A.     Definisi MSDM GlobalManajemen Sumber Daya Manusia Global adalah penggunaan sumber

daya global untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan geografis. Bidang Manajemen SDM Global dikarakteristikan oleh 3 pendekatan, yaitu :

  Manajemen SDM Global menekankan manajemen lintas budaya (cross-cultural management) yaitu melihat perilaku manusia dalam organisasi dari perspektif internasional.

  Dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literature-literatur Manajemen SDM dan berusaha untuk menggambarkan, membandingkan dan menganalisis system SDM di beberapa Negara.

  Berusaha untuk memberikan focus pada aspek Manajemen SDM di perusahaan-perusahaan multinasional.

Morgan mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai pengaruh yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-akivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang sama seperti MSDM domestic.Morgan menggambarkan MSDM Global damal 3 dimensi yang meliputi :

1.      Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam enam aktifitas SDM)

2.      Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM Internasional :

  Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat ditempatkan.  Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat.  Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan

input-input lainnya.3.      Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :  Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)  Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)  Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs)

B.      Jenis-Jenis SDM Global1.      Ekspatriat

Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan merupakan warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor pusat organisasi setempat.

2.      Warga dari Tuan Rumah

Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang bekerja untuk sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya karena organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat satu komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar negara.

3.      Warga dari Negara KetigaKaryawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.

C.      Aktivitas-Aktivitas MSDMSecara khusus Manajemen SDM merujuk pada aktivitas-aktivitas yang

dilaksanakan oleh suatu organisasi untuk memanfaatkan SDM yang secara efektif, aktifitas-aktivitas tersebut meliputi :

1.      Perencanaan SDM2.      Penyusunan staf (rekrutmen, seleksi, penempatan)3.      Manajemen kinerja4.      Pelatihan dan pembangunan5.      Kompensasi (balas jasa) dan tujuan-tujuan6.      HUbungan industrial

D.     Perbedaan MSDM Internasional & MSDM Domestik  MSDM Internasional lebih luas fungsi yang harus ditangani, contoh : pajak,

gaji dalam mata uang asing, keluarga pekerjaan dan lain-lain.  Keterlibatan dalam kehidupan pribadi, contoh : akomodasi, budaya, sekolah,

lokasi aman.  Sistem berbeda untuk lokasi geografis berbeda.  Berhubungan dengan berbagai lembaga beragam pemerintah, politik dan

agama.  Meningkatkan resiko-resiko, contoh : kesehatan, keamanan.

Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam memperkerjakan karyawan yang berbeda merupakan variabel kunci yang membedakan MSDM domestik dan MSDM Global . Dowling (1998) berpendapat bahwa kompleksitas MSDM Global dapat dihubungkan dengan 6 faktor :

1.      Lebih banyak aktivitas SDMUntuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak perlu dilingkungan domestic, seperti

perpajakan internasional, relokasi dan orientasi internasional dan membangun hubungan dengan oemerintah tuan rumah.

2.      Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luasPara manajer SDM Global harus mengembangkan bidang-bidang keahlian mereka meliputi keahlian mereka meliputi pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik SDM dan kerangka hukum demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang akan mempengaruhi keputusan dan praktik-praktik SDM. Para praktisi SDM harus memiliki perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat membuat keputusan-keputusan yang efektif dilingkungan internasional.

3.      Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan dalam MSDM domestik, keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui lebih banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum memberikan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah perusahaan multinasional.

4.      Pengungkapan resikoSeringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih hebat daripada bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat tinggi, aspek lainnya resiko keamanan, banyak perusahaan multinasional harus mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan penugasan internasional.

5.      Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luasFaktor-faktor eksternal yang yang utama yang mempengaruhi MSDM Global adalah, tipe pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap Negara berbeda-beda.

6.      Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja antara ekspatriat dan karyawan lokal.Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan pemasaran. Ketika aktivitas luar negara meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan berubah dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau pelatihan karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.

E.      Tugas Global1.      Tugas teknis, seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan khusus

kemudian kembali, dimana dibutuhkan keterampilan kebudayaan tertentu.

2.      Tugas fungsional, seseorang dikirim untuk melakukan proyek atau pekerjaan besar tetapi kembali setelah pekerjaan tersebut selesai, dan diperlukan beberapa keterampilan antar kebudayaan.

3.      Tugas pengembangan, seseorang dikirim untuk mengembangkan dan meluaskan pemahaman mereka tentang operasi global.

4.      Tugas strategis, seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan strategis yang penting, dalam tugas ini dibutuhkan usaha-usaha lebih, serta pemahaman dan keterampilan antar budaya.Global Human Resources Management perlu mendapatkan perhatian karena :

  NAFTA, EU, AFTA : arus sumber daya manusia / perpindahan tidak dibatasi sepenuhnya

  Akselerasi pasar keuangan internasional dan jaringan informasi  Kurang penanganan yang memadai dalam hal perencanaan dan

pengembangan operasi internasional  Mobilitas tenaga kerja : perpindahan orang dari suatu negara ke negara lain

atau suatu daerah (rural) ke daerah lain (urban) untuk memperoleh pekerjaan. Hal ini disebabkan oleh :

a.      Ekonomi : ingin mendapatkan kehidupan lebih baik dengan pekerjaan dan bayaran lebih baik, memenuhi kebutuhan tenaga kerja di negara tuan rumah daan dapat meningkatkan pertumbuhan ekonomi di negara tersebut.

b.      Politik : disebabkan adanya perselisihan di negara asal pekerja.

F.       Masalah-Masalah MSDM bagi Perusahaan Global1.      Hambatan-hambatan Kebudayaan :

Satu tantangan terbesar bagi SDM Global pada umumnya adalah perbedaan kebudayaan antar Negara. Dalam isu terminologi sosiologis dan pendidikan, hambatan-hambatan tersebut diilustrasikan sebagai berikut :

SOSIOLOGISPandangan terhadap bisnis dan para manajernyaPandangan terhadap wewenang dan bawahan kerjasama antar organisasi-antar bisnis, serikat pekerja dan pemerintahPandangan terhadap prestasiStruktur kelas dan mobilitas individuPandangan terhadap kekayaan dan perolehan materiPandangan terhadap metode ilmiahPandangan terhadap penanganan resikoPandangan terhadap perubahan

PENDIDIKANTingkat melek huruf dan tingkat pendidikan dasarPelatihan teknikal terspesialisasi dan pendidikan umum tahap keduaPendidikan lanjut yang lebih tinggiProgram-program pelatihan manajemen yang khusus (tidak dijalankan oleh perusahaan)Sikap umum terhadap pendidikan dan pelatihanKesesuaian pendidikan dengan persyaratan perusahaanKetersediaan pendidikan bisnis

Kesimpulan signifikan yang dapat ditarik adalah :Pemikiran bahwa system organisasi dan manajerial yang dikembangkan dan dilaksanakan di negara asal dan perusahaan induk, yang harus dipaksa untuk diterapkan pada cabang luar negara perusahaan multinasional adalah salah.

2.      Proses-proses manajemenDalam proses manajemen, ada sejumlah isu dan perhatian yang dipengaruhi secara langsung oleh tipe atau jenis-jenis hambatan kebudayaan.

Metode-metode dan alat-alat perencanaanHorison waktu kerjaTingkat dimana organisasi mekanistikTipe-tipe kinerja dan standar pengendalian yang digunakanDerajat spesialisasiDerajat sentralisasi dan desentralisasiRentang kendaliPengelompokan aktivitas dan departemenDerajat dan penggunaan komiteKriteria seleksi dan promosiSifat dan luasnya program-program pelatihanTingkat partisipatif versus manajemen otoriterTeknik-teknik dan struktur komunikasiTeknik-teknik memotivasi karyawanDll

3.      Masalah-masalah organisasionalUntuk membentuk, mempertahankan dan mengembangkan identitas perusahaan, organisasi-organisasi multinasional perlu mengusahakan

konsistensi dalam cara-cara perusahaan mengelola SDM nya yang meliputi dunia internasional. Akan tetapi agar efektif secara local mereka juga perlu mengambil cara-cara untuk memenuhi persyaratan spesifik budaya dari masyarakat yang berbeda.Masalah-masalah yang perlu diperhatikan mengenai tenaga kerja asing adalah :

  Tenaga kerja asing (immigrant labor) dapat dianggap merugikan karena mengambil pekerjaan penduduk asli keadaan ekonomi membaik

  Ras/perselisihan dengan penduduk asli negara penerima  Ledakan jumlah imigran dan ketidakteraturan yang ditimbulkan

G.     Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja Global  Dorongan untuk perubahan           Mewajibkan perusahaan multinasional

-         -Persaingan global                               untuk memiliki :-         -Merger, akuisisi dan aliasi                  -      Fleksibilitas-         -Rekruturisasi organisasi                      -      Tanggapan lokal-         -Kemajuan teknologi dan                    -      Pembagian pengetahuan

telekomunikasi                                     -      Pengalihan kompetensi

Tantangan-tantangan Manajerial :                     -          Mengembangkan pemikiran global-          Mekanisme pengendalian informasi-          Komunikasi horisontal-          Batasan silang dan Tim virtual-          Penugasan-penugasan internasional

Kelangsungan Hidup dan Pertumbuhan

H.     Staffing PolicyBerkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu pekerjaan (memilih

individu yang memiliki keahlian tertentu) dan sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan budaya perusahaan..Jenis kebijakan ‘staffing’ :

1.      Ethnocentric ApproachPosisi kunci hanya diisi/ditempati oleh mereka yang

berkewarganegaraan sama dengan perusahaan indukAlasan :

  Kurangnya individu yang kurang kompeten dari dalam negeri terutama dari negara berkembang

  Cara terbaik menjaga budaya perusahaan

  Memindahkan transfer pengetahuan/core competencies kepada mereka di operasi/cabang luar negeriKelemahan :

  Menutup jalan/membatasi kesempatan bagi mereka yang berkewarganegaraan setempat

  Produktivitas dapat menurun, turn over karyawan meningkat  Cultural Myopia : kegagalan perusahaan mengerti budaya setempat, juga

pada implementasi marketing dan manajemen

2.      Polycentric ApproachMensyaratkan memilih warganegara setempat untuk menduduki posisi

manager perwakilan, sementara WN induk perusahaan duduk di perusahaan induk/headquarters.Alasan :

  Perusahaan sedikit/tidak mengalami culture myopia  Tidak terlalu memakan biaya (expatriate ‘lebih mahal’)

Kelemahannya :  Kesempatan terbatas untuk mendapat pengalaman diluar negaranya  Kesenjangan antara karyawan dalam negeri dan expat (bahasa, loyalitas,

nasionalisme, perbedaan budaya)  Sulit berubah : terbentuk kerajaan kecil dalam perusahaan

3.      Regiocentric ApproachMemilih WN regional untuk menduduki posisi baik dari negara asal maupun dari negara sewilayah.Alasan :

  Lebih mudah menyesuaikan diri dengan budaya setempat  Menghemat biaya

Kelemahan :  Belum tentu ada kecocokan budaya

4.      Geocentric ApproachMencari orang terbaik untuk posisi kunci dalam perusahaan tanpa memandang kewarganegaraan.Kelebihan :

  Perusahaan mampu mengoptimalkan sumber daya manusianya  Memupuk kader executive internasional yang dapat bekerja diberbagai

negara dengan berbagai budaya  Meningkatkan respon lokal

Kelemahannya :  Kompleksitas kebijakan pekerja asing

  Mahal : training, relokasi, kompensasi

I.        Seleksi ExpatKesuksesan seleksi expat menurut Mendenhall dan Oddou :

1.      Self Orientation : self esteem, self confidence, mental well beingSeseorang yang memiliki mental ini akan mampu menyesuaikan diri dengan makanan setempat, olahraga, musik dan hobi

2.      Other orientation : kemampuan membangun hubungan dan berkomunikasi dengan teman kerja dan masyarakat di negara dimana dia ditempatkan

3.      Perceptual ability : mampu mengerti perilaku warga negara lain / memiliki empati

4.      Cultural toughness / ketahanan budaya : hubungan antara negara asal dan kemampuan beradaptasi manajer atau suatu penempatan (mampu di suatu negara bukan berarti mampu di negara lain)Training untuk penempatan diluar Negara :

  Cultural training : sejarah, politik, ekonomi, agama, situasi sosial dan bisnis  Language training : minimum pengetahuan dasar bahasa setempat  Practical training : penyesuaian dalam kehidupan sehari-hari : sekolah, lokasi

aman, kesehatan  Repatriasi expat.

Kompensasi Dalam Manajemen Sumber Daya ManusiaPublished on 31 July 2014 by Candra Wiguna

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai

balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi juga merupakan salah satu cara

yang paling efektif bagi departemen personalia guna meningkatkan prestasi

kerja, motivasi serta kepuasan kerja karyawan. Sistem kompensasi yang

baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan

perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.

Sebagian besar masyarakat khususnya karyawan menganggap kompensasi

sangat penting, sebab besarnya kompensasi bagi mereka mencerminkan

ukuran nilai karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan

masyarakat. Tingkat kompensasi absolut karyawan menentukan skala

kehidupannya, sedangkan kompensasi relatif menunjukkan status,

martabat, dan harga diri mereka. Jadi bila para karyawan memandang

kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan

kerja mereka bias turun secara dramatis.

Program-program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena

mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumberdaya

manusianya. Selain itu kompensasi sering merupakan komponen-komponen

biaya yang paling besar dan penting. Bila pengupahan dan penggajian tidak

diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa kehilangan para

karyawannya yang baik dan harus mengeluarkan biaya untuk menarik,

menyeleksi, melatih dan mengembangkan penggantinya. Bahkan apabila

karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjadi tidak puas terhadap

perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka.

Tujuan dan Fungsi Kompensasi

Secara umum kompensasi memiliki beberapa tujuan, diantaranya:

1. Memperoleh Personalia Yang Qualified

Dalam penarikan karyawan, biasanya calon pekerja yang memiliki

kemampuan yang cakap dalam bekerja akan lebih tertarik pada

kompensasi yang lebih tinggi maka disinilah peran pengusaha untuk

Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para

pelamar tersebut. Seain itu untuk karyawan yang sudah bekerja maka

kompensasi tinggi akan mendorong karyawan untuk bekerja lebi baik.

2. Mempertahankan Para Karyawan Yang Ada Sekarang

Apabila kita menginginkan kayawan baik kita tidak keluar atau

berpindah ke perusahaan lain maka tingkat kompensasi harus dijaga

agar tetap kompetitif

3. Menjamin Keadilan

Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi

prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal

sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.

4. Menghargai Perilaku Yang Diinginkan

Kompensasi seharusnya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan

untuk kemajuan perusahaan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman,

kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat

dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.

5. Mengendalikan Biaya-biaya

Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk

mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusianya pada

tingkat yang layak untuk bekerja,  Tanpa struktur pengupahan dan

penggajian sistematik organisasi dapat membayar kurang (underpay)

atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.

6. Memenuhi Peraturan-peraturan Legal

Administrasi kompensasi diharapkan memenuhi batasan-batasan legal

Negara seperti peraturan UU tentang ketenagakerjaan yaitu UU no.

13 tahun 2003.

Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan

kompensasi adalah:

1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai

jaminan economic securitybagi karyawan.

2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.

3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.

4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap

karyawannya (adanya keseimbangan antara input yang diberikan

karyawan terhadap perusahaan dan output atau besarnya imbalan

yang diberikan perusahaan kepada karyawan).

Dari tujuan-tujuan di atas dapat disimpulkan bahwa antara tujuan umum

dan tujuan menurut Martoyo, memiliki beberapa kesamaan seperti

mencitakan karyawan yang lebih baik dan menunjukkan perlakuan yang

adil.

Martoyo (1994) juga berpendapat bahwa kompensasi memiliki fungsi yang

cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/perusahaan

yaitu:

1. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi

bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal

dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi

sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan

yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi

yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi

tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi

pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang

diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan

demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM

secara lebih efisien dan lebih efektif

2. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat

membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil

dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya

pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak

di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak

ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

Penentuan Kompensasi

Penentuan besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh factor-

faktor di bawah ini yaitu:

1. Harga/ Nilai Pekerjaan

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang

dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan

kepada karyawan. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua

cara, sebagai berikut:

1. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan ini akan berkaitan dengan jenis

keahlian yang dibutuhkan, tingkat kompleksitas pekerjaan, resiko

pekerjaan, perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan

tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga

pekerjaan.

2. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.

Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai

patokan dalam menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran

kelayakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih

rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi

tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan

yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi

dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah

menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.

2. Sistem kompensasi

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah :

a. Sistem Prestasi

Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara

besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan

yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada

sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu.

Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara

kuantitatif. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang

produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat

menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan

berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil/prestasi : per

potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.

b. Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti

Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya

karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan.

Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan

cara pengupahan berdasarkan prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah:

o Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan

karyawan.

o Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-

sungguh bekerja.

o Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah:

o Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih

kasih, diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.

o Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.

o Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.

c. Sistem Kontrak/Borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak/borongan

didasarkan atas kuantitas, kualitas dan lamanya penyelesaian

pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk

mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam

kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila

pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara

kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem

ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap

merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan/atau jenis

pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

1. Faktor Intern Organisasi

Faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah:

Dana Organisasi

Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja

yang telah ditujukan oleh karyawan. Maka Makin besarnya prestasi

kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan.

Besarnya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana

untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik.

Begitu pula sebaliknya.

Serikat pekerja

Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat

mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu

perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja

di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu

mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak

manajemen.

2. Faktor Pribadi Karyawan

a. Produktivitas kerja

Produktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja

merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.

Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang

sama mendapatkan kompensasi yang berbeda. Pemberian kompensasi

ini dimaksud untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

b. Posisi dan Jabatan

Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya

kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi

menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki

organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam

organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi

pula kompensasi yang diterimanya.

c. Pendidikan dan Pengalaman

Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga

merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi.

Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpendidikan lebih tinggi

akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang

kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya.

Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi

pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat

memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.

d. Jenis dan Sifat Pekerjaan

Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda

dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga

kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan

adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen

berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang

berbeda ini selain karena pertimbangan profesionalisme pegawai juga

karena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh

pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, kebanyakan

organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya

mendapatkan kompensasi antara 2-3 kali lipat dari pekerjaan di dalam

ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko

dan tanggung jawab yang dipikulnya.

3. Faktor Ekstern

a. Penawaran dan Permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana

penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan

menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila

kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga

kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang

diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan

suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk

memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah

tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya

kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.

b. Biaya hidup

Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan

besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup

disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang

diberikan harus sama dengan atau diatas biaya hidup minimal. Jika

kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal,

maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.

c. Kebijaksanaan Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi

rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya

dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam

kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan

peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses

pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek

organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

d. Kondisi Perekonomian Nasional

Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh

lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau

negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh

organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi

perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap

sumber daya manusianya.

Tantangan Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi

1. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja

Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada

yang ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan kondisi pasar.

Sebagai contoh, pada tahun 1970-an, kelangkaan tenaga akuntan

menyebabkan perusahaan (organisasi) harus memberikan tunjangan

kelangkaan disamping kompensasi dasar untuk memperoleh tenaga

kerja akuntan.

2. Produktivitas

Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan

hidup dan tumbuh. Tanpa hal ini, perusahaan tidak akan bias bersaing

lagi. Oleh karena itu, perusahaan tidak dapat membayar para

karyawannya melebihi kontribusi mereka kepada perusahan melalui

produktivitas mereka. Bila ini terjadi (bisa karena kelangkaan atau

kekuatan serikat karyawan), perusahaan biasanya merancang kembali

pekerjaan-pekerjaan, melatih para karyawan baru untuk menaikkan

suplai atau melakukan automaisasi.

3. Kesediaan untuk membayar

Bukan merupakan suatu pernyataan yang berlebihan bahwa

perusahaan sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan

layak. Oleh karena itu, perusahaan juga merasa bahwa para karyawan

seharusnya melakukan pekerjaan sesuai dengan upah yang mereka

terima. Manajemen perlu mendorong para karyawan untuk

meningkatkan produktivitas mereka agar kompensasi yang lebih

tinggi dapat dibayarkan.

4. Berbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian

Hampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan yang

mempengaruhi pengupahan dan penggajian. Salah satu kebijaksanaan

yang umum adalah memberikan kenaikan upah yang sama besarnya

pada karyawan angota serikat  buruh maupun karyawan yang bukan

angota serikat. Banyak perusahaan mempunyai kebijaksanaan

pembayaran bonus (premium) diatas upah dasar untuk

meminimumkan perputaran karyawan atau untuk menarik para

karyawan terbaik. Perusahaan-perusahaan lain mungkin juga

menetapkan kenaikan kompensasi secara otomatis bila indeks biaya

hidup naik.

5. Kendala-kendala pemerintah

Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala

peraturannya mempengaruhi penetapan kompensai perusahaan.

Peraturan upah minimum, upah kerja lembur, dan pembatasan umur

untuk tenaga kerja anak-anak merupakan beberapa contoh kendala

kebijaksanaan kompensasi yang berasal dari pemerintah

Keadilan dan kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi

Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan

unsur keadilandan kelayakan.

1. Keadilan

Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau

bentuk-bentuk lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan

terebut. Keadilan bukan berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu,

tetapi harus terkait adanya hubungan antara pengorbanan (input)

dengan output.

Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan,

sehingga oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input)

yang diperlukan suatu jabatan.Input dalam satu jabatan ditujukan dari

persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi oleh orang yang

memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula

penghasilan (output) yang diharapkan. Output ini ditunjukkan dari upah

yang diterima para karyawan yang bersangkutan, dimana didalamnya

tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap karyawan

penerima kompensasi tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini

telah terpenuhi ini berarti perusahaan telah memiliki internal

consistencydalam sistem kompensasinya.

2. Kelayakan

Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu

diperhatikan masalah kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan

standar hidup seperti kebutuhan pokok minuman atau upah

minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat

dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila

kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang

disebut external consistency(Konsistensi Eksternal).  Apabila upaya di

dalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-

perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi

perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja. Oleh karena itu untuk

memenuhi kedua konsistensi tersebut (internal dan eksternal) perlu

digunakan suatu evaluasi pekerjaan.

Studi Kasus Perencanaan Sumber Daya Manusia

Kasus : Batam Kekurangan Tenaga KerjaBerbagai macam perusahaan yang ada dibatam sampai saat ini masih kekurangan untuk mendapatkan tenaga kerja yang terampil, atau terdidik guna memenuhi kebutuhan perusahaan.

Hal ini bisa dilihat dari tahun 2009 yang dibutuhkan mencapai 5000 orang, tetapi hanya dapat terpenuhi 3000 orang saja, kata Wali Kota Batam Ahmad Dahan di Surakarta, Jum’at (18/6).

Wali Kota Batam Ahmad Dahlan, mengatakan hal ini sesuai penandatangan kerjasama dengan Pemerintah Kota Surakarta, dalam bidang ketenagakerjaan di Loji Gandrung, Solo.

Penandatangan kerjasama tersebut dilakukan antara Wali Kota Batam, Ahmad Dahan dan Wali Kota Solo, Joko Widodo. Melalui kerjasama tersebut diharapkan mampu mengatasi masalah pengangguran dan meningkatkan perekonomian dikedua daerah.

“Seperti di industri elektronik, kami membutuhkan tenaga kerja terlatih. Sebenarnya di Batam juga masih banyak pengangguran tetapi sebagian besar bukan merupakan tenaga kerja terampil yang siap kerja, sehingga tetap saja membuat Batam kekurangan tenaga kerja” katanya.

Waikota Surakarta Joko Widodo, mengatakan tenaga kerja terampil yang ada didaerahnya memiliki kesempatan yang sangat besar untuk mengisi kekurangan tenaga kerja terampil di Batam.

Apalagi melalui Solo Techo Park (STP), lembaga pelatihan tenaga kerja terampil dikota Solo ditargetkan mampu mencetak sebanyak 3000 sampai dengan 4000 orang tenaga kerja siap pakai yang terampil dan juga yang terdidik ditiap tahunnya.

“Ditambah lulusan SMK di Solo yang juga siap kerja bisa mengisi diperusahaan elektrronik di Batam. Kesepakatan ini akan segera ditindak lanjuti dan tahun depan harus sudah terlaksana.”

( Sumber :   “Manajemen   Sumber   Daya   Manusia”,   Dr.   Dewi   Hanggraeni,   SE,.   MBA,   halaman   50-51,  Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi UI)

Pembahasan dan Solusi Kasus :

- Memberikan pelatihan kerja kepada masyarakat Batam, supaya masyarakat Batam bisa menjadi sumber daya manusia yang terampil.

- Menjalin kerja sama dengan beberapa daerah yang memiliki tenaga kerja terampil.

Kasus : Bank Century di Indonesia

Contoh nyatanya adalah Bank Century di Indonesia. Bank yang berdiri pada 6 desember 2004 tersebut, pada akhirnya haruskolaps dan meninggalkan berbagai masalah yang sampai sekarang masih belum tuntas, bahkan masalah tersebut seakan-seakan berangsur menghilang. Tahun 1989 Bank ini dibuat oleh Robert Tantular dengan nama Bank Century Intervest Corporation (Bank CIC). Dari awal kemunculannya saja, bank ini sudah menimbulkan keraguan karena proses perencanaannya yang tidak optimal. Terbukti pada bulan Maret tahun 1999, Bank CIC melakukan penawaran umum terbatas atau biasa disebut rights issue pertama pada Maret 1999 kepada Bank Indonesia. Di bawah naungan Robert Tantular, Bank ini dinyatakan tidak lolos uji kelayakan dan kepatutan oleh Bank Indonesia. Lalu pada tahun 2002, auditor Bank Indonesia menemukan rasio modal Bank CIC minus 83,06% sehingga menyebabkan Bank tersebut kekurangan modal sebesar Rp. 2,67 Triliun. Bulan Maret 2003 Bank CIC melakukan penawaran umum terbatas yang ke-3, namun lagi-lagi gagal. Alasannya, karena pada tahun yang sama Bank CIC diketahui memiliki masalah yang terindikasikan dengan surat-surat berharga valuta asing sekitar Rp. 2 Triliun. Atas saran dari Bank Indonesia, akhirnya pada 22 Oktober 2004 Berdiri Bank Century dari merger Bank Danpac, Bank Pikko, dan Bank CIC dengan pengesahannya tanggal 6 Desember di tahun yang sama. Melalui bukti ini, cukup kiranya menjadikan Bank Century sebagai contoh dalam proses perencanaan yang kurang baik. Terlihat dari masalah minus modal sehingga menyebabkan Bank ini ditolak right issue_nya, seharusnya kalau memang perecanaannya itu baik, mestinya dari awal sudah tahu kalau modal yang ada masih belum cukup untuk membangun sebuah Bank. Ditambah kasus yang tidak kunjung selesai dan masih menimbulkan tanda tanya besar seputar pengeluaran dana talangan Rp 6,762 trilyun untuk membantu Bank Century dalam mengganti uang nasabahnya yang tidak bisa dikembalikan. Terkait masalah ini, penyebab utamanya adalah ketidaksinambungan proses pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas.

( Sumber : http://azmy_firmansyah-fisip11.web.unair.ac.id/artikel_detail-70782-Umum-Pentingnya%20Sebuah%20Perencanaan%20dalam%20Menghadapi%20Tantangan%20Manajemen%20di%20Era%20Globalisasi.html )

Pembahasan dan Solusi Kasus :

Seharusnya pelaksanaan pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas tersebut dilakukan secara sistematis. Artinya dilakukan secara teratur. Tujuan utama dari penerapan manajemen risiko likuiditas ini adalah memastikan tercukupinya dana harian baik dalam keadaaan normal maupun dalam keadaan krisis. Jika perencanaan manajemen risiko likuiditas yang dilakukan Bank Century (Bank CIC kala itu) baik, seyogyanya tidak akan ditemukan minus modal pada bank tersebut. Namun kenyataan yang terjadi di lapangan, auditor Bank Indonesia justru menemukan minus tersebut. Hal ini tentu saja patut dipertanyakan keabsahannya, serta patut dikonfirmasi kebenaran pengecekan tersebut, apa benar terdapat minus modal jikalau perencanaan yang dilakukan Bank Century kala itu sudah baik. Tetapi, tentunya pihak Bank Indonesia tidak akan semudah itu memutuskan kalau tidak ada bukti-bukti yang relevan terkait Bank tersebut. Sasaran daripada manajemen risiko likuiditas itu sendiri adalah mengidentifikasi, mengukur, memantau, serta mengendalikan jalannya aktivitas kegiatan Bank. Masih dalam masalah minus modal tadi, dibuat pengandaian saja bahwa pihak Bank Century telah melakukan kegiatan manajemen risiko likuiditas. Pertanyaannya, kenapa masih terdapat minus modal kalau memang sudah melakukan hal tersebut? Seburuk-buruknya penerapan manajemen risiko likuiditas, apabila dilakukan dengan benar maka dampak negatif (apabila ada) yang akan ditimbulkan tidak akan terlalu besar. Jawaban yang relevan dari pertanyaan tersebut adalah karena proses pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas tidak dilakukan secara sistematis dan not  built   controloleh setiap unit kerja. Artinya, tidak ada koordinasi yang baik antara pihak atasan dengan bawahan terkait dengan pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas yang telah diterapkan. Mungkin saja ada faktor lain yang mempengaruhi mengapa Bank Century kala itu mengalami minus modal. Bisa saja karena sebagian besar uangnya telah dicuri, atau faktor-faktor lain di luar perkiran manusia.

Kasus : PERKEMBANGAN IPTEK

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di dunia ini sangat luar biasa, antara lain di bidang pertanian, industri, kesehatan, kemiliteran, dan informasi. Jenis teknologi yang terakhir yang disebut dengan Tripple-T Revolution yang terdiri dari revolusi transportasi, telekomunikasi, dan turisme. Bentuk revolusi inilah yang merupakan pendukung utama terjadinya globalisasi ekonomi. Baik dalam skala besar maupun kecil revolusi tersebut akan mempengaruhi perkembangan ekonomi besar maupun ekonomi rakyat, seperti koperasi dan usaha kecil menengah yang bergerak di sektor agribisnis.

Bentuk pengaruh dari Tripple-T Revolution antara lain:

1. Melalui revolusi telekomunikasi yang inklusif terjadi revolusi informasi, maka informasi tentang pasar dan teknologi baru akan mudah di terima dengan cepat oleh semua pelaku ekonomi.

2. Transfer teknologi dan antisipasi jenis komoditi apa saja yang layak dikembangkan juga bisa mendorong berkembangnya usaha ekonomi.

3. Revolusi tersebut diharapkan dapat mewujudkan keterpaduan wilayah pedesaan dan perkotaan dalam pemasaran berbagai produk (barang dan jasa) yang dibutuhkan oleh masyarakat kedua wilayah tersebut secara lebih efisien.

Namun yang perlu diperhatikan oleh sektor agribisnis, terutama yang berskala kecil dan menengah dengan aset sumber daya yang sedemikian rupa, adalah jenis teknologi yang akan digunakan. Pemilihan teknologi memerlukan pertimbangan kemampuan dan kegunaannya. Jangan sampai teknologi maju yang digunakan justru akan dapat menimbulkan distorsi ekonomi dan sosial, bahkan merusak lingkungan. Faktor utama yang perlu di pertimbangkan adalah kemampuan tenaga kerja (sumber daya manusia) yang pada umumnya di sektor agribisnis berskala kecil relatif masih rendah, di samping itu harga teknologi yang tidak terjangkau.

Misalnya, tanpa mengabaikan perkembangan iptek yang begitu cepat, dengan mempertimbangkan sumber daya manusia dan anggaran yang ada, maka teknologi yang digunakan hendaknya memiliki karakteristik sebagai berikut:

a. Dapat di operasionalkan dengan mudah, sekalipun oleh pengguna yang masih rendah taraf keterampilannya.

b. Sarana dan prasarana pendukung teknologi dapat disediakan dengan mudah dengan harga yang terjangkau.

c. Teknologi tertentu dapat dibuat dan diperbaiki di lokasi sendiri.

d. Mampu menciptakan efek ganda pada beragam sektor usaha baru.

Sementara itu, kompetensi sumber daya manusia perlu di daya gunakan agar merekan mampu menciptakan bisnis nasional bahkan internasional yang mampu bersaing. Hal itu perlu diwujudkan secara gradual melalui pelatihan, pemagangan bisnis, dan aktif dalam lokakarya serta pertemuan-pertemuan bisnis dan iptek.

( Sumber : Manajemen   Sumber   Daya  Manusia   Strategik,   Dr.   Ir.   Tb.   Sjafri  Mangkuprawiira,   Ghalia Indonesia Anggota  IKAPI )

Pembahasan dan solusi Kasus

Masalah yang dihadapi:

- SDM masyarakat yang kurang terampil.

-Kendala financial yang dihadapi masyarakat.

Penyebab permasalahan:

- Rendahnya tingkat SDM yang dimiliki oleh masyakat dan kurangnya pelatihan tenaga kerja dari pemerintah.

Penyelesaian:

-pemerintah harus lebih fokus meningkatkan ketrampilan kerja masyarakat.

-memperkenalkan tekhnologi agribisnis sehingga masyarakat mampu bersaing dalam skala nasional dan internasional.

- Memberikan subsidi pada tekhnologi agribisnis sehingga masyarakat bisa meningkatkan produktifitasnya.