berikut :
• Lama bekerja di perusahaan
o < 1 Tahun : 13 Responden
o 1 – 5 Tahun : 6 Responden
o > 5 Tahun : 23 Responden
• Pendidikan terakhir
o SMU (Sederajat) : –
o Diploma : –
o Strata 1 (S1) : 34 Responden
o Strata 2 (S2) : 8 Responden
o Strata 3 (S3) : –
o Lain-lain : –
4.5.1 Uji Kecukupan Data
Untuk menguji data tersebut apakah telah cukup untuk diolah maka sampel yang
ada dihitung berdasarkan Rumus Bernoulli. Jika proporsi jumlah kuesioner yang
dianggap benar dan yang diangap salah adalah 0.5 dengan tingkat kepercayaan sebesar
IV-18
90% dan tingkat ketelitian sebesar 10%, maka akan diperoleh nilai sebesar 1,65
(dari tabel distribusi normal). Maka jumlah sample minimum yang dibutuhkan dalam
penelitian ini yaitu:
)2/(αZ
2
)2/(
eqxpxZ
n α≥
21,0
)5,0()5,0(65,1 xxn ≥
4225,41 ≈≥n
Dengan demikian data yang telah terkumpul sebanyak 42 buah diangap telah
memenuhi persyaraan kecukupan data secara statistik sehingga dapat digunakan untuk
pengolahan selanjutnya.
4.5.2 Uji Keandalan Alat Ukur
Untuk mengetahui mutu penelitian, maka perlu dilakukan pengujian keandalan alat
ukur yang digunakan untuk menunjukkan ketetapan, kemantapan, dan homogenitas suatu
alat ukur (dalam hal ini kuesioner penelitian). Salah satu metoda pengujian keandalan alat
ukur adalah metoda Alpha Cronbach yang dapat dihitung dengan menggunakan SPSS
12 dimana nilainya berkisar antara 0 - 1. Semakin tinggi nilai keandalan alat ukur,
maka semakin baik. Nilai Alpha Cronbach yang didapat dari penelitian ini adalah
0,937. Adapun hasil dari perhitungan alat ukur ini dapat dilihat pada Lampiran B.
4.5.3 Perhitungan Analisis Faktor Kuesioner Gaya Kepemimpinan
Analisis faktor dilakukan sebagai proses pengujian validitas alat ukur. Analisis ini
bertujuan untuk mengelompokkan variabel manifest kedalam variabel latennya yang
sesuai. Perhitungan analisis faktor dilakukan dengan menggunakan perangkat lunak
yaitu SPSS 12.0 for Windows. Hasil dari analisis faktor untuk keseluruhan variabel
laten dapat dilihat pada Lampiran B. Dibawah ini dijeiaskan hasil analisis faktor.
Pada tahap ini data mentah yang telah diolah dengan menggunakan "Method of
Successive Interval" sebanyak 40 buah variabel manifes yang membentuk matriks
IV-19
42 x 40. Variabel-variabel ini merupakan variabel manifes yang menyatakan
karakteristik dari gaya kepemimpinan.
4.5.3.1 Nilai-Nilai Statistik Deskriptif Variabel Manifes Gaya Kepemimpinan
Keluaran pertama dari analisis faktor variabel manifes gaya kepemimpinan
dapat dilihat pada tabel 4.1. Nilai rata-rata berguna untuk meIihat kecenderungan
responden di dalam menilai suatu variabel. Dari tabel 4.1 dapat dilihat kecenderungan
para responden di dalam menilai sebuah variabel manifes memiliki rata-rata dibawah
9. Hal ini menunjukkan bahwa reponden cenderung berpendapat setujudengan
variabel-variabel manifes tersebut.
Standar deviasi berguna untuk melihat keragaman responden dalarn menilai
suatu variabel (pertanyaan). Semakin besar standar deviasi berarti jawaban responden
terhadap variabel tersebut akan semakin beragam. Sedangkan standar deviasi yang
semakin kecil menunjukkan bahwa responden semakin tidak beragam (sepakat)
terhadap variabel tersebut. Dari tabel 4.1 dapat dilihat standar deviasi sebagian besar
berada diatas 0.7. Hal ini menunjukkan bahwa adanya keragaman didalam menjawab
pertanyaan-pertanyaan yang diberikan.
Tabel 4.1. Statistik Deskriptif Variable Manifest Gaya Kepemimpinan
Mean Std. Deviation
Analysis N
Bersikap Sopan 8.48 1.11 42 Bersikap Ramah 8.43 0.941 42 Membangun Solidaritas 8.45 0.916 42 Menunjukkan rasa simpati terhadap masalah 8.45 0.942 42 Memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan karir 8.6 0.828 42 menunjukkan perhatian 8.57 0.77 42 menyampaikan kegembiraan yang dialaminya 8.57 0.831 42 mengutamakan kesejahteraan 8.43 0.703 42 tidak membeda-bedakan bawahannya. 8.67 0.816 42 tidak menunjukkan sikap pilih kasih 8.5 0.834 42 sering mengingatkan bawahan 8.31 0.78 42 memberikan sanksi 8.86 0.926 42 menentukan tujuan 8.86 0.872 42 menjelaskan tujuan yang ingin dicapai 8.93 0.808 42 menentukan apa yang harus dikerjakan 8.86 0.751 42
IV-20
Lanjutan Tabel 4.1 mengatakan apa yang harus dikerjakan 8.88 0.803 42 menentukan dan mengatakan bagaimana cara mengerjakan setiap tugas 8.5 0.862 42 menentukan dan mengatakan kepada bawahannya kapan mengerjakan tugas 8.57 0.966 42 mendemonstrasikan setiap tugas 8.74 0.857 42 menentukan pemecahan masalah 8.86 0.843 42 bersedia mendengarkan pendapat bawahannya 8.38 0.731 42 memahami pendapat bawahannya dengan sungguh-sungguh 8.17 0.696 42 memberikan kebebasan kepada bawahannya untuk mengungkapkan pendapat 8.33 0.816 42 memperkenankan bawahannya untuk turut serta dalam pengambilan keputusan 8.24 0.906 42 selalu menanyakan saran bawahannya 8.88 0.705 42 suatu permasalahan dengan merundingkan kepada bawahannya 8.71 0.944 42 sering mengadakan diskusi kelompok 8.67 0.816 42 sering menemui bawahannya saat bekerja 8.64 0.821 42 membuat suatu sarana menampung saran/opini tertulis dari bawahannya 8.71 0.995 42 mengadakan diskusi dengan bawahannya jika mendapatkan kesulitan 8.5 1.153 42 menolong bawahannya dengan senang hati 8.57 0.914 42 membantu bawahannya untuk belajar dari kesalahan 8.57 0.941 42 menganjurkan bawahannya untuk dapat mencapai hasil yang jauh lebih tinggi 8.64 0.821 42 memberikan umpan balik terhadap setiap pekerjaan 8.64 0.932 42 memberikan semangat kepada bawahannya 8.57 0.887 42 menganjurkan agar bawahannya untuk memiliki target dan cita-cita 8.48 0.833 42 membantu rekan-rekan kerja dan bawahannya 8.86 0.783 42 memberikan penghargaan kepada bawahannya 8.69 1.047 42 menganjurkan bawahannya agar dapat meningkatkan kinerjanya 8.67 0.902 42
4.5.3.2 Matriks Korelasi Variabel Manifes Gaya Kepemimpinan
Dari hasil data proses transformasi (konversi) dapat dibuat matriks korelasi
antara variabel-variabel manifes yang menyatakan tingkat keterkaitan antara masing-
masing variabel. Matriks korelasi tersebut merupakan matriks dengan diagonal utama
bernilai satu. Besar atau kecilnya nilai lcoefisien korelasi tersebut mengindikasikan
kuat atau lemahnya hubungan yang terjadi dari kedua variabel yang diamati. Adapun
hasil dari matriks korelasi antara variabel manifes dapat dilihat pada Lampiran B.
Dan hasil matriks korelasi dapat juga dilihat bahwa nilai determinan dari
matriks korelasi adalah 0,000. Hal ini berarti bahwa korelasi antara variabei manifes
IV-21
adalah balk karena semakin kecil nilai determinan (mendekati nol) maka semakin
besar hubungan antara variabel-variabel yang ada.
4.5.3.3 KMO dan Bartlett’s Test
Uji verifikasi data dilakukan untuk mengetahui apakah data tersebut layak
untuk diolah dengan menggunakan metoda analisis faktor atau tidak. Terdapat dua
jenis pengujian terhadap sampel data yang ada yaitu Kaiser Mayer Olkin (KMO)
dan Bartlett’s Test Of Sphericity
a. Metoda Pengukuran Kaiser Mayer Olkin (KMO).
Metoda Pengukuran KMO yaitu metoda pengukuran yang dilakukan dengan
membandingkan besarnya nilai koefisien korelasi dengan koefisien korelasi
parsialnya untuk menguji kecukupan sampel. Nilai KMO yang diharapkan dalam
analisis faktor ini adalah lebih besar atau sama dengan 0,5 (KMO O,5). Jika nilai
KMO kurang dari 0,5 maka perlu dipertimbangkan untuk menggunakan analisis faktor
sebagai metoda pengolahan data. Dari pengolahan data yang telah dilakukan diperoleh
nilai Measure of Sampling Adequacy (MSA) dari KMO sebesar 0,536 yang berarti
bahwa data sampel sudah cukup, dan ini berarti dapat dilanjutkan ke langkah analisis
faktor selanjutnya.
≥
b. Bartlett’s Test Of Sphericity.
Bartlett’s Test Of Sphericity adalah suatu uji statistic untuk arti keseluruhan dari semua
korelasi dalam suatu matrik korelasi. Bartlett’s Test Of Sphericity digunakan untuk
mengukur tingkat korelasi antar variabel. Tidak ada batasan yang pasti untuk Bartlett’s
Test namun ukurannya semakin besar nilainya maka korelasinya semakin baik. Nilai
Approx Chi-Square untuk penelitian ini sebesar 1700,918 nilai ini cukup besar maka
korelasinya sudah baik. Batasan untuk nilai significant adalah = 0.05. Jika nilainya
kurang dari 0.05 maka matrik yang terbentuk bukan matrik identitas yang berarti
hubungan seluruh variabel sangat nyata, datanya valid dan penggunaan metode sudah
sesuai. Dalam penelitian ini nilai signifikannya adalah 0.000 yang berarti bahwa matrik
yang terbentuk bukan matrik identitas.
IV-22
Tabel 4.2. Hasil KMO dan Bartlett’s Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.536 Approx. Chi-Square 1700.918 df 741
Bartlett's Test of Sphericity
Sig. 0 4.5.3.4 Anti Image Correlation
Pengujian anti image matrik ini yang dilihat hanya Anti Image Correlation yang
terdapat nilai a (Diagonal dari Anti Image Correlation). Dimana nilai ini untuk
mengetahui ukuran kecukupan sampling untuk tiap variabel. Sedangkan nilai yang bukan
diagonal (off diagonal) merupakan hubungan parsial antar variabel.
Angka MSA berkisar 0 sampai 1, dengan kriteria sebagai berikut :
MSA = 1, variabel tersebut dapat diprediksi tanpa kesalahan oleh variabel lain
karena sampling data variabel tersebut telah mencukupi dan dapat dianalisis lebih
lanjut.
MSA > 0.5, variabel masih bisa diprediksi dan bisa dianalisis lebih lanjut.
MSA < 0.5, variabel tidak bisa diprediksi dan tidak bisa dianalisis lebih lanjut, atau
harus dikeluarkan dari variabel lainnya dan proses diulang kembali. Dengan catatan
: jika ada lebih dari satu variabel yang mempunyai MSA di bawah 0.5, maka yang
dikeluarkan adalah variabel dengan MSA terkecil.
Pada tabel Anti Image Matrice (dapat dilihat pada Lampiran B) terdapat 17 buah
variabel yang memiliki nilai MSA < 0.5, yaitu pada V8 (0.486), V9 (0.424), V23 (0.440),
V24 (0.470), V26 (0.383), V27 (0.323), V28 (0.272), V31 (0.228), V32 (0.430), V33
(0.309), V34 (0.375), V35 (0.499), V36 (0.234), V37 (0.176), V38 (0.209), V39 (0.268),
dan V40 (0.279). Nilai yang terkecil adalah V37. Maka variabel tersebut dikeluarkan dan
pengujian diulang lagi.
4.5.3.5 Komunalitas
Komunalitas pada dasarnya adalah jumlah variansi (bisa dalam persentase) dari
suatu variabel mula-mula (manifes) yang bisa dijelaskan oleh faktor yang diekstraksi.
Initial Comunalitas suatu variabel sama dengan 1, memperlihatkan bahwa faktor-faktor
yang terbentuk secara sempurna dapat mewakili variabel-variabel manifest tersebut.
IV-23
Sedangkan untuk nilai extraction menunjukkan besarnya nilai yang dapat dijelaskan oleh
faktor yang akan terbentuk. Tabel komunalitas dapat dilihat pada Lampiran B.
4.5.3.6 Total Variance Explained
Metoda ekstraksi yang digunakan untuk semua ekstraksi faktor didalam
pengolahan data ini adalah principal component analysis. Untuk Iebih jelasnva total
variance explained dapat dilihat pada Lampiran B. Dari Total variance explained
dapat diketahui Nilai Eigenvalue dalam Initial Statistics, jumlah faktor minimiun yang
dibutuhkan untuk menerangkan bagian terbesar dari variansi yang dipresentasikan
dalam himpunan variabel asal.
Dalam analisis faktor, fakrtor eigenvalue menggambarkan variansi total yang
dijelaskan oleh masing-masing faktor. Nilai eigenvalue digunakan untuk menentukan
banyaknya faktor yang terbentuk. Nilai eigen faktor yang terpilih mempunyai kriteria
bahwa nilai eigenvalue tersebut harus Iebih besar atau sama dengan satu. Semakin
besar eigenvalue yang dimiliki oleh suatu faktor berarti semakin penting faktor
tersebut bagi para responden. Sebaliknva, semakin rendah eigenvalue yang dimiliki
oleh suatu faktor berarti semakin tidak dipertimbangkan fakor tersebut oleh
responden.
Pada output ini dapat dilihat banyaknya faktor yang terbentuk, dengan melihat
total nilai eigenvalues yang diatas 1. Total nilai eigenvalues di bawah 1 tidak digunakan
dalam menghitung jumlah faktor yang terbentuk. Dari output penelitian dapat dilihat
bahwa hanya 9 faktor yang terbentuk, karena hanya 9 faktor yang memiliki nilai total
diatas 1.
IV-24
4.5.3.7 Scree Plot
Gambar 4.4. Grafik Scree Plot
Jika tabel total Variance menjelaskan dasar jumlah faktor yang didapat dengan
perhitungan angka, maka scree plot menampakkan hal tersebut dengan grafik. Dari
gambar di atas terlihat bahwa dari faktor ke-1 sampai faktor ke- 9, memiliki nilai
eigenvalue di atas 1. Tetapi pada faktor ke-10 sampai faktor ke-39 nilai eigenvaluenya di
bawah 1. Hal ini menunjukkan bahwa 9 faktor adalah paling bagus untuk meringkas ke
39 variabel tersebut.
4.5.3.8 Matrik Komponen
Pada output ini menunjukkan hubungan antara variabel manifes dengan faktor
yang terbentuk, setelah diketahui bahwa 9 faktor adalah jumlah yang paling optimal,
maka tabel component matrix menunjukkan distribusi 39 variabel tersebut pada 9 faktor
yang terbentuk. Sedangkan angka-angka yang ada pada tabel tersebut adalah factor
loading, yang menunjukkan besar korelasi antara suatu variabel dengan faktor 1, faktor 2,
faktor 3, faktor 4, faktor 5, faktor 6, faktor 7, faktor 8 dan faktor 9. Proses penentuan
variabel mana yang akan masuk ke faktor mana, dilakukan dengan melakukan
perbandingan korelasi pada setiap baris. Adapun hasil dari matriks komponen dapat
dilihat pada Lampiran B.
IV-25
4.5.3.9 Rotasi Matrik Komponen
Matriks faktor terotasi menjadi dasar agregasi variabel manifes menjadi variabel-
variabel laten independen. Metode rotasi yang digunakan adalah rotasi varimax dengan
dilakukan secara iteratif dengan meminimasi jumlah variabel manifes yang memiliki
bobot tertinggi pada suatu faktor.
Adapun alasan dilakukannya rotasi faktor ini adalah :
- Untuk mendapatkan solusi faktor yang lebih sederhana dan optimal dan secara teoritis
lebih berarti.
- Meredistribusi varians dari faktor-faktor sehingga diperoleh pola faktor yang lebih
sederhana dan lebih berarti.
Tabel component transformation matrix yang terdapat pada Lampiran B
menuniukkan bahwa faktor yang terbentuk setelah dilakukan rotasi faktor sebanyak
sembilan buah faktor. Matriks faktor yang terdapa pada tabel component transformation
matrix diperoleh setelah melalui 14 iterasi. Matriks faktor ini memuat variable-variabel
manifes yang dikelompokkan menurut urutan bobot faktornya. Bobot faktor yang lebih
kecil dari 0.5 sengaja dihilangkan. Sebagai contoh pada variabel 13 dikelompokkan
kedalam faktor 1 dengan bobot faktor sebesar 0,879.
4.5.3.10 Component Transformation Matrix
Pada output penelitian ini dapat mengetahui apakah faktor sudah tepat atau
belum. Dimana faktor yang sudah tepat memiliki nilai diatas 0.5. Dari output dapat
dilihat bahwa faktor 1, 7 dan 8 mempunyai nilai diatas 0.5 dan hal ini menunjukkan
bahwa faktor yang terbentuk sudah tepat dan korelasinya tinggi. Tetapi pada faktor 2, 3,
4, 5, 6 dan 9 mempunyai nilai yang jauh dari 0.5 yang menandakan faktor ini tidak tepat
dan korelasinya rendah.
4.5.3.11 Pemberian Nama Faktor
Untuk pemberian nama faktor bisa diambil dari salah satu variabel yang
menjadi anggota faktor dengan bobot yang terbesar karena dianggap mewakili variabel-
IV-26
variabel manifes lainnya. Penamaan faktor yang terbentuk dapat dilihat dari tabel di
bawah ini : Tabel 4.3. Penamaan Faktor Yang Terbentuk
Menentukan tujuan menjelaskan tujuan yang ingin dicapai Menentukan pemecahan masalah Mengatakan apa yang harus dikerjakan Memberikan sanksi Menentukan apa yang harus dikerjakan Mendemonstrasikan setiap tugas Menentukan dan mengatakan bagaimana cara mengerjakan setiap tugas Bersikap Sopan Menentukan dan mengatakan kepada bawahannya kapan mengerjakan tugas
Menentukan tujuan
Menyampaikan kegembiraan yang dialaminya Memahami pendapat bawahannya dengan sungguh-sungguh Selalu menanyakan saran bawahannya Memperkenankan bawahannya untuk turut serta dalam pengambilan keputusan Memberikan kebebasan kepada bawahannya untuk mengungkapkan pendapat Bersedia mendengarkan pendapat bawahannya Sering mengingatkan bawahan
Memahami pendapat bawahannya dengan sungguh-sungguh
Tidak menunjukkan sikap pilih kasih Bersikap Ramah Menunjukkan rasa simpati terhadap masalah Membangun Solidaritas
Bersikap Ramah
Mengutamakan kesejahteraan Menolong bawahannya dengan senang hati Membantu bawahannya untuk belajar dari kesalahan Menganjurkan agar bawahannya untuk memiliki target dan cita-cita
Menolong bawahannya dengan senang hati
Menganjurkan bawahannya untuk dapat mencapai hasil yang jauh lebih tinggi Membuat suatu sarana menampung saran/opini tertulis dari bawahannya Sering menemui bawahannya saat bekerja Sering mengadakan diskusi kelompok
Membuat suatu sarana menampung saran/opini tertulis dari bawahannya
Mengadakan diskusi dengan bawahannya jika mendapatkan kesulitan Memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan karir Menunjukkan perhatian
Memberikan kesempatan kepada bawahannya
untuk mengembangkan karir Membantu rekan-rekan kerja dan bawahannya
IV-27
Lanjutan Tabel 4.3
Memberikan semangat kepada bawahannya Memberikan semangat kepada bawahannya Tidak membeda-bedakan bawahannya.
Memberikan penghargaan kepada bawahannya Memberikan penghargaan kepada bawahannya Menganjurkan bawahannya agar dapat meningkatkan
kinerjanya Memecahkan suatu permasalahan dengan merundingkan kepada bawahannya
Memecahkan suatu permasalahan dengan merundingkan kepada
bawahannya Memberikan umpan balik terhadap setiap pekerjaan
4.6 Perancangan Usulan Penilaian Kinerja
Setelah dilakukan penilaian kinerja, peneliti membuat usulan penilaian kinerja yang
sesuai dengan gaya kepemimpinan yang ada diperusahaan yang diketahui melalui
penyebaran kuesioner dan pengolahan data yang telah dilakukan sebelumnya. Didapat
hasil 9 buah faktor yang menjelaskan gaya kepemimpinan yang terdapat pada bagian
SDM & Umum PT. PUPUK KUJANG. Adapun kesembilan faktor tersebut adalah
menentukan tujuan, memahami pendapat bawahannya dengan sungguh-sungguh,
bersikap ramah, menolong bawahannya dengan senang hati, membuat suatu sarana
menampung saran/opini tertulis dari bawahannya, memberikan kesempatan kepada
bawahannya untuk mengembangkan karir, memberikan semangat kepada bawahannya,
memberikan penghargaan kepada bawahannya, dan memecahkan permasalahan dengan
merundingkan kepada bawahannya.
Dari sembilan faktor itu didapat dua metode penilaian kinerja yang paling sesuai
dengan faktor-faktor tersebut. Kedua metode penilaian itu adalah metode Management By
Objectives (MBO) dan metode Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS). Metode
Management By Objectives (MBO) ini dirasa paling efektif digunakan untuk faktor-
faktor menentukan tujuan, memahami pendapat bawahannya dengan sungguh-sungguh,
membuat suatu sarana menampung saran/opini tertulis dari bawahannya, memberikan
penghargaan kepada bawahannya, dan memecahkan permasalahan dengan merundingkan
kepada bawahannya dikarenakan pada metode ini manajer diminta untuk menetapkan
sasaran tertentu yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara periodik
membahas kemajuan karyawan terhadap sasaran ini. Dalam program MBO, manajer dan
bawahannya secara bersama-sama menetapkan sasaran dan secara periodik memberikan
umpan balik.
IV-28
Sedangkan metode Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) merupakan
metode yang tepat untuk mewakili faktor-faktor menolong bawahannya dengan
senang hati, memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan karir,
dan memberikan semangat kepada bawahannya dikarenakan pada metode ini dibuat
critical insiden atau kejadian kritis yang dapat menjelaskan apa yang harus dicari
karyawan saat melakukan pekerjaannya dalam hal prestasi superior, prestasi rata-rata, dan
seterusnya.
Dengan penggabungan kedua metoda ini diharapkan pengukuran MBO dan BARS
dapat dijadikan suatu sistem penilaian prestasi kerja yang memiliki mekanisme tidak hanya
mengenali, mengukur dan mengembangkan kemampuan karyawan, tetapi juga memiliki
manfaat lain, yaitu :
• Dapat mengidentifikasikan kebutuhan karyawan akan training .
• Dapat mengenali karyawan yang pantas dipromosikan.
• Dapat digunakan sebagai kriteria untuk menentukan pengargaan baik berupa
kenaikan upah maupun promosi.
4.6.1 Penentuan Tugas Rutin, Sasaran Dan Peristiwa Kritis
Berdasarkan uraian jabatan tentang tugas-tugas pokok para kepala bagian yang ada
di biro ketenagakerjaan bagian sumber daya manusia dan umum maka dapat diketahui
tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan-jabatan tersebut.
IV-29
4.6.1.1 Kepala Biro Ketenagakerjaan
Perincian dari tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala biro
ketenagakerjaan adalah sebagai berikut :
Tabel 4.4. Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala biro ketenagakerjaan
Tugas Rutin Sasaran Peristiwa Kritis
Mengajukan usulan/draft keputusan Direksi sesuai dengan kebutuhan atau perkembangan perusahaan
Usulan yang sesuai dengan kebutuhan atau perkembangan
perusahaan
Mencari informasi sebanyak-banyaknya mengenai hal-hal
yang dibutuhkan untuk perkembangan perusahaan
Merumuskan dan menyusun program kepegawaian sesuai kebutuhan perusahaan, meliputi pengadaan karyawan, pembinaan & pemeliharaan karyawan
Membuat program kepegawaian yang
sesuai dengan kebutuhan perusahaan
Mengetahui program kepegawaian yang dibutuhkan
perusahaan saat ini
Merumuskan sistem/peraturan kepegawaian meliputi tata tertib bekerja, hak dan kewajiban pegawai, penghargaan dan sanksi
Membuat sistem/peraturan
yang sesuai dengan kondisi perusahaan
Mengetahui peraturan perusahaan yang kira-kira
kurang sesuai sehingga dapat ditambahkan atau dihilangkan
4.6.1.2 Kepala Bagian Perencanaan dan Pengendalian
Perincian dari tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian
perencanaan dan pengendalian adalah sebagai berikut :
Tabel 4.5. Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian perencanaan
dan pengendalian
Tugas Rutin Sasaran Peristiwa Kritis Menyiapkan konsep surat-surat keputusan atau memo-memo direksi yang berhubungan dengan kepegawaian untuk bahan penetapan.
Konsep yang dibuat sesuai dengan kebutuhan
kepegawaian
Mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan
kepegawaian Menyiapkan data jabatan untuk menjaga kestabilan piramida jabatan sebagai bahan tinjauan umum organisasi maupun manajemen
Tercipta kestabilan piramida jabatan di
perusahaan
Data-data jabatan disusun secara teratur dan mudah
ditelusuri Menyiapkan usulan rencana kebutuhan personil sesuai dengan jumlah dan kualifikasi kebutuhan organisasi
Jumlah dan kualifikasi personil sesuai dengan kebutuhan perusahaan
Mengidentifikasi jumlah beban pekerjaan yang
diterima di setiap bagian
Melaksanakan seleksi calon karyawan
Mendapatkan karyawan yang sesuai dengan
kualifikasi dan kebutuhan perusahaan
Proses seleksi calon karyawan dilaksanakan
secara profesional
IV-30
4.6.1.3 Kepala Bagian Perencanaan dan Pengembangan
Perincian dari tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian
perencanaan dan pengembangan adalah sebagai berikut :
Tabel 4.6. Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian perencanaan
dan pengembangan
Tugas Rutin Sasaran Peristiwa Kritis
Menyiapkan data dan melaksanakan proses tahapan seleksi calon karyawan
Melaksanakan proses tahapan calon karyawan
Mengetahui apa saja yang harus dilakukan dalam proses
tahapan seleksi calon karyawan Menyusun bahan evaluasi disiplin kerja karyawan sebagai bahan kajian sesuai dengan peraturan tata tertib perusahaan
Bahan evaluasi sesuai dengan tata tertib
perusahaan
Mengetahui benar tentang tata tertib perusahaan
Menyiapkan kontrak kerja dengan karyawan yang melaksanakan training
Konrak kerja telah siap saat karyawan baru telah melaksanakan training
Kontrak kerja siap tepat waktu
Menyusun dan menyiapkan surat perjanjian untuk karyawan baru
Surat perjanjian telah siap saat terdapat karyawan baru
Surat perjanjian siap tepat waktu
4.6.1.4 Kepala Bagian Pengendalian Karir
Perincian dari tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian
pengendalian karir adalah sebagai berikut :
Tabel 4.7. Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian pengendalian karir
Tugas Rutin Sasaran Peristiwa Kritis Menyiapkan persyaratan administrasi
karyawan yang dialih tugaskan, penetapan gaji karyawan, kontrak kerja karyawan
honorer
Persyaratan siap tepat waktu
Persyaratan telah siap saat dibutuhkan
Menyiapkan data nomatif karyawan yang berkaitan dengan kepangkatan
Data normatif yang sesuai dengan kepangkatan
Data normatif yang disiapkan berkaitan dengan kepangkatan
Menyiapkan data sebagai bahan pembuatan evaluasi penilaian hasil karyawan
Data yang disiapkan dapat digunakan dalam evaluasi penilaian hasil
karyawan
Mengetahui bahan-bahan apasaja yang dibutuhkan
dalam evaluasi penilaian hasil karyawan
Menyiapkan data untuk bahan penyusunan surat keputusan yang berkaitan dengan
pembianaan karir karyawan
Data yang disiapkan sesuai untuk pembianaan
karir karyawan
Data yang disiapkan dapat membantu pembinaan karir
karyawan
IV-31
4.6.1.5 Kepala Bagian Administrasi dan Kesejateraan
Perincian dari tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian
administrasi dan kesejahteraan adalah sebagai berikut : Tabel 4.8. Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian administrasi dan
kesejahteraan
Tugas Rutin Sasaran Peristiwa Kritis Menerbitkan hasil perhitungan biaya pegawai Hasil perhitungan yang akurat Penerbitan tepat waktu dan hasil
perhitungan yang akurat Menyiapkan surat keputusan/memo direksi yang berkaitan dengan penggajian karyawan
Surat keputusan siap tepat waktu Memo berkaitan dengan penggajian karyawan
Menerbitkan realisasi pertanggung jawaban biaya perjalanan dinas
Biaya perjalanan dinas dapat dipertanggung jawabkan
Penerbitan tepat waktu dan biaya perjalanan dinas yang dapat dipertanggung jawabkan
Menyusun hasil analisa biaya pegawai, kesejahteraan dan pendapatan lainnya
Menganalisa dengan tepat mengenai biaya pegawai, kesejahteraan dan pendapatan lainnya
Hasil analisa biaya pegawai, kesejahteraan dan pendapatan lainnya yang tepat
Menyiapkan usulan untuk kenaikan biaya-biaya pegawai
Usulan kenaikan biaya pegawai yang relevan
Usulan kenaikan biaya yang disiapkan memang dibutuhkan oleh pegawai
4.6.1.6 Kepala Bagian Penggajian
Perincian dari tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian
penggajian adalah sebagai berikut :
Tabel 4.9. Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian penggajian
Tugas Rutin Sasaran Peristiwa Kritis Proses data absensi karyawan dan distribusi data entry kepada seluruh unit kerja sebagai bahan penilaian
Ketepatan dalam memproses data absensi dan data entry
Proses data absensi telah sesuai dengan kenyataan
Proses perhitungan biaya perjalanan dinas dan penghasilan lainnya sebagai kompensasi diluar penggajian
Tepat dalam melakukan perhitungan biaya dinas dan kompensasi lainnya
Tidak melakukan kesalahan dalam melakukan perhitungan biaya dinas dan penghasilan lainnya
Menyusun data biaya pegawai dan menyiapkan surat keterangan bagi karyawan sebagai pernyataan sesuai dengan kebutuhan karyawan
Susunan data yang terstruktur
Menyusun data secara terstruktur dan menyiapkan surat pernyataan sesuai kebutuhan karyawan
IV-32
4.6.1.7 Kepala Bagian Administrasi Pegawai
Perincian tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian administrasi
pegawai adalah sebagai berikut :
Tabel 4.10. Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kpl. Bag. administrasi pegawai
Tugas Rutin Sasaran Peristiwa Kritis Menghitung anggaran biaya kebutuhan tenaga kerja jasa insidentil serta menyiapkan surat permintaan kepada perusahaan jasa
Ketepatan dalam menghitung anggaran biaya
Tidak terjadi kesalahan dalam peritungan biaya kebutuhan tenaga kerja jasa insidentil
Menyiapkan data biaya kepegawaian tenaga kerja jasa
Data biaya kepegawaian siap tepat waktu Data yang disiapkan lengkap
Memberikan penjelasan kepada pimpinan perusahaan jasa mengenai materi yang berkaitan dengan surat perintah kerja
Menjelaskan mengenai materi yang berkaitan dengan surat perintah kerja sejelas-jelasnya
Menjelaskan dengan baik materi yang berkaitan dengan surat perintah kerja kepada pimpinan perusahaan jasa
Pengarsipan, pencatatan dan pemeliharaan data
Data tersimpan dengan baik
Penyimpanan data yang tersusun rapih dan terpelihara.
Menyiapkan biaya imbalan bantuan konsultasi
Biaya imbalan yang diberikan tidak berlebihan
Biaya yang disiapkan untuk bantuan konsultasi tidak berlebihan
4.6.1.8 Kepala Bagian Kesejahteraan
Perincian dari tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian
kesejahteraan adalah sebagai berikut : Tabel 4.11. Tugas rutin, sasaran dan peristiwa kritis dari jabatan kepala bagian kesejahteraan
Tugas Rutin Sasaran Peristiwa Kritis
Menyiapkan dan melaksanakan jadwal kegiatan yang sifatnya sosial,
baik intern maupun ekstern
Melaksanakan kegiatan yang telah dijadwalkan
tepat pada waktunya
Melakukan kegiatan sosial yang telah dijadwalkan tepat pada
waktunya dan sesuai dengan apa yang telah disiapkan
Menyiapkan data dan biaya sebagai bahan pengajuan kegiatan olah raga,
kesenian dan rekreasi
Data dan biaya yang disiapkan dapat
digunakan untuk kegiatan olah raga, kesenian dan
rekreasi
Data dan biaya yang disiapkan digunakan sebagai acuan untuk
kegiatan olah raga, kesenian dan rekreasi karena terlalu berlebihan
Menyiapkan dan menyusun data kepegawaian karyawan mengenai kepesertaan dalam jaminan sosial
asuransi, pensiun dan hari tua
Seluruh pegawai ikut serta dalam jaminan
sosial asuransi, pensiun dan hari tua
Mendata dengan tepat seluruh pegawai yang masih aktif dan yang tidak agar mendapat jaminan sosial
asuransi, pensiun dan hari tua Melakukan perhitungan pengajuan penggantian restitusi dan tagihan
perawatan karyawan/keluarga karyawan
Penggantian biaya restitusi sesuai dengan peraturan perusahaan
Ketepatan dalam melakukan perhitungan penggantian biaya restitusi dan tagihan perawatan karyawan/keluarga karyawan
IV-33
4.6.2 Perancangan Penilaian Kinerja Dengan Menggunakan Metode MBO
Untuk melakukan penialian terhadap prestasi dari jabatan-jabatan yang ada,
maka akan digunakan beberapa pedoman sebagai berikut :
1. Unsur yang dinilai dalam penilaian prestasi kerja terdiri dari sasara yang harus
dicapai oleh jabatan yang bersangkutan dan dilihat dari Kunci Keberhasilan
Jabatan atau Key Result Analisys (KRA) seperti yang terdapat pada format
penilaian MBO. Untuk setiap jabatan, sasaran yang harus dicapai bisa berbeda
tergantung dari tujuan jabatan maupun tugas rutin yang harus dilakuakan.
2. Nilai dari sasaran tersebut adalah total nilai yang diperoleh dengan menjumlahkan
seluruh nilai dari setiap nilai rating (N/R) sasaran pokok yang dapat dicapai.
Dimana nilai (N) yang terdapat dalam tabel adalah besarnya bobot yang diberikan
oleh perusahaan terhadap KRA sesuai dengan jabatannya.
3. Terdapat enam kategori hasil penilaian prestasi kerja yang dinyatakan dengan
sebutan dan nilainya sebagai berikut :
• Isimewa (I), jika jumlah nilai 125 - 150
• Sangat Baik (SB), jika jumlah nilai 100 – 124
• Baik (B), jika jumlah nilai 90 – 99
• Cukup (C), jika jumlah nilai 80 – 89
• Kurang Baik (KB), jika jumlah nilai 60 – 79
• Tidak Baik (TB), jika jumlah nilai 0 – 59
4. Hasil penilaian berikutnya disajikan dalam Daftar Penilaian Prestasi berdasakan
metoda MBO.
5. Daftar Penilaian Prestasi MBO tersebut harus diisi dan ditanda tangani oleh
pejabat penilai, disetujui oleh atasan pejabat penilai.
Pada Tabel 4.4 diperlihatkan contoh penggunaan metode MBO untuk kepala
biro ketenagakerjaan. Penggunaan metode MBO untuk jabatan lainnya yang terdapat
dalam biro ketenagakerjaan dapat dilihat pada Lampiran C.
IV-34
Tabel 4.12. Sasaran dan KRA pada Metode MBO Untuk Kepala Biro Ketenagakerjaan
KRA Sasaran N Ratting N/R Deskripsi Memuaskan 60 Pencapaian target 90% - 100% Diatas rata-rata 50 Pencapaian target 80% - 89% Rata-rata 40 Pencapaian target 70% - 79%
Kuantias Pencapaian target untuk pembinaan karyawan guna perkembangan perusahaan
60
Dibawah rata-rata 30 Pencapaian target < 69%
Memuaskan
40
Kualitas sistem/program kepegawaian diterima 95% - 100%
Diatas rata-rata
30
Kualitas sistem/program kepegawaian diterima 79% - 94%
Rata-rata
20
Kualitas sistem/program kepegawaian diterima 73% - 78%
Kualitas Membuat suatu sistem atau program kepegawaian yang sesuai dengan kebutuhan pengembangan perusahaan
40
Dibawah rata-rata 10
Kualitas sistem/program kepegawaian diterima < 73%
Memuaskan 50 Mengurangi biaya 20% Diatas rata-rata 40 Mengurangi biaya 15% Rata-rata 30 Mengurangi biaya 10%
Ongkos Mengurangi biaya untuk pembinaan karyawan
50
Dibawah rata-rata 20 Mengurangi biaya < 10% Nilai MBO = Nilai Kuantitas + Nilai Kualitas + Ongkos
Pencapaian Sasaran (MBO) Nilai 121 - 150 5 91 - 120 4 61 - 90 3 31 - 60 2 0 - 30 1
Terdapat kekurangan dalam metode ini dikarenakan metode MBO hanya mengukur
hasil tanpa melihat prilakunya sedangkan metode BARS hanya mengukur prilaku tanpa
melihat hasil. Dengan penggabungan kedua metoda ini diharapkan pengukuran MBO dan
BARS dapat dijadikan suatu sistem penilaian prestasi kerja yang memiliki mekanisme
untuk mengenali, mengukur dan mengembangkan kemampuan karyawan.
4.6.3 Perancangan Penilaian Kinerja Dengan Menggunakan Metode BARS
Untuk penilaian prestasi dengan menggunakan BARS, pedoman yang akan
digunakan adalah sebagai berikut :
1. Unsur-unsur yang dinilai dalam BARS, terdiri dari dimensi prestasi jabatan yang
didapat dari penggunaan Peristiwa Kritis (Critical Incidents), seperti yang
terdapat dalam format penilaian BARS. Untuk setiap jabatan dimensi prestasinya
IV-35
dapat berbeda-beda tergantung dari peristiwa kritis yang didapat dari sasaran yang
harus dicapai dari tugas rutin jabatan.
2. Nilai dari dimensi prestasinya adalah total nilai yang diperoleh dengan
menjumlahkan seluruh nilai skala dari dimensi prestasi dan dibagi jumlah dimensi
prestasi pada unsur-unsur yang bersangkutan. Dengan pembulatan sebagai berikut:
• Pecahan 0,5 atau lebih dibulatkan keatas menjadi 1
• Pecahan dibawah 0,5 dihilangkan
Pada Tabel 4.5 diperlihatkan contoh penggunaan metode BARS untuk kepala
biro ketenagakerjaan. Penggunaan metode BARS untuk jabatan lainnya yang terdapat
dalam biro ketenagakerjaan dapat dilihat pada Lampiran C.
Tabel 4.13. Penerapan Metode BARS Untuk Kepala Biro Ketenagakerjaan
Posisi : Kepala Biro Ketenagakerjaan Bagian : Sumber Daya Manusia & Umum Critical Insiden : Mencari informasi sebanyak-banyaknya mengenai hal-hal yang dibutuhkan untuk perkembangan perusahaan
Standar Penjabaran Standar Sangat Baik (5) Sangat mengetahui hal-hal yang dibutuhkan untuk perkembangan perusahaan Baik (4) Cukup mengetahui hal-hal yang dibutuhkan untuk perkembangan perusahaan Cukup (3) Mengetahui hal-hal yang dibutuhkan untuk perkembangan perusahaan Kurang (2) Kurang mengetahui hal-hal yang dibutuhkan untuk perkembangan perusahaan Sangat Kurang (1) Tidak mengetahui hal-hal yang dibutuhkan untuk perkembangan perusahaan
sama sekali
Nilai ( )
Critical Insiden : Mengetahui program kepegawaian yang dibutuhkan perusahaan saat ini
Standar Penjabaran Standar Sangat Baik (5) Sangat mengetahui hal-hal yang dibutuhkan untuk perkembangan perusahaan Baik (4) Cukup mengetahui program kepegawaian yang dibutuhkan perusahaan saat ini Cukup (3) Mengetahui program kepegawaian yang dibutuhkan perusahaan saat ini Kurang (2) Kurang mengetahui program kepegawaian yang dibutuhkan perusahaan saat ini Sangat Kurang (1) Tidak mengetahui program kepegawaian yang dibutuhkan perusahaan saat ini
Nilai ( )
IV-36
Critical Insiden : Mengetahui peraturan perusahaan yang kira-kira kurang sesuai sehingga dapat ditambahkan atau dihilangkan
Standar Penjabaran Standar Sangat Baik (5) Sangat mengetahui peraturan perusahaan yang kira-kira kurang sesuai dengan
kondisi perusahaan Baik (4) Cukup mengetahui peraturan perusahaan yang kira-kira kurang sesuai dengan
kondisi perusahaan Cukup (3) Mengetahui peraturan perusahaan yang kira-kira kurang sesuai dengan kondisi
perusahaan Kurang (2) Kurang mengetahui peraturan perusahaan yang kira-kira kurang sesuai dengan
kondisi perusahaan Sangat Kurang (1) Tidak mengetahui sama sekali peraturan perusahaan yang kira-kira kurang
sesuai dengan kondisi perusahaan
Nilai ( )
InsidenCriticalJumlahNilaiTotalBARSNilai =
IV-37
FORMULIR PENILAIAN KINERJA
KKK
=+
=
+=
2
2BARSNilaiMBONilaiNilaiTotal
IV-38
PREDIKAT PENILAIAN ATAS DASAR HASIL PEKERJAAN
No. Rentang Nilai Hasil Pekerjaan Predikat 1 > 4,5 Isimewa 2 3,6 – 4,5 Sangat Baik 3 3,0 – 3,7 Baik 4 2,2 – 2,9 Cukup 5 1,4 – 2,1 Kurang Baik 6 < 1,3 Tidak Baik
Catatan:
• Pedikat Istimewa, diberikan kenaikan gali pokok sebesar 50% dari gaji pokok saat
ini dan secara otomatis dapat dipromosikan pada pangkat yang lebih tinggi
setingkat.
• Predikat Sangat Baik, diberikan kenaikan gaji pokok sebesar 25% dari gaji pokok
saat ini dan bila predikat ini diperoleh berturutturut selama dua tahun dapat
dipromosikan pada pangkat yang lebih tinggi setingkat.
• Predikat Baik, diberikan kenaikan gaji pokok sesuai dengan tarif yang berlaku
secara umum, dan bila predikat ini diperoleh berturut turut selama tiga tahun dapat
dipromosikan pada pangkat yang lebih tinggi setingkat.
• Predikat Cukup, tidak diberikan kenaikan gaji pokok dan bila predikat ini
diperoleh berturut-turut selama dua tahun dapat dimutasikan dan disertai harus
mengikuti pendidikan tertentu sesuai dengan kebutuhan.
• Predikat Kurang Baik, gaji pokok diturunkan pada jenjang setingkat lebih rendah
dan disertai dengan surat peringatan, serta bila predikat ini diperoleh berturut-turut
selama dua tahun akan diturunkan pangkatnya.
• Predikat Tidak Baik, gaji pokok diturun dua jenjang lebih rendah dan disertai
dengan surat peringatan, serta bila perdikat ini diperoleh berturut-turut dua tahun
akan diberhentikan dengan hormat dengan pesangon dua bulan gaji.
IV-39
BAB V
ANALISA DAN PEMBAHASAN
5.1 Analisa Terhadap Kuesioner Bagian I (Karakteristik Responden)
Dalam menganalisa karakteristik dari responden ini, masalah yang akan dibahas
mencakup lama bekerja diperusahaan dan pendidikan terakhir. Berdasarkan data
penelitian dengan jumlah responden sebanyak 42 orang yang telah diolah pada bab IV,
ditunjukkan bahwa persentase dari masing-masing karakteristik para responden adalah
sebagai berikut :
• Karakteristik menurut lama bekerja
Untuk karakteristik lama bekerja dapat dilihat bahwa karyawan yang telah bekerja
kurang dari satu tahun berjumlah 13 orang dengan persentase 31%, karyawan yang telah
bekerja diantara satu sampai lima tahun berjumlah 6 orang dengan persentase 14% dan
karyawan yang telah bekerja lebih dari lima tahun berjumlah 23 orang dengan persentase
55%. Dari hasil perhitungan persenase tersebut terlihat bahwa karyawan yang telah
bekerja lebih dari lima tahun memiliki persentase paling besar diantara yang lainnya.
• Karakteristik menurut pendidikan terakhir
Untuk karakteristik pendidikan terakhir dapat dilihat bahwa karyawan yang
berpendidikan strata 1 (Sarjana) berjumlah 34 orang dengan persentase 81% dan
karyawan yang berpendidikan strata 2 (Magister) berjumlah 8 orang dengan persentase
19%. Dari hasil perhitungan persenase tersebut terlihat bahwa karyawan yang
berpendidikan strata 1 (Sarjana) memiliki persentase paling besar diantara yang lainnya.
5.2 Analisa Reabilitas Untuk Kuesioner Bagian II (Gaya Kepemimpinan)
Analisa reliabilitas dilakukan untuk menguji korelasi antar item yang ada dari
variabel-variabel pembentuk skala (inter-item correlation on scale). Untuk mengetahui
apakah sebuah variabel memiliki hubungan yang erat atau tidak dengan variabel yang
Iainnya adalah dengan melihat alpha if item delated dari setiap item dan
membandingkannya dengan alpha dari skala tersebut. Jika alpha sudah lebih besar dari
alpha if item delated untuk semua item, maka kuesioner tersebut dinyatakan sudah
handal. Namun jika masih ada alpha if item delated yang lebih besar dari alpha
keseluruhan, maka, item yang memiliki alpha if item delated yang lebih besar tersebut
dikeluarkan dari skala karena korelasinya dianggap kurang besar dengan item lain.
Tinggi rendahnya reliabilitas, secara empiris ditunjukkan oleh suatu angka yang
disebut koefisien reliabilitas. Walaupun secara. teoritis besarnya koefisien relibilitas
berkisar antara 0.00 - 1.00, akan tetapi kenyataannya koefisien sebesar 1.00 tidak
pernah dicapai dalam pengukuran. Hal ini disebabkan karena manusia sebagai subyek
pengukuran psikologis merupakan sumber kesalahan yang potensial.
Secara umum, apabila nilai koefisien α Cronbach yang diperoleh lebih tinggi
dari 0.50, berarti telah terjadi konsistensi pola jawaban dari responden terhadap item-
item pernyataan. Dengan kata lain responden memiliki pemahaman yang relatif sama
terhadap alat ukur variabel tersebut. Hasil uji reliabilitas untuk variabel Gaya
Kepemimpinan memberikan hasil nilai α Cronbach sebesar 0,937. Sesuai dengan
kriteria, maka nilai tersebutpun sudah dapat menyatakan bahwa alat ukur yang
digunakan adalah handal. Hasil perhitungan pengujian reliabilitas dapat dilihat pada
table berikut: Tabel 5.1. Reability Statistic
V-2
5.3 Pembahasan Hasil Analisa Faktor Untuk Kuesioner Bagian II (Gaya
Kepemimpinan)
Dari hasil kuesioner didapat sekumpulan data berupa angka-angka yang harus diolah
terlebih dahulu agar dapat diketahui apakah data tersebut layak digunakan untuk
penelitian atau tidak. Metode yang digunakan untuk pengolahan data tersebut adalah
analisa faktor dengan menggunakan software SPSS 12.0 for windows. Adapun analisa
hasil yang didapat dari Program tersebut adalah sebagai berikut :
5.3.1 Descriptive Statistics
Tampilan Descriptive berisi alat-alat statistik yang digunakan untuk
menggambarkan variabel-variabel, termasuk pengujiannya.
5.3.1.1 Mean (Rata-rata)
Mean adalah nilai rata-rata dari semua nilai yang terdapat dalam setiap variabel
dimana menggambarkan keragaman jawaban dari 42 responden atas tanggapan terhadap
faktor-faktor gaya kepemimpinan yang terdapat di perusahaan tersebut. Nilai rata rata
ini berguna untuk melihat kecenderungan responden dalam menilai atau menjawab
suatu pernyataan. Nilai kecenderungan rata-rata yang diberikan oleh setiap responden
berada diatas 8. Hal ini menjelaskan bahwa varibel manifest ini cenderung dianggap
sangat penting oleh responden, berarti semua variabel tersebut sangat penting
diinginkan oleh karyawan perusahaan tersebut.
5.3.1.2 Standar Deviasi
Merupakan nilai simpangan dari jawaban yang diberikan oleh responden
terhadap pernyataaan dari setiap varibel. Standar deviasi ini berguna untuk melihat
kecenderungan keragaman responden dalam menilai suatu varibel.
Dari hasil penelitian didapat bahwa jawaban yang diberikan oleh responden
adalah seragam karena nilainya cenderung berada di bawah 1, kecuali untuk variabel 1,
30 dan 39 nilainya diatas 1.00 maka jawaban responden terhadap variabel beragam.
V-3
5.3.1.3 Analisa N
Dari keseluruhan responden terlihat bahwa jumlah responden yang memberikan
jawaban secara sempurna adalah 42 orang.
5.3.2 Correlation Matrix (Matriks Korelasi Variabel Manifes)
Tabel matriks korelasi ini akan memperlihatkan korelasi antar variabel-variabel
tersebut. Nilai korelasi yang tinggi akan diperlihatkan dengan diperolehnya nilai
determinan matriks yang mendekati nol. Nilai determinan yang diperoleh adalah 0.000,
menunjukkan korelasi antar variabel sudah cukup kuat sehingga syarat untuk pemakaian
metoda analisa faktor sudah terpenuhi.
5.3.3 KMO and Bartlett's Test
Uji verifikasi data dilakukan untuk mengetahui apakah data tersebut layak
untuk diolah dengan menggunakan metoda analisa faktor atau tidak. Terdapat dua
jenis pengujian terhadap sampel data yang ada yaitu Kaiser Mayer Olkin (KMO)
dan Bartlett’s Test Of Sphericity
5.3.3.1 Kaiser Meyer Olkin (KMO)
KMO digunakan untuk menguji kecukupan sampel. Dari tabel dapat dilihat bahwa
nilai Measure of Sampling Adequacy (MSA) dari KMO adalah 0,536. Nilai ini sudah
barada di atas 0,5 yang berarti bahwa data sampel sudah cukup dan bisa dilanjutkan ke
langkah analisa faktor berikutnya.
5.3.3.2 Bartlett's Test of Sphericity
Bartlett's Test of Sphericity adalah suatu uji statistik untuk arti keseluruhan dari
semua korelasi dalam suatu matriks korelasi dan digunakan untuk mengukur tingkat
korelasi antar variabel. Apabila nilai Bartlett's Test semakin besar nilainya maka
korelasinya semakin baik atau kuat. Nilai Approx Chi-Square untuk penelitian ini sebesar
1700,918 nilai ini cukup besar maka korelasinya sudah cukup baik. Batasan untuk nilai
V-4
significant adalah 0,05 Jika nilainya kurang dari 0,05 maka matrik yang terbentuk bukan
matrik identitas yang berarti hubungan seluruh variabel sangat nyata, datanya valid dan
penggunaan metode sudah sesuai. Dalam penelitian ini nilai significant-nya adalah 0,000
yang berarti bahwa matrik yang terbentuk bukan matrik identitas.
5.3.4 Anti Image Matrics
Pengujian anti image matriks ini yang dilihat hanya Anti Image Correlation
yang terdapat nilai a (Diagonal dari Anti Image Correlation). Dimana nilai ini untuk
mengetahui ukuran kecukupan sampling untuk tiap variabel. Sedangkan nilai yang bukan
diagonal (off diagonal) merupakan hubungan parsial antar variabel.
Angka MSA berkisar 0 sampai 1, dengan kriteria sebagai berikut :
MSA = 1, variabel tersebut dapat diprediksi tanpa kesalahan oleh variabel lain
karena sampling data variabel tersebut telah mencukupi dan dapat dianalisa lebih
lanjut.
MSA > 0.5, variabel masih bisa diprediksi dan bisa dianalisa lebih lanjut.
MSA < 0.5, variabel tidak bisa diprediksi dan tidak bisa dianalisa lebih lanjut, atau
harus dikeluarkan dari variabel lainnya dan proses diulang kembali. Dengan catatan
: jika ada lebih dari satu variabel yang mempunyai MSA di bawah 0.5, maka yang
dikeluarkan adalah variabel dengan MSA terkecil.
Pada tabel Anti Image Matrice (dapat dilihat pada Lampiran) terdapat 17 buah
variabel yang memiliki nilai MSA < 0.5, yaitu pada V8 (0.486), V9 (0.424), V23 (0.440),
V24 (0.470), V26 (0.383), V27 (0.323), V28 (0.272), V31 (0.228), V32 (0.430), V33
(0.309), V34 (0.375), V35 (0.499), V36 (0.234), V37 (0.176), V38 (0.209), V39 (0.268),
dan V40 (0.279). Nilai yang terkecil adalah V37. Maka variabel tersebut dikeluarkan dan
pengujian diulang lagi.
V-5
5.3.5 Communalities
Komunalitas pada dasarnya adalah jumlah variansi dari suatu varibel manifes
yang bisa dijelaskan oleh faktor yang diekstraksi. Initial Communalities suatu varibel
sama dengan 1, ini memperlihatkan bahwa faktor-faktor yang terbentuk secara sempurna
dapat mewakili variabel-varibel manifest tersebut.
Sedangkan untuk nilai extraction menunjukkan besarnya nilai yang dapat
dijelaskan oleh faktor yang akan terbentuk, contohnya pada variabel 1 dengan nilai
sebesar 84,1% artinya, jika terjadi penggabungan antara variabel 1 dan lainnya maka
variabel tersebut hanya dapat mewakili (membentuk faktor) sebesar 84,1%.
5.3.6 Total Variance Explained
Total Initial Eigenvalues
Disini dapat dilihat banyaknya faktor yang terbentuk, dengan melihat hanya pada
total nilai eigenvalues yang di atas 1. Dari output dapat dilihat hanya 9 faktor yang
terbentuk, karena memiliki nilai total di atas 1.
Persentase Variansi.
Ada 39 variabel yang digunakan pada analisa faktor ini. Jika 39 variabel ini
diekstrak menjadi 1 faktor, maka varian yang bisa dijelaskan oleh 1 faktor tersebut adalah
(14,392/39)x100% = 36,903 %. Dan jika diekstrak menjadi 9 faktor, maka :
Varian faktor 1 = 39.261 % 2 = (4,834/39) x 100% = 12,394 % 3 = (3,237/39) x 100% = 8,301 % 4 = (2,253/39) x 100% = 5,778 % 5 = (1,835/39) x 100% = 4,705 % 6 = (1,536/39) x 100% = 3,939 % 7 = (1,380/39) x 100% = 3,539 % 8 = (1,230/39) x 100% = 3,154 % 9 = (1,034/39) x 100% = 2,560 %
V-6
Total ke-9 faktor = 39.261% + 12,394 % + 8,301% + 5,778% + 4,705% + 3,939% +
3,539% + 3,154% + 2,560% = 81,363%. Artinya pilihan karyawan terhadap perusahaan
tersebut dapat dijelaskan oleh sembilan faktor yang terbentuk oleh 39 varibel sebesar
81,363% dari variabel yang ada. Dan sebesar 18,637% dari variabel manifes lain yang
tidak dapat menjelaskan faktor yang teerbentuk dan sering disebut sebagai faktor
kesalahan.
5.3.7 Scree Plot
Jika tabel total varience menjelaskan dasar jumlah faktor yang didapat dengan
perhitungan angka, maka Scree Plot menampakkan hal tersebut dengan grafik, dari
gambar di atas terlihat bahwa dari faktor ke-1 sampai faktor ke-9, memiliki nilai
ekivalen di atas 1. tetapi pada faktor ke-10 sampai faktor ke-39 nilai ekivalennya
dibawah 1. Hal ini menunjukkan bahwa 9 faktor adalah paling bagus untuk meringkas
ke 39 variabel tersebut.
Scree Plot Criterion yang digunakan untuk mengidentifikasi jumlah maksimum
faktor yang dapat diekstraksi sebelum jumlah perbedaan (Varience) unik mulai
mendominasi struktur Variance yang umum.
5.3.8 Component Matrix
Pada output ini menunjukkan hubungan antara variabel manifest dengan faktor
yang terbentuk, setelah diketahui bahwa 9 faktor adalah jumlah yang paling optimal,
maka tabel component matrix menunjukkan distribusi 39 variabel tersebut pada 9 faktor
yang terbentuk. Sedangkan angka-angka yang ada pada tabel tersebut adalah `factor
loading', yang menunjukkan besar korelasi antara suatu variabel dengan faktor 1, faktor
2, faktor 3, faktor 4, faktor 5, faktor 6, faktor 7, faktor 8 dan faktor 9. Proses penentuan
variabel mana yang akan masuk ke faktor mana, dilakukan dengan melakukan
perbandingan korelasi pada setiap baris.
V-7
5.3.9 Rotated Component Matrix
Dari output penelitian dapat dilihat bahwa variabel 13 (menentukan tujuan)
mempunyai hubungan / korelasi yang kuat pada faktor 1 dengan bobot faktor sebesar
0,879 dan nilai ini merupakan nilai terbesar dibandingkan dengan faktor lainnya..
Korelasi / hubungan dinilai kuat apabila nilai variabel terhadap faktornya mempunyai
nilai diatas 0,5 (Responden > 100), diatas 0.3 (Responden < 100).
Pada output ini dapat menentukan anggota faktor hasil proses rotasi, dalam hal ini
variabel manifes mana saja yang akan masuk ke dalam faktor yang terbentuk secara jelas
dan nyata.
5.3.10 Component Transformation Matrix
Pada output penelitian ini dapat mengetahui apakah faktor sudah tepat atau belum.
Dimana faktor yang sudah tepat memiliki nilai diatas 0.5. Dari output dapat dilihat bahwa
faktor 1, 7 dan 8 mempunyai nilai diatas 0.5 dan hal ini menunjukkan bahwa faktor yang
terbentuk sudah tepat dan korelasinya tinggi. Tetapi pada faktor 2, 3, 4, 5, 6 dan 9
mempunyai nilai yang jauh dari 0.5 yang menandakan faktor ini tidak tepat dan
korelasinya rendah.
5.3.11 Pemberian Nama Faktor
Untuk pemberian nama faktor bisa diambil dari salah satu variabel yang menjadi
anggota faktor dengan bobot yang terbesar karena dianggap mewakili variabel-variabel
manifest lainnya. Penanaman faktor yang terbentuk dapat dilihat dari tabel di bawah
ini: Tabel 5.2. Penamaan Faktor Yang Terbentuk
Menentukan tujuan menjelaskan tujuan yang ingin dicapai Menentukan pemecahan masalah Mengatakan apa yang harus dikerjakan Memberikan sanksi Menentukan apa yang harus dikerjakan
Menentukan tujuan
Mendemonstrasikan setiap tugas
V-8
Lanjutan Tabel 5.2
Menentukan dan mengatakan bagaimana cara mengerjakan setiap tugas Bersikap Sopan Menentukan dan mengatakan kepada bawahannya kapan mengerjakan tugas
Menentukan tujuan
Menyampaikan kegembiraan yang dialaminya Memahami pendapat bawahannya dengan sungguh-sungguh Selalu menanyakan saran bawahannya Memperkenankan bawahannya untuk turut serta dalam pengambilan keputusan Memberikan kebebasan kepada bawahannya untuk mengungkapkan pendapat Bersedia mendengarkan pendapat bawahannya Sering mengingatkan bawahan
Memahami pendapat bawahannya dengan sungguh-sungguh
Tidak menunjukkan sikap pilih kasih Bersikap Ramah Menunjukkan rasa simpati terhadap masalah Membangun Solidaritas
Bersikap Ramah
Mengutamakan kesejahteraan Menolong bawahannya dengan senang hati Membantu bawahannya untuk belajar dari kesalahan Menganjurkan agar bawahannya untuk memiliki target dan cita-cita
Menolong bawahannya dengan senang hati
Menganjurkan bawahannya untuk dapat mencapai hasil yang jauh lebih tinggi Membuat suatu sarana menampung saran/opini tertulis dari bawahannya Sering menemui bawahannya saat bekerja Sering mengadakan diskusi kelompok
Membuat suatu sarana menampung saran/opini tertulis dari bawahannya
Mengadakan diskusi dengan bawahannya jika mendapatkan kesulitan Memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan karir Menunjukkan perhatian
Memberikan kesempatan kepada bawahannya
untuk mengembangkan karir Membantu rekan-rekan kerja dan bawahannya
Memberikan semangat kepada bawahannya Memberikan semangat kepada bawahannya Tidak membeda-bedakan bawahannya.
Memberikan penghargaan kepada bawahannya Memberikan penghargaan kepada bawahannya Menganjurkan bawahannya agar dapat meningkatkan
kinerjanya Memecahkan suatu permasalahan dengan merundingkan kepada bawahannya
Memecahkan suatu permasalahan dengan merundingkan kepada
bawahannya Memberikan umpan balik terhadap setiap pekerjaan
V-9
5.4 Analisa Sistem Penilaian Kinerja PT.PUPUK KUJANG Saat Ini
Berdasarkan data-data sistem penilaian kinerja yang saat ini digunakan oleh PT.
PUPUK KUJANG, dapat dilihat beberapa kekurangan yang menjadi kelemahan sistem
ini. Kelemahan tersebut antara lain :
1. Menyangkut kriteria penilaian dan standar kinerja.
Beberapa kekurangan yang ada menyangkut kriteria penilaian dan standar kinerja, antara
lain :
a. Sebagian besar faktor penilaian dilakukan atas faktor dimensi watak/sifat-sifat
karyawan dan belum secara lebih spesifik meninjau faktor-faktor yang langsung
berkaitan dengan pekerjaan, seperti penentuan sasaran pekerjaan beserta standar
pencapainnya.
b. Untuk masing-masing kriteria, pemberian harkat/nilai (4 sampai 7) menjadikan sistem
penilaian ini memiliki permasalahan yang disebut kecenderungan terpusat. Yang
dimaksud dengan kecenderungan terpusat adalah penyelia memberikan peringkat
terhadap semua karyawannya dengan ‘rata-rata’. Hal ini bisa mengaburkan evaluasi
dan membuat penilain tersebut kurang berguna untuk promosi jabatan, gaji, atau
tunjangan konseling.
2. Menyangkut prosedur/proses penilaian kinerja.
Beberapa kekurangan dalam prosedur/proses penilaian kinerja PT. PUPUK KUJANG,
antara lain:
a. Penilaian hanya dilakukan pada akhir periode penilaian selama satu tahun dan bukan
merupakan suatu proses yang berkesinambungan. Penilai dituntut untuk mengingat
kinerja yang sudah ditunjukkan oleh ternilai selama satu tahun tersebut. Resiko cara
ini adalah tingkat subjektifitas yang tinggi. Kemungkinan timbulnya kesalahan-
kesalahan penilaian seperti efek hallo (pengaruh pamor), liniency (bermurah
hati), recency (perilaku terakhir) dan central tendency (harga rata-rata) sangat
V-10
besar. Karena kurang lengkapnya data maka penilai akan melakukan
kesalahan tersebut, sehingga efeknya selain merugikan karyawan yang dinilai
juga lebih luas merugikan perusahaan.
b. Dalam proses penilaian, karyawan tidak dilibatkan secara langsung. Hal ini
dapat menciptakan rasa kurang nyaman, kekuatiran dan rasa takut di kalangan
karyawan. Kondisi ini dapat memancing timbulnya konflik antara penilai dan
ternilai terutama bila ternilai merasa hasil penilaiannya kurang adil. Adalah
sangat penting untuk melibatkan karyawan dalam proses penilaian, karena
bagaimanapun merekalah yang menjadi objek penilaian baik atau buruk suatu
sistem merekalah yang dapat mengetahuinya.
5.5 Analisa Rancangan Perbaikan Penilaian Kinerja Dengan Menggunakan
Metode MBO dan BARS
Pada bagian ini akan dikembangkan usulan perbaikan sistem penilaian kinerja PT.
PUPUK KUJANG. Pada usulan ini akan dikembangkan sistem penilaian kinerja dengan
menggunakan metode MBO dan BARS. Metode Management By Objectives (MBO) ini
dirasa paling efektif digunakan untuk faktor-faktor menentukan tujuan, memahami
pendapat bawahannya dengan sungguh-sungguh, membuat suatu sarana menampung
saran/opini tertulis dari bawahannya, memberikan penghargaan kepada bawahannya, dan
memecahkan permasalahan dengan merundingkan kepada bawahannya dikarenakan pada
metode ini manajer diminta untuk menetapkan sasaran tertentu yang bisa diukur dengan
setiap karyawan dan kemudian secara periodik membahas kemajuan karyawan terhadap
sasaran ini. Dalam program MBO, manajer dan bawahannya secara bersama-sama
menetapkan sasaran dan secara periodik memberikan umpan balik.
Sedangkan metode Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) merupakan
metode yang tepat untuk mewakili faktor-faktor menolong bawahannya dengan
senang hati, memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan karir,
dan memberikan semangat kepada bawahannya dikarenakan pada metode ini dibuat
critical insiden atau kejadian kritis yang dapat menjelaskan apa yang harus dicari
V-11
karyawan saat melakukan pekerjaannya dalam hal prestasi superior, prestasi rata-rata, dan
seterusnya. Dengan menggunakan kedua metode tersebut maka akan didapat keuntungan
seperti :
1. Atasan dan karyawannya terlibat dalam menetapkan sasaran dan secara periodik
memberikan umpan balik.
2. Karyawan dengan tepat mengetahui apa yang diharapkan dirinya, dan apa yabg
mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasannya.
3. Memiliki ukuran yang lebih akurat.
4. Standar yang lebih jelas. Kejadian kritis sepanjang skala membuatnya jelas
tentang apa yang harus dicari dalam hal prestasi superior, prestasi rata-rata, dst.
5.5.1 Analisa Metode Management By Objective (MBO)
Dalam menerapkan metode penilaian berdasarkan sasaran atau Management By
Objective (MBO) ini, penilai sebagai pemimpin terlebih dahulu menentukan sasaran yang
akan dicapai, dan setelah mengetahui sasaran yang akan dicapai, dan setelah mengetahui
sasaran yang akan dicapai tersebut maka kedua belah pihak akan mengerjakan tahap-
tahap sebagai berikut :
1. Penilai dan ternilai bertemu untuk berdiskusi dan bersama-sama menetapkan tujuan
bagi ternilai dalam jangka waktu tertentu.
2. Baik penilai atau ternilai berusaha untuk menetapkan tujuan dan realitas, jelas dan
lengkap. Tujuan ini juga harus dikaitkan dengan kebutuhan pribadi dan kebutuhan
organisasi/ departemen.
3. Kriteria untuk mengukur dan mengevaluasi tujuan disetujui bersama.
4. Penilai dan ternilai menentukan waktu diadakanya tinjauan pertengahan untuk
mengkaji kembali tujuan itu.
5. Keseluruhan proses berfokus pada hasil yang dicapai bukan pada persyaratan
departemen, aktivitas dan kesalahan yang dilakukan.
MBO merupakan proses terus menerus antara atasan dan bawahan dalam
menetapkan sasaran rencana kerja dan target waktu, pencapaian tujuan dan umpan balik.
V-12
Ini merupakan cara dalam mengelola ternilai dengan memberi kesempatan pada mereka
untuk memenuhi kebutuhan pribadi atas tanggung jawab, kebebasan bertindak dan
pengakuan. Keterlibatan dengan bawahan disaat mereka mulai paham akan
tanggungjawabnya, bekerja sama dan membimbing mereka untuk memenuhi tanggung
jawab tersebut, mengakui dan memberi petunjuk dan umpan balik, dapat menciptakan
hubungan baik antara penilai dan ternilai.
Pertemuan dan pembicaraan sasaran prestasi memberi kesempatan pada karyawan
untuk mengeluarkan pendapat ataupun ketidak setujuan pada atasan. Jadi dalam
menetapkan sasaran prestasi, dapat dilakukan tawar menawar antara penilai dan ternilai
atau sebaliknya.
Pada waktu penerapan metode ini memang banyak kendala yang dihadapi oleh
para penilai, tetapi setelah mereka (ternilai) mengetahui tujuan atau rencana penilai
tersebut barulah mereka mengerti apa yang hendak mereka lakukan bersama, dan kendala
tersebut dapat dilalui. Adapun kendala-kendala yang timbul pada saat akan
dilaksanakannya metode ini antara lain :
> Ternilai merasa tidak mempunyai pengetahuan yang dalam mengenai organisasi.
> Ternilai tidak mempunyai keberanian untuk mengemukakan pendapat.
> Pengetahuan yang terbatas yang dimiliki oleh ternilai membuat mereka merasa tidak
pantas untuk memberikan masukan dalam menentukan kriteria penilaian prestasi
kerja.
Setelah para pimpinan memberikan pengarahan terhadap para ternilai bahwa
keterlibatan mereka sangat dibutuhkan demi kemajuan bersama, maka para ternilai dapat
mengerti dan mereka dapat mengemukakan pendapat mereka untuk tujuan bersama dan
untuk kepentingan pribadi mereka sendiri.
V-13
Adapun keuntungan yang didapat bila melakukan penilaian kinerja dengan
menggunakan metode MBO adalah :
1. Dengan mendorong setiap individu karyawan menentukan sendiri sasaran yang
spesifik dan menantang, MBO memiliki potensi memotivasi karyawan disamping
sebagai basis penilaian karyawan.
2. Karyawan mengeahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya, dan apa yang
mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasannya.
3. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilain dengan objektif karena
kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil.
5.5.2 Analisa Metode Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Dalam Penilaian berdasarkan prilaku atau Behaviorally Anchored Rating
Scale (BARS) mengandalkan diri pada penggunaan "peristiwa kritis" untuk
menyusun skala penilaian. Peristiwa kritis adalah contoh dari perilaku pekerjaan
khusus yang menemukan berbagai macam tingkat hasil karya. Peristiwa kritis ini
juga merupakan laporan pengamatan atas hal-hal yang dilakukan oleh karyawan
baik yang buruk maupun yang baik, sehingga dari laporan ini diharapkan ditarik
kesimpulan dan dugaan mengenai orang yang melaksanakan pekerjaan tersebut.
Jika bidang prestasi yang penting sudah didefinisikan oleh kayawan yang
memahami pekerjaan itu, maka pernyataan pristiwa kritis digunakan sebagai
dasar untuk membedakan antara prestasi tinggi, sedang dan rendah.
Untuk menilai prestasi seseorang dengan BARS ini penilai harus membaca
daftar ‘anchor’ atau penjabaran standar pada setiap skala sampai menemukan
kelompok anchor yang paling sesuai dengan prilaku yang ditampilkan oleh orang
tersebut pada saat dia berprestasi.
Keuntungan dari BARS ini adalah bahwa BARS menitik beratkan pada
perilaku karyawan bukan pada kepribadiannya. BARS dapat menunjukan dengan
tepat kekuatan dan kelemahan karyawan yang sedang dievaluasi dan dengan tepat
pula menunjukan dimana mereka dapat melebihi hasil atau kurang. Biasanya
V-14
karyawan yang dievaluasi sadar akan kekurangannya dan sangat takut pada saat
pelaksanaan penilaian dilakukan. Dengan BARS penilai dapat merencanakan
usulan dalam arti bagaimana karyawan dapat meningkatkan prestasinya pada
waktu dia mencatat prilaku spesifik yang perlu diperbaiki. Keuntungan lainnya
yang didapat dengan menggunakan metode BARS adalah:
1. Ukuran yang lebih akurat. Orang yang mengetahui pekerjaan itu dan
persayaratannya dengan lebih baik dari pada orang lain adalah orang yang
mengemabngkan BARS. Hal ini seharusnya menghasilkan sebuah ukuran
prestasi kerja yang lebih baik.
2. Sandar yang lebih jelas. Kejadian kritis sepanjang skala membuatnya jelas
tentang apa yang harus dicari dalam hal prestasi superior, prestasi rata-rata,
dan seterusnya.
3. Umpan balik. Kejadian kritis memudahkan untuk menjelaskan peringkat
kepada orang yang dinilai.
Adapun kendala-kendala yang dihadapi pada penetapan metode BARS ini,
antara lain:
1. Ternilai banyak tidak mengetahui “peristiwa kritis” yang harus mereka
kerjakan.
2. Ternilai merasa dirinya telah lebih baik.
3. Ternilai tidak dapat membedakan dimensi penting dari jabatannya.
Program atau metode BARS ini dapat meminimumkan pembelaan diri dari
ternilai atau orang yang dinilai terhadap evaluasi.
V-15
5.5.3 Formulir-Formulir Yang Digunakan Pada Usulan
Terdapat beberapa formulir yang digunakan untuk mendukung sistem penilaian
menggunakan metode MBO dan BARS. Formulir tersebut adalah :
1. Formulir Komitmen Kinerja (Formulir 3)
Berisi persetujuan mengenai bidang prestasi kunci atau sasaran pekerjaan serta target-
target untuk masing-masing sasaran tersebut. Pengisian dilakukan bersama dan
dilaksanakan diawal periode penilaian.
2. Formulir Catatan Peristiwa Penting (Formulir 4)
Merupakan hasil pengamatan penilai atas hal-hal yang dilakukan ternilai yang dianggap
penting. Peristiwa tersebut dapat merupakan hasil positif (kinerja baik) maupun hasil
negative (kinerja jelek). Catatan ini merupakan dokumen untuk melangkah pada tahap
peninjauan dan pengembangan kinerja.
3. Formulir Rencana Pengembangan (Formulir 5)
Merupakan rangkuman hasil diskusi antara penilai dengan ternilai sebagai masukan bagi
pihak perusahaan untuk mengembangkan karyawan. Berisi program-program yang
dibutuhkan oleh karyawan untuk pengembangan kinerjanya, formulir ini bersama
formulir penilaian yang lain akan dikaji oleh divisi SDM sebagai masukan untuk
penyelenggaraan program-program pengembangan karyawan.
Formulir -formulir yang digunakan pada usulan perbaikan ini adalah formulir 1 sampai 3
dapat dilihat pada halaman berikut ini.
V-16
FORMULIR KOMITMEN KINERJA
Komitmen kinerja ini adalah hasil kesepakatan bersama antara karyawan yang
dinilai dan penilai mengenai sasaran pekerjaan serta target-target yang dibebankan untuk
masing-masing sasaran juga dicantumkan persentase pencapaian target tersebut.
FORMULIR SASARAN KERJATriwulan……………...Tahun………...
No. Sasaran/Target Kerja Rencana Realisasi %Pencapaian1.2.3.4.5.6.7.
Dst,Jumlah
Karyawan yang Dinilai, Penyelia,
(………………..) (………………..) Jabatan
V-18
Catatan peristitwa penting merupakan alat bantu setiap atasan akan kegiatan setiap bawahan
selama periode penilaian.
Keterangan :
FORMULIR CATATAN PERISTIWA PENTING
FORMULIR RENCANA PENGEMBANGAN
(DEVELOPMENT PLANT)
5.6 Perbandingan Rancangan Penilaian Kinerja Dari Perusahaan Dengan
Rancangan Yang Dihasilkan
Rancangan sistem penilaian yang dibuat oleh perusahaan hanya
menempatkan kebutuhan pengembangan dan pelatihan yang dibutuhkan oleh
masing-masing karyawan. Kebutuhan pengembangan ini diisi sesuai dengan
kekurangan - kekurangan yang dimiliki oleh karyawan tersebut, setelah mengisi
formulir penilaian pengisian ini hanya dilakukan oleh penilai saja. Dan Penilaian
hanya dilakukan atas faktor dimensi watak karyawan dan belum secara lebih
spesifik meninjau faktor-faktor yang Iangsung berkaitan dengan pekerjaan.
Perancangan yang dibuat oleh perusahaan ini belum berjalan dengan sempurna.
Sedangkan rancangan yang dihasilkan dari pengabungan metode MBO dan
BARS menghasilkan sasaran pekerjaan yang melibatkan karyawan secara
langsung dan dibutuhkan oleh karyawan, sasaran pekerjaan ini diperoleh dari
metode MBO berdasarkan sasaran ini maka didapat dimensi-dimensi pengukuran
sebagai acuan untuk menilai hasil kinerja karyawan dengan dimensi pengukuran
ini kita dapat menentukan kekurangan-kekurangan karyawan dan kelebihannya
secara spesifik dan lebih jelas mengenai hal - hal yang dibutuhkan oleh karvawan
tersebut. Dengan kelebihan dan kekurangan ini karyawan dapat dinilai dengan
memberika harkat sesuai dengan kemampuan karyawan. Dengan rancangan ini karyawan
dinilai berdasarkan hasil pekerjaan, kemampuan dan faktor integritas. Dengan
pengabungan metode MBO dan BARS ini dapat dilakukan perancangan sistem
peninjauan dan pengembangan kinerja yang bersifat terbuka, yang akan memberikan
keuntungan bagi perusahaan dan karyawan khususnya.
Rancangan baru ini tidak merubah total rancangan penilaian kinerja sebelumnya
ada juga hal yang harus dipertahankan seperti kebutuhan pengembangan karyawan harus
tetap dipertahankan agar mengetahui tingkat kelemahan dari karyawan tersebut.
Sedangkan hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan dengan adanya rancangan baru
ini adalah :
1. Penilaian yang dilakukan berdasarkan proses yang berkesinambungan agar tidak
terjadi kesalahan penilaian.
2. Dalam penilaian ini karyawan harus dilibatkan secara langsung, karena baik buruknya
hanya merekalah yang lebih mengetahui.
3. Pengembangan kinerja bagi karyawan harus dilakukan karena suatu sistem kinerja
yang dianggap baik harus ada pengembangan.
21
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 KESIMPULAN
Menurut Yukl pemimpin yang efektif akan membantu untuk menciptakan
sebuah identitas unik bagi sebuah kelompok atau organisasi, dan mereka
menyelesaikan masalah keanggotaan dalam cara yang konsisten dengan identitas ini
dimana penilaian kinerja dapat digunakan sebagai identitas sebuah organisasi.
Penilaian kinerja adalah suatu proses untuk mengenali, mengukur dan mengembangkan
kinerja kerja seseorang dalam perusahaan atau organisasi. Dari penjelasan diatas maka
peneliti bermaksud untuk membuat penilaian kinerja yang sesuai dengan gaya
kepemimpinan di PT. Pupuk Kujang, dimana dari penelitian tersebut didapat hasil sebagai
berikut :
• Gaya kepemimpinan yang terdapat di bagian SDM & Umum adalah gaya
kepemimpinan yang lebih bersifat parisipatif dan berorientasi pada pencapaian
(achievement-oriented behaviors).
• Pada saat ini perusahaan menggunakan metode skala peringkat grafis dimana metode
tersebut tidak sesuai dengan gaya kepemimpinan di bagian SDM & Umum.
• Pada usulan ini akan dikembangkan sistem penilaian kinerja dengan menggunakan
metode MBO dan BARS. Metode Management By Objectives (MBO) ini dirasa
paling efektif digunakan untuk faktor-faktor menentukan tujuan, memahami
pendapat bawahannya dengan sungguh-sungguh, membuat suatu sarana
menampung saran/opini tertulis dari bawahannya, memberikan penghargaan kepada
bawahannya, dan memecahkan permasalahan dengan merundingkan kepada
bawahannya dikarenakan pada metode ini manajer diminta untuk menetapkan
sasaran tertentu yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara
periodik membahas kemajuan karyawan terhadap sasaran ini. Dalam program
MBO, manajer dan bawahannya secara bersama-sama menetapkan sasaran dan
secara periodik memberikan umpan balik. Sedangkan metode Behaviorally
Anchored Rating Scale (BARS) merupakan metode yang tepat untuk
mewakili faktor-faktor menolong bawahannya dengan senang hati, memberikan
kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan karir, dan memberikan
semangat kepada bawahannya dikarenakan pada metode ini dibuat critical insiden
atau kejadian kritis yang dapat menjelaskan apa yang harus dicari karyawan saat
melakukan pekerjaannya dalam hal prestasi superior, prestasi rata-rata, dan
seterusnya.
Dengan metoda ini diharapkan pengukuran MBO dan BARS dapat dijadikan suatu
sistem penilaian prestasi kerja yang memiliki mekanisme tidak hanya mengenali,
mengukur dan mengembangkan kemampuan karyawan, tetapi juga memiliki manfaat lain,
yaitu :
• Dapat mengidentifikasikan kebutuhan karyawan akan training .
• Dapat mengenali karyawan yang pantas dipromosikan.
• Dapat digunakan sebagai kriteria untuk menentukan pengargaan baik berupa
kenaikan upah maupun promosi.
6.2 SARAN
Suatu penilaian prestasi akan berjalan dengan baik jika dalam pelaksanaannya
dilakukan hal-hal sebagai berikut :
• Penilaian harus sesuai dengan kemampuan yang ditujukan oleh karyawan secara
keseluruhan dan bukan hanya pada saat pelaksanaan penilaian dilakukan.
• Melibatkan karyawan dalam penyusunan penilaian prestasi.
• Menghindari sejauh mungkin terjadinya subyektivitas dalam penilaian.
• Jelas dan lugas dalam menjelaskan sasaran yang dituntut perusahaan.
VI-2
DAFTAR PUSTAKA
1. Agust Juvenly Purba, Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan
Kerja Terhadap Komitmen Bawahan, Tugas Akhir S1, Jurusan Teknik
Industri ITB, Bandung, 2000.
2. Cameron, Dyota Prabhata., Idenifikasi Pengaruh Sifa Manusiawi dan Perilaku
Memanusiakan Seorang Pemimpin Terhadap Kredibilias Pimpinan Di Mata
Bawahan dan Komitmen Bawahan Terhadap Organisasi, Tugas Akhir
Sarjana, Departemen Teknik Industri, Institut Teknologi Bandung, 2005.
3. Dessler, Gary., Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi kesembilan, PT.
Indeks, Jakarta, 2005.
4. Hasibuan, Drs. H. Malayu S. P., Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi
revisi, P. Bumi Aksara, 2000.
5. Isyunuwardhana, Deannes., Pengaruh Gaya Kepemimpinan Teradap Kinerja
Karyawan Menurut Persepsi Karyawan Pada CV. Indra Sakti, Tugas Akhir
Sarjana, Universitas Widyatama, 2004.
6. Priyono, Eko Jati., Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan
Kerja Terhadap Komitmen Bawahan Pada Bagian Keperawatan Di Rumah
Sakit TNI AU TK.II Dr. M. Salamun Bandung, Tugas Akhir Sarjana, Program
Sudi Teknik Industri, Universitas Islam Bandung, 2002.
7. Rivai, Veithzal & Brigadir Jendral Prof. Dato’ Rr. Ahmad Fauzi Mohd. Basri.,
Performance Appraisal, PT. RajaGrafindo Persada, Jakarta, 2005.
8. Shani, A.B (Rami) & James B. Lau., Behavior In Organizations : An
Experiential Approach, Eighth Edition, Mc Graw Hill, 2005.
9. Walpole, R.E., & Myers, R.H., Ilmu Peluang dan Statistika Unuk Insinyur dan
Ilmuan, Terbitan ke-2, ITB, Bandung, 2001.
10. Yukl, Gary., Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi kelima, PT. Indeks,
Jakarta, 2005.
11. Modul Praktikum Aplikasi Perangkat Lunak, Lab. Manajemen Kualitas,
Progaram Sudi Teknik industri, Universitas Islam Bandung, 2005.